Manual Auditoria Gestion-2 PDF

Econ. CPA.
Teodoro Cubero Abril, MBA
ILUSTRE MUNICIPIO DE CUENCA

UNIDAD DE AUDITORA INTERNA
MANUAL ESPECFICO DE AUDITORA DE

GESTIN
(UNIDAD DE AUDITORA INTERNA)
AUTOR:
Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril; MBA:
AUDITOR GENERAL
CUENCA, ECUADOR
2009
Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA
INTRODUCCIN
En la actualidad se estn produciendo verdaderos cambios en los mbitos poltico,

econmico y social, como producto del desarrollo humano, as como por los avances
de la ciencia y la tecnologa, ocasionando que los pases se adhieran a un mundo
globalizado, donde se generan movimiento de capitales, personas (migracin),
comunicaciones y el comercio internacional.
Sin embargo la crisis internacional y la cada de los mercados financieros ha

originado problemas econmicos y sociales a nivel mundial evidencindose en la
economa ecuatoriana, en la baja del precio internacional de exportacin del petrleo
que sustenta en gran medida la gestin fiscal del gobierno, as como la disminucin
de remesas de los emigrantes, -que en perodos anteriores han contribuido a la
estabilidad econmica- trayendo como consecuencia, disminucin en la produccin
de bienes y servicios y por ende mayores ndices de desempleo.
Si bien en el Ecuador, los ingresos fiscales han ido aumentando especialmente

debido a la gestin tributaria del SRI, el Estado permanentemente advierte la falta de
recursos y dficits en sus presupuestos, mientras tanto los ecuatorianos, sentimos con
frecuencia, que los servicios recibidos del gobierno central no son eficientes y no
guardan relacin con el aporte que realizamos.
Es incuestionable que el Ecuador ha mantenido por muchos aos la corrupcin,
constituyndose en un freno para el desarrollo del Pas. La ingobernabilidad, la
inestabilidad en la gestin administrativa, constituye otro limitante en el desarrollo
del Estado, pues se ha vuelto comn el cambio de gobernantes y ministros, por lo
tanto, se hace necesario que todos hagamos un esfuerzo para identificar los
problemas fundamentales con el objeto de alcanzar soluciones validas y
consensuadas.
A nivel de los Municipios especialmente grandes y medianos, a diferencia de
gobierno central, han alcanzado un importante desarrollo en sus respectivos
cantones, con gobiernos locales muy estables muchos de ellos con Alcaldes de dos y
Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.
tres periodos de gestin, cuyos resultados, han permitido un mejor nivel de vida de la
poblacin.
En el caso del Municipio de Cuenca, en los ltimos aos, es notable el proceso de
descentralizacin de competencias desde el gobierno central; as como, hacia nuevas
entidades municipales con autonoma, tanto pblicas como privadas tales como:
Empresas, Corporaciones, Fundaciones, Consejos Cantonales, entre otras, que a no
dudarlo han permitido importantes logros en la gestin administrativa.
En este contexto, el Alcalde y dems servidores municipales, tienen a su cargo la
administracin de recursos, estando obligados a realizar una efectiva rendicin de
cuentas de sus actividades a los ciudadanos y a los organismos de control.
La obligacin de rendir cuentas mediante la auditoria de gestin, se encuentra
establecido en los Arts. 211 y 212 de la nueva Constitucin Poltica de la Repblica,
no solamente para conocer, si los recursos municipales se administran en forma
correcta, sino tambin para verificar el cumplimiento de objetivos preestablecidos y
si tales propsitos se lograron con las seis E`s.
El Ttulo VII, Captulo Primero, Seccin Novena de la nueva Constitucin Poltica
de la Repblica, establece un sistema nacional descentralizado de gestin de riesgos
compuesto por todas las unidades de gestin de riesgos de las instituciones pblicas
y privadas, quienes obligatoriamente deben incorporar en su planificacin y gestin
la administracin de riesgos, con el objeto de mitigar las vulnerabilidades sociales
econmicas y ambientales que afecten el cumplimiento de los objetivos de buen
vivir de la comunidad.
El presente manual normaliza una metodologa de trabajo y brinda una ayuda terica
y prctica, que sirve de gua al profesional de la UAI del Municipio de Cuenca, en
sus tareas de auditora de gestin, mediante mtodos, procedimientos, tcnicas y
prcticas nuevas y modernas, sistemticamente concebidas en un manual,
posibilitando de esta manera, evaluar el desempeo administrativo municipal.
El presente trabajo se compone de nueve captulos, el primero; se relaciona con el rol
del municipio, la gerencia municipal, el control y la planificacin estratgica que
constituye el punto de partida de la auditora de gestin. En el segundo, se estudia a la

UAI, como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos, control y
gobierno. El tercero examina las principales herramientas de la auditora de gestin,
tales como el nuevo CORRE (COSO ERM), aplicndolo a la municipalidad. En los
siguientes cinco captulos, se aborda las fases de la auditora de gestin en la
municipalidad, con ejemplos, cuadros, grficos, modelos y formatos de aplicacin en
cada fase y finalmente, en el ltimo, se considera las responsabilidades, su
fundamento jurdico, la determinacin, emisin de ttulos de crdito para su cobro, la
accin coactiva; y, los principales formatos y modelos que deben utilizarse en su
trmite.
Mi mayor aspiracin es procurar que este trabajo, constituya una gua prctica para la
UAI del Municipio de Cuenca, que facilite y oriente el desarrollo y cumplimiento de
los objetivos de la auditora de gestin.
Atentamente;

AUDITOR GENERAL DEL MUNICIPIO DE CUENCA
RESUMEN
Al ser la funcin de auditoria interna, una actividad independiente y objetiva de

aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor, aportando con su
evaluacin a mejorar los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno, el
presente trabajo, tiene como objetivo servir de gua al profesional de la UAI del
Municipio de Cuenca, en las fases del proceso de la auditora de gestin, mediante
mtodos, procedimientos, tcnicas y prcticas modernas, con el apoyo de cuadros,
grficos, modelos y formatos sistemticamente concebidas en un instrumento bsico,
como lo es un manual, posibilitando evaluar con calidad, el desempeo
administrativo que realiza el Alcalde, Directores y dems servidores, en beneficio de
los ciudadanos del Cantn Cuenca.
ABSTRACT
Being function of internal audit, an independent and objective activity of securing

and consult, conceived in order to add value, contributing with its evaluation to
improve risks management, control and government processes, the present work, has
as objective to become the guide for professionals from the Municipality of
Cuencas Internal Audit Unit (UAI by its abbreviations in Spanish), used in process
and phases of audit management, by modern methods, procedures and techniques,
with the support of pictures, graphs, models and formats systematically conceived in
a basic instrument, like it is a manual. This will make possible a quality evaluation
about Mayor, Directors and municipal staff administrative performance, in benefit
for all citizens from Cuencas county.
NDICE DE CONTENIDOS
Introduccin
Resumen
Abstract
ndice de contenidos
ndice de ilustraciones y cuadros
ndice de anexos
Siglas y Abreviaturas utilizadas
Captulo I: Generalidades
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Introduccin
El rol del estado y los municipios
La gerencia municipal
El control de gestin
1.4.1 Fines del control de gestin
1.4.2 Elementos del control de gestin
Planificacin estratgica
El control en los municipios
1
1
8
24
30
30
32
37
Captulo II: Base legal y organizacin de la unidad de auditora interna

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Introduccin
Base legal y normativa de la unidad de auditora interna
Polticas de la unidad de auditora interna
Definicin y naturaleza de la unidad de auditora interna
mbito, misin, objetivos y alcance de la unidad de
auditora interna
2.6
Estructura orgnica y funcional de la unidad de auditora
Interna.
2.7
Funciones de la unidad de auditora interna
2.8
Objetivos de la unidad de auditora interna
2.9
Supervisin tcnica y aseguramiento de calidad
2.10 Plan de auditora interna
2.10.1 La gestin de riesgos
2.11 Personal de la unidad de auditora interna
2.12 Normas para el ejercicio profesional de la auditora interna
2.13 Cdigo de tica profesional del auditor interno
42
42
43
44
44
45
46
47
48
52
53
63
68
72
Captulo III: Herramientas de auditora de gestin para el Municipio de Cuenca

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Introduccin
Gobierno corporativo
Equipo multidisciplinario
El sistema de control interno
Muestreo en la auditora de gestin
3.5.1 Muestreo estadstico en auditora gubernamental
73
73
78
79
88
93
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.5.2 Metodologa de muestreo estadstico en auditora

Evidencia suficiente y competente
Tcnicas y prcticas de auditora
Papeles de trabajo
Indicadores de gestin municipal
Las tecnologas de informacin y comunicacin municipal
Fases del proceso de la auditora de gestin
96
103
107
112
121
148
158
Captulo IV: Conocimiento preliminar

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Introduccin
Objetivos de la fase
Principales actividades
Evaluacin del control interno
Definicin de objetivos y estrategia de auditora
Identificacin de componentes y subcomponentes
Principales modelos y formatos de aplicacin de la fase
160
160
163
164
172
173
178
Captulo V: Planificacin
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Introduccin
Evaluacin del control interno por componente
Memorando de planificacin
Programas de auditora
179
179
181
181
186
189
191
Captulo VI: Ejecucin de la auditora de gestin

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Introduccin
Objetivo de la fase
Pruebas de auditora de gestin
Hallazgos de auditora
6.5.1 Ejemplo aplicado a la fase de ejecucin de una
auditora de gestin del presupuesto municipal.
192
193
193
195
201
206
214
Captulo VII: Comunicacin de resultados

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
Introduccin
El informe de auditora de gestin
Caractersticas del informe de auditora de gestin
Estructura del informe de auditora de gestin
El cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Sntesis del informe
Trmite del informe y memorando de antecedentes a
215
215
216
217
221
225
228
228
7.10
la Contralora General del Estado.

229
230
Captulo VIII: Seguimiento

8.1
8.2
8.3
8.4
Introduccin
231
231
232
235
Captulo IX: Determinacin y trmite de responsabilidades de la auditora

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
Bibliografa.
Introduccin
Fundamento jurdico
Tipo de responsabilidades y su respectivo trmite
9.3.1 Responsabilidad administrativa
9.3.2 Responsabilidad civil culposa
9.3.3 Indicios de responsabilidad penal
9.3.3.1 Acta de indicios de responsabilidad penal
9.3.3.2 Procedimientos y trmites administrativos
Memorando de antecedentes
Emisin de ttulos de crdito y cobro mediante la accin
coactiva.
Modelos y formatos en el trmite de responsabilidades.
236
236
241
241
243
247
251
252
253
255
257
NDICE DE ILUSTRACIONES
CUADROS:
Cuadro 1.1
Cuadro 1.2
Cuadro 1.3
Cuadro 3.1
Cuadro 3.2
Cuadro 4.1
Cuadro 4.2
Cuadro 4.3
Cuadro 5.1
Cuadro 6.1
Cuadro 6.2
Cuadro 6.3
Cuadro 6.4
Cuadro 6.5
Cuadro 6.6
Cuadro 9.1
Factores a considerar en el anlisis organizacional

Factores a considerar en el anlisis de factores externos
Consideraciones en cada fuerza
Tcnicas de auditora
Marcas de auditora
Indicadores de aplicacin en el Municipio
Ventajas y desventajas de los mtodos de evaluacin del
control interno.
Componentes y subcomponentes municipales
Anlisis del riesgo
Pruebas de auditora
Atributos de los hallazgos de auditora
Ingresos presupuestados, codificados y devengados.
Gastos presupuestados, codificados y devengados
Aplicacin de indicadores al Municipio (ingresos)
Aplicacin de indicadores al Municipio (gastos)
Diferencias entre los dos tipos de responsabilidad civil
10
11
13
107
120
142
171
177
184
201
206
207
208
209
212
247
GRFICOS:
Grfico 1.1
Grfico 1.2
Grfico 1.3
Grfico 1.4
Grfico 1.5
Grfico 1.6
Grfico 1.7
Grfico 1.8
Grfico 1.9
Grfico 1.10
Grfico 1.11
Grfico 2.1
Grfico 2.2
Clasificacin del sector pblico ecuatoriano

Cinco fuerzas de Porter
La cadena de valor de Mckinsey
La cadena de valor de Porter
Funciones de la gerencia municipal
Requisitos bsicos del gerente municipal
Sistema de administracin municipal
Proceso de control de gestin
Plan estratgico participativo
Proceso de la planificacin estratgica municipal
Factores clave.
Estructura de la unidad de auditora interna
Programa de aseguramiento de la calidad de la
unidad de auditora interna.
Grfico 2.3 Indicadores de la unidad de auditora interna
Grfico 2.4 Etapas de la gestin de riesgos
Grfico 2.5 Matriz de identificacin de los riesgos
Grfico 2.6 Calificacin de la frecuencia
Grfico 2.7 Calificacin del impacto
Grfico 2.8 Matriz de evaluacin de riesgos
Grfico 2.9 Tabla de calificacin de la frecuencia
Grfico 2.10 Tabla de calificacin del impacto
5
11
15
16
18
21
23
26
34
35
36
45
50
52
54
55
56
56
57
57
58
Grfico 2.11
Grafico 2.12
Grfico 3.1
Grfico 3.2
Grfico 3.4
Grfico 3.5
Grfico 3.6
Grfico 3.7
Grfico 3.8
Grfico 3.9
Grfico 3.10
Grfico 3.11
Grfico 3.12
Grfico 3.13
Grfico 3.14
Grfico 3.15
Grfico 4.1
Grfico 4.2
Grafic 4.3
Grfico 4.4
Grfico 4.5
Grfico 4.6
Grfico 4.7
Grfico 5.1
Grfico 5.2
Grfico 5.3
Grfico 5.4
Grfico 6.1
Grfico 6.2
Grfico 6.3
Grfico 6.4
Grfico 6.5
Grfico 6.6
Grfico 6.7
Grfico 6.8
Grfico 6.9
Grfico 7.1
Grfico 7.2
Grfico 7.3
Grfico 8.1
Grfico 8.2
Grfico 8.3
Matriz de respuesta a los riesgos

El Proceso ERM.
Componentes del sistema de gobierno eficaz
Componentes del COSO ERM
Proceso de control de riegos
Tcnicas de muestreo
Interrogantes de la evidencia
Evidencia competente
Caractersticas de los papeles de trabajo
Manejo y revisin de los papeles de trabajo
Medidas relacionadas con la misin
Esquema de tecnologa
Recursos, Requerimientos y procesos
Recursos de TI identificados con COBIT
Los cuatro dominios de COBIT
Proceso de la auditora de gestin
Factores internos y externos municipales.
Anlisis organizacional
Mtodos para la evaluacin del control interno
Identificacin de componentes
Panificacin de la auditora (Procedimientos analticos)
Pruebas de proceso
Espina de pescado
Evaluacin del riesgo
Factores clave de xito
Planeacin
Elementos de un programa de auditora
Pruebas de control
Pruebas sustantivas
Procedimientos analticos
Procedimientos analticos
Pruebas de proceso
Pruebas de proceso insumo-proceso-producto.
Fase de ejecucin
Hallazgo de auditora
Diagrama causa efecto
Fase de comunicacin de resultados
Caractersticas del informe de auditora de gestin
Conclusiones de la auditora
Seguimiento, objetivo
Seguimiento, plan de mejoramiento
Seguimiento, respuesta.
58
60
77
84
80
96
104
106
114
115
123
150
154
155
157
159
161
162
166
174
174
176
176
182
189
189
191
197
198
198
199
200
200
201
202
205
217
221
224
232
233
233
NDICE DE ANEXOS
A continuacin se detallan los anexos de los captulos del Manual:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Recursos Humanos de la UAI

Cronograma y alcance del plan de control
Modelo de acta de coordinacin.
Informe de auto evaluacin del control
Modelo de orden de trabajo preliminar
Modelo notificacin inicio de auditora al Alcalde
Modelo de notificacin de inicio de examen a dignatarios, funcionarios, y
servidores vinculados con el examen.
8. Modelo notificacin por la prensa
9. Datos personales de funcionarios y exfuncionarios
10. Modelo visita previa
11. Diagnostico FODA ambiental
12. Diagnostico FODA econmico
13. Diagnostico FODA poltico
14. Diagnostico FODA social y cultural
15. Diagnostico FODA territorial
16. Matriz anlisis organizacional
17. Matriz anlisis de entorno
18. Marco integrado de control de los recursos y los riesgos del Municipio de
Cuenca (MICORRE- MC)
19. Cuestionario evaluacin del sistema de control interno COSO ERM
20. Diagrama de flujo, proceso de compras de bienes municipales
21. Modelo orden de trabajo definitiva
22. Muestra seleccionada veinte acciones de personal
23. Determinacin del nivel de riesgo y confianza
24. Factores de evaluacin, ponderacin y calificacin
25. Matriz de ponderacin del riesgo
26. Matriz de planificacin y evaluacin del sistema de control interno
27. Evaluacin del control interno por componente
28. Memorando de planificacin
29. Programa de trabajo por componente.
30. Hoja de trabajo de evaluacin sobre ambiente SIC
31. Resumen de auditora
32. Hoja de hallazgos
33. Lista de verificacin de conclusin de auditora
34. Modelo de convocatoria a conferencia final
35. Modelo de cartula del informe final
36. Modelo de carta de presentacin del informe
37. Modelo de acta de comunicacin de resultados y conferencia final
38. Modelo de resumen de documentos de notificacin, convocatoria y acta.
39. Modelo de control del informe
40. Modelo de sntesis del informe
41. Modelo de cronograma de cumplimiento de aplicacin de las recomendaciones
42. Modelo resumen de responsabilidades
43. Modelo de encuesta post auditora.

44. Constancia del seguimiento realizado
45. Modelo de memorando de antecedentes
46. Modelo de memorando de antecedentes con indicios de responsabilidad penal.
SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS

SRI:
FODA:
CGE:
UAI:
POA:
UMT:
CP:
MP:
LP:
RDOS:
LOCGE:
NEPAI:
NEA:
NIA:
COSO:
CORRE:
ERM:
IAI:
NCI-SP:
TIC:
CAF:
GC:
AIC:
FLAI:
OLACEFS:
MICIL:
TAAC`S:
CPU:
COBIT:
ISACA:
SEC:
CFN:
BCE:
BNF.
BdE
IECE:
IESS:
MAG:
C.C.C.C.
C.T.G.
CIA:
NAG
USAID:
Servicio de Rentas Internas

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Contralora General del Estado
Unidad de Auditora Interna
Plan Operativo Anual
Unidad Municipal de Trnsito
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Resultados
Ley Orgnica de la Contralora General del Estado
Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora
Interna.
Normas Ecuatorianas de Auditoria
Normas Internacionales de Auditoria
Comit of Sponsoring Organizations, (Informe de Organismos
Patrocinadores)
Control de los Recursos y los Riesgos - Ecuador
Enterprise Risk Management (Administracin de los riesgos
empresariales)
Instituto de Auditores Internos
Normas de Control Interno del Sector Pblico.
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
Corporacin Andina de Fomento
Gobierno Corporativo
Asociacin Interamericana de Contabilidad
Federacin Latinoamericana de Auditores Internos
Organizacin Latinoamericana de Ciencias Fiscalizadoras
Marco Integrado de Control Interno para Latinoamrica
Computer Assisted Audit Techniques, (Tcnicas de Auditoria Asistidas
por Computadoras)
Unidad Central de Procesos
Control Objectives for Information and Related Technology (Objetivos
de Control de Informacin y Tecnologas Relacionadas)
Information Systems Audit and Control Association
Information Security inc, Education Center
Corporacin Financiera Nacional
Banco Central del Ecuador
Banco Nacional de Fomento
Banco del Estado
Instituto Ecuatoriano de Crdito Educativo y Becas
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Manual de Auditora de Gestin
Comisin de Control Cvico de la Corrupcin
Comisin de Trnsito del Guayas
Certificado Internacional de Auditora
Normas de Auditoria Gubernamental.
United States Agency International Development
CAPTULO I
GENERALIDADES
1.1.- Introduccin
En este primer captulo, damos cuenta del rol del estado y de los municipios, la
clasificacin del sector pblico, con citas de las principales disposiciones legales
previstas en la Constitucin Poltica del Estado, Leyes Orgnicas de Rgimen
Municipal y de la Contralora General del Estado, relacionadas con el tema de
estudio.
Tambin se abordan, aspectos relacionados con la gerencia municipal, el anlisis

terico de las estrategias FODA, Porter y cadena de valor, los sistemas de
administracin municipal, el control de gestin y un anlisis sobre lo que se
considera el punto de partida de la auditora de gestin, como lo es, la planificacin
estratgica, con citas, grficos y cuadros tomados de importantes autores, estudiados
durante el proceso de la Maestra, as como tambin elaborados por el autor del
presente trabajo.
1.2.- El rol del Estado y los Municipios
En general el Estado debe ser gil, eficiente y descentralizado, con decisin para fijar
rumbos y entregar orientaciones a la sociedad, con leyes claras que regulan el qu
hacer de todos los ciudadanos, permitiendo potenciar la inversin pblica y privada,
emprendiendo proyectos y actividades que generen equidad social e igualdad de
oportunidades.
El Estado y los Municipios deben ser capaces de interpretar equitativamente las

aspiraciones de todos sus miembros, constituyndose en un real servidor de los
ciudada1nos. Debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, que incluye no
slo los aspectos econmicos, sino que involucra adems aspectos ticos, polticos,
sociales, cientficos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en
sociedad.
El Estado no solamente es una expresin de leyes, sino tambin de las instituciones

que lo componen y de las personas que lo integran. Por ello, la actitud y
comportamiento de los servidores pblicos y la gestin de los administradores del
Estado, resultan determinantes a la hora de obtener logros y resultados.
Tanto los administradores de libre remocin (polticos) como los servidores de

carrera, deben actuar en representacin y al servicio de la ciudadana con los recursos
que aportan y les confan, los ciudadanos, para lograr el bien comn.
Consecuentemente, es responsabilidad de toda entidad pblica, brindar un servicio de

calidad as como responder por el uso de los recursos administrados.
En este contexto, la CGE y la UAI, encuentra su misin y fundamento en la

evaluacin de la gestin de quienes ejercen el servicio pblico, la ejecucin de obras
de calidad, en un marco de rendicin de cuentas a la ciudadana, por el desempeo de
sus funciones y el uso de los recursos.
A los Municipios les corresponde orientar a los ciudadanos, obtener resultados,

preocuparse por el que hacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
creatividad y mentalidad empresarial, tener sentido de futuro y anticipacin,
descentralizar, estar a tono con el desarrollo tecnolgico, no temerle al mercado y
asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes.
El Estado y los Municipios deben planear objetivos especficos, evitar duplicidad de

funciones, reducir costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados,
combatir la corrupcin, modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y
capacitar a los funcionarios.
Al igual que en la empresa privada, en los Municipios se requiere tener objetivos,

metas, misin, visin, estrategias y poder medir resultados y evaluar su gestin en
trminos de eficiencia, eficacia y economa, todo ello dentro de una cultura de
servicios.
El proceso de modernizacin y descentralizacin de competencias, desde el gobierno

central a los Municipios determinado en la nueva constitucin demanda de la CGE,
como organismo rector del sistema de control de los recursos pblicos, promover y
aplicar modernas tcnicas de evaluacin y de medicin de la administracin pblica
mediante la auditora de gestin.
En general la administracin pblica es un conjunto de acciones y realizaciones que

con el uso de medios y recursos, se orienta a la obtencin de fines que sta gestiona.
Sin embargo, la consecucin de dichos fines se obtiene por la accin de distintas
entidades y organismos que conforman la organizacin del estado que en conjunto,
procuran el bien comn de los ciudadanos.
La caracterstica fundamental del Estado es su organizacin, cuyo poder se distribuye

entre las diferentes entidades y organismos que lo integran, con atribuciones y
competencias, establecidas en la nueva Constitucin Poltica de la Repblica y la
Ley. La coordinacin y armona solamente se logra mediante la existencia de reglas
y normas que deben ser observados por cada uno de los rganos y niveles de
gobierno.
Por lo tanto, el sector pblico es el conjunto de entidades y organismos creadas

mediante, leyes, decretos u ordenanzas, cuyo propsito es cumplir con los deberes
del Estado, previstos en forma general en el Art. 3 de la nueva Constitucin de la
Repblica del Ecuador, que textualmente seala:
Son deberes primordiales del Estado:

1. Garantizar sin discriminacin alguna el efectivo goce de los
derechos establecidos en la Constitucin y en los
instrumentos internacionales, en particular la educacin, la
1
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008.
salud, la alimentacin, la seguridad social y el agua para sus

habitantes.
2. Garantizar y defender la soberana nacional.
3. Fortalecer la unidad nacional en la diversidad.
4. Garantizar la tica laica como sustento del quehacer pblico
y el ordenamiento jurdico.
5. Planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza,
promover el desarrollo sustentable y la redistribucin
equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen
vivir.
6. Promover el desarrollo equitativo y solidario de todo el
territorio, mediante el fortalecimiento del proceso de
autonomas y descentralizacin.
7
Proteger el patrimonio natural y cultural del pas.
8. Garantizar a sus habitantes el derecho a una cultura de paz,

a la seguridad integral y a vivir en una sociedad
democrtica y libre de corrupcin.
Las instituciones del Estado que integran el sector pblico ecuatoriano, se encuentra
previsto en el Art. 225 de la nueva Constitucin Poltica de la Repblica,
y son las
siguientes:
1. Los organismos y dependencias de las Funciones Ejecutiva
Legislativa, Judicial, Electoral y de Transparencia y Control
Social.
2. Las entidades que integran el rgimen autnomo descentralizado.
3. Los organismos y entidades creadas por la Constitucin o la ley
para el ejercicio de la potestad estatal, para la prestacin de
servicios pblicos o para desarrollar actividades econmicas
asumidas por el Estado.
4. Las personas jurdicas creadas por acto normativo de los
gobiernos autnomos descentralizados para la prestacin de los
servicios pblicos.
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo IV, Cap. VII.
Grfico 1.1
CLASIFICACIN DEL SECTOR PBLICO ECUATORIANO

FUNCIN EJECUTIVA
FUNCIN LEGISLATIVA
1)
FUNCIN JUDICIAL
FUNCIN ELECTORAL
TRANSPARENCIA Y
CONTROL SOCIAL
2)
3)
4)
REGIMEN AUTONOMO
DESCENTRALIZADO
ORGANISMOS Y ENTIDADES
CREADOS POR LA
CONSTITUCION Y LA LEY
PERSONAS JURIDICAS
CREADAS POR LOS
GOBIERNOS AUTONOMOS
DESCENTRALIZADOS
Fuente: elaborado por el autor.
As mismo, en lo concerniente a la organizacin territorial del estado, los Arts. 238 y

239 de la Constitucin sealan que: 3
Los gobiernos autnomos descentralizados gozarn de autonoma
poltica, administrativa y financiera, y se regirn por los principios
de solidaridad, subsidiaridad, equidad interterritorial, integracin y
participacin ciudadana. En ningn caso el ejercicio de la autonoma
la secesin de territorio nacional.
Constituyen gobiernos autnomos descentralizados las juntas
parroquiales rurales, los concejos municipales, los concejos
metropolitanos, los consejos provinciales y los concejos regionales.
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo V, Cap. I.
EL rgimen de gobiernos autnomos descentralizados se regir por

la ley correspondiente, que establecer un sistema nacional de
competencias de carcter obligatorio y progresivo y definir las
polticas y mecanismos para compensar los desequilibrios
territoriales en el proceso de desarrollo.
Asimismo, los dos primeros incisos y el numeral tercero del Art. 389 de la nueva
Constitucin Poltica de la Repblica dentro del Ttulo sptimo, seccin novena
determina que:
El Estado proteger a las personas, las colectividades y la naturaleza frente a
los efectos negativos de los desastres de origen natural o antrpico mediante
la prevencin ante el riesgo, la mitigacin de desastres, la recuperacin y
mejoramiento de las condiciones sociales, econmicas y ambientales, con el
objeto de minimizar la condicin de vulnerabilidad.
El sistema nacional descentralizado de gestin de riesgo est compuesto por
las unidades de gestin de riesgo de todas las instituciones pblicas y
privadas en los mbitos local, regional y nacional. El Estado ejercer la
rectora a travs del organismo tcnico establecido por la ley. Tendr como
funciones principales, entre otras:
3. Asegurar que todas las instituciones pblicas y privadas incorporen
obligatoriamente, y en forma transversal, la gestin de riesgo en su
planificacin y gestin. 4
En lo atinente al papel y a los fines que deben cumplir los municipios, tendiente a
satisfacer las necesidades de los ciudadanos, a continuacin se describe lo previsto en
los Arts. 11, 13 y 14 de la Ley Orgnica de de Rgimen Municipal:
1. Procurar el bienestar material y social de la colectividad y
contribuir al fomento y proteccin de los intereses locales;
2. Planificar el desarrollo fsico del cantn y sus reas urbanas y
rurales;
3. Acrecentar el espritu de nacionalidad, el civismo y la confraternidad
de los asociados, para lograr el creciente progreso y la indisoluble
unidad de la Nacin; y,
4. Promover el desarrollo econmico, social, medio ambiental y
cultural dentro de su jurisdiccin.
Las municipalidades podrn ejecutar las obras o prestar los
servicios que son de su competencia en forma directa, por contrato o
delegacin, en las formas y condiciones previstas en la Constitucin
y la ley. Podrn tambin participar en la conformacin de entidades
4
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo VI, Seccin 9.
privadas, sin fines de lucro, individualmente o mancomunadas con

otras municipalidades o entidades del sector pblico.
Son funciones primordiales del Municipio, sin perjuicio de las
dems que le atribuye esta Ley, las siguientes:
1. Dotacin de sistemas de agua potable y alcantarillado;

2. Construccin, mantenimiento, aseo, embellecimiento y
reglamentacin del uso de caminos, calles, parques, plazas y
dems espacios pblicos;
3. Recoleccin, procesamiento o utilizacin de residuos;
4. Dotacin y mantenimiento del alumbrado pblico;
5. Regular y controlar la calidad, elaboracin, manejo y expendio
de vveres para el consumo pblico, as como el
funcionamiento
y
condiciones
sanitarias
de
los
establecimientos y locales destinados a procesarlos o
expenderlos;
6. Ejercicio de la polica de moralidad y costumbres;
7. Control de construcciones;
8. Autorizacin para el funcionamiento de locales industriales,
comerciales y profesionales;
9. Servicio de cementerios;
10. Fomento del turismo;
11. Servicio de mataderos y plazas de mercado;
12. Planificar, coordinar y ejecutar planes y programas de
prevencin y atencin social;
13. Planificacin del desarrollo cantonal;
14. Regular el uso de la va pblica en reas urbanas y suburbanas
de las cabeceras cantonales y en las reas urbanas de las
parroquias rurales del cantn;
15. Ejercer el control sobre pesas, medidas y calidad de los
productos que se expenden en los diversos locales comerciales
de la jurisdiccin;
16. Promover y apoyar el desarrollo cultural, artstico, deportivo y
de recreacin, para lo cual podr coordinar con instituciones
pblicas o privadas afines;
17. Prevenir y controlar la contaminacin del medio ambiente en
coordinacin con las entidades afines;
18. Contribuir al fomento de la actividad productiva y su
comercializacin, a travs de programas de apoyo a actividades
como la artesana, microempresarias y productoras de la
pequea industria entre otros, en coordinacin con organismos
nacionales, regionales, provinciales y parroquiales;
19. Colaborar y coordinar con la Polica Nacional, la proteccin,
seguridad y convivencia ciudadana;
20. Podr planificar, organizar y regular el trnsito y transporte
terrestre, en forma directa, por concesin, autorizacin u otras
formas de contratacin administrativa, en coordinacin con los
7
organismos de trnsito competentes, de acuerdo con las

necesidades de la comunidad;
21. Exigir y controlar que en toda obra pblica o privada que
suponga el acceso pblico, en los edificios pblicos o privados,
en los lugares que se exhiban espectculos pblicos y en las
unidades de transporte pblico se diseen, establezcan,
construyan y habiliten accesos, medios de circulacin e
instalaciones adecuadas para personas con discapacidades; y,
22. Ejercer el control de la venta en espacios y vas pblicas de
toda obra artstica literaria, musical o cientfica, en cualquier
formato, producidas, reproducidas o distribuidas, que se
encuentren protegidas por la Ley de Propiedad Intelectual. 5
1.3.- La gerencia municipal:
Al inicio del nuevo milenio, los gobiernos municipales se han visto presionados para
responder tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente complejidad y
al cambio de los ambientes globales. Actualmente, los municipios tienen el reto de
gobernar con mayores competencias (descentralizacin), con una ciudadana con ms
educacin democrtica, exigente y vida de estrategias y resultados, que garanticen
mejores polticas sociales para abatir la pobreza, una mejor transparencia de recursos,
calidad de los servicios, entre otras prioridades.
El acceso a las tecnologas de informacin ha originado una ciudadana que no slo

demanda mejores y ms amplios servicios, sino que tambin exige una comunidad
ms activa que participe en la poltica y en la toma de decisiones. Lo anterior ha
ocasionado que los gerentes municipales, sean hbiles e innovadores a fin de
responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Por consiguiente, los alcaldes tienen como reto generar nuevos y mejores mtodos de
gobierno en los que se incluya: la innovacin gubernamental, la definicin de
efectivos planes, un liderazgo que genere alineacin y despliegue de las estrategias
gubernamentales, una distribucin ptima y transparencia en el uso de los recursos
pblicos, un adecuado seguimiento y evaluacin de las estrategias municipales y la
generacin de las bases de modelos de mejora continua.
5
Ley Orgnica de Rgimen Municipal, codificacin, Publicado en el Suplemento del R.O. No. 159
del 5 de diciembre de 2005.
Actualmente existen varias metodologas y herramientas administrativas tales como:

la gerencia estratgica, la administracin del desempeo, Balanced Scorecard, entre
otras, que estn siendo analizados y utilizadas por varios municipios.
En este contexto, para conocer y evaluar a la entidad es necesario aplicar estrategias,

tales como; el anlisis FODA, las cinco fuerzas de Michael E. Porter y de la cadena
de valor, en lo que fuese aplicable en este caso a la municipalidad, logrando con ello,
la identificacin de los riesgos internos y externos que afectan a la entidad.
Dada la importancia de las estrategias en las entidades municipales, a continuacin

realizamos un anlisis terico, sobre tres de las principales que en la actualidad,
aplican los gerentes.
El FODA.- representa uno de los mtodos analticos ms clsicos del rea de
estrategias, que nos permite iniciar el enfoque dinmico de una organizacin, los
aspectos internos y externos que favorecen o dificultan su accionar operativo,
financiero y econmico en la toma de las decisiones administrativas.
Bsicamente consiste en analizar el contexto competitivo de la entidad desde dos

puntos de vista; interno (Ambiente Organizacional) donde se ubican las fortalezas y
debilidades y externo (Entorno) por las oportunidades y amenazas.
Si empezamos por el ambiente organizacional, se tender a ser ms conservador y a

mantener la situacin del momento del anlisis; mientras que, si se comienza por el
entorno, probablemente se tiende a ser innovador y se propongan ms acciones para
aprovechar las oportunidades desarrollando las fortalezas necesarias.
Los factores internos se deben detectar en el ambiente organizacional, reconociendo

las fortalezas donde se acumulan los xitos y las debilidades para tratar de
remediarlas, corregirlas o evitarlas utilizando medidas sanas y ticamente
convenientes.
Es indudable que el esfuerzo que se dedica a esta situacin analtica facilita el

necesario planteamiento posterior del Qu debemos hacer ante esta situacin? Y
Qu estrategia debemos seguir?
Los inconvenientes que ms se destacan son la dificultad a la hora de clasificar

algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro y la falta de un planteamiento
sistemtico para buscar todos los hechos que influyen en cada categora. Se
complementa con otras herramientas que aaden otras perspectivas tales como; cinco
fuerzas de Porter, cadena de valor, etc.
Entre los factores ms importantes a considerar en el anlisis organizacional

tenemos: el personal, la organizacin, los productos, las finanzas, la plusvala y los
conocimientos tcnicos, experiencia, mercado, competencia, etc.
Cuadro 1.1
FACTORES A CONSIDERAR
Personal
- Habilidades
- Entrenamiento
- Actitud.
Produccin
- Naturaleza
- Capacidad
- Fama
- Calidad.
Organizacin
- Estructura
- Normatividad Interna
- Ambiente interno de control
Finanzas
- Disponibilidad
- Credibilidad entidades
financieras.
- Ciudadana y autoridades
comprometidas.
Productos
- Calidad
- Vida til
- Costos
Plusvala
- Reputacin
- Percepcin de los
ciudadanos.
Conocimientos
-Tcnicos
- Mercado
- Competencia.
Fuente: Instituto de empresa, La herramienta analtica DAFO, Joaqun Garralda R, Business
School, 2002.
En lo concerniente a los factores externos, se pueden presentar oportunidades o

amenazas, que deben ser aprovechadas dependiendo de la capacidad instalada
intelectual, humana y material de la entidad. Para identificarlas se deben considerar
factores de mercado, tecnologa, economa, legislacin, sociedad y ecologa.
Cuadro 1.2
10
FACTORES A CONSIDERAR
Mercado
Tecnologa
- Crecimiento
- Desarrollo de
- Declive
productos
- Cambio de moda.
- Sustitucin
- Tecnologas de
informacin
Legislacin
Sociedad
- Contaminacin ambiental
- Prcticas
- Proteccin consumidores
culturales
- Responsabilidad servicios y productos.
- Prcticas de
- Impuestos, tasas, contribucin especial
empleo
de mejoras.
- Prcticas de
- Constitucin, Leyes, Ordenanzas,
sindicatos y
Reglamentos.
asociacin de
empleados.
Economa
- Inflacin o
deflacin
- Recesin
- Fortaleza de la
moneda.
Ecologa
- Polticas con
respecto a
energa
- Reciclaje
- Proteccin
ambiental.
Fuente: Instituto de empresa, la herramienta analtica DAFO, Joaqun Garralda R. Business

School, 2002.
Las cinco fuerzas de Porter.- Es una herramienta que nos ayuda a entender mejor el
entono de la entidad. Bsicamente este modelo define una serie de protagonistas del
sector, denominadas cinco fuerzas (competidores, compradores, proveedores,
posibles nuevos concurrentes y sustitutos) cuyas interrelaciones determinan el xito a
largo plazo de la organizacin.
Grafico 1.2
CONCURRENTES
POSIBLES
Amenaza de
Entrada
COMPETIDORES
SECTORIALES
PROVEEDORES
COMPRADORES
Poder
De Negociacin
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Poder
De Negociacin
Amenaza de
Sustitucin
SUSTITUTOS
POSIBLES
Fuente: Instituto de empresa, La herramienta analtica DAFO, Joaqun Garralda R. Business

School, 2002.
11
Las amenazas de entrada de nuevos competidores.- los nuevos participantes

amenazan con entrar en el mercado pero se encuentran con una serie de barreras. El
mercado es atractivo o no, dependiendo de la complicidad de los productos, por
ejemplo frmulas secretas, calidad del producto, etc., para que nuevos competidores
puedan entrar con recursos novedosos y capacidades para apoderarse de una porcin
del mercado.
La rivalidad entre los competidores.- ser ms difcil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos, donde los competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean bajos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores.- un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados, no exista control de
precios por parte del gobierno, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si
los insumos que suministran son claves para la entidad, no tengan sustitutos claros,
sean pocos y adems de alto costo.
Poder de negociacin de los compradores.- un mercado o segmento no ser
atractivo cuando el bien o servicio para los clientes, tengan varios o muchos
sustitutos, el producto no se diferencie mucho de otros y que sea de bajo costo, lo
que permitira que ellos puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos.- un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos o servicios sustitutos reales o potenciales y ms
an cuando los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos, incrementando sus posibilidades de xito en el sector.
Algunos autores han intentado paliar algunas limitaciones de este modelo, definiendo
una especie de sexta fuerza al considerar que existen productos complementarios que
12
aaden valor a esas empresas confirindoles a las entidades del sector cierto poder de
negociacin y cooperacin entre ellas, haciendo que las entidades del sector se
beneficien de los mismos productos complementarios.
Las cinco fuerzas de Porter, ayuda a las entidades a tomar mejores decisiones
estratgicas, es imprescindible por lo tanto, para elaborar estrategias de xito que
permitan conocer su entorno competitivo.
Para evaluar las incidencias de cada fuerza, se deben considerar los siguientes
aspectos que se presentan en el grfico:
Cuadro 1.3
LAS CINCO FUERZAS

Competidores potenciales
- Economas de escala
- Curva de aprendizaje para los
- Identidad de marcas
competidores potenciales
- Requerimientos de capital
- Diseos de productos de
- Obstculos de salida
Bajo costo
- Represalia previsible
- Acceso a informacin necesaria
- Ventajas absolutas de costo
- Polticas gubernamentales
Proveedores
- Diferencia en los suministros
- Importancia de los proveedores
- Costos cambiantes de los proveedores
- Costo relativo al total de las
Y las firmas en la industria
compras en la industria
- Presencia de los proveedores
- Efecto de los insumos en el costo
- Concentracin de proveedores
o en la diferencia
Posibles sustitutos
- Precio / calidad relativa del sustituto
- Velocidad de cambio de productos
- Costos de intercambio
- Nivel de investigacin y desarrollo
- Propensin del comprador a sustituir
Compradores
- Concentracin de compradores
- Identidad de las marcas
- Volumen de los compradores
- Efecto de calidad/desempeo
- Costos de sustitucin de compradores
- Rentabili. del comprador/ - Fortaleza
- Capacidad para sustituir productos
financiera
- Precio / total de las compras
- Incentivos de los que toman
13
- Diferencia de los productos
- Crecimiento de la industria
- Costos fijos/valor agregado
- Sobrecapacidad de produccin
intermitente
- Diferencia de los productos
- Identidad de las marcas.
decisiones
Competencia
- Diversidad de la competencia
- Obstculos para salir del mercado
- Intereses corporativos
- Costos que cambian
Fuente: Instituto de empresa, Las cinco fuerzas, Allen David B, Gorgeon Armaud, Business
School, 2002
La cadena de valor.- Es un instrumento que facilita el anlisis y diagnostico interno

de la entidad, nos ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva por
medio de la desagregacin ordenada de un conjunto de actividades.
Se parte de la base de que cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
bien o servicio final y representa asimismo una parte del costo total de dichos
productos.
El objetivo del anlisis que propone la cadena de valor es identificar los aspectos o
partes de la entidad que ms contribuyen a la generacin de valor total del bien o
servicio, esto es lo que se llama ventaja competitiva, considerando que sta puede
provenir no solo de una actividad concreta sino de diversas interrelaciones entre
actividades.
La cadena de valor facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo como

es la estrategia de la entidad. Segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir
las actividades de la entidad podemos definir dos tipos de cadena de valor:
1. De Mckinsey, empresa consultora de su mismo nombre; y,
2. De Michael Porter de la Universidad de la Harvard.
La primera es una mezcla de las funciones internas de la entidad y la visin global

del sector tal como se evidencia en el siguiente grafico:
14
Grfico 1.3
Tecnologa
Diseo de
la Obra o
servicio.
Produccin
Marketing
Distribucin
Servicio
Temas relevantes:
Sistemas y
Tecnologas
de
Informacin
Fuentes
Funcionalidad
Caracterstica
Fsica
Integracin
Promocin
Canales
Garanta
Mat. Primas
Publicidad
Integracin
Rapidez
Capacidad
Localizacin
Fuerza del
servicio
Almacenes
Calidad
Inventarios
Integracin
Aprovisiona miento
Administracin
directa
Contrato
Concesin
Acuerdo
estratgico
Presentacin
Transporte
Tarifas
Sofisticacin
Esttica
Patentes
Elecciones
De
Obra
Servicio
Proceso del
Producto.
Calidad
Marca
Usuarios
satisfechos.
Impacto
Satisfaccin
Fuente: Instituto de empresa, La cadena de valor como herramienta analtica, Garralda R.

Joaqun, Business School, 2002.
El procedimiento a seguir consiste en ir incluyendo dentro de las columnas definidas

por el autor, aquellos factores que determinan la ventaja competitiva de la entidad
que conducen a una posicin ventajosa en costos y diferenciacin.
Entre las ventajas podemos decir que es sencilla de aplicar, se realiza a base del
diagnstico de la ventaja competitiva y su evolucin comparativa, ayuda a establecer
prioridades y facilita la comunicacin con la organizacin. En tanto que las
desventajas se encuentran en la falta de disciplina, difcil en cuanto a concepto y
diseo y las fronteras de la entidad son confusos.
Mientras que la cadena de valor de Porter, tiene una perspectiva ms interna

centrndose en la entidad, incluye una perspectiva horizontal de las relaciones nter
departamentales, que enfatiza las interrelaciones de la organizacin, con proveedores
y clientes, a travs de cadenas denominadas logstica de entrada y logstica de
salida, tal como se observa en la siguiente ilustracin:
15
Grfico 1.4
Actividades de apoyo
Infraestructura de la Compaa
Gestin de Recursos Humanos
M
A
Desarrollo de la Tecnologa
R R
Aprovisionamiento
Logstica
Logstica
Servicio
Marketing
de
entrada
de
Operaciones
salida
y
ventas
Operaciones primarias
Fuente: Instituto de empresa, La cadena de valor como herramienta analtica, Garralda R.

Joaqun, Business School, 2002.
Para su aplicacin, se comienza en cada actividad genrica y se van identificando

aquellas actividades individuales que aportan valor. Entre las ventajas podemos citar:
estrategia disciplinada, la base del diagnstico es la ventaja competitiva,
coordinacin de actividades, los resultados estn explcitos, constituye una fuente de
ideas para actuar estratgicamente, va ms all de las fronteras de la entidad. Entre
las dificultades podemos indicar; que es ms compleja, resulta difcil encontrar la
informacin en la entidad con estos criterios y se comunica con dificultad a la
organizacin.
La cadena de valor nos ayuda a realizar un anlisis sistemtico y riguroso,

desagregando a la entidad en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin
de comprender mejor el comportamiento de los costes y de las fuentes existentes y
potenciales de diferenciacin.
Por consiguiente, se basa en dividir a la organizacin por actividades segn ciertos

servicios, sirve para diagnosticar la ventaja competitiva frente a los competidores,
16
facilita el control estratgico de costes y ayuda en las decisiones de integracin

vertical.
Es indudable que habiendo un pensamiento o visin estratgica en la gerencia

municipal, con un enfoque integral en busca de una mayor competitividad, ser
mucho ms fcil comenzar cualquier proceso de planeamiento y control estratgico
con claves de xito para la colectividad.
Los alcaldes tienen la obligacin por ley, de elaborar un plan de gobierno municipal,
que plasme la visin, los objetivos y estrategias que se debern alcanzar en el corto,
mediano y largo plazo; aterrizados en acciones y proyectos a ejecutar en los perodos
de gestin. La falta de efectividad de dichos planes, la podemos atribuir a la ausencia
de una visin consensuada y a una estrategia para trasladar el plan, a acciones
concretas y con objetivos definidos y alcanzables.
La gestin de un gobierno municipal no es una tarea fcil, requiere un verdadero

liderazgo del alcalde y un equipo de trabajo capaz de llevar adelante el destino
estratgico del gobierno local, alineando a niveles inferiores la visin y misin de la
entidad, en prioridades, polticas y objetivos rectores de la administracin en su
conjunto.
El gerente municipal debe organizar el gobierno local, a base de ejes rectores de

desarrollo o en las lneas estratgicas de su gestin, tales como; desarrollo social,
poltico, econmico, ambiental, cultural, territorial, impulso a las tecnologas de
informacin y comunicacin, seguridad, buen gobierno corporativo, etc.
La ciencia gerencial y la literatura administrativa moderna todava se apoyan

alrededor de las funciones gerenciales, que de una manera general constituyen cuatro
funciones bsicas; planificacin, organizacin, direccin y control.
Por consiguiente, la gerencia municipal consiste en dirigir la entidad, unidad

operativa o programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econmica y
transparente.
17
El Alcalde como gerente municipal, debe definir como alcanzar los fines, as como
los medios para lograrlo. La funcin de planeacin requiere de la definicin de la
misin, visin, objetivos, metas de la organizacin, el establecimiento de estrategias
para alanzarlos y la elaboracin de planes de corto, mediano y largo plazo con el
objeto de integrar y coordinar las actividades.
Debe disear la estructura de la organizacin, para el logro de los objetivos,

paneados, implica por lo tanto determinar que tareas hay que realizar, quien debe
hacerlas, cmo debe agruparse, quin se reporta a quin, a qu niveles se toman las
decisiones y cmo se realizar el monitoreo y la supervisin del cumplimiento de los
objetivos.
Toda organizacin esta conformado de personas que tienen su talento,

correspondindole al Alcalde, dirigir y coordinar a esos individuos, esta es la funcin
de direccin; por consiguiente, cuanto se motiva al personal, dirigen las actividades
de sus subalternos, seleccionan los mejores canales de comunicacin, difunden los
planes y objetivos institucionales, resuelven conflictos entre sus miembros, integran
a la gente en la implantacin de nuevos sistemas administrativos y tecnolgicos; se
lleva adelante la gestin de direccin.
Finalmente, la ltima funcin que debe desarrollar el alcalde es el control. Una vez
definido los planes estratgicos, operativos, presupuestos, sus objetivos y metas, su
estructura organizacional, seleccionado, capacitado, entrenado y motivado al
personal, es menester monitorear y supervisar el desempeo y cumplimiento de tales
propsitos. Por lo tanto, el desempeo real debe ser comparado con los objetivos y
metas previamente establecidas y si existe alguna desviacin importante es
obligacin del alcalde realizar los ajustes y reformas correspondientes para la
consecucin de dichos fines. Por consiguiente, el proceso de observar, comparar,
monitorear, supervisar, ajustar, reformar se denomina el control.
18
Grfico 1.5
FUNCIONES DE LA GERENCIA MUNICIPAL
PLANIFICACIN
Objetivos
Estrategias
Planes de corto
mediano y largo
plazo.
POA.
Presupuesto.
ORGANIZACIN
Establecer las tareas
a ejecutar quin ha
de llevarlas a cabo,
cmo hay que
agruparlas,
quin es jefe de
quin y dnde deben
tomarse las
decisiones
DIRECCIN
Motivar a los
servidores
municipales,
seleccionar los
canales de
comunicacin
interno y externo
efectivos,
liderazgo e
inteligencia
emocional.
CONTROL
Supervisar y
monitorear las
actividades para
verificar que se
cumplen de
acuerdo con lo
planeado y
corregir cualquier
desviacin.
NOS LLEVAN A
ALCANZAR LOS FINES

DE LA GESTIN MUNICIPAL
Si bien, la evolucin en la gestin administrativa, muestra una especie de

fragmentacin del trabajo gerencial, en donde se mezclan una serie de roles
interpersonales, informativos y decisivos con las funciones clsicas de la
administracin, de planificar, organizar, dirigir y controlar, la esencia de la accin
gerencial de hoy, no solamente est en la aplicacin de estas funciones, sino en
imaginar, visionar, crear, innovar, diferenciar, evaluar, hacer seguimiento, es decir
saber ser para integrar al hacer.
En este marco, al gerente municipal le corresponde, poseer mayor capacidad de

innovacin (tecnolgica) y espritu empresarial, tal como en la empresa privada,
generando una cultura organizacional de servicio a la comunidad.
No obstante, es indudable que en los municipios con frecuencia se presentan

restricciones, para la instauracin de un adecuado espritu empresarial e innovacin,
entre los cuales podemos sealar:
19
Exagerada cantidad de normas, varias de ellas ambiguas y

contradictorias.
Intereses e influencias polticas.
La obligatoriedad de cumplir con lo que esta permitido por la ley en
ocasiones distrae la misin a cumplir.
Falta de criterios de rendimiento econmico en la gestin
Resistencia al cambio en el personal
Por otra parte, existen varios municipios en el pas, entre los cuales se encuentra el de
Cuenca, que han experimentado, adecuadas prcticas administrativas en su gestin,
demostrando que es posible contar con un espritu empresarial e innovacin, tales
como:
Un plan estratgico, POA y presupuesto.
Indicadores de gestin
Definicin de la misin, objetivos, metas y estrategias
Una predisposicin para revisar los objetivos y estrategias durante el
proceso administrativo.
Predisposicin para crear nuevas empresas y organismos municipales.
Nuevas practicas de gestin municipal.
Una
bsqueda
permanente
de
oportunidades
de
innovacin
tecnolgica.
Por consiguiente, el objetivo fundamental de la gerencia municipal y por ende la

medida de la evaluacin de su desempeo, es la calidad del servicio que presta, el
mejoramiento continuo de los procesos que se llevan a cabo para brindarlo, tambin
es importante comparar el desempeo de cada servicio con el de otros municipios y
empresas privadas que tienen igual competencia y habilidades con el objeto de crear
mayor valor agregado.
20
En general el gerente municipal debe demostrar una alta calificacin en inteligencia,

educacin, don de gentes, experiencia, habilidad poltica y administrativa, capacidad
de liderazgo, valores ticos y morales, etc.
Grfico 1.6
INTELIGENCIA,
EDUCACIN,
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO PROFUNDO
HABILIDAD
ADMINISTRATIVA
INNOVACIN
COMPETITIVIDAD
Requisitos
Bsicos del
Gerente
Municipal
ALCALDE
HABILIDAD PARA
RELACIONES
HUMANAS
CAPACIDAD Y
LIDERAZGO
Una prctica gerencial de calidad, solamente se lograr con alcaldes que sustenten su
accin, esfuerzos y estrategias, en la teora gerencial y cautiven el aprendizaje y
conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofa de las teoras de la calidad.
Hablar de conocimiento profundo implica tener una visin sistmica de la

organizacin municipal, del propsito de la misma, sus elementos e interrelaciones.
Un sistema debe ser gerenciado, para lograr su optimizacin que significa el
cumplimiento del fin, con el esfuerzo organizado de todos los elementos.
Los aspectos antes indicados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de
pensamiento. Al respecto Peter Senge (1988) en su libro La quinta disciplina
sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se
aspiran, para ello plantea cinco disciplinas o sendas para el desarrollo de las
6
Senge Peter M, (1998).La quinta disciplina. Primera edicin mexicana, Ediciones Granica Mxico.
21
potencialidades en la organizacin; dominio personal, modelos mentales, visin

compartida y aprendizaje en equipo. Como parte de esta ltima disciplina considera
al pensamiento sistmico como un factor que integra las dems funciones, en un
cuerpo coherente de teora y prctica, es decir es un marco para ver totalidades,
interrelaciones, interconexiones.
El pensamiento sistmico constituye la piedra angular de las cinco disciplinas, todas

se relacionan con un cambio de enfoque, ver totalidades en vez de partes, en donde
las personas son participantes activos de la modelacin de la realidad.
La prctica del pensamiento sistmico, comienza con la comprensin de un concepto

simple, llamado Feedbak que muestra como los actos pueden reforzarse entre si.
Consecuentemente, la estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad,

es el aprendizaje de pensamiento sistmico, con una visin compartida a travs de
equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones
de los dems y predomine la libertad y creatividad para el logro de los resultados.
La utilizacin del pensamiento sistmico en la gerencia municipal, constituye un

sustento metodolgico fundamental para el alcalde, que debe orientar su gestin,
para lo cual es posible concebirla como un sistema integrado por varios componentes
o subsistemas como por ejemplo; administrativos, de informacin de apoyo, etc.
22
Grfico 1. 7
SISTEMA DE ADMINISTRACIN MUNICIPAL

SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
SISTEMAS Y TECNOLOGAS
DE INFORMACIN
SISTEMA DE INFORMACIN
CONTROL Y AUDITORA
PLANIFICACION
Informacin
para la
Gerencia
Municipal.
ESTRTEGIAS
SISTEMA
FINANCIERO
AVALOS Y
CATASTROS
CONTROL URBANO
UMT
OBRAS PBLICAS
GESTIN
AMBIENTAL
VENTANILLA NICA
PLAN ORDE. TERRI.
ORGANIZACIN
POR PROCESOS
RECURSOS
HUMANOS
PLAN INFORMTICO
BASE DE DATOS
WEB
SOFTWARE
INSTALACIONES Y
REDES
PERIFRICOS
APLICACIONES.
INTERNET
INTRANET
EXTRANET
TELECOMUNICA.
SISTEMAS
Informacin
para los
servicios a la
ciudadana.
Informacin para
Organismos
Nacionales e
Internacionales
Informacin
para la UAI.
R
E
S
P
O
N
D
A
B
I
L
I
D
A
D
Informacin
para la
CGE.
Fuente: elaborado por el autor
Es evidente que el posicionamiento a futuro del gerente municipal, se basar en su

actitud de servicio a la comunidad, y en la responsabilidad de rendicin de cuentas a
sus mandantes.
Adems, ninguna organizacin tiene posibilidades de permanecer si no cuenta con

bases slidas de valores morales, entre los cuales destaca la comunidad de intereses o
servicio mutuo, que implica obligaciones recprocas entre sus miembros, es decir;
deben aprehender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo.
23
1.4.- El control de gestin
En general la gestin comprende todas las actividades de una organizacin que

implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su
desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia.
Existen autores como Robbins, (2004) que definen al control de la siguiente manera:
Para que las cosas marchen como deben, la administracin debe
supervisar el desempeo de la organizacin. El desempeo real debe
compararse con las metas fijadas con antelacin. Si hay desviaciones
significativas, es tarea del administrador el hacer que la organizacin
regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar y,
eventualmente, corregir es lo que se entiende por la funcin de
controlar. 7
Podemos decir entonces, que el control es un conjunto de mecanismos utilizados para

asegurar y evaluar el cumplimiento de los objetivos y planes diseados y para que los
actos administrativos se ajusten a las normas legales.
El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia de la gerencia municipal,

mediante la evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin de indicadores
de rentabilidad pblica y desempeo y la identidad de la distribucin del excedente
que stas producen, as como de los beneficios de su actividad.
Todo gerente municipal necesita dar respuesta a preguntas tales como:
Est el municipio realmente controlado?

Se controla lo realmente importante?
Tengo un control preventivo y concurrente que me permita anticiparme a
los hechos?
7
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional.- Dcima edicin, Pearson educacin. 2004,

Mxico, pg. 4.
24
Me ayuda el control a la consecucin de los objetivos?

