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LIDERAZGO
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo
se
conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice
que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las
personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores
del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es
en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria),
la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de
pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto
ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal.
Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un
grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el
lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen
liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro
del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a
partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin
justificarse
ante
sus
seguidores.
Esta
clase
de
lder
apela
a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por
eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms
amplia libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los
pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que
se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el
liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a
sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y
estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado
estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las
empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones
que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en
la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se
1
Autoconci
encia
Definicin
Habilidad de reconocer y entender
sus emociones, estado de nimo e
impulsos, as como efecto en los
dems.
Distintivos
Contabilidad en s
mismo
Autoevaluacin
realista
Sentido del Humor
Autocrtico
Autocontro Habilidad para controlar o redirigir Confiabilidad
e
l
impulsos y estados de nimo. integridad
2
Motivacin
al Logro
Empata
Habilidade
s sociales
responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X).
b.
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un
estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o
malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes
dependiendo de la conducta del lder:
Si est ms preocupado por las personas
Si su mayor inters es la produccin
3.
Teora del Liderazgo Situacional:
Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las
caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para
adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:
La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando
hacer el trabajo).
La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta
o Baja.
La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de
madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
4
A. El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cundo y dnde realizar la tarea.
La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya
que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo
que deben hacer.
B. El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin
circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los
empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
C. El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de
facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados
saben pero no quieren asumir responsabilidades.
D. El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto
grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren
responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el
nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para
as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.
II.
Definiciones
5
Jefe: Persona que tiene poder o autoridad sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades
Lder: Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:
La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras queel lder es quien
que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por
miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene
autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern
aceptados por el resto de la organizacin.
Diferencias
JEFE
LIDER
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe masifica alas personas convirtindolas
en nmeros o fichas. El Lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como
personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto,
lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El Jefe dice, "vaya", el Lder "vayamos". El Lder promueve al grupo a travs del trabajo en
equipo, forma a otros Lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una
esperanza viva y una alegra contagiosa.
El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada
ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo
imposible.
III.
ellas, se han creado distintos grupos de trabajo, los cuales se clasifican de distintas maneras
pero siempre persiguen un mismo fin: tratar de tomar la mejor decisin para beneficio de la
organizacin.
Comits
Un comit es un conjunto de personas encargado como
grupo de un asunto y es uno de los recursos ms
comunes de las organizaciones. Aunque se les ha
criticado enormemente, cuando las reuniones de
comits son conducidas debidamente y sirven para el
propsito indicado, pueden resultar en mayor
motivacin, ms atinada solucin de problemas y
mayor produccin.
Cuatro etapas de los procesos grupales
Formacin: en donde los miembros se conocen entre
s.
Tormenta: se determina el objetivo de su accin conjunta y surgen conflictos.
Reglamentacin: el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.
Desempeo: el grupo se aplica a su tarea.
Comits de lnea y de staff
Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Si la autoridad de un
comit implica la toma de decisiones que afectaran a los empleados dado que stos sern
los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de comit de lnea con funciones
administrativas. Si su relacin de autoridad con un superior es de asesora, se trata entonces
de un comit staff.
Comits formales e informales
Los comits formales son parte de la estructura
organizacional,
con
deberes
y
autoridad
especficamente delegada. Cuando los comits se
organizan sin que se les delegue autoridad
especficamente, sino sencillamente para que realicen
actividades de anlisis grupal o de decisin grupal
sobre un problema en particular, se les considera
como informales.
Comits permanentes y temporales
Los comits formales son por lo general permanentes
y los comits temporales se forman cuando se realiza
el estudio de algn problema en especial por un
tiempo relativamente corto.
Ocho razones para la formacin de comits
1.
Deliberacin y criterios grupales: La discusin de ideas y el examen de un
asunto con la intervencin de todos los participantes. Los comits puede
contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.
2.
Temor al exceso de autoridad en una sola persona: La renuencia de un director
general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad sobre una
decisin, puede ser motivo del establecimiento de un comit.
3.
Representacin de grupos interesados: Cuando los ejecutivos enfrentan
8
4.
5.
6.
7.
8.
6.
7.
decisiones.
Se usan para sustituir al gerente
Hacer un estudio de investigacin
Son costosos en trminos de tiempo; pueden resultar en compromiso del tipo mnimo
comn denominador, en los que apenas si se salva lo esencial; pueden concluir a la
indecisin; pueden ser autodestructivos; pueden provocar la dispersin de la
responsabilidad, y, finalmente, pueden provocar situaciones en las que unas cuantas
personas impongan su voluntad sobre la mayora.
La operacin exitosa de comits y grupos debe seguir las siguientes pautas:
Autoridad:
Especificando la funcin del comit y poniendo lmites en cuanto asi accin y participacin
(autoridad)
9
Tamao:
Debe ser lo suficientemente grande para tomar en cuenta diversos puntos de vista pero no tan
grande para provocar la indecisin
La complejidad de las interrelaciones aumenta en grado conforme el tamao del grupo
Membresa.
Los miembros de un comit deben representar intereses, ser capaces de trabajar en grupo, de comunicarse
etc. pero tambin deben tener determinado poder.
Asunto.
