COACHING

JOSELIN SEGOVIA

INGENIERA

EN

TURSTICA Y HOTELERA
7 A

ADMINISTRACIN

COACHING
Consiste en dar retroalimentacin lo cual requiere que se emplee la
comunicacin.

El

Coaching

se

defina

como

el

proceso

de

brindar

retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo.

COACHING Y LIDERAZGO
El Coaching se ha definido para maximizar las fortalezas del personal y
minimizar las debilidades presentadas en sus funciones. Para maximizar las
fortalezas las empresas capacitan a los gerentes para que ellos sean los que
dirigen y mejoren el desempeo de sus empleados.
Es importante que las empresas capaciten en Coaching a sus gerentes ya que
esto forma parte de su desarrollo como lderes.
Como brindar retroalimentacin de Coaching
Para poder brindar esta retroalimentacin es importante que se sigan ciertos
lineamientos que facilitaran que el gerente o cualquier persona dentro de un
equipo de trabajo se convierta en coach.
Lineamientos del Coaching

1. Desarrollar una
relacin laboral de
respaldo

Para esto el gerente debe llegar a ser el coach para sus empleados y se
debe mantener una buena relacin de trabajo. El gerente debe
comuncar su interes por su personal y su compromiso para brindarles
un coaching que los lleve al xito

2. Elogiar y reconocer

La razn para elogiar a los empleados es porque esto les motiva pra
mantener y aumentar el desempeos laboral. El reconocimiento
incluye elogio, premios y ceremonias de reconociemiento. Los premios
son actos simblicos para agradecer por las contibuciones con xito a
la empresa y las ceremonias asegura que los logros sean reconocidos
por todos.

3. Evitar la culpa y la
vergenza

El objetivo del gerente o coaching es asegurar que se desarrollen las

habilidades, conociemiento y capacidades del personal, por lo que si
algo se enfoca en hacer sentir a algun empleado esto no ayuda a su
desarrollo, por lo que es mejor evitar mencionar ciertas cosas.

4. Enfocarse en el
comportamiento, no en
la persona

El propsito del coaching es alcanzar que su personal se comporte de

cierta manera, no menosprecias a la persona. Esto quiere decir que si
necesitamos reforzar algo en el empleado se lo debe hacer de manera
sutil y no menospreciando su actuacin mas bien ayudarlo a
considerar un nuevo cambio en su comportamiento.

5. Hacer que los

empleados evalen su
propio desempeo

Se debe evita criticar el comportamiento o trbajo de los empleados ya

que en ciertas ocasiones esto conlleva a que su comportamiento se
vuelva defensivo, a no escuchar y sentirse mal lo que provoca
disgusto, para lo cual es mejor realizar una autoevaluacin de lo que
esta realizando de esta manera cambia su actitud y se da cuenta por si
mismo del error que comete y lo motiva a mejorarlo

6. Dar
retroalimentacin
especfica y
descriptiva

Retroalimentacin especfica: Es importante para saber que comportamiento

particular se quiere mejorar, y no se ebe dar una critica sino autoevaluar ya que se
entiende mejor cual es el cambio que se desea generar.
Retroalimentacin descriptiva: Puede basarse en hecho o inferencias, los hechos
pueden ser demostrados las inferencias no. Se debe prporcionar
retroalimentacin en los hechos no el las inferencias , debido a que en lso hecho
las retroalimentacin sera psitiva y en las inferencias negativa.

7. Proporcionar
retroalimentacin
de coaching

La autoevalucin puede funcionar de manera correcta pero cuando el desempeo

debe mantenerse ms que mejorarse, en ciertas ocasiones puede tener un xito
limitado. Es importante tratar de evitar la critica cuando el empleado realiza algo
que no esta correcto, por lo que seria mejor brindar una retroalimentacin de
manera de coaching sobrellevando la situacin y haciendole ver los beneficios de
este cambio

8. Brindar
modelado y
capacitacin

Los buenos gerentes lideran con el ejemplo, es decir si cumplen con sus
funciones de la mejor manera los empleados trataran de imitarle. Por lo
cual el gerente necesita capacitarse diariamente, fracasar en ofrecer en
capacitar a los empleados es fallar en liderar, se puede usar un
coliderazgo y hacer que otros brinden la capacitacin, por lo que se ha
utilizado un mtodo de capacitacin para la instruccin en el
puesto:

1. El participante
recibe la
preparacin
El empleado se
debe relajar
mientras crea un
inters detrabajo,
explique el
nmero y calidad
de los
requerimientos y
porque son
importantes

2. El capacitador
presenta la tarea
Se debe
desempear la
tarea por uno
mismo a un ritmo
en el que se pueda
explicar la fase en
varias ocasiones
por lo que se
recomienda que
sea pausado; una
vez que prezca
que se ha
memorizado se
debe pide que las
repita y se realice
la actividad
lentamente; si
esta es larga se
debe entregar una
copia al empleado

3. El participante
desempea la
tarea
El empleado
realiza la tarea a
un ritmo lento
mientras el
capacitador
explica cada paso,
se debe corregir
cualquier error y
auxiliarlo en algo
complicado

4. El capacitador
hace seguimiento
Indicar al
participante que
solicite ayuda en
cualquier
problema
suscitado, en
forma gradual se
lo puede dejar
solo. Mientra
raliza la tarea trate
decorregirlo y
mostrarle aliento.
or ultimo elogie
sus destrezas
adecuadas.

