FACULTAD DE EDUCACIN

Programa de Maestra para Docentes

de la Regin Callao.

PERCEPCIN DOCENTE DE ESTILOS DE LIDERAZGO

DE DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DE SECUNDARIA DE LA RED N 1 VENTANILLA

Tesis para optar el grado acadmico de Maestro en Educacin

Mencin en Evaluacin y Acreditacin de la Calidad de la
Educacin

BACHILLER NIDIA ADA MONTALVO TACZA

LIMA PER
2012

PERCEPCIN DOCENTE DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE

DIRECTORES
DE
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
DE
SECUNDARIA DE LA RED N1 DE VENTANILLA.

II

JURADO DE TESIS

Presidente: Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero

Vocal: Dr. Juan Anibal Meza Borja

Secretario: Dr. Jos Manuel Muoz Salazar.

Asesor
Mg. Miguel Angel Rimari Arias.

III

DEDICATORIA
A Dios por las bendiciones que me da da a da.
A mis padres Helen y Lidia, por ser mi fuerza de superacin y constancia.

IV

ndice de contenido
Pg.
INTODUCCIN

Problema de investigacin
Planteamiento

Formulacin

Justificacin

Marco referencial
Antecedentes

Nacionales

Internacionales

Marco terico

11

Liderazgo

11

Elementos del liderazgo

14

Lder

15

Caracterstica del lder

15

Funciones del lder

16

Liderazgo Educativo

17

Estilos de liderazgo

18

Teoras de liderazgo
Teora de Rasgo

20

Teora del situacional

21

Teora de Bernardo Bass

23

Objetivos
Objetivos

28

MTODO
Tipo y diseo de investigacin

29

Variables

29

Definicin conceptual

29

Definicin operacional

30

Participantes

31

Instrumento de investigacin

32

Procedimientos de recoleccin de datos

35

RESULTADOS

38

DISCUCIN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

Discusin

47

Conclusiones

50

Sugerencias

50

REFERENCIAS

52

ANEXOS

VI

ndice de tablas
Pg.
Tabla 1. Resultado del estilo de liderazgo Transformacional.

38

Tabla 2. Resultado de la dimensin Carisma del estilo de liderazgo

39

Transformacional.
Tabla 3. Resultado de la dimensin Inspiracin del estilo de liderazgo

40

Transformacional.
Tabla 4. Resultado de la dimensin Estimulacin Intelectual del estilo de liderazgo 41
Transformacional.
Tabla 5. Resultado de la dimensin Consideracin Individualizada del estilo de

42

liderazgo Transformacional.
Tabla 6. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Transaccional.

43

Tabla 7. Resultado de la dimensin Recompensa Contingente del estilo de

44

liderazgo Transaccional.
Tabla 8. Resultado de la dimensin Direccin por Excepcin del estilo de liderazgo 45
Transaccional.
Tabla 9. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Laissez Faire.

VII

46

ndice de figuras
Pg.
Figura 1. Niveles de liderazgo Transformacional.

38

Figura 2. Niveles de la dimensin Carisma del estilo de liderazgo

39

Transformacional.
Figura 3. Nivel de liderazgo Inspiracin del estilo de liderazgo Transformacional.

40

Figura 4. Niveles de la dimensin Estimulacin Intelectual del estilo de liderazgo

41

Transformacional.
Figura 5. Niveles de la dimensin Consideracin Individualizada del liderazgo

42

Transformacional.
Figura 6. Niveles de liderazgo Transaccional.

43

Figura 7. Niveles de liderazgo de la dimensin Recompensa Contingente del

44

estilo del liderazgo Transaccional.

Figura 8. Niveles de liderazgo de la dimensin Direccin por Excepcin del

45

liderazgo Transaccional.
Figura 9. Niveles de liderazgo de Laissez Faire.

VIII

46

Resumen
El presente estudio reporta los resultados de la investigacin que tuvo como propsito
identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores a travs de la
percepcin de los docentes de las instituciones educativas del nivel secundario de la
Red N1 de Ventanilla. Es un estudio descriptivo simple, que se realiz con base en la
informacin obtenida de 206 profesores de las instituciones educativas de esta
jurisdiccin. Se utiliz el cuestionario CELID-S validado por Castro, Nader y Casullo,
(2004), adaptado por Escandn, Montalvo y Tamariz (2009), el cual refleja los tres
estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire. La prueba permiti
obtener las puntuaciones, en cada estilo y sus dimensiones respectivas. En lo que
respecta a los resultados obtenidos se observ que los docentes perciben que en los
directores predomina regularmente el estilo de liderazgo
laissez faire y el
transformacional y algunos directivos practican el liderazgo transaccional
Palabra clave: Estilo de liderazgo.

