Guia Excelencia 2010

Equipo Tcnico del Departamento de Calidad de los Servicios de la AEVAL.
Leonardo Aragn Marn

Luis Miguel Palomares Martn
Mara Jess Jimnez de Diego
Joaqun Ruiz Lpez
Octubre 2010
Edita: Ministerio de la Presidencia
Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios.
Catlogo General de Publicaciones Oficiales: http://www.060.es
NIPO: 012-10-016-0
Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios
GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Premio a la Excelencia en la Gestin Pblica
Ministerio de la Presidencia
NDICE
Pgina
1. Introduccin .............................................................................................. 4
2. Elaboracin de la memoria: cuestiones preliminares ...................................... 5
3. Elaboracin de la memoria: aspectos generales ............................................ 8
4. Elaboracin de la memoria: El esquema Lgico REDER ... 14
5. Elaboracin de la memoria: Criterios Agentes 1 al 5..... 18
6. Elaboracin de la memoria: Criterios Resultados 6 al 9 ................................ 22
7. Visita a la organizacin .26
ANEXO.
Modelo EFQM de Excelencia 2003..................... 29
Cuadro REDER. Agentes Facilitadores.53
Cuadro REDER. Resultados.. 54
Modelo EFQM de Excelencia 2010...................... 55
Cuadro REDER. Agentes Facilitadores....73
Cuadro REDER. Resultados.. 74

1. INTRODUCCIN
La finalidad de este documento es ayudar a la elaboracin de la memoria a las
organizaciones que hayan decidido presentarse al Premio a la Excelencia en la Gestin
Pblica 2010, convocado por el Ministerio de la Presidencia por Orden PRE/2751/2010, de
7 de octubre (BOE de 27 de octubre) y gestionado por la Agencia Estatal de Evaluacin de
las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL).
La convocatoria y sus bases se encuentran en la pgina web de la AEVAL www.aeval.es
Se puede solicitar cualquier otra informacin que se precise referente a esta convocatoria
a travs del correo electrnico calidad.premios@aeval.es.
El contenido de este documento, excepto su Anexo, no es de carcter prescriptivo, por lo
que puede interpretarse y adaptarse a las peculiaridades y necesidades de cada
organizacin pblica.
Con este documento se trata de que todo rgano, organismo y unidad administrativa de la
Administracin General del Estado, de las administraciones de las Comunidades
Autnomas, de la Administracin Local y de las ciudades de Ceuta y Melilla, as como otros
entes de derecho pblico, cualesquiera que sean su rango, tamao y actividades, disponga
de una gua orientativa que le facilite la labor de redaccin de la memoria descriptiva a la
que se refieren las bases de la convocatoria.

2. ELABORACIN DE LA MEMORIA: CUESTIONES PRELIMINARES

2.1. Comunicar la decisin
El primer paso despus de decidir que la organizacin se presentar al Premio es
comunicarlo a todo el personal implicado, por lo que debe valorarse el alcance de la
informacin y la forma de hacerlo.
La decisin de elaborar la memoria para concurrir al Premio lgicamente despertar
expectativas, por lo que resulta necesario clarificar los objetivos de la presentacin y, en
especial, su incardinacin en un proceso ms amplio de autoevaluacin y mejora continua.
La autoevaluacin, necesaria para la elaboracin de la memoria, conducir a conocer
todos los aspectos que integran la gestin de la organizacin. Por lo tanto, una
comunicacin adecuada acerca de lo que se espera de las personas de la organizacin y
de cada uno de los colaboradores facilitar la obtencin de las pruebas o evidencias que
deber reflejar la memoria.
2.2. Liderar y delegar eficazmente
Los directivos deben convertirse en lderes y promotores de la iniciativa. En este sentido,
para coordinar e impulsar las actividades que hayan de reflejarse en la memoria, deber
nombrarse un responsable que dependa o reporte directamente al titular de la
organizacin de que se trate (Presidente, Director General, Subdirector General,
Subdelegado del Gobierno, Director Provincial, etc.).
Para asegurar que a estas actividades se les da la prioridad necesaria, se constituir un
equipo de promotores formado por directivos o cuadros de la organizacin, ya que su
participacin allanar las dificultades que puedan producirse.
Dentro del marco temporal establecido por la Orden de convocatoria, hay que fijar plazos
realistas para adaptar el esfuerzo a las actividades propias de la organizacin.
Debe, asimismo, establecerse un plan de recogida de la informacin necesaria para la
elaboracin de la memoria, asignando responsabilidades y plazos de entrega de la citada
informacin al equipo encargado de la elaboracin. Se definirn los criterios de seleccin
de la informacin, teniendo en cuenta las mejores prcticas constatadas, los datos que
evidencien innovacin, creatividad y progreso, los elementos ms representativos de la
cultura organizativa, as como las mediciones y resultados ms relevantes.

El responsable global no tiene por qu ser necesariamente quien redacte la memoria, pero
el hecho de asignar ambas funciones a una misma persona supone un ejercicio de
coherencia que favorecer la confeccin de un documento que exprese fielmente el estado
de situacin de su organizacin con respecto al Modelo EFQM de Excelencia en su
adaptacin a la Administracin Pblica. La memoria debe describir lo que se hace en una
organizacin de tal manera que las personas que trabajan en ella se reconozcan
plenamente en lo relatado. La memoria debe mostrar una imagen fiel de la organizacin.
El esquema descrito est pensado para la organizacin que se presenta por primera vez a
la convocatoria del Premio. Si la organizacin ya ha concurrido a procesos anlogos o a
anteriores ediciones del Premio, lo lgico es que las funciones indicadas las desempee el
responsable de calidad de la organizacin o, en su defecto, el directivo que, por su perfil y
cometido, se estime ms adecuado para ello.
En cualquier caso, si una organizacin decide realizar el esfuerzo serio que supone
presentarse al Premio, el directivo mximo deber estar visiblemente involucrado en la
iniciativa. l mismo, o quien le siga en el orden jerrquico, deber actuar con
conocimiento pleno del procedimiento, coordinar, alentar al equipo y establecer los
mecanismos de seguimiento y apoyo.
2.3. Tener la formacin adecuada en autoevaluacin y en el Modelo de la EFQM.
Un factor clave para obtener los mximos beneficios y mejoras que reporta el esfuerzo de
concurrir al Premio es contar con una formacin apropiada en autoevaluacin.
La mejor forma de garantizar una aplicacin efectiva de la autoevaluacin consiste en que
alguna/s persona/s de la organizacin, de manera especial los directivos, se hayan
formado en autoevaluacin y en la aplicacin del Modelo EFQM de Excelencia. Esta gua
puede servir de complemento a tal formacin; una lectura detenida del presente
documento permitir desarrollar eficazmente la autoevaluacin de la organizacin, as
como elaborar una memoria adecuada a las exigencias del Premio a la Excelencia.
Utilizar el Modelo EFQM de Excelencia resulta imprescindible para la elaboracin de la
memoria. El Modelo EFQM de Excelencia en su adaptacin a la Administracin Pblica
(versin 2003) y el Modelo EFQM 2010, se incluyen en el Anexo I de este documento. Se
puede encontrar en el apartado Calidad de los Servicios de la pgina web de la Agencia
http://www.aeval.es/.
Resumen de sugerencias en el apartado:
Comunicar el proyecto a la organizacin.

Designar un responsable global del proyecto, de la redaccin del mismo y un
equipo de promotores.

Fijar un calendario y plazos realistas.

Asegurarse de la formacin en el Modelo de la EFQM de los que colaboran en la
elaboracin de la memoria.
Recurrir al Modelo EFQM de Excelencia en su adaptacin a la Administracin
Pblica (versin 2003) o EFQM 2010, que se incluyen en el Anexo I, que se
encuentra en el apartado Calidad de los Servicios de la pgina web de la Agencia
http://www.aeval.es.
Consultar esta gua de apoyo.

3. ELABORACIN DE LA MEMORIA: ASPECTOS GENERALES

3.1. Seguir las instrucciones de la convocatoria
Deben seguirse cuidadosamente las prescripciones contenidas en las bases de la
convocatoria del Premio, estudiar los requisitos y procedimiento para presentarse, as
como el resto de indicaciones. Todo est en la pgina web de la AEVAL
http://www.aeval.es.
Tener muy en cuenta todas las especificaciones sobre la memoria contenidas en el anexo
1.2 de las bases referidas al Premio a la Excelencia en la Gestin Pblica 2010, que indican
el nmero de pginas de cada una de las partes de la misma, la configuracin, el soporte
y lugar de presentacin.
En la memoria podr hacerse referencia a la disponibilidad de informacin complementaria
que evidencie lo expresado en el texto, a la que se posibilitar su acceso, si la AEVAL
acuerda que se visite el rgano u organismo de que se trate.
3.2. Presentar la organizacin
Redactar un captulo de presentacin de la organizacin (mximo cuatro pginas) que
contenga una visin de conjunto de la misma. Con l se proporcionar a los evaluadores
una imagen lo ms completa y realista de la organizacin y de las partes que la integran.
Se aportarn datos sobre el nmero de empleados, los servicios que se prestan, los
volmenes de gestin, etc. Se describirn las funciones y competencias de los distintos
grupos, las relaciones o conexiones con otras organizaciones. Se subrayarn los hitos
histricos ms significativos y la importancia dada a la calidad en la gestin.
La presentacin introductoria debe redactarse partiendo de la base de que los evaluadores
no necesariamente tienen un conocimiento previo de la organizacin, ni de su sector de
actividad.
Si se incluye un organigrama, debe hacerse para enriquecer la informacin, no
simplemente para ilustrar o repetir lo dicho. Este captulo no debe enfocarse como una
idea adicional o accesoria, sino como una informacin que muestra el enfoque y los
esfuerzos de la organizacin con respecto a la excelencia y la mejora.
Sobre la extensin de este apartado tener en cuenta lo que se indica en el anexo 1.2 de la
convocatoria.

3.3. Consultar el Modelo y el esquema lgico REDER

Tal como se ha indicado en el apartado 2.3 de este documento, han de tenerse en cuenta
el Modelo EFQM de Excelencia en su adaptacin a la Administracin Pblica (versin
2003), o bien el Modelo EFQM 2010, mientras se est redactando la memoria. Dichos
contenidos prescriptitos del Modelo: criterios, subcriterios, sus elementos y los distintos
aspectos del esquema lgico REDER, figuran en el Anexo I de este documento. Son los
documentos que los evaluadores del Premio manejarn cuando estn valorando las
candidaturas. Una vez finalizada la redaccin de un subcriterio o criterio, es conveniente
comparar lo escrito con lo indicado en el Modelo.
3.4. Comenzar el anlisis de la realidad de la organizacin desde los elementos
o reas del Modelo.
Para cada subcriterio del Modelo se proponen unos elementos o reas de diagnstico a
considerar, encabezadas por una frase del siguiente tenor: En este subcriterio se puede
incluir qu se hace en la organizacin para...o, en el Modelo 2010, Las organizaciones
excelentes, en la prctica:. Esto significa que se trata de atributos que deben tenerse en
consideracin de forma muy cuidadosa y como referencia para iniciar desde ellas el
anlisis de la organizacin. Si alguna de estas reas o elementos no son aplicables en una
organizacin determinada, debe aportarse una explicacin al respecto para evitar que los
evaluadores de la memoria interpreten que no se ha tenido en cuenta y, en consecuencia,
la siten como un rea de mejora.
3.5. Precisar y cuidar el lenguaje
Utilizar frases cortas y claras. Evitar las generalidades, particularmente el uso de
expresiones como todos, cada uno o de frases vagas e imprecisas. As, por ejemplo, es
descriptiva y se detecta un esfuerzo de precisin en una frase como la siguiente: En
2004, los 11 jefes de unidad evaluaron el desempeo del 85% de los empleados,
superando el 79% del ao anterior. Pero no ocurre lo mismo en sta: Los jefes de
unidad llevan a cabo una evaluacin anual de la actuacin de sus subordinados.
Que prime lo sustantivo sobre lo adjetivo, y aunque se pueden adjetivar las afirmaciones,
deben ofrecerse los datos sustantivos que justifiquen el calificativo. As, en lugar de
escribir meramente: El Director apoya enormemente..., debe especificarse en qu forma
lo hace y si su actividad tambin es revisada en lo referido a la aportacin de mejoras.
Evitar el uso excesivo de trminos del argot de calidad, as como las expresiones
burocrticas y la jerga especfica del correspondiente sector administrativo.
Incluir un anexo que contenga la relacin de siglas empleadas.

