UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Unidad I. Planeacin estratgica de la mercadotecnia
Competencia de la unidad: La identificacin de los aspectos clave
de la planeacin estratgica al realizar su anlisis mercadolgico, con el
fin de hacer un diagnstico de la competitividad y establecer un plan a
largo plazo con los valores siguientes: voluntad, disposicin y
compromiso.
1.1 Planeacin estratgica
Es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una
compaa y las oportunidades en evolucin de mercado1
La meta de la planeacin estratgica es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por lo
tanto, las decisiones estratgicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos.
La administracin estratgica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos:
Cul es la actividad principal de la empresa en un momento dado?
Cmo alcanzar sus metas?
Empresa
Black & Decker
Sears
Procter &
Gamble
Compaq
Computer
Corporation

Decisin estratgica
Comprar la divisin de aparatos electrodomsticos pequeos de
General Electric
Alianza con IBM para crear el servicio de computadoras en lnea
Prodigy, con una inversin de miles de millones de dlares
Adopcin de la poltica de precios bajos todos los das

Resultado
xito
estratgico
Fracaso
estratgico
xito
estratgico

Ampliacin de la lnea de productos de computacin de alto

desempeo e innovaciones tecnolgicas, para incluir la gama entera de xito
servidores de PCs, porttiles y de escritorio, de alta calidad y con estratgico
precios de valor para todos los clientes
Tabla 1.1 Ejemplo de decisin estratgica.

1.2 Formulacin de la misin adecuada de la empresa

Una organizacin comercial existe para lograr algo: fabricar automviles, prestar dinero,
proporcionar alojamiento para pasar la noche, etc. Por lo general, su misin o propsito especfico est
claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el
inters, o bien su posicin ante cambios por las condiciones del mercado; o su objetividad conforme crece
la organizacin y agrega nuevos productos y mercados.
Segn Peter Drucker, la organizacin debe de plantearse algunas preguntas fundamentales:
Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?
Qu tiene valor para el cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debe ser nuestro negocio?
Las compaas de xito continuamente estn formulndose y respondiendo estas preguntas en
forma cuidadosa y a cabalidad.
La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos:
Su historia: cada empresa tiene una historia de sus objetivos, polticas y logros. Al redefinir sus
propsitos, la organizacin no debe deslindarse de manera radical de su pasado.
Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios: si la actual administracin
de la organizacin desea cambiar de giro el negocio, deber cambiar el enunciado de su misin.
El entorno de mercado: si el ambiente en que se desarrolla ha cambiado tambin va a cambiar la
misin de la empresa.
Los recursos: porque determinan que misiones son posibles.
Competencias distintivas: la competencia de la empresa es la que da fuerza a la misin de
negocios.

LAE. Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misin con objeto de compartirlos con sus
directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros pblicos. La misin de la compaa
acta como una mano invisible que gua a los empleados geogrficamente dispersos a trabajar de
manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organizacin.
El proyecto de misin debe definir los principales campos de competencia en que operar la
compaa.
Campo
de
industrial

accin

Campo de accin de
productos y aplicaciones
Campo de accin de
niveles de competencia
Campo de accin de
segmentos de mercado
Campo de accin vertical

Campo
accin

geogrfico

de

Rama industrial
Bienes de consumo o de servicios
Rama gubernamental
Productos para la industria de la construccin
Productos para el rea de alimentos
Productos para la elaboracin de muebles
El rango de competencia tecnolgica, como computadoras, celulares,
televisores, etc.
Es el tipo de mercado o de consumidores al que desean servir. Como un
mercado de nivel alto , productos para nios, productos para deportistas
profesionales, etc.
Que tan grande decide la empresa que sea el nivel de canalizacin,
productor-distribuidor-consumidor,
productor-mayorista-detallistaconsumidor.
Son las regiones, pases o conjuntos de pases en los que operar la
compaa. Empresas locales, multinacionales, etc.
Tabla 1.2 Competencias de la empresa.

La misin corporativa debe enfatizar las principales polticas a las que la empresa quiere honrar.
Las polticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores,
distribuidores,
competidores y otros
grupos importantes. Las
polticas limitan al libre
albedro, a fin de que
Existimos para crear valor para nuestros accionistas a largo plazo, mediante la
los
empleados
se
construccin de un negocio que eleve el valor de las marcas registradas de Cocodesempeen
con
Cola Company. ste es tambin nuestro compromiso final.
consistencia en los
Como la mayor empresa refresquera del mundo, refrescamos al mundo. Hacemos
asuntos importantes.
esto mediante el desarrollo de refrescos superiores, carbonatados y no
La misin de la
carbonatados, y sistemas rentables de bebidas no alcohlicas que creen valor
empresa
debe
para nuestra compaa, nuestros socios embotelladores y nuestros clientes.
proporcionar
a
la
En la creacin de valor, tendremos xito o fracasaremos con base en nuestra
compaa
visin
y
capacidad de desempearnos como administradores de varios activos claves:
direccin durante los
Coca-Cola, la marca registrada ms poderosa del mundo, as como otras
prximos 10 o 20 aos.
marcas registradas muy valiosas.
Estas no se revisan con
El sistema de distribucin ms efectivo y permanente del mundo.
frecuencia
como
Clientes satisfechos, que obtienen una buena utilidad con la venta de
respuesta a cada nuevo
nuestros productos.
cambio de la economa.
Nuestro personal, que en ltima instancia es el responsable de construir
Por otra parte, una
esta empresa.
empresa
deber
Nuestros recursos abundantes, que deben asignarse con inteligencia.
redefinirse si ha perdido
Nuestro fuerte liderazgo global en la industria de bebidas, en particular, y
credibilidad o su curso
en el mundo de negocios, en general.
ya no es ptimo.
Figura
1.1 Misin de la empresa
La visin de Home Depot es amplia y general:
responder y cambiar para satisfacer
las necesidades de los clientes. Su
misin est concentrada: convertirnos en un proveedor de soluciones totales para todos los clientes que