Se cumple con eficiencia, efectividad, economa, ecologa, tica y equidad
los planes?
Por consiguiente, al proceso de aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos

para el logro de los objetivos es lo que se conoce como control de gestin, de lo cual
podemos deducir dos aspectos importantes:
El control de gestin es un proceso, es decir tiene continuidad en el tiempo,
se alimenta y transforma constantemente. Si el municipio no es un ente
esttico tampoco puede serlo su proceso de control.
Si el control de gestin sirve de gua para alcanzar el objetivo propuesto es
porque previamente este ha sido fijado, es decir sin objetivo previo no hay
control.
A este segundo punto es lo que conocemos con el nombre de eficacia, es decir a la
capacidad de alcanzar los objetivos propuestos. Si esto se consigue con los menores
recursos posibles, habremos alcanzado la eficiencia. Ambos conceptos son
fundamentales en el control de gestin puesto que de nada servira alcanzar un
objetivo con derroche de medios ni aprovechar racionalmente los recursos si luego
no alcanzamos las metas previstas.
Al ser el control de gestin, un proceso que se relaciona con otras reas de la

organizacin, el primer paso es el establecimiento de unos objetivos estratgicos, que
aseguren su funcionamiento, y hacia los cuales se encaminaran todos los esfuerzos,
la formulacin de stos objetivos se apoya en la planificacin estratgica
(planificacin de largo plazo) es decir el qu hacer. Luego, como muchos aspectos
de la vida determinamos el cmo lo vamos a hacer (Implementacin estratgica)
es decir que herramientas y cmo lo vamos a utilizar y que implicaciones tendrn en
el resultado final.
25
Grfico 1.8
MUNICIPIO
QU HACER
ANLISIS ENTORNO
ANLISIS ORGANIZACIONAL
- M. MCKINSEY
- CADENA DE VALOR
- MATRIZ FODA
-.CONTROL INTERNO.
- ANLISIS PORTER, ETC.
- PORTER
- FODA
-FACTORES
POLTICOS,
SOCIALES, ETC.
DEFINICIN DE OBJETIVOS
CMO PROCEDER
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
S
I
S
T
E
M
A
D
E
C
O
N
T
R
O
L
SISTEMA
DE
PLANIFIC.
C
P
SISTEMA
DE
INFORMAC
.
M
P
ESTRUCTUR
Y ORGANIZ.
CULTURA
DE LA
ENTIDAD
L
P
RESULTADOS Y ANLISIS
DE LOS MISMOS
RDOS. REALES=/=
RDOS. PREVISTOS
RDOS. REALES=/=
RDOS. PREVISTOS
ANLISIS
DESVIACIONES
DNDE Y CMO
CORREGIR
PROCESO
P
R
O
C
E
S
O
DE
PLANIF.
D
E
C
O
N
T
R
O
L
ANLISIS
DE
RESULTA
DOS
MEDIDAS
CORRECTIVAS
FINES DEL CONTROL DE GESTIN
INFORMAR
EVALUAR
MOTIVAR
COORDINAR
Fuente: Mdulo Control de Gestin, Maestra MBA-versin III, UDA.
En la implementacin estratgica una herramienta determinante es el sistema de

planificacin, cuyo proceso se puede dividir en funcin del tiempo (plazos):
Planificacin estratgica (largo plazo)

26
Planificacin presupuestaria (mediano y corto plazo)
Planificacin operativa (corto plazo)
Como podemos notar, la planificacin determina en distintos plazos, los diferentes

estndares de actuacin de una entidad, que como habamos sealado anteriormente
son los objetivos a conseguir.
La segunda herramienta bsica es el sistema de informacin, ya que los ejecutivos

municipales necesitan conocer en todo momento, que est realmente sucediendo
dentro de su organizacin, as como a los rganos de control para su posterior
procesamiento y evaluacin.
La tercera herramienta vital es determinar la estructura y organizacin ms

conveniente para llevar a cabo los programas, proyectos y actividades que logren la
consecucin de los objetivos.
Por ltimo la cultura organizacional de la entidad, es una variable determinante a la

hora de implementar y controlar la consecucin de los distintos objetivos
estratgicos, a no dudarlo la cultura tiene un impacto fundamental en el control de
gestin y en el sistema integrado municipal.
Una vez implantadas estas herramientas, cuya puesta en marcha, determina la

actividad municipal, produce unos resultados que en lneas globales habr que
comparar con los objetivos que previamente se establecieron en el proceso de
planificacin tanto a corto como a largo plazo.
De este anlisis, podemos obtener que los resultados reales son iguales, menores o
mayores que los resultados previstos.
Es menester destacar que las desviaciones pueden tener tanto un carcter positivo o
negativo con respecto a los estndares establecidos y el anlisis debe ser estricto en
ambos sentidos.
27
Lo realmente importante en las desviaciones, es emprender las acciones correctivas

que promuevan la reduccin de las mismas, reconduciendo a la entidad nuevamente
al logro de los fines preestablecidos.
Pero cmo corregimos las desviaciones y reconducimos al Municipio. En realidad el

sistema es volver a empezar es decir repasar el establecimiento de herramientas que
nos ayudaron a la primera consecucin de los objetivos, revisaremos si nuestros
programas, presupuestos, la estructura de la organizacin fueron los ms
convenientes, si la cultura a activado positiva o negativamente, si el sistema de
informacin es el adecuado para detectar oportunamente lo que ocurre, es lo que
llamamos la retroalimentacin del sistema, esto se alimenta asimismo tantas veces
como sea necesario.
Esto es la razn de ser del control de gestin, del proceso continuo y dinmico de
control, que como dijimos anteriormente, debe asegurar su permanencia y
funcionamiento con esa contina retroalimentacin.
Esta retroalimentacin, no se debe producir solamente a nivel operativo sino que

debe alcanzar el nivel estratgico. Cundo las desviaciones son frecuentes e
importantes es necesario un replanteamiento estratgico de la entidad que nos haga
repasar los objetivos estratgicos previamente establecidos.
Por consiguiente, la sistematizacin se hace absolutamente necesaria, pues el

municipio es un ente complejo en donde intervienen mltiples factores
interrelacionados. Surge entonces la necesidad de ver y contemplar estas
interrelaciones como un todo, medir su impacto en la organizacin y saberlo
aprovechar positivamente hacia el logro de los objetivos. La entidad, requiere por lo
tanto un ordenamiento lo ms claro posible de todas las actuaciones y su evolucin.
El ordenamiento de la entidad y posterior control es uno de los objetivos principales
del sistema.
Se presentan tambin algunas variables que limitan o condicionan la funcin de

control de gestin, algunas de ellas fueron mencionadas anteriormente, tales como;
28
la estructura organizacional, su cultura, pero conviene agregar otras, tales como; el

entorno, los objetivos y el tamao de la entidad:
El entorno es un condicionante no solamente del sistema sino de los propios

objetivos, obviamente que estos y los propios sistemas de control son diferentes
segn el entono donde se mueva la entidad, no es lo mismo actuar en un entorno
estable que en uno ms dinmico en donde la entidad debe permanentemente
adaptarse al cambio.
Las diferentes formas de estructura del municipio, que tradicionalmente se plantean

como modelo, son tambin condicionantes importantes de los sistemas de control, as
por ejemplo; una estructura funcional, divisional o matricial implican sistemas de
control diferentes, con variables de control distintas ya que normalmente tambin son
diferentes los objetivos a los que responden cada una de las estructuras.
En definitiva el futuro diseo del sistema de control, vendr condicionado al tipo de

estructura que tenga la organizacin debiendo en todo caso conseguir la estructura
ms adecuada para el logro de los objetivos estratgicos.
Finalmente, la cultura de la entidad es un factor determinante del control de gestin,

si bien no es sencillo definir el trmino cultura, Pal J. Stonich
(1991) manifiesta
que es la manera en que una organizacin ejecuta un conjunto dado de cometidos.
Cabe sealar que no estamos hablando de clima, que esta ms relacionado con la
motivacin, sino las formas que toman las relaciones entre las personas que
conforman la organizacin. La cultura es un factor difcil de manejar, por cuanto la
conducta humana sigue mecanismos complejos y la cultura se basa en una parte
importante en la conducta y en las formas de ser, pensar y actuar de las diferentes
personas, y por su puesto el control se preocupa de ella, por cuanto la cultura
indudablemente, impacta directamente en la consecucin de los objetivos
municipales.
Gonzlez U. Javier, Instituto de Empresa, 1991. Espaa, Pg. 8, CO3/212.
29
Al respecto, existe una herramienta muy valiosa para evaluar el desempeo de la

gestin administrativa, denominada Balanced Scorcard (Cuadro de Mando Integral)
desarrollado por Robert S. Kaplan de Harvard Bussiness School y David P. Norton
de Nolan Norton and Company, quienes han diseado una propuesta para gestionar
las evaluaciones de desempeo a travs de un sistema integrado, que combina tanto
las medidas financieras como las operativas en un sistema de indicadores de
desempeo a base de cuatro perspectivas. (Financiera, del cliente, interna y la
innovacin y aprendizaje organizacional).
1.4.1.- Fines del control de gestin:
Si bien, el propsito del control de gestin es aprovechar con la mayor eficacia los
recursos disponibles, para la consecucin de los objetivos, existen adems otros fines
especficos del control de gestin y que son fundamentales en las organizaciones
municipales, tales como:
Informar.- a todas los servidores de la organizacin, por cuanto el control de

gestin se encarga, a travs del sistema de informacin, de transmitir y
comunicar a cada direccin, unidad, seccin, o grupos de la entidad la
informacin necesaria para su gestin.
Coordinar.- el sentido de conjuntar y orientar todos los esfuerzos de la entidad

en la consecucin de los objetivos, procurando la eficiencia y eficacia en la
utilizacin de recursos.
Evaluar.- es uno de los fines mas importantes del Control de Gestin y uno de
los mas difciles de alcanzar, en menester tratar de conseguir un sistema capaz
de asociar objetivos con personas.
Motivar.- es de una importancia capital dentro del control de gestin, el

personal nenecita verse motivado para la consecucin de sus objetivos, y se
obtienen de mejor manera.
1.4.2.- Elementos del control de gestin:
Un municipio requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de

gestin cuyo diseo e implantacin es una funcin del alcalde y su personal
ejecutivo, en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas, y de
30
demostrar su gestin y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la

gestin.
Existen varios elementos del control de gestin, entre los cuales se encuentran lo que
se denomina las seis "E", (Economa, eficiencia, eficacia, ecologa, tica y equidad)
cuyos conceptos son los siguientes:
Economa.- es la adquisicin de recursos idneos en cantidad y calidad
correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y al
precio
convenido; es decir al menor costo posible, con relacin a los programas de

la organizacin.
Eficiencia.- constituye la obtencin de los mejores resultados con el menor
costo y la utilizacin provechosa de los recursos, que se aprovechen al mximo
las capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros tcnicos productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que
se originen en el proceso de servicio prestado sean los mnimos, se obtiene con
una misin, objetivos y polticas compartidas, una estructura operativa y
estratgica definida, personal idneo, y una adecuado cultura organizacional.
Eficacia.- es la relacin entre los servicios generados y los objetivos y metas
programados, entre los resultados esperados y los resultados reales de los
planes, proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el
grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos en la calidad y
cantidad esperados, til para la comunidad.
Ecologa.- son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los
requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados
en la gestin de la entidad, de un proyecto, programa o actividad.
tica.- es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la
moral y conducta individual y grupal de sus servidores, basada en sus
deberes, en su cdigo de tica, en las leyes normas constitucionales.
Equidad.- consiste en distribuir y asignar los recursos entre toda la
poblacin, teniendo en cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de
estimular las reas cultural y econmicamente deprimidas, y con absoluto
respeto a las normas constitucionales y legales imperantes sobre el reparto de
la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las participaciones, las
subvenciones y transferencias pblicas.
Rendimiento.- es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia
con Eficacia ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms
el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestin sistemtica,
que permita la satisfaccin de la comunidad.
31
Calidad.- es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio

prestado satisface la necesidad del usuario. Se refiere a los procesos
sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega
de sus productos o servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems
el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo que
satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los
recursos institucionales.
Resultados.- es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento
obtenido sobre la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los usuarios, y del anlisis de las distintas operaciones del
servicio, a todo lo cual podran y deberan estar contenidos en los indicadores
de gestin. Son los elementos de gestin ms importantes, por cuanto el
auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores diseados por la
administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente:
la calidad de los programas, productos o servicios.
Impacto.- es la repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social,
econmico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la
obtencin de informacin y percepcin de la comunidad respecto de los
servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposicin de los
ciudadanos.
Excelencia gerencial.- es el logro de los objetivos corporativos, asegurando
la dinmica de la organizacin, manteniendo una adecuada moral del
personal, y principalmente buscando la satisfaccin de los ciudadanos.
1.5.- Planificacin estratgica:
Por cuanto la planificacin estratgica constituye el punto de partida del proceso de

control de gestin, es menester analizar con mayor profundidad en que consiste esta
importante herramienta administrativa.
La planificacin es uno de los procesos mas crticos municipios, no puede pensarse

en un buen funcionamiento, sin un mnimo proceso de planificacin de las
actividades. La planificacin esta en estrecha relacin con el futuro, y lo que se trata
es de reducir la incertidumbre y es consecuencia de varias alternativas que pueden
producirse, frente a un determinado planteamiento.
Si bien, en la mayora de los casos, no se pueden estudiar todas y cada una de las
alternativas por razones de tiempo y costo, pero la eleccin de alguna de ellas tras un
detenido estudio, a no dudarlo reduce la incertidumbre.
32
Dentro de la planificacin es importante el periodo de tiempo al cual nos estamos

refiriendo, el futuro es siempre algo difcil de predecir y es evidente que esta
dificultad se encarece con el plazo, por consiguiente lo a priori es ms sencillo que lo
lejano.
Al proceso que se ocupa del planificar el largo plazo se denomina planificacin

estratgica mientras que del corto plazo se ocupa la planificacin presupuestaria.
Consecuentemente, ambas se diferencian exclusivamente del plazo y horizonte que
vayamos a desarrollar. Si a ese futuro prximo le acortamos an ms el plazo, es
decir el da a da de la organizacin, a esta parte de la actividad se lo denomina
planificacin operativa, por consiguiente:
Planificar tiene una mayor relacin con el largo plazo mientras que
presupuestar es ms un concepto a corto tiempo.
La planificacin es algo genrico y difcil de cuantificar porque el horizonte
es mas amplio, presupuestar implica poder determinar con mayor exactitud
los objetivos y su cuantificacin.
Planificar se refiere a objetivos ms estructurados mientras que presupuesto
es la herramienta que hace a stos ms operativos al acortar los plazos y
cuantificarlos.
La presupuestacion obliga a establecer con mayor exactitud los objetivos, las
variables que los definen, los recursos a emplear y los responsables de
conseguir esos objetivos.
Los diferentes tipos de planificacin por lo tanto requieren diferentes tipos de
control ya que los objetivos y fines son diferentes en su consecucin en el
tiempo.
Podemos decir entonces que la planificacin es un proceso racional, lgico,

estructurado y participativo, mediante el cual una organizacin partiendo del anlisis
de la realidad, fija una visin de futuro, la misin, la expresin de sta en objetivo, y
al establecimiento de metas concretas, al cual se encamina una accin coordinada
para lograrlo en un determinado tiempo y con la mayor eficacia posible.
33
Grfico 1.9
Diagnstico
Ventajas - Escenarios
Visin/Obj. Estratgico
Polticas - Lneas
Programas - Proyectos
CANT
CANTN
CUENCA
Plan
Estrat
Estratgico
Participativo
PARTICIPACI
PARTICIPACIN
SOCIEDAD CIVIL
Mesas de
Concertaci
Concertacin
PARTICIPACI
PARTICIPACIN
CONCEJO, ALCALDE,
DIRECTORES,
SERVIDORES
MUNICIPALES
Asamblea de
ciudadanos
Comit
Comit de
Desarrollo
Local
Misin Institucional
Macro - Parroquial
Plan Operativo Anual
Acciones Inmediatas
Apoyo Economa Local
Orden. Fsico Territorial
En este proceso de conocer en que medio se desenvuelven los gerentes municipales,

es importante que se pregunten; dnde estamos?, qu somos?, qu hacemos?,
hacia dnde vamos? Cunto costar? Qu se debe hacer? Cmo hacerlo?
Cunto hacerlo? Qu medidas de ejecucin satisfactoria debo establecer?
La planificacin en el gobierno local, no es otra cosa que un proceso orientado hacia

el bienestar de la comunidad, que comprende un conjunto ordenado de etapas de
naturaleza dinmica progresiva que lo podemos sintetizar en la siguiente ilustracin:
34
Grfico: 1.10
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA MUNICIPAL

VISIN
MISIN
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
F
o
r
m
u
l
a
c
i
ANLISIS DE LA
ORGANIZACIN
FOTALEZAS
ANLISIS DEL
ENTORNO
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ANLISIS DE ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
PROCESO
PARTICIPATIVO
METAS
POLTICAS
PRESUPUESTOS
PARTICIPATIVO
Ejecucin
OBJETIVOS Y METAS ALCANZADOS

VARIACIONES, DETERMINACIN DE CAUSAS Y EFECTOS
Evaluacin
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
ANLISIS DE RESULTADOS
IMPLANTACIN DE MEDIDAS
CORRECTIVAS
La planeacion estratgica analiza el entorno; y la situacin organizacional, la misin

y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el
grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
Como herramienta para la toma de decisiones en un perodo de tiempo, la planeacion
estratgica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a la organizacin municipal a
realizar mejor su trabajo, es una disciplina orientada a producir decisiones y acciones
35
que guan la razn de ser de la entidad, lo qu hace y porqu lo hace, con un enfoque
a futuro.
El proceso de planeacion estratgica, esta alineado a la necesidad de reorientar el
enfoque del municipio hacia la bsqueda de resultados, ms que hacia las
actividades; es decir, los resultados permiten generar una condicin competitiva al
gobierno local, que fomenta el desarrollo y el crecimiento de la comunidad.
En la planeacion estratgica, un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya

que permite la medicin de objetivos, su posterior evaluacin; todo ello, dentro de un
proceso permanente de revisin, control y mejora contina.
Grfico 1.11
Factores Clave del

Municipio
Objetivos
Estratgicos
Procesos y
Actividades
Indicadores
Clave
Podemos decir entonces que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los
ejecutivos municipales ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de
presupuestos, programas, proyectos y actividades. Los elementos que destacan son:
La Misin y visin de la unidad responsable
El diagnostico
36
Los objetivos
Las metas e indicadores y,
Los programas, proyectos y actividades definidos y priorizados.
El proceso de planeacion estratgica inicia identificando la misin del municipio,

luego se determina y revisa la visin (lo que se quiere ser), es decir un escenario
futuro altamente deseado de la entidad, la misma que se expresa en el Plan de
Desarrollo Municipal.
Para la medicin de los objetivos estratgicos se establecen indicadores y metas que

se orienta a los resultados que la ciudadana espera del gobierno local. Finalmente,
los proyectos estratgicos (lo que se realizar) es la materializacin de las estrategias.
En sntesis, el modelo de planeacion estratgica municipal, parte de la identificacin

de la misin, objetivos estratgicos, indicadores metas y proyectos y termina con la
evaluacin de los resultados, para cumplir con la misin, mediante un sistema de
control y monitoreo.
El POA es utilizado en la planificacin, para lograr metas y objetivos por reas o

departamentos dentro de la organizacin en perodos cortos mximo de un ao, con
ello se evita desviaciones que puedan afectar a la planificacin estratgica.
Mientras que el presupuesto es un plan en trminos econmicos, junto con la

comprobacin subsecuente de realizacin de dicho plan, es decir un presupuesto
implica expresar los planes en trminos monetarios.
1.6.- El control en los municipios
Al municipio le corresponde, elevar el nivel de vida de su comunidad, mediante la

ejecucin de obras y entrega de servicios, como retribucin a su contribucin
37
mediante los tributos que entrega, surgiendo por lo tanto el derecho de exigir que los
mismos sean oportunos y de buena calidad.
Le interesa saber a los ciudadanos, de que manera los responsables de la gestin

municipal, procuran la mxima productividad a un costo razonable que significa la
utilizacin ptima de los recursos financieros materiales y humanos disponibles,
evitando el desperdicio y el perjuicio econmico de cualquier ndole.
Consecuentemente el Alcalde, concejales, directivos y funcionarios municipales,

deben actuar con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia.
Por lo tanto, la gestin municipal comprende todas las actividades de la Entidad que
implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su
desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia permanente de la misma.
La ciudadana necesita conocer y estar enterada, de los resultados de la gestin de sus

mandatarios, ya que ello implica la atencin de sus necesidades. Es indispensable por
consiguiente, contar con organismos profesionales, especializados independientes y
despolitizados, cuya misin sea la de verificar e informar, si la gestin de los
mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la ley y determina el bien
comn.
Al respecto, a la CGE y a la UAI del municipio, les corresponde pronunciarse ante la

comunidad, sobre la atencin y el grado de la gestin municipal que ha recibido el
ciudadano comn y de precautelar a travs del control sus intereses.
En este contexto, los Arts. 211 y 212 de la nueva Constitucin Poltica de la

Repblica, establecen que:
La Contralora General del Estado es el organismo tcnico

encargado del control de la utilizacin de los recursos estatales, y
38
la consecucin de los objetivos de las instituciones del Estado y de

jurdicas de derecho privado que disponga de recursos pblicos.
Sern funciones de la Contralora General del Estado, adems de
la que determine la ley:
1. Dirigir el sistema de control administrativo que se compone de
auditora interna, auditora externa y del control interno de las
entidades del sector pblico y de las entidades privadas que
disponen de recursos pblicos.
2. Determinar responsabilidades administrativas y civiles
culposas e indicios de responsabilidad penal, relacionadas con
los aspectos y gestiones sujetas a su control, sin perjuicio de
las funciones que en esta materia sean propias de la Fiscala
General del Estrado.
3. Expedir la normativa para el cumplimiento de sus funciones.
4. Asesorar a los rganos y entidades del Estado cuando se le
solicite.. 9
Igualmente, el Art. 1 de la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado
respecto a su objeto establece que:
La presente Ley tiene por objeto establecer y mantener, bajo la
direccin de la Contralora General del Estado, el Sistema de
Control, Fiscalizacin y Auditora del Estado, y regular su
funcionamiento, con la finalidad de examinar, verificar y evaluar el
cumplimiento de la visin, misin y objetivos de las instituciones
del Estado y la utilizacin de recursos, administracin y custodia
de bienes pblicos. 10
En tal virtud, las atribuciones y competencia de la Auditoria de Gestin en el sector
pblico y por ende en la Municipalidad de Cuenca, tienen su origen en el mandato
constitucional, en armona con el Art. 21 de la LOCGE determinando que:
La Auditora de Gestin es la accin fiscalizadora dirigida a
examinar y evaluar el control interno y la gestin, utilizando
recursos humanos de carcter multidisciplinario, el desempeo
de una institucin, ente contable, o la ejecucin de programas y
proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeo o
ejecucin, se est realizando, o se ha realizado, de acuerdo a
principios y criterios de economa, efectividad y eficiencia.
Este tipo de auditora examinar y evaluar los resultados
9
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo IV, Cap.VI.
10
Ley Orgnica de la Contralora General del Estado, Ley 2004-34, R.O. No. 337 del 18 de mayo de
2004, Ttulo I.
39
originalmente esperados y medidos de acuerdo con los

indicadores institucionales y de desempeo pertinentes.
Constituirn objeto de la auditora de gestin: el proceso
administrativo, las actividades de apoyo, financieras y
operativas; la eficiencia, efectividad y economa en el empleo
de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales,
tecnolgicos y de tiempo; y, el cumplimiento de las
atribuciones, objetivos y metas institucionales.
A diferencia de la auditora financiera, el resultado de la
fiscalizacin mediante la auditora de Gestin no implica la
emisin de una opinin profesional, sino la elaboracin de un
informe amplio con los comentarios, conclusiones y
recomendaciones pertinentes. 11
La auditora de gestin, es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un
equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una
entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles;
y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconmico derivado de sus actividades.
Podemos decir tambin, que la auditora de gestin, evala todas las actividades de
una entidad que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la
evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems, el desarrollo de una estrategia
operativa que garantice la supervivencia de la misma segn el sistema social
correspondiente.
Tiene como objeto, el estudio del proceso administrativo y las operaciones de la

organizacin con miras a emitir una opinin sobre la habilidad de la gerencia
respecto a la gestin cumplida y el grado de eficiencia, eficacia y calidad de las
actividades del ente controlado.
Consecuentemente, la misin de control que realizan la CGE y la UAI a travs de la

auditoria gubernamental, debe constituirse en un elemento esencial de apoyo a la
11
2004, Ttulo II, Cap. III, Seccin I.
40
gerencia municipal moderna, aportando con sus recomendaciones, a la ptima

utilizacin de los recursos para una gestin municipal ms eficaz.
La auditoria en los municipios es practicado por los auditores externos de la

Contralora y por los auditores internos de los gobiernos locales, tal es el caso de la
UAI del Municipio de Cuenca.
41
CAPTULO II
BASE LEGAL Y ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE AUDITORA

INTERNA (UAI)
2.1.- Introduccin:
En este captulo, se realiza un anlisis de la base legal y la organizacin de las UAI

en el municipio, sealando el marco normativo nacional e internacional de la
profesin, la definicin, sus principales polticas, su naturaleza, la visin, la misin,
objetivos, la estructura orgnica y funcional, la supervisin tcnica y el
aseguramiento de calidad de stos organismos de auditora.
Adems, se estudia el plan de auditora Interna (POA) y su formulacin con la

utilizacin de formatos emitidos por la CGE y que son de aplicacin obligatoria, los
atributos de los auditores internos, las funciones de sus integrantes. Se realiza un
resumen de las normas de auditora gubernamental y las normas internacionales para
el ejercicio profesional de la auditora interna (NEPAI) expedidos por el Instituto de
Auditores Internos (2006), con citas de normas que regulan a las UAI del sector
pblico y grficos elaborados por el autor del presente trabajo, finalizando este
captulo con el cdigo de tica correspondiente.
2.2 Base legal y normativa de la UAI
La UAI del Municipio de Cuenca se rige por las disposiciones contenidas en la Ley
Orgnica de Rgimen Municipal, publicada en el R.O. No.331 del 15 de Octubre de
1971, reformada conforme al R.O. No. 429 del 27 de septiembre de 2004; Ley
Orgnica de la Contralora General del Estado, publicada en el R.O. No 595 del 12
de Junio del 2002; Normas Ecuatorianas de Auditoria Gubernamental, expedidas
mediante Acuerdo No. 919 CG publicado en la Edicin Especial No.6 del 10 de
Octubre del 2002; Normas Ecuatorianas de Auditoria (NEA) Normas Internacionales
42
de Auditoria (NIA) Normas de Control Interno expedidas mediante Acuerdo No.

020CG publicado en la Edicin Especial No. 6 del 10 de Octubre del 2002;
Reglamento para el Trmite General de Emisin y Distribucin de Informes de
Auditoria Externa e Interna sin Responsabilidades, e Informes con Indicios de
Responsabilidades Penal, Responsabilidad Administrativa y Responsabilidad Civil
Culposa, expedido mediante Acuerdo No 018CG publicado en el R.O. No142 del 7
de Agosto del 2003, Reglamento Sustitutivo Sobre la Organizacin, Funcionamiento
y Dependencia Tcnica de las Unidades de Auditora Interna de las Entidades que
Controla la Contralora General del Estado, expedido mediante Acuerdo No.022 CG
publicado en el R.O. No.461 del 28 del 6 de noviembre del 2008, Reglamento para la
Elaboracin y Presentacin de Informes de Examen Especial y Memorando de
Antecedentes, Realizados por las Auditoras Externas e Internas, expedido mediante
Acuerdo 010 CG publicado en el R.O. No. 355 del 9 de junio del 2008. Ordenanzas,
Reglamentos y dems disposiciones aplicables.
2.3 Polticas de la UAI
Las polticas constituyen las orientaciones fundamentales de las acciones a seguir por
la UAI en el desarrollo de sus planes y programas, tambin regula y limita las
acciones, estableciendo directrices de aplicacin general.
Las polticas de UAI de la Municipalidad de Cuenca son las siguientes:

Planificacin anual de las actividades de auditora Interna.
Confidencialidad del personal de los trabajos de Auditora.
Prohibicin de recibir ddivas o regalos de personas que tengan inters o
sean parte del proceso de auditoria o examen especial.
Los auditores internos guardarn discrecionalidad en las expresiones a
emitir.
Se mantendr permanente objetividad y se conservar un criterio
profesional independiente en las labores de control.
Organizacin adecuada del archivo de los papeles de trabajo.
Emisin oportuna de informes de auditora con sus correspondientes,
comentarios, conclusin y recomendaciones.
Se promover permanentemente la implantacin de las recomendaciones
contempladas en los informes.
43
2.4 Definicin y naturaleza de la UAI

El IAI (2006) seala que:
La auditora interna es una actividad independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de
gestin de riesgos, control y gobierno.
12
Se reconoce por lo tanto que la UAI:
Realiza una funcin de asesora y consultora

Ponga nfasis en la necesidad de agregar valor a la organizacin.
Ponga nfasis en la evaluacin de los procesos de riesgos, controles y
direccin, para mejorar su efectividad.
Consecuentemente, la municipalidad existe para crear valor, mediante el desarrollo
de obras y servicios en beneficio de la comunidad, motivo por el cual; los auditores
internos son consultores y asesores, que buscan beneficios y mejoras para la entidad.
2.5 mbito, misin, objetivos y alcance de la UAI
En los Arts. 1, 2 y 3 del Reglamento Sustitutivo para la Organizacin,

Funcionamiento y Dependencia Tcnica de las Unidades de Auditora Interna de las
Entidades que Controla la CGE, establecen:
mbito:
Este reglamento rige para las instituciones del Estado previstas en
el artculo 225 de la Constitucin de la Repblica del Ecuador, a
las personas jurdicas de derecho privado que dispongan de
recursos pblicos; y a los bancos y entidades financieras pblicas.
12
The Institute of Internal Auditors. (2006), Marco Para la Prctica Profesional de la Auditora
Interna,(1ra. edicin).- Florida USA, Pg. 17.
44
Auditora Interna:
La auditora interna constituye una actividad independiente y
objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y
mejorar las operaciones de una organizacin; evala el sistema de
control interno, los procesos administrativos, financieros, legales,
operativos y estratgicos, gestin de riesgos, control y direccin de la
entidad.
Objetivo y alcance:
Las unidades de auditora interna, mediante la aplicacin de tcnicas
y procedimientos de auditora, evaluarn la eficacia del sistema de
control interno, la administracin de riesgos institucionales, la
efectividad de las operaciones y el cumplimiento de leyes y
regulaciones aplicables que permitan el logro de los objetivos
institucionales. Proporcionar asesora en materia de control a las
autoridades, niveles directivos y servidores de la entidad para
fomentar la mejora en sus procesos y operaciones. 13
2.6 Estructura orgnica y funcional de la UAI
A continuacin se presenta la estructura orgnica y funcional de la UAI:
Grfico 2.1
CONCEJO CANTONAL
ALCALDE
AUDITOR GENERAL
SECRETARIA
SUPERVISOR
EQUIPO
AUDITORA 1
EQUIPO
AUDITORA 2
EQUIPO
AUDITORA 3
13
Reglamento Sustitutivo sobre la Organizacin, Funcionamiento y Dependencia Tcnica Unidades

de Auditora Interna, Acuerdo No. 022 CG publicado en el R.O. 461 del 6 de noviembre de 2008.
45
Cabe sealar que de acuerdo con lo previsto en el Art. 8 del Reglamento de las UAI,
su ubicacin orgnicamente ser en el nivel asesor de la mxima autoridad de la
municipalidad, para cuyo propsito, debe considerarse la organizacin corporativa
del Concejo Cantonal (Cuerpos colegiados) es decir en el nivel o jerarqua ms altos
de la entidad.
Para lo cual, el nivel organizacional del que dependa la UAI debe ser tal, que le
asegure una adecuada consideracin y accin ante las recomendaciones de la
auditora, es decir que debe encontrarse dependiendo del nivel ms alto de la
organizacin.
2.7.- Funciones de la UAI.-
Las principales funciones de la UAI de la Municipalidad de Cuenca son las

siguientes:
Asesorar al Alcalde, miembros del Concejo Cantonal y a los servidores

que requieran los servicios profesionales de la UAI, con sujecin a las
leyes y normas de auditora, en el campo de su competencia promoviendo
el mejoramiento continuo del sistema de control interno de la entidad.
Preparar el plan anual de la UAI presentarlos a la CGE hasta el 30 de

septiembre de cada ao. Dichos planes sern elaborados de acuerdo con
las polticas y objetivos de control emitidos por el Contralor.
Realizar principalmente auditorias de gestin y exmenes especiales

planificados e imprevistos, para evaluar la gestin operativa,
administrativa, financiera, ambiental y tcnica de la entidad, en
trminos
de
costo, tiempo, legalidad, economa, efectividad,
eficiencia y transparencia.
Evaluar la gestin del ciclo presupuestario de la municipalidad y sus

indicadores.
Mantener un programa de seguimiento del cumplimiento de las

recomendaciones establecidas en los informes de auditoras internas y
externas.
Facilitar mediante sus informes que la CGE determine, las

responsabilidades administrativas y las responsabilidades civiles
culposas, as como tambin los indicios de responsabilidad penal.
46
Requerir y obtener informacin conforme lo previsto en los artculos 76,

81 y 88 de la Ley Orgnica de la CGE.
Emitir y actualizar el manual especfico de la UAI y someterlo a la

aprobacin de la CGE.
Procurar la capacitacin del personal de la UAI.
Mantener independencia mental y actuar con objetividad en el

cumplimiento de sus funciones, observando el cdigo de tica y las
normas profesionales de la auditora de carcter nacional e internacional.
Estar libre de cualquier injerencia poltica, o de autoridad, para

actuar con profesionalismo, objetividad, independencia y tica, en el
ejercicio del control;
Preparar mensual y semestralmente la informacin de las actividades

cumplidas por la UAI en relacin con los planes operativos de trabajo
y remitirlas a la CGE.
Enviar a la CGE, al Alcalde y Concejo Cantonal los informes de auditora

de gestin, despus de la conferencia final de resultados.
Cumplir con las normas e instrucciones que expida la CGE. para el

eficaz funcionamiento tcnico de las UAI.
Ejercer las dems funciones conferidas por la ley.
2.8.- Objetivos de la UAI
El objetivo principal de la UAI es asistir a los miembros de la organizacin (Alcalde,

Concejo
Cantonal
dems
funcionarios)
en
el
cumplimiento
de
sus
responsabilidades, debiendo tambin:
Revisar si en la organizacin se estn ejerciendo correctamente las

funciones de planificacin, organizacin, direccin y control.
Determinar la efectividad de los sistemas de contabilidad, controles
internos y operativos de la organizacin.
Revisar la confiabilidad e integridad de la informacin financiera, as como
los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y presentar dicha
informacin.
Revisar los medios utilizados para salvaguardar los bienes, adems de
verificar la existencia de dichos activos.
Evaluar la economa, eficiencia y efectividad con las cuales se han
empleado los recursos.
47
Revisar las operaciones y programas para determinar si los resultados son

coherentes con los objetivos y metas establecidas, y si fueron llevados a
cabo de acuerdo con lo planificado.
Coordinar las labores de la UAI con los auditores externos.
Evaluar el cumplimiento de de las recomendaciones constantes en informes
de auditoria interna y externa.
2.9 Supervisin tcnica y aseguramiento de calidad.

La UAI del Municipio de Cuenca, como integrante del control interno, es objeto de
evaluacin por parte de la CGE. de cuyo organismo depende tcnicamente,
principalmente en la aprobacin de los planes anuales de trabajo y sus
modificaciones, el control de calidad de los informes, la determinacin de
responsabilidades, la evaluacin de desempeo de sus miembros con la utilizacin
de indicadores objetivos y cuantificables, la aprobacin de los manuales especficos
de auditora interna, el cumplimiento de las normas que se expidan sobre la materia,
y la aprobacin o negativa de la creacin, reestructuracin o supresin de las UAI.
Los trabajos de auditoria deben ser adecuadamente supervisados para asegurar el

logro de de sus objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo profesional del
personal de la UAI.
Previa distribucin de los informes en la entidad,
este documento deber ser
sometido a control de calidad y luego aprobado por la CGE., por intermedio de la

Direccin Regional II del organismo superior de control.
El Auditor General, es responsable de que exista una adecuada supervisin del

trabajo, es un proceso que comienza con la planificacin y contina a travs de las
fases del examen, evaluacin, comunicacin y seguimiento del trabajo.
El Jefe de UAI tiene la responsabilidad general de la supervisin, pero puede

designar a miembros adecuadamente experimentados de auditora interna, para
desempear esta tarea.
48
El Auditor General debe adoptar las medidas necesarias para asegurar que se cumpla
con esta responsabilidad, dichas medidas incluyen polticas y procedimientos
diseados para:
Minimizar el riesgo de que los juicios profesionales emitidos por los
auditores internos puedan ser inconsistentes con el juicio profesional del
Auditor General y produzcan un efecto adverso significativo sobre el trabajo.
La supervisin se extiende a la formacin y desarrollo del personal y a la
evaluacin del desempeo de los auditores internos, a los controles de tiempo
y gastos.
Todos los papeles de trabajo deben ser revisados par asegurar que soportan
adecuadamente las comunicaciones del trabajo y que todos los
procedimientos de auditoria necesarios han sido aplicados. La evidencia de la
revisin del supervisor consiste en que el supervisor coloque sus iniciales y la
fecha en cada papel de trabajo una vez revisado.
Es menester emitir una lista de puntos de revisin de los papeles de trabajo; la
preparacin de un memorando especificando la naturaleza, alcance, y
resultados de la revisin; o la evaluacin o aceptacin dentro de un software
de papeles de trabajo.
En ese contexto, el Auditor General en cumplimiento con la NAG AG 08, debe
desarrollar y mantener un programa de aseguramiento de calidad y mejora que cubra
todos los aspectos de la actividad de auditora interna y revise continuamente su
efectividad, de manera que se ayude a la municipalidad a aadir valor y a mejorar las
operaciones de la organizacin y a proporcionar aseguramiento de que la actividad
de auditora interna cumple con las normas que regulan su ejercicio profesional y el
cdigo de tica.
49
Grfico: 2.2
1310
Evaluaciones del
Programa de Calidad
1300
Programa de
Aseguramiento
de la Calidad
UAI
1311
Evaluaciones
Internas
-Revisiones continuas
del desempeo.
-Revisiones peridicas
Auto-evaluacin
1312
Evaluaciones
Externas
-Aseguramiento de la
Calidad.
- Atribucin CGE.
1320
Reporte sobre el
Programa de Calidad
1330
Realizacin de Acuerdo
Con las Normas
1340
Declaracin
de Incumplimiento
Comunicar Resultados
de Evaluaciones Externas
Al Alcalde y Concejo.
Se utilizar cuando
las evaluaciones del Programa
de Calidad demuestren
que la UAI del Municipio
cumple con las
Normas
Cuando el incumplimiento
afecte el alcance general o
el funcionamiento de la
Actividad de UAI debe informarse
al Alcalde y Concejo.
Fuente: Instituto de Auditores Internos, Marco para la prctica profesional de la auditora

interna, Quito-Ecuador, 2006.
Un programa de calidad de auditora interna, de conformidad con las NEPAI que se

ilustran en el grafico 2.2 debe incluir lo siguientes aspectos:
Supervisin del trabajo de los auditores internos para asegurar su
conformidad con las normas.
Evaluaciones Internas realizadas peridicamente para evaluar la
calidad del trabajo realizado.
Evaluaciones externas, normalmente en el municipio es atribucin de la
CGE. donde se evala la calidad de las operaciones, debiendo emitirse un
informe que exprese una opinin sobre el cumplimiento de las normas de
auditora.
Deben ser realizadas por personas calificadas, es decir con un nivel de
pericia, tcnica y formacin apropiada en auditora interna, debiendo ser
adems independiente.
50
Consecuentemente, un efectivo proceso de supervisin y programa de calidad en la

UAI, debe desarrollar la:
1. Implementacin de programas de calidad.- El Auditor General es
responsable de implantar procesos para suministrar aseguramiento razonable
a los interesados de la actividad de auditoria interna, de que se desempea; de
acuerdo con las Normas Profesionales de Auditoria Interna y el cdigo de
tica; que opere de una manera eficaz y eficiente y que los terceros
interesados perciban que agrega valor y mejora las operaciones de la
organizacin.
2. Supervisin de los programas de calidad.- la supervisin debe incluir
mediciones y anlisis continuos de desempeo, por ejemplo tiempo de ciclo y
recomendaciones cumplidas.
3. Evaluacin de programas de calidad.- las evaluaciones deben considerar e
indicar la calidad de la actividad de auditoria interna y contribuir a las
recomendaciones para mejoras apropiadas. Las evaluaciones de los
programas de calidad deben considerar: la adecuacin de los objetivos, las
polticas y procedimientos de la actividad de auditoria interna; contribucin a
la gestin de riegos, al gobierno corporativo y a los procesos de control de la
Municipalidad; cumplimiento de leyes, ordenanzas y reglamentos aplicables a
la entidad; eficacia en las actividades de mejora continua y la adopcin de
mejoras practicas.
4. Mejora Continua.- la mejora en calidad debe incluir un proceso de
comunicacin diseado para facilitar la modificacin apropiada de recursos,
tecnologa, procesos y procedimientos, segn lo indicado en las actividades
de supervisin y evaluacin.
Asimismo, como parte de este proceso, conviene que la UAI, implante un sistema de
indicadores para medir su calidad, con el objeto de: monitorear su gestin, realizar
correcciones oportunas y lograr niveles aceptables de desempeo profesional.
A continuacin, mediante un grfico se presentan algunos indicadores aplicables a la

UAI del Municipio de Cuenca, que pueden servir para medir peridicamente, la
calidad de su desempeo, y verificar el cumplimento de las normas de auditora
gubernamental, NEPAI, cdigo de tica y eficiencia y eficacia de la actividad:
51
Grfico 2.3
Nmero de
auditor
auditoras
Porcentaje de reas
auditadas
Nmero de
Sugerencias
implantadas
Valor de los ahorros Rotaci
Nmero de Riesgos
Rotacin del
conseguidos
personal de auditor
auditora detectados
interna
Cumplimiento con
Oportunidad en la
Nmero de
fechas
emisi
n
de
informes
recomendaciones
emisi
Nmero de procesos
corregidos
Horas de
capacitaci
capacitacin al
personal
Incremento n
nmero
de auditorias
Disminuci
Disminucin de
casos de fraude
Nivel de aceptaci
aceptacin
a auditor
auditora interna
Disminuci
Disminucin de
niveles de
corrupci
corrupcin
Porcentaje de
auditores internos
CIA
CIAs
Nivel de
automatizaci
automatizacin de
papeles
Nmero de
consultas absueltas.
En definitiva, los indicadores de gestin de la UAI deben ayudar a conseguir los

objetivos generales de la municipalidad as como los objetivos de su propia funcin.
2.10 Plan de auditora interna
El Art. 11 de la LOCGE establece que la CGE coordinar y orientar la preparacin

del plan anual de auditora, de conformidad con las polticas y objetivos de control
expedidos por el Contralor General del Estado.
El
plan
anual de la UAI se fundamentar en un diagnostico que le permita
conocer, entre otros aspectos principales las FODA del municipio, su misin, visin
de futuro, los objetivos estratgicos, las metas dentro del marco de la planificacin
estratgica, los programas, proyectos actividades (POA) a ser ejecutados durante el
perodo, y el presupuesto institucional. Esta informacin, complementada con las
auditorias realizadas en aos anteriores, en ejecucin y los pendientes de realizar, en
relacin con el nmero de auditores disponible, su preparacin y experiencia, la
posibilidad de contar con nuevos profesionales para conformar equipos
multidisciplinarios, lo cual permitir determinar las auditoras a ser ejecutadas, con
52
especificacin de los respectivos alcances. Documento que servir para evaluar el

desempeo de los auditores internos, las actividades necesarias, el alcance, el tiempo
y la asignacin de recursos necesarios, para alcanzar los objetivos de la gestin de
control de la unidad.
Para la formulacin del plan anual de la UAI se coordinar con la Direccin

Regional de la Contralora, con el fin de evitar duplicacin en los trabajos,
coadyuvando de esta manera a la estructuracin de un sistema integrado de control.
Con frecuencia se establece en las polticas de control, que del total de 220 das
laborables del ao por auditor, se destine un 70% para actividades programadas y el
30% restante para imprevistos sobre todo requerimientos del Alcalde y Directores no
especificados en el plan.
Adems, es importante sealar que al planificar el trabajo anual, el Auditor General

debe considerar algunos aspectos clave, como lo es, la gestin de riesgos de la
municipalidad, mediante las siguientes preguntas:
Est debidamente contemplado el riesgo en la administracin estratgica de
la municipalidad?
Existe un mtodo para identificar y ponderar debidamente todos los riesgos
relevantes?
Estn debidamente vinculados los objetivos, riesgos, procesos y controles?
Existen medidas de tratamiento para mitigar los riesgos inherentes y obtener
un nivel de riesgo residual adecuados.
Existen mapas de riesgos de los procesos clave de la entidad?
La gestin de riesgo:
El riesgo es cualquier evento futuro incierto que puede obstaculizar el logro de los
objetivos estratgicos, operativos y financieros de la organizacin, es decir es todo
evento, que de hacerse realidad, impedir o comprometer el logro de los objetivos o
metas establecidas en la entidad. Es la probabilidad de ocurrencia o no de un hecho.
La gestin de riesgo es el proceso conformado por varias etapas que sirven para
identificar el potencial impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de
53
riesgo. Lo que se trata es de implantar medidas de tratamiento para mitigar los

riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos de la entidad. Para este
proceso se utiliza varias matrices de riesgo aplicada al campo administrativo.
Grfico No: 2.4

1. Anlisis de la Organizacin
2. Identificacin de Riesgos
3. Valoracin de los Riesgos
4. Diseo de Med. Tratamiento
5. Implementacin de Med. Trat
6. Mapas de Riesgo
Fuente: Elaborado por el autor.
En primera instancia es necesario realizar una anlisis tanto del contexto interno y
externo de la entidad, tales como: los datos generales de la empresa, sus objetivos
estratgicos, misin, visin, organigrama, etc., con el fin de determinar los riesgos a
nivel estratgico y operativo.
As mismo para un mejor conocimiento de la empresa se realiza un anlisis de los

macroprocesos que conforman su cadena de valor, se establece su objetivo, los
procesos y las actividades que lo conforman y una breve descripcin de estos.
La identificacin de riesgos es una etapa importante, ya que permite a la entidad

poner al descubierto situaciones de inseguridad que pueden darse en el corto,
mediano y largo plazo, afectando el normal desarrollo de sus actividades y el
cumplimiento de los objetivos.
54
Existen riesgos que se pueden identificar fcilmente, mientras que otros pueden no
percibirse o simplemente no ser tomados en cuenta por no tener mucha importancia,
esto implica que al no tener identificado un riesgo, no se podr administrar
posteriormente, ocasionando que el riesgo residual sea alto.
La determinacin de los riesgos parte del anlisis de los macroprocesos de la

organizacin, los procesos, sus actividades, partiendo de su objetivo, lo cual
garantiza que los identificados correspondan a este proceso y no se desve el anlisis,
tomando en cuenta varios aspectos relacionados con ellos como: nombre del riesgo,
descripcin, agente generador, causas y efectos, como podemos verificar en el
siguiente grfico:
Grfico No. 2.5
Matriz de identificacin de los riesgos
Ejemplo Requerimiento de bodega
RIESGO
DESCRIPCIN
AGENTEGENERADOR
Jefe de Bodega.
Error y/u Omision
Posibilidad de
equivicacion en la
solicitud de
mercaderas
Posibilidad de error y/u

omisin en el llenado
del requerimiento de
bodega
Demora
Posibilidad de retraso
en el llenado del
requerimiento de
bodega
Jefe de Almacn.
CAUSA
EFECTO
Falta de Experiencia o capacitacin.

Falta de Informacin.
Ausencia de indicadores de stocks
mximos y mnimos.
Prdidas
Carencia de controles de inventarios. Econmicas
Fallas en la revisin de stocks.
Jefe de Bodega.
Descuido de los agentes generadores
Jefe de Almacn.
Desconocimiento del formato del

requerimiento.
Jefe de Bodega.
Falta de Capacitacin.
Jefe de Almacn.
Falta de Experiencia.
Interrupcin de la
Operacin.
Interrupcin de la
Operacin.
Fuente: desarrollado por el autor.
La tabla de calificacin de la frecuencia muestra la cantidad de veces que un riesgo

puede materializarse dentro de un perodo de tiempo, meses, das, o fracciones de
tiempo.
55
Grfico No: 2.6

CALIFICACIN DE LA FRECUENCIA
VALOR
FRECUENCIA
DESCRIPCIN
Baja
Media
Entre 1 y 5 casos en 3 meses
Alta
Entre 1 y 9 casos en un mes
Muy alta
Un caso entre 3 y 6 meses
Ms de 10 casos en 8 das
Fuente: Mejia Quijano, Rub, Administracin de Riesgos, un mensaje empresarial, Colombia, 2006.
La tabla de calificacin del impacto nos muestra en trminos econmicos, operativos

y de imagen, las prdidas que la empresa tendra con la materializacin de cada
riesgo.
Grfico: No. 2.7
CALIFICACIN DEL IMPACTO
Descripcin en
Descripcin en
Descripcin en
trminos
trminos
trminos humanos
operativos
Econmicos
Descripcin en
trminos de
Imagen
Valor
Impacto
Leve
Prdidas hasta
de 500 dlares
Lesiones leves sin

Solo de
Interrupcin por 2
necesidad de
conocimiento en
horas
intervencin mdica
la empresa
10
Moderado
Prdidas entre
501 y 2000
Solo de
Lesiones leves con Interrupcin por 8
conocimiento de
intervencin mdica horas
un cliente
20
Grave
Prdidas entre
2001 y 15.000
Lesiones graves con Interrupcin por 1 De conocimiento

incapacidad
semana
de una zona
Ms de 15.000
Catastrfico
dlares
De conocimiento
de todos los
Interrupcin por
ms de 1 semana canales de
distribucin
40
Fallecimiento
56
La matriz de evaluacin de los riesgos nos permite calificar los riesgos tanto por su
frecuencia como su impacto, con el fin de encontrar aquellos que materializados
afectaran gravemente el funcionamiento de la empresa.
Grfico No: 2.8

Matriz de evaluacin de riesgos
FRECUENCIA
4
Muy alta
20
40
80
160
Alta
15
30
60
120
Media
10
20
40
80
Baja
10
20
40
IMPACTO
Leve
Moderado
Severo
Catastrfico
10
20
40
Despus de realizar la identificacin de los riesgos en cada macroproceso, se procede

a calificarlos, utilizando tablas en donde se asignan valores al riesgo y sus factores
que lo ocasionan, resultado de multiplicar dos variables: la frecuencia y el impacto.
En este modelo se utilizan tcnicas semi-cuantitativas y se califica el riesgo

utilizando dos escalas de valores, que permiten establecer su frecuencia (F) y el
impacto (I).
Grafico No. 2.9
57
La primera representa el nmero de veces que se ha presentado o puede presentarse

el riesgo en el macroproceso estudiado y la segunda corresponde a la magnitud de
sus efectos, expresados en trminos monetarios.
Grfico No. 2.10
Fuente: Mejia Quijano Rubi, Administracin de Riesgos, Un enfoque empresarial, Colombia

2006.
Las calificaciones de la escala de frecuencia se incrementan en forma lineal, mientras

que las de impacto lo hace en forma geomtrica, con el fin de darle mayor peso al
impacto, el cual afecta ms significativamente la organizacin.
Grfico No. 2.11
Matriz de respuesta a los riesgos
Frecuencia
Valor
Muy alta
Alta
Media
Baja
1
Impacto
Valor
20
Zona de riesgo
tolerable
Pv, R
15
Zona de riesgo
tolerable
Pv, R
10
Zona de riesgo
tolerable
Pv, R
5
Zona de
aceptabilidad
A
Leve
5
40
Zona de riesgo
grave
Pv, Pt, T
30
Zona de riesgo
grave
Pv, Pt, T
20
Zona de riesgo
tolerable
Pv, Pt, R
10
Zona de riesgo
tolerable
Pt, R
Moderado
10
80
Zona de riesgo
inaceptable
Pv, Pt, T
60
Zona de riesgo
grave
Pv, Pt, T
40
Zona de riesgo
grave
Pv, Pt, T
20
Zona de riesgo
tolerable
Pt, T
Severo
20
160
Zona de riesgo
inaceptable
E, Pv, Pt
120
Zona de riesgo
inaceptable
E, Pv, Pt
80
Zona de riesgo
inaceptable
Pv, Pt, T
40
Zona de riesgo
grave
Pt, T
Catastrfico
40
58
Esta matriz se compone de las dos variables que califican el riesgo (frecuencia e
impacto). El nivel de calificacin de la frecuencia se ubica en las filas y el nivel de
calificacin del impacto en las columnas. Al multiplicar estas dos variables, se ubica
el valor resultante en la zona correspondiente marcada con las letras:
Aceptable
Tolerable
Grave y
Inaceptable.
Esta matriz propone seis medidas de tratamiento de riesgos:

A - aceptar el riesgo.
Pv - prevenirlo.
T - transferirlo a un tercero.
R - retener las prdidas.
E - eliminar la actividad que lo genera.
Pt - proteger en caso de su ocurrencia.
Al implementar las medidas de tratamiento se debe tambin establecer un control

sobre su efectividad al disminuir el riesgo, con el propsito de determinar si las
medidas de control son suficientes o deben ser ajustadas y rediseadas. De igual
manera es necesario elaborar y difundir polticas a los empleados de tal forma que
asuman su responsabilidad y propicien la toma de decisiones conforme a dichas
polticas.
El proceso de la gestin de riesgos se logra con el uso de la informacin completa y

oportuna establecida en los mapas de riesgos elaborados para cada actividad que
conforma el proceso administrativo dentro de la entidad.
En este contexto, el Municipio como toda entidad, enfrenta una serie de

incertidumbres y riesgos que pueden afectar positiva o negativamente los objetivos
59
previstos en bien de la comunidad. Dichos riesgos la administracin debe manejar

estratgicamente, pudiendo decidir:
T erminar con el riesgo.- por ser una actividad muy riesgosa
R educir el riesgo.- fortalecer o implantar nuevos controles
A ceptar el riesgo.- tomar el riesgo
P asar el riesgo.- contratar por ejemplo una pliza de seguro.
En el siguiente captulo veremos en forma detallada, el Marco Integrado de Control
Interno de los Recursos y Riesgos Ecuador (CORRE) que se basa en el COSO
ERM (Enterprise Risk Management) o administracin de los riesgos empresariales,
cuyo mtodo permite reducir el impacto negativo potencial del riesgo y la
incertidumbre, para lo cual se requiere:
Identificar todos los riesgos estratgicamente relevantes
Ponderar su riesgo inherente en funcin de su impacto y probabilidad
de ocurrencia.
Evaluar la efectividad de controles existentes y potenciales para
mitigar su impacto.
Tomar decisiones respecto de los riesgos residuales.
El proceso de ERM debe:

Establecer y formular en forma mensurable los objetivos
Identificar los riesgos asociados con los objetivos
Eestablecer un consenso, sobre la base de datos objetivos y
convicciones de la alta gerencia.
Grfico No. 2.12
Establecer
Objetivos
Municipales
Identificar
Riesgos
Riesgos
inherentes
Planes y
ejecucin
(procesos)
Controles
Resultados
Indicadores
Logro de objetivos
Riesgos residuales
60
Por consiguiente, de acuerdo el Auditor General debe establecer planes basados en la

evaluacin de los riesgos para la consecucin de los resultados (indicadores) y
determinar las prioridades de la actividad de auditora interna. Dichos planes debern
ser consistentes con los objetivos del municipio.
La estrategia de riesgos de la entidad debe estar reflejada en el plan de auditora

interna con un enfoque coordinado para aumentar las sinergias entre los procesos de
gestin de riesgos de la entidad y de auditora interna.
En definitiva los objetivos principales de auditora, son los de proporcionar al

Alcalde y dems ejecutivos la informacin que puede mitigar las consecuencias
negativas asociadas con el cumplimiento de los objetivos municipales, estableciendo
actividades de control.
El universo de auditora puede incluir componentes del plan estratgico en donde se

refleja los objetivos generales. Es probable que tambin refleje la actitud de la
entidad hacia el riesgo y el grado de dificultad para cumplir con los objetivos
planificados.
Los cambios en la direccin de la gestin municipal, objetivos, nfasis y enfoque,

deben reflejarse en las actualizaciones del universo de auditora y en el plan de
actividades. En este sentido es aconsejable realizar evaluaciones al menos una vez al
ao, con el propsito de que se reflejen las estrategias y el estilo de direccin ms
actualizados posible.
Existe una gran variedad de modelos de riesgo que ayudan al Auditor General a
establecer prioridades entre las reas potenciales a auditar, la mayora utilizan
factores de riesgo tales como: impacto financiero, calidad de los controles internos,
grado de cambio o estabilidad, tiempo trascurrido desde la ltima auditora,
complejidad, monto de los recursos a examinar, incidencias polticas, etc.
61
Consecuentemente, el plan contendr actividades de: arrastre, planificadas e

imprevistas, cuyos porcentajes de dedicacin en das/hombre son establecidos en las
polticas emitidas por el Contralor. Los cambios, modificaciones y ampliaciones que
se realicen con posterioridad a la aprobacin del plan anual de la UAI, deben ser
solicitados a la CGE para su aprobacin, seguimiento y evaluacin respectivos.
De acuerdo con las lineamientos y polticas del plan nacional de control emitidas por
el Contralor, las actividades que habrn de ser previstas para su ejecucin en el plan
de la UAI estarn orientadas, fundamentalmente a proporcionar asesoramiento al
Alcalde y a la ejecucin de Auditorias de gestin y exmenes especiales. Adems, la
UAI no emitir dictmenes sobre estados financieros, de conformidad a lo
establecido en el inciso final del Art. 17 del Reglamento a la LOCGE.
Para la formulacin del plan anual de la UAI se utilizar los siguientes formatos:
Recursos Humanos de la UAI. (Anexo No. 1)

Cronograma y alcance del plan anual de control. (Anexo No. 2)
Modelo de acta de coordinacin (Anexo no. 3)
Informe de autoevaluacin el control. (Anexo No. 4)
Los planes se enviarn mediante impresiones en papel y en forma digital, a la

Direccin Regional de la Contralora, para su debida revisin y coordinacin, hasta
el 30 de septiembre previo a su aprobacin por la CGE en concordancia con lo
dispuesto en el Art. 16 de la LOCGE.
En lo concerniente a la evaluacin de la ejecucin de los planes de control, esta es

una actividad que le compete al Auditor General, con el propsito de establecer su
grado de cumplimiento, las causas de posibles desfases y adoptar las acciones
correctivas que permitan formular ajustes al plan.
La UAI debe presentar a la Direccin de Coordinacin de Auditorias Internas de la

CGE o a la Direccin Regional, informes semestrales de auto evaluacin de las
actividades, relacionando los datos contenidos en las previsiones originales del plan
anual de control, con los exmenes ejecutados, el primero hasta el 15 de julio y el
segundo hasta el 15 de enero del ao siguiente.
62
2.11 Personal de la UAI

El personal de la UAI del Municipio de Cuenca, estar regulado por las Leyes
Orgnicas de Rgimen Municipal de la Contralora General del Estado y de Servicio
Civil y Carrera Administrativa, y de Unificacin y Homologacin de las
Remuneraciones del Sector Pblico, su reglamento, y las normas de gestin de
personal de auditores internos que dicte el Organismo Superior de Control, y dems
normas legales aplicables.
El personal de la UAI, tendr el mximo grado de independencia y no debe

participar en los procesos de administracin, aprobacin, contabilizacin o adopcin
de decisiones dentro de la municipalidad y no realizar actividades de control
previo ni concurrente. Se abstendr de participar, en actividades polticas, no deber
estar vinculado con las operaciones o actividades que estn bajo su examen, por
consiguiente estarn impedidos de gestionar, directa o indirectamente, ventajas,
empleos u otros beneficios, para s, su cnyuge y sus parientes hasta el cuarto grado
de consanguinidad y segundo de afinidad.
En las actividades de toma de inventarios fsicos, entrega - recepciones, avalos,

remates, bajas y otros actos similares, su participacin se limitar a observar
dichas prcticas, sin aprobar ni firmar los documentos respectivos, pero con la
obligacin de informar, sobre el particular, a la mxima autoridad de la entidad.
El personal administrativo y de servicios de la UAI ser nombrado, removido o

trasladado por el Alcalde en coordinacin con el Auditor General y de acuerdo a las
normas legales.
La UAI estar conformada con profesionales de distintas disciplinas del

conocimiento, (Interdisciplinaria) de acuerdo a las necesidades de la municipalidad,
con el propsito de prestar asesora, consultora a la entidad, para cuyo propsito, se
deber capacitar y actualizar al personal permanentemente conforme al avance y
desarrollo tecnolgico de la profesin.
63
El personal auditor de la UAI podr ser removido por causas legalmente establecidas,
previo el sumario administrativo que instaure el Alcalde a base del informe que para
el efecto emitir la CGE. Se excepta la remocin a causa de responsabilidades
establecidas por la Contralora a base de una auditora.
El personal de la UAI tendr las garantas que refiere los Arts. 228 y 229 de la nueva
Constitucin Poltica de la Repblica, en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y
las que constan en la Ley de Servicio Civil, Carrera Administrativa, y de Unificacin
y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico, en lo que fuere
aplicable.
La municipalidad cubrir todos los gastos que demande el funcionamiento de la

UAI, prestando el apoyo y dotando de la logstica requerida en lo referente a:
espacio fsico, servicios administrativos, tcnicos y provisin de los recursos
necesarios.
Auditor General.La gestin de la UAI recae directamente sobre el Auditor General quien ser
responsable de:
Programar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de la

unidad a su cargo.
Establecer las polticas necesarias para el desarrollo de la actividad de la
auditora interna municipal.
Recomendar las mejoras necesarias en los controles administrativos
destinados a salvaguardar los recursos y bienes, promover el crecimiento de
la organizacin y asegurar el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Realizar el control de calidad de los exmenes efectuados
Actuar con objetividad, independencia y profesionalismo y verificar que el
personal a su cargo proceda de la misma manera.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, reglamentarias, polticas,
normas, tcnicas y dems regulaciones de la auditora gubernamental.
Asesorar a las autoridades y a los funcionarios que requieren los servicios
profesionales de auditora interna.
Preparar informes de las actividades cumplidas por la UAI con relacin a los
planes respectivos de trabajo.
Mantener un programa de seguimiento del cumplimiento de las
recomendaciones establecidas en los informes de auditoria interna y externa.
Procurar la capacitacin del personal de la UAI.
La dems funciones previstas en la ley.
64
El Auditor General designar por escrito a los auditores encargados (Equipo

multidisciplinario) de efectuar el examen, precisando los profesionales responsables
de la supervisin tcnica y de la jefatura de equipo.
Para cada auditora se conformar un equipo de trabajo, en concordancia con la
disponibilidad de personal, complejidad, magnitud y volumen de las actividades a ser
examinadas.
Supervisor de la UAI
o Preparar y aplicar los programas de supervisin, en las principales etapas del

proceso de la auditora.
o Desarrollar conjuntamente con el Jefe de Equipo de auditora, las funciones
de responsabilidad compartida, especialmente las relacionadas con las fases
de conocimiento preliminar y planificacin.
o Supervisar peridicamente las actividades del equipo de auditora, de acuerdo
con la fase del proceso de la auditora de gestin.
o Informar mensualmente al Auditor General sobre el avance de cada trabajo
supervisado, as como los hallazgos significativos relacionados con el
examen y los hechos que no han podido ser solucionados.
o Revisar el borrador del informe de auditora, antes y despus de la
comunicacin de los resultados.
o Preparar y presentar al Auditor General el informe de supervisin.
o Presentar al Auditor General el informe final, memorando de antecedentes,
sntesis y el expediente de papeles de trabajo de cada examen.
o Actuar con profesionalismo, objetividad e independencia en sus actividades.
o Cumplir con las disposiciones legales, reglamentarias, polticas, normas,
tcnicas y dems regulaciones de la auditoria interna.
Jefe de Equipo
o Ejecutar de manera conjunta con el supervisor las funciones de

responsabilidad compartida.
o Elaborar conjuntamente con el Supervisor el conocimiento preliminar y
planificacin.
65
o Comunicar y dejar constancia escrita de la iniciacin de la auditora de

gestin
o Dirigir el equipo de auditora de acuerdo con los criterios establecidos por el
Auditor General, tomando en cuenta el objetivo y alcance indicados en la
orden de trabajo, programacin muestras seleccionadas y la estructura
definida para el informe, entre otros.
o Incentivar la participacin activa de los miembros del equipo para el
cumplimiento de los objetivos de la auditora.
o Organizar conforme a lo establecido, el ndice y contenido de los papeles de
trabajo para documentar los procedimientos de auditora aplicados y los
resultados obtenidos.
o Distribuir el trabajo entre los miembros del equipo de auditora y revisar la
aplicacin de los programas especficos para el cumplimiento de los objetivos
de la auditora.
o Formular oportunamente en forma verbal y por escrito, los resultados
obtenidos en la evaluacin del control interno, previa revisin y aprobacin
del supervisor y Auditor General.
o Asegurar, mediante la revisin oportuna de la totalidad de los papeles de
trabajo, que todos los resultados del estudio se encuentren debidamente
respaldados con evidencia suficiente y competente y que dichos resultados
hayan sido comentados previamente con los funcionarios responsables de las
actividades relacionadas.
o Preparar, en coordinacin con el supervisor, la estructura del borrador del
informe final.
o Redactar el borrador del informe y memorando de antecedentes, de
conformidad con la estructura establecida y de comn acuerdo con el
supervisor.
o Elaborar la convocatoria a la administracin de la entidad para la reunin en
que se presentarn los resultados finales del examen, exponer los resultados,
documentar la reunin efectuada y registrar las fuentes adicionales de datos a
que se haga referencia en dicha reunin.
o Entregar al Supervisor el borrador del informe, memorando de antecedentes y
expediente de papeles de trabajo para el trmite de revisin y aprobacin
correspondiente.
Auditor interno
o Aplicar los programas de auditora preparados para el desarrollo del trabajo,
conforme a las instrucciones del jefe de equipo.
66
o Documentar la aplicacin de los procedimientos de auditora utilizando la

estructura y orden definido para los papeles de trabajo.
o Cumplir con los criterios de ejecucin establecidos para su trabajo, as como,
los estndares profesionales (normas de auditora) y de encontrar dificultades,
comunicarlas de inmediato al auditor jefe de equipo.
o Mantener ordenados y completos los papeles de trabajo.
o Sugerir procedimientos alternativos o adicionales para promover la eficiencia
en las actividades de auditora realizadas.
o Obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente de los hallazgos de
auditora, desarrollar sus principales atributos y analizarlos con el jefe de
equipo.
o Redactar, en la correspondiente cdula o papel de trabajo, los resultados del
examen, (comentarios, conclusiones y recomendaciones) sobre cada
componente o rubro desarrollado, guindose con la estructura preestablecida
para el informe final.
o Estructurar el expediente de papeles de trabajo y entregarlo al jefe de equipo
para la integracin completa de los resultados y su correspondiente archivo.
o Cumplir con las disposiciones legales, normatividad e instrucciones
relacionadas con el ejercicio de la auditora, as como observar el cdigo de
tica profesional.
Designacin y responsabilidades del equipo de trabajo.-
El Auditor General designar por escrito a los auditores encargados de efectuar el

examen, precisando los profesionales responsables de la supervisin tcnica y de la
jefatura de equipo.
La designacin del equipo constar en una orden de trabajo que contendr los
siguientes elementos:
-
Objetivo general de la auditora.

Alcance del trabajo.
Presupuesto de recursos y tiempo.
Instrucciones especficas.
67
Para cada auditora se conformar un equipo de trabajo, en concordancia con la

disponibilidad de personal, complejidad, magnitud y volumen de las actividades a ser
examinadas.
El equipo estar dirigido por un auditor experimentado al que se le designar como

jefe de equipo y ser supervisado tcnicamente. En la conformacin del equipo
tambin se deber considerar lo siguiente:
-
Rotacin del personal para los diferentes equipos de auditora.

Continuidad del personal hasta la finalizacin de la auditora.
Independencia de criterio de los auditores
Equilibrio en la carga de trabajo del personal.
La organizacin e integracin del equipo de auditora es uno de los factores

importantes para el xito del trabajo, decisin en la cual debe participar el jefe de
equipo y el supervisor para exponer sus criterios sobre el particular, pues ellos sern
los responsables del desarrollo y cumplimiento de los estndares establecidos por el
Auditor General.
La supervisin tcnica siempre se realizar a tiempo parcial del tiempo asignado a la

auditora, dependiendo de la naturaleza, alcance y complejidad del examen.
El cumplimiento de las normas de auditora, de las funciones e instrucciones

impartidas en los diferentes niveles, as como una apropiada comunicacin entre los
miembros del equipo de auditora contribuye al xito del trabajo.
2.12 Normas para el ejercicio profesional de la auditora interna
Para un adecuado ejercicio profesional, los auditores internos deben observar las
Normas de Auditoria Gubernamental, expedidas mediante Acuerdo No. 019CG
publicado en la Edicin Especial No. 6 del 10 de Octubre del 2002.
Estas normas se clasifican en:
1.
Normas personales del auditor

68
2.
3.
4.
Normas de planificacin del trabajo.