3.6. Mostrar hechos y datos

Todas las afirmaciones de la memoria deben apoyarse en hechos y datos especficos.
Asimismo, poner de manifiesto lo que se hace en trminos cuantitativos. Es preciso
tambin mostrar cmo la utilizacin y comparacin de datos, sirven como referentes e
indicadores para comprender los problemas y tendencias subyacentes en la organizacin y
para plantear las mejoras. Los llamados hechos apoyados en datos son obviamente
necesarios, pero tambin lo son aquellos otros que evalan la percepcin de los clientes o
el anlisis de intangibles estratgicos.
Evaluar la percepcin es una seal clara de estar inmerso en la cultura de la calidad. Una
prueba anecdtica nunca puede sustituir a una evidencia sistemticamente desarrollada,
limitndose su valor a aportar visiones complementarias que refuercen la presentacin de
hechos y cifras.
3.7. Presentar comparaciones
Siempre que sea posible, deben proporcionarse referencias comparativas, tanto para los
Criterios Agentes Facilitadores y, sobre todo, para los Criterios Resultados. Esas
comparaciones no tienen necesariamente que hacerse con respecto a unidades anlogas o
del mismo sector administrativo. Tratndose de anlisis de procesos, el hallazgo de la
mejor prctica para emular puede darse con frecuencia en sectores completamente
distintos. Por ejemplo, una oficina de empleo puede haber encontrado solucin a las
colas ante sus ventanillas estudiando cmo ha resuelto el problema del tiempo de espera
y la gestin de colas una administracin tributaria, el servicio de matriculacin de una
universidad o, incluso, una compaa de seguros privada.
3.8. Usar clara y eficazmente los grficos
Deben disearse con el fin de que permitan visualizar datos de forma independiente o
correlacionada. Esto ahorrar espacio. Asegurarse de que contienen los datos pertinentes
en relacin con el criterio o subcriterio al que quieren servir de prueba.
El texto debe utilizarse para exponer qu relevancia tienen los datos del grfico o qu
conclusiones pueden extraerse de los mismos, no para reproducir literalmente la misma
informacin. As, en vez de escribir ...como puede apreciarse en el grfico, los retrasos en
la resolucin de expedientes supusieron un 10 % en 2002, un 8 % en 2003 y un 5 % en
2004, podra indicarse lo que se ha hecho para conseguir mejorar los resultados, los
objetivos marcados y esbozar, si est estimada, la tendencia en esa actividad, o subrayar
el por qu de los cambios entre los distintos grficos. Por ejemplo, podra decirse: En

10
2004, nuestro servicio de tramitacin inici un proyecto de mejora que ha disminuido en

un 50 % los retrasos, y que concluir en 2007 con el objetivo de reducir los retrasos en la
resolucin al 2%.
Un grfico es un soporte de comunicacin, por lo que debe asegurarse que una tercera
persona, no informada en la materia, pueda comprender el mensaje que se pretende
transmitir sin necesidad de que alguien se lo explique. El diseo del grfico debe
simplificarse al mximo y su tamao no debera ocupar ms de un cuarto de pgina,
siempre que sea inteligible.
3.9. Utilizar referencias cruzadas entre criterios y subcriterios
Con el fin de minimizar las reiteraciones, deben hacerse referencias cruzadas entre los
criterios y subcriterios de la memoria. A veces, una misma prueba o evidencia acredita dos
o ms acciones desarrolladas en distintas reas o justifica el cumplimiento de lo enunciado
en criterios y subcriterios ubicados en distintas partes del Modelo. Comprubese que se
realizan las referencias estrictamente necesarias para que la misma evidencia pueda ser
tenida en cuenta en los distintos apartados de la memoria en que aparezca.
La utilizacin continua de estas referencias a lo largo de la memoria, puede complicar en
exceso su lectura.
3.10. Distribuir adecuadamente los apartados de la memoria
Procurar una distribucin equilibrada de las diferentes partes de la memoria. Para ello
cabe establecer la misma proporcin relativa que el Modelo, en sus versiones 2003
2010, atribuye a cada criterio. En este sentido, y a modo de sugerencia, si el criterio
Liderazgo tiene una ponderacin del 10 % sobre el total de puntos posibles, igual o similar
espacio debera ocupar en la memoria, esto es, 7/8 pginas de las 70, en las que se va a
realizar la descripcin de lo realizado segn los 9 criterios del modelo.
Es recomendable un gran esfuerzo de sntesis, ya que la extensin es limitada.
3.11. Tener en cuenta a los lectores de la memoria
Mientras se redacta la memoria hay que pensar en los destinatarios. Se debe incluir entre
ellos tanto a los evaluadores y miembros del jurado, como a las personas de la propia
organizacin, clientes u otros interesados, que eventualmente accedern al documento, en
su totalidad o en la parte que les afecte.

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La primera opinin que se formar un evaluador sobre la organizacin ser a partir de la

memoria. El documento no necesita ser espectacular. Pero un informe poco atractivo,
confuso o con errores no ayuda a una opinin positiva sobre la organizacin.
No debe asumirse, en ningn caso, que los evaluadores van a dar por supuesto aspectos
que para la organizacin resultan evidentes y que no aparecen en la memoria, de ah que
sea preciso narrar todo aquello que se quiere que sea tenido en cuenta.
Es necesario que la informacin contenida en la memoria sea completa y est
adecuadamente clasificada, aunque se indique que se podr aportar informacin
complementaria para corroborar de manera ms evidente los datos y hechos indicados. En
caso de que la AEVAL decida que se visite la organizacin, durante la misma podr
examinarse con detalle el conjunto de datos y evidencias que estn en su poder.
3.12. Prever un tiempo para la revisin, una vez finalizada la redaccin
Al planificar el proceso de redaccin de la memoria, debe asegurarse un tiempo para
poder realizar una revisin de la misma. Esta revisin debera llevarse a cabo por el equipo
directivo, apoyado por todas las personas que hayan contribuido de manera significativa a
su elaboracin. Ahora bien, puede ser conveniente que en la revisin participe tambin
alguna persona completamente ajena al proyecto y que conozca bien el Modelo de la
EFQM.
Este perodo de revisin debe incluir el tiempo necesario para el debate en grupo y para
reescribir la memoria. Unas dos semanas pueden ser suficientes. En todo caso, hay que
organizar eficazmente las reuniones recordando que su objetivo es detectar los puntos
dbiles del documento para mejorarlos. En consecuencia, slo hay que comprobar lo ya
escrito, no plantear nuevos temas.
Los aspectos a verificar durante la revisin de la memoria son, en lneas generales:
Que la memoria cumpla todos los requisitos formales establecidos en la

convocatoria del Premio (anexo 1.2).
Que se han cumplimentado todos los criterios y subcriterios.
Que se han tenido en cuenta los distintos elementos de los cuadros REDER.
Que los ttulos de los encabezados de los criterios y la denominacin de los
subcriterios coinciden exactamente con los definidos por el Modelo EFQM en su
adaptacin a la Administracin Pblica (versin 2003) o EFQM 2010
Que las informaciones aportadas se han incluido en los subcriterios a los que
corresponden.
Que estn bien hechas las referencias cruzadas y no son excesivas.
Que no hay datos contradictorios.
Que no existan prrafos repetidos innecesariamente, ni informacin redundante.

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Que no se facilitan datos diferentes para una misma medicin en el mismo periodo.
Resumen de sugerencias en el apartado:
Tener en cuenta todos los aspectos formales: nmero de pginas, la fuente de

texto a utilizar, el tipo de grficos, etc.
Distribuir el espacio de la memoria, teniendo en cuenta la proporcin relativa que
el Modelo atribuye a cada criterio. Por otro lado, dividir el texto de cada una de las
pginas en dos columnas suele facilitar la insercin de tablas y grficos y optimiza
el espacio disponible.
Definir de antemano la sistemtica general de recogida de informacin, de
plasmacin de la misma y de redaccin de la memoria, con el objetivo de crear un
documento cuya lectura no resulte confusa ni tediosa.
Evitar generalidades en la redaccin. Explicar ms con sustantivos que con
adjetivos.
No utilizar excesivamente la jerga propia de la organizacin.
Utilizar eficazmente grficos ilustrativos, identificados adecuadamente, que eviten
la monotona de lectura del texto.
Tener siempre en cuenta el Modelo y especficamente el esquema lgico REDER
Aportar mediciones.
Proporcionar comparaciones.
Consignar referencias cruzadas entre apartados y secciones (criterios y subcriterios
del Modelo).
Situarse en el lugar de los que van a leer y evaluar la memoria.
Prever en el calendario de trabajo tiempo suficiente para la revisin y correccin de
la memoria una vez finalizada.

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4. ELABORACIN DE LA MEMORIA: EL ESQUEMA LGICO REDER

Adems del contenido de cada uno de los elementos de los subcriterios del Modelo, en el
momento de realizar la autoevaluacin y proceder a la redaccin de la memoria, se deben
tener en cuenta los distintos elementos de los cuadros REDER (que son las siglas de
Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin), realizar el cruce de unos y otros
y sealar, teniendo en cuenta ambos, la realidad de la organizacin. Los cuadros del
esquema REDER se encuentran al final del anexo I de este documento.
El esquema REDER condensa la metodologa de evaluacin del Premio a la Excelencia en
la Gestin Pblica y refleja los requisitos del Modelo EFQM de Excelencia.
Al comparar los elementos de la lgica REDER, tanto los que se refieren a los criterios
Agentes Facilitadores como los que se refieren a los criterios Resultados, con la
realidad, los hechos y los datos de la organizacin, se posibilita narrar la situacin de la
misma. Conviene tener en cuenta que los evaluadores de la memoria realizarn ese
ejercicio cuando valoren tanto cualitativa como cuantitativamente la misma.
La lgica REDER reproduce el ciclo PDCA, porque establece que una organizacin
necesita:
4.1.
Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la
organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as
como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin.
Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos, tanto actualmente
como en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin
completa.
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de
los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
Finalmente, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras
que sean necesarias.
Criterios Agentes-Facilitadores
Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la
organizacin hace y la forma en que lo hace.
Enfoque. El enfoque abarca lo que una organizacin planifica hacer y las razones para
ello. Los conceptos Slidamente fundamentado e Integrado se refieren al grado de
excelencia del enfoque presentado.

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Slidamente fundamentado. Esta expresin cubre hasta qu punto el enfoque:
Tiene una lgica clara centrada en las necesidades actuales y futuras de la

organizacin
Se hace realidad a travs de un proceso o procesos bien definidos y desarrollados; y
Tiene una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters.
Adems, los enfoques deben estar integrados, lo que significa que se basan claramente en
la poltica y estrategia y estn vinculados entre s, cuando procede.
Despliegue. En el despliegue se muestra hasta dnde una organizacin implanta
sistemticamente el enfoque. En una organizacin excelente, el enfoque est implantado
en las reas relevantes de un modo sistemtico, lo que significa que est bien planificada
la implantacin y se realiza de modo adecuado para el propio enfoque y para la
organizacin.
Evaluacin y Revisin. Se aborda aqu lo que hace una organizacin para revisar y
mejorar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organizacin excelente, el
enfoque y su despliegue sern objeto de medicin peridica y se realizarn actividades de
aprendizaje, emplendose el resultado de ambos aspectos para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar mejoras.
Los conceptos Medicin, Aprendizaje y Mejora son atributos de la excelencia de la
evaluacin y revisin del enfoque descrito.
Medicin: hay que mostrar hasta qu punto se mide peridicamente el enfoque, su

despliegue y los resultados que logra. Las medidas utilizadas se deben mostrar
normalmente en los subcriterios Resultados.
Aprendizaje: hay que mostrar hasta qu punto se realizan actividades tales como las de
benchmarking, las evaluaciones de rendimiento y los anlisis para identificar y compartir
las mejores prcticas, as como las oportunidades de mejora.
Mejora. Un resultado clave de la Evaluacin y Revisin son las acciones de mejora para
consolidar los puntos fuertes y mejorar los puntos dbiles que se han identificado. Al
mostrar la mejora hay que sealar hasta qu punto las medidas y la informacin
proveniente de las actividades relacionadas con el aprendizaje y la creatividad se analizan
y utilizan para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras. Las
mejoras deberan reflejar el pensamiento innovador, cuando sea apropiado.
4.2.
Criterios Resultados
En los criterios resultados se describen los logros que ha alcanzado una organizacin. En
una organizacin excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen

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rendimiento sostenido, se establecen objetivos adecuados, y se alcanzan o superan. El

rendimiento se compara, asimismo, con la media del sector, con el mejor del sector o con
organizaciones de otros sectores de actividad. Se explica la relacin entre las causas y los
efectos; es decir, entre los enfoques adoptados y los resultados logrados. Adems, se
indica si el mbito de aplicacin de los resultados aborda las reas relevantes. Por ltimo
se indica si los resultados se segmentan, por ejemplo por clientes o departamentos,
cuando ello contribuye a que se entiendan e identifiquen las oportunidades de mejora.
Tendencias. Se detectan analizando los datos recogidos a lo largo del tiempo y referidos
a una misma variable o elemento. La comparacin de los datos obtenidos en esos diversos
momentos mostrar que una tendencia es positiva, cuando muestre una mejora general a
lo largo del tiempo. As la serie 6, 10, 9, 12, 11, 14 podra constituir una tendencia
positiva. Los resultados en algunos elementos pueden, por supuesto, ser ya buenos al
comienzo de la serie temporal. En estos casos, la organizacin buscar mantener en el
tiempo los buenos resultados ya alcanzados.
Objetivos. Se refieren a los propios objetivos internos de la organizacin. Para cada
tendencia de resultados que se presenta, se deben especificar los respectivos objetivos
internos, tambin en forma de tendencia a lo largo del tiempo.
La informacin sobre objetivos que se presente en los criterios Resultados debera incluir
las razones para establecer esos objetivos y no otros, con vistas a su valoracin por el
evaluador. Tambin debera ser posible vincular los objetivos a los criterios Agentes
Facilitadores. Como ejemplo, podran citarse las referencias al criterio Poltica y Estrategia.
Una comparacin favorable con los resultados fijados como objetivos significa
normalmente que la tendencia de los objetivos que se presentan es positiva.
Comparaciones. Hay que comparar a la organizacin con organizaciones externas, con la
media de las organizaciones del mismo mbito o con aquellas reconocidas como las
mejores. Los resultados de estas ltimas son los mejores que se logran dentro de
cualquier mbito o sector en una determinada actividad objeto de comparacin. Tales
organizaciones, por supuesto, pueden pertenecer a un sector administrativo o econmico
distinto al de la organizacin evaluada. Si sta tiene un campo de actuacin nacional, la
organizacin considerada como la mejor tambin debe ser de alcance nacional. Si la
organizacin evaluada tuviera, en su caso, proyeccin internacional, debe buscar las
comparaciones mejores en un mbito equivalente.
Causas. Hay que mostrar si los resultados son consecuencia de un enfoque o enfoques
especficos de los Agentes Facilitadores. El anlisis de causas representa, en ltima
instancia, el anlisis final sobre la excelencia de los resultados. La vinculacin de los
resultados a los agentes facilitadores permitir tener un punto de vista objetivo sobre la
existencia de una relacin causa-efecto y un funcionamiento coherente y eficaz en la
organizacin.