LAE. Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
desean mejorar su hogar. La empresa concibi tres objetivos generales, que se volvieron ms concretos
luego de diversos objetivos ms rigurosos. Los objetivos generales eran:
Seguir un esquema slido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos.
Aumentar nuestra capacidad de ser un proveedor de soluciones totales para clientes que realizan
trabajos de reparacin casera aficionados y profesionales.
Conducir el mercado hacia un mundo mejor2.
La misin y los objetivos no se pueden concebir por separado. Los objetivos generales generan
una sensacin de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un ao a otro. La misin
alcanza su mxima expresin cuando son guiadas por una visin, casi un sueo imposible; Akio Morita,
presidente de la Sony, deseaba que cualquier persona tuviera acceso a sistemas de sonido personales, y
su compaa fabric la grabadora Walkman. Fred Smith deseaba entregar correspondencia en cualquier
lugar de Estados Unidos el da siguiente antes de las 10:30 horas y fund la empresa Federal Express,
Thomas Monagan pretenda entregar pizzas recin horneadas en cualquier hogar en un plazo de 30
minutos y form Dominos Pizza.
Declaracin de la misin: Visin de largo plazo de la empresa, con base en un anlisis
cuidadoso de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el anlisis de las
condiciones ambientales existentes y previstas.

Facultad de Turismo
Visin: La Facultad
facultad de
deTurismo
Turismo ofrece
Visin: La
facultad en
de los
Turismo
programas
educativos
nivelesofrece
de
programas
educativos
en
los
niveles
licenciatura y maestra acreditados
porde
licenciaturareconocidos
y maestrapor
acreditados
por
organismos
el COPAES,
organismos
reconocidos
por
el
COPAES,
con cuerpos acadmicos habilitados con la
con cuerpos acadmicos
habilitados
infraestructura
fsica y acadmica
quecon
lesla
infraestructura
fsica
y
acadmica
que
les
permite lograr y mantener altos estndares
permite
lograr
y
mantener
altos
estndares
de desempeo en las actividades de
de desempeo
en las yactividades
docencia,
investigacin
extensin,de
docencia,
investigacin
y
estrechamente vinculados a los extensin,
sectores
estrechamente
a los sectores
pblico,
privado vinculados
y social, propiciando
la
pblico, privado
propiciando
formacin
integral ydesocial,
recursos
humanosla
formacin
de los
recursos
humanos
capaces
de integral
solucionar
problemas
de
capaces
de
solucionar
los
problemas
Figura
1.2 Declaracin
de visinque
y misin
de la Facultad
mercado
y tursticos
enfrenta
lade
mercado
y
tursticos
que
enfrenta
sociedad, que posibiliten la competitividadla
sociedad,
que posibiliten
competitividad
nacional
e internacional
delalos
licenciados
nacional
e
internacional
de
lossu
licenciados
Misin: Formar profesionales,en
acreditados
turismo y licenciados
y reconocidos
en mercadotecnia.
por
slida
Misin:
Formar
profesionales,
acreditados
y
reconocidos
por
su yslida
en
turismo
y
licenciados
en
mercadotecnia.
formacin multidisciplinaria producto de un currculo actualizado
de
formacin
producto
de perfil
un currculo
actualizado
y de
una
planta multidisciplinaria
acadmica habilitada
con
deseable,
aceptados
una planta en
acadmica
habilitada
con perfil
deseable,
ampliamente
los sectores
pblico, privado
y social,
por suaceptados
actitud
ampliamente
en
los
sectores
pblico,
privado
y
social,
su actitud
propositiva e innovadora ante los retos de la actividadpor
turstica
y
propositiva e nacional
innovadora
ante los retos de la actividad turstica y
mercadolgica,
e internacional.
mercadolgica, nacional e internacional.
Lectura: Definir la "misin" de la empresa.
Es el propsito fundamental que distingue a una firma de otras del mismo tipo,
e identifica la envergadura de sus operaciones en trminos de producto, servicio y
mercado. Describe el producto, el mercado y el enfoque tecnolgico. Por tanto, refleja
los valores y las prioridades de los creadores de la decisin estratgica.
La misin de la empresa es una declaracin de actitud, perspectiva y
orientacin. El principal valor de la declaracin de la misin es especificar las
intenciones de la compaa a largo plazo. Est diseada para lograr las seis
perspectivas siguientes:
1. Construir un propsito unificado dentro de la empresa.
2. Dirigir y motivar la distribucin de recursos de la empresa.
3. Establecer un clima organizativo.
4. Informar a la gente del propsito y de la direccin.

