Introduccin

El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que

involucra a todos a travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al
ejercer bien o mal la orientacin en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen
lmites en cada familia, as tambin los maestros, lo mismo que en las empresas,
como en las iglesias, en el ejrcito, el deporte, la poltica, etc
El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma
adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a
la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia,
disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les
impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms
all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

LIDERAZGO

DEFINICION
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, LIDERAZGO se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
OTRAS DEFINICIONES
Ralph M. Stogdill
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso
de comunicacin, al logro de una o varias metas".
El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.
Chiavenato, Idalberto
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin
en
realidad.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto
de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se converta en el lder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.

Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetpica que tenemos.

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros

lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.

Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,

reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes,
ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son super naturales y
que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que
los lderes poseen stas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s
mismos.
LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACION
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta
entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador
ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones

claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones

de los administradores.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo. Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido. Se ha hecho
evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o

sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es

aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales
van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente
la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar
margen de competencia.

de
de
su
un

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico
LOS OBJETIVOS EN EL LIDERAZGO

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y

del grupo en general. Las metas deben instaurar el espritu del grupo que
promueva a los miembros del mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino
para hacerlo ms all de lo esperado.
Disraeli, estadista ingls del siglo IX, manifest: El xito es el resultado de una
infatigable atencin al propsito. Mahoma en el Corn afirma: Si uno no sabe
a donde va, cualquier camino es bueno.
El mundo no es de improvisacin, es de planeacin, se requiere determinar
objetivos y metas a alcanzar para lograr el xito.

OBJETIVOS

Identificar la importancia del liderazgo para los individuos y la sociedad y

desarrollar las cualidades de carcter y las aptitudes ms adecuadas para
ejercer con xito esta funcin.

Participar a nuestros compaeros que el Liderazgo es una condicin

humana bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relaciones
interpersonales.

Aprender a ubicar al Lder dentro de las Relaciones Humanas y Grupos

Sociales

Conocer los diversos mtodos de enfocar el Liderazgo

Explicar qu caracteriza a un Lder Carismtico y cmo ejerce su liderazgo.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER
1. Dedicacin:
Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y
la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya
importancia nunca est de ms enfatizar.
Por el contrario, muchos creen que esforzarse para que el balance general tenga
un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente
2. Pasin:
Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin.
Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes
audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que
es nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn
dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la
robustez y vigor de la institucin pblica.
Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares.
Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e
intenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
3. Credibilidad:
Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la
realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser
capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser
capaz de admitir errores o defectos.

Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la
gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas
desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen
necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de
comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes
estratgicos de todos los tipos.

4. Aptitudes Extraordinarias:
El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser
capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente.
Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los
productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros
resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor
estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una ventaja
competitiva y, a veces, hasta injusta.
5. Flexibilidad Y Disposicin Para Dejar El Poder:
El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la
empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios.
Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben
evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben
mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y
accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la
capacidad de hacerlo.
6. Aptitud Para Formar Y Conservar El Equipo Adecuado:
La naturaleza de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por
alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no
puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes
deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que
necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin
de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan
o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades
se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar
relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".

Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y recompensas
inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente si
tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las
correspondientes recompensas del equipo no sean del agrado personal del lder.
Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito. La
conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin
de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave
durante el perodo requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de
la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico.
Muchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin,
ya sea voluntaria o de otra ndole.
Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a
un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los lderes
consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el
xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo.
Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderas o piezas
intercambiables que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de
las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten
desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude
como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el
"hombre de negocios del ao" deber inmediatamente comenzar a planificar su
retiro o dedicarse a una nueva profesin.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un

grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos

tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o

ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son
tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no

necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."

FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los
rpidos cambios que se producen en la actualidad.

Debemos
considerar
los
siguientes
factores
condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conduccin.
Estructura organizacional:
La falta de definicin de las lneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relacin.

Estilo personal:
La modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales y
caracterolgicos.

Requerimientos situacionales:
Identificacin de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definicin de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, polticas y procedimientos claros:
- Informacin proporcionada a los empleados (Reglamentos internos, Manuales de
Orientacin, Sistemas de Reuniones, etc.)

EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin.

2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan
su propio inters real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero
tropiezan con dificultades para desempear el papel.
La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este
dispone del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero
se estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Homans hace el
siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por s sola
una situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo

estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero

tambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin
es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la
personalidad con los factores situacionales de carcter social.

El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el

sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en
este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los
fenmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica cierta
comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad
perceptiva para analizar al individuo.

Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar
el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin.

Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse
slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe
motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.

El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la
administracin o la coordinacin de los actos ajenos.

El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y

pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y
comprensin de la conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos
grupos.

El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e
idnticos intereses que l. Nada ms lejos de la verdad.

Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento

humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El
administrador como lder debe tener una imagen clara del comportamiento
humano.
La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del
proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio
eficaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo,
con el fin de que contribuya a la realizacin de la tarea.

TEORIAS Y TIPOS DE LIDERAZGO

TEORIAS
1. Teora de los Rasgos
(Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):
"Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la interaccin
de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes
nacen,
no
se
hacen

Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN
HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las
diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos
atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa,
inteligencia,
intuicin,
capacidad
y
previsin.

Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de

lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional
y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de
resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y
a
la
gestin
de
los
imprevistos.

Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de

cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la
personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se
pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

2. Teoras basadas en el Comportamiento

(Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry,
Rensis
Likert):
Personalidad X:
- 1. Las personas son perezosas e indolentes.
- 2. Las personas rehyen al trabajo.
- 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
- 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
- 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
Personalidad Y:
- 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
- 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
- 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
- 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
- 5. Las personas son creativas y competentes
Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin
entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente
diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de
personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor.
Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad

Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de

conducta
del
lder:
1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el
trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las
relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de
colaboracin
y
camaradera).
La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que
indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los
grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo,
mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los
estndares establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de
la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los
empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o
deficientes hbitos de tarea o trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de
conductas individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de
conductas
que
se
puedan
adscribir
al
liderazgo.

3. Teora de los Roles

(Henry Mintzberg):
- Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una
determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.
- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de
representacin y enlace con el entorno exterior.
- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben
desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin
y la resolucin de conflictos.
Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio
afectivos. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque
conductual
Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los
mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo

tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en los
niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de
representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y
sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los
supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio
afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para
un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin
o de resolucin de conflictos.
Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que
se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o
roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo
empleado.

4. Teoras Situacionales o de Contingencias

(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y
Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos

podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias
especficas
(2).
(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas,
legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado.
(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre
todo las que desempean puestos claves, etc.
Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones
establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y
el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes
patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma
conducta
no
es
efectiva
en
todas
las
situaciones.
Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora
de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa,
la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y

la

Teora

de

las

Metas.

Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas,
sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace
totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones
cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.

5. Teoras emergentes
(Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus;
Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)
- Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en
cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus
seguidores.
- Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes
para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad
de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.
- Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las
relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de
la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones
sociales

TIPOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.
El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores

acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las

expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata,
el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LIDER AUTOCRATA
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l
es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.

EL LIDER PARTICIPATIVO
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LIDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LIDER LIBERAL
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como
la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos.

Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que
tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian.

Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los
definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica
claramente.

Once Principios de Liderazgo

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el
concepto de ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:
Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de
liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un
conocimiento slido del trabajo de sus empleados.
Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de
conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan
mal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avance
hacia el prximo reto.
Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la
resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.
Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los
empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.
Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos
atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo
sus responsabilidades profesionales.
Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La
comunicacin es clave para esta responsabilidad.
Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman
equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.

 Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo,

podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su
capacidad.
Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo
deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo
hace.
Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de
intere- sarse sinceramente en sus trabajadores.

CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal,
existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el
punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que debemos estar
orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas
en la visin.
La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de
interaccin humana
Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de
personalidad.
Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus
habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.
En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por
aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a
su plenitud.

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en

la superacin y correccin de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la
sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones
positivas para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes
orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los
mltiples aspectos que involucran la vida humana .

BIBLIOGRAFA

http//www.monografas.com
El Liderazgo
Habilidades de aprendizaje estudiantes
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

National Minority Aids Council