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mbito de aplicacin. A travs de este atributo se analiza en cuntas reas se obtienen

resultados y hasta qu punto los resultados abarcan las reas relevantes. Los resultados
necesitan estar segmentados, por ejemplo, por grupos de servicios, productos, nivel de los
empleados, etc. Asimismo, es necesario presentar los resultados para todas las
localizaciones o unidades organizativas que se encuentren dentro de los lmites de la
evaluacin.
Para terminar de evaluar el mbito de aplicacin de los resultados se necesita tener una
visin holstica de la organizacin evaluada. Por tanto, deben mostrarse claramente los
vnculos entre los resultados y los enfoques descritos en los criterios agentes facilitadores.
Esto conllevar una buena valoracin en el atributo mbito de aplicacin.

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5. ELABORACIN DE LA MEMORIA: LOS CRITERIOS AGENTES

FACILITADORES. Criterios 1 al 5
5.1. Hacer patente el mtodo de trabajo
Mostrar la existencia de un mtodo de trabajo sistemtico y soportado en la previsin.
Describir los procedimientos y aportar ejemplos de cmo se han enfocado, desplegado,
evaluado y revisado los elementos de cada uno de los subcriterios.
En este sentido, al redactar, puede hacerse una afirmacin general del tenor Se
identifican las necesidades de los interesados por diversas vas, y a continuacin
consignar algunos ejemplos detallados de cmo se hace.
5.2. Documentar evidencias
Es importante documentar tanto la forma de trabajar como el despliegue realizado en la
organizacin. Los evaluadores no presumirn sin ms que se utiliza ampliamente en toda
la organizacin una buena forma de trabajo si no ven explicado cmo se aplica, ni las
evidencias que lo apoyan. Deben presentarse pruebas de cmo se organiza esa forma de
trabajo horizontal, vertical y territorialmente, si procede.
Debern presentarse evidencias que permitan comprobar que la metodologa de la
organizacin est aplicada en un porcentaje determinado de su potencial, indicando todas
las reas de actividad importantes (Criterio de evaluacin del esquema REDER). La falta
de evidencias que prueben el grado de penetracin y utilizacin sistemtica de mtodos
de trabajo, as como su evaluacin y revisin, constituye uno de los obstculos para
obtener una buena valoracin.
5.3. Documentar revisiones
Hay que facilitar documentacin sobre los ciclos de revisin. Debern evidenciarse las
mejoras logradas gracias a la evaluacin y revisin de la forma de trabajar. Debe
describirse qu se ha revisado, quin lo ha hecho y con qu frecuencia se realizan esas
revisiones e indicar los documentos de la organizacin en los que queda constancia de
esos datos.
La cuantificacin de las mejoras aparecer en los Criterios Resultados, por ello hay que
orientar al evaluador (recurdense las referencias cruzadas) hacia la evidencia objetiva,
que se encontrar en la segunda parte de la memoria (Criterios Resultados).

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Los evaluadores querrn verificar que las revisiones llevan a introducir cambios para la
mejora de la gestin global de la organizacin y tomarn estas referencias en todos los
Criterios Agentes (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, etc.).
5.4. Mostrar la conexin entre Agentes Facilitadores y Resultados
Debe demostrarse la conexin entre Agentes Facilitadores y Resultados. Por ejemplo, si se
trata sobre el sistema o procedimiento de gestin de inventarios en el Criterio 4 (Alianzas
y Recursos), tambin se debern cuantificar y reflejar las aportaciones hechas por las
mejoras introducidas bajo el Criterio 9 (Resultados clave). Del mismo modo, habr una
conexin directa entre las actividades concretas del Criterio 3 (Personas) y los resultados
especficos del Criterio 7 (Resultados en las personas).
Igualmente se deber demostrar el proceso inverso: cmo del anlisis de los datos
obtenidos en Resultados se han introducido cambios en los Agentes Facilitadores.
La interaccin que se consiga demostrar a travs de la conexin entre Agentes
Facilitadores y Resultados es una evidencia que seala al evaluador la eficacia del sistema
de gestin.
5.5. Fallos ms comunes
Centrar la descripcin de los criterios Agentes Facilitadores en el qu y no, adems,

en el cmo.
No explicar el por qu, ni la metodologa que subyace en el enfoque y cmo se
aborda sta en la organizacin.
Describir a la organizacin con narraciones excesivas y con escasa utilizacin de
grficos, esquemas o tablas, que resuman todos los elementos del proceso de gestin
Facilitar escasas evidencias de haber efectuado una implantacin efectiva y no explicar
cmo se sistematiza el despliegue.
No vincular los enfoques descritos con su funcionalidad o razn de ser, ni con otros
enfoques descritos en otros criterios.
No establecer referencias cruzadas con los resultados.
No presentar los enfoques junto con sus mecanismos asociados de revisin y mejora,
ni sus esquemas de aprendizaje.
No citar ejemplos significativos, o casos concretos, que apoyen lo escrito.
Realizar declaraciones de intencin, sin aportar evidencias o datos concretos, o bien
presentar ideas o deseos para el futuro, sin establecer una planificacin que les d
credibilidad.

19
5.6. Otras sugerencias para facilitar la redaccin del apartado sobre agentes
facilitadores.
A continuacin se ver con mayor detalle algunas cuestiones que afectan a los Agentes
Facilitadores, en particular, con las evidencias cuando estn relacionadas con la forma de
gestionar.
De acuerdo con los elementos del esquema lgico REDER, se podr detectar cmo
funciona la organizacin y su realidad respondindose a las siguientes cuestiones, relativas
a cada uno de los elementos y atributos de ese esquema:
5.6.1. Enfoque
Cul es el enfoque o planteamiento que se utiliza para cada uno de los criterios y
subcriterios?
Cul es su base lgica? (Objetivos, estrategias, tcticas) Est slidamente
fundamentado?
Cmo se analizan las necesidades de los interesados a quienes puede involucrar?
Se centra en ellas?
Cmo apoya y sustenta a la Poltica y la Estrategia de la organizacin, as como a
los resultados que se pretende conseguir? Es mensurable?
Cmo enlaza con los otros criterios y subcriterios?
Hasta qu punto est inspirado en un espritu innovador?
Es sostenible en el tiempo?
5.6.2. Despliegue
Hasta qu extremo se lleva a la prctica el enfoque? Est implantado en todas

las reas potenciales de la organizacin?
Cmo se alinea el despliegue de ese enfoque con el de otros enfoques?
Cmo se gestiona el desarrollo, de un modo sistemtico, para asegurar su
eficacia? Es mensurable?
Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?
5.6.3. Evaluacin y Revisin
Qu mediciones y seguimiento se realizan de la eficacia y efectividad del enfoque?

Qu actividades de indagacin/investigacin/aprendizaje se llevan a cabo, tales
como emulacin, evaluacin, etc.?
Qu mejoras se han incorporado en el enfoque o en su forma de desarrollo?
Cmo se analizan las medidas y la informacin obtenida en las actividades de
aprendizaje y cmo se utilizan para identificar prioridades y para proyectar e
implantar las mejoras?

20
Resumen de sugerencias para redactar la parte correspondiente a los Agentes

Facilitadores.
Describir, en primer lugar, el procedimiento o forma de trabajar

Utilizar ejemplos para aclarar conceptos y aadir credibilidad
Proporcionar pruebas de que la forma de trabajar en la organizacin es sistemtica
y que se apoya en la previsin
Documentar la forma de trabajar y cmo se organiza
Proporcionar documentacin sobre los ciclos de evaluacin y revisin
Demostrar la conexin entre los Agentes Facilitadores y los Resultados
Demostrar la efectividad en la implantacin de mejoras utilizando la informacin
contenida tanto en los Agentes Facilitadores como en los Resultados.

21
6. ELABORACIN DE LA MEMORIA: LOS CRITERIOS RESULTADOS.

Criterios 6 al 9
6.1. Mostrar datos en el tiempo para poder detectar tendencias

Es necesario no ser limitativo o restrictivo en cuanto a los datos. Se deben presentar datos
de varios aos para poder detectar las tendencias en todos los resultados que se
presenten. Si no fuera posible proporcionar datos de varios aos en algn resultado, debe
explicarse por qu.
Al presentar la informacin en los criterios resultados, los datos numricos y los grficos
son ms elocuentes que el texto. Procrese que el texto se utilice slo para aclaraciones o
presentacin de conclusiones, empleando los grficos para ofrecer lo esencial de la
informacin.
6.2. Mostrar datos de percepciones y sealar cmo se obtienen
Presentar datos obtenidos desde encuestas, cuestionarios u otras formas de medir la
percepcin de los clientes externos e internos y de la sociedad, a los que se refieren
especficamente los subcriterios 6 a), 7 a) y 8 a), as como las formas y los procedimientos
utilizados en la elaboracin de dichos instrumentos. Ser conscientes que los datos de una
encuesta slo tendrn validez, si estn bien obtenidos tcnicamente.
Los datos sobre percepciones son importantes ya que permiten conocer tres elementos
vitales para la organizacin: cules son las expectativas desde el punto de vista de otras
personas, cules son las ponderaciones que se dan a estas expectativas, y cules son sus
juicios actuales sobre el comportamiento o prestaciones de la organizacin.
6.3. Explicar los objetivos
Debe explicarse por qu se han fijado los objetivos que se indican. Puede hacerse en los
criterios Resultados o en alguno de los criterios Agentes Facilitadores (Poltica y Estrategia,
etc.), indicando esa referencia cruzada. Hay que mostrar tambin cmo se prev la
evolucin en la mejora del / de los objetivo/s a lo largo de los aos y razonarlo.
6.4. Comparar los resultados obtenidos con los objetivos
Hay que comparar todos los resultados con los objetivos y estrategias de la organizacin.
en todas las reas o elementos posibles. Si los resultados no alcanzan las metas debido a
que stas se fijaron exigentemente alejadas, debe hacerse constar.

22
6.5. Compararse con organizaciones externas

Hay que buscar puntos de referencia externos. Se deben aportar comparaciones con
organizaciones externas y en todas las reas posibles. Aprtense evidencias o, en su caso,
explquense las razones por las que no ha sido posible obtenerlas.
Si se duda sobre la forma de presentar un resultado que es particularmente bueno, pero
que no es perceptible como tal en el momento de la evaluacin, debe actuarse como un
directivo cuando tiene que defender ante sus superiores jerrquicos u otros rganos
decisorios los objetivos que se ha propuesto. Aprtese esa argumentacin en la memoria,
ya que los evaluadores, si no cuentan con tales referencias, probablemente no las tengan
en cuenta a la hora de puntuar.
6.6. Establecer relaciones con los agentes y con las mejoras.
Hay que relacionar las acciones descritas en los Agentes Facilitadores con los datos
aportados en los Criterios de Resultados. Debe comprobarse la relacin causa-efecto en
todos los indicadores posibles. Ver punto 5.4 de este documento.
Cuando los resultados aparezcan como insatisfactorios, es preciso identificar y exponer los
correspondientes planes o proyectos de mejora, que se pretenden llevar a cabo para
superar la situacin, aportando informacin sobre los indicados proyectos.
6.7. Informar sobre todos los logros obtenidos y mostrar su pertinencia.
Hay que prestar atencin al conjunto de datos aportados. Los evaluadores van a tener
muy en cuenta la amplitud y cobertura de los resultados obtenidos, e incluirn en su
anlisis global tanto las diferentes reas funcionales, unidades o servicios como, en su
caso, los mbitos territoriales donde opera la organizacin (regiones, provincias, etc.).
6.8. Datos confidenciales
Si algunos datos fueran altamente confidenciales, podran presentarse porcentualmente.
Ahora bien no debe utilizarse esta operacin para enmascarar las carencias de resultados
en aspectos clave. Por ejemplo, si la satisfaccin de los empleados es presentada slo en
forma de tendencia que mejora y no se aportan cifras absolutas, los evaluadores podran
preguntarse por qu no se han facilitado esos datos y una de las posibles respuestas
podra ser: que el nivel alcanzado es insuficiente.