LAE. Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
5. Proporcionar una base para la asignacin del trabajo.
6. Guiar el desarrollo de las prcticas de control y valoracin.
Una declaracin ntida de la misin es requisito previo para un liderazgo estratgico eficaz. Sirve
como base para la evaluacin de expectativas, la planificacin y el rendimiento.
Una declaracin bien definida de la misin de la empresa ofrece muchos beneficios:
Da a los managers una direccin clara.
Construye un entendimiento comn entre los empleados.
Enfatiza las creencias y los valores de la empresa gua.
Comunica los valores y propsitos de la compaa a las partes interesadas.
Afirma el compromiso con prcticas socialmente responsables.
Una declaracin de misin debera contener los siguientes cinco componentes:
1. Actividad comercial de la compaa
2. Metas de la compaa
3. Filosofa de la compaa
4. Imagen pblica
5. Autoconcepto de la compaa
Al definir la misin de la empresa. Los administradores estratgicos deben reconocer los
derechos legtimos de los accionistas. Quines son? Qu pasos deben seguirse para cumplir la
responsabilidad que se tiene con ellos? Qu hay que hacer para convertir a una empresa en socialmente
responsable?3
1.3 Criterios para formular adecuados objetivos de marketing
Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos
correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el xito de las actividades del plan de
mercadotecnia.
Un objetivo de mercadotecnia es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades de
mercadotecnia. Para que sean tiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios:
1. Los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo.
2. Los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa.
Objetivos mal expresados
Nuestro objetivo es ser un lder
en la industria en trminos del
desarrollo
de
productos
nuevos.
Nuestro objetivo es obtener el
mximo de utilidades.
Nuestro objetivo es servir
mejor a los consumidores.
Nuestro objetivo es ser los
mejores que podemos ser.

Objetivos bien expresados

Nuestro objetivo es gastar 12% del ingreso de ventas entre 1997 y
1998 para introducir por lo menos cinco nuevos productos en 1999.
Nuestro objetivo es alcanzar un rendimiento del 10% sobre la
inversin durante 1997, con un periodo de recuperacin en las nuevas
inversiones de no ms de cuatro aos.
Nuestro objetivo es obtener una nota de satisfaccin del consumidor
de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfaccin del
consumidor de 1997, y conservar por lo menos 85% de nuestros
clientes de 1997 como compradores reincidentes en 1998.
Nuestro objetivo es incrementar la participacin del mercado del 30%
al 40% para 1998, incrementando los gastos de promocin en 14%.
Tabla 1.3 Ejemplos de objetivos de la mercadotecnia4.

Ser el mejor vendedor de comida para perros, no es un objetivo realista, el termino mejor no
expresa cuantitativamente cunto es; alcanzar 10% de la participacin del mercado en el mercado de
comida especializado para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introduccin del producto,
ser ms real, lo podemos medir: en cunto tiempo y cuanta participacin.
Los objetivos deben ser consistentes por que ayudan a indicar las prioridades de la empresa,
adems de servir para comunicar la filosofa de la empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo que
ayuda a que los esfuerzos de mercadotecnia apunten coherentemente a una sola direccin.
1.4 El anlisis situacional SWOT (FODA)

LAE. Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Antes de definir (o redefinir) la misin de negocios, la empresa debe analizar las fuerzas del
entorno internas y externas, nacionales y globales- que influyen en la organizacin. Estas fuerzas
representan oportunidades y amenazas para el negocio.
La oportunidad podemos definirla como el rea de necesidades que una compaa puede
alcanzar con un desempeo rentable. Mientras que la amenaza (riesgo) la contemplamos como el reto
planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una
accin un deterioro en las ventas o utilidades.
Pero tambin debe conocer las fuerzas internas del negocio, fortalezas y debilidades, que permite
a los gerentes identificar las fuerza centrales de una organizacin y determinar lo que debe mejorarse.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms competitiva a una empresa cuando
proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor nico para sus clientes.
Amenazas y oportunidades
Fortaleza y debilidades de la empresa
Entorno de la empresa
Macro ambiente:
Demografa
Economa
Tecnologa
Poltica y leyes
Sociocultural
Conocimientos tecnolgicos superiores
Micro ambiente:
Procesos confiables
Competidores
Relacin estrecha con participantes
Nuevos participantes
externos
Clientes
Proveedores
Bienes
o
servicios
sustitutos
Canales de distribucin
Tabla 1.4 Modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Lectura: Anlisis "SWOT".

Antes de crear decisiones estratgicas, los managers deberan analizar las capacidades internas
de su empresa. Un marco en el que dirigir el anlisis SWOT. SWOT son las siglas en ingls de fuerzas y
debilidades de una empresa y el entorno de oportunidades y amenazas frente a esa firma.
El anlisis SWOT proporciona una estructura para analizar las capacidades internas e introduce
objetividad en la toma de decisiones estratgicas.
El anlisis SWOT da a los managers una panormica de la posicin estratgica de la firma.
Supone que una estrategia eficaz debe hacer coincidir las capacidades internas de una empresa con su
situacin externa.
El primer centro de inters en el anlisis SWOT es identificar la situacin externa: las
oportunidades y amenazas en el entorno de una firma. El segundo es identificar las capacidades internas
de la firma: sus fuerzas y debilidades.
Fuerzas: Una fuerza es un recurso, habilidad u otra ventaja que ayude a una firma a servir mejor
al mercado.