Normas de ejecucin del trabajo.
Normas de informes de trabajo.
Las normas personales del auditor se refieren a la personalidad del auditor interno
para la conduccin de un trabajo, basado en la capacidad, independencia, cuidado y
pericia profesional con que se desempear, al conducir una auditora y generar un
producto final objetivo y de calidad. Entre las normas personales son las siguientes:
Requisitos mnimos de auditor

Cuidado y esmero profesional.
Responsabilidad de la funcin.
Entrenamiento tcnico y continuo.
Participacin de profesionales en la auditora.
Independencia.
Confidencialidad del trabajo.
Control de calidad.
Las normas de planificacin de trabajo, de auditora interna, se relacionan con la

suficiente compresin, de la misin, visin, metas, objetivos y controles, que
permiten al auditor determinar la naturaleza, duracin y extensin de los
procedimientos de auditora a aplicarse para que el trabajo resulte efectivo, tales
como:
Planificacin anual.
Planificacin preliminar de la auditora.
Planificacin especfica de la auditora.
Evaluacin del riesgo.
Evaluacin del control interno.
Memorando de planificacin de la auditora.
Compresin global de los sistemas de informacin computarizados.
Las Normas de Ejecucin del Trabajo, proporcionan al auditor interno una base para
juzgar la calidad de la gestin institucin y de las operaciones administrativas y
financiera, obteniendo evidencia suficiente, comprobatoria y relevante, tales como:
Programas de auditora
Materialidad de auditora
Evaluacin del cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias
69
Papeles de trabajo
Evidencia suficiente, competente y relevante.
Muestreo en la auditora
Verificacin de eventos subsecuentes
Comunicacin de hallazgos
Supervisin del trabajo
Finalmente, las normas de informes de trabajo, se relacionan con el producto final

del trabajo del auditor interno, en el cual presenta sus comentarios, conclusiones y
recomendaciones, estas normas son:
Informe de auditora
Contenido y estructura del informe
Convocatoria de la conferencia final
Oportunidad en la comunicacin de resultados
Presentacin del informe
Implantacin de recomendaciones
Por otra parte, the institute of internal auditors (IIA) a partir del 1 de enero de 2004,
emiti las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora
Interna, al cual estn obligados a observar los auditores internos.
Como ya sealamos anteriormente, la auditora interna es una actividad

independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor
y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir
sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar
la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.
Ciertamente las actividades de auditora interna, son realizadas en ambientes legales

y culturales diversos, dentro de organizaciones que varan segn sus propsitos,
tamao y estructura, y por personas de dentro o fuera de la organizacin. Si bien
estas diferencias pueden afectar la prctica de la auditora interna en cada ambiente,
el cumplimiento de las NEPAI es esencial para el cumplimiento de las
responsabilidades de los auditores internos.
Los servicios de aseguramiento comprenden la tarea de evaluacin objetiva de las

evidencias, efectuada por los auditores internos, para proporcionar una opinin o
70
conclusin independiente respecto de un proceso, sistema u otro asunto. Existen tres

partes en los servicios de aseguramiento:
La persona o grupo directamente implicado en el proceso, sistema u otro
asunto, es decir el dueo del proceso
El auditor interno; y,
La persona o grupo que utiliza la evaluacin, es decir el usuario.
Los servicios de consultora son por naturaleza consejos y son desempeados por la
auditoria interna, debiendo en todo caso mantener objetividad y no asumir
responsabilidades de gestin.
El propsito de estas normas es:

Definir principios bsicos que representen el ejercicio de la auditoria
interna.
Proveer un marco para ejercer y promover un amplio rango de
actividades de auditora interna de valor aadido.
Establecer las bases para evaluar el desempeo de la auditora interna
Fomentar la mejora en los procesos y operaciones de la organizacin.
Estn conformadas por Normas:
Sobre atributos
Sobre desempeo
De implantacin
Las normas sobre atributos se relacionan con las caractersticas de las organizaciones
y las personas que desarrollan actividades de auditora interna. Las de desempeo
describen la naturaleza de las actividades de auditora interna y proveen criterios de
calidad con los cuales puede evaluarse el desempeo de estos servicios. Mientras que
las normas de implantacin, se aplican a determinados tipos de actividades de
auditoria interna, establecidas para trabajos de aseguramiento y consultora.
71
2.13 Cdigo de tica profesional del auditor interno.
Es necesario que la UAI observe el cdigo de tica del IAI, que se basa en la
confianza que se imparte a su aseguramiento objetivo sobre la gestin de riesgos,
control y direccin.
La fidelidad al cdigo de tica profesional es el manual de conducta de los auditores
internos, para cumplir con sus obligaciones profesionales y para las actividades que
afectan al punto de vista del pblico sobre la profesin.
La fidelidad al cdigo de tica es un requisito indispensable para mantener la calidad

de auditor interno. Este cdigo, en forma resumida, se detalla a continuacin:
Tiene la obligacin de actuar con honestidad y diligencia en la ejecucin
de sus obligaciones y responsabilidades.
Debe mantener la confianza del Alcalde, Concejo Cantonal y dems
directores, demostrando lealtad sobre todas las materias concernientes a
los asuntos de la entidad.
Debe rehusar tomar parte de una actividad que puede estar en conflicto
con los intereses de la Municipalidad, que puede perjudicar su capacidad
para llevar a cabo objetivamente sus actividades.
No debe aceptar honorarios o regalos de ningn empleado, proveedor o
contratista de la entidad.
Debe ser prudente en la utilizacin de la informacin adquirida en el
curso de su trabajo.
Al emitir una opinin, debe poner el mximo cuidado en obtener
evidencias suficientes para garantizar dicha emisin.
Al informar, debe revelar todos los hechos significativos que conozca y
que, si no fueron revelados distorsionaran el informe de los resultados de
la operaciones bajo revisin, o permitiran prcticas ilegales.
Debe continuar buscando la mejora de la calidad y eficacia.
72
CAPTULO III
HERRAMIENTAS DE AUDITORA DE GESTIN PARA EL MUNICIPIO
DE CUENCA
3.1 Introduccin
En el tercer captulo, se realiza un anlisis sobre las herramientas mas importantes de

auditora de gestin, aplicables a la municipalidad, asistidos con grficos y cuadros
realizados por el autor de esta tesis, as como por diferentes autores y tratadistas, para
una mejor comprensin del documento, con sus respectivas citas textuales. Se
incluye las disposiciones legales que se vinculan con stas herramientas de auditora
de gestin, con sus respectivas citas.
Iniciamos este captulo, estudiando el significado de gobierno corporativo, la

participacin de equipos multidisciplinarios en este tipo de auditora. En el anlisis
del sistema de control interno, se considera lo previsto en las NCI-SP as como un
interesante resumen del nuevo Marco Integrado de Control de los Recursos y los
Riesgos Ecuador CORRE, (2006); se aborda lo concerniente al muestreo
estadstico, su metodologa en la auditora de gestin, con una demostracin prctica;
se estudia la evidencia de auditoria, sus tcnicas y prcticas, los papeles de trabajo,
los indicadores de gestin municipal y el anlisis de las TIC municipal.
3.2.- Gobierno Corporativo (GC)
Segn las NEPAI del Institute of Internal Auditors (IIA) (2006) se establece que:
Es la combinacin de procesos y estructuras implantadas por el
Consejo de administracin, para informar, dirigir, gestionar y
vigilar las actividades de la organizacin, con el fin de lograr sus
objetivos. 14
14
The Institute of Internal Auditors. (2006), Normas Internacionales Para el Ejercicio Profesional de
la Auditora Interna, (1ra. edicin).- Florida USA, Pg. 41.
73
La Corporacin Andina de Fomento (CAF), en asociacin con la Bolsa Boliviana

de Valores, en el documento Lineamientos para un Cdigo Andino de Gobierno
Corporativo (2005) seala que:
En concreto se trata del sistema por el cual una empresa es
dirigida y controlada en el desarrollo de su negocio o actividad
econmica. 15
Podemos decir entonces, que el GC es el conjunto de disposiciones, normas y

sistemas aplicables a la direccin y control de la entidad, en concordancia con los
propsitos para las cuales fueron creadas, y del nivel de desempeo que se espera
logren, incluye fundamentalmente la responsabilidad, respeto y salvaguarda del
inters pblico sobre cualquier otro.
Impulsa y promueve la articulacin y alineamiento del inters pblico, los objetivos

y las atribuciones con las obligaciones de los servidores pblicos superiores, y todo
esto a su vez con los ciudadanos.
Objetivos del GC.
Coadyuvar en el establecimiento de un marco que integre y alinee las

responsabilidades de los titulares con los asuntos que impactan el
ambiente tico, el nivel de desempeo y la transparencia institucional.
Proporcionar principios y elementos para cumplir con la obligacin de

rendir cuentas.
Promover el fortalecimiento y efectividad de la gestin directiva
Fomentar el trabajo con base en los valores institucionales
El IAI adopt los principios del siglo XXI para las entidades pblicas americanas
emitidas por el Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad Estatal de
Kennesaw, los mismos que se pueden aplicar al municipio de la siguiente manera:
Interaccin.- El Gobierno Municipal requiere una interaccin efectiva entre
el Concejo Cantonal, la Direccin (Alcalde y Directores Departamentales) los
auditores internos y externos de la CGE.
15
Corporacin Andina de Fomento, Programa Kemmerer, Centro de estudios de mercado de capitales,

2005, Pg. 3.
74
Propsito del Concejo Cantonal.- debe entender que su propsito es servir y

proteger los intereses de la comunidad, mientras considera los intereses de
otros tales como acreedores, empleados, ciudadanos, etc.
Responsabilidades del Concejo Cantonal.- las mayores reas de
responsabilidades del Concejo debera ser monitorear el desempeo de la
corporacin, del Alcalde, monitorear los riesgos y el sistema de control
interno.
Experiencia.- Los Directores deberan poseer experiencia adecuada en el
sector municipal y rea funcional de desempeo, debiendo recibir orientacin
y educacin continua para asegurar el cumplimiento del nivel necesario de
experiencia.
Reuniones e informacin.- El Alcalde y los Directores deberan reunirse en
forma frecuente y extensa y tener acceso a la informacin y al personal que
necesite para desarrollar sus responsabilidades.
Liderarlo.- las posiciones del Alcalde y de los Directores deberan estar
convenientemente separadas.
Declaracin.- las comunicaciones deberan reflejar las actividades del
Concejo las transacciones en una forma transparente y oportuna.
Auditora Interna.- La entidad debe mantener una funcin de auditora
interna efectiva y de tiempo completo que reporte directamente al Alcalde y
Concejo Cantonal.
Elementos del GC:
rganos de gobierno
Cdigo de tica
Auditora
Normas generales de control interno
Modelo de administracin de riesgos
Independencia y objetividad de los auditores internos y externos
Comunicacin, relevacin de informacin y transparencia
gubernamental.
Efectividad, medicin del desempeo y rendicin responsable de
cuentas.
El Alcalde y el Concejo Cantonal como rganos de gobierno, tienen la

responsabilidad de establecer estrategias y mecanismos pertinentes para el logro de
los objetivos, salvaguardar los intereses y recursos, cumplir con el marco normativo
75
correspondiente, asegurar la transparencia de la gestin a su cargo, la preparacin

difusin e integridad y confiabilidad de la informacin financiera y operativa, as
como de respaldar una efectiva instancia de control y auditora.
El Alcalde es el responsable del establecimiento, actualizacin y difusin de cdigos

de conducta, que incluyan los pronunciamientos relativos al comportamiento que
deben observar los servidores pblicos al transcurso de las actividades, de manera
que en todo momento persistan los valores propios del gobierno municipal.
El gobierno municipal debe velar por la integridad y confiabilidad de la informacin

financiera y presupuestal; revelacin de los hechos que puedan afectar
sustancialmente la condicin financiera y operativa; medicin y evaluacin del
desempeo; estado que guardan los riesgos que puedan afectar el logro de objetivos;
evaluacin del trabajo de la auditora interna y externa; y la atencin de todo lo
relacionado con quejas, inconformidades y denuncias contra los servidores pblicos.
El Alcalde debe reconocer la existencia de riesgos que puedan afectar de manera

relevante el cumplimiento de metas, objetivos, programas y proyectos, as como la
obligacin de establecer estrategias para mitigarlos y fortalecer los controles internos
para identificarlos, medirlos y administrarlos. Por consiguiente es menester que se
informe a travs de auditora, la situacin que guardan los riesgos y los mecanismos
establecidos para prevenirlos.
La responsabilidad primaria por el establecimiento de la medicin del desempeo

descansa en el Alcalde y sus Directores y el apoyo permanente a la UAI as como el
funcionamiento sistemtico de indicadores estratgicos de gestin y las normas de
desempeo correspondientes.
Al respecto, el IAI recomienda que para mejorar el gobierno corporativo de una

entidad es menester que se cuente con:
Principios de gobierno corporativo
Sistema de control interno
Auditora interna.
76
Toda entidad pblica debe establecer y mantener una funcin de auditora interna
independiente, competente y con los recursos adecuados para proporcionar a la
administracin municipal, una evaluacin continua de los procesos de riesgo y del
sistema de control interno.
Para lograr un adecuado gobierno municipal, es menester que se genere una sinergia
entre los cuatro componentes del sistema de gobierno; el Concejo Cantonal, la
Direccin (Liderada por el Alcalde), los Auditores Internos y los Auditores Externos.
Grfico 3.1
A
U
D
I
T
O
R
A
E
X
T
E
R
N
A
Concejo
Municipio
Eficaz
Direccin
A
U
D
I
T
O
R
A
I
N
T
E
R
N
A
En conclusin un buen gobierno corporativo municipal busca fundamentalmente:

asegurar la sobre vivencia de la institucin; fomentar la transparencia y fortalecer el
proceso de rendicin de cuentas; promover el ambiente tico y la cultura de control;
fomentar la administracin de riesgos y de procesos adecuados para manejar y
monitorear los riegos; incrementar la credibilidad en la institucin; y promover el
mejoramiento sistemtico del desempeo municipal.
77
3.3.- Equipo multidisciplinario
De acuerdo con el plan anual de la UAI aprobado por la CGE. el Auditor General
mediante orden de trabajo escrita, designar al jefe de equipo, a los auditores
supervisor y operativos, que se encargarn de efectuar el examen correspondiente.
Es menester que en la orden de trabajo se deje constancia de: la fecha de emisin, la

identificacin del rea a examinarse, el objetivo general del examen, el alcance, el
tiempo en das/hombre asignado al trabajo, la elaboracin del informe
correspondiente, si es necesario alguna instruccin especfica y determinar que los
resultados obtenidos, sean presentados mediante el informe correspondiente y de ser
procedente el respectivo memorando de antecedentes.
Si como consecuencia de la planificacin preliminar amerita la incorporacin de

personal especializado de apoyo multidisciplinario, el Auditor General debe integrar
al equipo de auditoria especialistas en otras disciplinas, tales como: Arquitectura,
Urbanismo, Ambiente, Ingeniera Civil, Sociologa, Ingeniera en Sistemas y
Tecnologas de Informacin, Finanzas y dems reas necesarias para cumplir su
funcin de control.
Tales equipos, incluyen normalmente:
Auditor General
Jefe de equipo
Supervisor
Auditores operativos
Especialistas
Asistentes
Al respecto, el Consejo para la Prctica Profesional de la Auditoria Interna 210-A1

del IAI (2006) establece que:
El director ejecutivo de auditora debe obtener asesoramiento

competente y asistencia si el personal de auditoria interna carece de
78
los conocimientos, las aptitudes u otras competencias necesarias para

llevar a cabo la totalidad o parte del trabajo. 16
Cuando se utiliza los servicios de especialistas externos a la UAI que puede ser una
persona o Empresa, para ser contratados, deben ser calificados en la disciplina que se
requiere.
Al utilizar y confiar en los servicios de un especialista, el Auditor General debe

evaluar la competencia, independencia y objetividad de dicho profesional con
respecto al trabajo a realizar as como su relacin con la Municipalidad y la actividad
de auditoria de manera que la objetividad e independencia se mantenga durante todo
el trabajo.
3.4.- El sistema de control interno:
Los Arts. 9, 10, 11 y 12 de la LOCGE establecen que:
El control interno constituye un proceso aplicado por la mxima
autoridad, la direccin y el personal de cada institucin que
proporciona seguridad razonable de que se protegen los recursos
pblicos y se alcancen los objetivos institucionales. Constituyen
elementos del control interno: el entorno de control, la organizacin,
la idoneidad del personal, el cumplimiento de los objetivos
institucionales, los riesgos institucionales en el logro de tales
objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos, el sistema de
informacin, el cumplimiento de las normas jurdicas y tcnicas;
y, la correccin oportuna de las deficiencias de control.
El control interno ser responsabilidad de cada institucin del
Estado, y tendr como finalidad primordial crear las condiciones
para el ejercicio del control externo a cargo de la Contralora General
del Estado.
Para un efectivo, eficiente y econmico control interno, las
actividades institucionales se organizarn en administrativas o de
apoyo, financieras, operativas y ambientales.
Se tendrn en cuenta las normas sobre funciones incompatibles,
depsito intacto e inmediato de lo recaudado, otorgamiento de
recibos, pagos con cheque o mediante la red bancaria, distincin
entre ordenadores de gasto y ordenadores de pago; y, el reglamento
orgnico funcional que ser publicado en el Registro Oficial.
16
The Institute of Internal Auditors. (2006), Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la
Auditora Interna, (1ra. edicin).- Florida USA, Pg. 97.
79
El ejercicio del control interno se aplicar en forma previa, continua

y posterior:
a) Control previo.- Los servidores de la institucin, analizarn las
actividades institucionales propuestas, antes de su autorizacin o
ejecucin, respecto a su legalidad, veracidad, conveniencia,
oportunidad,
pertinencia
y conformidad con los planes y
presupuestos institucionales;
b) Control continuo.- Los servidores de la institucin, en forma
continua inspeccionarn y constatarn la oportunidad, calidad y
cantidad de obras, bienes y servicios que se recibieren o prestaren de
conformidad con la ley, los trminos contractuales y las
autorizaciones respectivas; y,
c) Control posterior.- La unidad de auditoria interna ser
responsable del control posterior interno ante las respectivas
autoridades y se aplicar a las actividades institucionales, con
posterioridad a su ejecucin. 17
En este marco, la CGE mediante Acuerdo 020 CG del 5 de septiembre de 2002,

emiti las NCI-SP, que constituyen guas generales orientadas a promover una
adecuada administracin de los recursos pblicos y a determinar el correcto
funcionamiento administrativo de stas entidades y organismos, con el objeto de
buscar la efectividad, eficiencia y economa en la gestin institucional.
Este cuerpo legal instrumenta procedimientos encaminados a proporcionar una

seguridad razonable, para que las entidades puedan lograr los objetivos especficos
que se trazaron; tienen soporte tcnico en principios administrativos, disposiciones
legales y normativa tcnica pertinente.
Las NCI-SP se caracterizan por ser:
Concordantes con el marco legal vigente, disposiciones y normativa de los

sistemas de contabilidad gubernamental, presupuesto, tesorera, endeudamiento
pblico y con otras disposiciones relacionadas con el control interno.
Compatibles con los Principios de Administracin, las Normas de Auditora

Gubernamental emitidas por la CGE. y la Normativa de Contabilidad
Gubernamental emitida por el Ministerio de Economa y Finanzas.
17
LOCGE.- Ley 2004-34, R.O. No. 337 del 18 de mayo de 2004, Ttulo II, Cap. II, Seccin I.
80
Sencillas y claras en su presentacin y referidas a un asunto especfico.
Flexibles, ya que permiten su adaptacin y actualizacin peridica de acuerdo

con las circunstancias, segn los avances en la modernizacin de la
administracin gubernamental.
Las NCI-SP, se encuentran agrupadas por reas, sub-reas y ttulos. Las reas de
trabajo constituyen campos donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas
con criterios afines y se clasifican en:
o Generales.- tales como los fundamentos del control interno, sus componentes,
herramientas y normas gerenciales
o Para el rea de administracin financiera gubernamental.- tales como de
contabilidad gubernamental, presupuesto, tesorera, anticipos de fondos y
cuentas por cobrar, inversiones en existencias, bienes de largo duracin, y
deuda pblica.
o Para el rea de recursos humanos
o Para el rea de sistemas de informacin computarizados
o Para el rea de inversiones en proyectos y programas.- con normas que tratan
de regular las acciones de contratacin, ejecucin, recepcin y liquidacin de
obras, as como el correspondiente control de las obras construidas por
administracin directa.
En este contexto, en 1992 se emiti en EE.UU. el informe del COMMITTEE OF

SPONSORING ORGANIZATIONS, (Informe de Organismos Patrocinadores)
conocido como informe COSO, como una respuesta a las inquietudes que planteaban
la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al
control interno y, como una herramienta para promover la responsabilidad,
transparencia y la honestidad de la gestin de los administradores de los recursos
pblicos y privados.
Posteriormente, en 1999, en la Conferencia Interamericana de Contabilidad de San

Juan, Puerto Rico, se recomend un marco latinoamericano de control interno similar
al COSO en espaol, en base de las realidades de la regin, para lo cual se nombr
una comisin especial de representantes de la AIC y la FLAI para iniciar el
desarrollo del MICIL
81
El MICIL se emite en el ao 2004 y es un modelo basado en estndares de control

interno para las pequeas, medianas y grandes empresas desarrollado en el informe
COSO.
El COSO y el MICIL recomiendan que el control interno, como un modelo integrado

a la gestin de las organizaciones, se fundamente en los valores y en un cdigo de
conducta tica, para sensibilizar a las personas de su responsabilidad por el
cumplimiento de los deberes, con la entidad, los usuarios de los servicios y la
sociedad en general.
Con el afn de promover la adopcin de estrategias que permitan el logro de los

objetivos institucionales y de todos los niveles de la organizacin en un ambiente de
transparencia y honestidad, COSO, con el apoyo de varias agrupaciones
profesionales de contabilidad y auditora, en el ao 2004 emitieron un segundo
Informe COSO, con el nombre de Gestin de Riesgos Empresariales-Marco
Integrado que podramos denominarlo COSO II, incorporando los siguientes
aspectos relevantes:
Incorpora objetivos estratgicos como una nueva categora de objetivos
institucionales, pero mantiene las tres restantes categoras de objetivos que
contiene el informe COSO; esto es: operativos, de informacin y de
cumplimiento.
Incrementa de cinco a ocho, el nmero de componentes mediante la
incorporacin de los tres siguientes: establecimiento de objetivos,
identificacin de eventos y respuesta a los riesgos.
Pone especial nfasis en el establecimiento de estrategias y en la
administracin de los riesgos, con la participacin permanente de todos los
miembros de la organizacin, mediante el uso de herramientas que permitan
evitarlos, disminuirlos, compartirlos o aceptarlos.
Sin embargo, en el ao 2006, dentro del proyecto anticorrupcin Si se puede del
Ecuador, se emiti el Marco Integrado de Control de los Recursos y los Riegos
Ecuador (CORRE) que se fundamenta en el COSO II, el mismo que a continuacin
presentamos a manera de resumen:
De acuerdo con el CORRE el control interno se define como:
82
Un proceso, efectuado por el consejo de administracin, la

direccin y el resto de personal de una entidad, diseado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras:
o
o
o
o
o
Honestidad y responsabilidad,
Eficacia y eficiencia en las operaciones,
Fiabilidad de la informacin
Salvaguarda de los recursos; y,
Cumplimiento de las leyes y normas. 18
Por consiguiente, el control interno es un proceso aplicado en la ejecucin de las

operaciones de toda la organizacin, es una herramienta y un medio utilizado para
apoyar la consecucin de los objetivos institucionales, es ejecutado por personas,
siendo el responsable de su diseo las mximas autoridades.
Los auditores internos, como parte de la organizacin, son responsables de evaluar la

calidad y cabal aplicacin de los controles internos establecidos que incluye la
gestin de los riesgos corporativos.
El control interno aporta seguridad razonable a la mxima autoridad de la

organizacin, respecto del cumplimiento de los objetivos y la existencia de errores o
irregularidades en las operaciones, consecuentemente no aporta seguridad total o
absoluta.
El control interno adecuadamente diseado y aplicado es el mejor antdoto contra las

irregularidades, el fraude y la corrupcin en sus diferentes manifestaciones, porque
establece la obligacin de asumir conducta tica en todos los niveles de organizacin,
como base para su funcionamiento. La responsabilidad se entiende como la
obligacin de los funcionarios pblicos de responder, reportar, explicar o justificar.
18
Marco Integrado, Control de los Recursos y los Riesgos (CORRE), Ecuador, IAI, USAID, Proyecto
Anticorrupcin Si se puede 2006, Pg. 5.
83
Grfico 3.2
Componentes del COSO ERM
Fuente: Pricewaterhouse y Coopers, 2006
Los componentes del control interno tomados del CORRE (COSO ERM son:
1.
Ambiente interno de control.-
Este componente establece:
Una filosofa de gestin integral de riesgo

Nivel de riesgo que la alta direccin asume (Apetito de riesgo)
Rol supervisor de la mxima autoridad y dems ejecutivos en la gestin
integral de riesgo
La integridad y los valores ticos
Una estructura de gestin integral de riesgos: sistemas de delegacin de
autoridad, roles y responsabilidades y lneas de reporte
Estndares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados
84
2.
Establecimiento de objetivos.-
Dentro del marco de la definicin de la misin y visin, la gerencia establece las

estrategias y objetivos.
La gestin integral de riesgo se asegura que la administracin cuente con un

proceso para definir objetivos que estn alineados con la misin y visin, con
el apetito de riesgo y niveles de tolerancia.
Los objetivos se clasifican en cuatro categoras:
Estratgicos
Operacionales
Reporte o presentacin de resultados

Cumplimiento
3.
Identificacin de eventos.-
Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad.

Este anlisis es la base para los componentes: evaluacin de riesgos y
respuesta al riesgo
La administracin reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en

no poder conocer con exactitud cundo y dnde un evento pudiera ocurrir, as
como tampoco sus consecuencias financieras.
En este componente se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos)

y con impacto positivo (oportunidades)
4. Evaluacin de riesgos.-
85
Tcnicas de evaluacin
Distribucin de riesgos de forma representativa, de acuerdo con
el nivel de exposicin
Efectos de la
crisis en el
presupuesto
l
ia
n
o
m
rit
a
P
to
c
a
p
Im
Falla en la integridad
de la informacin
Multas violaciones
am bientales y
sanitarias
Deterioro de imagen
Morosidad de la
cartera
Dem oras en las obras

y servicios a la
comunidad
Probabilidad de ocurren cia
Fuente: Price WaterhouseCoopers 2006.
5. Respuesta a los riesgos.-
Evaluar posibles respuestas:
Evitar el Riesgo
Reducir la expansin de una lnea de
productos a nuevos mercados

Vender una divisin, unidad de
negocio o segmento geogrfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
Compartir el Riesgo
Compra de seguros contra prdidas
inesperadas significativas
Contratacin de outsourcing para
procesos del negocio

Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con

clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Aceptar el Riesgo
Mitigar el Riesgo
Auto-asegurarse (Self-insuring) contra
prdidas
Aceptar los riesgos de acuerdo a los
niveles de tolerancia de riesgo
Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio

Diversificacin de productos
Establecimiento de lmites a las
operaciones y monitoreo
Reasignacin de capital entre
unidades operativas
42
86
6.
Actividades de control.-
Controles
preventivos
7.
Diseados para evitar riesgos, errores o

incidentes antes de su ocurrencia
Controles
detectivos
Diseados para detectar de forma rpida

riesgos, errores o incidentes
Controles
correctivos
Diseados para remediar o reducir daos

como consecuencia de riesgos, errores o
incidentes ocurridos
Informacin y comunicacin. La informacin relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y

comunicada oportunamente y forma adecuada
Los sistemas de informacin deben apoyar la toma de decisiones y la gestin
de riesgo (ERM)
La administracin debe enviar un mensaje al personal resaltando su
responsabilidad ante el ERM
El personal debe entender su rol en el ERM as como su contribucin
individual en relacin con el trabajo de otros.
8.- Supervisin y monitoreo (Ongoing).-
Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan de tratamiento del riesgo,
las estrategias y el sistema de administracin establecido para la implementacin del
control. Es esencial monitorear los riesgos y la efectividad de las medidas de control
para asegurar que el cambio de circunstancias no altera las prioridades de los riesgos.
La revisin sobre la marcha es esencial para asegurar que el plan de administracin

permanece relevante. Los factores que afectan la posibilidad y consecuencia de un
resultado pueden cambiar as como los factores que afectan la oportunidad,
87
conveniencia o costo de las diferentes opciones de tratamiento. La revisin es una

parte integral del plan de tratamiento administrativo del riesgo.
El componente supervisin y monitoreo se integra de los siguientes factores:

9 Supervisin Permanente.- autoevaluacin
9 Supervisin Interna.- mediante la auditoria interna
9 Evaluacin Externa.- con la participacin de la auditora externa.
Es indudable que si los ocho componentes del CORRE funcionan de manera

integrada en toda la organizacin, bajo el liderazgo del Alcalde, como principal
responsable de su implantacin se lograr mayor eficiencia, eficacia en la gestin de
la entidad.
3.5.- Muestreo en la auditora de gestin
La NAG EAG 06 relativa a la ejecucin de la auditoria, establece que el plan de

muestreo es utilizado para la seleccin de un porcentaje o un valor representativo del
universo a ser examinado empleando mtodos estadsticos (aleatorio) y no
estadsticos (discrecional).
El muestreo de auditora se define como la aplicacin de procedimientos de auditora

a menos del 100% de la poblacin, con el fin de evaluar la evidencia de auditoria
sobre ciertas caractersticas de los elementos seleccionados para llegar a una
conclusin respecto de la poblacin.
El auditor interno, al disear el tamao y la estructura de la muestra en la etapa de

planificacin de la auditora de gestin, debe considerar los factores de riesgo, los
objetivos del examen, la naturaleza de la poblacin y los mtodos de muestreo y
seleccin.
Para determinar el tamao de la muestra, el auditor debe tener en cuenta el riesgo

muestral:
88
Referidos a la evaluacin de los controles.- sobre confianza en los

controles: (muestra ms pequea que la necesaria); Desconfianza en los
controles (muestra mayor que la necesaria)
Referidos a evaluacin de informacin.- riesgo de aceptacin incorrecta
(Beta) es el riesgo de que se juzgue un error poco probable cuando en
realidad la poblacin tiene errores importantes. Riesgo de rechazo incorrecto
(Alfa) es el riesgo de que se juzgue que un error importante es probable,
cuando en realidad la poblacin no tiene errores importantes.
Referido a que los procedimientos mustrales no se encuadren dentro de
parmetros poblacionales (Intervalo de confianza)
El riesgo de la muestra surge de la posibilidad de que la conclusin del auditor sea

distinta de aquella a la que se llegara, si se sometiera a toda la poblacin al mismo
procedimiento de auditora. Por consiguiente, el nivel de riesgo de muestreo que el
auditor esta dispuesto a aceptar, afecta el tamao de la muestra. Los riesgos de
muestreo deben considerarse en relacin con el modelo de riesgo de auditora y sus
componentes; riesgo inherente, riego de control y riesgo de deteccin.
Pruebas sin medicin estadstica.-
Son aquellas en las que el auditor se apoya exclusivamente en su criterio, basado en

sus conocimientos, habilidad y experiencia profesional. Por esta razn, su naturaleza
es de carcter subjetivo.
Normalmente su aplicacin se justifica cuando resulta ms simple y menos costosa.

Es recomendable en universos reducidos y heterogneos, tales como; transacciones
en instituciones medianas y pequeas y cuando sea necesario emplear con mayor
exigencia, la apreciacin profesional y la seleccin de los elementos para que la
prueba descanse en la idoneidad del auditor.
La determinacin del tamao de la muestra sobre bases absolutamente subjetivas,

pueden dificultar la justificacin del fundamento de la extensin de las pruebas.
Las conclusiones tambin son subjetivas ya que no puede transmitirse a terceros la
cuantificacin del grado de seguridad y confianza con que el auditor ha extrado su
89
juicio. No obstante, la experiencia a demostrado que el muestreo no estadstico es un

mtodo eficiente y fiable como instrumento para la formulacin de opiniones de
auditora.
Cuando se ha optado por esta modalidad, al seleccionar cualquier tipo de muestra,

deber considerarse en todos los casos: las partidas de mayor monto, aquellas sobre
las cuales el auditor tenga alguna sospecha de error, aquellas transacciones con
monto pequeo, pero que pueden tener mucho movimiento o gran repetividad y las
partidas sin movimiento.
Pruebas con medicin estadstica.
La utilizacin del muestreo estadstico genera ventajas tales como; objetividad en la

obtencin de una muestra basada en un mtodo con rigor cientfico, y la posibilidad
que brinda este mtodo, para medir el grado de seguridad y el nivel de precisin que
puede ser asumido con los resultados del muestreo.
En este tipo de pruebas, el auditor lleva a cabo las distintas etapas del proceso de
muestreo, aplicando tablas y formulas matemticas que le permiten obtener precisin
y seguridad en sus apreciaciones.
Para la utilizacin ptima de las tcnicas estadsticas de muestreo, es necesario que

exista ciertas condiciones o requisitos que permitan la aplicacin del mismo.
El tamao de la muestra surge de la complementacin del criterio del auditor y las
caractersticas del universo por examinar, factores, que, mediante formulas
matemticas determinan el nmero de elementos para estudio.
La seleccin de la muestra se efecta excluyendo la subjetividad del auditor; para tal

propsito, se utilizan distintos mtodos que aporta la tcnica estadstica. Tales
mtodos permiten que los elementos que componen la muestra sean elegidos al azar.
La evaluacin de los resultados se realiza considerando formulas matemticas que

estiman razonablemente el comportamiento del universo, a partir de los valores de la
muestra.
90
Como aspectos positivos que se desprende de la aplicacin de esta modalidad se

mencionan:
-
Disminuye la influencia de factores subjetivos en la determinacin del

tamao de la muestra a travs de formulas matemticas.
Se puede medir la precisin de las conclusiones y el grado de seguridad y

nivel de confianza, definidas de acuerdo con la opinin del auditor.
Se economiza tiempo cuando el universo es muy grande, ya que el tamao

de la muestra no es directamente proporcional a la magnitud del universo.
Aumenta la calidad del trabajo, a travs de una mayor rigurosidad en la

definicin del universo, margen de error, desviacin, etc. por as requerirlo
las formulas matemticas empleadas.
Facilita la planificacin del trabajo.
Es menester que el universo posea masividad y homogeneidad, es decir, que el

universo se encuentre formado por un nmero considerable de elementos, de lo
contrario, su aplicacin resulta antieconmica y por otro lado, no deben existir
elementos que, con respecto a las caractersticas bajo anlisis, se diferencien
notablemente del resto.
Con respecto a la muestra, se requiere que sea seleccionada al azar, lo que implica
que todos los elementos del universo deben tener iguales probabilidades de integrar
la muestra en otras palabras, el muestreo debe ser aleatorio.
Cabe sealar, que los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del
auditor para la planeacin, elaboracin y evaluacin de una muestra. Para la eleccin
entre el muestreo estadstico y no estadstico, el Manual de Auditoria de Gestin
(MAG) emitido por la CGE (2002), seala que ambos mtodos se basan en la
presuncin de que una muestra revelar informacin suficiente acerca del universo
en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusin sobre el universo, en
concordancia con:
La visin y misin de la entidad u organismo
- Los objetivos y metas planteados o programadas
- El manejo eficiente y econmico de los recursos
- La calidad esperada por el usuario
91
- La normativa legal que regula las actividades y justifica la

existencia de la entidad.
- Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin,
cuando fuere del caso. 19
Mtodos de seleccin de la muestra.-
Existen tres formas para seleccionar los elementos de una muestra:

Bloque o Conglomerado.- consiste en seleccionar grupos o elementos en forma
masiva. Se acoge una diversidad de caractersticos para su agrupacin, por ejemplo:
se selecciona para analizar todas las transacciones de un periodo determinado,
identificadas con letras del alfabeto y que se encuentren bajo la custodia de unidades
administrativas escogidas, etc. Conviene sealar que se trata de mtodo arbitrario y
subjetivo que tiende a dejar de utilizarse, ya que al no ser aleatorio es inaplicable el
muestreo estadstico.
Sistemtico.- Luego de que el auditor a determinado el tamao de la muestra, se
relaciona la cantidad de elementos por seleccionar con la poblacin total: el cociente
obtenido indica el intervalo de los tems por revisar, examinando cada comprobante
escogido, por ejemplo; el nmero de adquisiciones realizadas emitidos en el periodo
bajo examen es de 2.000 y se decide analizar 200 de ellos, se deber iniciar, al azar,
con uno de los 10 primeros, as el 7 luego al 17 luego, se pasar al 27 as
sucesivamente hasta completar los 200. Este mtodo ofrece la ventaja de eliminar
factores extraos, como la facilidad o dificultad de acceder a la informacin, que
pueden influir sobre el auditor cuando elige arbitrariamente la muestra.
Seleccin de la muestra a travs de una tabla de nmeros aleatorios.- Una vez
definido el tamao de la muestra y asignado el nmero de orden de cada elemento
bajo examen, el auditor elige los que verificarn, valindose de las tablas de nmeros
cientficamente elegidos al azar, en la forma que se desarrolla en una tabla
preestablecida.
19
CGE, MAG, 2002, Corporacin Edi-baco, Pg. 54, 55.
92
3.5.1.- Muestreo estadstico en auditora gubernamental
El uso del muestreo estadstico en auditora es una prctica muy valiosa en la

determinacin de la proporcin o frecuencia con que se suceden situaciones adversas
o desviaciones a efectos de demostrar la importancia de un hallazgo. Es de mucha
utilidad tambin para determinar la extensin de los procedimientos de auditora y la
seleccin de los hechos a ser examinadas.
La caracterstica fundamental del muestreo estadstico como ya dijimos al inicio de

este punto, esta en la posibilidad que tiene el auditor que emplea este mtodo en la
medicin del riesgo.
A continuaron desarrollamos algunos trminos que no han sido considerados

anteriormente y que conviene sean comprendidos en el muestreo estadstico
municipal:
Precisin.- Se denomina al margen de tolerancia de error aceptable que el auditor
este dispuesto a admitir cuando se realiza una estimacin. Puede venir indicado como
una cantidad o un porcentaje y constituye una de las decisiones de mayor
importancia en el diseo de una muestra estadstica.
Intervalo de confianza.- son los valores dentro de los cuales puede encontrarse el
promedio de la poblacin, dado cierto grado de seguridad.
Grado de confianza o de seguridad.- es el porcentaje que mide la probabilidad de
que los resultados obtenidos mediante el examen de la muestra representativa de la
realidad y de que la muestra examinada, contengan errores que no excedan del lmite
de precisin. Por ejemplo un grado de seguridad del 95% indica que 95 de cada 100
veces, las caractersticas reales del universo se encontrarn dentro de lo que seale el
intervalo de confianza o de que los errores que pudiesen localizarse no excedan del
lmite de precisin. El factor de confianza a utilizarse en el diseo de una muestra
depende de la evaluacin de la efectividad potencial de los procedimientos de control
interno aplicados por la entidad.
93
Coeficiente de riesgo.- es el porcentaje complementario del grado de seguridad, por

ejemplo con respecto al punto anterior, el coeficiente de riesgo es del 5%, es decir
que 5 veces de cada 100, las caractersticas reales del universo se encontrarn fuera
de lo que seala el intervalo de confianza obtenido.
Factor compuesto de apreciacin.- resulta de la divisin del lmite de precisin
para el factor de confianza. Cuanto menor sea la confianza que se tenga en el
funcionamiento del control interno, menor ser el factor compuesto de apreciacin y
por lo tanto mayor el nmero de partidas seleccionadas para el examen.
Mtodos de muestreo estadstico.-
Los mtodos de muestreo estadstico mas aplicados en auditora son los siguientes:
Muestreo de atributos o numrico
Muestreo de variable o monetario
Muestreo de atributos.- Se basa en la utilizacin de magnitudes o parmetros

numricos y su objetivo es el de estimar la frecuencia con que cierta caracterstica o
atributo aparece en un universo, o bien la medida de alguna magnitud relacionada
con la misma.
Este tipo de muestreo se aplica, cuando las pruebas de auditoria tienen como
finalidad cerciorarse de que ciertos controles internos operan en la prctica, lo cual
lo hace muy compatible con las pruebas de cumplimiento, a efectos de evaluar la
estructura del control interno y la observancia de sus normas, es muy til para
probar operaciones, pudiendo tambin emplearse como parte de las pruebas
sustantivas.
Para
su
aplicacin
es
necesario
seleccionar
documentos
registros
independientemente de la magnitud monetaria de cada uno de ellos, para determinar

si cumplen con los requisitos de control interno previamente establecido. Se debe
verificar, en consecuencia, la existencia en los documentos de las
firmas de
94
aprobacin, revisin, validacin, etc. de donde se desprende que generalmente se lo

utiliza solo si existe una pista de evidencia documentada de que se llevan a cabo los
procedimientos de control.
Normalmente no es aplicable en controles que dependen primordialmente de la

separacin de funciones o de controles que no producen una evidencia documentada
de las operaciones efectuadas.
Muestreo de variables.- En este mtodo se manejan variables monetarias, y el
anlisis fundamental radica en el impacto monetario de las partidas. Este muestreo es
ms til para los auditores cuando se trata de aplicar pruebas de auditoria sustantiva
y su objetivo es determinar que los saldos de las cuentas o transacciones examinadas
no contienen errores monetarios de significacin. Por ejemplo, verificar los valores
totales de inventarios, analizar por antigedad las cuentas por cobrar, establecer
provisiones para existencias obsoletas o en mal estado o por cuentas incobrables y
depreciaciones acumuladas.
Mtodos de seleccin de elementos a ser analizados en el muestreo estadstico.- de

acuerdo con los criterios de seleccin se puede optar por:
Sistemtico o por intervalos
Por programa de computadora
Al azar por tablas de nmeros aleatorios.
En lo atinente a la utilizacin de las dos primeras, se explic en que consiste al

abordar al inicio de este tema.
En relacin con la seleccin por programa de computadora, el auditor debe usar el

ordenador para escoger los nmeros y ponerlos en serie.
95
Grfico 3.5
Tcnicas de Muestreo
Probabilstico
No probabilstico
Muestreo por
conveniencia
Muestreo
por juicio
Muestreo
aleatorio simple
Muestreo
por cuota
Muestreo
sistemtico
Muestreo de
bola de nieve
Muestreo
estratificado
Muestreo por
agrupamiento
Otras tcnicas
de muestreo
3.5.2.- Metodologa del muestreo estadstico en la auditora
Lo fundamental en el muestreo estadstico consiste en medir el lmite de precisin y

el grado de confianza en poblaciones de caractersticas muy especiales y con
mtodos que pueden ser aplicados por auditores.
Por consiguiente, es menester que el auditor observe sistemticamente y en forma
ordenada, la aplicacin de un plan de muestreo estadstico, que comprende los
siguientes pasos:
Definicin del objetivo y naturaleza de la prueba
Determinacin del universo sujeto al muestreo
Decisin con respecto al lmite de precisin y niveles de confianza
Estimacin del tamao de la muestra
Seleccin y anlisis de la muestra
Interpretacin de los resultados de la prueba; y,
Documentar los resultados
96
Definicin del objetivo y naturaleza de la prueba.- debe considerarse en forma

clara la naturaleza de las pruebas, se trate de cumplimiento o sustantiva y las
conclusiones o excepciones a las que se han de llegar. Por ejemplo; el objetivo de
una prueba de cumplimiento para compras puede ser el determinar que los controles
internos, estn operando de la forma prevista o de conformidad con las polticas y
procedimientos de la municipalidad. Luego se determina que es lo que se esta
buscando, es decir si se emiten las ordenes de compra sobre la base de pedidos y
cotizaciones o facturas proformas de compra debidamente legalizadas y aprobadas.
Determinacin del universo sujeto al muestreo.- significa determinar la naturaleza
de las transacciones o elementos que lo componen y su nmero total considerando
fundamentalmente las caractersticas de stas. Es necesario conocer la extensin del
universo si se desea seleccionar una muestra representativa. Una determinacin
precisa del tamao del universo es vital para obtener precisin en un muestreo
monetario.
Decisin con respecto a los lmites de precisin y grados de confianza.- al planear
los procedimientos de la prueba el auditor especifica los tipos de error que son
significativos para el objeto de su examen, por ejemplo, al revisar la estructura del
control interno sobre desembolsos, puede estar interesado en determinar si se
preparan o no documentos de respaldo, si se los compara con las facturas y si se
elaboran ordenes de pago sobre la base de requerimientos sustentados y si se
concilian con los documentos de recepcin de bienes o servicios y con las facturas.
La presencia de errores de este tipo, indicarn debilidades en la estructura del control

interno o que los errores no se corrigen por medio de la interaccin de otros
controles. La ausencia de estos tipos de errores indicar que los controles estn
funcionando.
Puesto que cada tipo de error puede tener una significacin diferente para el examen
es a menudo eficiente estimar diferentes tamaos de muestra para cada tipo de error.
Los errores de mayor significacin requerirn tamaos de muestras mayores que
97
aquellos de menor significacin. Esto no quiere decir que sea necesario tomar una
serie de muestras, por el contrario, una sola muestra es suficiente.
El tamao total de la muestra se basar en la precisin y grado de confianza que el

auditor especifica para el tipo ms significativa de error.
Al decidir sobre los errores de inters, debe incluirse solamente aquellos que influyan
sobre el objetivo principal del examen. No hacer esto, puede solo provocar
desperdicio de esfuerzo, al menos que hayan otras razones para interesarse en errores
menores.
Es necesario tambin tener presente que los lmites de precisin (cantidad mxima de
error aceptable) debern relacionarse con la importancia de las partidas sujetas a
examen.
La fijacin del grado de confianza estar estrechamente relacionada con la

evaluacin del control interno y con los resultados de la revisin analtica, de manera
que ha medida que stos fuesen ms satisfactorios, se podra reducir el grado de
confianza requerido y por lo mismo, la amplitud de la muestra.
Estimacin del tamao de la muestra.- al aplicar el muestreo estadstico, el auditor
previamente hace una estimacin del tamao de la muestra antes de empezar a
examinar las transacciones seleccionadas y estar en capacidad de estimar el tiempo
que requerir la seleccin y anlisis.
Los factores que inciden en el tamao de la muestra son:

o El tamao del universo
o La precisin necesaria
o El grado de confianza
o La proporcin de error que se encuentra en el universo
98
Seleccin y anlisis de la muestra.- es la fase ms crtica en la aplicacin del

muestreo estadstico y se la debe efectuar aplicando cualquiera de los mtodos de
seleccin indicados anteriormente o puede optarse, de acuerdo con las circunstancias,
por una combinacin de los mismos.
Debido a que el auditor examina solo unos pocos elementos en lugar del total del
universo, los pocos elementos seleccionados para estudio deben ser revisados con el
mayor cuidado y diligencia profesional. Caso contrario, existe considerable riesgo de
que se obtenga conclusiones equivocadas sobre el universo.
A medida que el auditor realiza su examen de las unidades de muestreo, encontrar

aparentes desviaciones en relacin con el tipo de caractersticas que esta observando
y tal vez otras discrepancias con las condiciones aceptables que no haba
contemplado al planear la muestra.
Tales desviaciones y discrepancias deben listarse para ser investigadas despus, con
el objeto de determinar si representan errores de significacin para la revisin.
El auditor puede encontrar una sola transaccin dudosa, an cuando existan muchas
de estas en los registros, motivo por el cual, cada transaccin dudosa debe
investigarse con cuidado para establecer un error significativo para la auditora. Al
identificar los errores el auditor debe considerar sus implicaciones con respecto al
universo entero.
Interpretacin de los resultados de la prueba.- una vez examinada la muestra, el
auditor esta en condiciones de interpretar los resultados de la prueba. Este es el punto
en que se debe determinar si la estimacin de la muestra ha producido resultados
significativos y si la precisin calculada, es satisfactoria dentro del nivel de confianza
previsto.
La interpretacin del plan del muestreo es muy importante por cuanto, si luego de la
evaluacin de la muestra, el auditor comprueba que la proyeccin de los errores es
significativa, puede tomar decisiones finales, como:
99
o Solicitar que se revise el 100% de la poblacin

o Extender el alcance de las pruebas con el fin de tener una idea ms
precisa de la magnitud y significacin de los errores existentes en la
poblacin; o,
o Confiar en la estructura del control interno y disear procedimientos
de auditora
o Confiar parcialmente en el sistema de control interno y disear
procedimientos de auditora ms extensos que en la situacin anterior;
o,
o No confiar en el sistema de control interno y disear de acuerdo con
esta decisin los procedimientos de auditora.
Cuando los resultados de la prueba no son satisfactorios, el auditor debe usar otros
procedimientos de auditora. Es preciso tambin mencionar que al efectuar la
evaluacin de los resultados obtenidos en el anlisis de una muestra, el auditor debe
considerar:
-
El error proyectado determinado para la muestra
La tolerancia del riesgo de muestreo y
El limite mximo de error.
Documentar los resultados.- En este proceso, el auditor luego de evaluar si se

cumplieron o no los objetivos perseguidos, y la actitud a adoptar en el curso de su
trabajo de auditoria, debe dejar constancia en papeles de trabajo sobre la aplicacin
del proceso anteriormente descrito, ya sea que se adopte el muestreo sin medicin o
con medicin estadstica, al tiempo que deber justificar razonadamente su decisin
de optar por la aplicacin de una de las dos alternativas.
A continuacin presentamos un ejemplo de muestreo de atributos aplicado al

Municipio:
En la Municipalidad de Cuenca se requiere examinar los ttulos de crdito emitidos

por concepto de impuesto al predio urbano, con el objeto de cerciorarnos de que han
sido preparados de conformidad con la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y
100
contienen las aprobaciones y revisiones respectivas. Esta verificacin es necesaria

para tener una apreciacin de la estructura del control interno aplicando la
metodologa sistemtica del proceso de muestreo estadstico para lo cual procedemos
de la siguiente manera:
Definicin del objetivo y naturaleza de la prueba.- la prueba de auditora esta

encaminada a verificar el funcionamiento del control interno mediante el examen
de los ttulos de crdito para determinar si contienen las evidencias de haberse
aplicado los procedimientos de control previo.
Determinacin del universo sujeto al muestreo.- la poblacin es de 80.000

predios que corresponden a igual nmero de ttulos de crdito que la
municipalidad ha emitido para el periodo 2006, cuyo valor asciende a US $
2.800.000.
Decisin con respecto al grado de confianza y limite de precisin.- El auditor, a base

de la evaluacin del control interno, conocimiento del Municipio y exmenes
anteriores tanto de auditora interna como externa, asigna un grado de confianza del
95% y determina como lmite de precisin un 3% (equivalente a un mximo de 2.400
posibles excepciones). Esto significa que el auditor espera un 95% de seguridad
matemtica de que las posibles excepciones ausencias de control, no excedan del 3%
o 2.400 casos.
Estimacin del tamao de la muestra.- Para el procedimiento del clculo se utiliza la

siguiente simbologa:
N = Nmero de elementos de la poblacin
P
= Lmite de precisin porcentual o relativo
NP = Lmite de precisin numrico (N x P)

R = Grado y factor de confianza
Control Interno:
Grado de Confianza
Factor
Del 76 al 95%
Alto
1
101
Del 51 al 75%
Mediano 2
Del 15 al 50%
Bajo
i = Intervalo de muestreo (NP/R) = 2.400 casos

gn = Nmero mximo de elementos a seleccionarse sugeridos
(N/i = R/P)
Sustitucin:
N = 80.000
P = 3% o 0.03
NP = 2.400
R = 1
I = 2.400
1
gn
= 80.000
2.400
gn
1
0.03
= 33.33
Seleccin y anlisis de la muestra.- Ahora, para escoger los 33 elementos que

conformarn la muestra, se puede emplear tcnicas de seleccin como tablas de
nmeros al azar o sistemticamente por medio de intervalos fijos. El examen de la
muestra propone identificar si existen transacciones u operaciones en las cuales no
se ha dado cumplimiento con los procedimientos de control interno seleccionados.
Interpretacin de los resultados de la prueba.- Asumiendo que para los efectos de

esta aplicacin prctica se detect un caso de incumplimiento en la muestra
examinada, el auditor deber revelar en los papeles de trabajo del muestreo, esta
excepcin la misma que ser proyectada a la poblacin total para efectuar la
comparacin con el nivel de precisin numrico establecido en el plan de muestreo.
102
Demostracin:
Nmero de excepciones x N
gn
1 x 80.000
2.424
33
El valor obtenido, 2.424, comparado con el margen o nivel de error permisible 2.400,
supera en 24 unidades lo previsto; en tal situacin, el auditor puede resolver, ampliar
moderadamente el tamao de la muestra, o, a su vez, por no ser muy representativo
24 con respecto a 2.400, admitir como aceptable la evaluacin efectuada.
3.6.- Evidencia suficiente y competente
El la auditora de gestin normalmente obtiene evidencias que constituyen

elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando
stas son suficientes y competentes, son el respaldo el examen y sustentan el
contenido del informe. 20
Las conclusiones y las recomendaciones en un informe de auditora estn basadas en

la
evidencia.
Consecuentemente,
los auditores de gestin deben pensar
cuidadosamente sobre la naturaleza y cantidad de la evidencia recogida, con la

aplicacin de tcnicas y pruebas de auditora.
Al planear la auditora, el auditor debe identificar la naturaleza, las fuentes y la

disponibilidad probable de la evidencia requerida. Antes de emprender la recoleccin
de la evidencia es importante detenerse y pensar en lo siguiente:
20
Qu clase de evidencia debe ser recogida;

Si esta forma de evidencia ser la ms til;
Cmo apoyar o refutar las conclusiones de los temas bajo examen; y
Cmo puede esta evidencia traducirse a hechos para el informe final.
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031CG, Corporacin Edi-baco, Pg. 55
103
Grfico 3.6
Interrogantes de la evidencia
Qu clase de
evidencia se debe
recoger?
Cmo apoyar o refutar

las conclusiones iniciales
en los temas bajo
examen?
Cmo puede esta

evidencia traducirse
en hechos para el
informe final?
Esta forma
de evidencia
ser la ms
til?
El auditor se debe asegurar que la evidencia cumpla con todos sus atributos y sobre
todo de su utilidad, antes de proceder a la recoleccin.
Hay diferentes tipos de evidencia que podran ser obtenidos por el auditor para
soportar sus conclusiones y recomendaciones, por ejemplo:
Fsica.- obtenida de una inspeccin y observacin directa de actividades,
documentos y registros, por ejemplo; la verificacin fsica de efectivo,
visitas a sitios del proyecto, verificacin de inventarios, etc.
Testimonial.- obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y
escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.
Documental.- obtenidos de fuente externa o ajena a la entidad tales como;
en archivos, reportes, manuales e instrucciones; y,
Analtica.- obtenida de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y anlisis; el ejemplo ms comn en la auditora de
gestin es el anlisis costo-beneficio.
Evidencia electrnica.- debido al rpido y constante avance de la
informacin tecnolgica, estamos en la era de cero papeles. Los sistemas
en los municipios cada vez ms estn siendo computarizadas. El
tradicional rastro del auditor mediante registros y documentos ha sido
104
reemplazado por el rastro magntico u ptico, los cuales no son visibles a

simple vista, ello con frecuencia genera muchas dificultades as como
retos para el auditor.
Existen varios tipos de evidencia electrnica tales como:
Diagramas de red y hardware

Bitcora de sistemas operativos de software
Bitcora de redes y comunicaciones de software
Mini computador y micro software
Despachos y servicios externos; cuadernos de actividades y actas
Diarios de operador y consolas
Registros de tiempo y asistencia
Programas de aplicacin
Listados de librera
Diagramas de flujo, cdigos fuente y archivos de gastos; y
Otros registros y multimedia, por ejemplo, correo de voz.
Por consiguiente, la recoleccin de la evidencia electrnica requiere cuidadosa

planeacin y ejecucin, preferiblemente por expertos, puede ser puesta en tela de
juicio basada en la irrealidad, sin embargo esto puede ser evitado si se toman los
controles apropiados en el lugar.
Para que una evidencia tenga credibilidad debe cumplir con los siguientes atributos
en concordancia con el tercer inciso del Art.39 de la LOCGE: 21
Suficiente.- se refiere a la cantidad de la evidencia requerida, para
emitir una opinin de un objetivo de la auditora. Los auditores
deben preguntarse si ellos tienen suficiente evidencia para persuadir
a una persona de la validez de los hallazgos de auditora. La
determinacin de la suficiencia de la evidencia incluye: la calidad de
la evidencia recolectada, el nivel de la materialidad o significado de
los hallazgos, el grado del riesgo asociado que viene de una opinin
incorrecta, la experiencia ganada en exmenes anteriores, la
evidencia persuasiva de la auditora; y el costo de obtener la
evidencia relativa de los beneficios en trminos del soporte de
hallazgos.
Competente.- La evidencia es competente si es conforme a la
realidad, es decir si es vlida. Para ser competente, la evidencia se
debe obtener de una fuente confiable. En este contexto, la
21
LOCGE.- Ley 2004-34, R.O. No. 337 del 18 de mayo de 2004, Ttulo II, Cap. V, Seccin I.
105
competencia es sinnimo de confiabilidad. La competencia de las

evidencias se refiere solo a los procedimientos de auditora
escogidos. No puede mejorarse la competencia escogiendo una
muestra ms grande o una poblacin diferente. Solo puede mejorarse
escogiendo procedimientos de auditora que contengan una mejor
calidad de uno o ms de las siguientes cinco caractersticas de las
evidencias competentes:
Grfico 3.7
EVIDENCIA COMPETENTE
Independencia
de
quien
suministra la evidencia.
Eficacia de la estructura del
control Interno municipal.
Conocimiento directo del
auditor.
Preparacin de la persona
que
suministra
la
informacin.
Objetividad de la evidencia.
Pertinente.- Se refiere a la relacin que existe entre la evidencia

y su uso. La oportunidad de las evidencias de auditora puede
referirse al momento en que son recopiladas o al perodo que abarca
la auditora. Generalmente, las evidencias son ms convincentes
cuando se obtienen lo ms cerca posible de la fecha del examen. La
evidencia obtenida sobre la que se basan las observaciones y
conclusiones debe ser actual para ser tomada como fundamento que
las soporte.
La credibilidad de las evidencias slo se evala despus de considerar la

combinacin de la competencia, la suficiencia y la pertinencia. Una muestra grande
de evidencias muy competentes no es convincente a menos que sea relevante para los
objetivos de la auditora que se estn poniendo a prueba. Una gran muestra de datos
que no es competente ni oportuna tampoco es creble. De igual forma, una pequea
106
muestra de tan solo una o dos piezas de evidencias competentes y oportunas tambin
carece de credibilidad. El auditor debe evaluar el grado en que estos atributos se han
cumplido para decidir sobre la credibilidad.
3.7.- Tcnicas y prcticas de auditora
En la Auditoria de gestin las tcnicas utilizadas constituyen mtodos prcticos de

investigacin y prueba, que el auditor emplea a base de su criterio o juicio segn las
circunstancias, unas son utilizadas con mayor frecuencia que otras, a fin de obtener la
evidencia o informacin adecuada y suficiente para fundamentar sus opiniones y
conclusiones contenidas en el informe.
En la fase de planeacion el auditor determina las tcnicas a emplear, cundo debe

hacerlo y de qu manera. Las tcnicas seleccionadas para una auditoria al ser
aplicadas se convierten en los procedimientos de auditoria.
Las tcnicas ms utilizadas en los entes municipales se clasifican a base de la accin

que se va a efectuar y se agrupan en las siguientes:
Cuadro 3.1
VERIFICACIN
TCNICAS
Ocular
a) Comparacin
b) Observacin
c) Rastreo
Verbal
a) Indagacin
b) Entrevista
c) Encuesta
Escrita
a)
b)
c)
d)
Anlisis
Conciliacin
Confirmacin
Tabulacin
107
Documental
a) Comprobacin
b) Clculo
c) Revisin Selectiva
Fsica
a) Inspeccin
Fuente: CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pg. 56
A continuacin presentamos a manera de resumen el significado de cada una de stas

tcnicas de verificacin, previstas en el MAG emitido por la CCE (2002): 22
La comparacin.- es la similitud o diferencias entre dos o ms hechos u operaciones,

normalmente se compara las operaciones realizadas por la entidad con criterios
normativos, tcnicos y prcticas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un
informe.
La observacin.- realiza el auditor durante la ejecucin de una actividad o proceso

para examinar aspectos fsicos, tales como proceso de trabajo, documentos,
materiales, etc.
Rastreo.- es el seguimiento de una operacin, dentro de un proceso o de un proceso a

otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucin.
Indagacin.- es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones o
conversaciones directas con servidores de la entidad o terceros sobre las operaciones
que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no
documentados.
Entrevista.- a servidores de la entidad y terceros con el objeto de obtener

informacin, que requiere ser confirmada y documentada.
22
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pgs. 57, 58.
108
Encuesta.- realizadas directamente o por correo, con el propsito de recibir de los

servidores de la entidad o de terceros, de un universo, mediante el uso de
cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados.
Anlisis.- consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de los
elementos o partes que conforman una operacin, actividad, transaccin o proceso,
con el propsito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y
tcnicos; como por ejemplo, el anlisis de la documentacin interna y externa de la
entidad hasta llegar a una deduccin lgica; involucra la separacin de las diversas
partes y determina el efecto inmediato o potencial.
Conciliacin.- hacer concordar dos conjuntos de datos relacionados, separados e

independientes; por ejemplo, analizar la informacin producida por las diferentes
unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre s
y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados
bajo examen.
Confirmacin.- comunicacin escrito de los servidores de la entidad o de fuera de la

misma, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al
examen, as como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u
operacin.
Tabulacin.- agrupar resultados importantes obtenidos en rea, segmentos o

elementos examinados que permitan llegar a conclusiones.
Comprobacin.- verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las
operaciones realizadas por la entidad a travs de la documentacin de respaldo.
Clculo.- verificacin de la exactitud y correccin aritmtica de una operacin o
resultado, presentado en informes, contratos, comprobantes y otros.
Revisin selectiva.- examen de una parte del universo de datos u operaciones, con el
objeto de separar y analizar aspectos que requieren de una atencin especial y
evaluacin durante la ejecucin de la auditora.
109
Inspeccin.- examen fsico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros,

con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de
la aplicacin la combinacin de otras tcnicas, tales como: indagacin, observacin,
comparacin, rastreo, anlisis, tabulacin y comprobacin.
Igualmente, las Tcnicas de Auditora Asistidas por Computadora o TAAC's

(Computer Assisted audit Techniques), constituyen importantes herramientas para la
realizacin de auditoras, estas tcnicas automatizadas permiten desempear varios
procedimientos de auditoria, tales como: software genrico de auditora, programas
utilitarios, ensayos con datos de prueba, anlisis de tranzabilidad y anlisis de
correspondencia de aplicaciones y la utilizacin de sistemas expertos para la auditora.
Las TAAC son empleadas en la ejecucin de mltiples procedimientos como por

ejemplo:
o Pruebas de detalle de transacciones y saldos
o Procedimientos de revisin analtica
o Pruebas de cumplimiento de controles de aplicacin de SI
o Pruebas de penetrabilidad.
o Analizar registros.
o Determinar duplicados.
o Encontrar cortes de secuencia numrica de un campo.
o Importar y exportar archivos desde o hacia varias plataformas.
o Hacer operaciones, clculos.
o Simular parte del sistema o el sistema completo.
Las TAAC pueden producir un gran porcentaje de toda la evidencia obtenida en las
auditoras, por consiguiente el auditor deber planificar cuidadosamente su uso y
aplicar el debido cuidado profesional.
110
Adems de las tcnicas sealadas anteriormente, existen otras tcnicas y prcticas

emitidas en el MAG por la CGE (2002)
23
que pueden ser aplicadas en la auditora
de gestin municipal, tales como las siguientes:
Otras Tcnicas:
Verificacin.- se relaciona con el proceso de auditora, asegura que las cosas son
como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo que se audita y otras de
perodos posteriores.
Investigacin.- examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de

activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con stos.
Evaluacin.- consiste en el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de

las evidencias disponibles.
Medicin.- consiste en medir la eficacia, economa, eficiencia, ecologa y tica de
una entidad.
Prcticas:
Sntomas.- constituyen indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que

advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o problema y que le orienta
para que haga nfasis en el examen de determinados rubros, reas u operaciones,
permitiendo definir las tcnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida.
Intuicin.- consiste en la reaccin o respuesta que normalmente manifiestan los
auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas que inducen a pensar
en la posibilidad de un hallazgo.
23
111
Sospecha.- consiste en desconfiar de una informacin que no se le otorga el crdito

suficiente, debiendo en consecuencia validar dicha informacin y obtener
documentacin probatoria.
Sntesis.- es el resumen de hechos, operaciones o documentos de carcter legal,

tcnico, financiero, administrativo o de otra ndole.
Muestreo estadstico.- consiste en aplicar procedimientos de auditora a una

proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones, proyecto, programa o
actividad, con el propsito de evaluar las caractersticas y de inferir a su universo.
3.8.- Papeles de trabajo
Los papeles de trabajo constituyen el conjunto de piezas documentales o electrnicas

(procesador de textos, hojas electrnicas, o elaborados en alguna otra aplicacin
informtica), en los cuales est consignada la evidencia recopilada por el auditor y
los resultados de las pruebas realizadas durante la etapa de ejecucin; tambin
formarn parte de los papeles de trabajo aquellas piezas documentales o electrnicas
obtenidas por el auditor y que no han sido preparadas por l.
Por consiguiente, podemos decir que es el conjunto de cdulas, documentos y medios

magnticos elaborados u obtenidos por el auditor durante el curso del examen, sirven
para evidenciar en forma suficiente, competente y pertinente el trabajo realizado por
los auditores y respaldar sus opiniones, constantes en los hallazgos, las conclusiones
y las recomendaciones presentadas en los informes.
Al respecto, al ser los papeles de trabajo elementos de prueba para el auditor, el Art.
121 prrafo segundo del Cdigo de Procedimiento Civil, manifiesta:
"Se admitir tambin como medios de prueba las grabaciones

magnetofnicas, las radiografas, las fotografas, las cintas
cinematogrficas, as como tambin los exmenes morfolgicos,
112
sanguneos o de otra naturaleza tcnica o cientfica. La parte que los

presente deber suministrar al juzgado los aparatos o elementos
necesarios para que pueda apreciarse el valor de los registros y
reproducirse los sonidos o figuras. Estos medios de prueba sern
apreciados con libre criterio judicial, segn las circunstancias en que
hayan sido producidos". 24
Por consiguiente, es menester que la informacin verbal o de otra ndole, obtenida por
el auditor resulte de relevancia, en lo posible posteriormente debe ser confirmada por
escrito.
Los objetivos principales de los papeles de trabajo son:
1. Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la
auditora.
2. Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios,
conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditora.
3. Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones
tomadas, de conformidad con las NAG SP.
4. Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados,
como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una
opinin de la gestin de la entidad.
5. Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un
tercero.
6. Constituir un elemento importante de consulta para la programacin de
futuros exmenes.
7. Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los
papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia
del trabajo del auditor, posibilitando su utilizacin como elementos de juicio
en acciones en su contra.
24
Cdigo de Procedimiento Civil, R.O. 58-S, 12-VII-2005, codificacin No. 2005.011
113
Grfico 3.8
Caractersticas de los papeles de trabajo
Sustentar el programa de auditora.

Contener ndices y referencias cruzadas relacionadas con el
programa de auditora.
Estar fechados y firmados por quien los prepara.
Ser revisados por el coordinador del equipo de auditores.
Ser completos y precisos para apoyar los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones.
Ser revisados por el coordinador del equipo de auditores.
Ser completos y precisos para apoyar los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones y demostrar la naturaleza
y el alcance del trabajo realizado.
Los papeles de trabajo deben prepararse en forma clara y precisa, utilizando

referencias lgicas, su contenido incluir slo los datos exigidos a juicio profesional
del auditor, debiendo adoptarse medidas oportunas para garantizar su custodia y
confidencialidad.
El contenido bsico de los papeles de trabajo es el siguiente:
Nombre de la entidad, programa, rea, unidad administrativa, rubro o

actividad examinada, de acuerdo con los componentes determinados
en la planificacin.
Ttulo o propsito del papel de trabajo.
ndice de identificacin y ordenamiento.
Fecha de aplicacin del o de los procedimientos de auditora.
Referencia al procedimiento del programa de auditora o la

explicacin del objetivo del papel de trabajo.
Descripcin concisa de la labor realizada y de los resultados

alcanzados.
Fuentes de informacin utilizadas, como archivos, registros, informes

o funcionarios que proporcionaron los datos.
114
Base de seleccin de la muestra verificada, en los casos aplicables.
Referencia cruzada de datos importantes entre papeles de trabajo.
Conclusin o conclusiones a las que llegaron, si corresponde.
Rbrica e iniciales de la persona que lo prepar y la fecha de

conclusin.
Evidencia de la revisin efectuada por el jefe de equipo y el

supervisor.
Archivo de los papeles de trabajo:
Los papeles de trabajo son de propiedad de la UAI en donde debe mantenerse en

custodia (archivo) por el lapso de cinco aos, pudiendo ser exhibidos y entregados
por requerimiento judicial
Grfico 3.10
Manejo y revisin de los Papeles de Trabajo

Revisi
Revisin
Manejo
Propiedad?
Conservaci
Conservacin?
Para
evaluar
el
desempe
desempeo.
Asegurarse de que la
auditor
auditora cumple con
las
normas
establecidas.
Contrarrestar cualquier
prejuicio de criterio de
los auditores.
Es menester sealar que al final de la auditoria de gestin, se requiere una revisin de

los papeles de trabajo, en forma selectiva con el objeto de:
115
Evaluar el desempeo del personal

Asegurarse de que la auditora satisface los estndares de desempeo
establecidos; y
Contrarrestar cualquier prejuicio de criterio de los auditores.
El equipo de auditores internos, debe encargarse de chequear la organizacin de la

evidencia para determinar que se encuentra adecuadamente codificada, referenciada,
organizada y archivada en los legajos correspondientes.
Al respecto, el MAG emitido por la CGE (2002)
25
establece que los papeles de
trabajo deben estar organizados sistemticamente en dos tipos de archivos,

permanente y corriente:
Archivo Permanente.- cuyo contenido se relaciona con informacin de inters o til
para ms de un examen o necesarios para posteriores auditoras. La primera hoja de
este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que indica el contenido del
legajo.
El propsito del archivo permanente es:
Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos de perodos

anteriores.
Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las

auditoras realizadas.
Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no
requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.
Cabe sealar, que una buena informacin se obtiene de los archivos que
corresponden a trabajos de auditora anteriores, sin embargo es menester que en cada
nueva actividad de control se actualice la informacin.
25
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031-CG, Corporacin Edi-baco, Pgs. 61, 62.
116
Archivo corriente.- es donde se guardan los papeles de trabajo relacionados con la

actividad especfica de auditora. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte
de este archivo vara de una auditora a otra. Conviene que este archivo se divida en
dos partes; la una con informacin general y la otra con documentacin especfica
por componente.
ndices.-
Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al

concluirse la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a
emplearse, que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y debe considerarse
la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.
Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias

cruzadas cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de
mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los
diferentes papeles de trabajo.
La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres

tipos: alfabtica, numrica y alfanumrica. Un criterio adecuado consiste en aplicar
para el archivo permanente ndices numricos y para los corrientes alfabticos y
alfanumricos.
A continuacin presentamos un resumen de ndices de papeles de trabajo, tanto

permanentes como corrientes, previstos en el MAG emitido por la CGE (2002),
26
que son de aplicacin en la UAI del Municipio de Cuenca:

Archivo Permanente.01-100
Aspectos generales sobre auditoras

11-10
26
rdenes de trabajo emitidas por el Auditor General
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pgs. 62 a la 66.
117
01.200
11-20
Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de

control interno de anteriores auditoras.
11-30
Sntesis y memorandos de antecedentes de auditoras.
11.40
Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones

correctivas y determinacin de responsabilidades.
Informacin de la entidad
12-10
Base legal y constitucin de la entidad

111-120.1 Lista de las mximas autoridades
121-130.1 Lista de niveles directivos
131-140.1 Lista de principales funcionarios
141-150.1 Organizacin general de la entidad
161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos
171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra normatividad
interna o especfica.
181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo
01-300
Fines y actividades institucionales

201-310
Misin, visin, objetivos y metas institucionales.
201-320
Principales funciones.
201-330
Detalle de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, de la entidad.
201-340
Informes de actividades del Alcalde y logro de

objetivos y metas.
201-350
Estadsticas sobre los resultados de gestin de la

entidad.
201-360
Encuestas y opiniones de la prensa sobre la

entidad.
Archivo Corriente.-
Informacin General
A-1 Conocimiento de la entidad:
118
A-1.1
Informacin bsica de conocimiento de la entidad
A-1.2
Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de control

interno
A-1.3
Componentes identificados en la entidad:
A-2 Planificacin del trabajo

A-2.1
Memorando de planificacin
A-2.2
Informe de la auditora anterior
A-3 Revisin de papeles de trabajo:

A-3.1
Gua para la revisin de papeles de trabajo
A-3.2
Hojas de supervisin
A-3.3
Hojas de revisin del jefe de equipo
A-4 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo:

A-4.1
Nmina del equipo multidisciplinario
A-4.2
Distribucin de trabajo
A-4.3
Reportes detallados y resmenes de tiempo
Informacin por Componentes
Componente "A":
B.1 Programa de trabajo

B.2 Resultados de la evaluacin especfica de control interno
B.3 Papeles de trabajo elaborados por el auditor
B.4 Documentacin recibida de la entidad o de terceros
B.5 Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados
B.6 Hojas resmenes sobre hallazgos significativos
B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditora
C.
Componente "B":
D.
Componente "C":
119
Marcas de auditora
Conocidas tambin como claves de auditora, son signos o smbolos convencionales
que utiliza el auditor interno para identificar el tipo de procedimiento, tarea o pruebas
realizadas en la ejecucin de un examen.
Normalmente, el auditor trabaja sobre los documentos recibidos de la entidad, de
terceros ajenos a la entidad y los confeccionados por l, por lo que no puede dejar
constancia descriptiva de la tarea realizada, ya que implicara una repeticin
innecesaria, utilizacin de mayor tiempo, incremento de papeles de trabajo y se
dificultara cualquier revisin posterior.
Las marcas de auditoria son de dos clases: con significado uniforme (Estndares) a
travs de todos los papeles de trabajo y con distinto significado a criterio del auditor
interno.
A continuacin se presentan las marcas estndares formuladas en el Manual de

Auditora Financiera de la CGE (2001)
27
que se encuentran relacionadas con las
tcnicas y otras prcticas que contienen los procedimientos de auditora.

Cuadro 3.2 MARCAS DE AUDITORA
Smbolo
S
^
C
C
N
O
Significado
Tomado de y/o chequeado con
Documentacin sustentatoria
Transaccin rastreada
Comprobado sumas
Reejecucin de clculos
Verificacin posterior
Circularizado
Confirmado
No autorizado
Inspeccin fsica
Fuente: CGE. Acuerdo 016 CG, Auditora Financiera, Quito, 2001.

