INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

COSAMALOPAN
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

CUARTO SEMESTRE

TRABAJO DE IMVESTIGACION

CATEDRATICO: ING. ARACELI

JOSE ANTONIO BONILLA ANDRADE

03/04/2014

INDICE
1.- TIPOS DE CONTROL
1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

2.-VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR

AREAS DE RESPONSABILIDAD
3.1- CENTROS DE COSTOS ESTANDAR
3.2- CENTROS DE INGRESOS
3.3- CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES
3.4- CENTROS DE UTILIDADES
3.5 CENTRO DE INVERSIONES
4.- ESTANDARES CONTRA LOS QUE SE
EVALUA LAS DIFERENTES AREAS DE
RESPONSABILIDAD
4.1- IDENTIFICACION EN CADA CENTRO
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA

I.I- Sistemas de control administrativo

El control administrativo es un proceso en el cual la administracin se asegura que los
recursos sean conseguidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados
por la misma organizacin. Es importante ya que las organizaciones siempre pueden
superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados adems de encontrar sus
fallas y corregirlas.

Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de informacin

que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de tal forma que
constantemente se estn depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traer como
consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la
empresa. Lo ms importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento
del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para disear e implementar un
sistema de control administrativo:
-Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un sistema de control
administrativo empieza en funcin a los objetivos establecidos por la administracin. En este
punto se debe tratar de que los resultados planeados expresen en forma cuantificable la
definicin de los resultados deseados.
-Establecer los pronsticos que servirn de gua para llegar a los resultados deseados.- Para
tener un control administrativo seguro se debe determinar con anticipacin los componentes
de prediccin que a lo largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados
deseados.
-Establecer los componentes de prediccin en funcin del resultado.- Lo que se intenta en
este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con ste se harn las
comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los
resultados deseados
-Especificar el flujo de informacin.- El xito de un sistema de informacin para ejercer el
control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio.
-Evaluacin de resultados y aplicacin de las correcciones.- Antes de comenzar las acciones
correctivas se necesita elaborar un anlisis cauteloso de cada componente predictivo para
detectar donde estn realmente las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar
seguros de la certeza de la accin correctiva. La eleccin final y aplicacin de la correctiva
deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la
secuencia normal de actividades

II.VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE

RESPONSABILIDAD.

La contabilidad por reas de responsabilidad es una fase de la contabilidad, se ha derivado

de la administracin por reas de responsabilidad, esto la sita como herramienta de la
administracin, tiene como fin proporcionar informacin veraz, amplia y a tiempo de las
operaciones realizadas; por lo que resulta ser una verdadera y eficaz ayuda para la
administracin, cuando hace referencia a los aspectos comunes de procedimientos y registro se
le conoce como contabilidad general o tradicional, pero cuando cambia el sentido de la
informacin que proporciona, buscando identificar lis ingresos y los costos con los niveles y reas
funcionales, se le conoce como contabilidad por reas de responsabilidad.
Por lo que la contabilidad se puede utilizar como:
a) Contabilidad financiera (tradicional)
b) b) Contabilidad administrativa (por reas de responsabilidad)

Entre las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad se establece

que:
-Proporciona la acertada evaluacin del trabajo de los ejecutivos de la empresa ya que
proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo
Permite a cada administrador comparar lo presupuestado y lo realmente obtenido para atender
las variaciones significativas, especialmente ayuda a detectar que actividades o procesos que no
son necesarios y por consiguiente deben ser eliminados.
-Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de
responsabilidad.
- Ocasiona que se utilice la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las
pautas para lograrlo.por reas de responsabilidad son productivos y a su vez ocupan insumos, se
clasifican en funcin de la dificultad de medir los factores y la relacin entre ellos. El control de
los centros por reas de responsabilidad puede hacerse de formas diversas dependiendo,
principalmente, del carcter centralizado de la y del sistema informativo disponible (cantidad,
calidad y disponibilidad de la informacin para el control). La evaluacin de los centros por reas
de responsabilidad comprende algunas herramientas:

3.1-En los centros de costos: las herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los
responsables son: los costos std, los presupuestos y la contabilidad por rea de responsabilidad.
Por ejemplo la operatoria implica la definicin de los std. fsicos y luego su traduccin en trminos
monetarios, se elaborar un presupuesto flexible y se separaran las partidas controlables de las
no controlables, entonces, establecidos los Std. y el presupuesto, al responsable se le informa a
travs del sistema de contabilidad por rea de responsabilidad de manera que conozca
oportunamente sus aciertos o errores.
3.2- En los centros de ingreso: las herramientas son el presupuesto y la contabilidad por reas de
responsabilidad. El procedimiento ser fijar el presupuesto de ventas indicando las cantidades
preferentes a vender de cada lnea, la zona, la composicin de la lnea, los precios, etc., de tal
forma que a travs de los informes que genere la contabilidad por rea de responsabilidad, se
aprecien adecuadamente los aciertos y los errores.
3.3-En los centros de gastos discrecionales: las herramientas son el presupuesto y la
contabilidad por rea de responsabilidad que stos centros son evaluados por la calidad de
servicio que brindan al resto de los centros, no se insiste en cumplir con los presupuestos
asignados ya que de nada servir si el servicio fue proporcionado con mala calidad, en
consecuencia, para su valuacin se utiliza el presupuesto base cero.
3.4. y 3.5-En los centros de utilidad y centros de inversin: si bien ambos centros son de distinta
naturaleza, las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para su valuacin son
casi iguales: son los costos std, los presupuestos, la contabilidad por rea de responsabilidad, la
tasa de rendimiento sobre la inversin.