LAE. Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Debilidades: Una debilidad es una falta de recursos, habilidades o capacidades que afectan al
rendimiento de la firma.
Oportunidades: Una oportunidad es una situacin favorable en el entorno externo de la
empresa.
Amenazas: Una amenaza es una situacin desfavorable en el entorno externo de la empresa.
Para entender mejor el anlisis SWOT, puedes referirte a los siguientes ejemplos:
Fuerzas: Liderazgo de mercado. Abundantes recursos financieros
Debilidades: Gestin ineficaz. Mala imagen de la empresa
Oportunidades: Cambios tecnolgicos. Nuevo segmento de mercado
Amenazas: Crecimiento lento de mercado. Entrada de nuevos competidores.
Las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis SWOT podran
ser vistas de manera muy diferente por los managers. Su valoracin depende de los intereses especficos
de una firma y su propia perspectiva. Para hacer objetivo el anlisis interno, es necesario el anlisis
sistemtico de la situacin identificada en SWOT5.
1.5 Las fuentes de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva, llamada tambin ventaja diferencial, es un conjunto de caractersticas
nicas de una compaa y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de atencin y
superiores a los de la competencia. Es el factor o conjunto de ellos que hace que los clientes patrocinen a
una empresa y no a sus competidoras. Hay tres tipos de ventaja competitiva: el costo, la diferenciacin en
producto y/o servicio, y las estrategias de nicho.
Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competidor de bajo costo en una industria
a la vez que se conservan mrgenes satisfactorios de utilidades.
Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe cuando una empresa
proporciona algo nico que es valioso para los compradores y va ms all de una simple oferta de precio
bajo. Ventajas diferenciales comunes son algunos nombres de marca (Lexus), una fuerte red de
concesionarios (Caterpillar Tractor para trabajo de construccin), confiabilidad de producto (aparatos
electrodomsticos Maytag), imagen (Neiman Marcus en ventas al detalle) o servicio (FedEx).
La ventaja competitiva diferencial puede venir de dos orgenes:
Impresiones de valor: estas son las caractersticas de un producto o servicio que indican valor
para el consumidor. El lema Everday Low Prices (los precios bajos cada da), de Wal-Mart es un
ejemplo, la envoltura plateada o dorada de los chocolates Kiss de Hershey.
Productos aumentados: cuando una empresa agrega a un producto o servicio caractersticas que
el cliente no espera, a ese bien o servicio se le llama producto aumentado. Oscar Mayer, al crear los
Lunchables (Almorzables) productos de carne, queso y galletas empacados para almuerzo, es un
ejemplo; o productos que ofrecen menos de algo, como contenido de caloras, grasa, azcar o alcohol,
pueden ser productos aumentados.
Una ventaja competitiva de nicho es la que logra una empresa cuando trata de fijar como meta y
servir a un pequeo segmento del mercado. Para empresas pequeas de recursos limitados que pueden
tener que enfrentar competidores gigantes, esta estrategia puede ser la nica opcin viable.
Muchas empresas que aplican una estrategia de nicho sirven slo a un mercado geogrfico
limitado. Buddy Freddy es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero se la encuentra slo en Florida;
Migros es la cadena de abarrotes dominante en Suiza, pero no tiene tiendas fuera de ese pas.
1.6 Las alternativas estratgicas
Una estrategia es un plan bsico de accin amplia por medio del cual una organizacin pretende
conseguir sus metas. La palabra estrategia (del griego strategia) se refera originalmente al arte militar.
Una estrategia es un plan completo para ganar una batalla, como etapa orientada a conseguir el objetivo
de la guerra.
Objetivos o metas
1. Reducir los costos de mercadotecnia para el prximo ao
15% por debajo del nivel del presente ao.
2. Aumentar las ventas del ao prximo 10% ms que las de

Estrategias posibles
a. Reducir los inventarios y eliminar
productos de bajo movimiento.
b. Disminuir el nmero de visitas de
ventas a los clientes chicos.
a.
Aumentar
los
esfuerzos
de

LAE. Samuel Gmez Patio

10

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
mercadotecnia en los mercados locales.
b. Extenderse hacia mercados de
exportacin.
Tabla 1.5 Ejemplo de la relacin de objetivos y estrategias 6.

este ao.

La tctica es un medio de operacin del cual se pueden llevar a cabo las estrategias. Una tctica
es una accin ms especfica y detallada que una estrategia. Las tcticas generalmente cubren un periodo
corto; estn ms orientadas a objetivos a corto plazo que las estrategias.
Estrategia

Tcticas
a. Colocar anuncios en revistas que circulen entre este
1. Dirigir nuestra promocin a los varones de
segmento de mercado.
edades entre 25 y 40 aos.
b. Colocar anuncios en programas de televisin que
sean vistos por estas personas.
a. Organizar concursos de ventas.
2. Mejorar la motivacin de nuestra fuerza de
b. Aumentar los incentivos en los planes de pago.
ventas.
c. Utilizar ms supervisores para los vendedores.
Tabla 1.6 Ejemplo de la relacin entre estrategias y las tcticas 7.