9. Hacer que la
retroalimentacin sea
oportuna pero flexible

10. Evitar criticar

Se debe brindar retroalimentacin lo mas rpido posible,

despuss que se haya observado el comportamiento; la parte
flexible debe entrar en juego:
1) Cuando no disponga de tiempo para hacer el trabajo
completo de coaching
2) Cuando los nimos esten exaltados

Se debe evitr la crtica, nuca se debe corregir a alguien

despus del hecho.

Qu es la crtica y por qu no funciona?

No existe una crtica constructiva, toda crtica es destructiva y culpa,
avergenza, etc. Rara vez es eficaz al momento de corregir a alguien. La crtica
tambin es el proceso de evidenciar errores, lo cual provoca culpa y es
vergonzoso. Una vez que muestra a las personas lo que estn equivocada o
que cometieron un error en forma directa o indirecta suceden 4 cosas:
1) Se vuelve defensiva y justifican su comportamiento o culpan a alguien o
algo ms
2) En realidad no justifican la famosa retroalimentacin constructiva
3) Se avergenzan y se sienten mal acerca de s mismo o se consideran
fracasados
4) Les empieza a desagradar la tarea o el trabajo
Desmotivar
En ciertas empresas cuando existen gerentes totalmente crticos los empleados
se desmotivan tanto a tal grado de considerar que su trabajo no es eficaz ni
eficiente por lo que no deberan dedicarse a cumplirlo totalmente correcto, se
inclinan por hacer lo mnimo sin tratar de caer en riesgos ni comete errores;
evitan el contacto con el gerente.
Diferencia entre la crtica y la retroalimentacin
La principal diferencia entre la crtica y el Coaching o retroalimentacin es que
este ltimo es una relacin cordial y de respaldo, es especfica y descriptiva y
no es una crtica de opinin.

El Coaching ayuda a que los empleados realicen autoevaluaciones su

desempeo y la crtica ayuda a que se sientan como perdedores o frustrados.

MODELO DE COACHING PARA LOS EMPLEADOS QUE SE

DESEMPEAN POR DEBAJO DE LOS ESTNDARES
Es importante aplicar los 10 lineamientos, y los gerentes deben evitar la
tentacin de acudir a la crtica hacia los empleados, se debe ser paciente y
persistente con los empleados ya que son el motor de la empresa.
Teora de la atribucin
Se aplica para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para
determinar las razones de un desempeo eficaz o ineficaz y decidir qu
acciones emprender al respecto. Existen 2 etapas:
1) El gerente trata de determinar la causa del mal
2) Elije una accin correctiva para esclarecer la causa del desempeo
ineficiente
Determinar la causa del mal desempeo y la accin correctiva de
Coaching
La frmula del desempeo explica ste como una funcin de la capacidad, la
motivacin y los recursos. Cuando la capacidad, la motivacin o los recursos
son escasos el desempeo es inferior.
Cuando la capacidad de los empleados es el motivo para evitar que el
desempeo sea ptimo la accin correctiva es la capacitacin.
Cuando se carece de motivacin las tcnicas motivacionales pueden
ayudar.
Cuando el problema son los recursos se necesita obtener recursos.
Cuando los obstculos entorpecen el desempeo, requiere superarlos.

Mejorar el desempeo con el modelo de Coaching

A continuacin se muestran los pasos de este modelo:

MEJORAR EL
DESEMPEO CON EL
MODELO DE
COACHING

1. Describir el desempeo
actual

Por medio de ejemplos concretos

se puede dscribir el
comportamiento que necesita
modificarse

2. Detalle el desempeo
deseado

Se debe mencionar a los

empleados exactamente y
detallado el desempeo
deseado. Si la capacidad es la
razn del desempeo
deficiente el modelado y
capacitacin son los
apropiados. Si el empleado
conoce la forma adecuada la
causa del ineficiente
desempeo es motivacional

3. Obtener un compromiso
con el cambio

4. Hacer seguimiento

Si se trata un desempeo
referente a la capacidad no es
necesario que se
compromentan verbalmente,
pero si se rehusa a realizarlo si
es necesario.

Se debe hacer seguimiento

para que se comporten de la
manera deseada los
empleados

MENTORING
Es una forma de Coaching en la cual el gerente ms experimentado ayuda a
uno protegido o inexperto. Se aplican los 10 lineamientos pero de forma ms
participativo y personal.
El mentor por lo general ostenta un nivel superior en la gerencia y no es el
gerente inmediato.
Tambin pueden ser mentores parte de la familia, amigos y compaeros de
trabajo.
La responsabilidad es proporcionar retroalimentacin al protegido en consejos
profesionales, buenos, astutos y ayudar a desarrollar habilidades de liderazgo.
El protegido debe intentar no volverse como su mentor, todos necesitamos
aprender de los dems.

Bibliografa
Lussier, R., & Achua, C. (2010). Liderazgo, Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades (Cuarta Edicin ed.). Mxico DF: Cengage Learning.