23
6.9. Fallos ms comunes
Al describir los logros, que las mediciones presentadas no sean relevantes ya que no
estn centradas en las necesidades y expectativas de los grupos de inters y su
conjunto no sea representativo.
Las mediciones presentadas no son coherentes con los Agentes, con el sistema de
gestin, con los procesos, etc.
Las mediciones no se presentan de forma grfica, y, en consecuencia, no facilitan la
interpretacin de tendencias. Puede ser ms clarificador facilitar histogramas que
tablas
El estilo de los grficos no es coherente a lo largo de la memoria (tipos de grficos,
orden de los aos, colores de las series, estilo de representacin de los objetivos y
comparaciones, etc.).
Los colores utilizados en las representaciones de los grficos no facilitan la
discriminacin entre las series de datos.
No facilitar un nmero suficiente de datos para medir tendencias.
No explicar por qu son adecuados los objetivos presentados y su relacin con la
visin y estrategia.
Las comparaciones externas de la organizacin son nulas, escasas o poco relevantes.
No especificar claramente la identidad de las organizaciones con las que se realizan
comparaciones ni la razn por la que son relevantes estas comparaciones para la
organizacin.
No plantear relaciones causa-efecto entre Agentes y Resultados, ni entre indicadores
impulsores y arrastrados.
Nota: Los indicadores impulsores se miden habitualmente con ms frecuencia que los
arrastrados, y son el resultado de un proceso de medicin impulsado por la misma
organizacin y que est totalmente dentro de su mbito del control. Por ejemplo. la
medicin de la duracin de los ciclos de los procesos. Los indicadores impulsores son
los que predicen, con un cierto grado de confianza, un resultado futuro. La satisfaccin
del empleado, aunque constituya un indicador arrastrado de la motivacin de la
plantilla, se suele considerar como indicador impulsor de la satisfaccin del cliente.
Los indicadores arrastrados muestran el resultado final de una accin, generalmente
cuando sta ya ha concluido. La rentabilidad es un indicador arrastrado de
ventas/gastos. Se suele hacer referencia como indicadores arrastrados a las medidas
de percepcin que guardan relacin directa con la informacin procedente de un grupo
de inters, por ejemplo, cuando los empleados responden a una encuesta de
satisfaccin.

24
6.10. Otras sugerencias para facilitar la redaccin del apartado sobre

resultados.
De acuerdo con los elementos del esquema lgico REDER, se podr detectar qu consigue
la organizacin realmente, respondindose a las siguientes cuestiones relativas a cada uno
de los elementos y atributos de ese esquema, es decir, a las tendencias, la consecucin de
los objetivos, las comparaciones con otros, las causas y el mbito de aplicacin:
6.10.1. Resultados
-
De cuntos aos se aportan datos? Es posible detectar las tendencias?

Se explican las tendencias?
Se miden todos los aspectos relevantes con indicadores de percepcin y rendimiento?
Cules son los objetivos anteriores, actuales y futuros?
Hay comparaciones de los resultados con los objetivos?
Cmo queda el rendimiento de la organizacin en comparacin con el de otras
organizaciones (anlogas, las mejores en su clase, etc.)?
Cules son las causas de los resultados y qu accin se ha emprendido en vista de
ello, cuando proceda (por ejemplo, medidas adoptadas cuando los resultados no
alcanzan el objetivo previsto)?
Cul es el fundamento lgico de las medidas utilizadas, cmo encajan en la
planificacin y estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes
incluidos en los cinco Criterios Agentes Facilitadores?
6.10.2. mbitos en los que se obtienen resultados

-
En cuntos aspectos se han conseguido resultados?

Son los ms relevantes para la organizacin?
Hay resultados para todos los grupos de inters?
Resumen de sugerencias para redactar los Resultados
Proporcionar datos de tendencias plurianuales (al menos, de los tres ltimos aos)
Utilizar textos para explicar las tablas y grficos y para extraer conclusiones
Dar los resultados de los procesos ms importantes
Segmentar los resultados de manera apropiada
Comparar los resultados con los objetivos
Buscar comparaciones de referencia con organizaciones externas
Ante resultados insatisfactorios, exponer planes de mejora
Relacionar los Resultados con los Agentes Facilitadores
Utilizar valores porcentuales para proteger, en su caso, datos confidenciales

25
7. LA VISITA A LA ORGANIZACIN
Si la Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los

Servicios lo considera oportuno, una vez evaluada la correspondiente memoria, se podr
realizar una visita a la organizacin por parte de algunas personas del equipo de
evaluacin para aclarar aspectos concretos.
7.1. Preparacin de la visita
En primer lugar, la AEVAL informar a la organizacin sobre la realizacin de la visita.
Posteriormente, el coordinador del grupo de evaluadores contactar con la organizacin y
le propondr el plan para la misma, tanto en lo referente a horarios como a otros
aspectos: la documentacin a consultar y las personas y equipos con los que
entrevistarse.
7.2. Cmo se desarrolla una visita?
Aunque depende de la naturaleza de la organizacin, de su tamao, del nmero de
centros de trabajo, etc., hay elementos comunes en todos los casos. En primer lugar,
habr un acuerdo sobre la fecha y duracin de la misma, previsiones que habrn de ser
respetadas. Normalmente se tratar de una visita de un da, tras la cual los evaluadores,
teniendo en cuenta la informacin recabada en ella y a lo largo del proceso, consensuarn
la valoracin definitiva.
Los evaluadores buscarn, primordialmente, la comprobacin de lo que se ha afirmado en
la memoria, y preguntarn por los aspectos menos claros que aparecen en la misma. No
tomarn en consideracin nada que no est recogido en la memoria presentada por la
organizacin, por lo que es ocioso intentar aportar algo completamente nuevo a lo largo
de la visita. No obstante, s puede resultar de inters describir cmo han progresado las
iniciativas incluidas, en su caso, en la memoria.
No es necesario acompaar a los evaluadores en sus movimientos por el centro de
trabajo, pero siempre habr que hacer algunas previsiones para que la logstica funcione
correctamente.
Si los evaluadores deben visitar edificios distintos con una programacin ajustada, podra
ser aconsejable que una persona de alto nivel de la organizacin, familiarizada con el
conjunto de operaciones de la misma, los acompae para ayudar a responder posibles
preguntas durante los desplazamientos.
No debe esperarse que los evaluadores, a lo largo de la visita, compartan sus conclusiones
con los responsables de la organizacin.

26
7.3. Reglas bsicas de la visita

Como norma general, la/s persona/s de la organizacin que acompae/n a los evaluadores
en su visita no debera/n participar directamente en las conversaciones que aquellos
mantengan con los grupos. En caso de que sean invitados por los evaluadores a asistir a
las discusiones, debera/n dejar que sea el personal de la organizacin, con quien se
entrevistan en ese momento, quien conteste las preguntas y aclare directamente las
cuestiones, planteadas por los evaluadores.
Lo mejor es que ningn directivo del centro, ni el anfitrin, estn presentes en las
entrevistas de los evaluadores con los empleados para evitar cualquier posible inhibicin o
retraimiento por parte de stos.
7.4. Documentacin
Deber estar disponible la documentacin a la que se haya hecho referencia, de una
forma u otra, en la memoria. Si se ha hecho referencia, por ejemplo, a determinados
comits, se puede demandar que se muestren las actas de las reuniones. Otro tanto
puede ocurrir con la documentacin de encuestas a los clientes y al personal, de
indicadores esenciales de funcionamiento, etc.
Los evaluadores pueden pedir que les muestren los archivos y hojear los documentos de
trabajo para comprender determinados aspectos. Tambin pueden solicitar a un empleado
que les ensee su ltima evaluacin del desempeo o la ltima que un directivo haya
hecho a sus subordinados.
7.5. Comunicacin
Es fundamental comunicar al personal de la organizacin la realizacin de la visita y las
informaciones pertinentes sobre la misma, as como sobre el contenido de la memoria,
indicndoles que podran ser entrevistados por los evaluadores. Dado que la visita est
fijada y se va a realizar, lo mejor es darle la mayor publicidad interna posible.
Asimismo es importante resaltar que la visita puede ser una experiencia muy valiosa para
la organizacin por lo que se puede aprender de la misma y del informe de evaluacin
posterior.
Resumen de la preparacin de la Visita a la Organizacin
La visita que va a recibir la organizacin debe prepararse de manera profesional,

pero sin forzar una planificacin rgida de tiempos.

27
Debe disponerse de anfitriones preparados para acompaar a los evaluadores en

sus desplazamientos.
Slo en caso de necesidad, programar actividades vespertinas.
Tener disponible toda la documentacin necesaria y solicitada.
Informar adecuadamente al personal sobre el objeto de la visita y posteriormente
sobre su resultado. Si en la elaboracin de la memoria se ha utilizado una
terminologa especfica, sta debera divulgarse entre el personal.

28
ANEXO

29
MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Versin 2003
Adaptacin a la Administracin Pblica

30
CRITERIOS DEL MODELO

Criterio 1.
LIDERAZGO
Definicin
Los lderes excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin,
desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito
sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En
periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
1a
Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y

actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
Desarrollar la misin, visin y cultura de la organizacin.
Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios ticos y

responsabilidades pblicas que apoyan la cultura de la organizacin.
Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el rea de

liderazgo.
Implicarse activamente en las actividades de mejora.
Estimular y animar la delegacin y asuncin de responsabilidades por parte de los

empleados, y la creatividad e innovacin; por ejemplo, cambiando la estructura de
la organizacin o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.
Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extradas de las

actividades de aprendizaje.
Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
Estimular y fomentar la colaboracin dentro de la organizacin.

31
1b
Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la
organizacin
Adecuar la estructura de la organizacin en la medida de sus posibilidades para

apoyar la implantacin de su poltica y estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos.
Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.
Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue

y actualizacin de la poltica y estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de

la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y

mejorar los resultados clave.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la

creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje para estimular,
identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes
facilitadores.
1c
Los lderes interactan con clientes, asociados y representantes de la

sociedad
Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
Establecer y participar en alianzas.
Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de inters, por su

contribucin a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc.
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y

apoyando, en particular, la excelencia.
Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente

a escala global y la contribucin de la organizacin a la sociedad, con vistas a
respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

32
1d
Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de

la organizacin
Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes,

objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran.
Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesin, y responder a las

personas que integran la organizacin.
Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.
Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y

equipos, de todos los niveles de la organizacin.
Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
1e
Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin
Comprender los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio en la

organizacin.
Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organizacin,

en el modelo de organizacin y en sus relaciones externas.
Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
Garantizar la inversin, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
Gestionar la implantacin y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.
Garantizar la implantacin eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los
grupos de inters en relacin con el cambio.
Comunicar los cambios y la razn de los mismos a las personas de la organizacin

y otros grupos de inters.
Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.
Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.

33
Criterio 2.
POLTICA Y ESTRATEGIA
Definicin
Las organizaciones excelentes implantan su misin y visin desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene en cuenta el mercado
y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan polticas, planes,
objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a
La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de inters
Efectuar la recogida y anlisis de la informacin para definir los mercados y

segmentos de mercado en los que opera la organizacin tanto en la actualidad
como en el futuro.
Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de

inters, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, asociados y sociedad en
general y de las autoridades y organismos de los que dependa la organizacin.
Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado,

incluidas otras unidades que prestan servicios similares.
2b
La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores

de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades
externas
Analizar la informacin que se desprende de los indicadores internos de

rendimiento.
Analizar la informacin que se desprende de las actividades de aprendizaje.
Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el conocimiento de

su imagen institucional.
Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de

organizaciones consideradas como las mejores.

34
Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los asociados

actuales y potenciales.
Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de

seguridad, legales y polticas, a corto y largo plazo.
Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su
ciclo de vida.
Identificar y comprender los indicadores econmicos y demogrficos.
Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologas y los
modelos de gestin sobre el rendimiento de la organizacin.
2c
La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
Desarrollar, revisar y actualizar la poltica y estrategia de manera coherente con la

misin, visin y conceptos de excelencia de la organizacin.
Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos
de inters.
Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.
Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para

aprovechar oportunidades.
Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas

hagan realidad la poltica y estrategia.
Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos.
Alinear la estrategia de la organizacin con la de los asociados y aliados.
Identificar los factores crticos de xito.
Adecuar y desarrollar de manera continua estndares sociales y medioambientales

con los asociados.
Evaluar la importancia y eficacia de la poltica y estrategia.
2d
La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema

de procesos clave

35
Identificar, disear y comunicar el esquema general de procesos clave necesario

para llevar a efecto la poltica y estrategia de la organizacin.
Comunicar la poltica y estrategia a los grupos de inters y evaluar su receptividad.
Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los

planes, objetivos y metas; as como dar seguimiento a los resultados que se vayan
alcanzando.
Establecer sistemas de informacin y seguimiento en toda la organizacin para

analizar el progreso alcanzado.
Criterio 3.
PERSONAS
Definicin
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o
de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan
a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organizacin logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.
3a
Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos
Desarrollar las polticas, estrategias y planes de recursos humanos.
Implicar a las personas de la organizacin y sus representantes en el desarrollo de

las polticas, estrategias y planes de recursos humanos.
Alinear los planes de recursos humanos con la poltica y estrategia, la estructura de

la organizacin y el esquema general de procesos clave.
Gestionar la seleccin, desarrollo de carreras y reposicin de efectivos.
Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas

polticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.
Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de informacin procedente

de los empleados para mejorar las polticas, estrategias y planes de recursos
humanos.

36
3b
Utilizar metodologas organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar,

por ejemplo, reestructurando la cadena logstica.
Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organizacin
Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas

a las necesidades de la organizacin.
Desarrollar y utilizar planes de formacin y desarrollo que contribuyan a garantizar

que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organizacin.
Desarrollar, apoyar con tutoras y formar a todas las personas para que alcancen
todo su potencial.
Disear y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de

organizacin.
Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la organizacin.
Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.
Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin.
Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.
Evaluar el rendimiento de las personas, ayudndoles a mejorarlo.
3c
Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas

de la organizacin
Fomentar y apoyar la participacin individual y de los equipos en las actividades de

mejora.
Fomentar y apoyar la implicacin de las personas, p.ej. mediante conferencias y

actos celebrados dentro de la organizacin y proyectos comunitarios.
Proporcionar oportunidades que estimulen la implicacin y respalden un

comportamiento innovador y creativo.
Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a
las personas de la organizacin para actuar con independencia.
Animar a las personas de la organizacin a trabajar en equipo.