Objetivo:

Estrategia:

Tctica: disear

Poltica: Al

alcanzar una
participacin de
mercado del 15%
para el siguiente
ao.

Aumentar la
capacidad de la
fuerza de ventas,
creando sistemas de
informacin (SIM)
y distribucin como
apoyo al
departamento.

el sistema de
distribucin
acercando cada
almacn a las
tiendas a una
distancia no mayor
de 5 kilmetros.

aceptar una nueva

tienda para
distribuir nuestro
producto, estas
debern estar a una
distancia no mayor
de 5 km. Del
almacn.

Figura 1.3 Un plan de mercadotecnia.

Una poltica es un mtodo o norma de accin adoptada por la administracin para guiar la toma
de decisiones futura en situaciones dadas. Una poltica consiste en un mecanismo automtico de toma de
decisiones para algunas situaciones. Supongamos, por ejemplo, que para conseguir cierto volumen de
ventas en nuestra compaa, decidimos seguir la estrategia de ofrecer descuentos por volumen de ventas.
La tctica que seleccionamos consiste en cierto porcentaje de descuento. Despus de tomar la decisin, se
puede seguir una poltica de precios ofreciendo un descuento por volumen de ventas de acuerdo con una
tabla predeterminada.
Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratgica, la administracin sabr
cmo identificar las alternativas. Un mtodo para la expansin de alternativas es la matriz de
oportunidades estratgicas (ver tabla 1.7), que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la
posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:
Penetracin del mercado: estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la participacin
de mercado entre los clientes existentes.
Desarrollo del mercado: atraccin de nuevos clientes hacia los productos existentes.
Desarrollo de producto: es la creacin de productos nuevos para los mercados actuales.

LAE. Samuel Gmez Patio

11

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Diversificacin: estrategia de incrementar las ventas mediante la introduccin de nuevos
productos en nuevos mercados.

Mercado
actual
Nuevo
mercado

Producto actual
Penetracin de mercado:
Kraft General Foods crea una importante campaa
de promocin con un incremento en el presupuesto
para el caf Maxwell House.
Desarrollo de mercado:
McDonalds abre restaurantes en Mosc.

Producto nuevo
Desarrollo de producto:
ConAgra crea los platillos
congelados Healhy Choice.
Diversificacin:
LTV desarrolla el monorriel para
el aeropuerto Dallas-Forth Worth.
Tabla 1.7 Matriz de oportunidades.

Existen diversas herramientas para ayudar a los administradores a seleccionar una alternativa
estratgica. A continuacin dos herramientas en forma matricial: Matriz de portafolio y Matriz de
atractivo de mercado.
Matriz de portafolio: herramienta para la asignacin de recursos entre productos y unidades de
estrategia de negocios, con base en la participacin relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mismo. La matriz de portafolio clasifica cada UNE (Unidad Estratgica de Negocio) por su crecimiento
actual o proyectado y por su participacin en el mercado. La hiptesis subyacente es que la participacin
del mercado y la rentabilidad estn estrechamente relacionadas. Las siguientes son las categoras que se
utilizan en la matriz:

Estrella: en la matriz de portafolio, la unidad de negocios que es lder en un mercado de

crecimiento rpido. Las UNEs estrellas generalmente tienen grandes utilidades, pero necesitan
mucho dinero para financiar su crecimiento rpido. La mejor tctica de mercadotecnia para ellas
se orienta a proteger su participacin de mercado reinvirtiendo las ganancias en el mejoramiento
del producto, mejor distribucin, ms promocin y eficiencias en la produccin. La
administracin debe luchar por capturar la mayora de los nuevos usuarios en la medida en que
van ingresando en el mercado.
Vaca: es una unidad de negocios que suele generar ms efectivo que el que necesita para
mantener su participacin en el mercado. Se halla en un mercado de crecimiento bajo, pero el
producto tiene una participacin dominante en el. La estrategia bsica de una vaca de efectivo
consiste en mantener su dominio en el mercado mediante la tctica de convertirse en lder de
precios y con la introduccin de mejoras tecnolgicas al producto. Los administradores resistirn
la presin de extender la lnea bsica, a menos que sean capaces de incrementar de manera
radical la demanda. Ms bien, deben tratar de asignar el exceso de dinero a las categoras de
productos cuyas posibilidades de crecimiento sean las mximas. Clorox Corporation es
propietaria de Kingsford Charcoal, March Charcoal Lighter, la salsa para carnes Prime Choice,
el aerosol Cooking Ease para evitar que se peguen los alimentos que se fren y una cadena de
restaurantes. Su vaca de efectivo es el blanqueador Clorox, con una participacin de 60% en un
mercado de crecimiento bajo. Clorox Corporation tuvo mucho xito al ampliar la lnea de Clorox
e incluir una frmula lquida adems de su blanqueador original.
Nio problema (signo de interrogacin): es una unidad de negocios que muestra crecimiento
rpido pero mrgenes bajo de utilidad; es decir, tiene una participacin baja en el mercado en
una industria que crece con rapidez. Los nios problema necesitan mucho efectivo. Sin apoyo,
terminan convirtindose en perros. Las opciones de estrategia son invertir mucho para obtener
una participacin mayor en el mercado, adquirir competidores a fin de obtener la necesaria
participacin del mercado o deshacerse de la UNE. En ocasiones, una empresa cambia de
posicin los productos de la UNE que es nio problema para moverla a la categora de estrella.
Perro: es una unidad de negocios con potencial de crecimiento bajo y participacin poca en el
mercado, por lo que la mayora terminan por abandonar el mercado. Frito-Lay ha tenido varios
perros, que incluyen los rellenos de queso Stuffers, las palanquetas de granola Rumbles y las
galletas de queso Toppels (un tro al que se le conoce burlonamente como Stumbles, Tumbles y
Twoffers, un juego de palabras que puede traducirse como a tropezones, dar tumbos y
rebajados a dos por uno). Las opciones de estrategia para los perros son cosecharlos o
eliminarlos.