27
CGE. Acuerdo 016 CG, Manual de Auditora Financiera, Quito, 2001.
120
Las marcas que tienen significado a criterio del auditor responsable de ejecutar la
auditora, se las utiliza para definir en forma resumida el procedimiento, tarea o
prueba aplicada a la informacin, transaccin, dato o actividad examinada.
3. 9.- Indicadores de gestin municipal
Al respecto, el Art. 8 de la LOCGE al referirse al objeto del Sistema de Control

establece que:
Mediante el sistema de control, fiscalizacin y auditora se

examinarn, verificarn y evaluarn las siguientes gestiones:
administrativa, financiera, operativa; y cuando corresponda
gestin medio ambiental de las instituciones del Estado y la
actuacin de sus servidores. En el examen, verificacin y evaluacin
de estas gestiones, se aplicarn los indicadores de gestin
institucional y de desempeo y se incluirn los comentarios sobre la
legalidad, efectividad, economa y eficiencia de las operaciones y
programas evaluados.
Igualmente, el Art. 21 del mismo cuerpo legal establece que:
La Auditora de Gestin es la accin fiscalizadora dirigida a
examinar y evaluar el control interno y la gestin, utilizando recursos
humanos de carcter multidisciplinario, el desempeo de una
institucin, ente contable, o la ejecucin de programas y proyectos,
con el fin de determinar si dicho desempeo o ejecucin, se est
realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de
economa, efectividad y eficiencia. Este tipo de auditora examinar
y evaluar los resultados originalmente esperados y medidos de
acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeo
pertinentes.
Constituirn objeto de la auditora de gestin: el proceso
administrativo, las actividades de apoyo, financieras y operativas; la
eficiencia, efectividad y economa en el empleo de los recursos
humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnolgicos y de
tiempo; y, el cumplimiento de las atribuciones, objetivos y metas
institucionales.
A diferencia de la auditora financiera, el resultado de la
fiscalizacin mediante la auditora de Gestin no implica la emisin
de una opinin profesional, sino la elaboracin de un informe amplio
con los comentarios, conclusiones y recomendaciones pertinentes.28
28
2004, Titulo II, Cap. I y Cp. III.
121
Asimismo, el Art. 15 del Reglamento de la LOCGE determina que:

Cada entidad del sector pblico deber preparar sus indicadores
de gestin de acuerdo a su misin y visin conforme las
herramientas de planificacin desarrolladas como parte del proceso
administrativo.
La elaboracin de los indicadores de gestin se sustentar con la
informacin que guarde relacin con el cumplimiento de los
objetivos y las metas. Los indicadores de desempeo permitirn
medir el grado de cumplimiento
de
las
funciones y
responsabilidades de los servidores pblicos, en niveles de
eficiencia, efectividad, economa e impacto en la comunidad, de
acuerdo con la misin y visin y los objetivos y estrategias
institucionales. 29
El uso de indicadores en la auditora de gestin obedece a la necesidad de contar con
un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los
resultados de la gestin municipal.
Los indicadores, aportan elementos sustanciales para promover la mejora continua de
los procesos, construccin de obras y servicios municipales, el empleo eficiente de
sus recursos y la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el
cumplimiento de los objetivos y metas en beneficio de los ciudadanos.
En este contexto, en la prctica de la auditoria de gestin es menester que antes de

aplicar los indicadores de gestin, se encuentre implantado y actualizado el control
interno en la municipalidad, y la importancia del control de gestin como concepto
clave de la evaluacin institucional. Por consiguiente podemos decir que:
CONTROL INTERNO
INDICADORES
CONTROL
El instrumento que permite medir y evaluar la gestin municipal se denomina

indicador, a travs del cumplimiento de las metas y objetivos, que se van
materializando de acuerdo a las actividades que se ejecutan, para cualquier funcin,
rea o rubro que se quiera medir.
29
Reglamento a la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado, Decreto 548, R.O. No. 119 del
7 de julio de 2003, Cap. II.
122
Es indudable que las actividades que se realizan en el municipio requieren medirse,

debiendo reflejarse en qu grado las actividades que se ejecutan se han alcanzado.
Grfico 3.10
OBRAS Y SERVICIOS DE CALIDAD
(RESULTADOS)
QU MEDIR?
DNDE MEDIR?
CUANDO MEDIR?
CONTRA QUE MEDIR?
Esas medidas deben relacionarse con la

MISIN del Municipio.
MEDIDAS
(Grado de operacin o resultado)
MISIN
GESTIN
ESTRATEGIAS
MUNICIPAL
(Plan para llevar a cabo la Misin)
Fuente: CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Quito, 2002.
Los indicadores de gestin, deben iniciarse en el proceso de planificacin estratgica

y operativa de la municipalidad, con la participacin de todos los funcionarios
relacionados con las obras y servicios que desarrolla la entidad.
Al respecto el MAG emitido por la CGE (2002) establece que:
Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y

comparar, cuantitativamente y cualitativamente las variables
asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su
posicin relativa al respecto de sus similares de otras realidades. Los
indicadores de gestin pueden ser utilizados para evaluar la entidad
como un todo y tambin respecto de todas las actividades que se
ejecutan, para cualquier funcin, rea o rubro que se quiera medir.30
Para el relevamiento de indicadores, los auditores utilizan parmetros (indicadores)

estndares razonables de la gestin y control, contra los cuales se puedan realizar
30
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pg. 69.
123
comparaciones y evaluaciones del grado de economa, eficacia y eficiencia en el

logro de los objetivos.
Como ya sealamos anteriormente la construccin de indicadores de gestin es

responsabilidad de la administracin municipal, pudiendo aplicar la siguiente
metodologa, conforme lo establece el MAG emitido por la CGE: 31
Definicin de la funcin o rubro que se requiere medir.- as por ejemplo la
gestin de toda la entidad, parte de ella o rea en particular. Si esa actividad
se encuentra en el nivel poltico, estratgico, operativo, programas, proyectos.
Definicin del objetivo que se persigue con el indicador.- deben responderse
las siguientes preguntas antes de formular el indicador; para qu se necesita
el indicador?, qu persona o personas lo obtendrn?, qu se pretende
medir?, quines lo utilizarn?, cul es el propsito de la medicin?, etc.
Determinacin de la fuente de datos.- es importante establecer la fuente de
informacin de datos (veracidad, pertinencia, adecuado respaldo) para
obtener el indicador, por ejemplo: del sistema de informacin contable, datos
estadsticos, de registros informales etc.
Anlisis de informacin.- una vez implantado los parmetros, antes de su
obtencin y utilizacin posterior, se hace necesario que la informacin
relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los
responsables de su emisin.
Determinacin de la periodicidad del medidor.- conviene definir cada que
tiempo debe cotejarse la realidad con el indicador, el cual debe ser conocido
tanto por el evaluador como por el evaluado.
Identificacin del receptor del informe de gestin.- es pertinente establecer
los usuarios del informe de gestin, pudiendo ser el nivel estratgico,
logstico o tctico, para la toma de decisiones o el pblico u otros interesados
externos a la entidad.
Revisin de los indicadores.- es importante que sean evaluados
permanentemente con el objeto de readecuarlos a la realidad cambiante del
municipio.
Usuarios de la informacin fuente.- conviene establecer con anterioridad
quienes son los que manejan y utilizan esta informacin, toda vez que la
decisin es resultado de todos los elementos que intervienen en el proceso
comunicativo, esto es, el emisor, el receptor, el medio como se transmite
entre otros.
31
124
Los indicadores de gestin municipal permiten evaluar el cumplimiento de objetivos

de la administracin, concebidos en el presupuesto en la planificacin operativa y
estratgica pues permiten determinar su avance y cumplimiento.
Los indicadores de gestin municipales, pueden ser cualitativos, cuando hacen

referencia y acciones no cuantificables, como sera por ejemplo, el comportamiento
tico, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a
objetivos de carcter normativo, cuya finalidad es dar un marco tico poltico al
accionar de la institucin. Tambin son cuantitativos, cuando se refieren a cantidades
de productos, servicios, tiempos, etc.
A continuacin, presento la construccin de indicadores para el Municipio de

Cuenca, a base de: las seis E, lo previsto en el MAG emitido por la CGE; y, lo
sealado en los Arts. 491 al 501 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal referente
a los ingresos y gastos:
Eficiencia
Es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para obtener

el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad.
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los

recursos utilizados en la entidad, en un proyecto, programa, etc., as como la relacin
entre dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos o
recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto, pero de manera ptima:
Concepto
Eficiencia de
Aplicacin a
Usuarios
Eficiencia de
Ejecucin
Indicador
Relacin
EAU = Nmero de usuarios que

pagaron/ Nmero de usuarios
facturados *100.
Mide el porcentaje de
usuarios de los servicios
que pagan frente al total de
usuarios facturados.
EEP = Valores comprometidos/

Valores presupuestados *100
Es
el
grado
de
cumplimiento
de
los
valores
comprometidos
con los presupuestados.
Verifica
el
principio
125
ndices
Equilibrio.
de
Eficiencia en
Formulacin
Presupuestaria
Eficacia de
Ejecucin
IE
=
Ingresos
codificados/
Gastos codificados *100.
EFP = Valores efectivos /valor

presupuestado * 100
EE = Equipos de computacin
adquiridos/ Equipos de computacin
planificados para adquirir *100.
ndice
de
Eficiencia en
Contratacin
IEC
=
Obras
concursadas/
Obras planificadas *100
IEC
=
Obras
ejecutadas/
Obras concursadas *100
presupuestario
equilibro.
de
Indica
el
grado
de
cumplimiento
de
los
resultados
esperados,
debido al control y
evaluacin.
Indica
el
grado
de
cumplimiento
de
los
resultados esperados en la
adquisicin de equipos de
computacin.
Indican el grado de
cumplimiento de las obras
planificadas, concursadas y
ejecutadas.
CM = Costo Mantenimiento/
Nmero de lectores *100.
Son
las
inspecciones
promedio por Inspector
(Control urbano, Centro
histrico,
avalos
y
catastros)
El resultado nos indica si
el nmero de empleados es
adecuado para cubrir las
actividades de la biblioteca
municipal.
ES = Rendimiento del Servicio

prestado/ Costo del Servicio.
Mide capacidad de auto

sustentacin del servicio.
Eficiencia
Administrativa
EA = Gasto funcionamiento/
Usuarios atendidos en servicio *100
Eficiencia
Control Buses
de la UMT.
Aprobacin de
Ordenanzas
ECB = Controles anuales de buses/

Parque de buses urbanos *100.
Mide
el
gato
de
funcionamiento
del
servicio.
Mide el porcentaje anual
de
buses
urbanos
controlados.
Permite
conocer
el
porcentaje de Ordenanzas
discutidas y aprobadas.
Es el porcentaje de calles e
intersecciones que cuentan
con seales de trnsito.
Es la distribucin del
nmero de pasajeros en
cada bus.
Es la cantidad de km
recorridos por bus en un
126
Eficiencia en
Inspecciones
EI = Nmero de Inspecciones/ Total

de Inspectores.
B = Total usuarios atendidos/

Nmero de empleados *100
Biblioteca
Municipal.
Eficiencia
Servicio
del
Sealizacin e
Interseccin de
Calles.
Nmero
de
Buses en la
Flota.
Total de Km
Vehculo
AO
=
Nmero
Ordenanzas
aprobadas / Nmero de proyectos de
Ordenanzas.
SC = Calles e Intersecciones
Sealizadas / Total de Calles *100.
NBF = Cantidad de pasajeros /
Nmero de Buses
KRD = Total de Km recorridos por
da / Nmero de vehculos de la
Recorridos por
Da
Velocidad de
Viaje por Km.
flota.
da.
Es la velocidad por km
recorrido en relacin con
la velocidad programada.
Mide la demanda del
servicio y la sobreoferta de
taxis.
Permite
conocer
el
porcentaje de lotizaciones
tramitadas y aprobadas en
el perodo.
Funcionarios
por
Computador
Constataciones
Fsicas
VVK = Velocidad recorrido Km por

hora/Velocidad
de
Viaje
programada.
OT = Numero de taxis autorizados/
Nmero de requerimientos del
servicio.
ALU = Nmero Lotizaciones y
urbanizaciones aprobadas (Ao,
Mes, semestre) / Nmero de
Lotizaciones
y
urbanizaciones
solicitadas (Ao, mes, semestre)
FPC = Nmero de de funcionarios
por
computador/Total
de
funcionarios
CF = Constataciones fsicas
realizadas / Total de inventarios
Trmites
Administrativos
TA = Solicitudes atendidas/
Solicitudes recibidas *100.
Control
Obras
de
CO = Nmero de Fiscalizadores/
Nmero de obras.
Mantenimiento
Vial
Obras
por
Administracin
Directa
Obras
Contratadas
MV = Nmero de Km. mantenidos /

Nmero total de Km. *100.
OAD = Nmero de obras por
administracin directa / Total de
obras *100.
OC = Nmero de obras contratadas /
Total de obras *100.
Mantenimiento
del Ornato del
Centro
Histrico
Fondo
de
Salvamento
Patrimonio
Cultural
Planificacin
Fsica
Territorial
Alumbrado
Pblico
MOCH = Nmero de monumentos

que reciben mantenimiento/ Nmero
de monumentos existentes *100.
Oferta de Taxis
Aprobacin de
Lotizaciones y
Urbanizaciones
FSPC = Monto del fondo de

salvamento
utilizado/Total
del
fondo previsto en la Ley *100.
PFT = Parroquias con planificacin
territorial/ Total de parroquias *100.
AP = Calles, plazas y parques con
alumbrado pblico/ Total de calles,
plazas y parques *100.
Permite
conocer
el
porcentaje de funcionarios
con computador.
Es el porcentaje de bienes
constatados en relacin
con el total de inventarios.
Nos permite medir la
eficiencia en la atencin al
pblico.
Mide la cantidad de
fiscalizadores
para
el
control de obras.
Mide la cantidad de
kilmetros mantenidos.
Mide la participacin de la
obras por administracin
directa en relacin al total.
Mide la participacin de
las obras contratadas en
relacin al total.
Eficiencia
en
mantenimiento
de
monumentos del centro
histrico
Mide
el
nivel
de
utilizacin del FONSAL
previsto en la Ley.
Parroquias que cuentan
con planificacin territorial
en relacin con el total.
Mide la cantidad de calles,
plazas y parques con
alumbrado pblico
127
Eficacia
Como ya sealamos en el captulo I, cuando analizamos los elementos del control de

gestin, es la relacin entre los servicios generados y los objetivos y metas
programados, entre los resultados esperados y los resultados reales de los planes,
proyectos, programas u otras actividades municipales; por lo que la eficacia es el
grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos en la calidad y cantidad
esperados, til para la comunidad.
Por consiguiente, la eficacia en la gestin del departamento, seccin proyecto,

programa o en la totalidad del Municipio, no puede realizarse sin la existencia de un
plan o presupuesto preestablecido, en los que los objetivos aparezcan claramente
establecidos y cuantificados.
Los indicadores de eficacia municipales, sirven para evaluar el nivel de

cumplimiento de los objetivos planteados, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello, as tenemos por ejemplo:
Concepto
Indicador
Relacin
Eficacia
en
Obras
Municipales
EO = Obras ejecutadas/
programadas *100
Objetivos
Municipales
OM = Objetivos
Objetivos previstos.
Eficacia de
Ejecucin
EE = Equipos de computacin
adquiridos/ Equipos de computacin
planificados para adquirir *100.
Eficacia
Denuncias
Obras obras realizadas por la
Municipalidad en relacin
con lo programado.
alcanzados
en
ID
=
Denuncias
resueltas/
Denuncias recibidas * 100
Eficiencia en
Comedores
Municipales
ECM = Nmero nios atendidos/

Capacidad de atencin por comedor
*100
Eficacia
en
Oportunidad
EOS = Inspecciones promedio por

inspector (Control urbano, centro
Nos permite conocer el

nivel
de
objetivos
corporativos alcanzados.
Es
el
porcentaje
cumplimiento
en
la
adquisicin de equipos de
computacin.
Es el porcentaje de
denuncias resueltas en
relacin con el total de
recibidas.
Es el porcentaje de nios
atendidos en relacin con
la capacidad de los
comedores.
Nos permite conocer la
oportunidad del servicio de
128
del Servicio.
Oportunidad en
Ejecucin
histrico, avalos y catastros)

OE = Tiempo ejecutado/ Tiempo
programado *100.
ndice
Eficacia
Obras
de
en
IEO
=
Obras
ejecutadas/
Obras planificadas *100.
Eficacia
en
Obras
Emprendidas
Eficacia
en
Servicio
EOE = Obras inconclusas / Obras

impendidas *100
Eficacia
en
Recursos
Utilizados
Eficacia
en
logro de metas
ERU = Recurso Utilizado (Dlares

y Cantidades) / Recurso Planeado
(Dlares y Cantidades)
ELM = Unidades de metas logradas
/ Unidades de metas Programadas.
ES = Tiempo requerido por servicio/

Nmero de Servicios Prestados
inspecciones.
Nos permite medir los
cronogramas de ejecucin
de obras y servicios.
Nos permite conocer que
parte
de
las
obras
planificadas se ejecutaron.
Permite conocer que parte
de las obras emprendidas
quedaron inconclusas.
Permite conocer si los
servicios se brindan en el
tiempo requerido.
Permite
conocer
los
recursos utilizados en
relacin con lo planeado.
Permite conocer el nivel de
cumplimiento de las metas
programadas.
Economa
En el desarrollo de la Gestin, constituye el uso oportuno de los recursos en cantidad

y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas de la
entidad.
Los indicadores de Economa, nos permiten evaluar la capacidad del Municipio para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misin
institucional, para lo cual es menester mantener disciplina y cuidado en el manejo de
la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio, capacidad de generacin
de ingresos, capacidad de autofinanciamiento, etc.
Concepto
Indicador
Cartera
Vencida
Peso de
Cartera
Relacin
CV = Valor facturado - Valor

Recaudado = 0
la
PCV = Cartera vencida

Ingresos propios ao *100
total/
Determina el monto de los

valores
vencidos
por
cobrar que puede aplicarse
a cada renta en forma
global, lo ideal es tener 0.
Mide la importancia de la
cartera vencida en la
situacin
financiera
129
Vencida
ndice
de
Recaudacin
ER = Valor
facturado *100
ndices
Equilibrio
IE
=
Ingresos
codificados/
Gastos codificados *100.
de
recaudado/Valor
Dependencia
D = Ingresos por Transferencias/

Ingresos totales *100
Ahorro
Corriente
AC = Ingreso Corriente menos

Gasto Corriente
Solvencia
IS =
Ingresos
Gastos corrientes
Valor de
Nmina
corrientes/
la
VN = Valor Nomina (Direccin,

Unidad, Seccin) /Valor Total de la
Nomina del personal del Municipio
*100.
Valor Promedio
por Empleado
VPE = Gasto Total Nmina

/Numero Total de Servidores (Por
niveles o departamentos)
Valor por Cada

Hora Extra
VHE = Horas extras

normales totales *100.
Ejecucin del
Plan
de
Compras
Ejecucin
Gastos
de
Inversin
ndice
de
Contratacin en
Inversiones.
EPC = Compras del perodo /

Presupuesto de compras *100.
Costo Promedio
CPC = Gastos de capacitacin / No.
/Horas
EGI = Valor compra equipo perodo

/ Total gastos de inversin
ICI = Valor total contratacin del
Perodo / Presupuesto de Inversin
Municipal * 100.
municipal a fin de realizar

o no esfuerzos es u
recuperacin.
Permite medir la eficiencia
en el cobro de tributos a
contribuyentes y usuarios
de los servicios frente a
valores facturados.
Verifica
el
principio
presupuestario
de
equilibro.
Mide
la
dependencia
financiera con el Gobierno
Nacional, es importante
que se reduzca con el
tiempo.
Es
importante
para
determinar la capacidad de
endeudamiento del
Municipio.
Est es una situacin de

solvencia
cuando
el
indicador es igual o
superior a uno.
valor de la nmina de cada
departamento con respecto
al total.
promedio
de
remuneraciones
con
respecto a cada nivel o
departamento.
horas extras frente al total
de horas normales.
Mide
el
nivel
de
cumplimiento
del
presupuesto de compras.
Mide las compras de
equipo en relacin con los
gastos de inversin.
Mide el valor contratado
en
relacin
con
el
presupuesto de inversiones
del perodo.
Mide el promedio de
130
de Capacitacin
del Personal
Gasto
de
Mantenimiento
Total de personal.
gastos en capacitacin.
GM = Gastos de mantenimiento /
Gastos generales * 100
Nivel
Acadmico de
los Empleados
Asistencia
al
Trabajo
NAE = Nivel de estudios/ Total de

empleados. * 100.
Personal
Tercerizado
PT
=
Nmero
servidores
tercerizados/ Total de personal *
100.
PC = Nmero de servidores
contratados/ Total del Personal *
100.
Es el porcentaje de gastos
generales destinado a
mantenimiento.
Es el porcentaje del total
de empleados con nivel
acadmico.
Mide la asistencia de los
empleados durante los das
laborables.
porcentaje de personal
tercerizado.
Se obtiene el porcentaje de
personal contratado en
reilacin con el total de
servidores.
porcentaje de profesionales
con postgrado.
Personal
Contratado
Profesionales
con ttulo de
Postgrado
AT = Asistencia / Das laborables
PTP = Profesionales con ttulo de

postgrado / Total del personal * 100.
Ecologa:
Son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a describir cuantitativamente la

calidad ambiental y permiten el monitoreo de su progreso.
La medicin ambiental se puede realizar mediante indicadores de Performance

Ambiental que utiliza datos de entradas de materia prima, auxiliares e insumos (agua
y energa) y salidas (residuos, emisiones atmosfricas, efluentes lquidos y productos
finales). Se concentran en el planeamiento, en el control y en el monitoreo de
impactos ambientales asociados a as actividades de la personas, empresas, etc.
La gestin ambiental municipal utiliza datos para buscar la minimizacin de impacto

ambiental de las personas, empresas, etc. Se basan en evaluaciones del cumplimiento
de leyes y reglamentos, costos ambientales, entrenamientos de personal, salud y
seguridad ocupacional.
131
En este contexto se busca calidad ambiental en el Cantn, por ejemplo: la calidad del
aire o la calidad del agua, para cuyo propsito se generan indicadores para fijar
prioridades o definir lneas de acciones de gran impacto.
La gestin ambiental en el Municipio esta conformada por el conjunto de polticas,

normas (Ordenanza), actividades administrativas de planeamiento, financiamiento y
control estrechamente vinculado con el Estado y la sociedad para garantizar el
desarrollo sustentable y una ptima calidad de vida de los ciudadanos del Cantn.
A la municipalidad le compete la evaluacin ambiental de carcter tcnico con el

objeto de determinar viabilidad ambiental de un proyecto, obra o actividad pblica o
privada. Normalmente tiene dos fases; el estudio de impacto ambiental y la
declaratoria de impacto ambiental.
A continuacin presento ejemplos de indicadores de gestin ambiental municipal,

tales como: agua, residuos slidos, emisiones atmosfricas entre otros:
Concepto
Indicador
Relacin
Educacin
Ambiental
Urbana
EAU = Numero de nios

capacitados en Escuelas Urbanas/
Total de nios de Escuelas Urbanas
Porcentaje de
reas Agrcolas
PAA = Km de reas agrcolas /

Total de Km del Cantn.
Mide la cantidad de nios

de
escuelas
urbanas,
capacitados en educacin
ambiental.
Son los Km dedicados a la
agricultura en relacin con
el total del Cantn.
Porcentaje de
reas Forestales
PAF = Km de reas forestadas/

Total de Km del Cantn
Son los Km de reas

forestadas en relacin con
el total del Cantn.
Porcentaje
Bosques
PB = rea de bosques/ Total de Km

del Cantn.
Son los Km de reas

forestadas en relacin con
el total del Cantn.
de
Consumo total
de agua
Retiro de Pilas
Usadas
Absoluto en m3
RPU = Cantidad de Pilas

recolectadas / Cantidad de pilas en
el mercado
Es el consumo total de
agua
del
Cantn
expresado en M3.
Mide el porcentaje de pilas
usadas recolectadas en
relacin con la cantidad
existente en el mercado.
132
Porcentaje de
reas
desprovistas de
Vegetacin
Recoleccin de
Aceite Usado
PADV = Km de terrenos sin

vegetacin/ Total de Km del Cantn
Son los Km de reas sin

vegetacin, en relacin con
el total del Cantn.
RAU = Nmero de galones de aceite

usado
recolectado/Cantidad
de
aceite en el mercado
Produccin de
Plantas
y
rboles
Forestales
Mantenimiento
de
Parques,
Jardines
y
Avenidas.
PPAF = Produccin de rboles y

plantas/ Nmero de comunidades
del Cantn.
Costos
Especficos
CE = Costo del agua/Produccin

total en kg
Es la cantidad de galones
de
aceite
usado
recolectado, en relacin
con la cantidad existente
en el mercado.
Mide la cantidad de
rboles
y
plantas
promedio, producidas en
comunidades.
Mide
la
capacidad
institucional
de
mantenimiento de reas
verdes.
costo del agua potable.
MPJ = reas verdes atendidas /Total

de reas verdes
CMAP = Cunto est realizado/

Cunto esta programado *100
Nos permite medir el

ahorro en el consumo de
agua potable de un perodo
a otro.
Mide el avance de obra y
el cumplimiento de los
cronogramas de trabajo.
Mide el cumplimiento de
cambio de medidores.
VUSA = Aos transcurridos /total

aos vida til.
Mide el estado del sistema

de agua.
Cantidad
de
Agua Procesada
Facturada.
CAPF = Cunto est facturado/

Cunto est procesado * 100.
Mide la cantidad de agua

procesada en la planta que
est facturada.
ndice
de
Conexiones de
Agua Potable
ICAP = Nuevas conexiones / Total

de conexiones.
Mide el incremento en la
cobertura del servicio de
agua potable.
Cobertura del
Servicio (Agua
Potable,
Alcantarillado)
Residuo para
reciclaje
CS = Instalaciones del Servicio

(Urbano, rural) / Total de viviendas
viviendas con servicio de
agua
potable
y
alcantarillado.
Es la cantidad de residuos
en Kg. destinados a
reciclaje.
Reduccin del
Consumo
de
Agua Potable
RCAP = M3 de agua potable 2006/

m3 de agua potable 2007.
Cambio
de
Tubera
de
Agua Potable.
Cambio
de
Medidores de
Agua Potable.
Vida til del
Sistema
de
Agua.
CTAP
=
Cunto
est
construido/Cunto est programado.
Absoluto en kg
133
Residuo para
disposicin
Absoluto en kg
Porcentual
Reciclado
PR = Residuo reciclado en kg /Total

generado de residuos * 100.
Residuos Clase
I, II, III
RPC = Cantidad del residuo por

clase/ Total generado de residuos *
100.
Costos
Especficos de
los Residuos.
CER = Total de costos residuos/

Costo total de produccin.
Recoleccin de
Basura en la
Ciudad.
Las cuatro Re
RBC = Nmero de familias

atendidas / Nmero total de familias.
Limpieza de los
Causes de Ros
y Quebradas
LRQ = Nmero de Kilmetros

intervenidos/ Nmero de kilmetros
programados * 100
Reduccin
y
Circulacin de
Lixiviados
RCL = % Volumen reducido/

Volumen total * 100
Construccin y
Colocacin de
Papeleras.
CCP = Nmero de papeleras

colocadas/ Numero de papeleras
planeadas * 100
Reutilizar, Reciclar, Reducir,

Respetar.
Es la cantidad de residuos
en Kg. destinados a
disposicin.
Es el porcentaje de
residuos reciclados en
relacin con el total.
porcentaje de cada tipo de
residuo en relacin con el
total.
Nos permite conocer los
costos especficos de los
residuos.
Mide la cobertura y
capacidad de recoleccin
de basura
Constituyen las cuatro R
de una buena gestin
ambiental.
presencia de basuras en los
ros y quebradas de la
Ciudad.
reduccin del volumen
anual
de
lixiviados
manejados.
papeleras colocadas en la
Ciudad en relacin con lo
planeado.
Es la carga de emisiones
atmosfricas de partculas
en kg.
Carga de
emisin
CO2, NOx, VOC, partculas en kg
Tasa de
Emisin
TE = CO2, NOx, VOC, partculas en

kg/ Total de emisiones en kg
Es la tasa de emisiones
atmosfricas en relacin al
total de emisiones.
Permite
conocer
la
cantidad de pasajeros
transportados
por
kilmetro recorrido.
Es el nmero de pasajeros
trasportado por bus.
ndice
Pasajeros
Kilmetro
de
por
IPK = Nmero de pasajeros

trasportados (da) / Kilmetro
recorrida por da
Pasajeros
Buses
por
PB = Nmero de pasajeros total /

Flota de buses.
tica
134
Sin bien en el contexto ecuatoriano, con frecuencia se presenta una ruptura de la

institucionalidad jurdica, es indudable que existe una especie de aceptacin de que
ello sucede, volvindose indispensable una participacin de los ciudadanos para
cambiar y romper esta situacin.
En la gestin municipal existe una normativa establecida a la cual todos los

ciudadanos estamos moralmente y legalmente obligados a cumplir, existiendo por
parte de sus autoridades y mandantes, un discurso tico establecido y normalmente
comunicado, dentro del cual se espera que los servidores pblicos cumplan y
observen los valores y comportamientos ticos, puesto que la atencin a la
ciudadana y el bien comn en el servicio municipal fundamental.
Por consiguiente, se hace necesario un comportamiento tico, que demuestre

empata, abnegacin y servicio con la comunidad, en donde los servidores
municipales se pongan en el lugar del otro y se conecten con las necesidades de los
dems. Podemos decir que la tica es rentable cuando se trata de servir y hacer el
bien comn a la ciudadana.
Los indicadores cuantitativos de tica, no se encuentran muy desarrollados en la

auditora de gestin, no obstante es importante considerar aspectos que se relacionen
con la conducta y comportamiento de los servidores municipales, con la observancia
de los valores y la moral, con la Ley Orgnica de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica, y el cumplimiento de Leyes, Ordenanzas, y Reglamentos
institucionales, tales como:
Cuidar de un buen ambiente relacional y calidad de vida laboral entre los

servidores municipales;
Procurar una gestin municipal con procesos participativos y democrticos
con transparencia y afn de mejoramiento continuo;
Comparacin de la remuneracin municipal con la remuneracin mnima
local;
Emisin y observancia de un Cdigo de tica Municipal;
135
Polticas de seleccin y evaluacin, de proveedores basadas en factores de

calidad, precio y plazo;
Promover y garantizar la publicidad, transparencia y rendicin de cuentas de
dignatarios, autoridades, funcionarios y servidores municipales;
Permitir la fiscalizacin de la administracin municipal y de los recursos
pblicos mediante el control social;
La democratizacin de la sociedad ecuatoriana y la plena vigencia del estado
de derecho, a travs de un genuino y legtimo acceso a la informacin
pblica;
Facilitar la efectiva participacin ciudadana en la toma de decisiones de
inters general y su fiscalizacin;
La informacin municipal pertenece a los ciudadanos y ciudadanas;
El Municipio difundir a travs de su pgina web y otros medios de difusin
pblica, la siguiente informacin debidamente actualizada: La estructura
orgnica funcional, base legal municipal, las metas y objetivos de las
unidades administrativas de conformidad con sus programas operativos, el
distributivo de personal, la remuneracin mensual por puesto, los servicios
que ofrece y las formas de acceder a ellos, texto ntegro del contrato
colectivo, informacin total sobre el presupuesto municipal, los resultados de
las auditoras internas al presupuesto, sobre los procesos precontractuales,
contractuales, de adjudicacin y liquidacin, de las contrataciones de obras,
adquisicin de bienes, prestacin de servicios, arrendamientos, etc.,
celebrados por el Municipio con personas naturales o jurdicas, listado de
empresas y personas que han incumplido contratos con el Municipio, planes y
programas, detalle de los contratos de crdito externos o internos,
mecanismos de rendicin de cuentas a la ciudadana, tales como metas e
informes de gestin e indicadores de desempeo, los viticos, informes de
trabajo y justificativos de movilizacin nacional o internacional de las
autoridades, dignatarios y funcionarios municipales, informacin de las
resoluciones del Consejo Cantonal de las actas de las respectivas sesiones y
planes de desarrollo.
136
Equidad:
Concepto
Indicador
Relacin
Hogares pobres
dirigidas por
mujeres
HPM = Nmero de hogares pobres

dirigidos por mujeres /Nmero total
de hogares pobres *100.
Hogares
Indgenas
Dirigidos por
Mujeres.
HIM = Nmero de hogares

indgenas dirigidos por mujeres
/Nmero total de hogares indgenas
*100.
Es el porcentaje de hogares
pobres
dirigidos
por
mujeres en relacin con el
total de hogares pobres.
indgenas dirigidos por
mujeres en relacin con el
total de hogares indgenas.
Porcentaje de
Mujeres
Ocupadas
en
Microempresas
MOM = Nmero de mujeres Es el porcentaje de mujeres

ocupadas en microempresas / total ocupadas
en
de mujeres econmicamente activas microempresas, en relacin
ocupadas * 100.
con el total de mujeres
econmicamente ocupadas.
HOM = Nmero de hombres Es el porcentaje de
ocupadas en microempresas/ Total hombres ocupados en
de hombres econmicamente activos microempresas en relacin
ocupadas * 100.
con el total de hombres
econmicamente
ocupados.
RCTD = Nmero de mujeres que Nos permite conocer la
ocupan cargos de decisin /Total de prctica de equidad de
cargos * 100.
gnero Municipal.
Porcentaje de
Hombres
Ocupadas
en
Microempresas
Representatividad en Cargos
de Toma de
Decisin
Mujeres
y
Hombres
Profesionales
MHP = Nmero de mujeres

profesionales /Nmero de hombres
profesionales.
Constituye la estructura
profesional de gnero
municipal.
NE = Nmero de mujeres con

instruccin
(Analfabetas,
con
instruccin primaria, secundaria y
universitaria / Total mujeres * 100.
ALCE = Nmero de mujeres
candidatas a eleccin/ Total de
candidatos * 100.
Determina el porcentaje de
niveles de instruccin de
las mujeres.
Denuncias por
Maltrato
DM = Nmero de mujeres que

denuncian maltrato/Total de mujeres
maltratadas * 100.

porcentaje de denuncias de
mujeres maltratadas.
ndice
de
Analfabetismo
IA = Nmero de analfabetos/ Total

de la poblacin escolar * 100.
analfabetos en relacin con
la poblacin escolar.
Nivel
Educativo
Aplicacin de
Ley de Cuotas
Electorales.
Permite
conocer
el
cumplimiento de las cuotas
electorales.
137
Indicadores presupuestarios municipales:

Concepto
Indicador
Relacin
Capacidad de
Financiamiento
del Plan de
Gobierno Local
CFPG = Monto de inversin

ejecutada acumulada del POA/
Monto de inversin programada en
el plan de gobierno * 100.
Autonoma
Financiera
AF = Ingresos Corrientes / Gastos

Corrientes
Autofinanciamiento
del
servicio.
AS = Ingresos de explotacin del

servicio/ Gastos totales de operacin
del servicio.
Autosuficiencia
A = Ingresos
corrientes * 100
Autosuficiencia
Mnima
RM = Gastos en el personal/
Ingresos propios *100
Sostenibilidad
del Servicio
SS = Costo del Servicio / Ingresos

por el Servicio
Reformas
Presupuestarias
RP = Monto de reformas
presupuestarias/ Presupuesto inicial
*100.
Recuperacin
de la Inversin
RI = Contribucin especial de
mejoras realizada en la gestin
/Inversin ejecutada.
propios/
Gastos
Apalancamien- ADI = Ingresos totales Gasto

to Financiero de Corriente Servicio de la Deuda
la Inversin
Magnitud
Ahorro
Corriente.
del
MAC = Ahorro corriente /Ingresos

corrientes (Tributario, no tributario
y trasferencias corrientes) *100.
Manejo
de
Transferencias
Nacionales
MTN = Inversin en programas

sociales / Monto recibido de las
transferencias del 15%.
Mide la inversin realizada

acumulada en relacin con
la inversin prevista en el
plan de gobierno.
Nos permite conocer si los
ingresos
corrientes
financian
los
gastos
corrientes y si se obtiene
un dficit o supervit en
cuenta corriente.
nivel de auto sustentacin
del servicio.
Mide la capacidad de
financiar con ingresos
propios
los
gastos
corrientes.
Mide la capacidad de
financiar los gastos en el
personal con recursos
propios.
Permite conocer si los
ingreso del servicio cubre
sus costos.
Permite
conocer
el
porcentaje de reformas
presupuestarias en relacin
con
las
asignaciones
iniciales.
recuperacin
de
la
inversin realizada en
CEM.
apalancamiento
de
la
inversin financiera.
Nos mide la magnitud de
ahorro corriente luego de
liberar
los
gastos
ordinarios.
inversin financiada con
las transferencia del 15%
previstas en la Ley del
138
15%,
Lmites
de
Endeudamiento
LE = Pasivos totales / Ingresos

corrientes * 100
Capacidad
Pago de
Deuda
CPD = Servicio de la deuda/ Ahorro

corriente.
de
la
Mide el stock de deuda

pblica y la capacidad de
endeudamiento
del
Municipio.
Permite
conocer
la
capacidad operativa de
pago del Municipio.
Supervit
Primario
SP = Supervit primario generado/

Servicio de la deuda programado
Permite conocer la relacin

entre el supervit generado
para el pago de la deuda.
Sobredimensionamiento
presupuestario
SP = Crditos presupuestales de
gastos aprobados el Concejo
Cantonal/ Presupuesto inicial de
gasto.
TP = Monto de los traspasos del
perodo / Total del presupuesto
inicial.
Mide el monto de las

reformas
con
el
presupuesto inicial.
Traspasos
presupuestarios
Permite
conocer
el
porcentaje de reformas por
traspasos de crdito.
Ingresos: (Arts. 491 al 497 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal

Concepto
Indicador
Relacin
Nivel de
Eficacia de los
Ingresos
Tributarios
Variacin de
Recaudo de
Ingresos
Tributarios
Recaudacin de
Impuestos
NEIT = Ejecucin de ingresos

tributarios/ Ingresos tributarios
programados.
recaudacin tributaria en
relacin con los valores
estimados.
crecimiento
de
la
recaudacin tributaria.
ndice de
Ingresos
Tributarios
IIT = Ingresos Tributarios / Total de

Ingresos * 100
ndice de
Ingresos No
Tributarios
IINT = Ingresos no tributarios

(Rentas patrimoniales, ocupacin de
calles, mercados, plazas, utilidades
inversiones financieras, etc.) / Total
de Ingresos * 100.
VRIT = Ejecucin de ingresos

tributarios del presente ejercicio
/Ejecucin de ingresos tributarios
del ejercicio anterior.
RI = Impuestos (De recaudacin
directa, de participacin) / Total de
ingresos
Mide la participacin de la
recaudacin de impuestos
en relacin con el total de
ingresos.
Mide la participacin
porcentual de los Ingresos
tributarios en relacin con
el total.
porcentual de los Ingresos
no tributarios en relacin
con el total.
139
ndice de
Emprstitos
IE = Emprstitos (Internos y
externos) / Total de Ingresos *100.
ndice de Venta
de Activos
IVA = Venta de Activos ( De bienes

races y otros activos / Total de
ingresos *100.
Recaudacin de
Tasas
RT = Tasas (Aprobacin de planos,

servicios administrativos, etc.) /
Total Ingresos * 100.
Tasa de evasin
de Impuestos
TEI = Contribuyentes que no

pagaron/ contribuyentes registrados
Es el porcentaje
contribuyentes que
pagaron impuestos.
Dependencia
Financiera de
Transferencias
del Gobierno.
DFTG = Ingresos de transferencias /

Ingresos totales * 100.
Eficiencia
en
Recaudacin
ER = Total recaudado / Total

emitido * 100
Nivel
de
Exenciones
Tributarias.
NET = Nmero de contribuyentes

exentos / Nmero de contribuyentes
registrados * 100.
Mide
el
nivel
de
dependencia financiera del
Municipio, respecto de las
transferencias
obtenidas
del Gobierno.
Mide
la
recaudacin
realizada en relacin con el
total de ttulos de crdito
emitidos.
porcentaje e contribuyentes
con exenciones tributarias.
Recaudacin en
Arrendamientos
RA = Renta por arrendamientos/

Ingresos totales * 100
Ingresos
capital
IC = Ingresos de capital / Total de

ingresos * 100.
de
Tasas
de
Crecimiento de
Ingresos
TCI = Ingresos ao n/ Ingresos n -1
Magnitud de la
Cartera
en
Mora
MCM = Monto no pagado del

impuesto / Monto del impuesto
emitido * 100.
Eficiencia
en
recaudacin
ER = Ingreso Efectivo/ presupuesto

codificado * 100.
porcentual
de
los
Emprstitos en relacin
con el total de ingresos.
porcentual de la venta de
activos en relacin con el
total de ingresos
Mide la recaudacin de
tasas en relacin con el
total de ingresos.
de
no
recaudacin
por
arrendamientos en relacin
con el total de ingresos.
Permite
conocer
el
porcentaje de ingresos de
capital en relacin con el
total de ingresos.
crecimiento de los ingresos
de un perodo con respecto
a otro.
porcentaje de la cartera en
relacin con la emisin.
Permite conocer el nivel
ejecucin de los ingresos
municipales.
140
Ingresos
de
Financiamiento
IF = Fuentes de Financiamiento /
Total de ingresos * 100.
Autonoma
A = Ingresos de Autogestin / Total

de ingresos * 100.
Ingresos
Corrientes
grupo
por
ICG = Ingresos de cada grupo /

Ingresos corrientes * 100
de
por
IKG = Ingresos de capital de cada

grupo / Ingresos de capital * 100.
Ajuste al Valor
de la Propiedad
AVP = Valor total de avalo en el

presente perodo/ Valor total del
avalo en el periodo anterior
Cobertura del
Registro
de
Patente
Municipal,
Eficiencia
en
Emisin
Ttulos
de
Crdito
Capacidad
Sancionadora
en
Procesos
Coactivos.
CRPM = Nmero de patentes

registradas
/
Nmero
de
establecimientos
industriales,
comerciales, etc. del Cantn.
EETC = Total valor actas de baja
/Total valor de la emisin de ttulos
* 100.
Cobertura
de
Notificaciones
CN = Nmero de contribuyentes
notificados
/
Nmero
de
contribuyentes registrados.
Ingresos
Capital
Grupo
CSPC = Contribuyentes con

procesos coactivos / Contribuyentes
requeridos
que
no
pagaron
impuesto.

porcentaje de ingresos
proveniente de crdito
interno y saldos de caja.
Mide el total de los
ingresos en relacin con
los de autogestin.
participacin
de
cada
grupo en los ingresos
corrientes.
participacin
de
cada
grupo en los ingresos de
capital.
Mide
el
nivel
de
crecimiento del avalo de
la propiedad.
establecimientos
registrados con patente.
porcentaje de las actas de
baja en relacin con la
emisin de ttulos.
contribuyentes que no
pagaron impuestos que se
encuentran con procesos
coactivos.
Permite
conocer
la
cobertura de notificaciones
realizadas
a
los
contribuyentes.
Gastos: (Arts. 498 al 501 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal)

Concepto
Porcentaje de
Funciones
Presupuestarias
Indicador
Relacin
PFP = Monto de la Funcin Mide la participacin en el

(Servicios:
generales,
sociales, gasto de cada una de las
comunales,
econmicos, funciones presupuestarias.
inclasificables / Monto total de
Funciones
141
Porcentaje de
Programas
Presupuestarios
Inversin
Sector Urbano
PPP = Monto del programa

(Administracin general, financiera,
educacin y cultura, transporte,
salud pblica, planificacin urbana y
rural, etc.)
/ Monto total de
programas
ISU = Inversin rea urbana/
Inversin total.
Inversin por
Habitante
IPH = Inversin ejecutada/

Poblacin del Cantn.
Eficacia de
Gastos
EG = Monto de ejecucin
presupuestaria de gastos (por grupo)
/Monto de egresos previstos.
ndice de
Gastos
Presupuestarios
por Grupo.
ndice de
Gastos
Presupuestarios
por Subgrupo.
IGPG = Gastos (Corrientes, de

inversin, produccin y de capital) /
Total de gastos *100
Porcentaje de
Gasto en
OO.PP.
Inversin
Gasto total
IGPN = Gastos (En el personal,

bienes y servicios de consumo, gas
financieros, obras pblicas, activos
de larga duracin, etc.) / Total de
gastos *100
PGOP = Gastos en Obras Pblicas
/Total gastos * 100.
IGT = Inversin ejecutada / Gasto

total * 100.
Gasto Corriente
en la Inversin
GCI = Gasto corriente identificado

en el presupuesto de inversin /
Gasto de inversin ejecutado
Mide la participacin en la
programacin total del
gasto, de cada una de los
programas municipales.
Permite
conocer
el
porcentaje de inversin
realizada en el rea urbana
en relacin al total.
Es el nivel de inversin por
habitante del Cantn.
Es el porcentaje de
ejecucin presupuestaria
por grupo de gasto en
relacin con los montos
previstos.
Mide la incidencia o
participacin porcentual de
un grupo de gastos,
respecto del total.
cada subgrupo de gastos,
respecto del total.
los gastos en obra pblica,
respecto del total.
Permite conocer cual es la
inversin municipal en
relacin al gasto total.
Permite
conocer
el
porcentaje
de
gasto
corriente en la inversin.
Indicadores financieros:
Concepto
Capital de
Trabajo
Indicador
CT = Activo Corriente Pasivo
Corriente.
Relacin
Es lo que le queda ala
Entidad,
despus
de
cancelar los pasivos de
corto plazo.
142
Dependencia
Financiera
DF = Pasivo Corriente/ Pasivo Total
ndice
Solvencia
de
IS = Activo Corriente/ Pasivo

Corriente
Grado
de GA = Recursos exigibles/ Total
Apalancamiento pasivo.
Es el porcentaje de las
obligaciones
deben
cumplirse en el corto
plazo.
Es la capacidad que tiene
la entidad de poder atender
sus pagos en el corto plazo.
Hace referencia a la
utilizacin de recursos
ajenos en la financiacin
de una entidad.
Considera no solo el
efectivo sino adems la
realizacin del inventario
para
cubrir
sus
obligaciones de corto
plazo.
movilidad del activo de
corto plazo.
ndice
Liquidez
de
IL
=
Efectivo
+
Invent.
Temporales/Pasivo Corriente
Movilidad
Activo
Circulante
del
MAC = Activo Corriente/ Activo

Total
Grado
Obligacin
de
GO = Pasivo Total / Activo Total
Establece el nivel
endeudamiento
de
entidad.
Grado
de
Independencia
Financiera
Capital Contable/ Activo Total
Inversin
en
Activo Fijo
IAF = Capital Contable/ Activo Fijo
Establece
el
financiamiento
de
la
estructura econmica el
capital contable.
Establece el nivel de
inversin del activo fijo
con capital contable.
Apalancamiento A = Pasivo Total/ Capital Contable
Prueba Acida
PA = Activo Corriente- Inventarios/

Pasivo Corriente
Liquidez
Activo
Corriente
LAC
=
Corriente
Rotacin
Cuentas
Cobrar
del
Inventarios/
Activo
RCC = Ttulos Emitidos en el

periodo/Promedio de Cuentas por
Cobrar.
de
la
Hace referencia a la
utilizacin
de
capital
contable en la financiacin
de la entidad.
Considera efectivo sin la
para
cubrir
sus
obligaciones de corto
plazo.
Es la participacin de la
en efectivo en relacin con
el activo corriente.
Es la rotacin de cuentas
por cobrar de ttulos de
crdito.
143
ndice
de
Endeudamiento
IE = Pasivo Total/ Activo Total
Perodo
de
Pago
a
Proveedores.
PPP = Cuentas por Pagar Promedio

por 360 / Compras a Proveedores.
Nivel
de
Mecanizacin
NM = Valor de la Maquinaria y
equipo/ Actividad total.
Estado
del
Activo Fijo
EAF
=
Reparacin
Mantenimiento / Activo Fijo.
Incremento del
Activo Fijo
IAF = Incremento activo fijo /

Activo fijo
No permite medir la
capacidad
de
endeudamiento que tiene el
Municipio.
Es el nmero de das que
ofrecen los proveedores
para cumplir con los
pagos.
Nos permite medir el nivel
de mecanizacin municipal
en relacin con los
programas y actividades.
Nos permite medir los
costos de reparacin y
mantenimiento del activo
fijo.
grado de expansin en las
operaciones del activo fijo.
Indicadores sociales
Al Municipio como un ente prestador de servicios sociales, le corresponde utilizar

indicadores sociales para medir el beneficio que aporta a la ciudadana.
Para la construccin de estos indicadores, la fuente de informacin se obtiene de:

censos, encuestas socioeconmicas de hogares, de ingresos y gastos; estadsticas, etc.
por ejemplo:
Concepto
Indicador
Relacin
Tasa de
Mortalidad
Infantil
TMI = Nmero de nios que

mueren antes de cumplir un ao/mil
nios nacidos vivos
Es la cantidad de nios que

mueren antes de cumplir
un ao por cada mil
nacidos vivos.
Desnutricin
Crnica
DC = Nios menores de cinco aos

con retardo en su talla/ Total de
nios menores de cinco aos con
talla normal.
Es el porcentaje de nios
menores de cinco aos que
tienen retardo en su talla
respecto del total.
144
HSA = Hogares dotados de servicio

higinico (Conectados al
alcantarillado o pozo ciego) / Total
de hogares.
II = Nmero de hogares con acceso
a agua potable, alcantarillado y
servicio de recoleccin de
basura/total de hogares.
VSH = Nmero de viviendas que
tienen menos de tres personas por
cuarto / Total de viviendas.
dotados
de
servicio
higinico en relacin al
total.
dotados de servicio de
infraestructura en relacin
al total.
Es el porcentaje de
viviendas no hacinadas en
relacin al total.
Viviendas con
Servicio
de
Electricidad
VSE = Nmero de hogares con

servicio de electricidad / Total de
hogares.
con viviendas no hacinadas
en relacin al total.
Incidencia de la
Pobreza
IP = Poblacin que se encuentra

debajo de la lnea de pobreza/ Total
de la poblacin.
Incidencia de la
Indigencia
II = Poblacin debajo de la lnea de

indigencia/ Total de la poblacin
ndice
Desarrollo
Social
de
IDS = Combinacin de ndices de

educacin, salud y vivienda/ Brecha
de la pobreza
La lnea de pobreza
equivale al costo de una
canasta de bienes y
servicios bsica.
La lnea de indigencia
equivale al costo de una
canasta
de
alimentos
nutricionales bsica.
Nos permite conocer cual
es el ndice de desarrollo
social del Cantn.
ndice
de
Necesidades
Bsicas
Insatisfechas
INBI = ndice de Desarrollo Social/

Total de necesidades bsicas
insatisfechas
Es el porcentaje de
cumplimiento del ndice de
desarrollo social.
Hogares
con
Saneamiento
Adecuado
ndice
de
Infraestructura.
Viviendas sin
Hacinamiento
Calidad
Es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface

la necesidad del usuario, adecundole a especificaciones o estndares establecidos
por autoridades competentes, o de aceptacin general.
Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los usuarios a travs de

estndares, por ejemplo: satisfaccin del ciudadano en el programa de
pavimentacin, aprobacin de planos, etc. La medicin de la calidad se realiza
mediante:
145
La comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares

establecidos por los usuarios.
La comparacin de una obra o servicio con especificaciones o estndares
reconocidos.
Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del
usuario.
El indicador de calidad del servicio es una dimensin especfica del concepto de

eficacia que se refiere a la capacidad de la entidad para responder en forma rpida y
directa a las necesidades de la comunidad. Son elementos de la calidad factores tales
como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesa en la atencin.
La forma ms directa de medir estos conceptos es mediante encuestas a los usuarios,

buzones de reclamos, etc.
Como ejemplos que reflejan este concepto podemos sealar; nmero de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempos de espera en oficina de atencin de pblico
o velocidad de respuesta frente a solicitudes de la ciudadana entre otros:
Concepto
Indicador
Relacin
Calidad
del
Aire en las Vas
CAV = Mediciones de campo de la

calidad del aire/Estndares de medio
ambiente.
Modernizacin
de la Flota de
Buses
MFB = Nmero buses sustituidos

(Bus Tipo) / Total de la Flota
Mide la calidad del aire en

las vas en relacin con los
estndares nacionales e
internacionales.
Mide las adquisicin de
nuevos buses tipo que
modernizaron la Flota.
Proceso de
Servicios
PS = Procesos de servicios al
Cliente/Total de procesos
Personal
dedicado al
Servicio
PDS = Personal responsable de la

atencin a clientes/ Total de
personal.
Mide la cantidad
procesos del servicio
relacin con el total
procesos.
Mide la cantidad
personal dedicado a
servicios.
de
en
de
de
los
146
Capacitacin
del Personal de
Atencin
a
Clientes
Emisiones
Vehiculares de
los Autobuses
CPAC = Personal capacitado en

trato a clientes /Personal responsable
de la atencin a clientes.
Porcentaje de personal
capacitado en trato a los
clientes.
EVA = Medicin de la emisiones de

la flota/ Estndares ptimos.
Mide
las
emisiones
vehiculares en relacin con
los estndares ptimos.
Inversin
Servicios
Clientes
en
a
ISC = Inversin en servicios a

clientes/Total servicios prestados
Vigilancia en
los Servicios
VS = Personal del vigilancia / Total

del personal.
Porcentaje de inversin
servicios a clientes
relacin con el total
servicios otorgados.
Mide la cantidad
personal
dedicado
servicio de vigilancia.
Personal
Tercerizado en
el Servicio
PVT = Personal de vigilancia

tercerizado/ Total del personal
Personal
Limpieza en
Servicios
Cliente.
Servicio
Vehculos
de
los
al
PLSC = Personal de limpieza en los

servicios / Total del personal
de
SV = Vehculos destinados al
servicio de trasporte/ Total
vehculos
en
en
de
de
al
Mide la cantidad de
personal
tercerizado
dedicado al servicio de
vigilancia.
Mide la cantidad de
personal
de
limpieza
dedicado al servicio del
cliente.
Mide la cantidad de
vehculos destinados al
servicio de los clientes
Vehculos
Contratados
VC = Vehculos contratados/ Total

de vehculos
Es el porcentaje de
vehculos contratados en
relacin al total.
Fotocopias
Necesarias
FN = Fotocopias necesarias /
fotocopias autorizadas
Reclamos
Atendidos
RA = Nmero de caso atendidos/

Total de reclamos.
Es el porcentaje de
fotocopias necesarias en
relacin
con
las
autorizadas.
porcentaje de reclamos
atendidos.
Tiempo
de
Espera en el
Servicio
TEAP = Nmero de personas

atendidas/ Hora de servicio.

tiempo de espera por hora
de servicio.
Atencin
Pblico
AP = Personas atendidas en un da/

Total de personas que solicitaron
atencin.
Es el porcentaje de
atencin diaria al pblico
en relacin con el total.
al
147
3.10.- Las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) municipal
En general, la sociedad de la informacin, la educacin y la cultura, son la base de la

produccin de conocimiento. Las TIC en los ltimos aos, tanto en el sector pblico
Es el porcentaje de fotocopias necesarias en relacin con las autorizadas. como
privado, vienen propiciando el intercambio entre personas, empresas y organismos
pblicos, tales como los municipios, el acceso y uso de informacin y la provisin de
servicios.
Es comn en la actualidad, ver a servidores municipales trabajando en ambientes

vinculados con la informacin y el conocimiento y que hacen uso de servicios y
herramientas basadas en las TIC. Con frecuencia, una gran cantidad de productos y
servicios en varias ramas, se producen, transmiten y consumen en forma electrnica.
Si bien, es evidente que la sociedad de la informacin, y la TIC contribuyen al

desarrollo de los ciudadanos, creando nuevas oportunidades de mejoramiento de la
gestin administrativa y los servicios pblicos, no obstante, es indudable que se
generan nuevos desafos y riesgos tales como: el aumento de la brecha digital que
separa a las personas, el uso tico de la informacin, la privacidad, la seguridad, los
fraudes por el manejo doloso de bases de datos, etc.
Es indudable que el entorno y el ambiente organizacional del gobierno local, ha

sufrido significativos cambios con las TIC, a tal punto que su utilizacin, genera
ventajas competitivas y diferenciacin en el mercado, debiendo en consecuencia los
Alcaldes, aprender a utilizar y manejar una variedad de tecnologas de informacin,
para revitalizar los procesos de gestin administrativa.
Por lo tanto, los sistemas de informacin se ha constituido en la actualidad, en un

rea principal del municipio, cuyos procesos y sistemas de conexin en red, Internet,
extranet, intranet con los ciudadanos, se hace cada vez ms necesario, y van ganando
terreno a las operaciones tradicionales.
Un programa municipal, debe incorporar las TIC en la vida cotidiana de los
ciudadanos, tales como la creacin de infraestructura para su acceso, promocin y
148
educacin ciudadana, que estimule el uso de las mismas, la insercin de las nuevas
tecnologas en el mbito institucional, en la vida comunitaria (parroquias) y el
desarrollo de un marco legal (Ordenanza) que permita institucionalizar esta poltica.
Es necesario, proveer un espacio virtual a cada ciudadano, donde tenga gratuitamente

una cuenta de correo electrnico asociada a su cdula de identidad o clave catastral y
un sitio Web personal, con puntos de acceso comunitario, en las diferentes
parroquias, sobre todo rurales del cantn, conectados con actividades tales como;
bibliotecas, universidades, oficinas municipales, SRI, etc.
Dentro del ambiente organizacional, las TIC, son un conjunto formal de procesos
tecnolgicos que controla, elabora, recopila, ordena, trasmite y distribuye la
informacin necesaria para la entidades, para las actividades de direccin y control
con el fin de apoyar lo procesos de toma de decisiones que se precisan, para
desempear las funciones municipales.
Podemos decir que las TIC entendido como un sistema complejo, formado por los
subsistemas de informacin y comunicacin, estn establecidos para el servicio de la
organizacin y de sus objetivos, por lo tanto no son de ninguna manera
independientes de los objetivos institucionales.
Por otra parte, las TIC son totalmente dependientes de las estrategias de la
organizacin, pueden disearse despus o al mismo tiempo que las estrategias, en un
nivel pasivo o activo.
Si relacionamos con las estrategias de Porter, analizados en el capitulo anterior, las

TIC forman parte de la infraestructura de la entidad; por consiguiente, no estn
adscritas a ninguna actividad o unidad organizativa, debemos en consecuencia,
acostumbrarnos a considerar a las TIC desde el punto de vista global, como lo es la
propia estrategia.
El esquema de tecnologa lo conforman las reas funcionales, las polticas y

procedimientos, los servicios de intercambio electrnico de informacin, las
aplicaciones ERP y de usuario final, los archivos de datos (base de datos), los
149
sistemas operativos (AIX, Windows, OS/400, Linux) y software base, hardware,

redes y comunicaciones (servers, estaciones de trabajo, dispositivos de red y
telecomunicaciones, perifricos).
Grfico 3.12
ESQUEMA DE TECNOLOGA
re Funcionales, Polticas y Procedimientos

Servicios de Intercambio Electrnico de Informacin
Aplicaciones
ERP
Aplicaciones
de
Usuario Final
Archivos de Datos / Bases de Datos

Sistemas Operativos (AIX, Windows, OS/400, Linux)
y Software Base
Hardware-Redes y comunicaciones
(Servers, estaciones de trabajo, dispositivos de red
y telecomunicaciones, perifricos)
Fuente: Informtica, CISA Ana Toculesco, Argentina, 2006.
Normalmente, todo infraestructura tecnolgica en una entidad, incluye el:
1. Hardware de tecnologa de informacin

2. Software base de tecnologa de informacin; y,
3. Infraestructura de redes y comunicaciones.
1.- El hardware de tecnologa de informacin, tiene que ver con los tipos de
computadoras que requiere una entidad tales como; mini computador, computador
personal, servidor, laptop. Los componentes de una computadora, es decir de la
unidad central de procesos (CPU) operaciones de entrada, proceso y salida y
perifricos.
150
Con frecuencia los usos de la computadora en la entrega de servicios en el municipio,

se relacionan, con servidores de; programa (aplicaciones), de bases de datos, de
archivos, de impresin, servidores Web y servidores Proxy.
Sin embargo, el proceso de adquisicin de hardware de tecnologa, genera riesgos

tales como adecuarse a los planes institucionales, y a las necesidades de la entidad, el
valor cancelado y a un anlisis comparativo de proveedores.
Otro aspecto importante, es el programa de mantenimiento del hardware, debiendo

tomarse en cuenta; la reputacin de la compaa de servicios, contar con una agenda
de mantenimiento, el costo de mismo y un historial del desempeo de mantenimiento
planeado y por excepcin.
Debe ponerse especial atencin en la seguridad fsica, en los procedimientos e

monitoreo del hardware con reportes de error, de disponibilidad y reportes en la
utilizacin.
2.- Software base de tecnologa de informacin.- hace referencia a la arquitectura y
software de los sistemas de informacin, y comprende el sistema operativo, que es lo
hace que funcione una computadora, software de sistemas (Software base) que se
vincula con el ambiente de procesamiento, con la comunicacin de datos y los
sistemas de aplicacin.
Es importante conocer si la entidad esta trabajando con base de datos o con tablas
independientes, cuales son sus relaciones y cuales son sus riesgos de alteracin de
datos y fraude.
Es menester que en la auditoria de sistemas y tecnologas de informacin dejemos

para un segundo momento: el anlisis de la separacin de funciones, las seguridades,
la memoria, etc., e iniciar el control, por la base de datos, verificando sus respaldos
actualizados, para tener pistas de auditoria.
151
Podemos decir que la base de datos, es el corazn de una organizacin y esta

conformada por varias tablas. Los mayores riesgos de fraude esta en modificar los
campos de dichos datos, y el problema radica en que hay pocas o casi ninguna
persona que revisa esa informacin, ni siquiera el Jefe de Informtica, aspecto que se
agrava si la entidad no cuenta con un diccionario de datos y tablas.
3.- Infraestructura de redes y comunicaciones.- constituyen las lneas de
transmisin o canales, se miden por su capacidad (banda ancha, cables de cobre,
fibra ptica, enlace infrarrojo, enlace satelital, etc.) el ms seguro es la fibra ptica el
mas riesgoso es el de cobre. En este sentido, es importante conocer en las actividades
de auditora, el mapa de redes o el diagrama tales como; Lan, Wans, Mans, redes
inalmbricas e infraestructura pblica global de Internet.
Es importante en las actividades de control, conocer las topologas de redes, el mapa

de las redes interrelacionados y los equipos que conforman esa red. Es evidente que
permanentemente aparecen nuevas tecnologas, pero desgraciadamente, luego de
pasar algn tiempo, se analizan los riesgos y los mecanismos para controlarlo.
En este contexto, en la medida que el cumplimiento de objetos de la entidad, depende

del soporte de sistemas de informacin, la gestin de riesgos, control y gobierno
tambin debe incluir a dichos sistemas, con el objeto de evaluar el grado en que estos
componentes o sistemas, producen informacin confiable, y que estn de
conformidad con los requerimientos del Alcalde, ejecutivos, usuarios y ciudadana en
general.
Por consiguiente, se hace necesario la implantacin de seguridades, planes de
contingencia, reas funcionales y polticas, licencias de software y la utilizacin de
los CAATs (Programas de auditora asistidos por computadora).
Los objetivos de la seguridad de la informacin, es proteger su integridad, preservar

la confidencialidad, garantizar su disponibilidad, asegurar el cumplimiento de leyes y
regulaciones y brindar confianza en la privacidad de la informacin.
152
Entre los mejores estndares para mantener en una entidad una adecuada seguridad y
control de riesgos de la informacin tenemos:
ISO 17799
COBIT, emitido por ISACA (apunta a todos los riesgos)
Las ISO 17799, emitido por las ISACA son las normas de seguridad de la
informacin, mientras que el COBIT (Objetivos de control de informacin y
tecnologas relacionadas) desarrollado por el instituto IT Governance Institute (ITGI),
ha sido ms acogido por el IAI, desde el punto de de vista del control de la
informacin, debido a que se armoniza perfectamente con el COSO.
COBIT ha sido desarrollado como estndares generalmente aplicables y aceptados
para mejorar las prcticas de control y seguridad de las TI que provean un marco de
referencia para, gerentes, usuarios y auditores, para aumentar valor y reducir los
riesgos.
Al respecto, Erik Guldentops, consultor de gestin en Bruselas, Blgica, y miembro
del equipo de desarrollo COBIT seala que:
La nueva edicin de COBIT contiene prcticas y enlaces que dan
soporte a los requisitos de gobierno IT de ejecutivos y directivos,
enlazando tambin con las bases para satisfacer los requisitos ms
detallados de los responsables de la instalacin de la solucin y el
suministro del servicio. As se consigue dar un mayor soporte a la
optimizacin de las inversiones IT, asegurar la consolidacin de los
valores y mitigar el riesgo IT de forma transparente. 32
Por consiguiente, COBIT es una herramienta innovadora para el gobierno de TI que
ayuda a la gerencia a comprender y administrar los riesgos asociados con TI.
Por lo tanto, el objetivo principal del COBIT es el desarrollo de polticas claras y

buenas prcticas para la seguridad y el control de TI a partir de la perspectiva de los
objetivos y necesidades de la empresa as como de la auditoria. Esto concuerda con
la perspectiva COSO, que constituye el primer y mejor marco referencial para la
administracin en cuanto a controles internos.
32
ISACA Bookstore (http://www.isaca.org/cobit (consulta 15-01-2007)
153
Los principios del modelo COBIT se fundamentan en:
El marco de trabajo COBIT se basa en proporcionar la informacin que la entidad

requiere para lograr sus objetivos. En organizacin, necesita administrar y controlar
los recursos de TI usando un conjunto estructurado de procesos que ofrezcan los
servicios requeridos de informacin.
Grfico No. 3.12
Eficacia
Personal
Instalaciones
Tecnologa
Sistemas de
aplicacin
Datos
Recursos
Confidencialidad
Integridad
Fuente: Gustavo Sols Montes. Latin CACS 1999
Disponibilidad
Cumplimiento
Requerimientos
Eficiencia
Confiabilidad de la informacin
Monitoreo
Entrega y Soporte
Adquisicin e Implementacin
Planificacin y Organizacin
Fuente: Information systems audit and control association, Captulo, Ecuador, www.isaca.org.ec,
2006.
154
Los recursos de TI identificados en COBIT se presentan en la siguiente ilustracin:

Grfico 3.13
DDatos
atos
RECURSOS
RECURSOS DE
DETI
TI
DATOS
Sistemas
Sistemasde
de aplicacin
aplicacin
Tecnologa
Tecnologa
Instalaciones
Instalaciones
Personal
Personal
Los objetos de datos en su sentido ms amplio, es decir externos

e internos, estructurados y no estructurados, grficos, sonido, etc.
suma de programas de aplicacin, funciones de

APLICACIONES La
procesamiento y procedimientos manuales
TECNOLOGA
Hardware, sistemas operativos, manejo de bases de datos,

trabajo en redes, multimedia, telecomunicaciones, telefona.
INSTALACIONES Ambientes que albergan y soportan los sistemas y

procesos informticos
Habilidades, conocimientos y productividad del personal para
PERSONAL planificar, organizar, adquirir, entregar y dar soporte y

monitorear servicios y sistemas de informacin.
Fuente: Information systems audit and control association, Captulo, Ecuador, www.isaca.org.ec,
2006.
Con el fin de proporcionar la informacin que la entidad necesita para alcanzar sus
objetivos, los recursos de TI deben ser administrados por un conjunto de procesos de
TI agrupados en forma natural.
El COBIT plantea 34 objetivos de control de alto nivel, uno para cada uno de los
procesos de TI, agrupados en cuatro dominios:
Planeacin y organizacin,
Adquisicin e implementacin,
Entrega y soporte (de servicio) y,
155
Monitoreo.
Esta estructura cubre todos los aspectos de informacin y de la tecnologa,
asegurando un sistema de control adecuado en la entidad, as como una gua de
auditora o de aseguramiento que permite la revisin de los procesos de TI contra
los objetivos de control recomendados por COBIT. A continuacin, detallamos en
que consiste cada uno de los dominios:
Planeacin y organizacin.- este dominio cubre la estrategia y las tcticas y se
refiere a la identificacin de la forma en que la TI, puede contribuir de la mejor
manera al logro de los objetivos de la entidad. Adems, la consecucin de la visin
estratgica necesita ser planeada, comunicada y administrada desde diferentes
perspectivas, debiendo establecerse una organizacin y una infraestructura
tecnolgica apropiadas.
Adquisicin e Implementacin.- para llevar a cabo la estrategia de TI, las

soluciones, deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, as como
implementadas e integradas dentro de los procesos de la organizacin, as como los
cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.
Entrega y Soporte.- en este dominio se hace referencia a la entrega de los servicios

requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el entrenamiento,
pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Debern establecerse los procesos
de soporte necesarios, incluye el procesamiento de los datos por sistemas de
aplicacin, frecuentemente clasificados como controles de aplicacin.
Monitoreo.- todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a travs del
tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de
control.
156
Grfico 3.14
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD
COBIT
M1 Monitorear los procesos
M2 Evaluar lo adecuado del
control interno
M3 Obtener aseguramiento
independiente
M4 Proporcionar auditoria
independiente
INFORMACIN
.
.
.
.
.
.
.
efectividad
eficiencia
confidencialidad
integridad
disponibilidad
cumplimiento
confiabilidad
MONITOREO
RECURSOS DE TI
PO1 Definir un Plan Estratgico de

Tecnologa de Informacin
PO2 Definir la Arquitectura de
Informacin
PO3 Determinar la direccin tecnolgica
PO4 Definir la Organizacin y de las
relaciones de TI
PO5 Manejar la Inversin en Tecnologa de
Informacin
PO6 Comunicar la direccin y aspiraciones
de la gerencia
PO7 Administrar Recursos Humanos
PO8 Asegurar el Cumplimiento de
Requerimientos Externos
PO9 Evaluar Riesgos
PO10 Administrar proyectos
PO11 Administrar Calidad
PLANEACIN Y
ORGANIZACIN
. Base de datos
. sistemas de
aplicacin
. tecnologa
. instalaciones
. gente
ENTREGA Y
SOPORTE
DS1 Definir Niveles de Servicio
DS2 Administrar Servicios prestados por
Terceros
DS3 Administrar Desempeo y Capacidad
DS4 Asegurar Servicio Continuo
DS5 Garantizar la Seguridad de Sistemas
DS6 Identificar y asignar Costos
DS7 Educar y Entrenar a los Usuarios
DS8 Apoyar y asistir a los clientes de TI
DS9 Administrar la Configuracin
DS10 Administrar Problemas e Incidentes
DS11 Administrar Datos
DS12 Administrar Instalaciones
DS13 Administrar Operaciones
AQUISICIN E
IMPLEMENTACIN
AI1 Identificar Soluciones.