37
3d
Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin
Identificar las necesidades de comunicacin.
Desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en las

necesidades de comunicacin.
Desarrollar y utilizar canales de comunicacin verticales (en ambos sentidos) y

horizontales.
Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prcticas y el

conocimiento.
3e
Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la

organizacin
Alinear los temas de remuneracin, traslados, despidos y otros asuntos laborales

con la poltica y estrategia dentro de los lmites marcados por las polticas de la
Administracin o del organismo rector.
Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicacin y

asuncin de responsabilidades.
Fomentar la concienciacin e implicacin en temas de higiene, seguridad, medio

ambiente y responsabilidad social.
Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de pensiones,

asistencia sanitaria, guarderas.
Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de

procedencia fomentando actividades sociales y culturales.
Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mnimos legales y, en algunos

casos, excedan estos requisitos.
Criterio 4
ALIANZAS Y RECURSOS
Definicin
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificacin, y al tiempo que gestionan

38
sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y

futuras de la organizacin, la comunidad y el medio ambiente.
4a
Gestin de las alianzas externas
Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras

organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la poltica y estrategia y la
misin de la organizacin.
Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y

maximizarlo.
Establecer alianzas en la cadena logstica que aadan valor para los clientes.
Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para apoyar el

desarrollo mutuo.
Asegurar que la cultura de la organizacin con la que se establece una alianza es

compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas.
Generar y apoyar una filosofa innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.
Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y aadir valor a la

cadena cliente/proveedor.
4b
Gestin de los recursos econmicos y financieros
Desarrollar e implantar estrategias y procesos econmicos y financieros para

utilizar los recursos econmicos y financieros en apoyo de la poltica y estrategia.
Disear la planificacin econmica y financiera para desplegar en cascada las

expectativas financieras de los grupos de inters en toda la organizacin.
Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles.
Emplear mecanismos y parmetros econmicos y financieros para garantizar una

estructura de recursos eficaz y eficiente.
Desarrollar e introducir metodologas que permitan gestionar los riesgos

econmicos y financieros en los niveles adecuados de la organizacin.
Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el gobierno
de la organizacin.

39
4c
Gestin de los edificios, equipos y materiales
Desarrollar una estrategia de gestin de edificios, equipos y materiales que apoye

la poltica y estrategia de la organizacin.
Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total

de su ciclo de vida.
Gestionar la seguridad de los activos.
Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organizacin en la

comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonmicas y de seguridad e
higiene).
Utilizar los recursos de la organizacin de forma que no daen el medio ambiente

durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio.
Optimizar los inventarios de material.
Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.).
Disminuir y reciclar los residuos.
Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboracin de

los mismos y de los servicios.
Optimizar el uso del transporte.
4d
Gestin de la tecnologa
Desarrollar una estrategia de gestin de la tecnologa que apoye la poltica y

estrategia de la organizacin.
Identificar y evaluar las tecnologas alternativas y emergentes a la luz de su

impacto en la organizacin y la sociedad.
Gestionar la cartera tecnolgica, incluyendo la identificacin y sustitucin de

tecnologa obsoleta.
Explotar la tecnologa existente.
Desarrollar una tecnologa innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p. ej.
que ahorre energa y recursos, reduzca al mnimo los residuos y emisiones y
favorezca el reciclado y la reutilizacin).
Utilizar las tecnologas de la informacin y comunicacin para apoyar y mejorar la

eficacia de las actividades de la organizacin.
Aprovechar la tecnologa para apoyar la mejora.

40
4e
Gestin de la informacin y del conocimiento
Desarrollar una estrategia de gestin de la informacin y el conocimiento que

apoye la poltica y estrategia de la organizacin.
Identificar los requisitos de informacin y conocimiento de la organizacin.
Recoger, estructurar y gestionar la informacin y el conocimiento en apoyo de la

poltica y estrategia.
Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y

conocimiento relevantes.
Utilizar la tecnologa de la informacin para apoyar la comunicacin e informacin

interna y la gestin del conocimiento.
Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la informacin.
Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organizacin para

maximizar su valor para el cliente.
Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.
Generar en la organizacin un clima de innovacin y creatividad mediante el uso de

los recursos adecuados de informacin y conocimiento.
Criterio 5.
PROCESOS
Definicin
Las organizaciones excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez
mayor valor para ellos.
5a
Diseo y gestin sistemtica de los procesos
Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave

necesarios para hacer realidad la poltica y estrategia.
Identificar los grupos de inters de cada proceso y resolver las cuestiones de

interfase que surgen dentro de la organizacin y con los asociados externos para
gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.
Establecer el sistema de gestin de procesos.

41
Aplicar en la gestin de procesos estndares de sistemas como, por ejemplo, los de

gestin de la calidad, gestin medioambiental o gestin de riesgos laborales.
Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento.
Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la

poltica y estrategia de la organizacin.
5b
Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
inters, generando cada vez mayor valor
Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drstica, as como otros

cambios.
Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las

percepciones, y la informacin procedente de las actividades de aprendizaje, para
establecer prioridades y objetivos de mejora, y mtodos operativos perfeccionados.
Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asociados, y

hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drsticas.
Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas

que faciliten las operaciones.
Establecer los mtodos idneos para llevar a efecto el cambio.
Establecer pruebas piloto y controlar la implantacin de procesos nuevos o

modificados.
Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de inters
pertinentes.
Garantizar que las personas reciben la formacin pertinente para trabajar con
procesos nuevos o modificados, antes de su implantacin.
Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.
5c
Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las

necesidades y expectativas de los clientes
Utilizar anlisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de adquirir

informacin para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes
en cuanto a productos y servicios, y su percepcin de los productos y servicios
existentes.

42
Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las

futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de inters.
Disear y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y servicios que

aadan valor para los clientes.
Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologas en los productos y

servicios, as como su valor potencial.
Utilizar la creatividad, innovacin y competencias clave de las personas de la

organizacin y de los asociados externos para desarrollar productos y servicios
competitivos.
5d
Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y

servicios
Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseos previos y los
desarrollos posteriores.
Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a los

clientes actuales y potenciales.
Distribuir los productos y servicios a los clientes.
Prestar servicio de atencin a los productos y servicios, incluido su reciclado

cuando resulte apropiado.
5e
Gestin y mejora de las relaciones con los clientes
Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con
ellos.
Gestionar la informacin procedente de los contactos habituales, incluidas las

quejas.
Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones.
Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al servicio de

atencin al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles
de satisfaccin con los productos, servicios y otros procesos de suministro
/promocin y de servicio de atencin al cliente.

43
Esforzarse por mantener la creatividad e innovacin en las relaciones de entrega,

promocin y de atencin al cliente.
Establecer alianzas con clientes que aadan valor a la cadena logstica.
Emplear las encuestas peridicas y otras formas de recogida estructurada de datos,

as como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e
incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes en su relacin con la
organizacin.
Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.
Criterio 6.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Definicin
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes.
6a
Medidas de percepcin
Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y

se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y
quejas.
Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden hacer referencia a:
Imagen general:
-
Accesibilidad.
Comunicacin.
Transparencia.
Flexibilidad.
Comportamiento proactivo.
Capacidad de respuesta.
Equidad, cortesa y empata.
Productos y servicios:
-
Calidad.

44
Valor aadido.
Fiabilidad.
Innovacin en el diseo.
Relevancia del producto o servicio.
Suministro/Entrega.
Perfil medioambiental.
Apoyo y atencin a los productos y servicios:
Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la organizacin.
Asesoramiento y apoyo.
Publicaciones para el cliente y documentacin tcnica.
Tratamiento de quejas y reclamaciones.
Formacin sobre los productos y servicios.
Tiempo de respuesta.
Apoyo tcnico.
Garantas en los productos y servicios.
Fidelidad:
-
Intencin de utilizar nuevamente el producto o servicio.
Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organizacin.
Voluntad de elogiar o recomendar la organizacin.
6b
Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos.
Imagen externa:
-
Nmero de premios y reconocimientos otorgados por clientes.
Cobertura en prensa.
Productos y servicios:

45
Competitividad/ en su defecto, relacin calidad-precio.
ndices de defectos, errores o rechazos.
Rendimiento con relacin a objetivos basados en el cliente.
Compromisos y Garantas en los productos y servicios( por ejemplo, evaluacin

de las Cartas de Servicios) .
Quejas y Reclamaciones.
Indicadores logsticos.
Ciclo de vida de los productos o servicios
Tiempos/plazos de suministro.
Innovacin en el diseo.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios.
Apoyo y atencin a los productos y servicios:

-
Demanda de formacin.
Tratamiento de quejas y reclamaciones.
ndices de respuesta.
Fidelidad:
-
Duracin de la relacin, cuando proceda.
Recomendaciones eficaces.
Frecuencia o valor de los pedidos, cuando proceda.
Nmero de quejas, reclamaciones, felicitaciones y elogios.
Aumento/disminucin del n de usuarios, segn proceda
Criterio 7.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Definicin
sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
7a
Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas

que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas
y evaluaciones del desempeo estructuradas.

46
7b
Motivacin:
-
Desarrollo de carreras profesionales.
Comunicacin.
Delegacin y asuncin de responsabilidades.
Igualdad de oportunidades.
Implicacin.
Liderazgo.
Oportunidades para aprender y lograr objetivos.
Reconocimiento.
Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo.
Valores, misin, visin, poltica y estrategia de la organizacin.
Formacin y desarrollo.
Satisfaccin:
-
Sistema administrativo de la organizacin.
Condiciones de empleo.
Instalaciones y servicios.
Condiciones de higiene y seguridad.
Seguridad del puesto de trabajo.
Salario y beneficios.
Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.
Gestin del cambio.
Poltica e impacto medioambiental de la organizacin.
Papel de la organizacin en la comunidad y sociedad en general.
Entorno de trabajo.
mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus
percepciones.

47
Logros:
-
Competencias necesarias frente a competencias existentes.
Productividad.
ndices de xito de la formacin y el desarrollo a la hora de alcanzar los

objetivos fijados.
Reconocimientos y premios externos.
Motivacin e implicacin:
-
Implicacin en equipos de mejora.
Implicacin en programas de sugerencias.
Niveles de formacin y desarrollo.
Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.
Reconocimiento a personas y equipos.
ndices de respuesta a las encuestas de empleados.
Satisfaccin:
-
ndices de absentismo y bajas por enfermedad.
ndices de accidentes.
Quejas y reclamaciones.
Seleccin de personal.
Rotacin del personal y fidelidad.
Huelgas.
Utilizacin de las instalaciones y beneficios que ofrece la organizacin.
Servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran:

-
Exactitud y precisin de la administracin de personal.
Eficacia de la comunicacin.
Rapidez de respuesta a las peticiones.
Evaluacin de la formacin.

48
Criterio 8.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Definicin
sobresalientes con respecto a la sociedad.
8a
Estas medidas se refieren a la percepcin que tiene la sociedad de la organizacin y se

obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artculos de prensa, reuniones pblicas,
representantes sociales y autoridades de la Administracin. Algunas de las medidas
que aparecen en este subcriterio (Medidas de percepcin) resultan tambin
aplicables al subcriterio 8b (Indicadores de rendimiento), y viceversa.
Imagen general:
-
Receptividad.
Como generadora de empleo.
Como miembro responsable de la comunidad.
Actividades como miembro responsable de la sociedad:

-
Difusin de informacin relevante para la comunidad.
Poltica de igualdad de oportunidades.
Incidencia en la economa local, nacional y mundial.
Relaciones con autoridades y rganos relevantes.
Comportamiento tico.
Implicacin en las comunidades donde opera:

-
Implicacin en la educacin y la formacin.

Implicacin de las entidades de la comunidad en actividades relevantes de la
organizacin.
Apoyo a la salud y al bienestar.
Apoyo al deporte y al ocio.

49
Trabajo voluntario y patrocinios.
Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por

sus actividades y durante el ciclo de vida de sus productos y servicios.
-
Riesgos para la salud y accidentes.
Ruidos y olores.
Riesgos para la seguridad.
Contaminacin y emisiones txicas.
Anlisis de la cadena logstica.
Evaluacin medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida.
Informacin sobre las actividades de la organizacin que contribuyen a la

preservacin y mantenimiento de los recursos:
-
Eleccin del sistema de transporte.
Impacto ecolgico.
Reduccin y eliminacin de residuos y embalajes.
Sustitucin de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los

productos.
Utilizacin de los suministros de gas, agua, electricidad, etc.
Reciclado.
8b
mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad.
Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.
Relaciones con las autoridades y rganos en cuestiones como:

-
Certificaciones.
Permisos y autorizaciones administrativas.
Licencias de importacin/exportacin.
Planificacin.

50
Autorizaciones para el lanzamiento de productos o servicios.
Felicitaciones y premios recibidos:

-
Intercambio de informacin sobre buenas prcticas, auditoras, inspecciones e

informes pblicos en el mbito de la Responsabilidad Social.
Criterio 9.
RESULTADOS CLAVE
Definicin
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia.
9a
Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin
Dependiendo del objeto y los objetivos de la organizacin, algunas de las medidas que
aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin")
resultan tambin aplicables al subcriterio 9b ("Indicadores Clave del Rendimiento de la
Organizacin"), y viceversa.
Estas medidas son los resultados clave definidos por la organizacin y acordados en su
poltica y estrategia.
Los resultados econmicos y financieros pueden incluir:

-
Cumplimiento de los presupuestos.
Auditora de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos.
Rentabilidad de las inversiones.
Supervit, beneficios o dficit, segn proceda.
Los resultados no econmicos pueden incluir:

-
Resultados obtenidos en comparacin con los objetivos establecidos
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
ndices de xito, definidos en funcin de la misin y visin.
Volmenes de gestin.
Cumplimiento de la legislacin y los cdigos de conducta o de buenas prcticas.
Resultados de las auditoras e inspecciones reglamentarias.