LAE. Samuel Gmez Patio

12

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas

Computadora tipo
cuaderno (estrella)

Supercomputadora
(nio problema)

Alta

10
Computadora personal
(vaca de efectivo)

Computadora mainframe
(perro)

Baja

10x

Alta

1x

Baja

0.1x

Nota: el tamao del crculo representa la cantidad en dinero relativa a las ventas de otras UNEs en la matriz; por
ejemplo, 10x significa que las ventas son 10 veces mayores que las del siguiente competidor en tamao. Figura 1.4

Despus de clasificar a las UNEs de la compaa en la matriz, el siguiente paso es asignar los
recursos futuros a cada una. Las cuatro estrategias bsicas son:

Construccin: si una organizacin tiene una UNE en crecimiento con el potencial de convertirse
en estrella (tal vez sea un nio problema en el presente), la construccin sera una meta
adecuada. La empresa decidir si cede sus utilidades a corto plazo y utiliza sus recursos
financieros para alcanzar esa meta. Procter & Gamble construy Pringues, convirtindolo de un
perdedor de dinero en un ganador de utilidades rcord a mediados de los aos 90.
Mantenimiento: si una UNE es una vaca de efectivo muy exitosa, conservar o mantener su
participacin en el mercado seguramente sera una meta clave, de manera que la compaa
aproveche el flujo de efectivo muy benfico. Bisquick ha sido una vaca de efectivo muy
conveniente de General Mills por ms de dos decenios.
Cosechar: esta estrategia resulta apropiada para todas las UNEs, con la excepcin de las
clasificadas como estrellas. La meta bsica es incrementar el efectivo a corto plazo sin
demasiada preocupacin por las consecuencias a largo plazo. Se considera especialmente valiosa
cuando se necesita ms dinero de una vaca en efectivo con perspectivas desfavorables a largo
plazo a causa de un crecimiento bajo del mercado. Por ejemplo, Lever Brothers ha cosechado el
jabn Lifebuoy por varios aos con poco apoyo promocional.
Eliminacin: con frecuencia es conveniente deshacerse de UNEs con participacin baja en el
mercado y ubicadas en mercados de crecimiento bajo. Los nios problema y los perros son los
candidatos ms apropiados para esta estrategia. Procter & Gamble elimin Cincaprim, una
aspirina recubierta, a causa de su bajo potencial de crecimiento.

Matriz de atractivo del mercado/fuerza de la compaa: modelo originalmente desarrollado por

General Electric, muestra las dimensiones ms ricas y completas que la anterior matriz, aunque son ms
difciles de cuantificar.

LAE. Samuel Gmez Patio

13

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
El eje horizontal, la posicin de negocios, se refiere a cun bien colocada se halla la empresa para
aprovechar las oportunidades de mercado. El eje vertical mide el atractivo de un mercado, lo que se
expresa tanto cuantitativa como cualitativamente. Algunos atributos de mercado atractivo son su
rentabilidad alta, crecimiento rpido, falta de regulaciones gubernamentales, falta de sensibilidad del
consumidor a un incremento de precios, falta de competencia y disponibilidad de tecnologa. La
cuadrcula se divide en tres zonas de atractivo global para cada dimensin: alto, medio y bajo.

Alto

Medio

Bajo

Fuerte

Medio

Dbil

Nota: el tamao del crculo representa las ventas en dinero en relacin con las ventas de otras UNEs en la matriz.
Figura 1.5

Hay que evitar aquellas UNEs (o mercados) que tienen atractivo global bajo, si es que la
organizacin no est en vas de hacerlo. Si la empresa ya est en tales mercados, debe cosechar o eliminar
esas UNEs. La organizacin mantendr selectivamente aquellos mercados con atractivo medio. Si el
atractivo comienza a desvanecerse, la organizacin se retirar del mercado. Las condiciones que son muy
atractivas (un mercado atractivo ms una fuerte posicin de negocios) son los mejores candidatos para la
inversin.
1.7 Las estrategias del mercado meta
La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o ms
mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos.
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o ms
caractersticas. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia
del mercado meta identifica en qu segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso
comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El anlisis de oportunidades en el
mercado consiste en la descripcin y el estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del
mercado que son de inters para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos
segmentos de mercado. Despus de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de
enfocarse a uno o ms de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:
1. Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.
2. Concentrarse en un solo segmento.
3. Atraer a varios segmentos del mercado utilizando mltiples mezclas de mercadotecnia.
Los mercados meta podran ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el
objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azcar y las caloras de los refrescos (Diet