Hay situaciones que necesitan de un especialista en el caso de determinados problemas tcnicos.
Y otros en los que el comit es adecuado para tomar accin.
Presidente.
Un comit necesita un presidente que evite desperdicios, deficiencias en la planeacin de
reuniones, que los resultados de las investigaciones concernientes estn listos, tomar decisiones
(propuestas), establecer el tono de las reuniones, integrar ideas e impedir que el anlisis de
desvi.
Minutas.
Se comunica oralmente en una reunin sin embargo hasta las decisiones finales pueden ser interpretadas de
distinta manera en ocasiones es por eso que los documentos escritos con la informacin explicita son
necesarios.
Rentabilidad.
El comit vale lo que aporta?
Un comit es un tipo de grupo que son dos o ms personas que actan de forma interdependiente y
unificada hacia la consecucin de metas comunes
Caractersticas de los grupos.
1. Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un
producto nuevo.
2. Habitualmente requieren interaccin y comunicacin entre sus miembros, es imposible coordinar los
esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicacin.
3. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo, en un grupo de producto hay varios
individuos responsables de disearlo, producirlo, venderlo distribuirlo (por supuesto que las
funciones estn en cierto tipo de relacin para lograr la tarea del grupo).
4. As siempre los grupos forman parte de uno mayor (un grupo de producto puede
pertenecer a una divisin de productos que elabora muchos artculos de naturaleza similar), y
los grupos grandes tambin pueden estar formados por subgrupo, es decir, dentro del de
produccin puede haber un subgrupo que se especializa de manera exclusiva a la venta.
5. Los grupos interactan con otros grupos, esto es, el del punto A puede cooperar con el del
punto B en la distribucin de sus resultados.
Un grupo desarrolla normas que son el comportamiento esperado de los miembros del grupo. Los
grupos de enfoque o grupos focales se utilizan para la investigacin de mercado, evalan
aspectos gerenciales dentro de una organizacin, y su xito depende de que tan claro este su
objetivo, y la planificacin de su funcionamiento se basa en la seleccin delos participantes,
la planificacin de la gua de discusin, la facilitacin durante la reunin, el anlisis de
la discusin generada y la comunicacin de la informacin recogida.
Funciones y ventajas de los grupos:
1. Poder para cambiar el comportamiento, las actitudes y los valores, y para disciplinar a los
miembros.
10
2.
3.
4.
5.
6.
IV.
Grupo de enfoque
Determine su propsito
Escoja su audiencia
el
consenso
comn.
del
tipo
Distribuidas
colaborativas.
En este caso se busca la co-creacin. A diferencia de los modelos anteriores, aqu no existe
un planificacin o metas pre-establecidas, ms bien un marco de referencia con propsitos
y valores muy claros en el equipo de trabajo. Las o los articuladoras/es definen
metodologas o prcticas a travs de tecnologas sociales participativas para abrir
conversaciones y definir planes y marcos de accin general y especficos. Los proceso de
decisin son mucho ms auto-organizados y resultan ser construidos desde las bases
colaborativas
del
equipo
de
trabajo.
Esta forma de gestin distribuida, resulta de gran impacto cuando un grupo de trabajo busca
tener un sistema de gestin basado en la colaboracin, pero tambin en la construccin de
confianzas y creatividad, necesita de liderazgos y personas proactivas que compartan sus
conocimientos, experiencias, generen relaciones humanas fructferas y busquen el
desarrollo
de
un
valor
con
impacto
econmico
y
social.
Generalmente se considera este tipo de gestin cuando el equipo de trabajo navega en entre
el caos y el orden del proceso cardico, buscando fortalecer los procesos de autoorganizacin.
Este tipo de gestin se asocia mucho a estructuras organizacionales ms distribuidas.
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V.
Bibliografa
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VI.
Preguntas
1. Es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda
a. LIDER
b. LIDERAZGO
c. GRUPO
d. EMPLEADOR
2. Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos,
as como efecto en los dems
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONCIENCIA
d. MOTIVACIN AL LOGRO
3. Teora X y Teora Y concepto
a. Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante
son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,
actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
b. Se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la
conducta del lder
c. Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en
relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
d. Ninguna de las anteriores
4. Habilidad para entender las reacciones emocionales de los dems.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
5. Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo. Propensin a
eliminar los juicios, pensar antes de actuar.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
6. Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones. Habilidades para
encontrar un espacio comn y construir simpata
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a.
b.
c.
d.
EMPATA
HABILIDADES SOCIALES
AUTOCONTROL
MOTIVACIN AL LOGRO
7. Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el status.
Propensin a lograr metas, con energa y persistencia.
a. EMPATA
b. HABILIDADES SOCIALES
c. AUTOCONTROL
d. MOTIVACIN AL LOGRO
8. Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc.,
a. Teoras de los rasgos o caractersticas personales
b. Teoras del comportamiento de la persona
c. Teora de la Malla Gerencial
d. Teora del Liderazgo Situacional
9. Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la
comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el
nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben
realizar la tarea.
a. El lder Instructor
b. El lder Persuasivo
c. El lder Participativo
d. El lder que delega
10. Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados
poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que
pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo
a. El lder Instructor
b. El lder Persuasivo
c. El lder Participativo
d. El lder que delega
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