51
9b
Rendimiento de los procesos.

Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin
Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar y entender los
procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la
misma.
Segn los fines de la organizacin, los indicadores clave del rendimiento pueden hacer
referencia a medidas:
Econmicas y financieras:
-
Tesorera.
Depreciacin, en su caso.
Costes de mantenimiento.
Costes de los proyectos.
Calificacin crediticia.
No financieras:
-
Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duracin de los ciclos).
Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores,

precios de los proveedores, nmero y valor aadido de las alianzas, nmero y
valor aadido de las mejoras conjuntas logradas con los asociados).
Edificios, equipos y materiales (ndices de defectos, rotacin de inventarios,

uso).
Tecnologa (ritmo de innovacin, valor de la propiedad intelectual, patentes,

royalties).
Informacin y conocimiento (accesibilidad, integridad, valor del capital

intelectual).
Porcentaje de recursos contencioso-administrativos fallados a favor del

demandante.
Porcentaje de resoluciones adoptadas por silencio positivo.

52
CUADRO REDER AGENTES FACILITADORES

Elementos
Enfoque
Elementos
Despliegue
Elementos
Evaluacin y
Revisin
Atributos
Slidamente fundamentado:
El enfoque tiene una lgica clara.
El enfoque ha definido los procesos.
El enfoque se centra en las necesidades de

los grupos de inters.
Integrado:
El enfoque apoya la Poltica y Estrategia.
El enfoque est vinculado a otros

enfoques, cuando procede.
Total
0%
Atributos
Implantado:
El enfoque est implantado.

Sistemtico:
El enfoque est desplegado de manera

estructurada, habindose planificado y
ejecutado de manera coherente el mtodo
utilizado para el despliegue.
Total
0%
Atributos
Medicin:
Se mide peridicamente la eficacia del

enfoque y del despliegue.
0%
25%
Alguna evidencia
Sin evidencia o
anecdtica
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
10
Sin evidencia o
anecdtica
Sin evidencia o
anecdtica
50%
10
15
20
25
30
35
75%
Evidencia clara
100%
Evidencia total
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
25%
Implantado en de las
reas relevantes
Alguna evidencia
50%
reas relevantes
Evidencia
75%
reas relevantes
Evidencia clara
100%
Implantado en todas las
reas relevantes
Evidencia total
15
40
65
90
20
25
30
35
25%
Alguna evidencia
Sin evidencia o
anecdtica
40
Evidencia
45
50
55
60
50%
70
75
80
85
75%
95
100
Evidencia
Evidencia clara
100%
Evidencia total
Actividades de Aprendizaje:
Se utilizan para:
Identificar mejores prcticas y

oportunidades de mejora.
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Mejoras:
Las mediciones y actividades de aprendizaje se
analizan y utilizan para:
Identificar, establecer prioridades,

planificar e implantar mejoras.
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Total
Valoracin Total
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75

80
80
85
90
85
90
95
95
100
100
53
CUADRO REDER RESULTADOS

Elementos
Resultados
Atributos
Tendencias:
Las tendencias son positivas y/o
El rendimiento es bueno y sostenido.
Objetivos:
Los objetivos se alcanzan.
Los objetivos son adecuados.

Comparaciones:
Los resultados son buenos comparados

con otros y/o
Los resultados son buenos comparados

con el reconocido como el mejor.
Causas:
Los resultados son consecuencia del

enfoque.
Total
Elementos
Atributos
mbito de aplicacin:
Los resultados abarcan las reas

relevantes.
Los resultados se segmentan

adecuadamente, p.ej. por cliente, tipos de
producto o servicio, rea geogrfica.
Total
Valoracin Total
0%
Sin resultados o con
informacin anecdtica
25%
Tendencias positivas y/o
rendimiento satisfactorio
en aproximadamente
de los resultados durante
al menos 3 aos
50%
buen rendimiento
sostenido en
aproximadamente de
los resultados durante al
menos 3 aos
Alcanzados y adecuados
en aproximadamente
de los resultados
Comparaciones
favorables en
aproximadamente de
los resultados
75%
buen rendimiento
sostenido en
aproximadamente de
los resultados durante al
menos 3 aos
en aproximadamente
de los resultados
100%
buen rendimiento
sostenido en todos los
resultados durante al
menos 3 aos
Comparaciones
favorables en
aproximadamente de
los resultados
Comparaciones
favorables en todos los
resultados

en aproximadamente
de los resultados

Comparaciones
favorables en
aproximadamente de
los resultados

La relacin causa/efecto
es visible en
aproximadamente de
los resultados
15 20 25 30 35
es visible en
aproximadamente de
los resultados
40 45 50 55 60
es visible en
aproximadamente de
los resultados
65 70 75 80 85
90
25%
Los resultados abarcan
de las reas y actividades
relevantes
50%
relevantes
75%
relevantes
100%
todas las reas y
actividades relevantes
10
0%
en todos los resultados
es visible en todos los
resultados
95
100
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100

54
MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Versin 2010
E.F.Q.M.
La publicacin del Modelo EFQM 2010 ha sido autorizada exclusivamente para las Guas de Candidatos al Premio Excelencia 2010 con fines
no lucrativos por el Club Excelencia en Gestin. La propiedad de dicho modelo pertenece a E.F.Q.M. quedando prohibida la reproduccin,
realizacin o distribucin de copias del mismo.

55
1.
LIDERAZGO
Definicin
Las Organizaciones Excelentes tienen lderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios ticos e
inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organizacin
anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un xito
continuo.
1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan
como modelo de referencia.
1b. Los lderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema
de gestin de la organizacin como su rendimiento.
1c. Los lderes se implican con los grupos de inters externos.
1d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organizacin.
1e. Los lderes se aseguran de que la organizacin sea flexible y gestionan el

cambio de manera eficaz.
1a.
Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios

actan como modelo de referencia.
ticos y
Los lderes de las Organizaciones Excelentes, en la prctica:
Establecen y comunican una clara direccin y orientacin estratgica; logran unir a

sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad el objeto fundamental
de la organizacin y sus objetivos.
Aseguran el futuro de la organizacin al definir y comunicar su objeto fundamental,

que constituye el fundamento de la visin, valores, principios ticos y cultura.
Promueven los valores de la organizacin y son modelo de referencia de integridad,

responsabilidad social y comportamiento tico, tanto interna como externamente.
Favorecen el desarrollo de la organizacin promocionando los valores compartidos,

un comportamiento responsable y tico y una cultura de confianza y transparencia.
Se aseguran de que las personas de la organizacin actan con integridad y segn

un comportamiento tico riguroso.
Desarrollan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de

sus comportamientos como lderes.
1b.
Los lderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del
sistema de gestin de la organizacin como su rendimiento.
56
Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolucin de la gestin

de la organizacin, proporcionando a los grupos de inters clave un conjunto de
prioridades a corto y largo plazo y definiendo claramente sus relaciones "causaefecto".
Desarrollan y mejoran el sistema de gestin de la organizacin, que incluye evaluar

los resultados para mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios
sostenibles a los grupos de inters.
Fundamentan las decisiones en informacin fiable y basada en datos, y utilizan

todo el conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible
de los procesos relevantes.
Son transparentes, responden de su gestin ante los grupos de inters y la

sociedad en su conjunto, y respaldan activamente el deseo de superar los niveles
de la normativa vigente.
Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de inters al asegurarse de que

los riesgos se identifican y gestionan adecuadamente en todos los procesos.
Entienden y desarrollan las capacidades subyacentes de la organizacin.
1c.
Los lderes se implican con los grupos de inters externos.
Saben quines son sus grupos de inters externos y desarrollan enfoques para
entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas necesidades y expectativas.
Desarrollan iniciativas para implicar a partners, clientes y sociedad en la generacin

de ideas e innovacin.
Utilizan la innovacin para mejorar la reputacin e imagen de la organizacin y

atraer nuevos clientes, partners y talento.
Identifican alianzas estratgicas y operativas para la organizacin en funcin de sus

necesidades organizativas y estratgicas, la complementariedad de las fortalezas de
ambas partes y sus capacidades.
Aseguran transparencia en la informacin a los grupos de inters clave, incluidos

los rganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas.
1d.
Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de

la organizacin.
Son referencia para las personas de la organizacin y generan a todos los niveles
una cultura emprendedora, de implicacin y pertenencia, delegacin y asuncin de
responsabilidades, mejora continua y responsabilidad ante los resultados.
Fomentan una cultura que apoya la generacin y desarrollo de nuevas ideas y

nuevos modos de pensar para impulsar la innovacin y el desarrollo de la
organizacin.
57
Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de contribuir al xito

continuado, tanto propio como de la organizacin, alcanzando su pleno potencial en
un clima de verdadera alianza.
Apoyan a las personas para que hagan realidad sus planes, objetivos y metas,
reconociendo sus esfuerzos oportuna y adecuadamente.
Fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diversidad.
1e.
Los lderes se aseguran de que la organizacin sea flexible y gestionan

el cambio de manera eficaz.
Comprenden los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio de la

organizacin.
Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basndose

en la informacin disponible, su experiencia previa y el anlisis del impacto de sus
decisiones.
Son flexibles; revisan, adaptan y corrigen el rumbo de la organizacin, cuando es

necesario, inspirando confianza en todo momento.
Implican a todos los grupos de inters relevantes y se esfuerzan por lograr su

compromiso, buscando que contribuyan al xito sostenido de la organizacin y que
se introduzcan los cambios necesarios para asegurarlo.
Son capaces de mantener una ventaja sostenida aprendiendo rpidamente y

respondiendo con prontitud con nuevos modos de trabajar.
Asignan recursos segn las necesidades a largo plazo y no slo la rentabilidad a

corto y, cuando la competitividad es relevante, para que la organizacin sea y se
mantenga competitiva.
2.
ESTRATEGIA
Definicin
Las Organizaciones Excelentes implantan su misin y visin desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de inters. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los

grupos de inters y del entorno externo.
2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organizacin y sus

capacidades.
2c. La estrategia y sus polticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.
2d. La estrategia y sus polticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.
58
2a.
La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas

de los grupos de inters y del entorno externo.
Las Organizaciones Excelentes, en la prctica:
Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de inters incorporndolas al

desarrollo y revisin de su estrategia y polticas de apoyo, permaneciendo
constantemente atentas a cualquier cambio.
Identifican, comprenden y anticipan los avances en su entorno externo.
Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar,
como las tendencias econmicas, de mercado y de la sociedad.
Comprenden y anticipan el impacto a largo y corto plazo de los cambios que se

producen en los requisitos relevantes de tipo poltico, legal, normativo y otros de
obligado cumplimiento.
Identifican, comprenden y anticipan las oportunidades y amenazas basndose en la

informacin remitida por los grupos de inters y otras informaciones y anlisis
externos.
2b.
La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organizacin

y sus capacidades.
Analizan la tendencia de su rendimiento operativo, sus competencias clave y

resultados finales a fin de comprender sus capacidades actuales y potenciales.
Analizan las competencias y capacidades clave de los partners actuales y

potenciales (a travs de los datos y el resto de la informacin disponible) para
comprender cmo complementan sus capacidades.
Analizan los datos e informacin relativos a las competencias y capacidades clave

de los partners actuales y potenciales para comprender cmo complementan las
capacidades de la organizacin.
Comparan su rendimiento con indicadores de referencia relevantes (benchmarks)

para comprender sus fortalezas y debilidades.
2c.
La estrategia y sus polticas de apoyo se desarrollan, revisan y

actualizan.
Crean y mantienen una estrategia y polticas de apoyo claras para hacer realidad su
misin y visin.
Identifican y comprenden los Resultados Clave necesarios para alcanzar su misin y

evalan el progreso hacia su visin y sus objetivos estratgicos.
Utilizan las competencias clave para generar beneficios para todos los grupos de
inters, incluida la sociedad en general.
Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos

estratgicos.
59
Comprenden los factores clave que impulsan y desarrollan su actividad: equilibran

las necesidades de la organizacin y las de sus grupos de inters a la hora de
planificar el logro de los objetivos actuales y futuros.
Aseguran la sostenibilidad econmica, social y ambiental.
2d.
La estrategia y sus polticas de apoyo se comunican, implantan y

supervisan.
Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento, y

establecen objetivos en funcin de su misin y visin y de la comparacin de su
rendimiento con el de otras organizaciones.
Despliegan la estrategia y sus polticas de apoyo de forma sistemtica para alcanzar

el conjunto de resultados deseado, equilibrando los objetivos a corto y largo plazo.
Mantienen una estructura organizativa y un esquema de procesos clave alineados

para hacer realidad la estrategia de manera que aada valor real para sus grupos
de inters, logrando un equilibrio ptimo entre eficiencia y eficacia.
Alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos estratgicos de la

organizacin, asegurndose de que tanto los individuos como los equipos estn
facultados para maximizar su contribucin.
Comunican la estrategia y sus polticas de apoyo a los grupos de inters de manera

adecuada.
Establecen metas y objetivos claros para la innovacin y perfeccionan su estrategia

de acuerdo con los logros alcanzados en innovacin.
3.
PERSONAS
Definicin
Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una
cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organizacin de manera
beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan
la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organizacin, potencian la
comunicacin interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de
este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organizacin y
favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
3a. Los planes de gestin de las personas apoyan la estrategia de la organizacin.
3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.
3c. Las personas estn alineadas con las necesidades de la organizacin, implicadas
y asumen su responsabilidad.
3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organizacin.
3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.
60
3a.
Los planes de gestin de las personas apoyan la estrategia de la