LAE. Samuel Gmez Patio

14

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha
Razz).
La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto,
distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un
mercado objetivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las cuatro Ps: producto, plaza
(distribucin), promocin y precio.
1.8 Implementacin, evaluacin y control del plan de marketing
La implementacin es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el
terreno de la accin, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los
planes. Las actividades de la implementacin pueden contener asignaciones detalladas de trabajos,
descripcin de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicacin. Aunque la implementacin
esencialmente consiste en hacer lo que usted dijo que bamos a hacer, muchas empresas experimentan
fallas repetidas en la implementacin de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia est
condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a
ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Por lo que la implementacin es el proceso que
convierte los planes de mercadotecnia en tareas especficas y asegura que dichas tareas se ejecuten en
forma tal que se alcancen los objetivos del plan.
Despus de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluacin
significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el
periodo significado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos
de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin pobre y
cambios en el ambiente despus de que el objetivo quedo especificado y de que la estrategia se puso en
marcha.
El control proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de
las metas del plan, as como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance
dichas metas dentro de los parmetros del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas
formales e informales de control para que toda la operacin resulte ms eficiente.
Tal vez el dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes de mercadotecnia es la
auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluacin completa,
peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de
mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia tiene las siguientes caractersticas:
Amplia: abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no
slo las reas problemticas.
Sistemtica: tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las
actividades especficas de mercadotecnia de la compaa. Sigue el diagnstico un plan de accin
con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia.
Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia,
con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la
administracin superior.
Peridica: se llevar a cabo de acuerdo con un calendario peridico, en lugar de realizarse slo
en periodos de crisis. Independientemente que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en
serios problemas, se beneficiar mucho con una auditoria de stas.
Lectura de reforzamiento:

Los valores en la misin de la empresa8

Autor: Lic. Luis A. Alvarado Gudio

Rentabilidad
Misin compartida
Calidad

Muchas veces nos hemos preguntado

cules son los motivos por los que las
decisiones que tomamos no resultan como
esperbamos o por qu si son tomadas en
consenso, no funcionan. Este tpico problema de
cualquier negocio o empresa se debe,

LAE. Samuel Gmez Patio

15

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
fundamentalmente, a que slo resuelven la
mecnica del trabajo, la cuestin operativa del
negocio, cuando en realidad lo que se requiere
es plantear los cambios en funcin a la misin
del negocio y no a una cuestin personal del
dueo o del dirigente.
Establecer o modificar cualquier
poltica o estrategia de una empresa no es slo
tomar la decisin y acatarla, sino que debe estar
respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente comn de cualquier
empresa piensa de la siguiente manera para
obtener los resultados que desea, basado en:
1. La participacin del mercado al que est
dirigido: qu porcentaje tiene su negocio?
2. La rentabilidad: cunto es lo que debe
invertir y cunto debe obtener de utilidad?
3. La liquidez: dispone de efectivo para
poder efectuar las compras o mantener el
funcionamiento del negocio?
Por lo que las principales mejoras que
realiza un administrador o dueo de una
empresa son:
a) La modificacin de procedimientos;
b) El cambio de personal o reasignacin
de funciones, y
c) El cambio de estrategias, de cualquier
ndole.
El estratega o dueo de la empresa lleva a
cabo el siguiente razonamiento: como el
objetivo es lograr un aumento de las ventas en
X por ciento, entonces la estrategia hasta
entonces utilizada debe modificarse; para lograr
es fundamental que se lleven a cabo
determinados controles o cambios de polticas y
se necesitar una persona ms, o a un
determinado empleado se le reasignarn varias
funciones o simplemente habr que utilizar la
reingeniera como sistema de administracin.
En primer lugar la reingeniera es
buscar cmo hacer mejor las cosas entre todo el
personal que conforma un negocio, no es cmo
reducir el trabajo, hacerlos ms eficiente o
computarizarlo y por ello despedir personal. No
se tiene que ser un administrador de librito, el
que una encuentra en una librera y luego lo
implementa, sino analizarlo y tomar aquello que
va acorde a la misin de la empresa.
El principal problema es, que realmente
las personas que dirigen sus negocios empiezan
a dar las rdenes adecuadas sin revisar primero
si lo que estn proponiendo es con base a la
misin del negocio. No es slo modificar por
modificar.
Por lo tanto, si desea hacer algn
cambio en su negocio, lo primero que tiene que
analizar es si la modificacin de procedimientos
es vlida y acorde a las actividades que realiza

cada persona y sin perder de vista la misin del

negocio. Piense que generalmente un cambio de
funciones lleva a aumentar la carga de trabajo y
si se da una reasignacin de funciones tenga
mucho cuidado, porque cuando las personas no
estn integradas a la empresa y no tienen claro
hacia dnde van, seguramente boicotearn el
trabajo, o en su defecto, pensarn que
seguramente los van a correr.
Recuerde, si quiere cambiar de
estrategia, comntelo ampliamente y que las
soluciones sean en equipo, pues en caso
contrario todo esfuerzo ser en vano y muchas
veces contraproducente, pues se alentar la