AI2 Adquirir y Mantener Software de
Aplicacin
AI3 Adquirir y Mantener Arquitectura de
Tecnologa
AI4 Desarrollar y Mantener
Procedimientos relacionados con TI
AI5 Instalar y Acreditar Sistemas
AI6 Administrar Cambios
Fuente: SEC, Information security inc, Education Center, Auditora de Sistemas basado en
enfoque COBIT, Training 2006.
En definitiva los recursos de TI necesitan ser administrados por un conjunto de

procesos agrupados en forma natural, con el fin de proporcionar la informacin que
la entidad necesita para alcanzar sus objetivos.
157
3.11.- Fases del proceso de la auditora de gestin:

Existen varios organismos internacionales, que han formulado, segn su criterio, las
fases de la auditora de gestin, as por ejemplo la OLACEFS, establece cinco fases:
estudio preliminar, revisin de legislacin, polticas y normas, evaluacin de control
interno, desarrollo de hallazgos y comunicacin de resultados.
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos propone tres fases; familiarizacin y

visita de las instalaciones, investigacin, anlisis y examen de la documentacin,
diagnostico y verificacin de los hallazgos y el informe.
Igualmente, para las labores de control mediante auditorias de gestin en el sector

pblico, la Repblica de Colombia utiliza cuatro etapas; planeacin, examen,
elaboracin del informe y seguimiento, mientras que Mxico para similar actividad
considera que la auditora de gestin debe incluir las siguientes fases; anlisis general
y diagnstico, planificacin especfica, ejecucin, informe de resultados, diseo,
implantacin y evaluacin.
El presente manual considerar el proceso establecido por la Contralora General del

Estado del Ecuador cuyas fases son las siguientes:
Conocimiento preliminar
Planificacin
Ejecucin
Comunicacin de resultados y,
Seguimiento.
158
Grfico 3.15
Fase I.- Conocimiento Preliminar
- Revisin archivos papeles de trabajo, legislacin
y normatividad municipal.
- Anlisis organizacional y de la TIC.
- Evaluacin Preliminar del Sistema de Control
Interno.
- Anlisis PE, POA, Presupuesto
- Determinar indicadores
- Determinar el FODA, Porter, cadena de valor
- Definicin de objetivos y estrategia de auditoria
Fase II.- Planificacin

- Evaluacin de control interno por componentes
- Analisis de riegos.
. Elaboracin de Programas por componente.
Memorando de
Planificacin
Programa de
Trabajo
Fase III.- Ejecucin

- Desarrollo de programas por componente
- Aplicacin de procedimientos en papeles de
trabajo.
- Desarrollo de hallazgos por componente
- Estructura del informe de auditoria.
Papeles de
Trabajo
Archivo
Fase IV.- Comunicacin de Resultados

- Redaccin Borrador de Informe
- Conferencia final
- Emisin informe final, sntesis y memorando de
Antecedentes.
- Envi a la CGE, para su revisin y aprobacin
Borrador de
Informe
Conferencia
Final
Informe Final
Memorando de
antecedentes
Fase V.- Seguimiento

-Monitoreo de cumplimiento de recomendaciones
- Mejoramiento de la gestin municipal.
Cronograma
Cumplimiento
Recomendaciones
Monitoreo
Mejoramiento
Determinacin
Responsabilidad
Encuesta post
Auditoria
159
CAPTULO IV
CONOCIMIENTO PRELIMINAR
4.1.- Introduccin
Este captulo, esta dedicado fundamentalmente al anlisis de las principales

actividades de la fase de conocimiento preliminar, de la auditoria de gestin,
conforme a la metodologa aplicable en la Municipalidad de Cuenca.
En esta fase, se considera cuales son sus objetivos, las principales actividades y
procedimientos que deben desarrollarse al inicio del proceso de la auditora de
gestin.
Adems, se presentan algunos indicadores de gestin, que pueden ser utilizados en

los diferentes direcciones y unidades administrativas del municipio. Al ser la
evaluacin del control interno un procedimiento vital en la auditoria de gestin, se
analizan sus mtodos de relevamiento, la evaluacin de los riesgos de auditora, con
ejemplos aplicados a las operaciones de la municipalidad, y la identificacin de los
componentes y subcomponentes de auditora a ser evaluados en la siguiente fase.
Para una mejor comprensin y entendimiento del presente manual, se incorpora

grficos y cuadros, construidos por el autor de este trabajo, as como de importantes
especialistas sobre cada tema aplicado, con las correspondientes citas de sus autores.
Cerramos este captulo, con los principales productos y aplicaciones prcticas de la

fase, desarrollndose modelos y formatos, para su utilizacin y obtenidos de la
prctica y experiencia del autor; y, que son ampliamente presentados en anexos.
4.2.- Objetivo de la fase.-
Esta fase tiene por objeto ubicar al Municipio, en su realidad presente y sus
proyecciones futuras. Se trata de obtener un conocimiento y comprensin de los
160
factores internos de la municipalidad, tales como: sistemas administrativos y de

operacin, programas, proyectos o actividades a auditarse, su organizacin, las
principales caractersticas del entorno prximo en el que se desenvuelve, sus fuerzas
sus actividades principales y de resultado clave; esto nos permitir una adecuada
planificacin, ejecucin y desarrollo de la auditoria, en un tiempo y a un costo
razonable.
Grfico 4.1
Fuerzas
Polticas
Fuerzas
Sociales
ENTORNO PROXIMO
Fuerzas
Econmicas
Competidores
Proveedore
MUNICIPIO
Sistema de Administracin
Cliente
Sistema de operacin
ANALISIS INTERNO
Fuerzas
Demogrfica
Fuerzas
Regulatoria
Fuerzas
Cientficas
Tecnolgicas
Esta fase se caracteriza por el conocimiento y comprensin global del municipio, su

situacin organizacional que debe ser analizada por el auditor, para definir la
estrategia de la auditora, es decir la forma como va a ejecutar el examen de la
gestin de la entidad. Es una forma de organizar el futuro para que ste suceda de
acuerdo con una finalidad o propsito.
161
Grfico 4.2
ANLISIS ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO Y
COMPRENSIN DE LA ENTIDAD
EVALUACION DEL
CONTROL INTERNO
Ambiente Interno de Control

Establecimiento de Objetivos
Identificacin de Eventos
Visin
Sistmica
Evaluacin de Riegos
Respuesta a los Riesgos
Visin
Estratgica
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin y Monitoreo
Al respecto, Milton K. Maldonado en su libro Auditoria de Gestin
33
(2006) al
referirse a la primera fase de la auditoria, fundamentalmente habla de familiarizacin

y revisin de la legislacin y normatividad de la entidad, sealando que: el concepto
de familiarizacin seria para los auditores externos, ya que los internos, tienen el
cabal conocimiento de la entidad, en el presente caso del Municipio de Cuenca.
Este anlisis correctamente efectuado, posibilitar ejecutar una
evaluacin
progresiva sobre las propuestas de planeamiento a corto, mediano y largo plazo y la

gestin que se emprenda para la consecucin de objetivos y metas.
33
Maldonado E. Milton K, Auditoria de gestin, tercera edicin, Quito-Ecuador, 2006.
162
El anlisis situacional del municipio, se relaciona con el estudio crtico de datos e

informacin pasada, presente y probable en el futuro, como base para el proceso de
planeamiento estratgico. Uno de los principales objetivos consiste en identificar y
analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial
en la formacin e implantacin de estrategias.
4.3 Principales actividades
En esta primera etapa y de acuerdo con el cronograma de actividades, del plan

operativo de auditora interna, el Auditor General designa al Supervisor y Jefe de
Equipo mediante una orden de trabajo que en todo caso tiene el carcter de
preliminar, disponiendo que se cumplan con las siguientes tareas iniciales:
Realizar una visita previa con la finalidad de observar, actividades,

operaciones y funcionamiento del objeto de examen.
Efectuar una revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles

de trabajo de auditoras e informes anteriores, tanto de auditora interna como
externa, con la finalidad de recopilar informacin y documentacin bsica
relacionada con el examen.
Realizar una entrevista con el Alcalde, Director o responsable del programa,

proyecto, etc. con el objeto de obtener informacin general sobre la
organizacin y el contexto en que se desenvuelve. Para lo cual se preparar
una gua de puntos a tratar en la entrevista, debiendo considerar entre otros
aspectos, el objetivo de la auditora, la solicitud de colaboracin. Terminada
la reunin, se confeccionar una cdula narrativa donde se volcarn los
aspectos relevantes de la misma, con la firma y fecha de ejecucin,
archivndose luego en el legajo correspondiente de papeles de trabajo.
Realizar la notificacin inicial de la auditora de conformidad con los Arts.

20 y 21 del Reglamento a la Ley Orgnica de la Contralora General del
Estado y 10 del Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades.
Obtener el plan estratgico con el objeto de conocer cual es la visin, misin,

los objetivos, metas, polticas, acciones, responsables.
Requerir el POA y la Ordenanza Presupuestaria, el estado de ejecucin

presupuestario, cdulas de ingresos y gastos, anexo de remuneraciones y
fondos de terceros.
Obtener los estados financieros de presente perodo y anteriores con el

objeto de realizar procedimientos analticos.
163
Obtener la Ordenanza de la estructura organizativa y funcional, sus

reglamentos y manuales, etc.
Con el objeto de conocer el marco legal, obtener las Ordenanzas, reglamentos

y dems disposiciones legales relacionada con el mbito del examen.
Determinar los parmetros e indicadores de gestin, con el objeto de

compararlos con los resultados reales de las operaciones y evaluar su nivel de
cumplimiento. Si no se dispone de indicadores, el equipo de trabajo
conjuntamente con funcionarios del rea examinada desarrollarn los
indicadores bsicos.
Detectar el FODA, y de ser factible, aplicar las cinco fuerzas de Porter y la

cadena de valor (Porter y Mckensey) con el objeto de conocer el ambiente
organizacional y los factores externos.
Anlisis organizacional, visin sistmica y estratgica y del entorno (prximo

y remoto)
Evaluacin de la Estructura de Control Interno preliminar a base del marco

integrado CORRE que permite acumular informacin sobre el
funcionamiento de los controles existentes y para identificar a los
componentes que sern objeto de evaluacin de control interno especfico en
la siguiente fase y se sometern a las pruebas y procedimientos de auditora.
Identificacin de los componentes y subcomponentes.
Determinar los objetivos y la estrategia general de auditora.
4.4 Evaluacin del control interno.-
La NAG, PAG-7, (2002)
34
establece que el auditor gubernamental obtendr la
comprensin suficiente de la base legal, planes y organizacin, as como de los

sistemas de trabajo e informacin manual y computarizada, y establecer el grado de
confiabilidad del control interno del rea sujeta a examen, a fin de: planificar la
auditora, determinar la naturaleza, oportunidad, alcance, procedimientos sustantivos
a aplicar y preparar los resultados de dicha evaluacin para conocimiento de la
administracin de la entidad.
El auditor interno debe evaluar a la organizacin y los sistemas que se encuentren en

funcionamiento en sus aspectos formales y reales. El estudio comprender
las
34
Normas ecuatorianas de auditora gubernamental, CGE, Acuerdo No. 019 CG, R.O. edicin
especial No. 6, del 10 de octubre de 2002.
164
funciones del personal vinculado con las reas especficas a evaluar; as como, si los
informes financieros y los reportes operacionales son adecuados para fines de
gestin y de control.
El estudio y evaluacin del control interno se realizar a base del objetivo general de
la auditora y los objetivos especficos del examen, los sistemas y procedimientos
vigentes para que la entidad ejecute sus actividades en forma eficiente, efectiva y
econmica, a fin de cumplir con las metas y objetivos planificados.
Por consiguiente, el auditor obtendr evidencia de los controles internos para:

o Formarse una opinin acerca de su efectividad; y,
o Evaluar el riesgo y la efectividad de los controles de cumplimiento durante
el perodo auditado.
El auditor interno debe remitir el informe al Alcalde, sobre la evaluacin del control
interno durante la ejecucin de la auditora, a fin de permitir la aplicacin inmediata
de las recomendaciones.
La informacin y resultados que se obtengan en esta etapa, permitirn estructurar la
matriz del riesgo de las reas que definir el alcance de las pruebas a realizar.
Por consiguiente, la evaluacin preliminar del sistema de control interno en sta

primera fase, nos permite acumular informacin sobre el funcionamiento de los
controles existentes en el municipio e identificar los componentes relevantes, tales
como reas, actividades, programas, proyectos, rubros, cuentas, etc., que en las
siguientes fases del examen se sometern a las pruebas y procedimientos de
auditora.
Como vimos en el captulo anterior, CORRE determina que el control interno es un

proceso, diseado por la entidad (Concejo Cantonal, Alcalde y el resto de personal)
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucin de; honestidad y responsabilidad, eficacia y eficiencia en las operaciones,
165
fiabilidad de la informacin, salvaguarda de los recursos, cumplimiento de las leyes y

normas y de los objetivos institucionales.
El auditor interno, como parte de la organizacin municipal, es responsable de

evaluar la calidad y cabal aplicacin de los controles internos establecidos, cuya
metodologa incluye:
Conocer los ocho componentes de control interno con sus respectivos
factores
Evaluar el riego de control; y,
Probar la eficacia de los controles
Para la evaluacin del control interno (CORRE) existen tres mtodos:

Cdulas descriptivas
Cuestionarios; y,
Diagramas de flujo
Sin embargo, cabe sealar que con frecuencia puede aplicarse una combinacin de
todas o parte de las anteriores, cuyos ejemplos de aplicacin se detallan en el ltimo
punto de ste capitulo.
Grfico: 4.3
MTODOS PARA LA EVALUACI

EVALUACIN DEL CONTROL
INTERNO
CUESTIONARIOS
DESCRIPTIVA
CONTROL
INTERNO
DIAGRAMA DE
FLUJO
166
Descriptiva.- mediante este mtodo se
transcribe en papeles de trabajo,
detalladamente los distintos pasos de un proceso operativo analizado, teniendo en

cuenta; el origen de cada documento y registro en el sistema, la forma de realizar el
procesamiento, la disposicin de cada documento y registro en el sistema, la
indicacin de procedimientos de control pertinentes a la evaluacin del riesgo de
control, tales como: separacin de funciones, autorizaciones, aprobaciones y
verificaciones internas.
El tipo de relevamiento se realiza mediante entrevistas y observaciones de

actividades, procesos documentos y registros, as por ejemplo:
MUNICIPIO DE CUENCA
AUDITORA INTERNA
Descripcin del sistema de adquisiciones
Fecha:
Para la adquisicin de bienes, materiales o suministros en la municipalidad, los
Directores Departamentales y Jefes de Unidad, solicitan mediante el requerimiento
interno a bodega, a base de presupuesto de cada dependencia. Una vez autorizada por
el Administrador de Bodegas o Director Financiero de acuerdo a los montos
preestablecidos para su autorizacin, y si se mantiene en existencias se dispone la
entrega. De no existir parcial o totalmente, se procede de conformidad con el proceso
de compras pblicas y por intermedio de la pgina Web. Una vez emitida y aprobada
la orden de compra, enva copia a Bodega y Contabilidad, archivando una copia en la
carpeta de rdenes de compra pendientes. En el momento de recibirse la
mercadera, Bodega procede a su verificacin y control, y estando conforme, emite el
formulario de recepcin de bienes. Entregando luego a la Direccin o Unidad
administrativa respectiva, luego que el responsable suscribe el formulario entrega de
bienes, por la custodia o utilizacin del mismo. Documentos que son remitidos a
Contabilidad para el registro del devengado y emisin del cheque para su
legalizacin y cancelacin al proveedor.
Realizado por. .
Revisado por: .
167
Cuestionarios.- en la auditora de gestin con frecuencia se preparan cuestionarios,

es decir una lista de comprobacin para evaluar el control interno municipal. Se
disea a base de preguntas que deben ser contestadas por los ejecutivos y servidores
municipales, responsables de los distintos componentes, programas, proyectos de la
entidad bajo examen, en las diferentes entrevistas que se realizan durante la auditora
de gestin.
Normalmente se realizan preguntas cerradas, de tal forma que la respuesta afirmativa

indique un punto ptimo en la estructura de control interno, mientras que una
respuesta negativa, seala una debilidad y un punto negativo en su confiabilidad.
Algunas veces existen preguntas que no resulten aplicables, por lo que conviene
registrarlos, detallando sus razones.
Es importante que a ms de las respuestas, se haga constar explicaciones adicionales

en la columna de observaciones del cuestionario o en papeles de trabajo adjuntos. Si
bien las respuestas que pueden alcanzarse en la entrevista es un Si, No, o No
aplicable, no obstante, es menester obtener el mayor nmero posible de evidencias;
con el objeto de confirmar la veracidad de las respuestas dadas, validndolo y
respaldndolo posteriormente, con la documentacin probatoria y las respectivas
pruebas de auditora.
Muchos servidores municipales responden las preguntas de la manera ms sincera a

las preguntas sobre el control interno, no obstante podran no responder con
franqueza, motivo por el cual es necesario determinar si las respuestas favorables se
aplican en la prctica, sin confiar completamente en las respuestas. La correcta
aplicacin de los cuestionarios de control interno, consiste en una combinacin de
entrevistas y observaciones; por lo tanto, es esencial que el auditor entienda
perfectamente los propsitos de las preguntas del cuestionario.
Diagrama de flujo.- es la descripcin grfica y objetiva de la estructura de control
interno de los componentes o reas relacionadas con la auditora, as como, los
procedimientos a travs de sus distintos departamentos y actividades.
168
Este mtodo por sus caractersticas indudablemente tiene ventajas frente a los
dems, por cuanto nos permite efectuar un relevamiento del control interno,
siguiendo una secuencia lgica y ordenada, permite ver en un solo plano el proceso
en su conjunto evidenciando de mejor manera sus debilidades y fortalezas,
facilitando enormemente la identificacin de falta de adecuados controles.
Para su aplicacin se debe seguir los siguientes pasos:

Descripcin de la simbologa utilizada.
Disear el diagrama de flujo
Detalle de las actividades y procesos, as como las abreviaturas que se
utilizan.
Descripcin de la simbologa utilizada
Operacin manual.- Actividad inmediata a ejecutar, significa hacer
algo, agregar trabajo, llenar un documento, etc.
Alternativa (decisin):- Control o toma de decisin, que determina

caminos alternativos, es decir que puede haber ms de una
posibilidad, como por ejemplo: que una solicitud de compra sea
autorizada o negada por funcionario competente.
Documento:- (Formulario), se utiliza para representar un
documento, en su interior se escribe el nombre o abreviatura, el
original lleva la letra O, e iniciales del documento que se prepar.
Documentos:- (Formulario), se utiliza para representar documentos,

en su interior se escribe el nombre o abreviatura, el original lleva la
letra O, e iniciales de los documentos que se prepararon, y cuando
se trate de documentos similares que se despachen llevara la letra
n
Documento:- (Formulario), Similar a los anteriores, con la
diferencia de que ste, es producto de la utilizacin de un procesador
automtico de datos
Operacin electrnica:- Similar al smbolo de operacin manual,
con la diferencia que en esta, es con la ayuda del procesador
automtico de datos.
169
Archivo permanente:- (Definitivos), significa: Almacenamiento

definitivo, o guardar en un lugar permanente; por ejemplo: archivar
definitivamente comprobantes o documentos que no van a ser
necesarios para el resto del proceso.
Archivo temporal de documentos: (Transitorio), Significa
guardar o retener algo hasta poder continuar el proceso. Ejemplo:
Asistente archiva temporalmente un documento, hasta que llegue el
ingreso respectivo.
Demora: - (Interrupcin) Es la interrupcin conciente y necesaria
de un proceso; , tambin se utiliza cuando se interrumpe el proceso
debido a causas no estipuladas en los procesos correspondientes
Transporte:- (Envo) Direccin o secuencia que sigue el flujo en el

proceso
Operacin indeterminada:- Se utiliza para representar actividades
que no corresponden exclusivamente a las operaciones regulares de
la Fundacin o en su defecto es la culminacin de un proceso.
Conector:- Utilizado con mucha frecuencia, para unir o, conectar
con otra parte del proceso o para referenciar el nmero de pgina
que conecta con otras utilizando letras y/o nmeros como referencia
del proceso que se desarrolla.
BS
.
Bienes:- Smbolo utilizado para representar: bienes, tales como

computadoras, muebles enseres, mercadera en general.
Conector:- Sirve para colocar el nombre del procedimiento que
antecede al diagrama o que contina a otro.
Transporte:- Significa el cruce de dos procesos, se utiliza el arco
para diferenciar la direccin o secuencia que sigue el flujo en el
proceso
Medio magntico:- Sirve para representar a un CD o diskette, en los
que se ingresa la informacin pertinente al proceso en anlisis o
estudio.
Asimismo, para la evaluacin del control interno, frecuentemente se utiliza matrices,

lo cual nos permite una mejor localizacin de sus debilidades.
Cabe sealar, que en la prctica de la auditora de gestin, la aplicacin combinada de los
mtodos, nos permite una evaluacin ms eficiente de la estructura de control interno de la
170
entidad, pues el relevamiento con solamente uno de dichos mtodos, con frecuencia resulta
insuficiente para poder confiar o no, plenamente en los controles.
A continuacin se sealan las principales ventajas y desventajas que tienen los mtodos
anteriormente sealados:
Cuadro: 4.2
Ventajas
Desventajas
Narrativas:
-
Su utilizacin es muy sencilla.

Es aplicable en pequeas entidades.
Prevalece normalmente la creatividad e
iniciativa del auditor.
Su descripcin se realiza a base de la
observacin del auditor.
Se requiere habilidad del auditor

para expresarse por escrito
Normalmente realizan auditores
experimentados.
No se aplica en entidades grandes
Por ser descriptivo no permite una
visin en conjunto.
Se hace difcil detectar reas
crticas.
Flujo gramas:
-
Se obtiene una secuencia lgica y ordenada

de las actividades y procesos.
Permite una verificacin grfica en un
solo plano.
Se verifica la falta de controles.
Determina procesos burocrticos y
cuellos de botella.
Detecta hechos, controles y debilidades.
Facilita
la
formulacin
de
recomendaciones al Alcalde.
Cuestionarios:
-
Es el ms utilizado
Facilita administracin del trabajo
Se detecta las deficiencias con mayor
rapidez
Es fcilmente entendible por los
auditores inexpertos.
Austeridad en tiempo y recursos.
Matrices:
- Permite detectar debilidades de control
interno.
- Relaciona a personas con procesos y
actividades.
El auditor debe tener experiencia

en evaluacin de control interno.
Conocimientos especializados en
la utilizacin y simbologa de los
diagramas de flujo.
Existe personal experto con poco
conocimiento en esta tcnica.
Requiere de mayor tiempo y
recursos.
Se limita a preguntas cerradas.

Muchas veces genera molestias a
ejecutivos.
Se encuentra ausente una visin
grfica en un solo plano.
Las preguntas no siempre abarcan
todas las deficiencias.
Esta limitada a una visin parcial y

no global.
Requiere experiencia.
Conocimiento y criterio del auditor.
Fuente: CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pgs. 50, 51.
171
4.5.- Definicin de objetivos y estrategia de auditora.-
El auditor interno debe definir los objetivos de la auditora, para lo cual es menester
que identifique las reas a auditar y lo que se propone alcanzar. Es evidente que es
difcil cubrir todos los aspectos de gestin municipal, no obstante, debe expresar una
opinin sobre uno o ms aspectos de gestin.
La definicin de objetivos le ayudar al auditor interno a determinar los criterios, el

plan y los procedimientos de auditora, teniendo un impacto significativo en la
manera que se conduce la misma. Ello implica que todas y cada una de las
conclusiones deben ser elaboradas en relacin con los objetivos de la auditora,
consecuentemente, cualquier consideracin a que llegue el auditor y sobre la cual no
se defini objetivo, puede resultar inapropiado incluirla en el informe.
La estrategia de auditora es el proceso que establece el Auditor General para

vincular el entendimiento de la entidad con la concentracin del trabajo de auditora.
Normalmente se consideran los asuntos claves de la gestin municipal que afectan a

los ciudadanos. Por lo tanto, es necesario identificar los aspectos importantes para el
xito de la auditora y para desarrollar un programa de trabajo efectivo.
Es menester que la estrategia de auditora tome en cuenta la perspectiva del Alcalde

y de los ejecutivos del municipio, de manera que podamos expresar nuestros
hallazgos de una forma significativa para la direccin.
Conviene obtener evidencia de auditora concentrando el trabajo en los objetivos de

auditoria con respecto a la existencia de un riesgo mayor de ocurrencia de errores e
irregularidades significativas, evitando la prdida de esfuerzos en los objetivos de
auditora con respecto al anlisis del riesgo realizado.
La estrategia de auditora debe identificar: los riesgos que afronta el municipio, los
objetivos crticos de auditoria, una idea general del control interno, para confirmar la
factibilidad de un enfoque de auditoria basado en sistemas con respecto a las
172
transacciones rutinarias. Debe identificarse la necesidad de especialistas en el equipo

de auditora y la aplicabilidad de tcnicas de auditora asistidas por computadora.
La estrategia es la base para el desarrollo del plan de auditoria y debe documentarse

y comunicar al equipo de auditora por cuanto la supervisin del progreso del trabajo
debe realizarse en comparacin con la estrategia mediante medios formales e
informales dependiendo de la complejidad del trabajo.
4.6.- Identificacin de los componentes y subcomponetes.-
El anlisis organizacional y la evaluacin preliminar del control interno, genera la

identificacin de reas o puntos dbiles (componentes y subcomponentes) sobre los
cuales el auditor interno deber prestar especial atencin.
El anlisis de toda esa informacin obtenida, es vital para la etapa de planeacin

(segunda fase) de la auditora, la cual puede realizarse a travs de la aplicacin de un
conjunto de tcnicas de anlisis de informacin, conocidas como revisiones
analticas.
La revisin analtica, es la realizacin de un estudio o evaluacin de la informacin

que ser objeto de anlisis mediante la comparacin o relacin con otros datos de
informacin relevante.
El auditor interno no debe perder de vista en su examen, la evaluacin de las seis E`s,
lo cual le permitir no solo ser ms preciso en la seleccin de los componentes sino
tambin, manejar los conceptos claves para la elaboracin del memorando de
planificacin.
Una vez que el auditor interno establece las reas, operaciones, programas, proyectos
sectores o procesos considerados crticos, por medio de la revisin analtica, debe
determinar los ms convenientes para desarrollar la auditoria de gestin.
173
Grfico 4.4
IdentificacinComponentes
Componentes
Identificacin
11
Visin
Visin
Sistmica
Sistmica
22
PERDIDA DE CONTROL
PERDIDA DE CONTROL
Visin
Visin
Estratgica
Estratgica
INFORMACIN
INFORMACIN
Control
Control
Interno
Interno
Procedimientos
Procedimientos
analticos
analticos
33
Componentes
Componentes
Los procedimientos analticos pueden variar desde simples comparaciones, hasta el

uso de complejos procedimientos que abarcan varias relaciones y elementos de
informacin. La revisin analtica permite la comprensin de las operaciones y
actividades de la entidad, la comparacin de la informacin del ao bajo examen, en
relacin con la informacin del ao anterior, puede mostrar cambios importantes que
se constituyen en aspectos de especial inters, para la planificacin de la auditora.
Grafico: 4. 5
Planificacin de auditora
(Procedimientos Analticos)
Pruebas de Diagnstico
Criterio y
Ponderacin del
Auditor
Anlisis, comparaciones,
tendencias.
Espina de Pescado
Pruebas de Proceso
174
Los procedimientos de anlisis que se aplican en esta fase, deben concentrarse

fundamentalmente en:
Incrementar el conocimiento que el auditor debe tener sobre la entidad

en cuanto a sus estrategias y procesos.
La identificacin de reas que pueden representar ciertos riesgos

importantes especficos para la auditora.
Para la revisin analtica, el auditor interno dispone de una serie de mtodos y

procedimientos, para determinar los componentes y subcomponentes (reas crticas a
auditar), sobre las cuales deber desarrollar su programa de auditora, tales como:
Pruebas de diagnstico.- que comprende la determinacin, comparacin y
evaluacin de indicadores de gestin, a fin de establecer las debilidades de la
gestin y dirigir la actuacin a las reas crticas.
Anlisis, comparaciones y tendencias.- se refiere a cualquier relacin
claramente establecida por la municipalidad y las situaciones o tendencias
claramente identificadas en el proceso de recopilacin de informacin y
evaluacin preliminar del control interno, con el propsito de determinar las
reas a auditar.
Criterio y ponderacin del auditor.- comprende la identificacin de las
polticas municipales de las reas, programas, proyectos o actividades que

desarrollan la labor misional de la organizacin (procesos medulares), que
consumen mayores recursos financieros, aquellos con mayor riesgo y menor
confiabilidad en sus sistemas de control interno, que ameritan sean auditados.
Pruebas de proceso.- comprende la identificacin de las reas o proyectos
sustantivos de la entidad, a travs de los cuales desarrolla su actividad

misional, determinando sus insumos, actividades o sub-procesos y productos,
en relacin con las metas y objetivos.
175
Grfico 4.6
P
R
O
V
E
E
D
O
R
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S
USUARIOS
P
R
O
C
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S
O
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N
S
U
M
O
S
OBRAS Y
SERVICIOS
Fuente: Elaborado por el autor
Espina de pescado.- comprende la determinacin, comparacin y

ponderacin de los problemas encontrados en la fase de recopilacin de
informacin, a fin de determinar las posibles causas de los problemas y
definir en funcin de ellas las reas o sectores crticos.
Ex
tr ceso
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ito de
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sa
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Ca
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ad
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m
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ci
n
Deterioro de
vas recin
construidas
Ob
ra
ss
in
es
tu
di
os
Grfico 4.7
Prob. Presup.
Desconoc.
Personal
Baja Asig.
Presupuest.
Causa n-3
Contratistas
sin garanta
Causa n-n
Fuente: www.olacefs.org.pa, Taller de auditora de gestin, BID-GAO-IDI-OLACEFS, edicin

mayo 2003.
176
Por consiguiente, la identificacin y establecimiento de componentes o reas a

auditar, se realiza a partir del anlisis de la visin sistmica, estratgica y de la
informacin obtenida en la evaluacin preliminar del control interno, es decir, la base
del proceso de seleccin es la recopilacin de informacin, aplicando tcnicas de
revisin analtica.
A manera de ejemplo se ilustra algunos componentes y subcomponentes aplicables a

la municipalidad:
Cuadro 4.3
COMPONENTES
Direccin de cultura
SUBCOMPONENTES
Biblioteca municipal
Museo Remigio Crespo Toral
Recursos humanos, inventarios,

catalogacin
Seleccin de personal, capacitacin y
entrenamiento, evaluacin del
desempeo.
Remuneraciones del personal.
Personal contratado.
Clasificacin de puestos.
Programas y proyectos
Estudios mediante consultora
Planificacin territorial urbana y rural.
Recursos humanos
Secretaria general de planificacin

Secretaria general de planificacin
Unidad de informtica
Relaciones pblicas
Control urbano
Direccin financiera
Obras publicas
Administracin base de datos.

Administracin del software
Administracin de las aplicaciones
Administracin de redes y
comunicaciones
Comunicacin interna y externa
Monitoreo de medios.
Aprobacin de planos
Aprobacin de lotizaciones y
urbanizaciones.
Permisos de funcionamiento.
Sistema de adquisiciones
Sistema de tesorera
Sistema de presupuesto
Sistema de contabilidad
Sistema de rentas
Control activos fijos
Programa de pavimentacin
Programa de adoquinamiento
Programa de mantenimiento
Obras por administracin directa
177
Museo de Arte Moderno

Direccin administrativa
Direccin de desarrollo social
Accin social municipal
Obras mediante contratos.

Dotacin de infraestructura bsica en
parroquias.
Infraestructura vial.
Control de bienes
Bienal Internacional de pintura
Gestin de mercados
Contratos de seguros
Convenios con ONGs
Programa de comedores y alberges
Proyecto farmasol
Servicio mdico centro mltiple.
Programa navidad nios pobres
4.7.- Principales modelos y formatos de aplicacin en la fase

Orden de trabajo preliminar. Anexo 5
Modelo de notificacin inicio de auditora al Alcalde. Anexo 6
Notificacin inicio de examen especial a los dignatarios, funcionarios,
servidores y dems personas vinculadas con el examen. Anexo 7.
Modelo notificacin por la prensa. Anexo 8
Datos personales de funcionarios y ex funcionarios. Anexo 9
Visita Previa.- Anexo 10
Diagnstico FODA ambiental. Anexo 11
Diagnstico FODA econmico. Anexo 12
Diagnstico FODA poltico. Anexo 13
Diagnstico FODA social y cultural. Anexo 14
Diagnstico FODA territorial. Anexo 15
Matriz anlisis organizacional. Anexo 16
Matriz anlisis del entorno. Anexo 17
Marco integrado de control interno Municipio de Cuenca. Anexo 18
Cuestionario para la evaluacin de la estructura de control interno COSO
ERM. Anexo 19
Diagrama de flujo, proceso de compras. Anexo 20
178
CAPTULO V
PLANIFICACIN
5.1.- Introduccin
En este captulo se considera la planificacin como segunda fase de la metodologa

de auditora de gestin aplicado al municipio.
En esta fase, se determina cuales son sus objetivos, las principales actividades y
procedimientos que deben desarrollarse en la planificacin tales como la evaluacin
de sistema de control interno por cada componente, el anlisis y calificacin de los
riesgos, con el objeto de que el auditor pueda confiar o no en dichos controles, a base
del cual se elabora el memorando de planificacin, y la formulacin de los
programas de auditora por cada componente.
Al igual que en captulos anteriores, y con la finalidad de procurar una mejor

comprensin y entendimiento de esta etapa de la auditora de gestin en el
municipio, se incluyen grficos y cuadros, construidos por el autor de este trabajo,
as como de importantes especialistas en el mbito de planificacin, con las
respectivas citas de los autores que lo desarrollan.
Finalmente, en el anexo se presentan ejemplos de modelos y formatos de los

principales productos que se generan en esta fase, para su utilizacin en las labores
de control, por parte de los auditores internos.
5.2.- Objetivo de la fase.-
179
En general las normas de planificacin de la auditora gubernamental nos obligan a

su cumplimiento, con el objeto de garantizar ante terceros que la auditora es un
examen profesional e independiente.
El objetivo fundamental de la planificacin en la auditora de gestin, es disear

estrategias importantes para lograr resultados exitosos, respecto a las potenciales
reas crticas detectadas en la organizacin, con el fin de proponer mejoras a los
ejecutivos de la municipalidad, de manera que dispongan las acciones correctivas
necesarias, en beneficio de la colectividad.
Una planificacin adecuada posibilitar evaluar la gestin del Alcalde, de manera

que podamos verificar si la conduccin de la entidad ha logrado cumplir con su
misin y sus objetivos.
La planificacin incluye diversos procedimientos ms relacionados con una lgica

conceptual. Muchas de las consideraciones de planificacin surgen de la experiencia
y conocimientos acumulados del ente auditado, y se justifica plenamente por cuando
nos permite utilizar los recursos estrictamente necesarios.
Se trata de obtener suficiente comprensin de la misin, visin, metas, objetivos

institucionales y controles, que permita al auditor determinar la naturaleza, duracin
y extensin de los procedimientos de auditora a aplicarse para que el trabajo resulte
efectivo.
Para entrar en esta fase el equipo de auditores internos, debe haber determinado los
componentes; es decir, las reas, procesos y objetivos, como producto del anlisis
organizacional y diagnostico del entorno. Prcticamente, luego de este estudio
inicial, recin debera emitirse la Orden de Trabajo, es decir luego de que se ha
detectado el rea potencial de desviaciones.
En esta fase el auditor deber establecer con precisin los objetivos especficos y el
alcance del trabajo, considerando entre otros elementos, los indicadores de gestin de
la entidad, la formulacin de programas detallados para cada componente, la
180
evaluacin del riesgo, los procedimientos de auditora, los responsables, debe

preverse la determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad
del equipo de trabajo que ser utilizado, el presupuesto de tiempo y costos estimados,
as como los resultados de la auditora esperados considerando las oportunidades de
mejora de la entidad.
5.3. - Principales actividades
Entre las principales actividades que deben cumplir los auditores internos en esta
fase, podemos mencionar las siguientes:
Anlisis y revisin de informacin y documentacin obtenida en la fase
anterior.
Evaluacin de control interno relacionada con el rea o componente objeto
del estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de
los controles existentes, til para identificar los asuntos que requieran tiempo
y esfuerzas adicionales en la fase de Ejecucin.
A base de los resultados de la evaluacin del control interno los auditores
internos determinarn la naturaleza y alcance del examen, la estimacin de
los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los programas
especficos de la siguiente fase, fijar los plazos para concluir la auditora y
presentar el informe.
La evaluacin implica la calificacin de los riesgos de auditora.
Los resultados obtenidos servirn para programar la auditora de gestin y
preparar un informe sobre el control interno.
A base de la etapa de conocimiento preliminar y planificacin el supervisor
conjuntamente con el jefe de equipo y dems integrantes del equipo
multidisciplinario, elaborarn el memorando de planificacin cuyo formato
se presenta en el ltimo punto de este captulo.
El supervisor con el jefe de equipo formularn los programas de auditora en
los que mnimo se incluyan objetivos especficos y procedimientos
especficos con la calificacin del riesgo de auditora, por cada uno de los
componentes, que den respuesta a la comprobacin de las 6 E.
La etapa de planeacion cierra con la preparacin y aprobacin de los
programas de auditora por cada componente.
5.4.- Evaluacin de control interno por componente.181
En la fase de planificacin, antes de la evaluacin del sistema de control interno, es

menester conocer el riesgo.
De conformidad con las NAG PAG-06
35
(2002) relacionado con la planificacin de
la auditoria, se establece que el auditor debe obtener una comprensin suficiente de

los sistemas de informacin administrativa, financiera y de control interno para
planificar la auditora de gestin.
El auditor interno a fin de presentar una opinin lo ms cercana a la realidad, debe

hacer una evaluacin de riesgos que podran afectar esa opinin. Para dicho
propsito existen mtodos para evaluar el riesgo de auditora y disear los
procedimientos adecuados para asegurar que el riesgo se reduzca a un nivel
aceptablemente bajo. Los riesgos como ya dijimos en el captulo tres son:
Inherente
De control
De deteccin.
Grfico 5.1
Evaluacin del Riesgo

MUNICIPIO DE CUENCA
Riesgo Inherente
ALTO BAJO
BAJO
MEDIO
Riesgo de Control
ALTO BAJO
MEDIO
ALTO
Riesgo de Deteccin BAJO ALTO MEDIO
MEDIO
UNIDAD DE AUDI TORA I NTERNA
35
Normas ecuatorianas de auditora gubernamental, CGE, Acuerdo No. 019 CG, R.O. edicin
especial No. 6, del 10 de octubre de 2002
182
Los riesgos inherentes y de control existen en forma independiente de la auditora, la

funcin del auditor consiste simplemente en evaluarlos adecuadamente, lo cual en la
prctica puede hacerse en forma independiente o combinada. En el caso del riesgo de
control deben aplicar procedimientos de cumplimiento necesarias para probar los
controles en los cuales bas su evaluacin.
El riesgo de deteccin en cambio es atribuible al auditor al determinar la naturaleza,

alcance y oportunidad de sus pruebas sustantivas o de cumplimiento. Las primeras
pueden ser aplicadas en forma selectiva o bien pueden consistir en procedimientos
analticos, las segundas tienen por objeto verificar que los controles en que se basa la
evaluacin del riesgo de control estn operando efectivamente. En la prctica es
comn que ambas pruebas se apliquen conjuntamente sobre las mismas partidas de
un grupo de transacciones, con lo cual se incrementa la eficiencia de la auditora.
El riesgo de deteccin se debe establecer en relacin inversa a los riesgos inherentes

y de control, es decir a menor riesgo inherente y de control, mayor puede ser el
riesgo de deteccin que acepte el auditor tal es el caso de pruebas ms sencillas,
alcances menores, o fechas ms alejadas del cierre del ejercicio.
Para calificar los riesgos por componentes, se prepararn matrices que contengan,
entre otros aspectos lo siguientes:
Componente analizado
Riesgos y su calificacin
Enfoque esperado de la auditora
Instrucciones para la ejecucin de la auditora.
Cuando realizamos la evaluacin del nivel de riesgo, conviene tener presente los
siguientes aspectos:
La importancia del componente
La importancia relativa de los factores de riesgo
La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades.
El nivel de riesgo de auditora, puede medirse en cuatro grados, estos son:
183
Mnimo o no significativo
Bajo
Medio o moderado
Alto.
Si bien, la evaluacin del nivel de riesgo es un proceso subjetivo y depende

exclusivamente del criterio, experiencia y capacidad del auditor, constituye la base
para la determinacin del enfoque de auditora a aplicar y la cantidad de satisfaccin
de auditora a obtener.
Por su puesto que al ser un proceso subjetivo, hay formas de disminuir esa
subjetividad, para lo cual suelen combinarse tres elementos:
La significatividad del componente
La inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa
La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades bsicamente
obtenida del conocimiento y la experiencia anterior.
Cuadro 5.1
Nivel del
Riesgo
Significatividad
Factores de riesgo
Mnimo
No significativo
No existen
Bajo
Significativo
Medio
Muy significativo
Algunos pero
importantes
Existen algunos
Alto
Muy significativo
Varios
y
importantes
Probabilidad
de
ocurrencia de error.
Remota
poco
Improbable
Posible
son
Probable
Fuente: Auditora de Gestin, Maldonado E. Milton K, Tercera edicin, Quito-Ecuador, 2006,

(Pg. 62)
El nivel de riesgo mnimo se presenta cuando en un componente poco significativo,

no existieran factores de riesgo y donde la probabilidad de ocurrencia de errores o
irregularidades es remota.
El nivel de riesgo bajo se presenta cuando en un componente significativo existen

factores pero no tan importantes, y adems, la probabilidad que se presenten errores
o irregularidades es bajo.
184
El nivel de riesgo medio se genera cuando, en un componente claramente

significativo, existan varios factores y existe la probabilidad que se presente errores o
irregularidades.
Finalmente, el nivel alto se presenta cuando el componente es significativo, con

varios factores de riesgo, algunos de ellos muy importantes y donde sea altamente
probable de que existan errores o irregulares.
La evaluacin del riesgo de auditora esta relacionado directamente con la naturaleza,

oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora a aplicar.
Por consiguiente, si los controles vigentes son fuertes, el riesgo de que existan
errores o irregularidades no detectadas por los sistemas de control es mnimo, en
cambio si los controles son dbiles, el riesgo del control ser alto, o despus de
evaluarlos, concluye que no puede confiar en ellos, el riesgo de control debe fijarse
en su mximo nivel.
Un riesgo de control mnimo o bajo, implica la existencia de controles fuertes. En

tanto que, si los controles son fuertes o sea esta correctamente diseados, nada ms
que deber verificarse que funcionen adecuadamente, brindando as un elevado grado
de satisfaccin de auditora.
El auditor al evaluar el control interno, tomar en consideracin los ocho

componentes con sus respectivos factores, detallados en captulos anteriores, los
mismos que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de
efectividad y eficiencia, a fin de
fortalecerlos y dirigir los esfuerzos hacia el
cumplimiento de sus objetivos.

En la auditora de gestin se evaluarn los sistemas y procedimientos establecidos,
para que la entidad lleve a cabo sus actividades en forma econmica, eficiente y
efectiva, observando las directrices y la presentacin de informes operativos,
administrativos y financieros de manera oportuna y confiable.
185
A base de la informacin obtenida, al evaluar la estructura del sistema de control

interno el equipo podr tomar decisiones efectivas sobre la naturaleza y el alcance de
la auditora.
El equipo de auditora obtendr como productos bsicos, el informe de la

planificacin especfica, el plan de muestreo de la auditora, la matriz de evaluacin
y calificacin del riego de auditora, los programas detallados de la auditoria y los
papeles de trabajo de la planificacin especfica.
Finalmente, al trmino de esta fase el Jefe de Equipo, remitir al Alcalde el informe

parcial referente a los resultados de la evaluacin de la estructura del sistema de
control interno, con sus correspondientes recomendaciones.
Si los controles son dbiles, el riesgo del control ser alto, pues los sistemas no sern
capaces de detectar los errores o irregularidades que pudieran suceder y la
informacin procesada tampoco ser confiable. Si el auditor decide que no evaluar
determinados controles, o despus de evaluarlos, concluye que no puede confiar en
ellos, el riesgo de control debe fijarse en su mximo nivel.
En definitiva, el propsito de la planificacin de la auditora es determinar los

mejores y efectivos procedimientos de auditora a emplear que permitan obtener la
satisfaccin necesaria para emitir una opinin.
5.5.- Memorando de planificacin.-
El auditor interno deber preparar el memorando de planificacin en cuyo

documento debe hacerse constar las generalidades de la entidad, los aspectos
relevantes de la evaluacin del control interno y las reas seleccionadas. Se indicarn
los riesgos de auditora y los componentes que sern examinadas, el objeto y alcance
de la auditora, los indicadores de gestin, la conformacin de equipo de trabajo y los
recursos estimados para llevar a cabo el trabajo, el plazo previsto para su ejecucin y
el cronograma de las actividades (das laborables) ha realizar.
186
En la auditora de gestin, es de vital importancia definir los objetivos de la

auditora, es decir que es lo que se quiere lograr, identificando el tema de la
intervencin, pues es difcil para una auditora, cubrir todos los aspectos de la
gestin, de ah la importancia de que en la fase de planeacin, se defina los aspectos
que van a ser examinados, el establecimiento de los lmites o alcance de la auditora.
Los objetivos de la auditora debe establecer el auditor, al inicio del proceso de

auditora para identificar las materias que se auditarn y comunicarn. Los objetivos
y el alcance estn interrelacionados, y puesto que los cambios en uno afectan
generalmente al otro, necesitan ser considerados juntos.
Los objetivos de auditora se deben condicionar por la necesidad de maximizar el

beneficio neto y los impactos en beneficio de la comunidad.
Los objetivos de la auditora deben ser considerados, definidos y ser establecidos

cuidadosa y claramente, permitiendo que el equipo de la auditora al final de su
trabajo concluya con lo que se ha propuesto.
Todas y cada una de las conclusiones de una auditora de gestin, deben ser
elaboradas en relacin con los objetivos establecidos, expresando una opinin sobre
si la gestin del componente o rea examinada se alcanz o no en su totalidad,
relacionando con las seis E`s o una combinacin de las mismas, dependiendo de la
naturaleza de actividades en cada lnea de la investigacin.
Una vez definidos los objetivos de la auditora debemos estar claros sobre qu ser
incluido dentro del alcance del examen, es decir los lmites y temas a cubrir,
haciendo mencin relevante al factor tiempo. En este propsito el auditor interno
debe balancear las aplicaciones de economa, eficacia y eficiencia, calidad impacto,
etc. que sern puestas en la prctica de los programas y en qu medida se realizar la
revisin de las reas crticas y el periodo a cubrirse por la auditora.
Al definir el alcance de la auditora, nos aseguramos que la fase de ejecucin est

claramente limitada, adems nos permite tomar decisiones sobre requisitos de
187
recursos y procedimientos de la auditora, con un grado de produccin y costo

razonables.
Integran tambin el memorando de planificacin, los requerimientos de recursos

humanos y tcnicos para la ejecucin del examen, debiendo ser congruentes con la
complejidad del examen y la disponibilidad de personal de la UAI. Si fuese
necesario, es en este momento cuando se incorporaran especialistas para formar
parte del equipo que ejecuta la auditora, los cuales seran los encargados de la
evaluacin tcnica de reas o asuntos en particular
Cabe sealar que por la diversidad de los temas sujetos a este tipo de auditora, es
muy probable que se requiera de la participacin de profesionales de varias
disciplinas acadmicas (Multidisciplinarias) que brinden puntos de vista diferentes,
en relacin con los aspectos objeto de estudio, y dada sus especialidades, realizar
anlisis mucho ms efectivos.
Finalmente, el memorando de planificacin debe considerar un cronograma para

concluir la auditora dentro de un perodo razonable de das laborables y con un
nmero especfico de das /hombre, se har constar las diferentes etapas del examen
en la secuencia correcta.
A base del tiempo asignado a la actividad (das /auditor) y a cada una de sus fases, y
las personas que lo ejecutarn, se preparar un cronograma o resumen de las
actividades a realizar, el cual deber ser aprobado por el Auditor General previo a la
etapa de ejecucin (control de calidad).
Es indudable, que si el memorando de planificacin es realizado adecuadamente y

con la calidad debida, nos permitir la posterior programacin de todas las
actividades a realizar en la auditora, de factores clave de xito, basados en un marco
conceptual coherente y verdadero, considerando escenarios y ampliando el poder
estratgico del equipo de auditora.
188
Grfico 5.2
Das / Hombre y
Disponibles
Riesgo de
auditora
Amplitud y
profundidad
del objetivo
Factor
Clave
Del
xito
Amplitud y
profundidad
del alcance
Supervisin
efectiva
Suficiencia de tiempo
en las fases de la
auditora

mayo 2003.
5.6 Programas de auditora.
El insumo principal para desarrollar el programa de auditora es el memorando de

planificacin, y ser la gua del trabajo en la fase de ejecucin Los programas le
sirven al auditor interno para asegurarse de que los medios y tcnicas de recoleccin
de evidencia, concuerden con cada criterio establecido, as como para considerar el
costo de recoger la evidencia, aplicando procedimientos rentables.
Grfico 5.3
Planeaci
Planeacin
Programa por
Componente
Programa por
Componente
Programa por
Componente
Memorando de
Planeacin
Programa
de la
Auditora
Programa por
Componente
Programa por
Componente
Programa por
Componente
Fase de
Ejecucin

mayo 2003.
189
Es evidente que el conocimiento y comprensin de la entidad, la definicin de los

objetivos y alcance de la auditora, la identificacin de las lneas de consulta y el
establecimiento de los criterios, constituyen las entradas claves de un programa de
auditora.
Los programas de auditora son elaborados por el auditor, con el propsito de

establecer la conexin entre los objetivos y los procedimientos que seguir en la fase
de ejecucin o trabajo de campo. Es un esquema secuencial y lgico que no por ello,
puede ser modificado y que adems permite el seguimiento y supervisin de la labor.
Entre los beneficios de emitir un programa tenemos:

o
o
o
o
o
Concesin entre los objetivos y los procedimientos

Gua para obtener evidencia competente, relevante y suficiente
Marco para distribuir el trabajo en el equipo de auditora
Medio de transferencia de conocimientos al personal nuevo
Base para documentar el trabajo realizado y ejercer la supervisin y control
de calidad.
Los procedimientos de los programas de auditora de gestin deben reunir ciertas

caractersticas bsicas tales como:
o Cubrir los objetivos y criterios de auditora
o Estar claramente establecidos
o Formularse con el suficiente detalle, de manera que puedan ser entendidos
fcilmente.
o Estar organizados de una manera lgica
o Fomenten un mtodo eficiente de recoleccin de evidencia suficiente y
pertinente
o Tomar en cuenta cualquier trabajo o investigacin relacionada sobre el
asunto.
Entre las principales caractersticas de los programas podemos decir que:
Son especficos para cada auditora.
Se desarrollan despus de conocer la entidad, definir los objetivos y el alcance de
la auditoria y establecer los criterios.
Se desarrolla antes de recolectar evidencia
Pueden ser revisados en cualquier momento durante la ejecucin.
Se establecen para cada objetivo de la auditoria.
190
Grfico 5.4
Elementos de un
Programa de Auditoria
Nombre del Componente o Subcomponente.

Memorando de Planificacin.
Objetivo y alcance de auditora para el cual el
programa esta siendo diseado.
Criterios de la auditora para el objetivo
establecido.
Tipos de evidencia requeridos.
Fuentes probables de la evidencia.
Tcnicas y Procedimientos de auditora.
Entre los elementos de un programa de auditora debemos determinar el nombre de la

entidad; el componente, proyecto, programa, sector, proceso, operacin o
dependencia sobre la cual se realiza el programa; el objetivo de auditora para el cual
el programa esta siendo diseado; se pueden hacer diferentes programas para
diferentes objetivos, los tipos de evidencia requeridos; debemos saber que vamos a
buscar con la aplicacin de las tcnicas y procedimientos que programamos; las
fuentes probables de la evidencia; indicar los libros, personas, dependencias o
lugares donde recopilaremos la evidencia; las tcnicas y procedimientos de auditora,
con indicacin expresa de las referencias de papeles de trabajo y del nombre del
auditor y fecha en la cual se prev la aplicacin del procedimiento.
5.7.- Principales modelos y formatos de aplicacin de la fase
Modelo orden de trabajo definitiva. Anexo 21

Determinacin del nivel de riesgo y de confianza. Anexos 22, 23 y 24
Matriz de ponderacin de riesgo. Anexo 25
Matriz de planificacin y evaluacin del control interno por componente.
Anexo 26
Cuestionario de evaluacin de control interno por componente. Anexo 27
Memorando de planificacin. Anexo 28
Programa de trabajo por componente. Anexo 29
191
CAPTULO VI
EJECUCIN DE LA AUDITORA DE GESTIN
6.1.- Introduccin
Como ya hemos visto en los dos captulos anteriores, en las fases de conocimiento
preliminar y planificacin, se han obtenido resultados importantes, que son insumos
fundamentales para la el desarrollo de esta fase decisiva de ejecucin de la auditora
de gestin en el Municipio
En esta fase, se determina cuales son los objetivos que deben cumplirse, sus
principales actividades y procedimientos. Cabe sealar que esta fase dentro del
tiempo laborable til destinado a la auditora, normalmente supera el 50%.
En esta etapa es donde se desarrollan los programas de auditora por cada

componente, en cuyos procedimientos se aplican a base de pruebas, tcnicas y
prcticas de auditora, que van a generar hallazgos, los mismos que deben estar
adecuadamente sustentados en papeles de trabajo, por lo que sus legajos deben ser
archivados y referenciados, programando luego la estructura del informe que habr
de ser remitido al Alcalde y ejecutivos municipales.
Igualmente, con el propsito de procurar una mejor comprensin y entendimiento de

sta etapa de la auditora de gestin, se incluyen grficos y cuadros, construidos por
el autor de ste trabajo, y por entidades y personas que aportan a la profesin de
auditora, con indicacin de las citas correspondientes.
Finalmente, se presentan en anexos ejemplos de modelos y formatos de papeles de

trabajo y los principales productos, que se generan en esta fase, para su utilizacin en
las labores de auditoria interna.
192
6.2 Objetivo de la fase
Luego de la realizacin del proceso sistemtico de las fases de conocimiento

preliminar y de las actividades previstas en la fase de planeacin, se deben ejecutar
las acciones indicadas en el programa de trabajo por cada componente.
En la fase de ejecucin, en la que el auditor desarrolla la estrategia planificada en la

fase anterior, y que esta condensada en el memorando de planificacin y en los
programas de trabajo, se debe recopilar la evidencia comprobatoria necesaria, con el
objeto de que el auditor, pueda emitir un juicio sobre la gestin municipal, referida a
los criterios previamente seleccionados y al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
El propsito de esta fase es poder cubrir todos los riesgos y lograr los objetivos,
identificando los pasos y mtodos requeridos para llevar a cabo la auditora,
debiendo incluir los recursos tcnicos, humanos y financieros necesarios para llevar a
cabo este proceso.
El MAG emitido por la CGE (2002),
36
seala que en esta etapa se ejecuta
propiamente la auditora de gestin, ya que en esta instancia se desarrolla los

hallazgos y se obtienen toda la evidencia suficiente, competente y relevante, basada
en los procedimientos definidos en cada programa, que sustentan las conclusiones y
recomendaciones del informe.
Como ya hemos visto en el capitulo anterior, en las fases de conocimiento preliminar

y planificacin se han obtenido los siguientes resultados, que son insumos
fundamentales para la el desarrollo de esta fase de ejecucin:
o Anlisis organizacional
Visin sistmica de la organizacin
36
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pg 167.
193
Anlisis de factores internos

Anlisis de factores del entorno
o Visin estratgica de la organizacin
Visin, misin, objetivos, metas, estrategias
Evaluacin preliminar del control interno (MICORRE-MC)
o
Memorando de Planificacin
Objetivo y alcance de la auditora.
Tiempos estimados, recursos de la auditoria, etc.
o Programas de auditora
Definicin de actividades por componente.
Objetivos especficos
Procedimientos, tcnicas, pruebas.
A base de dichos resultados, en esta etapa los auditores internos realizan las
siguientes actividades:
Se desarrollan los programas detallados y especficos para cada
componente aplicando pruebas de controles, analticas, de
cumplimiento y tcnicas de auditora tales como: inspeccin fsica,
observacin, clculo, indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente
mediante la utilizacin de: estadsticas de las operaciones como base
para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras
situaciones que por su importancia ameriten investigarse.
Se formulan o interpretan parmetros e indicadores de las seis Es
tanto reales como estndar, que pueden obtenerse de colegios
profesionales, publicaciones especializadas, entidades del sector,
organismos internacionales y otros.
Se prepara papeles de trabajo, que junto a la documentacin obtenida
en las etapas de conocimiento preliminar y planificacin; y,
aplicacin de los programas, contienen la evidencia suficiente,
competente y relevante.
Se evala la evidencia cualitativa o cuantitativa obtenida; de acuerdo
con los criterios previamente estipulados.
Desarrollo de hojas de hallazgos por componente a base de los cuales
se formularn los resultados para su comunicacin oportuna al
Alcalde y dems funcionarios municipales.
Finalmente, se define la estructura del informe de auditora, con la
necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de
comentarios, conclusiones y recomendaciones.
194
Cabe sealar, que en esta fase, el trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse
conforme a los objetivos de la planeacin; adems, es necesario, que el Jefe de Equipo
oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los
objetivos previstos, as como se requiere que el trabajo sea debidamente supervisado.
6.4 Pruebas de auditora de gestin
Una vez que el auditor interno, se ha familiarizado con los sistemas en

funcionamiento, el siguiente paso es cerciorarse de que aquellos estn operando
satisfactoriamente, dicha verificacin puede hacerse a travs de pruebas. Estas
varan en cada examen y sirven para que el auditor compruebe si las operaciones que
se ejecutan son adecuadas.
Por medio de la aplicacin de pruebas apropiadas a las actividades, operaciones e

informes, se puede comprobar la efectividad de los mtodos utilizados por la entidad,
al ejercer el control.
El auditor interno se interesa en el control sobre los
componentes, reas y operaciones, a fin de determinar la precisin y confiabilidad y

adems, que la entidad cumpla con las normas y disposiciones legales y
reglamentarias pertinentes.
Por consiguiente, el auditor interno utiliza pruebas de auditoria para obtener

evidencia suficiente y competente, orientados al cumplimiento del objetivo del
examen, que es emitir una opinin profesional, objetiva e imparcial sobre las
operaciones administrativas.
El uso de pruebas en la auditora de gestin implica un cierto riesgo, puesto que se

requiere que el auditor posea un conocimiento suficiente de las tcnicas y aplique el
debido cuidado profesional y criterio en su eleccin. Pues en determinadas
circunstancias, el auditor interno puede ser declarado culpable de negligencia si no
ha aplicado de modo apropiado una prueba.
A base de los resultados de la evaluacin del control interno, el auditor interno define,
prepara y ejecuta las pruebas de auditora. Estas pruebas, en definitiva, corresponden a
195
la seleccin de las tcnicas y las herramientas ms adecuadas de llevar a cabo, dentro

de una serie de procedimientos de auditora, a travs de los cuales se espera obtener los
elementos de juicio pertinentes para detectar, confirmar o delimitar las posibles
incidencias o consecuencias que se pueden presentar en la municipalidad, por la
ausencia o incumplimiento de ciertos procedimientos bsicos y fundamentales para el
correcto funcionamiento del rea auditada.
Para definir las pruebas de auditora, el auditor interno debe responder al menos a
tres preguntas:
o Qu tipo de pruebas?
o Cmo probar?
o Cunto probar?
Se trata entonces de definir la naturaleza (qu tipo de pruebas efectuar), el alcance

(cuntas pruebas efectuar) y el tiempo asignado (cundo efectuar las pruebas) al
desarrollo de los procedimientos de auditora.
El general las pruebas que contribuyen a contar con la suficiente evidencia de

auditora, son dos; pruebas de control y pruebas sustantivas:
Las pruebas de control.- estn orientadas a proporcionar la evidencia necesaria
sobre la existencia adecuada de los controles, se dividen en pruebas de cumplimiento
y pruebas de observacin, las primeras tienden a confirmar el conocimiento que el
auditor tiene acerca de los mecanismos de control de la entidad, obtenido en la
evaluacin de control interno, como a verificar su funcionamiento efectivo durante el
perodo de permanencia en el campo.
A estas pruebas se las conoce tambin como, de los controles de funcionamiento o de

conformidad. Consecuentemente, permiten verificar el funcionamiento de los
controles tal como se encuentran prescritos, aseguran o confirman la comprensin
sobre los controles de la entidad y las segundas, posibilitan verificar los controles en
aquellos procedimientos que carecen de evidencia documental.
196
Los procedimientos que pueden utilizarse para la aplicacin de esta clase de pruebas
son: indagaciones y opiniones de los funcionarios de la entidad, procedimientos de
diagnstico, observaciones, actualizacin de los sistemas y estudio, as como el
seguimiento de documentos relacionados con el flujo de las transacciones en un
sistema determinado.
Grfico 6.1
Pruebas de Control
Consisten en la combinacin de tcnicas
de obtencin de evidencia tales como:
Entrevistas,
Encuestas,
Cuestionarios,
Indagacin,
Observacin,
Rastreo
Inspeccin documental,
Puede involucrar otras tcnicas de
auditora
Pruebas sustantivas:
Se utilizan con mayor frecuencia en la auditora financiera. Proporcionan evidencia
directa sobre la validez de las transacciones y los saldos manifestados en los estados
financieros e incluyen, inspeccin de documentos de respaldo y de registros
contables, observacin fsica y confirmaciones de saldos.
197
Grfico 6.2
Pruebas
Pruebas Sustantivas
Sustantivas
Inspeccin fsica
Comparacin
Examen fsico
Clculo
Confirmacin
Observacin
Rastreo
Inspeccin documental
Existen tambin los procedimientos analticos que consisten en la aplicacin de una

serie de tcnicas o estrategias para revisar la documentacin y resultados obtenidos
de la aplicacin de las pruebas de control y sustantivas.
Grfico: 6. 3
Procedimientos Analticos
Toda la informacin recopilada con las pruebas de
control y sustantivas, deber ser analizada y
evaluada por el auditor con la aplicacin de
procedimientos analticos, lo anterior hasta el grado
de que pueda determinar problemas e inferir
desviaciones en los procesos y definir los hallazgos de
auditora
Pruebas de Control
Procedimientos
Analticos
Pruebas Sustantivas

mayo 2003.
198
Con toda la informacin recopilada con las pruebas de control y sustantivas, deber
ser analizada y evaluada por el auditor interno con la aplicacin de procedimientos
analticos, hasta el grado de que pueda determinar problemas e inferir desviaciones
en los procesos y definir los hallazgos de auditora.
Grfico 6.4
Procedimientos Analticos
Pruebas de Control
Pruebas Sustantivas
Benchmarking
Anlisis Estadstico
Anlisis, Regresin
y Correlacin
Anlisis CostoBeneficio
Simulacin y
Modelos
Anlisis
Comparativo con
Indicadores y
Ratios

mayo 2003.
A su vez dentro de procedimientos analticos que se realizan en la auditora de

gestin fundamentalmente a base de las pruebas de control, existen las pruebas de
proceso para evaluar la eficiencia, eficacia y economa como se presenta a
continuacin:
199
Grfico 6.5
Pruebas de Proceso Insumo proceso - producto

OBJETIVOS
INSUMOS
P
R
O
C
E
S
O
S
M
E
T
A
S
PRODUCTO
USUARIO
Entorno
. Ciudadana
. Ambiente
ECONOMA
EFICACIA
EFICIENCIA

mayo 2003.
Grfico 6.6
Pruebas de Proceso
insumo proceso - producto
OBJETIVOS
INSUMOS
P
R
O
C
E
S
O
S
PRODUCTOS
METAS
Materiales Adm. Directa

Ordenes
Resultados
Contratos
Recursos Desperdicios obras y
Presupuesto Tiempos
servicios
C. instalada
Metas
USUARIOS
ENTORNO
COMUNIDAD
AMBIENTE
Parmetros
Impacto
de
satisfaccin

mayo 2003.
200
Podemos entonces resumir, las pruebas de auditora en la siguiente ilustracin:

Cuadro 6.1
Pruebas de control
Pruebas sustantivas
Entrevistas,
Encuestas,
cuestionarios,
Indagacin,
Observacin,
Rastreo
Inspeccin documental,
Otra
Comparacin
Clculo
Confirmacin
Inspeccin
Examen fsico
Rastreo
Procedimientos analticas
Benchmarking
Anlisis comparativo con el
uso de indicadores e ndices
Anlisis estadstico
Anlisis de regresin
Anlisis costo-beneficio
Simulacin y modelos
Mapeo de flujos de trabajo y
de comunicaciones
Prueba de procesos para
evaluar las seis E`s

Grfico 6.7
Fase de Ejecuci
Ejecucin
Indicadores
Revisin
Analtica
Papeles de trabajo
Condicin
Estadstica
Comparaciones
Criterio
Hallazgo
Regresin
Causa
Efecto
Organizacin de la
Evidencia
Conclusiones
Costo - beneficio
Modelos

mayo 2003.
6.5.- Hallazgos en auditora.-
Uno de los procesos ms importantes de la labor de auditora interna es el desarrollo

de oportunidades de mejoramiento de las principales actividades que ejecuta el
201
Municipio. La palabra hallazgo tiene muchos significados y connotaciones,

adems transmite una idea diferente a distintas personas.
Sin embargo, en la auditora de gestin se lo emplea para referirse a cualquier

situacin deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicacin de los
procedimientos de auditora en los diferentes componentes, debiendo ser
estructurado de acuerdo a sus atributos (condicin, criterio, causa y efecto) y
obviamente que sean de inters para la organizacin auditada.
Un hallazgo es la base para una o ms conclusiones, recomendaciones y
disposiciones, pero stas no constituyen parte del mismo. Si los hallazgos y
conclusiones no estn claramente separados, podra ser imposible para el lector
entender cuando el informe se refiere a las respuestas dadas por los entrevistados o a
los puntos de vista del auditor.
Normalmente, el auditor determina las observaciones de auditora o hallazgos y

evala su importancia. El desarrollo de los hallazgos por parte del auditor,
comprende cuatro atributos bsicos:
Grfico 6.8
Hallazgo de Auditor
Auditora
Condicin
Efecto
Causa
Criterio
La condicin.- son todas las situaciones deficientes encontradas por el auditor

interno en relacin con una operacin, actividad o transaccin y refleja el grado en
que los criterios estn siendo logrados o aplicados. La condicin puede ser un criterio
202
que no se est aplicando o logrando, o bien, que el criterio se est aplicando o

logrando parcialmente.
El criterio.- son las normas o parmetros con los cuales el auditor mide la condicin,
es decir son las unidades de medida que permiten la evaluacin de la condicin
actual. Entre los principales criterios tpicos tenemos:
Disposiciones por escrito (leyes, ordenanzas, reglamentos, objetivos, polticas

y metas, planes, manuales, directrices, procedimientos, resoluciones,
circulares, etc.)
Sentido comn
Experiencia del auditor
Indicadores de gestin
Opiniones independientes de expertos
Mejoras prcticas municipales
Instrucciones escritas
Experiencia administrativa
Prcticas generalmente observadas
El efecto.- son los resultados adversos, reales o potenciales, que obtiene el auditor al
comparar la condicin y el criterio respectivo. Por lo general, se representa como la
prdida de dinero o en eficiencia y eficacia, a raz de la falta de aplicacin de los
estndares establecidos o por el fracaso en el logro de las metas y objetivos.
Para el auditor es muy importante determinar los efectos, ya que le permiten

persuadir a la administracin municipal, de la necesidad de un cambio para alcanzar
el criterio o meta. Es conveniente, que el auditor debe exprese en el informe, los
efectos cuantificados en dinero u otra unidad de medida. Entre los principales efectos
tpicos tenemos:
Uso antieconmico o ineficiente de los recursos (humanos, materiales y
financieros)
Prdida de ingresos potenciales
Incumplimiento de disposiciones normativas
Ineficiencia en el trabajo u operaciones
Gastos indebidos
203
Informes o registros poco tiles, poco significativos o inexactos

Control inadecuado de recursos o actividades
Inseguridad en el cumplimiento del trabajo
Desmotivacin del personal
La Causa.- es la razn o razones fundamentales por las cuales se presenta una
condicin, o el motivo o motivos por el que no se cumpli el criterio. Basta indicar
en el informe de auditora, que determinado problema existe porque alguien no
cumpli un criterio, para convencer al lector. Entre las principales causas podemos
sealar:
Falta de capacitacin
Falta de comunicacin
Falta de conocimiento
Negligencia o descuido
Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprcticas
Consciente decisin o instruccin de desviarse de los criterios
Falta de recursos
Falta de buen juicio o sentido comn
Falta de honestidad
Inadvertencia del problema
Inadvertencia de los beneficios potenciales
Falta de esfuerzo e inters suficientes
Falta de supervisin
Falta de voluntad para cambiar
Organizacin defectuosa o desactualizada
Falta de delegacin de autoridad
Auditora Interna deficiente
Acentuada concentracin de autoridad
En la auditoria de gestin es necesario realizar una priorizacin de los hallazgos,

dentro de un rango de alta, media o baja importancia, considerando no solo su
importancia relativa, sino tambin el impacto que pueda tener sobre el desempeo y
los resultados de la municipalidad, propsito que ha sido planteado desde la etapa de
planeacin. Cabe sealar, que la auditora de gestin debe estar siempre orientada
hacia asuntos significativos,
que agregan valor y que marcan una importante
diferencia en el quehacer municipal.
Los requisitos bsicos en un hallazgo son los siguientes:

Importancia relativa que amerite su desarrollo y comunicacin formal
204
Basado en hechos y evidencia precisos que figuren en los papeles de trabajo

Objetivo, al fundamentarse en hechos reales
Basado en una labor de auditora suficiente para respaldar las conclusiones
resultantes; y
Convincente para una persona que no ha participado en la ejecucin de la
auditora.
El desarrollo y evaluacin de los hallazgos se da durante todo el proceso de la

auditora, para lo cual el auditor interno debe evaluar a profundidad, las causas y los
efectos de las desviaciones o hallazgos, como paso previo a la elaboracin de
conclusiones y recomendaciones del examen.
Grfico 6.9
Diagrama Causa Efecto
Causa
Conclusiones
Condicin
Efecto
Recomendaciones
Desarrollo de la causa hasta
el punto que su correccin
soluciones o prevenga la
recurrencia de un hallazgo
negativo
Desarrollo del efecto

hasta el punto que su
planteamiento demuestre
la gravedad del hallazgo y
justifique
la
recomendacin.
Criterio
mayo 2003.
La evaluacin de los hallazgos, conlleva que la causa debe ser desarrollada hasta el
punto que su correccin solucione o prevenga la recurrencia de un hallazgo negativo,
o fortalezca las acciones municipales respecto a determinadas operaciones.
Por otra parte, los efectos deben desarrollarse al punto que justifique la
recomendacin. El anlisis de causa y efecto puede ser til en reunir partes y hacer
que haya sentido en consideracin a una serie de observaciones aleatorias. Las
cadenas de causa y efecto tienden a confundirse y unirse haciendo difcil el
establecimiento de relaciones claras.
205
Cuadro 6.2
Atributo
Condicin
Descripcin
Situaciones actuales encontradas.
Significado
Lo que es
Ejemplo: Se estn incumpliendo los

criterios? En qu medida?
Cual es la desviacin del proyecto,
programa, actividad?
Indicadores, Leyes, Ordenanzas, Lo que debe ser
Reglamentos, Unidades de medida,
Criterio
Razones
de
la
desviacin, Por qu sucede
determinar por qu la condicin no
cumple con el criterio.
Causa
Importancia relativa del asunto.
La
consecuencia
por no cumplir el
Determinar los resultados de las criterio
consecuencias de la condicin al no
cumplir con el criterio.
Efecto
6.5.1.- Ejemplo aplicado a la fase de ejecucin de una auditora de gestin del

presupuesto municipal.
Para la auditora de gestin al presupuesto municipal, se consider los siguientes
componentes:
1. Plan estratgico y plan operativo anual
2. Determinacin de indicadores
3. Ingresos y gastos presupuestados, codificados y devengados
4. Estado de ejecucin presupuestaria
5. Presupuesto de caja
6. Evaluacin presupuestaria.
206
En este ejemplo, desarrollaremos el tercer componente, (Ingresos y gastos

presupuestados, codificados y devengados), como parte de la etapa de ejecucin,
para lo cual se obtuvo informacin de la direccin financiera, tanto de la Ordenanza
presupuestaria con sus respectivas reformas, como de los estados financieros,
incluido el de ejecucin presupuestaria con sus correspondientes cdulas auxiliares
de ingresos y gastos.
A continuacin se ilustran algunos papeles de trabajo, desarrollados para el
componente escogido, con la finalidad de aplicar indicadores presupuestarios
descritos en los primeros captulos de este trabajo, y luego proceder a su anlisis y
obtener los resultados.
Anlisis de los ingresos:
En el anlisis de los ingresos se examin los valores estimados y codificados en
relacin con los valores devengados (derechos econmicos) del municipio, de
conformidad con su clasificacin, obtenindose en valores absolutos y en porcentajes
en nivel de eficiencia en el cumplimiento de las metas programadas en el periodo.
La recuperacin de los valores previstos en los ingresos de la Ordenanza del
presupuesto se considera importante, por cuanto le permiten al Alcalde y directores
financiar (Las partidas de gastos) las obras y servicios considerados en el POA y en
el plan estratgico, tales como; programas, proyectos, actividades del perodo, en
bien de la ciudadanos del Cantn.
Cuadro 6.3
I. MUNICIPALIDAD DE CUENCA
INGRESOS PRESUPUESTADOS CODIFICADOS Y DEVENGADOS
A NIVEL DE GRUPOS
INGRESOS
ASIGANA.
INICIAL
PRESUPUES.
CODIFICADO
RECAUDACI.
ACUMULADA
CORRIENTES
15.913.569
22%
15.913.669
22%
20.634.501
29%
DE CAPITAL
22.641.040
31%
22.641.040
31%
19.607.425
28%
DE FINANCIAMIEN.
34.062.286
47%
34.062.286
47%
30.896.811
43%
T O T A L:
72.616.896
100%
72.616.995
100%
71.138.737
100%
207
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
RECAUDACI. ACUMULADA
5.000.000
PRESUPUES. CODIFICADO
ASIGANA. INICIAL
Fuente: Direccin financiera municipal
Anlisis de los gastos:

En el anlisis de los egresos igualmente se examin los valores estimados y
codificados en relacin con los valores devengados (obligaciones econmicas) del
municipio, de conformidad con su clasificacin, obtenindose en valores absolutos y
en porcentajes el nivel de eficiencia en el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.
Cuadro 6.4
I. MUNICIPIO DE CUENCA
GASTOS PRESUPUESTADOS, CODIFICADOS Y DEVENGADOS
POR GRUPOS
GASTOS
ASIGNACIN
INICIAL
GASTOS
CODIFICADOS
GASTOS
DEVENGADOS
CORRIENTES
12.958.754
18% 13.382.705
18%
11.753.925
21%
DE INVERSIN
51.642.506
71% 51.665.454
71%
39.742.176
70%
3.070.180
4% 3.073.280
6%
422.351
1%
4.945.456
7% 4.495.456
100%
5.140.762
9%
72.616.897
100% 72.616.895
196%
57.059.214
100%
DE CAPITAL
APLICACIN
FINANCIA.
TOTAL
208
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
APLICACION FINANCIA.
10.000.000
DE CAPITAL
DE INVERSION
INICIAL
ASIGNACION CODIFICADOS
EJECUTADOS
GASTOS
GASTOS
CORRIENTES
Fuente: Direccin financiera municipal.
A continuacin se detallan algunos indicadores que fueron aplicados para evaluar

este componente del presupuesto municipal: combinando variables que nos permiten
medir el nivel de ejecucin y xito en el cumplimiento de las metas, cuyo patrn de
referencia tiene como parmetro el 100%:
Cuadro: 6.5
Concepto
Indicador
Clculo
Eficiencia de
Recaudacin
ER = Ingreso devengado x 100

Ingreso codificado
ER = 71.138.537 x 100 = 98%

72.616.896
Eficiencia
Ingresos
Corrientes
en
EIC = Ingr.corrientes deven. x 100

Ingreso capital codificado
EIC = 20.634.501 x 100 = 130%

15.913.669
Eficiencia en
Ingresos
de
capital.
EIK = Ingr. Capital deven. x 100

Ingreso capital codificado.
EIK = 19.607.425 x 100 = 87%

22.641.040
Eficiencia en
Ingresos
de
Financiamiento
EIF = Ingr. Financia. deven. x 100

Ingreso financiamiento. codificado
EIF = 30.896.811 x 100 = 91%

4.062.286
Eficiencia
gastos
EG = Gastos devengado x 100

Gastos codificado
EG = 57.059.214 x 100 = 79%

72.616.896
en
209
Eficiencia
Gastos
Corrientes
en EGC = Gastos.corrien.deven. x 100

gasto corriente codificado
EGC = 11.753.925 x 100 = 88%

13.382.705
Eficacia en
Gastos
de
Capital.
EGK = Gastos capital deven. x 100

Gastos capital codificado
EGK = 422.351 x 100 = 14%

3.073.280
Eficacia en
Gastos
de
Inversin.
EGI = Gastos inversi. deven. x 100

Gastos inversin codificado
EGI = 39.742.176 x 100 = 77%

51.665454
Eficacia en
Gastos
de
financiamiento.
EGF = Gastos Financ. deven. x 100

Gastos Financia. Codificado
EGF = 5.140..762 x 100 = 114%

4.495.456
Interpretacin de indicadores
La municipalidad, de acuerdo con el presupuesto inicial del perodo, estim sus
ingresos en US $72.616.896, realizando traspasos de crdito fundamentalmente
entre partidas de gasto corriente y del programa servicio de la deuda por un
monto de US $ 6.166. 430; ajustes que no incidieron en el monto total del
presupuesto, obtenindose un presupuesto codificado de US $ 72.616.995; de
los cuales se devengaron US $ 71.138.537.
Consecuentemente, el nivel de eficacia en la recuperacin de ingresos ascendi al

98% del valor codificado. Cabe sealar que la eficacia en ingresos corrientes, donde
fundamentalmente se encuentran los recursos de autogestin se obtuvo un 30% ms
que las metas previstas, debido a la importante gestin de recuperacin
especialmente de la contribucin especial de mejoras.
Sin embargo, en lo atinente a la eficacia de los ingresos de capital se recuper apenas

el 87% del valor codificado, debido a la falta de envi oportuno de las transferencias
de capital por parte del gobierno nacional.
210
En tanto que los ingresos de financiamiento previstos, se hicieron realidad en un 91%,

debido bsicamente a que no se efectivizaron los crditos inicialmente previstos.
En lo concerniente a los gastos, el presupuesto codificado para el perodo fue de US $
72.616.896, se deveng US $ 57.059.214, obtenindose una eficacia en su ejecucin
del 79%, en comparacin con las metas previstas.
Si bien, las diferencias en la eficacia de ejecucin de gastos, no son muy importantes

en los gastos corrientes (88%), sobre todo porque se trata de erogaciones
permanentes, no obstante, se torna notorio en lo referente a los gastos de inversin
(77%) y de capital (14%), sobre todo en el primer caso, donde se concentra partidas
destinadas para programas de obras pblicas, bienes y servicios de consumo para
inversin, activos de larga duracin, entre otras.
Por otro lado, la aplicacin del financiamiento que incluye partidas para el servicio de
la deuda, se deveng con valores por encima de los montos codificados en un 14%,
obtenindose saldos negativos, lo cual revela la falta de asignacin de partidas
presupuestarias, con valores suficientes para cubrir las obligaciones de la
municipalidad.
Asimismo, con la informacin referente a los ingresos y gastos corrientes del periodo,
se obtuvo lo siguiente:
Ingresos de autogestin
- Gastos corrientes
= Supervit de autogestin
+ Transferencias corrientes del
Gobierno nacional
= Supervit corriente
US $ 19.410.209,30
11.753.925,58
7.656.283,72
1.222.694,19
-------------------US $ 8.878.977,91
============
Los ingresos de autogestin, (recursos propios) de la municipalidad, ejecutados

durante el perodo, entre los cuales se encuentran los impuestos, tasas y contribucin
especial de mejoras, superan a los gastos corrientes, de igual periodo, entre los cuales
tenemos los gastos de personal, de servicios, suministros y materiales, servicio de la
211
deuda y transferencias; demostrndose que los ingresos propios de la municipalidad,

cubren la totalidad de los gastos corrientes, obtenindose en consecuencia un
supervit de autogestin de US $ 7.656.283,72; recursos que han permitido financiar
parcialmente las inversiones en beneficio de la comunidad.
A continuacin se reflejan los indicadores de: autosuficiencia, dependencia

financiera, autonoma financiera, autosuficiencia mnima, solvencia financiera y
relacin mnima en el perodo.
Cuadro 6.6
Concepto
Indicador
Clculo
ndice
de
Autosuficiencia
IA = Ingreso autogestin x 100

Gastos corrientes
IA = 19.410.209 x 100 = 165%

11.753.926
Dependencia
Financiera
DF = Ingre. por transferen. x 100

Total ingresos
DF = 18.610.010 x 100 = 26%

71.138.537
Autonoma
Financiera
AF = Ingresos propios x 100

Total ingresos
AF = 19.410.209 x 100 = 27%

71.138.537
Autosuficiencia
Mnima.
AM = Gastos en Personal x 100

Ingresos propios
AM = 7.383.975 x 100 = 38%

19.410.290
Autosuficiencia
en personal.
A = Gastos en Personal x 100

Ingresos totales
AM = 7.383.975 x 100 = 10%

71.138.537
Solvencia
Financiera
SF = Ingresos Corrientes x 100

Gastos corrientes
SF = 20.634.501 x 100 = 175%

71.138.537
Podemos demostrar que la municipalidad financi el 100% de sus gastos corrientes

con recursos de autogestin, obteniendo adems un supervit del 65%, que fue
destinando a gastos de capital e inversiones, consecuentemente, no requiri de
recursos del gobierno central para solventar sus gastos corrientes.
Si bien, el nivel de dependencia financiera con el gobierno nacional es apenas del

26%, es importante que esta relacin se vaya reduciendo. Mientras que su nivel de
autonoma financiera asciende al 27%, y representa la capacidad de generacin de
212
recursos propios en relacin con el total del presupuesto devengado de la

municipalidad.
Asimismo, la entidad destin el 38% de sus ingresos propios y el 10% de sus ingresos
totales, al pago de gastos en el personal municipal, lo cual denota una gestin que
privilegia la inversin pblica, que se materializa en obras y servicios en beneficio de
la comunidad.
De la relacin entre los ingresos y gastos corrientes, donde se encuentran rubros

ordinarios y permanentes, se obtiene un supervit corriente del 75% lo cual revela una
adecuada solvencia financiera.
Resultados.La situacin analizada, demuestra eficacia en las metas de recuperacin de los

ingresos inicialmente previstos en el presupuesto; no obstante, los gastos, no se
ejecutaron con la misma eficacia, a pesar de contar con el financiamiento respectivo,
lo cual no posibilit la consecucin de obras y servicios inicialmente programados en
beneficio de la comunidad.
Los indicadores de: autosuficiencia, dependencia y autonoma financiera,

autosuficiencia, relacin mnima y solvencia financiera, conformados sobre todo por
ingresos y gastos con el carcter de permanentes, generan un importante supervit
corriente, determinando una estructura financiera municipal adecuada.
Por lo expuesto, es importancia que antes de concluir el periodo presupuestario, con

la debida anticipacin, se programe la ejecucin de los egresos inicialmente previstos
en la Ordenanza presupuestaria y que mantienen saldos por devengar, de manera que
no existan diferencias importantes entre las asignaciones inicialmente previstas con
los valores realmente ejecutados y devengados, con la finalidad de que se obtenga
eficacia en la gestin de egresos y por ende en el cumplimiento de las metas y
objetivos planeados en la municipalidad.
Es menester que se mantengan polticas financieras, que permitan obtener ingresos de
autogestin y ejecutar gastos corrientes, en forma eficiente, lo cual permitir contar
213
con una adecuada estructura financiera que genere recursos propios para privilegiar
la consecucin de obras y servicios en beneficio de la comunidad.

Ejemplo papel de trabajo (Evaluacin sobre ambiente SIC). Anexo 30
Ejemplo papel de trabajo (Resumen de auditoria). Anexo 31
Hojas de hallazgos por componente. Anexo 32
Lista de verificacin de conclusin de auditoria. Anexo 33
214
CAPTULO VII
COMUNICACIN DE RESULTADOS
7.1 Introduccin
El producto final de una auditora de gestin, es la comunicacin de resultados cuyo

informe, sirve de herramienta importante a la administracin, crear valor, y mejorar
los procesos operativos y estratgicos en beneficio de la ciudadana.
En el desarrollo de este captulo, se establece cuales son los objetivos de la fase, sus
principales actividades, se analiza el informe de auditora, sus caractersticas y
estructura, el cronograma de cumplimiento de las recomendaciones, la sntesis del
informe, as como el trmite que debe darse a la CGE.
Asimismo, se incluyen grficos construidos por el autor de este trabajo, para una
mejor compresin de los temas tratados.
Se termina esta parte, con la presentacin de varios formatos y modelos de

aplicacin, de manea que los auditores internos tengan una gua concreta sobre la
comunicacin de resultados de la auditoria de gestin en el municipio.
7.2 Objetivo de la fase
Hasta ste momento, en las fases de concomimiento preliminar, planeacin y
ejecucin de la auditora de gestin, se han concretado los siguientes resultados, que
son necesarios para la fase de comunicacin de resultados.
o Anlisis organizacional para la auditora de gestin, conocimiento de la
entidad, informacin relevante y evaluacin preliminar del control interno.
o Memorando de planificacin
o Programas de auditora
o Revisin analtica de la informacin recabada con pruebas de control.
o Hallazgos de auditora.- Condicin, criterio, causa y efectos
o Evidencia de auditora.- Suficiente, competente y pertinente
215
o Papeles de trabajo.
El propsito de esta fase es poder comunicar a los ejecutivos municipales, los
resultados encontrados, y coadyuvar a la implantacin de un plan de accin
correctiva, que permita mejoras en las seis Es.
Adems de los informes parciales que puedan emitirse, tales como el relativo al
control interno, en la auditora de gestin debe prepararse un informe final, en el
mismo que no slo se revelar las deficiencias existentes como se lo haca en la
auditoria financiera, sino que tambin, contendr los hallazgos positivos; tales como
las causas, efectos y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia,
economa, tica, ecologa, equidad en la gestin y uso de recursos de la
municipalidad.
En la fase de comunicacin de resultados es donde el auditor interno informa a los

ejecutivos municipales, haciendo pblico la informacin recabada, plasmada en los
hallazgos de la auditora, en las conclusiones y recomendaciones de gestin, que
tiene el propsito de promover cambios y mejoras en la entidad.
En esta etapa el supervisor y el jefe de equipo de auditora a base de los resultados

entregados por los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las
siguientes actividades:
Redaccin del informe de acuerdo a los hallazgos determinados, por parte el
jefe de equipo, supervisor, auditores operativos y si es necesario con la
participacin de los especialistas.
Redaccin de las conclusiones de acuerdo a los hallazgos y de las
recomendaciones.
Acuerdo con los ejecutivos municipales sobre los comentarios, conclusiones
y recomendaciones del informe.
Elaboracin de borrador de informe o informe preliminar
Si bien la comunicacin de resultados, debe cumplirse durante todo el
proceso de la auditora de gestin para promover la toma de acciones
216
correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su

emisin, deba ser discutido en una conferencia final con los responsables de
la gestin y los funcionarios de ms alto nivel relacionados con el examen;
esto le permitir por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios,
conclusiones y recomendaciones y expresar sus puntos de vista respecto de
su contenido.
Elaboracin de informe definitivo de gestin.
Grfico 7.1
FASE DE COMUNICACIN DE RESULTADOS
Esqueleto del
informe
Hallazgos
Conclusiones
Borrador Informe
Recomendaciones
Conferencia Final
(Lectura Borrador)
Informe final

mayo 2003.
7.4 El informe de auditora de gestin

La fase ms significativa de la auditora de gestin es la comunicacin de resultados,
pues sta constituye el producto final de las labores del equipo de auditores internos.
Normalmente se tiende a pensar en trminos del informe por escrito al hablar de la
comunicacin de los resultados. No obstante, la comunicacin de los resultados no se
limita a la fase final ni solamente al informe por escrito.
Al respecto los Arts. 90, 91 y 92 de la LOCGE establecen que; en el curso del

examen los auditores gubernamentales mantendrn comunicacin con los servidores
municipales y dems personas relacionadas con las actividades examinadas.
217
Determinando adems que al finalizar los trabajos de auditora de campo, se

dejar constancia de que fue cumplida la comunicacin de resultados y la
conferencia final en los trminos previstos por la ley y las normas profesionales
sobre la materia.
Se seala tambin que las discrepancias y opiniones divergentes entre los auditores
gubernamentales y los servidores
relacionados, sern resueltas,
ex servidores municipales o de terceros
en lo posible, dentro del curso del examen y de
subsistir, constarn en el informe.
La Ley expresa de una manera imperativa, que las recomendaciones de auditora,

una vez comunicadas a los ejecutivos del municipio y sus servidores, deben ser
aplicadas de manera inmediata y con el carcter de obligatorio; que sern objeto de
seguimiento y su inobservancia ser sancionada por la CGE
Asimismo, el Reglamento de la LOCGE en sus Arts. del 22 al 28 establecen que en

el transcurso de una auditora los auditores mantendrn constante comunicacin
con los servidores, ex servidores y dems personas vinculadas con la accin de
control, dndoles oportunidad de presentar pruebas documentadas, as como
informacin escrita relacionada con los asuntos sometidos a examen.
Por lo que los resultados provisionales de cada parte de la auditora de gestin darn
a conocer tan pronto como se concreten, con la siguiente finalidad:
Ofrecer la oportunidad para que se presenten justificativos debidamente
fundamentados;
Hacer posible que los auditores dispongan durante el desarrollo del trabajo
de campo, de toda la documentacin y evidencia relacionadas con el examen;
Posibilitar que se presente informacin o evidencia adicional, en los trminos
y plazos establecidos en el Reglamento a la LOCGE.
Facilitar la implantacin de las recomendaciones que, de conformidad con
el artculo 92 de la LOCGE deben ser aplicadas de manera inmediata y
con carcter obligatorio por parte del Alcalde y funcionarios responsables.
218
Se seala adems en el Reglamento, que la conferencia final se efectuar previa

notificacin escrita, entregada en el domicilio, en el lugar de trabajo o por la
prensa, a los vinculados
con el examen, con 48 horas de anticipacin a la
realizacin de la misma, indicando el lugar, fecha, da y hora en que se efectuar.
En la conferencia final se darn a conocer los resultados obtenidos hasta la

conclusin del trabajo en el campo, de la auditora de gestin, los mismos que
constarn, en el respectivo borrador de informe que sern analizados por los
auditores internos actuantes, los ejecutivos del municipio y todas las personas
relacionadas con el examen.
De ser necesario se podr realizar una o varias conferencias finales, con una, o con
un grupo de personas, para que conozcan los resultados vinculados con los perodos
de actuacin.
Cualquier informacin explicativa o documentos justificativos que los asistentes o

vinculados con el examen, deseen presentar, lo realizarn durante los 5 das
laborables posteriores a la conferencia final y mediante comunicacin dirigida al
Auditor General, responsable del trmite del informe definitivo.
Participarn en la conferencia final previamente convocadas las siguientes personas:

El Alcalde o su delegado;
Los servidores y ex servidores municipales y que por sus funciones estn
vinculados con la auditora de gestin.
El Auditor General y su delegado.
El supervisor y jefe de equipo asignados;
Otros funcionarios de la UAI autorizados por el Auditor General.
La conferencia final estar presidida y dirigida por el Auditor General o Jefe de

equipo designado y se dejar constancia de dicha diligencia, y de la asistencia de
los convocados a la comunicacin de los resultados, en un acta de la conferencia
final emitida en original y una copia, con la informacin que
se
considere
necesaria, que entre otros aspectos se referir al lugar, fecha, hora, documento con
219
el cual se realiz la convocatoria respectiva y la identificacin de los participantes,

con indicacin del nombre, cargo, firma y cdula de ciudadana.
La CGE. a los tres meses de haber entregado a los autoridades municipales el

informe definitivo, podr solicitar al Alcalde, que informen documentadamente
sobre el estado de la implementacin de las recomendaciones.
Cabe sealar que la calificacin de excelente a un auditor interno, no se mide por el

contenido de sus conclusiones y recomendaciones, sino por el hecho de que durante
sus labores de campo logre que la municipalidad acepte e implante las
recomendaciones y genere valor agregado en beneficio de la comunidad.
Por consiguiente, el Auditor General es el responsable de comunicar los resultados

de sus trabajos. En tanto que el Alcalde, Directores y dems servidores municipales,
requieren de informacin exacta y evaluaciones objetivas que les ayuden a llevar a
cabo sus funciones de direccin y ejecucin, para una efectiva gestin administrativa.
En este sentido los informes deben ser terminados y remitidos oportunamente al

Alcalde, para permitirle actuar de inmediato y con efectividad en los asuntos que
requieren su atencin. La poltica recomendada
a la UAI es comunicar a los
funcionarios municipales durante todas las etapas del proceso de auditora de gestin,
a travs de discusiones orales, cartas, exposiciones de hechos, u otros medios
apropiados; para atraer tan pronto como sea posible su atencin sobre reas de inters
y para obtener su conformidad a tiempo sobre el contenido del informe.
Se debe tener en cuenta hasta el mximo posible, las opiniones entregadas por los
funcionarios de la entidad sobre el informe final. Todos los dems hallazgos
significativos deben ser incluidos en los informes escritos.
Los informes de auditora de gestin, no deben incluir largas listas de nombres de

todos los funcionarios municipales, es preferible incluir nicamente los nombres,
cargos y perodos de servicio de los funcionarios principales, responsables de las
actividades cubiertas en los informes.
220
7.5 Caractersticas del informe de auditora de gestin
El informe de auditora de gestin debe ser estructurado de acuerdo con ciertas

caractersticas con el objeto de lograr un alto grado profesional y para alcanzar
eficazmente los objetivos de la comunicacin de los resultados. Por lo tanto, es
importante que cada informe, en lo posible, sea un trabajo preciso y perfecto que
merezca la lectura del Alcalde y altos ejecutivos del gobierno municipal.
Los asuntos incluidos en todo informe deben ser de la suficiente importancia como
para justificar que se los informe y para merecer la atencin de aquellos a quienes
van dirigidos. La utilidad y por lo tanto la efectividad del informe disminuye con la
inclusin de asuntos de poca importancia, porque ellos tienden a distraer la atencin
del lector de los asuntos realmente importantes que se informan.
Grfico 7.2
CARACTERSTICAS DEL INFORME DE AUDITORA DE

GESTIN:
Significacin.
Utilidad y oportunidad.
Exactitud y beneficios de la informacin sustentatoria.
Calidad de convincente.
Objetividad y perspectiva.
Concisin.
Claridad y simplicidad.
Tono constructivo.
Organizacin de los contenidos del informe.
Positivismo.
El informe debe estar precedido de un cuidadoso anlisis de los objetivos buscados,

el auditor debe estudiar la informacin o proporcionar desde la perspectiva de los
receptores del informe, cuyo propsito es estimular una accin constructiva,
debiendo estructurarse en funcin del inters y necesidades de la municipalidad y sus
autoridades.
221
El informe debe ser escrito de tal forma que sea claro a cualquier persona bien
informada y razonablemente inteligente. La oportunidad y utilidad son esenciales
para informar con efectividad. Los problemas que afectan la oportunidad del informe
generalmente se originan en las fases de planeamiento, administracin y ejecucin
del trabajo.
Todos los procedimientos prescritos de preparacin, revisin y procesamiento deben

ser aplicados con el objeto de producir informes que no contengan errores de hechos,
lgica o razonamiento. El requisito de exactitud est basado en la necesidad de ser
justos e imparciales en el informe y de asegurar a los lectores del mismo que su
contenido es digno de crdito.
Todos los comentarios, hallazgos y conclusiones deben estar adecuadamente

sustentados por suficiente evidencia objetiva de los papeles de trabajo, para
demostrar o probar, cuando sea necesario, los fundamentos de los asuntos
informados.
Los hallazgos deben ser presentados de una manera convincente y las conclusiones y
recomendaciones deben inferirse lgicamente de los hechos presentados. Los datos
incluidos en el informe deben ser suficientes para convencer a los lectores de la
importancia de los hallazgos, conclusiones y la conveniencia de aceptar las
recomendaciones.
Cada informe debe presentar los hallazgos de una manera objetiva y clara e incluir
suficiente informacin sobre el asunto principal de manera que proporcione a los
lectores una perspectiva adecuada. El objetivo es entregar informes que sean reales,
que no conduzcan a error y que a la vez hagan nfasis especial en los asuntos que
necesitan atencin.
Para que el informe se comunique con efectividad debe presentarse tan claro y
simple como sea posible. Tambin es importante la claridad porque la informacin
contenida en el informe puede ser usada por terceros interesados.
222
No se debe presuponer que los lectores tengan conocimientos tcnicos detallados. Se

debe evitar el lenguaje florido, pedante y estilizado.
Para que haya claridad es necesaria una organizacin adecuada del material de
informacin y precisin en el detalle de los hechos, en su anlisis y emisin de
conclusiones. Se deben usar ayudas visuales (dibujos, fotografas, cartas grficas,
mapas, etc.) para que el informe sea ms comprensible y por lo tanto ms til.
El informe no debe ser ms largo de lo necesario para comunicar la informacin. No

debe enredarse en palabras, oraciones, prrafos o secciones demasiado detallados que
no encajan claramente con el mensaje del informe, demasiado detalle quita mrito al
informe y puede desvirtuar el mensaje real o confundir y desanimar a los lectores.
Aunque el informe debe ser conciso, debe recordarse que la brevedad no siempre es
una virtud, el informe debe contener informacin suficiente sobre los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones para promover un entendimiento adecuado de los
asuntos informados. Los informes deben cubrir todos los asuntos establecidos por ley
y deben incluir tanta informacin como sea necesaria para mantener al lector
adecuadamente informado de los resultados del trabajo de auditora.
El tono del informe debe estar dirigido a provocar una reaccin de aceptacin de los
comentarios, conclusiones y recomendaciones. Los ttulos, captulos y contenido
general del informe deben ser enunciados en trminos constructivos.
Aunque los hallazgos se presentan en trminos claros, debe tener presente que el
objetivo es lograr una reaccin favorable y que sta se puede lograr con eficiencia
evitando el lenguaje que genera innecesariamente defensa y oposicin.
Consecuentemente, el informe de auditoria de gestin debe estar dado en la
necesidad de mejoras ms que en la crtica.
Las conclusiones se elaboran en relacin con los objetivos de la auditora. Tanto los
resultados o hallazgos, como las conclusiones preliminares, deben estar probados con
223
la evidencia acumulada y discutidos para conseguir valiosos datos, de esta forma se

validara la correccin de las desviaciones encontradas.
Grfico 7.3
Conclusiones de la Auditora
Apropiadas
segn los objetivos de

la auditora
Discutidas con
la administracin
Especficas y
muy lgicas
Probadas o sustentadas
en evidencia
Aprobadas por el
Auditor General
Derivadas de los
Hallazgos
mayo 2003.
Deben ser especficas, su fuerza depende de la evidencia que apoya los resultados y
de la lgica usada para formularlas.
El proceso de desarrollar una conclusin es sistemtico basado en una propuesta,

objetivos, criterios o estndares y los resultados de la auditora de gestin. Todas las
conclusiones son preliminares hasta tanto no sean discutidas con el Alcalde y
Directores y dems personal vinculado.
El auditor interno determinar la conclusin de la auditora, en la cual conjuga

criterio, condicin, causa y efecto de los resultados, sin embargo, lo que
proporcionar ser una conclusin total de cada aspecto examinado.
El desarrollo de las recomendaciones para mejorar la gestin municipal es una

caracterstica muy importante de los informes. Es aqu que se orienta a
la
administracin auditada hacia la solucin de los hechos deficientes susceptibles de

ser mejorados. Las recomendaciones deben agruparse por el nivel administrativo
224
responsable de aplicarlas, partiendo de la autoridad ms alta y llegando hasta los

niveles directivos que corresponden.
Cuando se formulan recomendaciones, el auditor interno debe estimar en lo posible

los probables ahorros o mejoras derivadas de las recomendaciones, de esta manera, el
valor agregado de la auditoria y los beneficios sern claramente identificados.
7.6.- Estructura del informe de auditora de gestin
La estructura del informe de la auditoria de gestin que debe ser emitido por la UAI
del municipio es la siguiente:
1. Cartula
2. ndice, Siglas y abreviaturas
3. Carta de presentacin
4. Captulo I: Enfoque de la auditoria
5. Captulo II: Informacin de la entidad
6. Captulo III: Resultados generales
7. Captulo IV: Resultados especficos por componente
8. Captulo V: Anexos y apndice
9. Anexos
La Cartula.- debe contener el logotipo de la municipalidad, el nombre del trabajo

realizado, programa, proyecto, actividad, unidad, rea o rubro analizado y el perodo
de cobertura o alcance correspondiente. Por ltimo el cdigo asignado a la auditoria,
el ao y el nmero secuencial.
ndice.- a continuacin debe presentarse el contenido de cada informe con relacin a

los asuntos que lo conforman y el nmero de la pgina correspondiente.
225
Siglas y abreviaturas utilizadas.- se debe incluir una lista del significado de las
abreviaturas y siglas usadas en el informe. No se debe considerar abreviaturas de uso
corriente, sino aquellas pertinentes al contenido del informe.
Carta de presentacin del informe.- esta comunicacin sirve para presentar
personalmente el informe de la auditoria de gestin al Alcalde y Miembros del I.
Concejo Cantonal. La carta de presentacin deber contener:
Ttulo
Destinatario
Alcance del trabajo
La declaracin de que la auditoria de gestin se condujo de
conformidad
con
las
Normas
Ecuatorianas
de
Auditora
Gubernamental.
Firma del Auditor General
Lugar y fecha de emisin
Captulo I: Enfoque de la auditora.- En este captulo se har constar los datos ms
importantes acerca del motivo, alcance y naturaleza de la auditora de gestin, el
enfoque
y los indicadores utilizados, que servirn de base para una mejor
compresin y apreciacin del lector mismo, tales como los siguientes:

Motivo de la auditora
Objetivos de la auditora
Alcance de la auditora
Enfoque
Componentes auditados
Indicadores utilizados
Captulo II:- Informacin de la entidad.- se har constar la informacin relativa a
la municipalidad, como por ejemplo:
Misin
Visin
Anlisis FODA
Base legal
Estructura orgnica
Objetivos de la entidad
226
Financiamiento
Funcionarios principales
Captulo III.- Resultados Generales.- se har constar los comentarios, conclusiones

y recomendaciones sobre la municipalidad, relacionados con la evaluacin de la
Estructura de Control Interno as como del cumplimiento de objetivos y metas
institucionales, etc.
Captulo IV.- Resultados especficos por componente.- en este captulo se
presentar por cada uno de los componentes y subcomponentes, lo siguiente:
Los comentarios.- relacionados fundamentalmente con los aspectos positivos
de la gestin municipal estratgica, operativa y de resultados, en cuanto al
cumplimiento de las 6 E. Tambin se har constar las deficiencias
encontradas, debiendo cuantificarse los perjuicios econmicos ocasionados,
los desperdicios existentes y los daos materiales encontrados.
Conclusiones.- sobre los aspectos positivos de la gestin gerencialoperativa y sus resultados, los perjuicios y daos materiales ocasionados,
tambin por las ineficiencias, prcticas antieconmicas, incumplimientos,
incumplimiento de leyes, ordenanzas y dems normativa, etc.
Recomendaciones.- deben emitirse con tono constructivo, prcticas proponiendo
mejoras relacionadas con la gestin municipal para que emplee sus recursos de
manera eficiente, efectiva, econmica, ecolgica, tica. La construccin de obras y
servicios de calidad con resultados favorables en su impacto en bien de la
comunidad.
Captulo V.- Anexos y Apndice.- El informe con frecuencia requiere detalles e
informacin que deben anexarse, tales como: grficos, cuadros, resmenes,
parmetros e indicadores de gestin, el cronograma de cumplimiento de las
recomendaciones, etc.
Igualmente, debe adjuntase como apndice:

Memorando de antecedentes
Sntesis de la auditora de gestin
227
Constancia de la notificacin de inicio de examen.

Convocatoria y acta de la conferencia final de comunicacin
de resultados.
7.7 El cronograma de cumplimiento de recomendaciones

Consiste en elaborar un plan de trabajo que le permita al Alcalde, Directores y ms
servidores municipales, implantar las recomendaciones que constan en el informe de
auditora de gestin, emitido por la UAI, debiendo realizarse en un tiempo adecuado
con la calidad y costos establecidos.
De conformidad con el cronograma de implantacin de las recomendaciones el

mismo que debe ser aceptado y firmado por el Alcalde y dems servidores
relacionados, se determinan responsables y tiempos, para ser cumplidos mediante
una matriz de valor agregado la misma que debe contener:
El nmero de la recomendacin y su descripcin de acuerdo al informe

respectivo.
El valor agregado, es decir en funcin de la recomendacin se plantear las
ventajas que permitir alcanzar al Municipio con la implantacin de cada una
de las recomendaciones planteadas en el informe.
La descripcin del funcionario responsable con la denominacin del cargo, de
implantar la recomendacin o recomendaciones y la fijacin de tiempos en la
que se ejecutarn las mismas, previo acuerdo con los funcionarios
municipales.
7.8 Sntesis del informe
La sntesis del informe es un documento adicional que prepara el auditor interno en

forma separada y consiste en un resumen de los resultados principales de la auditora
de gestin.
228
La sntesis se incorporar a los informes extensos, a fin de que el Alcalde, Contralor

y ejecutivos municipales, que no disponen de mayor tiempo, por la naturaleza de sus
funciones, puedan formarse rpidamente un criterio del contenido del informe.
Es importante que la sntesis sea lo ms corta posible para lograr su finalidad, al

resumir brevemente el informe. Normalmente no debe exceder de tres o cuatro
pginas las mismas que deben estar debidamente referenciados con las pginas del
informe. Debe incluir los siguientes aspectos:
Encabezamiento con el logotipo del municipio y UAI.
Motivo del examen
Nmero de la orden de trabajo y la fecha
Referencia si es una actividad planificada o imprevista
Rubros o reas examinadas (Componentes)
Hacer constar el monto de los recursos examinados
Sntesis de los principales hallazgos cuantificados en trminos
monetarios y conclusiones sobre control interno y
componentes significativos.
El perodo examinado (desde-hasta) y expresados en aos y
meses.
Sujetos de responsabilidad; con indicacin de nombres y
apellidos, cargo, tipo de responsabilidad (Administrativa, Civil
o Indicio de responsabilidad penal) y valor.
Equipo actuante con lo nombres del Supervisor, Jefe de
equipo, auditores operativos.
Lugar, fecha y firma del Auditor General.
7.9 Trmite del informe y memorando de antecedentes a la CGE.
Una vez cumplida la diligencia de lectura del borrador del informe, sucrito el acta y
el cronograma de cumplimiento de recomendaciones, transcurrido los 5 das
laborables posteriores a la conferencia final, conforme lo seala el Reglamento a la
LOCGE, el informe ser suscrito por el Auditor General y remitido en un plazo
mximo de 30 das a la CGE y a las autoridades municipales para el cumplimiento de
las recomendaciones.
229
A la CGE deber remitirse conjuntamente con el informe el memorando de

antecedentes, la sntesis, y la documentacin sustentatoria de los hallazgos.
El memorando de antecedentes que se acompae al informe, estar dirigido al

Director
de Responsabilidades de la CGE. y cuando amerite la inclusin de
responsabilidades, ser formulado con los elementos sealados en el Reglamento

de Responsabilidades, con la indicacin de que se tramita de conformidad con
el
Art. 39 inciso segundo de la LOCGE y, en la seccin donde se describa la

clase de responsabilidad a la que habra lugar, se citarn los Arts. 45, 53, 66 y
dems pertinentes, de la Ley segn corresponda. Cuando no haya lugar a la
determinacin de responsabilidades, se har constar la razn para llegar a esta
decisin, en el referido memorando de antecedentes.
Una vez aprobado el informe y con el objeto de dar cumplimiento con la Ley de
Transparencia de la Informacin Pblica los informes de auditora, una vez
aprobados por la CGE. debern ser publicados en la pagina WEB del Municipio.
Modelo de convocatoria a conferencia final. Anexo 34
Modelo de la cartula del informe final. Anexo 35
Modelo de carta de presentacin del informe. Anexo 36
Modelo de acta de comunicacin de resultados y conferencia final. Anexo 37
Resumen de documentos de notificacin, convocatoria y acta. Anexo 38
Modelo de control del informe. Anexo 39
Modelo de sntesis del informe. Anexo 40
Modelo de cronograma de cumplimiento de aplicacin de recomendaciones.
Anexo No. 41
Modelo Resumen de responsabilidades. Anexo No. 42
230
CAPTULO VIII
SEGUIMIENTO
8.1.- Introduccin
En este captulo, se presenta la fase de seguimiento de las recomendaciones de

auditora de gestin, cuyo monitoreo y evaluacin nos permite, verificar su
cumplimiento en la municipalidad.
En el desarrollo de este etapa, se analiza cuales son sus objetivos, las principales
actividades y procedimientos que los auditores internos deben efectuar, con la
elaboracin de grficos desarrollados por el autor para una mejor compresin de los
temas tratados.
Asimismo, como en las dems fases de la auditora de gestin, se presentan ejemplos

de formatos y modelos para su debida aplicacin.
8.2.- Objetivo de la fase:
El seguimiento en la auditora de gestin es una fase posterior a la finalizacin de la

auditora y su objetivo consiste por un lado en verificar que el Alcalde, Directores y
dems servidores municipales, hayan cumplido con la implantacin de las
recomendaciones del respectivo informe, de acuerdo con los plazos acordados en el
cronograma (matriz) de cumplimiento de recomendaciones, y por otro, que la
Entidad haya elevado sus niveles de eficiencia, efectividad y economa como
producto de ese cumplimiento.
231
Grfico 8.1
SEGUIMIENTO
Verificar el cumplimiento
del cronograma de las
recomendaciones de acuerdo
con los plazos acordados.
OBJETIVO
Verificar que se hayan
elevado los niveles de
eficiencia, eficacia economa
y el mejoramiento municipal.
La implantacin de las recomendaciones de la auditora, conforme lo establece la

NAG, IAG-06, brindarn la posibilidad a los funcionarios municipales de adoptar
las medidas correctivas pertinentes, introducir mejoras en los procedimientos de
trabajo,
contribuir a fortalecer
el control interno y mejorar el desempeo del
Alcalde en beneficio de la comunidad.

8.3 Principales actividades.-
Luego de transcurrido un tiempo prudencial y si no se ha recibido respuesta de los

Directores y dems servidores municipales, es conveniente que la UAI proceda a
solicitar a los ejecutivos municipales, que comuniquen las acciones tomadas en
relacin con las recomendaciones del informe de auditora.
El documento de respuesta de la administracin junto con el cronograma de

cumplimiento de recomendaciones analizado en la fase anterior, es el punto de
partida sobre el cual la UAI tomar decisiones con respecto a quin, cundo y cmo
ejecutar el seguimiento documental y en el campo, en los casos en que se estime
pertinente.
232
Grfico: 8.2
Seguimiento
De la Fase de
Ejecucin
Informe
Plan de
Mejoramiento
UAI
Municipio,
Programa,
Proyecto,
rea auditada
Respuesta

mayo 2003.
A base en los plazos establecidos en el cronograma en esta fase de seguimiento el

Auditor General, designar a algn miembro del equipo de auditores que particip en
la auditora de gestin, para su debido monitoreo e implantacin.
Grfico 8.3
Seguimiento
UAI
Respuesta
Designa Auditores
Elabora y ejecuta programa
Municipio,
Programa,
Proyecto,
rea auditada
Informe de Seguimiento

mayo 2003.
233
Es conveniente que las acciones que se realicen para verificar en el campo, el

cumplimiento de recomendaciones, deben ser previstas en el plan de actividades de
la UAI.
Adems, es menester que los auditores internos realicen el seguimiento sobre la

responsabilidades derivadas de la auditora de gestin, por los daos materiales y
perjuicio econmico causado, y la comprobacin de su resarcimiento, reparacin o
recuperacin de los activos municipales.
Los auditores internos designados para que realicen el seguimiento, en el campo; de

las recomendaciones emitidas en el correspondiente informe de la auditora de
gestin, deben elaborar y ejecutar un programa que contenga las pruebas necesarias
con el objeto de recabar la evidencia adecuada para cumplir con el objetivo de
verificacin y seguimiento.
Los auditores internos encargados del seguimiento prepararn un informe con los
resultados del seguimiento con sus respectivas conclusiones y recomendaciones, y
sometido a conocimiento del Auditor General con la finalidad de comunicar al
Alcalde y Directores municipales.
En caso de que se determine que la administracin municipal, no cumpli con su

compromiso para implantar las recomendaciones conforme lo prescribe el Art. 92 de
la LOCGE, relativo a que las recomendaciones son obligatorias y deben ser aplicadas
en forma inmediata por la administracin, el auditor interno; deber tramitar las
responsabilidades administrativas culposas, previstas en el numeral 9 del Art. 45 del
mismo cuerpo legal.
Es menester que los auditores internos apliquen encuestas a los ejecutivos

municipales con la finalidad de conocer el nivel de satisfaccin de la auditora de
gestin.
Finalmente, es importante que la UAI, evalu las limitaciones encontradas en: los
miembros del equipo que ejecutaron la auditora, resultados obtenidos y otras
situaciones especficas que ameriten la adecuacin o desarrollo de procesos
234
especficos.
Los
resultados
de
este
anlisis
evaluacin
servirn
de
retroalimentacin para el diseo de nuevas metodologas y procesos en la UAI para

futuras intervenciones, adems, esa evaluacin ser muy til para la evaluacin del
desempeo del equipo y las actividades de coordinacin.
8.4.- Principales, modelos y formatos de aplicacin de la fase
Encuesta post auditora de gestin. Anexo 43
Constancia del seguimiento realizado. Anexo 44
235
CAPTULO IX
DETERMINACIN Y TRMITE DE RESPONSABILIDADES DE
AUDITORA
9.1.- Introduccin
En este captulo, se realiza un anlisis sobre la determinacin y trmite de

responsabilidades que se derivan de los resultados de la auditora de gestin.
Este captulo contiene una anlisis del fundamento jurdico de las responsabilidades
previsto en la Constitucin, en la LOCGE y en el Reglamento de responsabilidades,
los tipos de responsabilidades, los procedimientos y trmites administrativos, la
emisin de ttulos de crdito para el cobro de las responsabilidades que derivan en
perjuicios econmicos, y la formulacin del memorando de antecedentes, con citas
del marco legal que permiten su aplicacin.
Finalmente se presentan en anexos los principales modelos y formatos de aplicacin

en el trmite y proceso de determinacin de responsabilidades.
Asimismo, como en las dems fases de la auditora de gestin, se presentan ejemplos

de formatos y modelos para su debida aplicacin.
9.2 Fundamento jurdico
El MAG emitido por la CGE (2002) establece que una vez concluida la auditora de
gestin:
se debe preparar el memorando de antecedentes, documento

mediante el cual las unidades de auditora comunican a la Direccin
de Responsabilidades los hechos que podran dar lugar al
establecimiento de responsabilidades. 37
37
CGE, MAG, 2002, Acuerdo 031 CG, Corporacin Edi-baco, Pg. 235.
236
Por consiguiente, en la auditora de gestin se debe cuantificar los daos materiales y

perjuicios econmicos causados para el establecimiento de responsabilidades que
permita a la municipalidad la reparacin o recuperacin de los activos; as como de
las ineficiencias, prcticas antieconmicas y desperdicio de recursos, como por
ejemplo; la
no utilizacin de una construccin de un edificio para uso de un
mercado, casa comunal cancha deportiva, etc. a consecuencia de no haberse

establecido las necesidades reales de su uso.
Al respecto, el Art. 233 al referirse a las servidoras y servidores pblicos determina

que:
Ninguna servidora ni servidor pblico estar exento de
responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus
funciones, o por sus omisiones, y sern responsables, administrativa,
civil y penalmente por el manejo y administracin de fondos, bienes
o recursos pblicos.
Las servidoras o servidores pblicos y los delegados o representantes
a los cuerpos colegiados de las instituciones el Estado, estarn
sujetos a las sanciones establecidas por delitos de peculado, cohecho,
concusin y enriquecimiento ilcito. La accin para perseguirlos y
las penas correspondientes sern imprescriptibles y, en estos casos,
los juicios se iniciarn y continuarn incluso en ausencia de las
personas acusadas. Estas normas tambin se aplicarn a quienes
participen en estos delitos an cuando no tengan las calidades entes
sealadas. 38
Asimismo el numeral dos del Art. 212 de la nueva Constitucin Poltica del Ecuador,
al referirse a las funciones de la CGE. y la facultad de determinar responsabilidades
derivadas de las actividades de control, establece:
Determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e
indicios de responsabilidad penal, relacionadas con los aspectos y
gestiones sujetas a su control, sin perjuicio de las funciones que en
esta materia sean propias de la Fiscala General del Estado. 39
Consecuentemente,
la
CGE
tiene
la
potestad
exclusiva
para
determinar
responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal.

38
39
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo IV, Cap.VII.
Constitucin Poltica del Estado, R.O. No. 449 del 20 de octubre de 2008, Ttulo IV, Cap.V.
237
En este contexto, podemos definir a la responsabilidad como la obligacin de reparar

y satisfacer por uno mismo o por otro, la prdida causada, el mal inferido o el dao
irrogado, ocasionados por la culpa u otra causa.
Con frecuencia se suele confundir en el lenguaje comn el significado de la palabra

obligacin y responsabilidad. La primera constituye el deber a cumplirse, mientras que
la responsabilidad, es la desviacin ocasionada por la accin u omisin en la que
incurren los servidores al ocupar un cargo pblico.
Los servidores municipales desde el momento mismo que se posesionan en sus cargos,
asumen obligaciones legales, cuyo incumplimiento acarrea responsabilidades. Por lo
tanto, las conclusiones del informe de auditora pueden dar origen a la determinacin de
responsabilidades, por el ejercicio de las actividades administrativas - financieras. La
responsabilidad tiene origen en la accin u omisin en que incurren los servidores
pblicos en el desempeo de un cargo.
La accin es la actividad positiva realizada por el servidor municipal, identificndose

por consiguiente a uno o ms sujetos de responsabilidad por accin, cuando se
determina que un hecho o acto administrativo es imputable por la Ley o por las
circunstancias que rodean al mismo.
Mientras que la omisin consiste en dejar de hacer algo que el servidor municipal est
obligado por la Ley, la distribucin de funciones, las estipulaciones contractuales,
pudiendo la omisin ser intencional o culposa. La primera es aquella que se produce
cuando existe el designio de obtener un resultado daoso, en tanto que la omisin
culposa es equiparable con la culpa leve prevista en el Cdigo Civil que consiste en la
falta de diligencia y cuidado que los hombres emplean en sus negocios propios.
Para la determinacin de responsabilidades a los servidores municipales, es menester

que se considere algunos factores tales como:
Los deberes y obligaciones establecidas segn la ley a cada servidor
municipal, la distribucin interna y las estipulaciones contractuales.
238
El nivel jerrquico y de toma de decisiones del servidor municipal

El grado de culpabilidad del servidor municipal, considerando las
circunstancias que rodean el acto o hecho ; y,
Los efectos que se derivan de la accin o de la omisin.
Entre los objetivos principales de la determinacin de responsabilidades, esta el de

restablecer y resarcir el perjuicio al Municipio, debiendo adems procurar:
La sancin de la conducta antijurdica, como aplicacin de la
justicia conmutativa, cuyo precepto es, a tal incorreccin
corresponde tal pena.
La disuasin y prevencin, dirigidas a los potenciales o
eventuales transgresores, constituye un objetivo ms efectivo
que la sancin; pues, quien disuade, tcitamente reprime.
La indemnizacin o reparacin econmica por los daos y
perjuicios ocasionados. La prdida o falta de conservacin de
los recursos municipales, obliga a la restitucin inmediata de
los mismos a su estado normal. Ciertos daos y perjuicios, por
ser irreparables, tienen que solucionarse econmicamente, al
no haber otro mecanismo de reparacin.
La correccin, tanto de la desviacin administrativa como de las personas que
incurren en la misma. En vano podra sancionarse a dichas personas, si su actitud no
mejora o cambia.
El efecto del incumplimiento de las obligaciones produce un resultado antijurdico,

ocasiona la culpabilidad del obligado y concreta la mala fe o voluntad consciente de
ocasionar un acto indebido. Consecuentemente las responsabilidades afectan moral y
pecuniariamente al servidor municipal imputado.
Cabe sealar, que de acuerdo con lo previsto en el Art. 38 de la LOCGE, existe la

presuncin de legitimidad sealando que:
Se presume legalmente que las operaciones y actividades

realizadas por las instituciones del Estado y sus servidores, sujetos
a esta Ley, son legtimas, a menos que la Contralora General del
239
Estado, como consecuencia

declare en contrario. 40
de la auditora
gubernamental,
La determinacin de responsabilidades debe realizarse a base de los resultados de

la auditora gubernamental, contenidos en actas o informes, para lo cual la CGE.
tiene potestad exclusiva para determinar responsabilidades administrativas y civiles
culposas e indicios de responsabilidad penal.
Para la determinacin de responsabilidades administrativas y civiles culposas que se

desprendan de los informes elaborados por las auditoras internas, la CGE.
examinar el cumplimiento de los preceptos legales y de las normas de auditora
y proceder a determinarlas con la debida motivacin, sustentndose en los
fundamentos de hecho y de derecho pertinentes. De existir
indicios
de
responsabilidad penal, se proceder de acuerdo a lo previsto en los artculos 65,

66 y 67 de la LOCGE.
Las responsables en atencin a los sujetos se clasifican en directas, principales y

subsidiarios; y, solidarios conforme lo sealan los Arts. 42, 43 y 44 de la LOCGE, en
concordancia con el Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades.
Esta clasificacin de los sujetos de responsabilidad se presenta debido a que existen

diversos grados de vinculacin de los servidores pblicos con los actos
administrativos, motivo por el cual se dan muchos casos en los cuales no es justo ni
procedente establecer igual grado de responsabilidad a todos los que hayan
intervenido en un determinado hecho, razn por la cual stas se dividen en:
Responsabilidad directa.- conocida tambin como individual, se refiere
a aquella que recae inmediatamente o en primer trmino sobre los
servidores encargados de la gestin financiera, administrativa,
operativa o ambiental, cuando incurren en acciones u omisiones
relativas al incumplimiento de normas, falta de veracidad, de
oportunidad, pertinencia o conformidad con los planes, programas y
presupuestos y por los perjuicios que se originaren de tales acciones
u omisiones.
Responsabilidad principal y subsidiaria por pago indebido.- se
presenta en los casos de pago indebido, recaer sobre la persona
40
2004, Titulo II, Cap. 5, Seccin 1.
240
natural o jurdica de derecho pblico o privado, beneficiaria de tal

pago. La responsabilidad subsidiaria recaer sobre el o los
servidores, cuya accin u omisin culposa hubiere posibilitado el
pago indebido. Al responsable subsidiario se le exigir el cumplimiento
de la obligacin en el caso de que no lo haga el responsable principal,
pudiendo sin embargo, cuando haya pagado por l, requerir su
restitucin al obligado principal, por la va ejecutiva.
Responsabilidad solidaria.- se establece cuando dos o ms personas
aparecieren como coautoras de la accin, inaccin u omisin
administrativa que la origine. Al respecto, la responsabilidad solidaria,
conforme al Cdigo Civil, establece que sus obligaciones son
indivisibles; esto es, que recaen "in slidum" sobre dos o ms personas.
9.3 Tipo de responsabilidades y su respectivo trmite.
El Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades promulgado en el R.O. No. 386 del

27 de octubre de 2006, establece que por su objeto, las responsabilidades se
clasifican en: administrativa culposa, civil culposa e indicios de responsabilidad
penal. En ellas se refleja el funcionamiento ilegal, perjudicial o doloso de los entes
de la administracin pblica, en los trminos preceptuados en ese cuerpo legal. Los
actos u omisiones consideradas en s mismos, atribuibles a los servidores pblicos o
terceros relacionados con la administracin, constituyen la materia que puede dar
lugar al establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles culposas e
indicios de responsabilidad penal.
9.3.1 Responsabilidad administrativa
La responsabilidad administrativa, conforme lo dispuesto en el Art. 45 de la LOCGE,

es el anlisis documentado del grado de inobservancia de las disposiciones legales,
sobre el incumplimiento de las atribuciones, funciones, deberes y obligaciones que
les competen a los servidores pblicos, en razn de su cargo o de las estipulaciones
contractuales.
No procede el establecimiento de la responsabilidad administrativa si no existe una

norma legal que la considere. Por lo tanto, la violacin de una norma legal vigente
origina esta responsabilidad.
241
Para la determinacin de la responsabilidad administrativa se requiere del informe de

auditora, del memorando de antecedentes, y los papeles de trabajo, que sustentan
hechos sujetos de sancin. Es necesario, considerar la vigencia de las normas legales
violadas como requisito para determinar responsabilidad y solicitar sanciones, de
acuerdo con lo sealado en el primer inciso del Art. 39, as como de las disposiciones
Los sujetos de la responsabilidad administrativa son los servidores y ex-servidores

pblicos y las personas naturales y representantes de personas jurdicas privadas, segn
lo dispuesto en el artculo 47 de la LOCGE en concordancia con los artculos 76, 80, 81
y 88 de la misma ley.
La responsabilidad administrativa puede generar dos tipos de sanciones:

La multa.- Cuya sancin debe imponerse segn la jerarqua del
funcionario o empleado responsable, por los actos ejecutados
indebidamente, o por la omisin intencional o culposa de las
disposiciones legales y reglamentarias.
La destitucin.- produce la cesacin definitiva de funciones de un
servidor pblico.
Las sanciones administrativas son correctivas, porque se aplican luego de agotar las
instancias normales del ejercicio de control, para reprimir la inobservancia e
incumplimiento de la ley; son preventivas porque intimidan a los infractores y son
disuasivas porque restringen las conductas ilcitas que impiden el buen desempeo de
los servidores pblicos.
Se establece que las sanciones administrativas, sin perjuicio de las responsabilidades

civil culposa o penal a que hubiere lugar, originadas en los resultados de las
auditoras, sern sancionados,
con
multa de uno a diez sueldos bsicos del
dignatario, autoridad, funcionario o servidor, de acuerdo a la gravedad de la falta

cometida, pudiendo adems ser destituido del cargo, de conformidad con la ley.
242
Las
sanciones
se
impondrn
gradundolas
entre el mnimo y el mximo
considerando; la accin u omisin del servidor; la jerarqua del sujeto pasivo de la

sancin; la gravedad de la falta; la ineficiencia en la gestin segn la importancia
del inters protegido; el volumen e importancia de los recursos comprometidos; el
haber incurrido en el hecho por primera vez o en forma reiterada.
Es importante sealar que las sanciones de destitucin o de multa, o ambas

conjuntamente, las ejecutar la correspondiente autoridad nominadora (Alcalde o
Concejo Cantonal segn sea el caso) de la que dependa el servidor, a pedido y por
resolucin ejecutoriada de la CGE, debiendo informar mensualmente a la CGE. sobre
la ejecucin de las sanciones y, en su caso, de la recaudacin de las multas.
Cabe sealar que la ley determina que las sanciones sern impuestas y ejecutadas por
la CGE. cuando el Alcalde o Concejo Cantonal, segn sea el caso, haya dejado de
hacerlo o cuando se hubieren constituido en sujetos pasivos de la sancin, o cuando
deba imponrselas a personas de derecho privado o a terceros.
La CGE. antes de imponer la sancin de destitucin, notificar al implicado sobre

la desviacin detectada, concedindole el plazo improrrogable de hasta treinta das
para que ejerza su defensa. Vencido este plazo, el Contralor General, emitir su
resolucin dentro del plazo de sesenta das.
En cuanto al recurso de impugnacin por parte de los servidores sancionados, las
decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son
definitivas y no existe recurso en la va administrativa; pero podrn ser impugnadas
en la va jurisdiccional, ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo.
9.3.2 Responsabilidad civil culposa
La responsabilidad civil culposa se basa en el perjuicio econmico causado a la

municipalidad, por la accin u omisin de sus servidores o de terceros, previo el
estudio correspondiente.
243
Esta accin, debe aplicarse a cualquier servidor municipal que ocasione el perjuicio
econmico y a las personas naturales o jurdicas de derecho privado en los trminos
establecidos en los incisos 1, 2 y 3 del artculo 53 de la LOCGE. Respecto de
terceros, vinculados con la municipalidad la responsabilidad civil culposa podra ser
establecida contra ellos, en forma solidaria con los servidores municipales que
motivaron el perjuicio.
Al causante del dao, se lo denomina sujeto activo, debiendo en consecuencia

restaurarlo. Mientras que el sujeto pasivo es el municipio que experimenta el
desmedro de sus bienes, y la disminucin de su patrimonio.
Podemos decir que la aplicacin de la responsabilidad civil culposa, se fundamenta

en los siguientes aspectos:
El dao emergente del hecho (accin u omisin) examinado, es decir el

monto del perjuicio ocasionado.
El lucro cesante, realmente existente y la posibilidad de su valoracin.
La aplicacin de intereses de conformidad con las disposiciones legales.
Cabe sealar, que la responsabilidad civil culposa al igual que la administrativa, es

determinada en forma privativa por el Contralor General del Estado.
Existen dos tipos de responsabilidad civil:

La glosa; y,
La orden de reintegro.
La Glosa.- establece la CGE. En contra de un servidor pblico o tercero de acuerdo

con lo establecido en el Art. 53 de la LOCGE. cuando se ha causado perjuicio
econmico a la municipalidad, debido al incumplimiento de sus obligaciones y de la
ley, con la finalidad de que justifique dicha glosa.
244
El principio jurdico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, se genera por la

concurrencia de: una actuacin ilcita culposa, que origina el perjuicio econmico, y un
agente imputable.
De acuerdo con el sujeto de la responsabilidad mediante glosa, esta puede ser puede
ser directa cuando el perjuicio lo realiz una sola persona, y solidaria cuando recae
sobre dos o ms personas, es decir existe colaboracin en los hechos que generan la
responsabilidad civil.
Entre las principales causas que pueden generar una glosa tenemos:
Pagos injustificados que disminuyen los recursos financieros municipales.
Faltantes, desaparicin o mal estado de conservacin de suministros, materiales,
inmovilizada material e inmaterial, entre otros activos municipales.
Pago de remuneraciones sin observar lo previsto en la ley.
Anticipos de sueldos y jornales a empleados y trabajadores, no cobrados.
Impuestos, tasas y contribucin especial de mejoras no recaudados o prescritos
No cobrar tributos oportunamente, a pesar de existir el derecho legal.
Pago de intereses y multas por falta de pago oportuno y negligencia del servidor
municipal.
Contratos incumplidos total o parcialmente de obras y servicios o mal
ejecutados.
La Orden de Reintegro.- es el requerimiento de pago inmediato que realiza el CGE.
por un desembolso indebido de recursos financieros, efectuados por error y sin
fundamento legal ni contractual.
El desembolso indebido se presenta cundo los recursos financieros municipales, que

han sido pagados, transferidos o por cualquier concepto, a favor de personas jurdicas
o naturales, no tiene fundamento legal ni contractual para su ejecucin o
sencillamente por error al entregar recursos.
Los sujetos de responsabilidad de la orden de reintegro puede ser: principal y

subsidiario. El responsable principal es beneficiario del desembolso indebido, mientras
245
que el subsidiario es la persona que ocasiona el desembolso indebido, es decir el que

produce el perjuicio econmico. Cabe sealar que en la orden de reintegro opera la
solidaridad, solamente entre los responsables subsidiarios.
Por ejemplo, el pago de remuneraciones al personal por un valor superior al previsto en

la ley. La responsabilidad principal seria contra el empleado o trabajador municipal que
recibi el valor correspondiente; y, la responsabilidad subsidiaria, en forma solidaria en
contra de los servidores que dieron lugar al desembolso indebido, tal es el caso del
Alcalde y Director Financiero, por autorizar, Contador por no ejercer el control previo
adecuado, y al Pagador por haber realizado el pago.
Entre las principales causas que pueden generar una orden de reintegro tenemos:
Transferencia de fondos o pago sin sustento contractual ni legal.
Cancelacin de una cantidad de dinero a persona distinta del acreedor.
Cancelacin de valores con error de clculo.
Tanto en la glosa como en la orden de reintegro la ley determina la aplicacin de los

intereses correspondientes.
A continuacin se presenta las diferencias entre los dos tipos de responsabilidad civil:
246
Cuadro 9.1
CASOS
GLOSA
ORDEN DE REINTEGRO
Fundamento
Egreso Injustificado
Desembolso Indebido
Recursos
Materiales, financieros
Financieros
Forma
Glosa
Oficio
Anlisis
Anlisis completo del

movimiento financiero
Anlisis razonable
Procedencia
Es discutible la culpabilidad de
los sujetos responsables
La evidencia es definitiva
Notificacin y resolucin
Requerimiento del pago

inmediato
Retencin y
Compensacin
No
Si
Intereses
De acuerdo con el Art. 84 de la

LOCGE.
De acuerdo con el Art. 84

de la LOCGE.
Procedimiento
Fuente: CGE. Acuerdo 012 CG, Auditora Gubernamental, Quito, 2003
9.3.3 Indicios de responsabilidad penal
El fundamento de los indicios de responsabilidad penal es el dolo, es decir el deseo

de ocasionar dao u obtener beneficio personal u otra persona, originando por
consiguiente un delito.
Es importante sealar que los delitos para ser considerados como tales deben
contener los siguientes requisitos:
Tipicidad.- es decir que la infraccin se encuentre contemplada en el ley.