organizacin.
Han definido claramente los diferentes niveles de resultados que deben alcanzar las
personas para lograr los objetivos estratgicos.
Alinean los planes de gestin de las personas con la estrategia y estructura de la

organizacin, las nuevas tecnologas y los procesos clave.
Implican a los empleados y sus representantes en el desarrollo y revisin de la

estrategia, polticas y planes de gestin de las personas, adoptando enfoques
creativos e innovadores, habida cuenta de su adecuacin.
Gestionan la seleccin, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesin, con

apoyo de las polticas adecuadas, para garantizar la equidad e igualdad de
oportunidades.
Utilizan las encuestas de personal y otras fuentes objetivas de informacin

procedente de los empleados para mejorar las estrategias, polticas y planes de
gestin de personas.
3b.
Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.
Identifican las habilidades y competencias necesarias para alcanzar la misin, visin

y objetivos estratgicos.
Se aseguran de que los planes de formacin y desarrollo ayudan a las personas a

conseguir las habilidades y capacidades que la organizacin va a necesitar en el
futuro.
Alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin,

revisndolos y actualizndolos con la adecuada periodicidad.
Evalan y ayudan a las personas a mejorar sus resultados con el fin de mantener y
aumentar su movilidad y capacidad de empleo.
Se aseguran de que las personas disponen de las herramientas, competencias,

informacin y grado de delegacin necesarios para maximizar su contribucin.
3c.
Las personas estn alineadas con las necesidades de la organizacin,

implicadas y asumen su responsabilidad.
Se aseguran de que las personas, tanto a nivel individual como de equipo, estn
plenamente alineadas con la misin, visin y objetivos estratgicos de la
organizacin.
Crean una cultura en la que se desarrolla y valora la dedicacin, habilidades,

talento y creatividad de las personas.
61
Animan a las personas a ser creadores y embajadores del xito continuado de la

organizacin.
Se aseguran de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden

rpidamente y de forma creativa e innovadora a los retos que encuentran.
Crean una cultura de emprendedores que posibilita la innovacin en todos los

aspectos de la organizacin.
Implican a las personas en la revisin, mejora y optimizacin continuas de la

eficacia y eficiencia de sus procesos.
3d.
Las personas se comunican eficazmente en toda la organizacin.
Identifican y entienden las necesidades y expectativas de comunicacin de las

personas.
Desarrollan la estrategia de comunicacin, sus polticas, planes y canales,

basndose en las necesidades y expectativas de comunicacin de las personas.
Comunican una clara direccin y orientacin estratgica asegurndose de que las

personas comprenden la misin, visin, valores y objetivos de la organizacin.
Se aseguran de que las personas comprenden y pueden demostrar su contribucin

al xito continuado de la organizacin.
Permiten y animan a compartir la informacin, el conocimiento y las mejores

prcticas, logrando un dilogo en toda la organizacin.
3e.
Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la

organizacin.
Alinean los temas de remuneracin, beneficios, traslados, despidos y otros asuntos

laborales con la estrategia y polticas de la organizacin para fomentar y mantener
el nivel de implicacin y asuncin de responsabilidades de las personas.
Adoptan enfoques que aseguran una conciliacin responsable entre la vida personal
y laboral de las personas.
Se aseguran y acogen la diversidad de las personas.
Se aseguran de procurar un entorno seguro y saludable para las personas.
Animan a sus empleados y otros grupos de inters a participar en actividades en

beneficio de la sociedad.
Fomentan una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboracin entre individuos y

equipos.
62
4.
ALIANZAS Y RECURSOS
Definicin
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores
y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecucin de la estrategia general y
sus polticas de apoyo, as como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.
4a. Gestin de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
4b. Gestin de los recursos econmico-financieros para asegurar un xito

sostenido.
4c. Gestin sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.
4d. Gestin de la tecnologa para hacer realidad la estrategia.
4e. Gestin de la informacin y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de

decisiones y construir las capacidades de la organizacin.
4a.
Gestin de partners y proveedores para obtener un beneficio

sostenible.
Segmentan y diferencian a partners y proveedores, en lnea con la estrategia de la

organizacin, y adoptan las polticas y procesos adecuados para gestionarlos
eficazmente.
Construyen una relacin sostenible con partners y proveedores basada en la

confianza y el respeto mutuos y en la transparencia.
Establecen amplias redes con el fin de identificar oportunidades potenciales de

alianza.
Entienden que toda alianza incluye trabajar juntos para incrementar el valor a largo
plazo y de manera sostenible. Saben cul es su propsito fundamental y buscan
partners con el fin de incrementar sus capacidades y su habilidad para generar
valor para los grupos de inters.
Desarrollan alianzas que permiten sistemticamente aportar cada vez ms valor a

sus grupos de inters, gestionando las competencias, sinergias y los procesos sin
interrupciones.
Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos, apoyndose entre s con
experiencias, recursos y conocimientos a fin de alcanzar objetivos compartidos.
4b.
Gestin de los recursos econmico-financieros para asegurar un xito

sostenido.
Desarrollan e implantan estrategias, polticas y procesos econmico-financieros en

apoyo de la estrategia general de la organizacin.
63
Disean los procesos de planificacin, control, informacin y revisin econmica y

financiera para utilizar los recursos del modo ms eficaz y eficiente.
Establecen e implantan procesos econmico-financieros de gobierno, adaptndolos

a todos los niveles adecuados de la organizacin.
Evalan, seleccionan y validan las inversiones y desinversiones en activos tangibles

e intangibles tomando en consideracin sus efectos econmicos, sociales y
ambientales a largo plazo.
Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de inters al asegurarse de que

los riesgos econmico-financieros se identifican y gestionan adecuadamente.
Se aseguran de que la planificacin econmica y financiera a corto plazo se adecua

a los objetivos a largo plazo y apoya su consecucin.
4c.
Gestin sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos

naturales.
Desarrollan e implantan una estrategia y polticas de apoyo para la gestin de

edificios, equipos y materiales en apoyo de la estrategia general de la organizacin.
Optimizan el uso y gestionan eficazmente el ciclo de vida y la seguridad fsica de

sus activos tangibles, incluidos los edificios, equipos y materiales.
Demuestran que gestionan activamente el impacto de sus operaciones sobre la

salud pblica, la seguridad y el medio ambiente.
Miden y gestionan cualquier impacto negativo de sus operaciones sobre la

comunidad y las personas de la organizacin.
Adoptan e implantan polticas, iniciativas y procesos necesarios para minimizar su

impacto ambiental a nivel local y global, incluido el establecimiento de objetivos
ambiciosos para satisfacer y exceder los estndares y requisitos legales.
4d.
Gestin de la tecnologa para hacer realidad la estrategia.
Utilizan la tecnologa, incluidos los procesos facilitados por las Tecnologas de la

Informacin y la Comunicacin, para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades
de la organizacin.
Gestionan su cartera tecnolgica, incluido el uso ptimo de la tecnologa existente y

la sustitucin de la obsoleta.
Implican a las personas y otros grupos de inters relevantes en el desarrollo y

despliegue de nuevas tecnologas para maximizar los beneficios generados.
Identifican y evalan las tecnologas alternativas y emergentes a la luz de su

impacto sobre el rendimiento y las capacidades de la organizacin, y el medio
ambiente.
Aprovechan la tecnologa para apoyar la innovacin y la creatividad.
64
4e.
Gestin de la informacin y el conocimiento para apoyar una eficaz

toma de decisiones y construir las capacidades de la organizacin.
Se aseguran de dotar a sus lderes de una informacin precisa y suficiente para

apoyarlos en la efectiva y oportuna toma de decisiones, permitindoles predecir
eficazmente el rendimiento futuro de la organizacin.
Transforman los datos en informacin y, cuando conviene, en conocimiento que

puede ser compartido y utilizado eficazmente.
Proporcionan y controlan un acceso adecuado a la informacin y conocimiento

relevantes para las personas de la organizacin y los usuarios externos, al tiempo
que garantizan la proteccin de la propiedad intelectual de la organizacin y la
seguridad de la informacin y el conocimiento.
Establecen y gestionan redes para identificar oportunidades de innovacin que

puedan surgir dentro o fuera de la organizacin.
Utilizan la innovacin de modo que va mucho ms all de los cambios tecnolgicos

y que revela nuevos modos de aportar valor a los clientes, nuevas maneras de
trabajar y nuevas formas de aprovechar las alianzas, recursos y competencias.
Utilizan datos e informacin sobre el rendimiento y las capacidades actuales de los

procesos para identificar y generar innovacin.
5.
PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS
Definicin
Las Organizaciones Excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos, productos y
servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de
inters.
5a. Los Procesos se disean y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos
de inters.
5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor ptimo a los clientes.
5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan.
5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
5a.
Los Procesos se disean y gestionan a fin de optimizar el valor para

los grupos de inters.
Analizan, clasifican y priorizan sus procesos completos (de principio a fin) como
parte del sistema global de gestin y aplican los enfoques adecuados para
65
gestionarlos y mejorarlos eficazmente, incluyendo aquellos procesos que exceden

los lmites de la organizacin.
Definen claramente los propietarios de los procesos y sus funciones y

responsabilidades en el desarrollo, mantenimiento y mejora del esquema de
procesos clave.
Establecen para los procesos indicadores de rendimiento y de resultado que sean

relevantes y estn vinculados claramente a los objetivos estratgicos.
Hacen realidad las nuevas ideas mediante procesos que facilitan la innovacin y se
adecuan a la naturaleza e importancia de los cambios que introducirn.
Evalan el impacto y valor aadido de las innovaciones y mejoras en los procesos.
5b.
Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor ptimo a los

clientes.
Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes
.Utilizan la investigacin de mercado, las encuestas de clientes y otras formas de

informacin para anticipar e identificar mejoras destinadas a fortalecer la cartera de
productos y servicios.
Implican a su personal, clientes, partners y proveedores en el desarrollo de nuevos

e innovadores productos, servicios y experiencias para sus clientes actuales y
futuros.
Entienden y anticipan el impacto y valor potencial de las nuevas tecnologas en los

productos y servicios.
Utilizan la creatividad para disear y desarrollar productos y servicios nuevos e

innovadores junto a clientes, partners y otros grupos de inters.
Consideran el impacto del ciclo de vida de los productos y servicios sobre la

sostenibilidad econmica, social y ambiental.
5c.
Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado

eficazmente.
Definen claramente sus proposiciones de valor equilibrando las necesidades de

todos los grupos de inters relevantes para asegurar la sostenibilidad.
Definen su modelo empresarial en trminos de capacidades fundamentales,

procesos, partners y proposicin de valor.
Implantan el modelo empresarial y la proposicin de valor definiendo los puntos de

venta que les diferencian, su posicionamiento en el mercado, grupos de clientes a
los que se dirigen y canales de distribucin.
Desarrollan estrategias de marketing para promocionar eficazmente sus productos

y servicios entre los clientes y grupos de usuarios a los que se dirigen.
66
Ponen eficazmente en el mercado su cartera de productos y servicios para los

clientes actuales y potenciales.
Se aseguran de que son capaces de cumplir sus promesas.
5d.
Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan.
Producen y distribuyen productos y servicios que satisfacen o exceden las

necesidades y expectativas de los clientes de acuerdo con la proposicin de valor
que ofertan.
Se aseguran de que las personas disponen de las herramientas, competencias,

informacin y grado de delegacin necesarios para que la experiencia del cliente
sea ptima.
Gestionan productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida considerando

cualquier impacto en la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente y teniendo
en cuenta su reutilizacin y reciclado cuando sea conveniente.
Comparan el rendimiento de la distribucin de productos y servicios con referencias

relevantes (benchmarks) y analizan sus puntos fuertes para maximizar el valor
generado para los clientes.
Implican a su personal, clientes, partners y proveedores en la optimizacin de la

eficacia y eficiencia de su cadena de valor.
5e.
Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
Saben quines son sus distintos grupos de clientes, y responden y se anticipan a

sus distintas necesidades y expectativas.
Determinan y satisfacen los requisitos de los clientes en cuanto a los contactos

habituales y a largo plazo con la organizacin.
Establecen y mantienen un dilogo con todos sus clientes basado en la franqueza,

transparencia y confianza.
Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de los clientes

y responden rpida y eficazmente a cualquier informacin que stos les remiten.
Asesoran a los clientes sobre el uso responsable de los productos y servicios
67
6.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Definicin
Las Organizaciones Excelentes:
Desarrollan y acuerdan un conjunto de indicadores de rendimiento y resultados

finales, basado en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar
el xito del despliegue de su estrategia y polticas de apoyo.
Establecen objetivos claros para los Resultados Clave obtenidos respecto a los
clientes basndose en sus necesidades y expectativas y en lnea con la estrategia
escogida.
Demuestran Resultados en los Clientes positivos o sostenidos durante al menos 3

aos.
Identifican y entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las
tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros
indicadores de rendimiento y resultados relacionados.
Anticipan el rendimiento y resultados futuros.
Entienden cmo se comparan los Resultados Clave obtenidos respecto a los clientes
con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos
para establecer objetivos.
Segmentan los resultados para entender la experiencia, necesidades y expectativas

de grupos de clientes especficos.
6a.
Percepciones
Son las percepciones que de la organizacin tienen los clientes. Pueden obtenerse
de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas a clientes, grupos focales,
clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas.
Estas percepciones de los clientes deben dejar claro qu opinan stos sobre la
eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia de clientes, sus polticas de
apoyo y sus procesos.
Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden centrarse en:

-
Reputacin e imagen.
Valor otorgado por los clientes a los productos y servicios.
Distribucin de productos y servicios.
Servicio, atencin y apoyo al cliente.
Fidelidad y compromiso del cliente.
6b.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir
y mejorar el rendimiento de la gestin de clientes y para predecir sus percepciones.
Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue
y ejecucin de la estrategia de clientes, sus polticas de apoyo y sus procesos.
68
Distribucin de productos y servicios.
Servicio, atencin y apoyo al cliente.
Quejas y felicitaciones.
Reconocimiento externo.
7.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Definicin

finales, basado en las necesidades y expectativas de las personas, para determinar
el xito del despliegue de su estrategia y polticas de apoyo.
Establecen objetivos claros para los Resultados Clave obtenidos respecto a los
Personas basndose en sus necesidades y expectativas y en lnea con la estrategia
escogida.
Demuestran Resultados en las Personas positivos o sostenidos durante al menos 3

aos.
Entienden cmo se comparan los Resultados Clave obtenidos respecto a las

Personas con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos
datos para establecer objetivos.
Segmentan los resultados para entender las necesidades y expectativas de grupos

especficos de personas.
7a.
Percepciones
Son las percepciones que de la organizacin tienen las personas que la integran.
Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos
focales, entrevistas y evaluaciones del desempeo.
Estas percepciones de las personas deben dejar claro qu opinan stas sobre la
eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia de recursos humanos, sus
polticas de apoyo y sus procesos.