Si una empresa carece de una

misin, sus objetivos a lograr los
alcanzar en un lapso mayor.
antipata y el conformismo entre los empleados.
Todo empresario piensa que al hacer
una modificacin en la empresa va a lograr que
sta mejore, pero muchas veces no es as, y esto
se atribuye a que las mejoras que se hacen en
cualquier empresa deben ser integrales. Basados
en el modelo de las 7 s de McKinsey, quien
nos dice que la mayora de las decisiones no
corresponden a los valores de la empresa.
Uno de los grandes problemas de
cualquier empresa es que carece de una misin
de negocios. Esta consiste en definir
exactamente qu es la empresa, qu quiere,
cmo lo va a hacer, quin lo hace, por qu,
cundo y dnde realiza su producto o servicio.
La empresa debe poseer su razn de ser y lo
ms importante para qu del negocio. Este para
qu no necesariamente debe ser la obtencin de
ganancias, sino ms bien la satisfaccin del
cliente en trminos de que se busque que
regrese y no en trminos de ser un solucionador
de problemas.
La misin debe ser compartida por toda
la empresa y todos los que la conforman deben
de estar de acuerdo con ella y vivirla. Si una
empresa carece de una misin, lo que suceder
es que sus objetivos a lograr los alcanzarn en
un lapso mayor a lo que ellos pensaban, y para
que sta funcione debe basarse en los valores
que tienen los directivos, el consejo o el dueo
de la empresa, en caso de ser una microempresa.
Los valores compartidos son los que
hacen a una empresa diferente de otra y es por
esto que los clientes prefieren una determinada
empresa o negocio que a otra. Los valores deben
compartirse con los empleados e inculcrselos.
No slo con decrselos, sino pregonando con el
ejemplo.

LAE. Samuel Gmez Patio

16

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
Mercadotecnia II
Lic. En Administracin de Empresas
Los valores deben ser claros y
explcitos y al mismo tiempo deben estar
contenidos en la misin de la empresa y deben
cuantificarse hacia el interior de la empresa. De
nada sirve contar con una misin en la cual se
diga que se ofrece calidad, si est no est
definida en las funciones de cada empleado.
En una empresa se mencionaba que la
calidad es fundamental para evitar los rechazos
del
cliente,
pero
no
se
lograba
fundamentalmente por cuatro razones:
1. No proporcionaba la empresa el equipo
necesario.
2. La materia prima que se utilizaba no
contaba con la calidad adecuada.
3. No existan estndares de medicin en
las distintas reas.
4. La calidad slo era en el producto o
servicio, no en la empresa.
Este ltimo punto es el ms importante,
pues slo vemos lo que se tiene que hacer para
lograr la calidad de algo, ms no en todo lo que
rodea a la realizacin del trabajo. Esto implica

desde el trato al personal, contar con las

herramientas adecuadas, que la calidad es desde
que se compra la materia prima hasta que se
resurte o desde que el cliente hace un pedido
hasta que vuelve a hacer otro. Este es un crculo
sinfn.
Si desea hacer su misin de empresa o
si ya cuenta con ella, revsela; pero en funcin a
los valores que tiene su negocio, a lo que lo
hace diferente de los dems o en su defecto a
aquello que lo distingue en el mercado. Pero
recuerde que stos deben medirse y darles
seguimiento.
Lic. Luis A. Alvarado Gudio
Licenciado en comunicacin, egresado
de la Universidad Iberoamericana con
postgrado en Mercadotecnia, Finanzas,
Desarrollo Humano y Administracin.
Instructor en capacitacin, consultor,
columnista y catedrtico en el ITSM.

LAE. Samuel Gmez Patio

17

Marketing, de los autores: Charles W. Lamb Jr, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, cuarta edicin, captulo 2, La
planeacin estratgica: desarrollo e implementacin de un plan de mercadotecnia, pgina 24
2
Carta de accionistas. Home Depot 1999 annual report. http://www.homedepot.com (june 23, 2000). Tomado del libro:
Administracin: un enfoque basado en competencias, de los autores: Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W Slocum
Jr., editorial Thompson. Captulo 7, Planeacin y estrategia. Pgina 206.
3
Lectura tomada del T1msn el 19 de febrero de 2004
4
Cuadro del libro Marketing, de los autores: Charles W. Lamb Jr, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, cuarta edicin,
captulo 2. La planeacin estratgica: desarrollo e implementacin de un plan de mercadotecnia, pgina 28
5
Tomado del curso: Gestin Estratgica-Planificacin, lectura tomada del T1msn, el 25 de marzo de 2004.
6
Cuadro del libro Mercadotecnia, del autor William J. Stanton, sptima edicin, captulo 2. El entorno de la
Mercadotecnia y la administracin de la Mercadotecnia, pgina 37.
7
Cuadro del libro Mercadotecnia, del autor William J. Stanton, sptima edicin, captulo 2. El entorno de la
Mercadotecnia y la administracin de la Mercadotecnia, pgina 38.
8
Tomado de la revista Adminstrate Hoy, nmero 47, publicada en marzo de 1998.