Antijuridicidad.- se presenta cuando los hechos son contrarios a las
normas legales.
Imputabilidad.- es decir cuando es posible atribuir la accin en contra de
una persona.
Dolo.- se considera como la intencin de causar dao cuando el actor ha
violado la ley consciente y voluntariamente.
247
Los indicios de responsabilidad penal pueden ser:
Por peculado, conforme lo determina el Art. 257 del Cdigo

Penal; y,
Otros delitos.
Cabe indicar, que los indicios de responsabilidad penal, adems de originar la accin
penal correspondiente, da lugar a la indemnizacin del perjuicio econmico causado.
Pueden ser sujetos de indicios de responsabilidad penal, los servidores pblicos, las
personas encargadas de un servicio pblico; y, tambin personas extraas al referido
servicio, que incurran en delitos contra la administracin pblica.
El informe de indicio de responsabilidad deben contener los elementos probatorios

necesarios para evidenciar ante las autoridades de la funcin judicial la presunta
responsabilidad penal de las personas a las que se atribuye la comisin del delito.
En la primera parte del informe constarn aspectos relacionados con aspectos

introductorias haciendo referencia a la auditora realizada, precisando el nmero y la
fecha de la orden de trabajo y el alcance respectivo.
En la segunda parte, se har constar la descripcin de los hechos que ocasionaron el

indicio de la responsabilidad penal con sus correspondientes comentarios y
conclusiones. Se incluir un prrafo que de cuenta de las evidencias que hacen
presumir la comisin de un delito, debiendo invocarse a la respectiva disposicin
legal impuesta.
Los comentarios, deben redactarse en forma clara, directa y sencilla, en un estilo

narrativo caracterizado por su objetividad. Los indicios descritos sern concordantes
entre si, de manera que se pueda establecer el nexo causal entre el hecho doloso y sus
presuntos autores.
248
La relacin de causa a efecto entre el hecho doloso y sus autores, posibilitar al

auditor interno presumir la responsabilidad penal. En la conclusin, se expresar de
manera lgica y razonada los hechos, debiendo identificar a los sujetos de
responsabilidad y el monto al que asciende el perjuicio econmico.
Es importante adjuntar al informe, anexos que contengan las evidencias de la
responsabilidad penal. Conviene sealar que los documentos sustentatorios deben estar
certificados ya que servirn como prueba en la funcin judicial y dems instancias
legales.
El informe de indicios de responsabilidad penal ser elaborado y suscrito por el

Auditor General, el auditor Jefe de Equipo, debidamente coordinado con el
Supervisor, Abogado de la Direccin Regional de la Contralora y el Procurador
Sindico Municipal.
Entre los principales hechos que generan indicios de responsabilidad penal tenemos:
Apropiacin en beneficio personal de bienes materiales, inmateriales y recursos
financieros que se encontraban bajo su custodio
Falsificacin de cheques, adulteracin de registros y asientos contables,
forjamiento de documentos, etc., con el propsito de apropiarse de los recursos.
Utilizacin dolosa de dineros pblicos,
Abuso de fondos y bienes pblicos; y,
Suplantacin de firmas y de personas.
Como sealamos anteriormente, el origen de indicio de responsabilidad penal es el
delito, pudiendo ser de dos tipos:
Delito de peculado
Otros delitos
El delito de peculado.- es el abuso, la sustraccin o apropiacin de fondos pblicos,
por parte de quien est encargado de su custodia. Consecuentemente, para que exista
peculado, se debe reunir las siguientes caractersticas:
249
El sujeto activo debe tener la calidad de servidor pblico o encargado de un

servicio pblico.
La accin dolosa debe darse en contra de una entidad pblica (sujeto pasivo)
El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes
cuantificables en un valor econmico.
En razn del cargo del servidor pblico, los bienes materiales deben hallarse
bajo la custodia del sujeto activo.
Evidenciar la disposicin arbitraria de bienes o fondos del sujeto activo.
Otros delitos.- son aquellos que se encuentran previstos en el Art. 257 del Cdigo
Penal, y se establecen como resultado de las auditorias. En los indicios del
cometimiento de otros delitos, debe efectuarse la denuncia correspondiente al
Ministerio Pblico en cumplimiento a lo previsto en los Arts. 65, 39 inciso 2, 17, 66,
En lo atinente a la competencia, la CGE. en materia de responsabilidad penal,

nicamente establece indicios; correspondindole al Juez de lo Penal, declarar de
manera definitiva esta clase de responsabilidad.
Los indicios de responsabilidad penal, derivados de los informes de auditora, de
conformidad con lo previsto en el Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades, y de
acuerdo con la naturaleza y circunstancias de los hechos puede tramitarse mediante:
o Acta, o,
o Con informe
El trmite mediante acta de indicios de responsabilidad penal procede, solo en los
casos de peculado previsto en el Art. 257 del Cdigo Penal, si el presunto
responsable cubre inmediatamente la diferencia de menos establecida y requerida por
el auditor actuante y esto consta en el acta, tambin procede la tramitacin de la
misma y de ser el caso la correspondiente denuncia ante el Ministerio Pblico para
que sea el fiscal y el juez, de acuerdo a sus respectivas competencias, los que
resuelvan
sobre la existencia de la infraccin, el grado de responsabilidad del
encausado y dems circunstancias que configuren el hecho y la intencin daosa.
250
Mientras que el trmite con Informe procede cuando:

Son delitos tipificados como de peculado, siempre que el auditor actuante no
haya podido efectuar el requerimiento para que el presunto responsable cubra
el faltante y no sea posible llegar en corto tiempo a resultados finales del
examen.
Se trata de otros delitos que no sean los de peculado, pero especficamente
cuando se trate de cohecho, concusin, enriquecimiento ilcito y
testaferrismo.
Cabe sealar, que los hechos que dan lugar al indicio de responsabilidad penal, de
preferencia se tramitan con informe aparte, para brindar agilidad en las acciones
legales correspondientes, no obstante, tales hechos podrn incorporarse al informe
final de la auditora.
9.3.3.1 Acta de indicios de responsabilidad penal.-
Este documento, constituye un documento pblico, elaborado por funcionarios

pblicos competentes, con la finalidad de dejar constancia del resultado del anlisis
de las cuentas, operaciones o transacciones, materia de la auditora realizada, que
originan el indicio de responsabilidad penal.
El acta es un instrumento emergente que se genera para tomar las acciones

oportunas, dentro de los procesos penales por peculado, principalmente respecto del
presunto responsable, pues, podra producirse su fuga.
Al respecto, el artculo 65 de la LOCGE, establece que cuando por actas o informes

y, en general, por los resultados de la auditora practicada por servidores de la CGE.
se establezcan indicios de responsabilidad penal, se proceder de la manera que
determina el Art.65 de dicho cuerpo legal.
Cabe sealar que para la formulacin y tramitacin del acta no se requerir que
previamente se haya presentado el informe del examen practicado. El servidor
pblico que intervenga en la diligencia, en forma previa a la formulacin del acta,
requerir al presunto responsable del faltante, la reposicin inmediata del valor. Si se
realiza la reposicin, se dejar constancia de ello en el informe, caso contrario
251
formular la correspondiente acta, expresando que se realiz el requerimiento, y se

proceder de conformidad con lo sealado en la ley pertinente, as como en lo
dispuesto en el Reglamento de Responsabilidades, a base del cual el departamento de
Patrocinio de la CGE realizar la denuncia respectiva.
Es menester que el acta, de acuerdo con los movimientos contables, regulacin y

presentacin del saldo, presente evidencias ciertas, respecto del delito, que permitan
la cuantificacin del faltante al juez de lo penal.
En el caso de que no fuere posible llegar oportunamente a resultados finales del

movimiento financiero, o no hubiere sido factible hacer el requerimiento para cubrir
el faltante, no ser requisito formular el acta, sino un informe sobre el particular, en
el que consten los hechos que dan origen al establecimiento de la responsabilidad.
9.3.3.2 Procedimientos y trmites administrativos
El Art. 66 de la LOCGE establece cual es el procedimiento ha seguir por la UAI,

cuando se evidencian indicios de responsabilidad penal, debiendo en todo caso el
Auditor General, considerar en el trmite administrativo lo siguiente:
Formulacin del acta o informe de indicios de responsabilidad penal.
Trmites administrativos y legales.
Como sealamos anteriormente, de no ser cubierto el faltante, El Auditor General a

base de la informacin del Jefe de Equipo y Supervisor que intervinieron en la
auditora, en los trminos previstos por el artculo 65 de la LOCGE, comunicar
inmediatamente a la CGE y al Alcalde los hechos, adoptando las medidas
conducentes a obtener que el presunto responsable quede sujeto a vigilancia policial,
y con sujecin a lo dispuesto en los artculos 17 y 39 del cuerpo legal antes invocado.
A base del acta o del informe remitido por el Auditor General, el Alcalde y el
Procurador Sindico, formular la denuncia correspondiente contra el presunto
responsable, y remitir oportunamente a la CGE los documentos pertinentes para dar
252
cumplimiento con lo previsto en el Art. 233 de la nueva Constitucin Poltica del

Estado.
La CGE por intermedio del Departamento de Patrocinio de la Direccin Jurdica y de

la Direccin Regional II de la Contralora, prepararn la denuncia y enviarn al
Fiscal de la jurisdiccin, un ejemplar o copia certificada del acta, para el inicio del
enjuiciamiento respectivo, debiendo en todo caso realizar el seguimiento del tramite
y del proceso penal.
9.4. - Memorando de antecedentes
Es el documento mediante el cual la UAI de la municipalidad, comunica al Director

de Responsabilidades de la CGE, los hechos que ameritan el establecimiento de
responsabilidades, resultante de la auditora practicada, conforme lo establecen el
Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades y el Acuerdo 010 CG emitido por el
Contralor General del Estado, publicado en el R O. No. 355 del 9 de junio de 2008.
Es menester indicar que el memorando de antecedentes tiene el carcter de reservado
y no tendrn acceso a ste, personas ajenas a su trmite, excepto cuando existan
razones justificadas para tal efecto, previa autorizacin del Contralor General o por
requerimiento de juez competente.
Al respecto, los Arts. 12 y 14 del Reglamento de Responsabilidades establece que
una vez realizada la correspondiente auditora, de haber lugar al establecimiento de
responsabilidades, se formular el memorando de antecedentes, que contendr la
descripcin de las responsabilidades de carcter administrativo, civil y los indicios de
responsabilidad penal.
El memorando de antecedentes de acuerdo con el Acuerdo 010 CG emitido por el

Contralor General del Estado deber contener el detalle de las desviaciones u
observaciones que constan en los comentarios el informe para que, a base de estas, y
en aplicacin de lo dispuesto en el Art. 39 de la LOCGE se determine las
responsabilidades a que hubiere lugar y se solicite las sanciones correspondientes.
Responsabilidades administrativas culposas:
253
o Ttulo del comentario

o Descripcin de los hechos como consta en el informe
o Despus de cada comentario se identificar a los funcionarios o
ex funcionarios relacionados con indicacin de nombres y
cargos y se sealar la inobservancia de las disposiciones legales
y/o normativas.
o Se revelarn las disposiciones legales inobservadas en el
siguiente orden: Leyes, reglamentos, normas de control interno,
manuales, instructivos y disposiciones administrativas.
o Finalmente se elaborar un cuadro de imposicin de sanciones
sugeridas.
Responsabilidades civiles culposas:
Glosas:
o Ttulo del comentario
o Descripcin de los hechos con la respectiva cuantificacin del
perjuicio econmico.
o Identificacin de los responsables, con indicacin de nombres y
cargos, as como el valor de la glosa, despus de cada comentario en
el que se indicar la razn por la cual es responsable; la
inobservancia de disposiciones legales y/o normativas que
ocasionaron perjuicio econmico o patrimonial a la entidad. Nunca
se sealar como incumplimiento las normas de control interno.
Ordenes de Reintegro Pago indebido:
o Las responsabilidades civiles culposas que llegare a establecer el
equipo de auditora, se tramitarn va orden de reintegro
cuando existan pagos indebidos
esto es cuando los
desembolsos se hubieren realizado sin fundamento legal o
contractual o sin que el beneficiario hubiere entregado el bien,
realizado la obra, o prestado el servicio, o la hubiere cumplido
solo parcialmente, de no ser este el caso, se tramitarn va
predeterminacin o glosa; y, se presentar en el memorando
de antecedentes en el orden descrito para las glosas.
Indicios de responsabilidad penal:
o Ttulo del comentario.
o Descripcin de los hechos con indicacin del monto del
perjuicio o cuanta determinada.
o Identificacin de las personas que intervinieron en el hecho, con
indicacin de nombres y cargos.
o Cuando se tramite un informe independiente con indicios de
responsabilidad penal, se adjuntar un memorando dirigido al
Contralor General del Estado
254
Para tramitar el memorando de antecedentes, ste debe ser preparado por el Jefe de
equipo, revisado por el Supervisor y suscrito por el Auditor General.
Una vez suscrito el informe y el memorando de antecedentes y la correspondiente

documentacin de sopote, el Auditor General solicitar al Director Regional de la
Contralora su revisin y aprobacin adjuntando un ejemplar de tales documentos.
Inmediatamente que haya sido revisados por el supervisor de la Contralora, quien
tiene la obligacin de ejercer el control de calidad, y si no existen observaciones,
solicitar al Auditor General la entrega de dos ejemplares adicionales de los
documentos antes indicados, para el tramite de aprobacin correspondiente.
La aprobacin de los informes ser comunicada mediante oficio por el Director

Regional, debiendo tramitar en el menor tiempo posible, caso contrario las demoras
sern justificadas.
Luego, el informe de auditora de gestin y el correspondiente memorando de

antecedentes, se remitirn a la Direccin de Responsabilidades en la ciudad de Quito,
de conformidad con lo previsto en el Reglamento Sustitutivo de Responsabilidades.
De existir responsabilidades, la Direccin de Responsabilidades de la CGE. analizar

jurdicamente el contenido de las mismas, elaborar el oficio resumen dirigido al
Alcalde y Miembros del I. Concejo Cantonal, dando a conocer en el caso de la
responsabilidad civil va glosa u orden de reintegro, que se estn notificando las
mismas en los trminos previstos en la ley pertinente.
En el caso de las responsabilidades administrativas solicitar la imposicin de

sanciones; y, en el indicio de responsabilidad penal, seala el delito, el sujeto activo
y la designacin de la autoridad que se encuentra conociendo la causa.
9.5 Emisin de ttulos de crdito y cobro mediante la accin coactiva.
La Municipalidad se encargar de la emisin de ttulos de crdito y recaudacin de

los valores respectivos a base de las resoluciones confirmadas emitidas por la CGE.
255
Normalmente la Direccin de Responsabilidades de la CGE. remite a la

municipalidad las resoluciones ejecutoriadas del seor Contralor General por efecto
de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro, las
mismas que contienen en uno de sus artculos, la respectiva orden de cobro.
En la municipalidad, una vez conocidas las resoluciones por el Alcalde y Miembros

de I. Conejo Cantonal, se dispondr al Director Financiero y este al Tesorero
Municipal, la emisin de los correspondientes ttulos de crdito, este ultimo servidor,
conforme lo previsto en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal tienen la funcin de
operar como Juez de Coactivas.
Para la emisin del titulo de crdito debe considerarse:
Nombres y apellidos de la persona natural o razn social o denominacin de
la entidad privada o persona jurdica, que identifiquen al deudor y su
direccin, de ser conocida.
Lugar y fecha de la emisin y nmero que le corresponda.
Concepto por el que se emite, con expresin de su antecedentes
Valor de la obligacin o de la diferencia exigible, segn el caso
La fecha desde la cual se cobrarn los intereses, comisiones, multas, si stos
se causaren.
Firma del Tesorero o recaudador.
La notificacin del ttulo de crdito, el Tesorero lo realizar una vez emitido el ttulo
de crdito. El notificador municipal, proceder a notificar al deudor mediante boleta,
concedindole el trmino de ocho das para que proceda a cancelar la obligacin.
La notificacin se efectuar entregando fsicamente el original de la boleta y la

fotocopia del ttulo de crdito, debiendo hacer firmar en el segundo ejemplar de la
boleta de notificacin como constancia de la diligencia.
256
El pago de la obligacin se produce una vez que el deudor reciba la resolucin

confirmatoria y el ttulo de crdito, cancelando el valor correspondiente, debiendo
calcularse los intereses desde la fecha de la notificacin de la glosa hasta el da en
que realiza el pago.
Para el caso de que el deudor no cancele el titulo de crdito durante el tiempo

previsto por la ley, el Tesorero iniciar la accin coactiva, por intermedio del
Secretario Abogado de su dependencia, de conformidad con lo previsto en la Ley
Orgnica de Rgimen Municipal y en la seccin treinta del Cdigo de Procedimiento
Civil.
9.6.- Modelos y formatos en el trmite de responsabilidades
Modelo de memorando de antecedentes. Anexo 45
Modelo de memorando de antecedentes con indicios de responsabilidad
penal. Anexo 46
257
BIBLIOGRAFA
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Ley Orgnica de Rgimen Municipal, publicado en el Suplemento del R.O.

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548, R.O. No. 119 del 7 de julio de 2003.
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de las Unidades de Auditora Interna de las Entidades que Controla la
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CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Auditora gubernamental,

Acuerdo 012 CG, 2003 Quito.
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Acuerdo 016 CG, Manual

auditora financiera, 2001, Quito.
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Normas de Control Interno de

la Republica del Ecuador, Acuerdo No. 020-CG el 10 de Octubre del 2002.
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Normas Ecuatorianas de

Auditora Gubernamental, Acuerdo No. 919 -CG del 10 de Octubre del 2002.
Normas Ecuatorianas de Auditora (NEA)
Normas Internacionales de Auditora (NIA)
259
A N E X O No. 1
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

DIRECCION DE PLANIFICACION Y EVALUACION INSTITUCIONAL
PLAN ANUAL DE CONTROL PARA EL AO

RECURSO HUMANO DE LA UNIDD DE AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA INTERNA DE:
PROVINCIA:
CIUDAD:
DIRECCION:
TELEFONOS:
CORREO ELECTRONICO:
NOMBRES
CARGO
PROFESION
NUMERO
DIAS/HOMBRE
D/H
DIAS/HOMBRES DISPONIBLES
Jefe de la Unidad
Auditores Supervisores
Auditores Jefes de Equipos/Operativos
TOTAL DIAS/HOMBRE (D/H)
DISTRIBUCION DEL TIEMPO
Actividades Planificadas y Arrastres

Imprevistos
TOTAL DIAS/HOMBRE (D/H)
(f) JEFE UNIDAD DE CONTROL
AOS DE EXPERIENCIA EN
AUDITORIA
SECTOR
EN LA UAI
PUBLICO
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
1.4
1.3
1.2
1.1
No.
(f) JEFE UNIDAD DE CONTROL
IMPREVISTOS (Global)
EXAMENES DE ARRASTRE
ENTIDAD, PROYECTO O UNIDAD

ADMINISTRATIVA
EXAMINADO
AREA O RUBRO
DESDE
HASTA
PERIODO
LUGAR
DIAS
LAB.
TIPO
CONTROL
SUP.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: . AUDITORIA INTERNA DE LA MUNICIPALIDAD DE CUENCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(f) DIRECTOR DCAI
J.EQ.
N PERSONAL
OPER.
SUP.
CRONOGRAMA Y ALCANCE DEL PLAN DE CONTROL PARA EL AO
DIRECCION DE PLANIFICACION Y EVALUACION INSTITUCIONAL
A N E X O No. 2
OPER.
TOTAL D/H
SUBTOTAL IMPREVISTOS
J.EQ.
DIAS HOMBRE
615
TOTAL
PROVINCIA: DEL AZUAY.
INICIO
TERMINO
FECHAS ESTIMADAS
A N E X O No. 3
ACTA DE COORDINACION DEL PLAN ANUAL DE CONTROL
ACTA DE COORDINACION DEL PLAN

ANUAL DE CONTROL DE LA UNIDAD
DE AUDITORIA INTERNA DE LA
ILUSTRE
MUNICIPALIDAD
DE
CUENCA Y LA DIRECCION DE
AUDITORIA DE LA REGIONAL II DE
LA CONTRALORIA GENERAL DEL
ESTADO.
En la ciudad de Cuenca, a los .das del mes de de dos mil .,
para dar cumplimiento con lo dispuesto en la poltica de control para el ao ., se
renen en la Direccin de Auditora de la Direccin Regional II, los seores;
Coordinador de Auditoras Internas y el
.., Auditor General de la Unidad de Auditora Interna
de la Ilustre Municipalidad de Cuenca, con la finalidad de dejar constancia de la
coordinacin realizada previa a la formulacin del Plan Anual de Control de esta
Unidad de Auditora Interna.
Para constancia suscriben la presente acta los mencionados funcionarios.
COORDINADOR DE AUDITORIAS
INTERNAS
AUDITOR GENERAL MUNICIPIO

DEL CUENCA
ACCIONES COMPLEMENTARIAS
3..1
VERIFICACIONES PRELIMINARES
ASESORIA Y OTRAS ACTIVIDADES
3.2.1
3.2.2.
(f) JEFE UNIDAD DE AUDITORIAS INTERNAS
ACCIONES COMPLEMENTARIAS
3.2.
3.1.2
3.1.1
IMPREVISTOS
NUEVOS EXAMENES PLANIFICADOS
EXAMENES DE ARRASTRE
ENTIDAD, PROYECTO O UNIDAD ADMINISTRATIVA
3.
2.4
2.5
2.3
2.2
2.1
2.
1.3
1.2
1.1
1.
No.
PERIODO:
UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA:
DISTRIBUCION DE
TIEMPO (%)
TOTAL GENERAL
SUBOTAL IMPREVISTOS
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
PLANIFICACION
SUBTOTAL ARRASTRES
AREA RUBRO
EXAMINADO
PLAN
TOTAL D/H
(PLAN)
EVALUACION
TOTAL D/H
(EJECUCION)
DIFERENCIA
PROMEDIO %
PROMEDIO %
PROMEDIO %
PROMEDIO %
PROMEDIO %
ESTADO DE
AVANCE
AVANCE
%

DIRECCION DE COORDINACION DE AUDITORIAS INTERNAS
AUTOEVALUCION DEL PLAN DE CONTROL - AO .
A N E X O No. 4
No. OFICIO
RECOMENDACIN:
CALIFICACION
PROMEDIO
INDICADOR DE CALIDAD
INDICADOR DE EFICACIA
(f) SUPERVISOR DCAI
FECHA
ENVIO A LA CGE
No.
INFORME
CALIDAD
(DCAI)
ANEXO No. 5
ORDEN DE TRABAJO PROVISIONAL
OFICIO: __________
ORDEN DE TRABAJO No. _____
FECHA: Cuenca, ______________
Seores
SUPERVISOR DEL EQUIPO
JEFE DE EQUIPO
AUDITOR
Ciudad
De mis consideraciones:
De conformidad con el Plan de Actividades de la Unidad de Auditoria Interna para el
presente ao, dispongo a ustedes la realizacin de la Auditoria a la Gestin
de, de la Municipalidad de Cuenca.
El alcance del examen cubre los ltimos seis meses y se relaciona con el clima
organizacional (factores internos) y el anlisis del entorno (factores externos) del
componente recursos humanos. As como tambin el conocimiento general del
proceso administrativo, el cumplimiento de disposiciones legales, la misin, visin,
objetivos, metas, estrategias, polticas y acciones realizadas por la Entidad, la
evolucin preliminar del sistema de control interno y la determinacin de
componentes a base de la los objetivos y enfoque de la auditoria.
De acuerdo al cronograma de actividades, el examen se ha previsto un tiempo de
duracin de 60 das laborables.
El producto a obtenerse en esta fase, es realizar un conocimiento general y un
diagnstico de la Entidad, determinando las reas de resultado clave (ARC), a base
del cual se emitir un reporte de avance de esta primera etapa.
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 6
NOTIFICACION INICIO DE UNA AUDITORIA AL ALCALDE
Oficio No.
Seccin:
Asunto:
(unidad de control)
Notificacin inicio de examen
Cuenca, 15 de marzo de 2008
Seor
..
ALCALDE DE CUENCA
Presente
De mi consideracin:
De conformidad con lo dispuesto en los artculos 90 de la Ley Orgnica de la

Contralora General del Estado y 21 de su reglamento, notifico a usted, que la
Unidad de Auditora Interna, iniciar el examen especial a (nombre de la cuenta,
rubro, entidad, proceso, programa proyecto, actividad, rea, etc.), por el perodo
comprendido entre el AAAA-MM-DD y AAAA-MM-DD.
Los objetivos generales del examen son:
----------------------------------------------------------------------------Para esta accin de control el equipo de auditores estar conformado por los seores:
NN, Supervisor, NN, Jefe de Equipo y NN, auditores: por lo que agradecer disponer
se preste la colaboracin necesaria para la ejecucin del trabajo indicado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 7
NOTIFICACION INICIO DE UNA AUDITORIA A LOS DIGNATARIOS,
FUNCIONARIOS, SERVIDORES Y DEMAS PERSONAS VINCULADAS
CON EL EXAMEN.
Oficio No.
Seccin:
Asunto:
Unidad de Control
Notificacin inicio de examen
Cuenca,
Ttulo acadmico o seor

Nombre y apellidos
Cargo desempeado
Nombre de la entidad
Presente
De mi consideracin:
Contralora General del Estado y 21 de su reglamento, notifico a usted, que la
Unidad de Auditora Interna del Municipio de Cuenca, iniciar el examen especial a
(nombre de la cuenta, entidad, programa, proyecto, rubro, proceso, actividad, rea,
etc.), por el perodo comprendido entre el AAAA-MM-DD y AAAA-MM-DD.
Los objetivos generales del examen son:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------Agradecer enviar respuesta sealando nombres y apellidos completos, nmero de
ciudadana, direccin domiciliaria y nmero de telfono, cargo y perodo de gestin,
a nuestra oficina ubicada (lugar donde se encuentra realizando las labores de control
la Unidad de Auditora Interna) en la calle.. No. .
Atentamente,
AUDITOR GENEAL O JEFE DE EQUIPO
ANEXO No. 8
NOTIFICACION POR LA PRENSA

MUNICIPALIDAD DE CUENCA
UNIDAD DE AUDIORIA INTERNA
De conformidad con lo que disponen los artculos 90 de la Ley Orgnica de la

Contralora General del Estado y 21 de su Reglamento por desconocer sus domicilios,
notifico a: (Incluir nombres y apellidos completos seguido de los Nos. de cdula de
ciudadana y denominacin del cargo o condicin que representan)
.
, que
la Unidad de Auditoria Interna del Municipio de Cuenca viene realizando, una Auditoria
de gestin a por el perodo comprendido entre el
de del .y el de .. del . Particular que le (s)
comunicamos con el objeto de que nos proporcione los elementos de juicio que estime
del caso, y ejerza los derechos que la ley le otorga.
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 9
DATOS PERSONALES DE FUNCIONARIOS Y EX_FUNCIONARIOS
NOMBRE
CEDULA
IDENT.
INGRESO
SALIDA
DIRECCION CARGO
DOMICILIA. DESEMPEA.
ANEXO No. 10
VISITA PREVIA
1) Nombre de la Entidad, Componente, Programa, Proyecto. .

2) Direccin:
3) Telfono:...
4) Fecha de creacin:.
5) Organigrama estructural:...
..
.
.
.
6) Objetivos de la Entidad, Componente, Programa, Proyecto:
..
..
..
7) Ex_funcionarios y funcionarios principales (incluye concejales y ex concejales)
(anexo)
8) Informacin Financiera:
..
..
9) Sistema de Control Interno:.
.
10) Generales:
.
....
....
.
.
11) RECURSOS Y TIEMPO REQUERIDOS
1) Recursos que se requieren:
Humanos:...
a)
b)
Materiales:..
2) Tiempo estimado:
calendario:.
a) Das
b) Das laborables
ANEXO No. 11
DIAGNOSTICO FODA AMBIENTAL
COMPONENTE: Municipio de Cuenca
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Fortalezas
Debilidades
* Importantes recursos
* Falta formacin *
*
*
naturales del Cantn

y la Ciudad, en buen
estado de
conservacin.
Traslado de
competencias del
transporte de la
Polica Nacional a la
Municipalidad
(control vehicular)
Existen procesos de
depuracin de
contaminantes del
agua (planes
maestros)
Adecuado manejo de
residuos slidos
(Santa Ana).
Creacin de la
Corporacin
Municipal
Cuencaire.
Importante cantidad
de profesionales de
cuarto nivel
conocedores de
gestin ambiental y
reas protegidas.
*
*
ambiental
en
colegios
universidades.
Manejo
inadecuado
de
las
cuencas
hidrogrficas del
cantn.
Baja capacidad
de control
ambiental.
Falta de polticas
ambientales.
Limitados
recursos
municipales para
el
medio
ambiente.
Manejo
inadecuado de
reas protegidas
(Cajas, Mazan)
Fuente: SEGEPLAN Municipio de Cuenca
Oportunidades
Posibilidad de conseguir
recursos internacionales
para proteccin
ecolgica.
Se cuneta con entidades
de planificacin y
control del
medioambiente.
Existen leyes y
ordenanzas de
proteccin ambiental.
Disposicin de las
parroquias para trabajar
en la proteccin del
medioambiente.
Transferencia de
competencias del Estado
hacia la municipalidad
de la gestin de medio
ambiente.
Incremento sostenido de
personas e instituciones
con cultura de
conservacin ambiental.
Gran variedad de
Ecosistemas y contrastes
(paramos, bosques, etc
en el Cantn)
Capacidad turstica de
reas protegidas.
Amenazas
*
*
*
*
*
*
*
Degradacin
y
contaminacin del
medio ambiente.
Altos niveles de
ruido
Contaminacin del
agua y del suelo.
Contaminacin de
fuentes hdricas.
Incumplimiento de
ordenanzas.
-Conflictos en el
uso de suelo.
Falta
de
planificacin
de
reas protegidas.
Falta de cultura de
reciclaje.
ANEXO No. 12
DIAGNOSTICO FODA ECONOMICO

FACTORES INTERNOS
Fortalezas
* Cuenca
patrimonio
cultural
de
la
Humanidad.
Personal
y
profesionales
calificados de la PEA
de Cuenca.
Existencia de redes
de comercializacin y
produccin.
Importante
infraestructura
turstica.
Desarrollo de centros
de atraccin turstica
(Barranco, Cajas).
Gran variedad
artesanal festividades
religiosas
y
populares.
Eficiente
infraestructura
de
telecomunicacin.
Sistemas financieros
alternativos,
cooperativas
de
ahorro y crdito y
emigrantes.
FACTORES EXTERNOS
Debilidades
* Baja
*
*
inversin
local,
y
financiamiento en
PYMES.
Bajos niveles de
utilizacin de las
TIC`s
en
los
procesos
educativos
y
productivos.
Desarrollo
tecnolgico
retrasado en los
diferentes procesos
productivos.
Deficiente
planificacin
y
polticas de turismo
cantonal
Productos
no
competitivos.
Falta de polticas
que generen la
actividad
agropecuaria
Microempresas no
pueden
competir
con gran empresa
local nacional e
internacional.
Fuente: SEGEPLAN municipio de Cuenca
Oportunidades
Amenazas
* PYMES generada *
*
*
*
*
dora de fuentes
empleo.
Apertura de nuevos
mercados. (Per,
Colombia, etc.)
Existencia
de
polticas nacionales
y locales para la
promocin
del
turismo
Leyes
de
proteccin laboral.
Remesas dinamizan
economa local.
Creacin
de
entidades
de
emprendimiento.
Potencial turstico
de
cuenca
es
significativo.
Importantes
procesos
de
descentralizacin y
modernizacin.
Incremento
del
empleo por la
construccin
de
infraestructura
municipal
con
crditos
internacionales.
*
*
Disminucin
de
oferta de mano de
obra calificada por la
migracin
Incremento
del
desempleo,
subempleo y del
empleo informal.
-Inestabilidad
Poltica.
Disminucin de las
actividades
tradicionales
(artesanas)
Falta de fomento
industrial.
ANEXO No. 13
DIAGNOSTICO FODA POLITICO

FACTORES INTERNOS
Fortalezas
FACTORES EXTERNOS
Debilidades
Oportunidades
* Importante cobertura * Dbiles procesos de * Autonoma
*
*
de
servicios
de
infraestructura.
Logros importantes
en nuevas prcticas
de gestin municipal.
Personal
tcnico
municipal
experimentado
y
especializado.
Experiencias exitosas
en descentralizacin
(Empresas, fundac. y
corporaciones
municipales.)
A diferencia del
Gobierno
Central,
estabilidad
poltica
del gobierno local.
Eficientes empresas
municipales.
Prcticas
de
presupuestos
participativos
gestin
en
las
juntas parroquiales
Capacidad
gerencial de los
ejecutivos
municipales.
Falta de procesos
participativos
de
contralora social.
Ordenanzas
desactualizadas y
pendientes
de
emitir por nuevas
competencias.
Relativa
vinculacin
funcional
y
operativa entre el
Municipio,
sus
empresas, las juntas
parroquiales y las
organizaciones
barriales.
Poca participacin
ciudadana
y
comunitaria en las
decisiones
del
municipio.
Lentitud
burocrtica de los
procesos
municipales.
Fuente: SEGEPLAN, Municipio de Cuenca
otorgada por la
Constitucin.
Imagen positiva de
gestin municipal
tanto
local,
nacional
e
internacional.
Procesos
transparentes y de
respondabilidad.
Voluntad poltica
del
concejo
cantonal para llevar
adelante
la
descentralizacin
desde y hacia el
Municipio.
Propensin de la
administracin
municipal a crecer
tecnolgicamente
en sistemas de
informacin
y
comunicacin.
Existencia
de
instituciones
pblicas y privadas
de gran aporte al
desarrollo local.
Ley
de
descentralizacin
vigente.
Amenazas
*
*
*
Debido
al
centralismo
el
gobierno central no
cumple
con
las
obligaciones
de
transferir
recursos
previstos en las leyes.
Procesos
de
descentralizacin sin
acompaamiento de
recursos.
Exagerado
centralismo
y
concentracin
de
competencias.
Resistencia a cumplir
las
normas
municipales
Mala
imagen
y
desgaste creciente del
sistema burocrtico
centralista.
.
ANEXO No. 14
DIAGNOSTICO FODA SOCIAL Y CULTURAL

FACTORES INTERNOS
Fortalezas
FACTORES EXTERNOS
Debilidades
Oportunidades
* Existe el Consejo * El sistema de seguridad *
*
*
*
*
*
*
de
Seguridad
Ciudadana
Mejores
indicadores
de
salud comparados
con
la
media
nacional.
Centros educativos
de prestigio
Existencia de tasa
de
seguridad
ciudadana
para
financiar
y
modernizar
este
sector.
Eventos culturales
internacionales
bienal de pintura.
Calidad acadmica
en
nuestras
universidades.
Mejores
indicadores
de
salud comparados
con
la
media
nacional.
Existe
la
Defensora
del
Pueblo.
Existencia
del
consejo de salud.
Cdigo
y
Ordenanza de la
niez
y
adolescencia.
*
*
*
*
*
*
*
*
y control policial no
brinda garantas a la
ciudadana.
-Falta de coordinacin
entre Municipio, MBS
e INNFA.
Modelo de atencin y
proteccin
social
municipal fragmentada.
Falta
de
polticas
culturales municipales.
Falta
de
aprovechamiento del
potencial cultural y
turstico de Cuenca.
Modelo de atencin de
salud
municipal
descoordinado con los
del gobierno central y
privado.
Cultura
de
salud
municipal no orientada
a la prevencin.
Limitados
recursos
para la cultura.
Falta de un Sistema
proteccin
a
ciudadanos
en
condiciones
vulnerables.
Falta de definicin de
competencias entre la
Direccin de desarrollo
Social y Accin Social
municipal
*
*
Habilidades
y
costumbres artsticas
de la ciudadana .
-La existencia de
remesas dinamizan el
sector
de
la
construccin y el
comercio.
Nueva ordenanza de
proteccin
a
discapacitados.
Capacidad
de
innovacin
y
diversidad cultural.
Incremento
progresivo
de
la
delincuencia
en
Cuenca
Migrantes
retornan
con conocimientos,
habilidades,
tecnologa y fondos
para invertir.
Existencia
de
organismos culturales
pblicos y privados
defensoras de los
derechos de poblacin
excluida
-Organizaciones
y
lideres en distintos
sectores del Cantn.
Existencia
de
organizaciones civiles
y
religiosas
que
trabajan
con
la
poblacin y juventud
desprotegida
Amenazas
*
Prdida de la
identidad
cultural.
Bajo
inters
por el arte
popular.
Inmigracin de
delincuentes de
otras
provincias.
Formacin de
grupos
marginales
Incremento de
la migracin y
perdida
de
valores
familiares.
Desarrollo
cultural
sin
planificacin a
largo plazo y
sin
participacin
ciudadana.
Falta
de
cobertura
de
los
servicios
sociales
municipales en
atencin
a
discapacitados,
nios
y
discapacitados
Sistema
educativo no
considera
la
con igualdad de
oportunidades,
para mujeres,
discapacitados.
ANEXO 15
DIAGNOSTICO FODA TERRITORIAL
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
FACTORES EXTERNOS
Debilidades
* Conservacin centro * La infraestructura vial *
histrico y otras reas

de valor histrico.
Se ha promovido
importantes cambios
en el sector trasporte
por la parte de la
UMT.
EMUVI
empresa
municipal encargada
de
dotacin
de
vivienda de inters
social.
Programas
importantes
de
pavimentacin
y
adoquinado
en
ejecucin.
Proyectos
de
construccin de pasos
deprimidos
y
distribuidores
de
trfico.
La
municipalidad
cuenta con un plan de
transito y trasporte
con una red integrada.
Importante
renovacin de la flota
de buses urbanos
Tipo
*
*
cantonal restringe el
desarrollo econmico
del cantn.
Descoordinacin
y
manejo de sistemas
de informacin y
tecnologa,
heterognea
para
fines de planificacin
municipal.
Deficientes
condiciones
de
trnsito y transporte
del cantn
Carencia de una
poltica
municipal
integral que regule y
determine
suelos
aptos para construir
vivienda de inters
social.
Plan de ordenamiento
territorial incompleto.
Carencia
de
planificacin vial a
largo plazo.
Falta de planificacin
territorial en varias
parroquias rurales del
Cantn
Oportunidades
Traslado
de *
competencias de
transporte
del
Gobierno
al
Municipio,
incluido
el
control.
Desarrollo
de
importantes
componentes del
ordenamiento
territorial
del
Cantn.
Ordenanza con
determinaciones
para el uso y
ocupacin
del
suelo.
La
municipalidad
cuenta
con
planes
de
ordenamiento
territorial
de
varias parroquias
rurales.
La
municipalidad
cuenta con un
importante
sistema
de
informacin
territorial
(catastro)
Ubicacin
geogrfica
estratgica.
Tamao de la
ciudad manejable
.
Fuente: SEGEPLAN, Municipio de Cuenca
Amenazas
Expansin
urbana
hacia
zonas agrcolas
y de proteccin
forestal
Deficiente
cultura
y
educacin vial
de
los
ciudadanos.
Ocupacin
de
reas no aptas
para
ser
urbanizadas con
vocacin
agrcola.
Descoordinacin
del
Estado,
Municipio
y
Consejo
provincial con
competencias en
la vialidad.
Resistencia
al
cambio
de
transportistas y
operadoras de
trnsito.
La
falta
de
criterio
empresarial en
el manejo de las
Empresas
de
Transporte
ANEXO No. 16
MATRIZ DE ANLISIS ORGANIZACIONAL (Factores Internos)
FORTALEZAS - DEBILIDADES
COMPONENTE: Recursos Humanas

SUBCOMPONENTE: Seleccin de Personal
FACTORES INTERNOS
PONDECALIFIRACION CLASIFICA. CACION
DISPOSICIONES LEGALES Y
REGLAMENTA. SPECIFICA
COMPROMISOS POLTICO E
INFLUENCIAS
EXPERIENCIA ACUMULADA
DE LA UNIDAD DE R.H.
PLANIFICACIN
DE
NECESIDADES
DE
PERSONAL
SE
CUENTA
CON
ORGANISMO GREMIALES
LIDERAZGO EN LA UNIDAD
DE RECUR. HUMANOS
IRRACIONAL UTILIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
LIMITADOS
RECURSOS
TECNOLGICOS
AUSENCIA FRECUENTE DEL
TITULAR DE REC. HUM.
TOTAL
CALIFICACIN
PONDERADA
20%
FORTALEZA
0.8
20%
DEBILIDAD
0.2
10%
FORTALEZA
0.3
10%
DEBILIDAD
0.1
10%
FORTALEZA
0.3
10%
DEBILIDAD
0.1
10%
DEBILIDAD
0.2
5%
DEBILIDAD
0.1
5%
DEBILIDAD
0.1
100%
2.2
ESCALA DE VALORES
1.
2.
DEBIL GRAVE
DEBIL CONTROLABLE
3.
4.
FORTALEZA MENOR
FORTALEZA IMPORTANTE
3
MARGEN MINIMO DE SEGURIDAD
TOTAL CALIFICAC.PONDERADA
1
2
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
ANEXO No. 17
MATRIZ DE ANLISIS DEL ENTORNO (Factores Externos)
OPORTUNIDADES - AMENAZAS
COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

SUBCOMPONENTE: SELECCIN DE PERSONAL
PONDECALIFI- CALIFIC
FACTORES INTERNOS
RACION CLASIFICACION CACION ACIN
PONDER
ADA
AUTONOMIA
OTORGADA
25%
OPORTUNIDAD
4
1
POR LA CONSTITUCIN
PRESION Y COMPROMISOS
20%
AMENAZA
1
0.2
POLTICOS
MERCADO
LABORAL
15%
OPORTUNIDAD
3
0.45
COMPETITIVO
BAJOS
NIVELES
15%
AMENAZA
2
0.3
REMUNERATIVOS
CORRUPCION Y PERDIDA DE
15%
AMENAZA
1
0.15
CONFIANZA CIUDADANA
ACTITUD DEL COMPETIDOR
10%
AMENAZA
2
0.2
100%
2.3
TOTAL
ESCALA DE VALORES
1. AMENAZA CRITICA
2. AMENAZA CONTROLABLE
3. OPORTUNIDAD MENOR
4. OPORTUNIDAD DE XITO
4
3
MARGEN MINIMO DE SEGURIDAD
TOTAL CALIFICAC.PONDERADA
1
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
ANEXO No. 18
MARCO INTEGRADO DE CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS
DEL MUNICIPIO DE CUENCA (MICORRE-MC)
El control interno es un proceso, efectuado por el

consejo de administracin, la direccin y el resto de
personal de una entidad, diseado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las
siguientes categoras:
Honestidad y respondabilidad,
Eficacia y eficiencia en las
operaciones,
Fiabilidad de la informacin,
Salvaguarda de los recursos; y,
Cumplimiento de las leyes y normas.
Componentes que conforman el Control Interno Municipal:
1. Ambiente Interno de Control
2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificacin de Eventos
4. Evaluacin de Riesgos
5. Respuesta a los Riesgos
6. Actividades de Control
7. Informacin y Comunicacin
8. Supervisin y Monitoreo
A continuacin se desglosa el MICORRE-MC, en forma detallada para cada

factor que es parte de los componentes definidos.
COMPONENTE: AMBIENTE INTERNO DE CONTROL
Factor
Integridad y valores ticos
Filosofa y estilo de la alta

direccin.
Implementacin
Cdigo formal de tica corporativa (la tica es
rentable)
Cumplimiento de la ley de transparencia y canales
de comunicacin interna y externa a servidores y
comunidad.
Sanciones para directivos y empleados que violen el
cdigo, acompaado de los mecanismos que animen
denunciar presuntas violaciones y las acciones
disciplinarias contra quienes conscientemente no
denuncien las infracciones.
La filosofa y estilo de la alta direccin se reflejan
en la forma en que establece las polticas, objetivos,
Concejo de Administracin
y comits.
Estructura organizativa
estrategias, su difusin y la responsabilidad de

informar sobre su cumplimiento; el compromiso
hacia el cumplimiento de leyes, normas y otras
regulaciones aplicables; los niveles de riesgos que
acepta, presentacin de la informacin financiera y
de gestin.
Observancia de la Constitucin, ley Orgnica de
Rgimen Municipal y dems leyes.
Actualizacin de Ordenanzas y Reglamentos.
Discusin y aprobacin de Ordenanzas, acuerdos y
resoluciones.
El cabildo debe ser integrado y organizado de
Autoridad asignada y
responsabilidad asumida
Gestin
Humano
de
capital
acuerdo con lo previsto en la Ley Orgnica de

Rgimen Municipal.
Actualizacin de la Ordenanza de la Estructura
Orgnica.
Actualizacin del Reglamento Orgnico
Funcional (Organigramas)
Manual de funciones y procesos
El manual de funciones por puesto debe definir
los perfiles, requerimientos y responsabilidades
asignadas al personal en las diferentes
posiciones administrativas.
Anualmente RR.HH. efectuar una evaluacin
del desempeo individual del personal, con las
funciones y responsabilidades asignadas y
asumidas y objetivos institucionales.
Conformacin del Comit de RR. HH para la
evaluacin
del
desempeo,
sanciones
disciplinarias por violaciones de la conducta
esperada.
La administracin del talento humano deben
relacionarse con efectivas acciones de
clasificacin,
valoracin,
reclutamiento,
seleccin, contratacin, formacin, evaluacin,
remuneracin y estmulos del personal.
El Alcalde y los directores deben orientar al
personal en cada uno des sus mbitos; la
misin, visin, institucional para alcanzar los
objetivos en base de un plan de motivacin. As
como las polticas, sistemas y procedimientos.
Debe definirse un plan de incentivos en relacin
con los objetivos y logros alcanzados.
Identificar los requerimientos de especializacin
del personal en reas tcnicas y de servicio.
La direccin de Recursos Humanos debe
programar y ejecutar talleres de motivacin y
sensibilizacin del personal.
Todos los niveles de la organizacin municipal

deben poner a disposicin de la ciudadana y
otros usuarios internos y externos, la
informacin que manda la Ley Orgnica de
Transparencia y Acceso a la Informacin
Pblica.
Instaurar una cultura institucional dirigida a la
respondabilidad.
Produccin de informes comparativos entre lo
planificado y lo ejecutado.
COMPONENTE: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Factor
Implementacin
Responsabilidad
Transparencia
Objetivos estratgicos
Objetivos especficos
Difundir la visin y misin del PEC de acuerdo

con el Plan de Gobierno Local, al personal
interno y la comunidad, luego de su revisin y
validacin.
El alcalde y los Directores fijarn los objetivos
estrategias, formularn las estrategias y
establecern los objetivos operativos para su
cumplimiento.
Los responsables de las diferentes unidades
administrativas de la Municipalidad debern
preparar indicadores de gestin institucionales
que sean medibles, cuantificables y evaluables y
que permitan relacionar con las metas, objetivos
y actividades planificadas con las ejecutadas.
Los POA deben ser evaluados trimestralmente a
fin de tomar las acciones correctivas.
Vinculacin de los diferentes niveles de la
organizacin municipal con los objetivos
estratgicos y estrategias.
La eficacia con que los objetivos de los
organismos e instituciones se comunican a sus
miembros.
Fijar los tiempos y responsables del
cumplimiento de objetivos a base de
indicadores de gestin, los informes y reportes
sobre su cumplimiento.
Fijar objetivos especficos (operativos, de
informacin y cumplimiento) en los diferentes
niveles y actividades municipales tales como;
direcciones, unidades y secciones.
Establecer indicadores de gestin para medir
factores crticos de xito en cada unidad,
funcin o departamento y a sus integrantes.
Debe fijarse por cada proyecto, actividad,
departamento,
unidad,
seccin
el
tiempo/perodo,
responsables,
recursos,
productos, etc. para cumplir los objetivos.
El personal en todos los niveles debe alcanzar el
Relacin entre objetivos y

componentes
del
MICORRE-MC
Consecucin de objetivos
suficiente entendimiento de los objetivos

municipales.
Mantener una visin municipal integral sobre
los objetivos estratgicos, de operacin, de
informacin y de cumplimiento con los
componentes del CORRE, en todos los niveles
de la organizacin.
Compromiso de la alta direccin y de todos los
niveles de la organizacin municipal para
alcanzar los objetivos.
Relacionar los objetivos y componentes del
CORRE con la estructura orgnica municipal de
la entidad.
Rotacin de personal asignado a operaciones en
funciones
clave
que
garanticen
el
funcionamiento apropiado del municipio en la
prestacin de sus servicios.
En razn de que la Municipalidad est
asumiendo nuevas competencias, se debe
actualizar el marco normativo que viabilice las
mismas.
El CORRE
proporciona una seguridad
razonable de que la Administracin y el
Concejo Cantonal en su papel de supervisin,
estn informados oportunamente del progreso
de la entidad en su camino hacia el logro de los
objetivos.
Requerir peridicamente los informes de
cumplimiento
de
de
objetivos
para
conocimiento del Alcalde y Directores.
Implantar mecanismos de calidad en la
supervisin en todos los niveles.
Incorporar controles en los procesos que
aseguren el cumplimiento de las normas
establecidas.
Informes de cumplimiento de indicadores y
estndares.
Evaluacin trimestral del POA a fin de tomar
las acciones correctivas.
Riesgo aceptado y nivel

de tolerancia.
Fijacin del riesgo aceptado para los objetivos

establecidos.
Apoyo del Alcalde y Directores para determinar
el nivel de riesgo aceptable y su tolerancia.
Supervisin y evaluaciones internas para medir
la razonabilidad de los niveles de riesgo
aceptado as como su tolerancia, con base en los
resultados obtenidos.
Calidad de los sistemas de informacin para
medir la forma en que se alcanzan los
estndares y su relacin con el cumplimiento de
los objetivos municipales.
Atencin de los directivos a los cambios
ocurridos entre el riesgo aceptado y los
resultados.
COMPONENTE: IDENTIFICACION DE EVENTOS

Factor
Factores
internos
externos
Identificacin de eventos
Implementacin
Riesgo es la posibilidad de que un evento ocurra
y afecte adversamente el cumplimiento de los
objetivos. Los riesgos pueden ser: de
reputacin, de mercado, de crdito y el
operacional con sus divisiones.
Los eventos abarcan desde lo evidente a lo
desconocido y sus efectos, desde lo que no trae
mayores consecuencias a lo muy significativo.
Determinar factores de riesgo externos
(Econmicos, medioambientales, polticos,
sociales
y
tecnolgicos)
e
internos
(Infraestructura,
personal,
procesos
y
tecnologa) por la alta direccin.
Establecer mecanismos para identificar eventos
de riesgos internos y externos.
Identificar todos los riesgos importantes que
pueden impactar sobre cada objetivo relevante
establecido para las distintas actividades.
Participacin de los funcionarios y empleados
clave en la determinacin de los factores de
riesgo.
Implantar tcnicas para la identificacin de
eventos tales como: Inventario de eventos,
anlisis interno, talleres de trabajo y entrevistas,
anlisis del flujo del proceso e identificar eventos
con prdidas.
Implantar mecanismos en la organizacin, para
identificar eventos que puedan afectar el logro de
los objetivos.
Participacin de servidores municipales en la
identificacin de eventos.

Establecer
Categoras de eventos
mecanismos de difusin para la

identificacin de eventos.
Implantar mecanismos de actualizacin e
investigacin de nuevos acontecimientos.
Apoyo de la direccin a las acciones orientadas a
categorizar los eventos relacionados con la misin
de la municipalidad.
Ordenar y sistematizar los eventos identificados.
Relacionar las categoras de eventos con los
objetivos.
Implantar polticas y procedimientos para
informar a los miembros de la organizacin sobre
las categoras de eventos y su relacin con los
objetivos.
COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS

Factor
Estimacin de probabilidad
de impacto.
Evaluacin de riesgos
Riesgos originados por los

cambios.
Implementacin
Evaluar los riesgos peridicamente para conocer

la forma en que los eventos potenciales impactan
en la consecucin de objetivos municipales.
Evaluar los acontecimientos desde la perspectiva
de la probabilidad e impacto, a base de mtodos
cualitativos y cuantitativos.
Implantar una metodologa para establecer las
probabilidades y los impactos.
Planeacion y ejecucin de estudios de
probabilidades e impactos de los riesgos.
Validar la calidad de la evidencia recopilada de
los estudios efectuados.
Implantar tcnicas de evaluacin de riesgos que
pueden afectar el cumplimiento de los objetivos
tales
como:
benchmarking,
modelos
probabilsticas y modelos no probabilsticas.
Uso de la informacin provista por el
establecimiento de objetivos e identificacin de
eventos para evaluar los riesgos.
Involucramiento de la direccin en la evaluacin
de los riesgos.
Calidad de la documentacin recopilada de los
estudios efectuados.
Transparencia de la informacin sobre los
resultados de la evaluacin del riesgo.
Monitorear los nuevos riesgos municipales,
originados por cambios que pueden afectar la
consecucin de los objetivos tales como: cambios
en el entorno operacional, en el contexto
econmico, legal y social; nuevo personal,
sistemas de informacin nuevos o modernizados,
rpido crecimiento de la organizacin, tecnologas
modernas, nuevos servicios y actividades,
reestructuraciones internas, transacciones con el

extranjero.
Implantacin de mecanismos para identificar y
reaccionar ante los cambios que pueden afectar al
Municipio de una forma ms dramtica y
duradera, y que pueden requerir la intervencin de
la alta direccin.
Sistema de informacin interna y externa para
conocer los hechos que pueden generar cambios.
Calidad de los sistemas de informacin y
comunicacin.
COMPONENTE: RESPUESTA A LOS RIEGOS
Factor
Categora de respuesta
Decisin de respuestas
Implementacin
Evaluacin de la probabilidad e impacto del

riesgo, as como los costos y beneficios. Se debe
seleccionar aquella que site el riesgo residual
dentro de la tolerancia del riesgo establecida.
La Direccin determinar la cartera de riesgos, y
si el riesgo residual global concuerda con el
riesgo aceptado por la entidad.
Establecer las respuestas a los riesgos
identificados, tales como: Evitar, Reducir,
Compartir y Aceptar los riesgos.
Implantar mecanismos para analizar las
alternativas de adopcin de decisiones.
Anlisis de la evidencia que respalda el anlisis de
alternativas.
Apoyo de la direccin a las acciones orientadas al
estudio de alternativas.
Para decidir la respuesta a los riesgos, el Alcalde
y los Directores deberan considerar; los costos y
beneficios de las respuestas potenciales, las
posibles oportunidades para alcanzar los objetivos
de la entidad.
Participacin de los niveles de organizacin que
tienen conocimientos especializados de las
diferentes reas del Municipio.
Comunicar a los diferentes miembros de la
organizacin, las decisiones adoptadas.
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

Factor
Integracin a decisiones
sobre riesgos
Implementacin
El Alcalde y los Directores a base de las
respuestas al riesgo seleccionadas, implantarn
mecanismos de control para disminuir los riesgos
y
alcanzar
los
objetivos
estratgicos,
operacionales, informacin y cumplimiento.
Se establecer una matriz que relacione los
riesgos seleccionados con los controles
Principales actividades de
control
establecidos con el objeto de brindar una

seguridad razonable de que los riesgos se mitigan
y de que los objetivos se alcanzarn.
Se formula una matriz relacionando los riesgos y
los controles con los objetivos en sus diferentes
jerarquas.
El Alcalde emitir polticas y procedimientos de
las actividades de control, en todos los niveles de
la organizacin encargados de ejecutarlos.
Las actividades de control, deben incluir los
controles preventivos, detectives, manuales
informticos y de direccin.
El Alcalde, Directores y dems niveles
municipales implantarn actividades de control en
funcin de los riegos y objetivos, tales como:
revisiones y supervisiones, gestin directa de
funciones o actividades, procesamiento de la
informacin,
repeticin,
validacin,
aseguramiento,
especializacin
funcional,
controles fsicos, indicadores de rendimiento y
segregacin de funciones.
Emisin de un plan estratgico de tecnologas

de informacin que guarde relacin con los
objetivos municipales y la gestin de los
riesgos.
Implantar actividades de control de los sistemas
de informacin que incluyan a las fases
informatizadas dentro del software para
controlar el proceso.
Establecer controles generales sobre la gestin
de la tecnologa de informacin, su
infraestructura, la gestin de seguridad y la
adquisicin, desarrollo y mantenimiento del
software.
Implantar controles de aplicacin relacionados
con la integridad, exactitud, autorizacin y
validez de la captacin y procesamiento de
datos.
Se aplicarn controles de aplicacin tales como:
captacin de errores en los datos, dgitos de
control, listados predefinidos de datos, pruebas
de razonabilidad de datos y pruebas lgicas.
COMPONENTE: INFORMACION Y COMUNICACIN
Controles sobe los Sistemas
de Informacin.
Factor
Cultura de Informacin en
todos los niveles
Implementacin
El componente dinmico del CORRE es la
informacin y comunicacin ya que comunica
el ambiente de control interno con la supervisin
con la evaluacin del riesgo y las actividades de
control.
Herramienta
supervisin
para
Sistemas estratgicos
integrados
la
Establecer una comunicacin en sentido amplio,

que facilite la circulacin de la informacin tanto
formal como informal en varias direcciones, es
decir ascendente, transversal, horizontal y
descendente.
El Alcalde debe disponer a todo el personal la
responsabilidad de compartir la informacin con
fines de gestin y control.
Los informes deben reunir atributos tales como
cantidad suficiente para la toma de decisiones,
Informacin disponible en tiempo oportuno, datos
actualizados y que correspondan a fechas
recientes.
El sistema de informacin (interna y externa)es
necesaria en todos los niveles municipales para
identificar, evaluar y responder a los riesgos y por
otro parte dirigir la entidad y conseguir sus
objetivos.
La informacin de las operaciones sustantivas y
adjetivas deben producirse peridicamente, y
difundirse en forma sistemtica a los niveles
responsables de la gestin municipal.
Es importante comunicar al personal de la
empresa sobre los resultados peridicos de las
direcciones y unidades de operacin para lograr
su apoyo, en la consecucin de los objetivos
municipales.
Implantacin de polticas municipales de
informacin y comunicacin y su difusin en
todos los niveles.
La informacin municipal debe constituirse en la
principal herramienta de supervisin, ya que es la
pauta para conocer la forma en que se han
logrado los objetivos, metas e indicadores.
Establecer polticas y procedimientos en los
niveles de autoridad y responsabilidad y su
relacin con la informacin que debe recibir.
El suministro de informacin debe ser adecuado y
suficiente
con
la
debida
oportunidad,
permitindoles cumplir con sus responsabilidades
de forma eficaz y eficiente.
Los sistemas de informacin municipal debe ser
giles y flexibles para integrarse eficazmente con
la comunidad y terceros vinculados.
Los sistemas de informacin deben integrar la
totalidad de operaciones, permitiendo que en
tiempo real el Alcalde, Directores y dems
servidores accedan a la informacin financiera y
operativa, para controlar las actividades
municipales.
La mayor dependencia de los sistemas de
informacin a niveles estratgico y operativo
Confiabilidad
informacin.
de
la
Comunicacin interna.
Comunicacin Externa
genera nuevos riesgos, tales como; fallas de

seguridad, fraudes informticos que deben
integrarse en la gestin de riesgos corporativos
del Municipio.
La informacin, adems de oportuna, debe ser
confiable.
El flujo de informacin en tiempo real, debe ser
coherente con el ritmo de trabajo especialmente
del Alcalde y Directores, evitando la sobrecarga
de informacin.
La informacin debe se de calidad e incluye; que
su contenido es adecuado, es oportuna, est
actualizada, es exacta, est accesible.
La informacin de calidad debe identificar los
riesgos sobre errores o irregularidades, a travs de
los controles establecidos.
Mecanismos de control por parte de la auditora
interna para evaluar los procesos y los sistemas de
informacin.
La comunicacin interna sobre procesos y
procedimientos debe alinearse con la cultura
deseada por el Alcalde y direccin.
El Alcalde y Directores comunicara, los objetivos
municipales, la importancia y relevancia del
control interno orientado a disminuir los riesgos
que podran afectar el cumplimiento de los
objetivos, un lenguaje comn de los controles
frente a los riesgos identificados.
Los servidores municipales deben saber cmo sus
actividades se relacionan con el trabajo de los
dems.
La Unidad de Comunicacin debe establecer
lneas de comunicacin para la denuncia de
posibles actos indebidos.
El Municipio debe implantar lneas de
comunicacin con usuarios de servicios,
proveedores, y terceros para la captacin de
informacin sobre las necesidades de la
comunidad.
Debe establecerse un nivel de comunicacin sobre
las normas ticas municipales.
La municipalidad debe realizar reportes
peridicos sobre los resultados de ejecucin del
POA. evaluando el avance fsico de las metas y
objetivos programados por cada rea de
operacin.
Actualizacin permanente de la pgina WEB
del Municipio.
Los reportes peridicos internos deben servir de
base para la preparacin de los informes de
gestin del Alcalde a la comunidad terminar
cada periodo anual.
La Unidad de comunicacin debe implantar

canales externos a los usuarios sobre el diseo o
la calidad de los servicios.
Efectuar mecanismos de comunicacin tales como
manual de polticas, instructivos, escritos internos,
correos electrnicos, novedades en los tablones de
anuncios, videos y mensajes en la pgina web.
En la Comunicacin a la comunidad las obras y
acciones hablan ms las palabras.
Es menester que el compromiso del Alcalde y la
direccin a la transparencia y la forma en que se
comunique a los miembros de la organizacin.
Se debe difundir el compromiso de directivos y
funcionarios, la entrega de informacin a los
organismos de control.
Comunicar a terceros las normas ticas
municipales.
COMPONENTE: SUPERVISION Y MONITOREO
Factor
Supervisin permanente
Implementacin
Evaluar y supervisar en forma continua la calidad
y rendimiento del sistema de control interno, su
alcance y la frecuencia, en funcin de la
evaluacin de riesgos. Las deficiencias en el
sistema de control interno, debern ser puestas en
conocimiento del alcalde por la Auditoria Interna
con recomendaciones para su correcion.
Los Directores y Supervisores deben definir los
procedimientos para que se informe las
deficiencias de control interno.
Implantar herramientas de evaluacin, que
incluyan listas de comprobacin, cuestionarios,
cuadros de mando y tcnicas de diagramas de
flujo.
Los directores deben revisan los informes
operativos, usados para gestionar las operaciones
tendientes al cumplimiento de objetivos
especificos y generales de la Municipalidad.
Los auditores y asesores internos y externos
deben facilitar peridicamente recomendaciones
para reforzar la gestin de riesgos corporativos.
Los seminarios y otros eventos de formacin,
sesiones de planificacin y otras reuniones
proporcionan una retroalimentacin importante al
Alcalde y Directores sobre si la gestin de riesgos
corporativos est siendo eficaz.
Una estructura organizativa racional que incluya
las actividades de supervisin apropiadas
permiten comprobar que las funciones de control
se ejecutan y que en caso de deficiencias
importantes sean identificadas.
Receptividad ante las recomendaciones del
Supervisin interna
Supervisin externa
auditor interno y externo respecto de la forma de

mejorar el MICORRE-MC
El grado de facilidades que tiene el personal para
presentar sus denuncias u otra informacin que
estima de utilidad municipal.
El Municipio de Cuenca debe aplicar la Auto
evaluacin del Control Interno a base de la
estructura del MICORRE-MC.
Informes de auto evaluacin y seguimiento que
se generarn por cada Direccin y Unidad
administrativa.
Reuniones peridicas de seguimiento, como una
prctica sana para motivar al personal en el
cumplimiento de su trabajo
Adems de la supervisin por parte de la
administracin como parte de los procesos
establecidos, las evaluaciones del MICORREMC deben ser ejecutadas por la Unidad de
Auditoria Interna, como asesora del Alcalde.
Acceso a la Auditoria Interna a la informacin
sin restriccin para que acte con oportunidad.
EL alcalde y Directores deben prestar debida
atencin a los informes de Auditora Interna de
manera que revele su filosofa y compromiso
hacia el control y la gestin de los riesgos.
Apoyo a la Unidad de Auditoria Interna, misma
que orientar sus actividades a la evaluacin de
riesgos
importantes
relacionados
con
actividades que generan valor.
Apoyo del Alcalde y Directores a la ejecucin
del POA de Auditoria Interna.
Evaluaciones externas realizadas por la CGE. en
forma peridica, de los estados financieros y
exmenes especiales.
La Administracin debe dar atencin a los
informes de la CGE.
El Alcalde y Directores deben dispone el
cumplimiento inmediato y obligatorio de las
recomendaciones de los informe de auditoria
interna y de la CGA. Que promueven acciones
correctivas y valor agregado a la gestin
municipal.
Auditorias tcnicas a la obra pblica, para
evaluar la eficacia en el cumplimiento de los
objetivos programados y eficiencia en la
utilizacin de los recursos.
Filosofa y Estilo de la
Alta Direccin
Valores
Integridad
ticos
FACTOR
No
9
9
9
9
Posee el Municipio un cdigo de tica?
Las relaciones con los empleados, proveedores, clientes,
acreedores, aseguradoras, auditores, etc., se basan en la
honestidad y equidad?
Se incorporan los cdigos de tica en los procesos y en el
personal.
Los funcionarios y empleados presentan denuncias sin
temor a represalias?
Hay presin por cumplir objetivos de desempeo irreales,
particularmente por resultados de corto plazo y extensin,
en la cual la compensacin est basada en la consecucin
de tales objetivos de desempeo?
La filosofa y estilo de la Administracin se reflejan en la
forma en que establece las polticas, objetivos, estrategias
su difusin y la responsabilidad de informar sobre su
cumplimiento?
Participa la direccin a menudo en operaciones de alto
riesgo o es extremadamente prudente a la hora de aceptar
riesgos?
El Alcalde y Conejo Cantonal, incentivan y comprometen
a sus servidores en el cumplimiento de las leyes,
ordenanzas y otras disposiciones?
El Alcalde cuida la imagen institucional?
La administracin presenta oportunamente informacin
financiera y de gestin?
AMBIENTE INTERNO DE CONTROL

PREGUNTAS
SI
NO
N/A
MUNICIPIO DE CUENCA
AUDITORIA INTERNA
CUESTIONARIO EVALUACION DEL CONTROL INTERNO COSO ERM.
ANEXO No. 19
OBSERVACIONES
Autoridad Asignada y
Responsabilidad Asumida
Gestin
Humano
Capital
Estructura Organizativa
del
Consejo
de
Administracin y comits
9
9
9
9
9
9
Existe un sistema de gestin del recurso humano?