IV. ESTANDARES CONTRA LOS QUE SE EVALUA LAS DIFERENTES

AREAS DE RESPONSABILIDAD
La administracin por reas y niveles de responsabilidad no es algo nuevo, ms bien puede
decirse que poco a poco se ha ido introduciendo. Dado que ella es el universo (desde luego,
porque es el origen) en diferentes reas o actividades particulares con son:
a) Administracin
b) Contabilidad
c) Presupuestos
d) Costos de produccin
Mediante la evaluacin se medir la eficiencia de cada rea. De estas reas se establecen
distintos centros, tambin por rea de responsabilidad.
Dicha relacin puede ser medida comprando lo que genera capital respecto a lo que no genera
capital.
Este sistema de control se establece a partir del principio de que se pueden medir los resultados
que se determinaron multiplicando su cantidad fsica por el consumo unitario estndar de cada

producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de produccin es evaluado

y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo
basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a
parte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, tambin es
conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo.
Los riesgos de este modelo estn en que una excesiva polarizacin hacia los costos acabe
sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la
empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas
objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costos
estndar suele ser utilizado ms frecuentemente en departamentos de fabricacin en los que es
ms fcil medir y controlar la calidad de su actividad principal.
4.1 IDENTIFICACION EN CADA CENTRO
Centros de ingresos
Este centro es muy similar en funcionamiento al anterior, pero dirigido ahora en direccin de los
ingresos en lugar de en el de los costos. Este centro por reas de responsabilidad es evaluado
en funcin con la cantidad de ventas o ingresos, siempre tratando de maximizar el mismo. Este
es un modelo frecuente en los departamentos comerciales o de ventas.
Estos centros tratan de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que
peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.
Los centros de ingresos no suelen tener capacidad para decidir autnomamente tanto el precio
de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables
suele estar fijada por la alta direccin. Esta limitacin garantiza que, en la bsqueda del mximo
ingreso, no se vendern unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su
costo marginal.
Adems del anterior, otro riesgo de este modelo est en la posibilidad de que la unidad centre
sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora ms
rpida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un
margen de contribucin a los beneficios y costes fijos.
Centros de gastos discrecionales
Los centros de gastos discrecionales prestan servicios a otros centros de la empresa. Este tipo
de centros reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de
servicio. Debido al carcter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado obtenido
es difcilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio
prestado.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades
de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a tres tipos de razones:

Normalmente los otros centros de la empresa que reciben los servicios no pagan por los mismos,
por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les
ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales.
En la medida en que la alta direccin suele tener centros de gastos, la importancia de la unidad,
la retribucin directa o indirecta de los responsables as como el poder de los mismos en la
organizacin aumentan con el tamao del presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a
los responsables de dichas unidades para presionar en busca de incrementos de sus dotaciones
de recursos.
El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los
centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los recursos como en cuanto a la calidad del
servicio prestado y evitar as algunos de los problemas planteados.
En cuanto a la utilizacin de los recursos, un sistema de cobro de servicios internos permite
reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda de los centros de gasto
discrecional, ya que la obtencin de servicios por parte de las unidades organizativas no es
gratuito sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades presupuestarias.
En relacin con la calidad del servicio, el cobro interno del mismo facilita su control ya que el
centro receptor del servicio evala esa calidad al tener que pagar por l, disponiendo as de una
informacin valiosa para el control de la calidad de los servicios internos.
Centros de utilidades
En los centros de utilidades, el grado de independencia es superior al de los centros anteriores
ya que existe responsabilidad tanto sobre los costos o consumo de recursos como sobre los
ingresos de la actividad desarrollada. Tiene por objetivo, la maximizacin de la utilidad de la
misma. El centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos,
dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados
y la interaccin de ellos.
El centro de utilidades debe reunir las siguientes caractersticas:
*Independencia operativa: un centro de utilidades tiene que ser una unidad operativa
independiente y su director ha de poder controlar casi ntegramente todas o casi todas las
decisiones operativas que afectan la utilidad. Las nicas limitaciones se derivan de las polticas
generales formuladas por la alta direccin.
*Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.
El problema que presentan los centros de utilidad es que el alto grado de autonoma que se
concede a su actuacin puede hacer que, buscando la mxima utilidad divisional, se olvide de la
optimizacin de la actuacin de la empresa en su conjunto.
Centros de inversiones
A diferencia de los centros de utilidad, los centros de inversiones miden la forma en que se han
manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa, los de inversin
no slo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costos de su actividad sino que
tambin tienen capacidad para decidir la contratacin de nuevos activos que les permita

aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar, no tanto la utilidad contable
como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas.

CONCLUSION
Al terminar mi trabajo de Sistema de Contabilidad por rea de
responsabilidad me pude dar cuenta cuan importante son para llevar
un mejor control en la empresa y la facilidad que nos proporcionan
para cualquier toma de decisin correcta tomando en cuenta todos los
aspectos necesarios para que esta no nos repercuta.
Tambin vi de manera general los elementos que definen y organizan
la empresa; los controles y procemientos internos que ayudan y
facilitan el ptimo rendimiento de una compaa con los cuales sin
duda seria imposible tener un control de esta si alguno faltara.
Sin duda alguna me sent que esta imbestigacion me fue de gran
utilidad y beneficio propio ya que me ayudo a despejar algunas dudas
y creo que en un futuro no muy lejano sern de gran utilidad ya sea
aplicndolas administrativa u operacionalmente.

BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com
www.sitess.upiicsa.ipn/polilibros/portal.com
www.wikipedia.com
www.itescam.com.mx