-
Satisfaccin, implicacin y compromiso.
Orgullo de pertenencia y realizacin de su trabajo.
Liderazgo y gestin.
69
Establecimiento de objetivos, gestin de competencias y del rendimiento.
Formacin y desarrollo de carreras.
Comunicacin eficaz
Condiciones de trabajo
7b.
y mejorar el rendimiento de la gestin de las personas y para predecir sus
percepciones.
y ejecucin de la estrategia de recursos humanos, sus polticas de apoyo y sus
procesos.
8.
Implicacin y compromiso.
Establecimiento de objetivos, gestin de las competencias y del rendimiento.
Resultados de la gestin del liderazgo.
Formacin y desarrollo de carreras.
Comunicacin interna.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Definicin

finales, basado en las necesidades y expectativas de los grupos de inters externos
relevantes, para determinar el xito del despliegue de su estrategia social y
ambiental y sus polticas de apoyo.
Establecen objetivos claros para los Resultados Clave relacionados con la sociedad,
basndose en sus necesidades y expectativas y en lnea con la estrategia escogida.
Demuestran resultados en la Sociedad positivos o sostenidos durante al menos 3

aos.
Entienden cmo se comparan los Resultados Clave relacionados con la sociedad

con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos
para establecer objetivos.
Segmentan los resultados para entender la experiencia, necesidades y expectativas

de grupos de inters especficos relacionados con la sociedad.
70
8a.
Percepciones
Son las percepciones que de la organizacin tiene la sociedad. Pueden obtenerse

de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes, artculos de
prensa, reuniones pblicas, ONGs, agentes sociales y Administraciones Pblicas.
Estas percepciones de la sociedad deben dejar claro qu opina sta sobre la

eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia social y ambiental, sus polticas
de apoyo y sus procesos.

-
Impacto ambiental.
Imagen y reputacin.
Impacto en la sociedad.
Impacto del lugar de trabajo.
Premios y cobertura en prensa.
8b.
y mejorar el rendimiento de la gestin de su impacto en la sociedad y para predecir
su percepcin.
y ejecucin de la estrategia social y ambiental, sus polticas de apoyo y sus
procesos.
9.
Resultados ambientales.
Cumplimiento de la legislacin y las diferentes normativas oficiales.
Resultados en la sociedad.
Resultados respecto a salud y seguridad.
Gestin de compras y proveedores socialmente responsable
RESULTADOS CLAVE
Nota: los Resultados Clave relativos a Clientes, Personas y Sociedad se abordan en los
Criterios 6, 7 y 8.
Definicin
71
Desarrollan y acuerdan un conjunto de Resultados Clave econmico-financieros y

no econmicos, basado en las necesidades y expectativas de los grupos de inters
clave, con el fin de determinar el xito del despliegue de su estrategia.
Establecen objetivos claros para los Resultados Clave basndose en sus

necesidades y expectativas y en lnea con la estrategia escogida.
Demuestran Resultados Clave positivos o sostenidos durante al menos 3 aos.
Entienden cmo se comparan los Resultados Clave con los de organizaciones

similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.
Segmentan los resultados para entender el rendimiento y los resultados

estratgicos de la organizacin en reas o niveles especficos de la misma.
9a.
Resultados Estratgicos Clave
Son los Resultados Clave econmico-financieros y no econmicos que demuestran

el xito alcanzado en la implantacin de la estrategia. El conjunto de medidas y
objetivos relevantes se definir y acordar con los grupos de inters clave.

-
Resultados econmico-financieros.
Gestin y control del presupuesto.
Volumen de productos o servicios clave.
Resultados de los procesos clave.
9b.
Indicadores Clave de Rendimiento
Son los indicadores clave econmico-financieros y no econmicos que utiliza la

organizacin para medir su rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender,
predecir y mejorar los posibles resultados estratgicos clave.

-
Indicadores de rendimiento econmico-financieros.
Costes de los proyectos.
Indicadores de rendimiento de los procesos clave.
Rendimiento de partners y proveedores.
Tecnologa, informacin y conocimiento.
72
MATRIZ REDER PARA EVALUAR Y GESTIONAR LOS AGENTES FACILITADORES

Enfoque
Slidamente fundamentado:
El enfoque:
Tiene una lgica clara.
Tiene definidos los procesos.
Se centra en necesidades de los grupos de inters.
Se ha perfeccionado con el tiempo.
Integrado:
El enfoque:
Apoya la Poltica y Estrategia.
Est vinculado a otros enfoques, cuando procede.
Total para Enfoque
Despliegue
Implantado:
El enfoque est implantado en las reas relevantes.
Sistemtico:
El enfoque est implantado de manera estructurada y oportuna
y es capaz de gestionar cambios en su entorno si es necesario.
Total para Despliegue
Evaluar, Revisar y Perfeccionar
Medicin:
Se mide peridicamente la eficiencia y eficacia del enfoque y su
despliegue.
Las medidas seleccionadas son apropiadas.
Aprendizaje y Creatividad:
El Aprendizaje se utiliza para identificar buenas prcticas
internas y externas, as como oportunidades de mejora.
La Creatividad genera enfoques nuevos o los modifica.
Mejora e Innovacin:
Las mediciones y el aprendizaje se utilizan para identificar,
establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.
El resultado de la creatividad se evala, prioriza y utiliza.
Total para Evaluar, Revisar y Perfeccionar
Valoracin Total
0%
25%
50%
75%
100%
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
0%
25%
50%
75%
100%
Sin evidencia o
anecdtica
reas relevantes
reas relevantes
reas relevantes
Implantado en todas las

reas relevantes
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
0%
25%
50%
75%
100%
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Sin evidencia o
anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
0
0
5
5
10
10
15
15
20
20
25
25
30
30
35
35
40
40
45
45
50
50
55
55
60
60
65
65
70
70
75
75
80
80
85
85
90
90
95 100
95 100
73
MATRIZ REDER PARA EVALUAR Y GESTIONAR LOS RESULTADOS

Relevancia y Utilidad
mbito y Relevancia:
El mbito de aplicacin de los resultados:
Aborda las necesidades y expectativas de los grupos de
inters relevantes.
Es coherente con la estrategia y sus polticas de apoyo.
Los Resultados Clave estn identificados y priorizados.
Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden.
Integridad:
Los resultados son oportunos, fiables y precisos.
Segmentacin:
Los resultados se han segmentado de forma adecuada.
Total para Relevancia y Utilidad*
*Nota: El total no debe exceder la puntuacin de relevancia y utilidad.
Rendimiento
Tendencias:
Las tendencias son positivas Y/O el rendimiento es bueno y
sostenido.
Objetivos:
Se han establecido para los Resultados Clave.
Son adecuados.
Se alcanzan.
Comparaciones:
Se comparan los Resultados Clave.
Son adecuadas.
Son favorables.
Causas:
Se comprende la relacin entre los Resultados alcanzados y
sus Agentes Facilitadores.
Segn las evidencias presentadas hay confianza en que el
rendimiento siga siendo positivo en el futuro.
Total para Rendimiento
Valoracin Total
0%
25%
50%
75%
100%
Relevancia no
establecida o
informacin
anecdtica.
1/4 de las reas

implicadas (aprox.)
tienen resultados y son
relevantes.
1/2 de las reas

implicadas (aprox.)
relevantes.
3/4 de las reas

implicadas (aprox.)
relevantes.
Todas las reas implicadas

relevantes.
Ninguna evidencia o
informacin
anecdtica.
Sin segmentacin.
0
5
0%
10
1/4 de los resultados

Todos los resultados son
(aprox.) son oportunos,
oportunos, fiables y
fiables y precisos.
fiables y precisos.
fiables y precisos.
precisos.
Segmentacin til en
Segmentacin til en
Segmentacin til en
Segmentacin til en todos
aproximadamente 1/4 de aproximadamente 1/2 de aproximadamente 3/4 de
los resultados.
los resultados.
los resultados.
los resultados.
15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
25%

Sin resultados o
(aprox.) con tendencias
informacin
positivas y/o buen
anecdtica.
rendimiento sostenido en
al menos 3 aos.
Establecidos, adecuados
Sin objetivos o
y alcanzados en 1/4
informacin
(aprox.) de los
anecdtica.
Resultados Clave.
1/4 de los Resultados
Sin comparaciones
Clave (aprox.) con
o informacin
comparaciones
anecdtica.
favorables y adecuadas.
La relacin con los
Las causas no
Agentes es visible en 1/4
generan confianza o de los resultados (aprox.)
informacin
y hay alguna evidencia
anecdtica.
de que el rendimiento
seguir siendo positivo.
0
5
10 15 20 25 30 35
0
5
10 15 20 25 30 35
50%
75%

positivas y/o buen
al menos 3 aos.
y alcanzados en 1/2
(aprox.) de los
Resultados Clave.
Clave (aprox.) con
comparaciones
La relacin con los
de los resultados (aprox.)
y hay evidencia de que el
rendimiento seguir
siendo positivo.
40 45 50 55 60
40 45 50 55 60

positivas y/o buen
al menos 3 aos.
y alcanzados en 3/4
(aprox.) de los
Resultados Clave.
Clave (aprox.) con
comparaciones
La relacin con los
de los resultados (aprox.)
y hay evidencia clara de
que el rendimiento
65 70 75 80 85
65 70 75 80 85
100%
Todos los resultados con

tendencias positivas y/o
buen rendimiento sostenido
en al menos 3 aos.
Establecidos, adecuados y
alcanzados en todos los
Resultados Clave.
Todos los Resultados
Clave (aprox.) con
comparaciones favorables
y adecuadas.
La relacin con los Agentes
es visible en todos los
resultados y hay evidencia
total de que el rendimiento
90
90
95 100
95 100
74
CDIGO TICO PROFESIONAL
12

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Equipo Tcnico del Departamento de Calidad de los Servicios de la AEVAL.

Leonardo Aragn Marn

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

2. ELABORACIN DE LA MEMORIA: CUESTIONES PRELIMINARES

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Comunicar el proyecto a la organizacin.

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Fijar un calendario y plazos realistas.

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

3. ELABORACIN DE LA MEMORIA: ASPECTOS GENERALES

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

3.3. Consultar el Modelo y el esquema lgico REDER

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

3.6. Mostrar hechos y datos

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

2004, nuestro servicio de tramitacin inici un proyecto de mejora que ha disminuido en

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La primera opinin que se formar un evaluador sobre la organizacin ser a partir de la

Que la memoria cumpla todos los requisitos formales establecidos en la

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Resumen de sugerencias en el apartado:

Tener en cuenta todos los aspectos formales: nmero de pginas, la fuente de

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4. ELABORACIN DE LA MEMORIA: EL ESQUEMA LGICO REDER

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Slidamente fundamentado. Esta expresin cubre hasta qu punto el enfoque:

Tiene una lgica clara centrada en las necesidades actuales y futuras de la

Medicin: hay que mostrar hasta qu punto se mide peridicamente el enfoque, su

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

rendimiento sostenido, se establecen objetivos adecuados, y se alcanzan o superan. El

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

mbito de aplicacin. A travs de este atributo se analiza en cuntas reas se obtienen

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

5. ELABORACIN DE LA MEMORIA: LOS CRITERIOS AGENTES

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Centrar la descripcin de los criterios Agentes Facilitadores en el qu y no, adems,

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Hasta qu extremo se lleva a la prctica el enfoque? Est implantado en todas

5.6.3. Evaluacin y Revisin

Qu mediciones y seguimiento se realizan de la eficacia y efectividad del enfoque?

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

Resumen de sugerencias para redactar la parte correspondiente a los Agentes

Describir, en primer lugar, el procedimiento o forma de trabajar

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

6. ELABORACIN DE LA MEMORIA: LOS CRITERIOS RESULTADOS.

6.1. Mostrar datos en el tiempo para poder detectar tendencias

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6.5. Compararse con organizaciones externas

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA MEMORIA DE PRESENTACIN

6.9. Fallos ms comunes

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6.10. Otras sugerencias para facilitar la redaccin del apartado sobre

De cuntos aos se aportan datos? Es posible detectar las tendencias?

6.10.2. mbitos en los que se obtienen resultados

En cuntos aspectos se han conseguido resultados?

Resumen de sugerencias para redactar los Resultados

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Si la Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los

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7.3. Reglas bsicas de la visita

La visita que va a recibir la organizacin debe prepararse de manera profesional,

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