Existen polticas y procedimientos para la contratacin,
formacin, promocin y remuneracin de los servidores
municipales?
Se aplican sanciones disciplinarias?
Se revisan los expedientes de los candidatos a puestos de
Trabajo?
Existen mtodos para motivar a los empleados?
Existe comunicacin de polticas, normas y sistemas al
personal?
El Consejo Cantonal oobserva la Constitucin, laley

Orgnica de Rgimen Municipal y dems leyes.
9 El Conejo Actualiza las Ordenanzas y Reglamentos.
9 El Concejo esta integrado y organizado de acuerdo con lo
previsto en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal.
9 El concejo brinda atencin a novedades importantes y por
ende a la violacin de su cdigo de tica?
9 Las comisione cumplen con su labor asesora al Concejo
Cantonal?
9 Existe idoneidad en la estructura orgnica y funcional?
9 Existen manuales de procesos?
9 Se identifican con claridad los niveles de autoridad y
responsabilidad?
9 Existe comunicacin interna y externa?
9 Se actualiza la Ordenanza de la Estructura Orgnica?
Se actualiza el Reglamento Orgnico Funcional?
(Organigramas)
9 Existe responsabilidad y delegacin de autoridad?
9 Existen normas y procedimientos relacionados con el
control y descripciones de puestos de trabajo?
9 El nmero del personal est de acuerdo con el tamao de
la entidad as como la naturaleza y complejidad de sus
actividades y sistemas?
Respondabilidad
Transparencia
EL Municipio cuenta con un plan estratgico difundido

interna y externamente, en concordancia con el plan de
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Se establecen objetivos con indicadores de rendimiento?

Existen polticas de respondabilidad en todos los niveles
municipales y se verifica su cumplimiento?
Existen informes comparativos entre lo planificado y lo
ejecutado?
Se revisan peridicamente en forma interna y externa los
informes financieros y de gestin?
Todos los niveles municipales ponen a disposicin de la
ciudadana y otros usuarios internos y externos, la
informacin que manda la Ley Orgnica de Transparencia
y Acceso a la Informacin Pblica?
Se ha instaurado una cultura municipal dirigida a la
responsabilidad?
9
9
Se ha cconformado el Comit de talento humano, para la

evaluacin del desempeo?
La administracin del talento humano cuenta con
polticas de clasificacin, valoracin, reclutamiento,
seleccin,
contratacin,
formacin,
evaluacin,
remuneracin y estmulos del persona?
El Alcalde y los directores orientan al personal sobre la
misin, visin, institucional para alcanzar los objetivos del
plan estratgico y operativo, en base de un plan de
motivacin?
La municipalidad cuenta con un plan de incentivos en
relacin con los objetivos y logros alcanzados?
La direccin de RR.HH a identificado los requerimientos
de especializacin del personal en reas tcnicas y de
servicio?
Objetivos Estratgicos
Objetivos Especficos
Relacin entre objetivos y

componentes del CORRE
10
9
Existe compromiso del Alcalde y los directores y de

todos los niveles municipales alcanzar los objetivos
cumpliendo los controles y la gestin de los riesgos?
Existe conocimiento de los niveles de la organizacin de
gobierno local?
El municipio cuenta con misin, visin, objetivos y las
maneras para conseguirlos?
9 Los diferentes niveles municipales cumplen con estos
objetivos y sus respectivas estrategias?
9 El alcalde y los Directores han fijado los objetivos
estrategias y operativos y se han establecido las estrategias
para su cumplimiento?
La Municipalidad ha formulado indicadores de gestin
institucionales y por cada direccion, que permitan medir y
cuantificar las metas, objetivos y actividades planificadas
con lo ejecutado?
El POA y la Ordenanza presupuestaria del municipio, son
evaluados al menos trimestralmente a fin de tomar las
acciones correctivas?
9 Se ha fijado objetivos especficos (operativos, de
informacin y cumplimiento) en los diferentes niveles y
actividades municipales tales como; direcciones, unidades
y secciones?
9 Existe una conexin de los objetivos especficos con los
objetivos y planes estratgicos de la municipalidad?
9 Existe una relacin directa entre los objetivos y los
procesos municipales?
9 Se identifican factores crticos de xito, indicadores de
gestin, en cada direccin, unidad, seccin, programa o
proyecto y a sus integrantes.
9 El personal municipal participa en la propuesta de
objetivos y consecucin de los mismos?
9 Existe la comunicacin oportuna y suficiente para
comunicar los objetivos a los servidores municipales?
Riesgo
Aceptado
Niveles de Tolerancia
12
Consecucin de Objetivos
11
Existe calidad de la informacin sobre eventos externos

relacionados con los objetivos, principalmente los
estratgicos y de operacin?
Se cuenta con la supervisin adecuada para medir el
grado de consecucin de los objetivos en todos los niveles
municipales.?
El municipio cuenta con el apoyo del Alcalde y directores
de los informes de auditores internos, principalmente en lo
relativo a deficiencias y recomendaciones?
El municipio ha a incorporado controles en los procesos
para cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos?
Se han implantado mecanismos de calidad en la
supervisin de todos los niveles administrativos.
Existen iinformes de cumplimiento de indicadores y
estndares?
Se evala peridicamente el POA a fin de tomar las
acciones correctivas?
Apoyo del Alcalde y Directores para determinar el nivel
de riesgo aceptable y su tolerancia?
Existe fijacin del riesgo aceptado para los objetivos
establecidos?
Existe supervisin y evaluaciones internas para medir la
los elementos del MICORRE-MC establecidos y de los

objetivos que se espera alcanzar?
Se mantiene una visin municipal integral sobre los
objetivos estratgicos, de operacin, de informacin y de
cumplimiento con los componentes del MICORRE-MC,
en todos los niveles municipales?
Existe rotacin de personal asignado a operaciones en
funciones clave que garanticen el funcionamiento
apropiado del municipio en la prestacin de sus servicios?
En razn de que la Municipalidad ha asumiendo nuevas
competencias, a actualizado el marco normativo que
viabilice las mismas?
Identificacin de Eventos
Categora de Eventos
15
14
Internos
Factores
Eternos
13
Existe idoneidad de la metodologa utilizada para

sistematizar y ordenar los eventos identificados?
Existe apoyo de la administracin a las acciones
orientadas a categorizar los eventos relacionados con la
misin de la municipalidad?
Relacionar las categoras de eventos con los objetivos.
EL municipio cuenta con el apoyo de las autoridades para

determinar los factores de riesgo internos y externos?
Existen mecanismos para identificar eventos de riesgos
tanto internos como externos?
Los funcionarios y dems personal de la entidad aportan
para la determinacin de estos riesgos?
Participan los funcionarios y empleados clave en la
determinacin de los factores de riesgo?
Existe confiabilidad de la metodologa utilizada para
identificar eventos que puedan afectar el logro de los
objetivos?
Los servidores municipales participan en la identificacin
de eventos?
Se ha implantado tcnicas para la identificacin de
eventos tales como: inventario de eventos, anlisis interno,
talleres de trabajo y entrevistas, anlisis del flujo del
proceso, etc.?
Se han implantado tcnicas para la identificacin de
eventos tales como: inventario de eventos, anlisis interno,
talleres de trabajo y entrevistas, anlisis del flujo del
proceso que puedan afectar el logro de los objetivos?
IDENTIFICACIN DE EVENTOS
razonabilidad de los niveles de riesgo aceptado as como

su tolerancia, con base en los resultados obtenidos?
Existe atencin de los directivos a los cambios
ocurridosentre el riesgo aceptado y los resultados.
Estimacin
de
Probabilidad e Impacto
Evaluacin de Riesgos
Riesgos Originados por

los Cambios
16
17
18
Existe idoneidad de la metodologa y recursos utilizados

para establecer y evaluar los riesgos?
Se han implantado tcnicas de evaluacin de riesgos que
pueden afectar el cumplimiento de los objetivos tales
como: benchmarking, modelos probabilsticas y modelos
no probabilsticas?
Existe informacin provista por el establecimiento de
objetivos e identificacin de eventos para evaluar los
riesgos?
La documentacin recopilada de los estudios efectuadotes
de calidad.?
Existe transparencia de la informacin sobre los resultados
de la evaluacin del riesgo?
Existen mecanismos para identificar y reaccionar ante los
cambios que pueden afectar a la municipalidad?
La informacin interna y externa ayuda a conocer hechos
que pueden generar cambios significativos en la
municipalidad?
Se monitorea los nuevos riesgos municipales, originados
La Entidad cuenta con el apoyo del Alcalde y directores,

para planeacin y ejecucin de los estudios de
probabilidades e impactos de los riesgos?
Se evala los riesgos peridicamente para conocer la
forma en que los eventos potenciales impactan en la
consecucin de objetivos municipales?
Se evala los acontecimientos desde la perspectiva de la
probabilidad e impacto, a base de mtodos cualitativos y
cuantitativos.
EVALUACIN DE RIESGOS
Implantar polticas y procedimientos para informar a los

servidores municipales, las categoras de eventos y su
relacin con los objetivos.
Categoras
Respuestas
Decisin
Respuestas
19
20
de
de
9
9
9
9
Existen mecanismos para el anlisis de alternativas?
Existe la evidencia suficiente que respalde al anlisis de
alternativas?
La administracin determina la cartera de riesgos, y si el
riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por
lel municipio?
El municipio ha establecido las respuestas a los riesgos
identificados, tales como: evitar, reducir, compartir y
aceptar los riesgos?
Existe apoyo de la administracin en acciones orientadas
al estudio de alternativas?
Existen mecanismos para la toma de decisiones?
Existe la evidencia suficiente que respalde la toma de
decisiones?
El Alcalde y Directores y el personal, tienen los
conocimientos necesarios para tomar la mejor decisin?
Para decidir la respuesta a los riesgos, el Alcalde y los
Directores considerar; los costos y beneficios de las
respuestas potenciales, las posibles oportunidades para
alcanzar los objetivos municipales?
Se comunica a los diferentes niveles municipales, las
decisiones adoptadas.
RESPUESTA A LOS RIESGOS
por cambios que pueden afectar la consecucin de los

objetivos tales como: cambios en el entorno operacional,
en el contexto econmico, legal y social; nuevo personal,
sistemas de informacin nuevos o modernizados, rpido
crecimiento de la organizacin, tecnologas modernas,
nuevos servicios y actividades, reestructuraciones internas,
transacciones con el extranjero?
Implantacin de mecanismos para identificar y reaccionar ante
los cambios que pueden afectar al Municipio de una forma
ms dramtica y duradera, y que pueden requerir la
intervencin del Alcalde y Concejo.
Principales
Actividades
Control
Controles sobre los
22
23
de
Integracin con las

Decisiones
sobre
Riesgos
21
aplicacin de los controles en funcin de los riesgos?

Existen mecanismos para analizar las alternativas de
controles a seleccionar?
9 El Alcalde emite polticas y procedimientos de las
actividades de control, en todos los niveles municipales
encargados de ejecutarlos?
9 Las actividades de control, incluyen los controles
preventivos, detectives, manuales, informticos y de
direccin?
9 El Alcalde, Directores y dems niveles municipales
implantan actividades de control en funcin de los riegos y
objetivos, tales como: revisiones y supervisiones, gestin
directa de funciones o actividades, procesamiento de la
informacin, repeticin, validacin, aseguramiento,
especializacin funcional, controles fsicos, indicadores de
rendimiento y segregacin de funciones?
9 Existe un plan estratgico de tecnologas de informacin
que guarde relacin con los objetivos institucionales y la
gestin de los riesgos?
9 Existe apoyo del Alcalde para la implantacin de planes
9 Existe apoyo de la administracin para el diseo y
decisiones adoptadas por la direccin sobre el estudio de

los riesgos?
El Alcalde y los Directores a base de las respuestas al
riesgo seleccionadas, implantan mecanismos de control
para disminuir los riesgos y alcanzar los objetivos
estratgicos, operacionales, informacin y cumplimiento?
Se establece una matriz que relacione los riesgos
seleccionados con los controles establecidos con el objeto
de brindar una seguridad razonable de que los riesgos se
mitigan y de que los objetivos se alcanzan?
9 Existe calidad de informacin y comunicacin sobre las
ACTIVIDADES DE CONTROL
24
de
Cultura
de
Informacin en todos
los Niveles
Sistemas
Informacin
Existen polticas municipales relativas a la informacin y

comunicacin as como su difusin en todos los niveles?
Se ha establecido comunicacin en sentido amplio, que
facilite la circulacin de la informacin tanto formal como
informal en las direcciones, es decir ascendente,
transversal, horizontal y descendente?
El Alcalde ha dispuesto a todo el personal la
responsabilidad de compartir la informacin con fines de
gestin y control?
Los informes deben reunir atributos tales como cantidad
suficiente para la toma de decisiones, informacin
disponible en tiempo oportuno, datos actualizados y que
correspondan a fechas recientes?
La informacin de las operaciones sustantivas y adjetivas
se producen peridicamente, y se difunden en forma
sistemtica a los niveles responsables de la gestin
municipal?
INFORMACIN Y COMUNICACIN
estratgicos de tecnologa de informacin?

Se han implantado actividades de control de los sistemas
de informacin que incluyan a las fases informatizadas
dentro del software para controlar el proceso?
Se han establecido controles generales sobre la gestin de
la tecnologa de informacin, su infraestructura, la gestin
de seguridad y la adquisicin, desarrollo y mantenimiento
del software?
Se han implantado controles de aplicacin relacionados
con la integridad, exactitud, autorizacin y validez de la
captacin y procesamiento de datos?
Se han realizado controles de aplicacin tales como:
captacin de errores en los datos, dgitos de control,
listados predefinidos de datos, pruebas de razonabilidad de
datos y pruebas lgicas?
Herramienta para la
Supervisin
Sistemas Estratgicos
e Integrados
Confiabilidad de la
25
26
27
Existen sistemas y procedimientos que aseguran la

confiabilidad de los datos?
Se realiza con frecuencia la supervisin de los procesos y
de la informacin?
Existen sistemas y procedimientos para la integracin de

todas las unidades municipales.
Se ha emitido un plan estratgico de tecnologas de
informacin que guarde relacin con los objetivos
municipales y la gestin de los riesgos?
Existen polticas que permitan la integracin de la
informacin?
Los sistemas de informacin municipal son giles y
flexibles para integrarse eficazmente con la comunidad y
terceros vinculados?
Los sistemas de informacin integran la totalidad de
operaciones, permitiendo que en tiempo real, el Alcalde,
Directores y dems servidores accedan a la informacin
financiera y operativa, para controlar las actividades
municipales?
Se comunica al personal municipal sobre los resultados

peridicos de las direcciones y unidades de operacin, con
el fin de lograr su apoyo, en la consecucin de los
objetivos municipales?
9 Se han implantado de polticas municipales de
informacin y comunicacin y su difusin en todos los
niveles?
9 Se suministra la informacin a las personas adecuadas,
permitindoles cumplir con sus responsabilidades de forma
eficaz y eficiente?
9 La informacin municipal constituye una herramienta de
supervisin, para conocer si se han logrado los objetivos,
metas e indicadores?
28
Comunicacin Interna
Informacin
Se comunica a terceros sobre el grado de tica de la

entidad?
9
9
9
9
La informacin, adems de oportuna, es confiable?

El flujo de informacin en tiempo real, es coherente con
el ritmo de trabajo del Alcalde y Directores, evitando la
sobrecarga de informacin?
La informacin es de calidad, su contenido es adecuado,
oportuno, est actualizado, es exacto, est accesible?
La informacin identifica los riesgos sobre errores o
irregularidades, a travs de los controles establecidos?
Existen mecanismos de control por parte de la auditora
interna para evaluar los procesos y los sistemas de
informacin?
Se comunica oportunamente al personal respecto de sus
responsabilidades?
Se denuncia posibles actos indebidos?
Las autoridades toman en cuenta las propuestas del
personal respecto de formas de mejorar la productividad y
la calidad?
Existe comunicacin con clientes y proveedores?
La comunicacin interna sobre procesos y procedimientos
se alinea con la cultura deseada por el Alcalde y
direcciones?
Los servidores municipales saben cmo sus actividades se
relacionan con el trabajo de los dems?
La Unidad de Comunicacin ha establecido lneas de
comunicacin para la denuncia de posibles actos
indebidos?
Se ha establecido un nivel de comunicacin sobre las
normas ticas municipales?
La municipalidad ha realizado reportes peridicos sobre los
resultados de ejecucin del POA. evaluando el avance
fsico de las metas y objetivos programados por cada rea
de operacin?
9
9
Comunicacin
Externa
Supervisin
Permanente
29
30
SUPERVISIN Y MONITOREO
La administracin toma en cuenta requerimientos de

clientes, proveedores, organismos reguladores y otros?
Se actualiza permanentemente la pgina WEB del
Municipio?
Los reportes peridicos internos sirven de base para la
preparacin de los informes de gestin del Alcalde a la
comunidad terminar cada periodo anual?
La unidad de comunicacin ha implantado canales externos
a los usuarios sobre el diseo o la calidad de los servicios?
En los mecanismos de comunicacin existen manuales,
polticas, instructivos, escritos internos, correos
electrnicos, novedades en los tablones de anuncios, videos
y mensajes en la pgina web?
En la Comunicacin a la comunidad las obras y acciones
hablan ms las palabras?
Se ha difundido al personal el compromiso de la
administracin en la entrega de informacin a los
organismos de control?
9 Con que frecuencia se compara los registros del sistema

contable con los activos fijos de la entidad?
9 Se evala y supervisa en forma continua la calidad y
rendimiento del sistema de control interno, su alcance y la
frecuencia, en funcin de la evaluacin de riesgos?
9 Las deficiencias en el sistema de control interno, son
puestas en conocimiento del Alcalde por la Auditoria
Interna con recomendaciones para su correccin?
9 Los Directores deben definir los procedimientos para que
se informe las deficiencias de control interno?
9 Se ha implantado herramientas de evaluacin, que incluyan
listas de comprobacin, cuestionarios, cuadros de mando y
tcnicas de diagramas de flujo?
9 Los auditores y asesores internos y externos deben
facilitar peridicamente recomendaciones para reforzar la
Supervisin Interna
Supervisin Externa
31
32
Se ha Tomado en cuenta resultados de auditorias

anteriores?
Existe planes de accin correctiva?
Adems de la supervisin por parte de la administracin
como parte de los procesos establecidos, las evaluaciones
del MICORRE-MC se han ejecutado por la Unidad de
Auditoria Interna, como asesora del Alcalde?
La Auditoria Interna accede a la informacin sin
restriccin para que acte con oportunidad?
Existe apoyo a la UAI para que oriente sus actividades a
la evaluacin de riesgos importantes, relacionados con
actividades que generan valor?
Existe apoyo del Alcalde y Directores a la ejecucin del
POA de Auditoria Interna?.
Las autoridades toman atencin a los informes de

auditores internos, externos y SRI?
9 Existen planes de accin correctiva y el grado del
cumplimiento del mismo?
9 Existe coordinacin entre auditores internos y externos?
9 El Acalde y Directores disponen el cumplimiento
inmediato y obligatorio de las recomendaciones de los
9
9
gestin de riesgos corporativos?

9 El municipio cuenta con una estructura organizativa
racional que incluya las actividades de supervisin
apropiadas que permitan comprobar que las funciones de
control se ejecutan y que en caso de deficiencias
importantes sean identificadas?
9 Existe receptividad por parte del Alcalde ante las
recomendaciones del auditor interno y externo respecto de
la forma de mejorar el MICORRE-MC?
9 El Municipio de Cuenca realiza auto evaluaciones del
Control Interno a base de la estructura del MICORRE-MC?
Fecha: _________________________________________________________
Supervisado por: _________________________________________________
Pre
parado por: __________________________________________________
informe de auditoria interna y de la CGA.
ANEXO NO. 20
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE COMPRA DE BIENES MUNICIPALES
Secciones que intervienen en el procedimiento: Unidad Administrativa,

Administrador de bodega, Contador, Jefe de Compras, Proveedor.
JEFE DE UNIDAD
ADMINISTRATIVA: Solicita bienes en el formulario Requerimiento interno a base de
plan de adquisiciones.
ADMINISTRADOR
DE BODEGAS:
CONTADOR:
ADMINISTRADOR
DE BODEGAS:
JEFE DE
COMPRAS:
CONTADOR:
PROVEEDOR:ADMINISTRADOR
DE BODEGAS:
CONTADOR:
Consulta la disponibilidad de stock en las bodegas principal y

auxiliares. Si existe disponible, realiza la entrega total o parcial al
Jefe de la Unidad administrativa, suscribindose el formato Egreso
de materiales entregando los bienes y procediendo luego a
descargar del kardex, remitiendo a contabilidad para el registro
contable.
Recibe un ejemplar del comprobante de Entrega de materiales
debidamente legalizado, realiza el registro contable en el kardex de
cantidades y valores y procede a su archivo respectivo.
Si no existe, separa los Requerimientos internos recibidos y

registrados en la respectiva columna como pendientes. Elabora
Requerimiento y remite a Compras.
Elabora pedido y remite una copia a contabilidad, adjuntando
documentos de soporte, archivando adems copia en pedidos
enviados.
Realiza el control previo al compromiso, los documentos fuente y
procede a su archivo.
Despacha los bienes solicitados en base al pedido y emite factura.
Verifica e inspecciona los bienes enviados por el Proveedor si estn

de acuerdo con el pedido y la factura, emite y suscribe el
Comprobante de ingreso a bodega y luego remite el original de la
factura y copias de los dems documentos al Contador.
Realiza control previo a la obligacin, de la factura, comprobante de
ingreso a bodega y pedido, procede a registrar el ingreso en el
kardex de cantidades y valores.
ANEXO No. 20.1

PROCESO DE COMPRAS DE BIENES DE LA MUNICIPALIDAD DE CUENCA
UNIDAD
ADMINSTRATIVA
ADMINISTRADOR DE
BODEGA
CONTADOR
Solicita
bienes a base
del plan de
adquisiciones
2
1 RI
0
Consulta la
disponibilid
ad de stock
k
NO
Existe
?
SI
Hace la
entrega total
o parcial
RI1
0 0
2
CM
1
10
Efecta el
registro
contable
Recepta los
bienes
solicitados
CM
CM
JEFE DE
COMPRAS
PROVEEDOR
UNIDAD
ADMINSTRA
TIVA
BODEGUERO GENERAL
CONTADOR
JEFE DE COMPRAS
PROVEEDO
A
Separa los RI
con columnas
pendientes
RI1
Elabora
pedido y
archiva
i
4
3
2
P
Planifica la
futura
recepcin
Realiza el
control
previo al
P
Despacha
bienes
solicitados
y emite
factura.
Inspecciona los
bienes que estn d
acuerdo al pedido
la copia
UNIDAD
ADMINSTRATI
VA
BODEGUERO
GENERAL
CONTADOR
JEFE DE
COMPRAS
B
Factura
4
3
2
CIB
1
Adjunta R.I.
pedido y C.I.B
archiva en
pedidos
recibidos
Realiza control
previo a la
obligacin de:
factura, pedido y
CIB.
C.I.B
FACTURA
SIMBOLOGIA UTILIZADA:
RE:
E.M.
P.
C.I.B
Requerimiento interno
Entrega de materiales
Pedido.
Comprobante de Ingreso a Bodega
C.I.B
PROVE
DOR
ANEXO No. 21
MODELO ORDEN DE TRABAJO DEFINITIVA
OFICIO: __________
ASUNTO: Orden de Trabajo No. _____
FECHA: Cuenca, ______________
Seores
SUPERVISOR DEL EQUIPO
JEFE DE EQUIPO
AUDITOR
Ciudad
De conformidad con en informe de avance de primera fase de la Auditoria a la Gestin a
., de , se ha determinado los componentes y reas
de resultado clave que se relaciona con los procesos de:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Con tales subcomponentes dispongo a ustedes la ejecucin de la planificacin y de las dems
etapas del examen que se deriven de dicho estudio.
Una vez concluido la evaluacin del control interno por cada componente, deber elaborarse un
informe que contendr, las deficiencias as como las alternativas de solucin, para conocimiento
del Alcalde y Ejecutivos y l personal de la entidad relacionado con el examen, para su aplicacin y
mejoramiento
Igualmente, la fase de ejecucin de las reas crticas deber ser sustentada con indicadores y
estndares; a base del cual se emitirn las sugerencias que sern puestas en marcha en lo posible
antes de la conclusin del trabajo.
Para la emisin de las alternativas de solucin y puesta en marcha de los cambios sugeridos; es
menester que, se defina los responsables de las acciones a seguir, su costo, la meta a alcanzarse y
el impacto de satisfaccin, tanto de los clientes internos y externos del componente auditado. El
tiempo que se asigna para esta labor es de .. das/hombre a partir de esta fecha.
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 22
MUESTRA SELECCIONADA: 20 Acciones de Personal
No.
ACCIO
N
1
DETECCIN
NECESIDA.
*
CONVOCA.
BANCO
ELEGIBL.
EVALAC.
SELECCION
ASIGN
A.
GARGO
/
10
11
12
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
/
/
13
14
15
16
17
18
19
20
20
ANEXO No. 23
DETERMINACIN DEL NIVEL DEL RIESGO Y DE CONFIANZA
COMPONENTE: Recursos Humanos

PROCESO: Seleccin de Personal
1.
VALORACIN
NC= CT x 100
NC= 23x 100
PT
NC= 31%
60
PT = Ponderacin Total
NC= Nivel de Confianza
CT= Calificacin Total
2.
CONFIANZA:
BAJA
15-50
3.
RIESGO:
ALTO
MODERADA
51-75
MODERADO
ALTA
76-95
BAJO
ANEXO No. 24
COMPONENTE: Recursos Humanos

PROCESO: Seleccin de Personal
FACTORES DE
EVALUACIN
PONDERACIN
CALIFICACION
10
10
10
10
Seleccin aspirantes a travs de

concursos
10
Asignacin del cargo
10
10
60
23
El proceso de seleccin se inicia

una vez determinada la necesidad
de llenar los cargos.
Existen convocatoria para
seleccionar potenciales elegibles
La entidad dispone de un banco de
elegibles
Existen procesos de evaluacin
T OTAL
ANEXO No. 25
MATRIZ DE PONDERACIN RIESGO
COMPONENTE: Recursos humanos

SUBCOMPONENTE: Estructura organizativa y planificacin
PONDERACION CALIFICACION
COMPONENTE
Funciones establecidas en el Reglamento
10
10
10
10
40
24
Orgnico Funcional.
2
Cumplimiento de objetivos y metas deseadas,

en el rea de Recursos Humanos.
Cumplimiento de actividades en las funciones

de: Planificacin, organizacin, ejecucin y
control.
Previsiones de personal acorde a los planes

institucionales
requerimientos
de
las
unidades administrativas.
TOTAL
CP: Confianza Ponderada

CT: Calificacin Total
PT: Ponderacin Total
CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio)
PT
40
Determinacin del Nivel de Riesgo
Confianza
BAJA
MODERADA
ALTA
15% - 50%
51% - 75%
76% - 95%
Alto
Moderado
Bajo
Riesgo
de
Evaluacin e Incentivos
Actuacin
Servidores
Capacitacin
Seleccin de Personal
los
RECURSOS HUMANOS:
COMPONENTE
PROCESO AREA DE
RESULTADO
CLAVE
C; F
O;C;F
C;F
CLAVE
DE EVALUACION
CONDICION
inercia
de NCI-SP;
Duplicacin de funciones exceso Falta
de servidores, falta de manual de evaluacin e 05
incentivos
funciones.
Trabajo por
creatividad
Falta de un NCI-SP;
Plan Operativo 04
de
Capacitacin
en relacin con
el
Plan
Operativo
Municipal
Falta
de NCI-SP;
control
y 03
decisin
oportuna para
actuar cuando
sin se produce el
hecho.
Desempeo
sin
diligencia
trasgresin de la ley con y sin
conocimiento,
prebendas
y
conflicto de intereses
La entidad no dispone de una

Unidad de capacitacin que
posibilite a sus servidores
entrenarse y capacitarse en forma
constante y progresiva en funcin
de
las
necesidades
de
capacitacin y objetivos y metas
institucionales
- La Unidad de RR. HH no cuenta Inobservancia NCI-SP;

con
un
Manual
de de
la 01
procedimientos, que determine normativa.
los requisitos del personal
conforme con sus objetivos.
EFECTO
RIES
GO
ALTO
la
e ALTO
la
la
300- Disminucin
del
rendimiento de trabajo,
falta de eficiencia en las
tareas.
300- Desprestigio
de
Entidad,
incumplimiento de
ley, Perdida de
confianza ciudadana
300- La calidad del servicio

se ve afectada por la ALTO
falta de entrenamiento y
capacitacin constante y
progresiva del personal.
300- Irracional utilizacin de

los recursos humanos
incrementa los costos y
no posibilita cumplir con
eficiencia sus metas
BAJO
BAJO
BAJO
BAJO
CONFI
ANZA
NIVEL DE:
300- Personal ineficiente, no

cumple con funciones ALTO
requeridas
CRITERIO
- El 80% de los cargos se llenan Compromisos NCI-SP;

sin someterse a un proceso de e influencias 02
seleccin de personal
polticas
CAUSA
ATRIBUTOS DEL HALLAZGO
PROGR.
TRABAJO
ANEXO No 26
AUDITORIA INTERNA
MATRIZ DE PLANIFICACIN Y EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ANEXO No. 27
CUESTIONARIO DE EVALUCION DEL CONTROL INTERNO POR

COMPONENTE
Aplicado a:
Hoja No.
MUNICIPIO DE CUENCA
CUESTIONARIO EVALUACION
ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO
TIPO DE EXAMEN: Auditoria de Gestin
COMPONENTE:
Sistema de Tesorera
SUBCOMPONENTE: Informtica
No.
PREGUNTAS
RESPUESTA COMENTA
S
RIOS
SI N N
O A
1
Existe un plan informtico de Tesorera que establezca su
desarrollo informtico actual y en el mediano y largo plazo?
2
El Plan expresa con claridad las necesidades de informacin de
acuerdo con los objetivos Municipales?
3
El Plan Informtico de Tesorera est de acuerdo con la poltica
informtica municipal?
4
Este plan ha sido supervisado y evaluado por alguna instancia?
5
El Plan Informtico de Tesorera contiene un programa de
capacitacin permanente para los usuarios?
6
El Plan contiene un cronograma de Implementacin
informtica?
Asigna prioridades para la implementacin?
Asigna los recursos humanos y tcnicos ?
Incluye la asignacin de responsabilidades en cada fase?
Administracin de seguridades Fsicas
Confidencialidad, niveles de acceso a la informacin (perfiles)
7
En este documento se detallan las caractersticas de
procesamiento requeridas?
8
El documento contiene los requerimientos bsicos de equipo
informtico y software de base para los sistemas?
9
Existe un documento formal que establezca las caractersticas
(bases) tcnicas para la seleccin y adquisicin de equipos
requeridos?
10
Se han definido expresamente criterios para:
11
12
13
14
15
Seleccin y evaluacin de ofertas?

Elaboracin de procedimientos para adjudicacin y
adquisicin?
Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma
tecnolgica existente en Tesorera y en la Municipalidad?
Existe definido algn procedimiento de aprobacin tcnica en
la adquisicin de hardware y software por parte de la Unidad
Informtica del Municipio?
Existe segregacin de funciones entre las reas de
administracin de la base de datos, administracin del
software, desarrollo y administracin de sistemas?
Existen manuales de procedimientos para las funciones
informticas de Tesorera?
Estn claramente definidas las funciones y responsabilidades?
Existen polticas para la obtencin de respaldos de la
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
informacin almacenada?
Existen polticas para el cambio de claves en los sistemas?
El Jefe de la Unidad de Informtica realiza una supervisin
directa y evala peridicamente el trabajo del personal?
Disponen de un plan de contingencias?
Se verifica la implementacin de las seguridades fsicas y
lgicas para los sistemas y los datos ?
Se mantiene actualizado un inventario del recurso informtico
tanto del hardware como del software?
Existe una estructura formal para la administracin del
desarrollo de sistemas?
Las herramientas tcnicas de desarrollo de sistemas fueron
seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de
acuerdo a la tecnologa moderna?
El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales
herramientas?
La metodologa definida para el desarrollo de sistemas de
informacin incluye la estandarizacin de:
Formato de la documentacin del sistema
Codificacin de datos
Codificacin de programas
Simbologa en modelamiento y diagramas
Definicin de presupuestos y costos
Descripcin de los sistemas
Diccionario de datos
Especificaciones de programacin
Descripcin de archivos y registros
Formatos de entrada
Formatos de reportes de salida
Instrucciones de operacin
La documentacin de los sistemas se encuentra actualizada y
completa?
FECHA:
REALIZADO POR:
SUPERVISADO POR:
ANEXO No. 28
MUNICIPALIDAD DE CUENCA AUDITORIA INTERNA

MEMORANDO DE PLANIFICACION
Perodo:
Auditora de Gestin a:
Preparado por: (Jefe de Equipo)
Fecha:
Revisado por: (Supervisor)
Fecha:
Requerimiento de la Auditoria: Informe, memorando de antecedentes y sntesis del
informe.
Fechas de intervencin (Cronograma)
Fecha estimada
- Orden de Trabajo
- Conocimiento Preliminar
- Planificacin
- Inicio del trabajo en el campo
- Finalizacin trabajo de campo
- Finalizacin del trabajo en el campo
- Discusin del borrador del informe con
funcionarios
- Emisin del informe final y trmite a la CGE.
- Presentacin del informe aprobado al Alcalde y
Miembros de I. Concejo Cantonal.
Equipo de auditoria (Multidisciplinario)
Nombres y Apellidos
- Auditor General
- Supervisor
- Jefe de Equipo
- Auditor Operativo
- Auditor Operativo:
- Tcnico Informtico
- Abogado
- Ingeniero
- Ingeniero Ambientalista
- Otros (de acuerdo requerimientos del componente)
Das presupuestados
- Das laborables, distribuidos en las siguientes fases:
- FASE I, Conocimiento Preliminar
- FASE II, Planificacin
- FASE III, Ejecucin
- FASE IV, Comunicacin de Resultados
- Seguimiento.
Recursos financieros y materiales

- Materiales
- Viticos y pasajes
Enfoque de la auditoria:
- Misin
- Visin
- Objetivo
- Actividades principales
- Estructura orgnica
- Financiamiento
- FODA, Cadena de valor, cinco fuerzas de Porter.
- Detalle de componentes escogidos para la fase de ejecucin
Sealar si el enfoque de la auditoria de gestin esta orientada a:
- La gestin gerencial-operativa y de resultados
- La eficacia en el logro de los objetivos y actividades
- La eficiencia y economa en el uso de recursos
- El grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
Objetivo:
- Objetivo General
- Objetivos Especficos por cada componente
Alcance:
En esta parte de debe hacer constar los componentes con su correspondiente
perodo a examinarse y contenidos.
Indicadores de Gestin.Se describir los indicadores del rea o componente auditado, de no existir es
menester que necesario construirlos por parte del equipo de auditoria con el objeto de
recomendar al Alcalde y Directores departamentales del Municipio.
- Indicadores de eficiencia
- Indicadores de efectividad
- Indicadores de economa
- Indicadores de ecologa
- Indicadores de tica
- Indicadores de equidad
- Indicadores de impacto
- Indicadores presupuestarios
- Otros.
Resumen de los Resultados de la Evaluacin del Control Interno.Hacer constar los resultados de la evaluacin de la estructura preliminar y por cada
componente a examinar, obtenida por parte del equipo de auditoria interna.
Calificacin de los Factores de Riesgo de Auditora.Es necesario que por cada componente a examinar, se haga constar la calificacin de
los factores de riesgo de la auditoria.
Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y Eficiencia
Conviene que los auditores internos incluyan, cual es el grado de confianza
programado y los controles claves de eficiencia, efectividad, economa, ecologa, etc.
Trabajo a realizar en la fase de Ejecucin:

En esta parte de indicara cual ser el trabajo a realizar por parte de los auditores en la
fase de ejecucin por cada uno de los componentes a examinar.
Trabajo de otros profesionales en la fase de ejecucin.Igualmente se har constar cual ser el trabajo de cada profesional o especialista en
la fase de ejecucin por cada componente a examinar.
Otros aspectos:
- Deber adjuntarse al cronograma de planificacin; los programas de trabajo
y cuestionarios de control interno por cada componente.
- Los archivos permanentes organizados en la presente auditora de gestin.
- La elaboracin del cronograma de planificacin debe elaborarse a base de la
informacin obtenida en la Fase de Conocimiento Preliminar.
Firmas de responsabilidad de la Planificacin:
Deber suscribir el presente documento el Supervisor y Jefe de Equipo,
haciendo constar la fecha respectiva
Aprobacin de la Planificacin.
Debe suscribir el Auditor general, haciendo constar la fecha de aprobacin.
ANEXO No. 29
MUNICIPALIDAD DE CUENCA AUDITORIA INTERNA
PROGRAMA DE TRABAJO
TIPO DE EXAMEN:
Auditoria de Gestin
COMPONENTE:
Accin Social Municipal
SUBCOMPONENTE:
Multiservicios Farmasol
No
DESCRIPCION
OBJETIVO:
- Establecer la productividad entre el
volumen de servicios prestados de
salud, frente a los insumos utilizados y
analizar los costos incurridos y el
impacto social.
- Efectuar mediciones comparativas a
base de indicadores con servicios que
prestan otras clnicas y hospitales del
sector.
- Medir la eficiencia, eficacia y
economa a base de indicadores.
Adems evale la calidad del servicio
y su impacto.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
Evale el Control Interno Especfico del

componente
y
sus
respectivos
subcomponentes.
Aplique los indicadores y parmetros de
gestin previstos para el componente y
subcomponente.
Realice los procedimientos necesarios

para obtener evidencia suficiente y
competente sobre el cumplimiento de la
eficiencia, eficacia y economa. Adems
en lo posible mida la calidad del servicio
y el impacto del mismo.
Sustente en papeles de trabajo los puntos

anteriores
y
comunique
a
los
funcionarios de Accin Social los
resultados obtenidos, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones
para promover mejoras y otras acciones
REF: P/T
ELAB.
POR
FECHA
correctivas.
.
Consulta Externa
Riesgo: Congestin de pacientes en

consulta
externa
por
falta
de
informacin, respecto de la atencin
preventiva y especializada.
.
Calificacin: Riesgo Alto.

Establezca las causas que ocasiona
congestin de los usuarios en la consulta
externa, a base de los datos estadsticos y
del anlisis del proceso de atencin.
.
RESGO: Espacio fsico inapropiado y

falta de sealizacin.
Calificacin: Riesgo moderado
Verifique las condiciones fsicas y de
seguridad con que cuenta el servicio.
7
8
9
10
11
Analice los procedimientos seguidos

para la adquisicin de los medicamentos.
Determine si la entrega de medicamentos
a los usuarios y pacientes ambulatorios
es oportuna.
Analice el sistema de control de stock y
constante los medicamentos, coteje con
los saldos registrados.
Verifique las condiciones en las que se
encuentran
almacenados
los
medicamentos.
Verifique las condiciones de registro,
almacenamiento,
organizacin,
accesibilidad,
actualizacin
y
elaboracin de la historia clnica.
Traumatologa
12
RIESGO: Espacio Fsico Reducido

Calificacin: Riesgo Moderado
Verifique si cuenta con un servicio
integral de rehabilitacin equipado para
desarrollar la mayor parte de los
tratamientos
de
la
especialidad
ambulatoria.
.Riesgo: No existe seguimiento posterior
de los pacientes tratados.
13
Calificacin: Riesgo alto

Determine si existe un mecanismo de
seguimiento mediato a los pacientes
tratados.
.Riego: Pacientes que no completan el
tratamiento de rehabilitacin dispuesto
por el mdico tratante.
14

Determine si los profesionales del
servicio mantienen intercambio con las
especialidades de apoyo (neurologa,
rehabilitacin,
otorrinolaringologa,
terapistas ocupacionales, etc.
.
15
16
17
18
Riesgo: Equipos daados

Verifique el estado de los equipos que se
utilizan
y
la
frecuencia
de
mantenimiento y/o reparacin de los
mismos.
Compruebe si la ubicacin fsica
destinada a Rehabilitacin es la
adecuada; as como el rea de consulta
externa de traumatologa.
Determine las causas por las cuales los
pacientes no completan el tratamiento de
rehabilitacin, dispuesto por el mdico
tratante.
Formule los comentarios, conclusiones y
recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economa y
eficiencia
de
las
operaciones
involucradas y comunique los resultados
obtenidos.
Nota:
igual
procedimiento
gastroenterologa, urologa, etc,
para
ANEXO 30
MUNICIPIO DE CUENCA
UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA
HOJA DE TRABAJO DE EVALUACION SOBRE AMBIENTE SIC
Esta hoja de trabajo sirve para evaluar el ambiente de control cuando el componente utiliza
computadoras para procesar informacin. Cuando se ha planificado un enfoque de
confianza, esta hoja de trabajo sirve para documentar las pruebas de control generales en el
SIC y la evaluacin general de la efectividad de los controles.
DESCRIPCION DE LA INSTALACION DEL AMBIENTE SIC
Organizacin
Describa brevemente la organizacin del departamento de Sistemas e incluya los nombres
del personal clave. Comente sobre su estructura y como sta organizado el Control.
Equipos
Liste los equipos que utiliza la entidad y que son significativos para el procesamiento de la
informacin operativa y financiera. Por ejemplo: la unidad central de proceso, unidades de
almacenamiento de disco, impresoras, terminales, mdem, redes, instalciones, etc. Indique
para cada uno el nombre del, fabricante, modelo, ubicacin fsica, cantidad y fecha de
puesta en servicio.
Programas
Liste los principales programas de sistemas que utilizan el Municipio o componente
analizado. Por ejemplo: indique el nombre y versin del sistema operativo; los programas
de control de acceso; la base de datos; programas utilitarios de mayor uso; programas de
auditora; programas para la administracin de discos y bibliotecas; lenguaje de
programacin, etc.
Aplicaciones
Describa brevemente los sistemas de aplicaciones significativos que dependen del sistema
de informacin computarizada. Por ejemplo: el sistema de recaudacin, adquisiciones y
inventarios, etc. Indique para cada uno lo siguiente:
Nombre de la aplicacin
Entrada de datos o fuera de lnea
Procesamiento interactivo, por lote o combinado
Nombre del programa de control de acceso que lo protege, si aplica
Flujos de informacin y cuentas significativas afectadas
CONTROLES GENERALES DEL SIC
Considere los siguientes objetivos de control de acceso, as como de desarrollo se sistemas
y de cambios en los programas:
Objetivos de Control de Acceso:
1. Prevenir cambios no autorizados a los programas
Si los programas que procesan los datos estn segregados;
Cmo se identifican y se registran los nuevos programas y los cambios a programas
existentes cuando se instalan;
Si existen controles que garanticen que las adiciones, eliminaciones y modificaciones que
efecten las bibliotecas de programas se autoricen debidamente;
Si la funcin de instalacin de programas de produccin est segregada de la funcin de
desarrollo;
Si las enmiendas a los programas de produccin las efecta exclusivamente el personal
autorizado; y
Si existen controles que garanticen que los programas que estn en desuso se segreguen de
la biblioteca.
En un enfoque de confianza haga referencia a las pruebas de controles:
2. Slo el personal autorizado, que no tenga deberes incompatibles, tiene acceso a los
programas
- La manera de identificar a los usuarios cuando adquieren acceso al sistema;
- Si se restringe a los usuarios a aquellos programas y funciones que ellos tienen verdadera
necesidad de utilizar la entidad; y
- Si la ejecucin de un programa por el usuario se registra, se mantiene y se vigila.
En un enfoque de confianza, haga referencia a las pruebas de controles:
..
..
3. Los datos se procesan o modifican solamente por medio de programas apropiados
Si los datos de contabilidad se procesan con programas que no son de produccin, son
apropiados y se autorizan;
Si los programas utilitarios almacenados en la biblioteca de sistemas se controlan y vigilan
debidamente,
Si los programas utilitarios que se almacenan fuera de la biblioteca de sistemas se utilizan
solamente cuando es apropiado y se autoriza su uso.
..
..
Objetivo de control de desarrollo de sistemas y cambios en los programas:
Los programas nuevos y que se hayan modificado se autorizan, prueban, documentan
y funcionan segn los planes.
Si los programas nuevos y enmendados se autorizan debidamente;
Si los programas se disean apropiadamente para satisfacer los objetivos definidos;
Si los programas se prueban adecuadamente antes de su aceptacin; y
La manera de documentar los programas de conformidad con los estndares apropiados.
..
..
EVALUACIN GENERAL: (Resuma las bases de la evaluacin general de los controles

generales SIC. Basados en la revisin y pruebas de las polticas y procedimientos de
control establecidos por la municipalidad para lograr los objetivos antes mencionados, la
evaluacin general de la efectividad de los controles generales SIC)
..
..
..
Preparado por:
Fecha:
Revisado por:
Jefe de Equipo:
Fecha:
Supervisor
Fecha:
ANEXO No 31
RESUMEN DE AUDITORIA
COMPONENTE: Construccin de Locales Escolares
REF/PT: ________
SUBCOMPONENTE: Planeamiento y Ejecucin.

Objetivo.- Determinar si las metas fsicas programadas por la municipalidad para el proyecto
Construccin de locales escolares, durante el perodo fueron logradas en forma satisfactoria.
2. Labor realizada.- Para cumplir con el objetivo planteado, se solicit a la Secretaria
General de Planificacin (SEGEPLAN) el plan operativo del ejercicio, as como la
documentacin de soporte relacionada con los criterios de seleccin de las metas fsicas a
ejecutar y las fuentes de financiamiento a utilizarse en su ejecucin. Asimismo, se solicito el
informe de evaluacin de gestin y los reportes mensuales de avance remitidos por las
Direcciones de Obras Publicas y Fiscalizacin los cuales fueron presentados nicamente por
el primer departamento. Asimismo, se entrevist al Director de OO.PP responsable de la
ejecucin de obras.
3. Resultado obtenido.- De las cuarenta (40) obras programadas, once (11) de ellas no se
haban iniciado. De acuerdo con la programacin del total; 18 son por administracin Directa,
mientras que las 22 restantes se presupuest mediante contratos, cuyos proceso contractuales
y precontractuales haba culminado hace seis meses, de las cuales once obras se encuentran
pendientes de ejecutar a pesar de estar suscrito los contratos, y corresponden a centros
educativos localizadas en Chaucha, Soldados y Molleturo.
En el curso del perodo la Direccin de OO.PP adopt la decisin de incrementar las metas
fsicas previstas en 8 ms, entre construcciones nuevas y ampliaciones. Para ello solicito a la
Direccin Financiera el incremento de partidas presupuestales asignadas inicialmente al
proyecto por parte del Director Financiero, sin embargo debido a la falta de recursos no fue
posible considerar la peticin.
La municipalidad no evala los resultados en forma peridica, ni cuenta con la informacin
necesaria sobre movimiento de fondos.
Conclusin.- Las metas fsicas establecidas para el ejercicio fueron cumplidas parcialmente,
debido a que de las 40 programadas solamente se ejecutaron 29. Esto se explica por la
inclusin de 8 obras nuevas que no estaban previstas inicialmente.
5. Recomendacin.- Es conveniente que el Director de obras publicas municipales,
establezca un orden de prioridades para el financiamiento, a partir del anlisis de la situacin
financiera del proyecto, por cuanto no puede cumplirse con la totalidad de metas fsicas
aprobadas; as como no autorice la ejecucin de obras imprevistas sin tener el respectivo
financiamiento asegurado.
REALIZADO POR: ______________________
FECHA: _____________
REVISADO POR:
SUPERVISOR
JEFE DE EQUIPO
FECHA: _________________
FECHA: ____________
ANEXO No 32
HOJA DE HALLAZGOS
AUDITORIA DE GESTION A: _________________________________REF/P.T. ________

COMPONENTE: _____________________________________________________________
SUBCOMPONENTE:__________________________________________________________
TITULO DEL COMENTARIO: _________________________________________________
Condicin: (Detallar) ___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Criterio: (Detallar) _____________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Causa: (Detallar) _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Efecto: (Detallar) ______________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Conclusin:(Detallar) ___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Recomendacin: (Detallar) _______________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Preparado por: ______________________________________Fecha: ___________
Revisado por:
Jefe de Equipo
Fecha:___________
Supervisor
Fecha:____________
ANEXO 33
LISTA DE VERIFICACIN DE CONCLUSIN DE AUDITORA
Esta lista de verificacin debe ser completada por el Jefe de Equipo al finalizar la fase de
ejecucin de la auditoria, revisada por el supervisor y aprobada por el Auditor General.
Jefe de Equipo:.Fecha. S/No/N.A
1. Se ha elaborado o actualizado la documentacin del archivo permanente?
2. Se ha comprobado la validez del Archivo de planeamiento que documente la redaccin
y estudio de cada componente auditado?
3. Est documentado en el Archivo Corriente todo el trabajo de Auditora, incluyendo:
(a) Conclusiones?
(b) Programas de Auditora, fechados y referenciados en los papeles de trabajo?
4. El Jefe de Equipo ha revisado en detalle el trabajo de todos los integrantes?
5. Se ha evaluado el control interno acuerdo al MICORRE MC con relacin al examen
efectuado?
6. Se ha tratado con el Auditor General los cambios significativos en el planeamiento de
la auditora y se han preparado memorndum sobre cambios en el alcance posteriores al
planeamiento?
7. Se ha documentado todos los hallazgos importantes en el archivo resumen de
auditora?
8. Se ha completado todo el trabajo de auditora planeado o, si estuviese incompleto, se ha
documentado claramente en el Archivo Resumen de Auditora el trabajo pendiente a travs
de cdulas de Puntos Pendientes.
9. Se han cotejado y referenciado los papeles de trabajo, con cada componente analizado
documentos fuentes u otros documentos relacionados con la auditora?
10. Se ha procedido a cursar la comunicacin de hallazgos de acuerdo a lo establecido en
las Normas de Auditora Gubernamental?
11. Se han revisado los papeles de trabajo para asegurar que:
(a) No incluyen comentarios que puedan ser considerados engaosos o confusos?
(b) Los asuntos pendientes y los puntos de revisin han sido satisfactoriamente resueltos?
(c) Los resultados documentados del trabajo realizado justifican el informe?
ANEXO No. 34
MODELO CONVOCATORIA A CONFEENCIA FINAL

(Lectura borrador del informe)
Oficio No.
Seccin:
Unidad de Control
Asunto:
Convocatoria a conferencia final
Ttulo acadmico o seor

Nombre y apellidos
Cargo desempeado
Nombre de la entidad
Presente
De m consideracin:

Contralora General del estado y 23 de su Reglamento, convoco a usted a la
conferencia
final
de
comunicacin
de
resultados
de
la
Auditora, por el perodo comprendido entre el
AAAA-MM-DD y el AAAA-MM-DD, realizado mediante orden de trabajo No.
AAAA-MM-DD
Dicho acto se llevar a cabo en (lugar donde se realizar la lectura del informe)
ubicado en. el da ..de.. de..., a las 00h00, en caso de no poder
asistir personalmente, agradecer notificar por escrito, indicando el nombre, apellido
y cargo de la persona que lo har en su representacin.
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 35
MODELO DE LA CARATULA DEL INFORME FINAL
ILUSTRE MUNICIPIO DE CUENCA

(Ariel 16)

(Ariel 12)
NUMERO DEL INFORME

(Ariel 12)
(Siglas de la Unidad de Control, guin, nmero secuencial de 4 dgitos, guin, ao
de presentacin de 4 dgitos)
INFORME GENERAL
(ariel 10)
Auditora de Gestin a, (nombre de la entidad, programa, proyecto, componente,

rubro, proceso, actividad, rea, etc.,)
Por el erodo comprendido entre AAAA-MM-DD Y EL AAAA-MM-DD, de (nombre de
la entidad)
ANEXO No. 36
MODELO DE CARTA DE PRESENTACION DEL INFORME
ASUNTO: Carta Presentacin del Informe
FECHA:
Cuenca,
Seores
ALCALDE Y CONCEJALES DE LA I. MUNICIPALIDAD DE CUENCA
Ciudad.-
Hemos
efectuado
la
Auditora
de
Gestin
a
.. por el perodo comprendido entre
el . y el .
Nuestro examen se efectu de acuerdo con as Normas Ecuatorianas de
Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas
normas requieren que el examen sea planificado y ejecutado para obtener
certeza razonable de que la informacin y la documentacin examinada no
contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente que las
operaciones a las cuales corresponden, se hayan ejecutado de conformidad
con las disposiciones legales y reglamentarias vigentes, polticas y dems
normas aplicables.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran
expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan
en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el Art. 92 de la Ley Orgnica de la
Contralora General del Estado, las recomendaciones debern ser aplicadas de
manera inmediata y con el carcter de obligatorio.
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
ANEXO No. 37
MODELO DE ACTA DE COMUNICACIN DEL RESULTADOS Y

CONFERENCIA FINAL
ACTA DE CONFERENCIA FINAL DE

COMUNICACIN DE RESULTADOS
CONTENIDOS EN EL BORRADOR DEL
INFORME DEL EXAMEN ESPECIAL A
(nombre de Entidad, programa, proyecto,
componente, rubro, proceso, actividad, rea,
etc.), EN EL PERIODO COMPRENDIDO
ENTRE EL AAAA-MM-DD Y EL AAAA MM-DD.
En la ciudad de Cuenca, Provincia del Azuay, a los (poner fecha y ao en letras), a
partir de las (horas en letras) , el suscritos (as); (nombres y apellidos del Auditor
General o su delegado, supervisor, jefe de equipo), se constituyen en el local de la
Unidad de Auditora Interna, con el objeto de dejar constancia de la Comunicacin
de Resultados del examen especial a (nombre de entidad, programa proyecto,
componente, rubro, proceso, actividad, rea.), por el perodo comprendido entre el
AAAA-MM-DD y el AAAA-MM-DD, que fue realizado de conformidad a la orden
de trabajo (nmero) DE AAAAA-MM-DD.
En cumplimiento del inciso final del artculo 90 de la Ley Orgnica de la Contralora
General del Estado, se convoc mediante oficio circular (nmero) de AAAA-MMDD, a los funcionarios y personas relacionadas con el examen, para que asistan a la
presente diligencia.
Al efecto, en presencia de los abajo firmantes se procedi a la lectura del borrador
del informe, se analizaron y discutieron los resultados del examen constantes en los
comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Para constancia de lo actuado, las personas asistentes suscriben la presente acta en
dos ejemplares de igual tenor.
NOMBRES Y
APELLIDOS
CARGO
FIRMA Y CC
ANEXO No. 38
RESUMEN DE DOCUMENTOS DE NOTIFICACIN, CONVOCATORIA Y

ACTA
Auditora de Gestin a: "

Entidad:
Perodo:
ORD.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NOMBRE Y APELLIDOS
CARGOS
RESPALDOS
INICIO CONV. ACTA
ANEXO No. 39
CONTROL DE INFORME
Auditora de Gestin a:
Entidad:
Perodo:
TRAMITE
Hoja de control de informe
Memorandos de entrega para revisin y trmite
NFORME
NDICE
Carta de Presentacin
Captulos del informe
Anexos (adjuntos al informe)
SNTESIS
MEMORANDO DE ANTECEDENTES
Criterio jurdico
Detalle de funcionarios responsables
ndice de responsabilidades
Resumen de responsabilidades
Indicios de responsabilidad penal
Responsabilidades civiles culposas
Responsabilidades administrativas culposas
Resumen de documentos de comunicacin de inicio, convocatoria y acta
Notificacin de inicio
Convocatoria a conferencia final
Actas de conferencia final
Documentacin de respaldo a las responsabilidades civiles culposas
Documentacin de respaldo al indicio de responsabilidad penal
Auditor General
Responsable del control
No. HOJAS

Civiles (aclarar si es solidaria o subsidiaria
USD
Administrativas
USD
Total
USD
8. Equipo actuante integrado por:

SUPERVISOR:
JEFE DE EQUIPO:
OPERATIVOS:
9. Ciudad y Fecha:
f.)
AUDITOR GENERAL
Fuente: Acuerdo 010, Contralora General del Estado, 2008
ANEXO No. 40
MODELO DE SINTESIS DEL INFORME

SINTESIS DEL INFORME
1. informacin de la unidad de control
Motivo del examen:
Matriz
O/T No.
Regional
Fecha
Distrital
Planificado
Zona I
Imprevisto
Ciudad
2. Perodo examinado
Desde:
Hasta:
Meses: 0
Aos:
3. Entidad Examinada
Nombre entidad
Direccin:
4. Monto examinado USD:
5. Principales hallazgos del examen
Ref. No. Pg.
6. Sujetos de responsabilidad
Nombres y cargos
Ref. No.
Resp.
Mem.
Tipo de responsabilidad
admin.
Civil
Valor USD
Penal
Parcial
SUMAN USD
7. Resumen de montos totales de responsabilidad sugeridas
Penales
USD
Total
No.
Etc.
Al Secretario Municipal
Al Director Administrativo
Al Contador
Al Director Financiero
RECOMENDACIN No.
Al Alcalde
ENE
FEBR. MAR. ABRIL MAYO JUNIO
JULIO
AGOS. SEPT.
OCT.
NOV.
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIN DE RECOMENDACIONES
ANEXO No. 41
DIC.
RESPONSABLES
No.
NOMBRES Y APELLIDOS
Auditora de Gestin a "

Entidad: Municipalidad de Cuenca
Perodo:
CARGOS
1
ADMINISTRATIVAS
3 4 5 6 7 8
MUNICIPALIDAD DE CUENCA
RESUMEN DE RESPONSABILIDADES
ANEXO No. 42
CIVILES
4 5 6 7
PENAL
1
ANEXO No. 43
ENCUESTA POST AUDITORA DE GESTIN

Auditoria Interna del:
Auditoria de Gestin a:
Periodo examinado:
MUNICIPIO DE CUENCA
Por favor marque su respuesta con una X

1.- Conoce usted que a la auditora de Gestin interesa conocer que la
municipalidad haya definido su visin, misin, objetivos, metas, planes
estratgicos y operativos?
SI
NO
2.- Esta actividad de control fue ejecutada por un equipo multidisciplinario,

conformado por auditores y otros profesionales requeridos?
SI
NO
3.- Conoce usted que la auditora de gestin requiere que la municipalidad cuente
con indicadores y parmetros emitidos por el Alcalde y dems ejecutivos, para
de rendir cuentas a la ciudad sobre su gestin y resultados?
SI
NO
4.- Conoce usted que esta auditora se interesa en saber si la administracin esta
consciente de los factores del entorno (oportunidades y amenazas) y del
ambiente organizacional es decir sus factores internos (fortalezas y debilidades)
que tiene la municipalidad.
SI
NO
5.- Indique si el equipo de auditores internos notific el inicio de la auditora?

SI
NO
6.- Existi comunicacin verbal y escrita de resultados parciales?

SI
NO
7.- Se convoc a la lectura del borrador del informe?

SI
NO
8.- Si al inicio de la ejecucin de la auditora, miembros del equipo de auditores

internos le expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la
auditora de gestin, para distinguir de otro tipo de actividades de control?
SI
NO
9.- Indique si durante la ejecucin del examen, los auditores internos coadyuvaron
con la administracin en el desarrollo de indicadores municipales?
SI
NO
10.-Indique si las recomendaciones efectuadas en al auditora de gestin, durante su

ejecucin y en el informe, fueron prcticas posibles de aplicacin y han servido
para lograr la eficacia en la consecucin de los objetivos municipales?
SI
NO
11.- Conoce usted si al finalizar la auditora de gestin, miembros del equipo de

trabajo y auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de
recomendaciones?
SI
NO
12.- Conoce usted si en la auditora de gestin, se realiz el seguimiento de las

recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de responsabilidades
derivadas, en la municipalidad, en la Contralora y en la Funcin Judicial?
SI
NOTA:
NO
Devolver este formulario contestado a la UAI del Municipio de Cuenca.
ANEXO No. 44
CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO
Unidad de Auditoria Interna:

Seguimiento realizado por:
Auditoria de gestin a:
Periodo examinado:
MUNICIPIO DE CUENCA
Realice el seguimiento de la auditora de gestin, sustente las evidencias en

papeles de trabajo.
1.- Establezca el grado de cumplimiento de las recomendaciones del informe de
auditoria de gestin, por cada una de las recomendaciones de cuerdo a las fechas
previstas en el cronograma
..
2.- Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones,
especifique por cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economa,
eficacia,
tica,
ecologa,
calidad
e
impacto
3.- Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones

administrativas.
En
caso
afirmativo
identifique
a
los
sujetos
relacionados
....
4.- Seale si la municipalidad recibi de la Direccin de Responsabilidades de la
Contralora el oficio resumen con las desviaciones administrativas.
.
..
5.- Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la municipalidad
por las desviaciones administrativas derivadas del informe de auditora,
identificando a los sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada.
..
..
6.- Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podran dar
lugar a responsabilidades civiles. En caso afirmativo, seale monto del perjuicio,
tipo de responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos.
..
..
7.- En el caso de existir glosas u rdenes de reintegro confirmadas, indique el
nmero y fecha y especifique si estas han sido notificadas legalmente.
..
..
8.- Indique si la municipalidad ha emitido los respectivos ttulos de crdito. En el
caso de haberse recuperado valores consigne el nmero de la cuenta bancaria en
la cual se ha depositado, nmero y fecha de la nota de depsito, sealando sus
montos.
..
..
9.- Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabilidad
penal. En caso afirmativo, seale monto de perjuicio, tipo de delito y sujetos
relacionados..
..
10.- Consigne nmero y fecha de la excitativa fiscal remitida por el Sindico
Municipal para su trmite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la
misma, de lo contrario recabe los motivos por los que no se ha presentado la
excitativa.
..
..
11.- Verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la fase o instancia en
que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura que la tramita, el
nmero de expediente, el responsable del trmite, obtenga fotocopias de la ltima
providencia, as como, el ltimo escrito presentado por la entidad. Adems seale
mono del perjuicio, tipo de delito y sindicatos.
..
..
12.- Realice el monitoreo hasta la sentencia ejecutoriada a la fecha de seguimiento,
recabe fotocopia de la misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en
caso de ser la primera indique si se ha realizado la demanda para el resarcimiento
de los correspondientes daos y perjuicios.
..
..
Realizado por:.
Revisado por:..
Fecha:.
ANEXO No. 45
MODELO DE MEMORANDO DE ANTECEDENTES
Memorando No.
Para:
NN, Director de Responsabilidades
De:
NN, Auditor General
Asunto.
Antecedentes para establecimiento de responsabilidades
Fecha:
(Se pondr la fecha de aprobacin del informe)
C.C.
La Auditora de gestin a (nombre del programa, proyecto, componente, rubro,

proceso, actividad, rea, etc.), por el perodo comprendido entre el AAAA-MM-DD y
AAAA-MM-DD, (nombre de la entidad), se realiz con cargo al (o con cargo a
imprevisto del) del Operativo Integral rea de Control ao ---- de la Unidad de
Auditora Interna de la Municipalidad de Cuenca, y en cumplimiento a la orden de
trabajo No. (nmero) del AAAA-MM-DD.
De conformidad con lo dispuesto en los artculos 12 y 14 del Reglamento Sustitutivo
de Responsabilidades, 39, 45, 52, 53, 65, 66 y 67 (segn corresponda) de la Ley
Orgnica de la Contralora General del Estado, a continuacin se detallan los
hechos que a criterio de auditora, ameritan el establecimiento de responsabilidades
administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal (segn
corresponda).
Nombres,
Perodo
apellidos y cargos de gestin
Atentamente,
AUDITOR GENERAL
No.
Causales
Respons.
Art.45
Administrat
R.M.U.
USD
Sancin Sugerida
No. R.M.U.
Total USD
ANEXO No. 46
MEMORANDO DE PRESENTACION DE INFORMES CON INDICIOS DE

RESPONSABILIDAD PENAL
Memorando No.
Para:
De:
Asunto:
Antecedentes para establecimiento de responsabilidades
Fecha:
Como parte de la Auditora de gestin a (nombre de la entidad, programa, proyecto,

componente, proceso, actividad, rea, etc.), por el perodo comprendido entre el
AAAA_MM_DD y el AAAA-MM-DD, se analiz (poner del que se desprende
indicios).
Nuestro examen se efectu de acuerdo con las Normas Ecuatorianas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas
requieren que el examen sea planificado y ejecutado para obtener certeza razonable
de que la informacin y la documentacin examinada no contiene exposiciones
errneas de carcter significativo, igualmente que las operaciones a las cuales
corresponde, se hayan ejecutado de conformidad con las disposiciones legales y
reglamentarias vigente, polticas y dems normas aplicables.
Como resultado del anlisis se desprende indicios de responsabilidad penal, por lo
que, en cumplimiento de los artculos 66 y 67 de la Ley Orgnica de la Contralora
General del Estado, se emite el siguiente informe.
f) AUDITOR GENERAL

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Econ. CPA.

Teodoro Cubero Abril, MBA

ILUSTRE MUNICIPIO DE CUENCA

MANUAL ESPECFICO DE AUDITORA DE

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA

En la actualidad se estn produciendo verdaderos cambios en los mbitos poltico,

Sin embargo la crisis internacional y la cada de los mercados financieros ha

Si bien en el Ecuador, los ingresos fiscales han ido aumentando especialmente

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

constituye el punto de partida de la auditora de gestin. En el segundo, se estudia a la

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Al ser la funcin de auditoria interna, una actividad independiente y objetiva de

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Being function of internal audit, an independent and objective activity of securing

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Captulo II: Base legal y organizacin de la unidad de auditora interna

Captulo III: Herramientas de auditora de gestin para el Municipio de Cuenca

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

3.5.2 Metodologa de muestreo estadstico en auditora

Captulo IV: Conocimiento preliminar

Captulo VI: Ejecucin de la auditora de gestin

Captulo VII: Comunicacin de resultados

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

la Contralora General del Estado.

Captulo VIII: Seguimiento

Captulo IX: Determinacin y trmite de responsabilidades de la auditora

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Factores a considerar en el anlisis organizacional

Clasificacin del sector pblico ecuatoriano

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Matriz de respuesta a los riesgos

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

A continuacin se detallan los anexos de los captulos del Manual:

Recursos Humanos de la UAI

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

43. Modelo de encuesta post auditora.

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS

Servicio de Rentas Internas

Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA.

Tambin se abordan, aspectos relacionados con la gerencia municipal, el anlisis

El Estado y los Municipios deben ser capaces de interpretar equitativamente las

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