Abtract
This study shows is the results of our investigation as in important style of leadership
that many principal have. So many high schoolteacher from different schools of
Ventanilla Ugel N1, take in mind that if many principal ore able to manage correctly
the the school that they were. Besides this simple study was based on the information
that teachers found, about 206 teachers help in this resource from this jurisdiction.
Furthermore teachers made a questionnaire. A questionnaire was used by Mr. Castro
; Mr. Nader and Mr. Casullo (2004) and was adaptable by Miss. Escandon; Miss.
Montalvo; Miss. Tamaris in 2009, as a result this showed us 3 types of leadership, for
instance transformational, transactional and Laisser Faire. the test allows us to get the
punctuation, in each style and their respective magnitude Meanwhile the result that we
got, told we that many teachers think that principals have the laissez fair style and and
forme principals practice the transaccional leadership.
Key word: leadership styles

IX

Introduccin
El liderazgo est ntimamente ligado al ser humano de manera innata, debido a su
propia naturaleza social ya que forma parte de una comunidad. La vida de mujeres y
hombres se desarrollan en diferentes mbitos, donde para realizarse requieren
necesariamente convivir con grupos conformados por personas diversas e igualmente
sociales.

En cada uno de estos grupos siempre emerge una figura que gua y encamina
a los dems para lograr un objetivo comn. Esta persona es capaz de influir y alentar a
otras personas, del mismo modo que asume la responsabilidad de procurar el
bienestar de s mismo y sus colaboradores, que lo han elegido como lder en forma
voluntaria o inducidos por alguna circunstancia.

Uno de los contextos donde el liderazgo se encuentra necesariamente es en el

mbito educativo. En este sentido

las instituciones educativas tienen en sus

directivos, sus propios lderes que de una u otra forma, dirige la institucin. La forma
como la dirige se evidencia en el estilo de liderazgo a fin de encontrar prcticas que
contribuyan a generar y conducir procesos de cambio.

En este contexto, la situacin privilegiada del director con relacin a los

mecanismos de influencia y control organizativos, segn Coronel (2000), le convierte
en el centro de todas las miradas, siendo ese el motivo por el que se le suele
identificar con el lder o al menos se espera de l que lo sea.

Es por ello que la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la

competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo

lvarez (2001), sostiene que mediante un buen liderazgo se logra que las
personas se sientan satisfechas con la funcin que desempean, adquieran un mayor
compromiso con la Institucin Educativa en la cual trabajan y adems mejora los
resultados obteniendo una mayor efectividad en la organizacin.

Todos estudios actuales sobre calidad y eficiencia, as como todas las

investigaciones sobre escuelas eficaces confirman que el director y su estilo de
liderazgo dentro de las instituciones educativas, es un factor determinante de la

calidad educativa ya que la funcin de dirigir a los docentes es una responsabilidad

muy grande y lo debe desarrollar con entusiasmo, actitud y ser ms efectivo en la
generacin de cambios.

Frente a lo expuesto, esta investigacin tiene por finalidad determinar la

percepcin docente de los estilos de liderazgo de los directores de las instituciones
educativas pblicas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla.

Este estudio tiene un marco terico, donde se hace un recuento de los

principales estudios empricos relacionados con nuestra investigacin, en esta parte se
elabora los elementos tericos conceptuales, el tipo de investigacin es descriptiva
simple, la muestra fue 206 docentes de una poblacin de 467, en la encuesta se
utiliz el cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID-S que consiste en una
operacionalizacin de la teora de liderazgo de Bass (1985), en la cual se seala tres
estilos de liderazgo: transformacional, transaccional, y laissez faire.

De la misma manera tambin se exponen los resultados en funcin de los

hallazgos, presentado en tablas y grficos. Teniendo en cuenta los resultados se
expone discusiones, conclusiones y sugerencias a los que llega el estudio y por ltimo
se presenta las referencias y el anexo.
Problema de investigacin
Planteamiento.
La mayora de organizaciones educativas de nuestro pas adolecen de la presencia de
liderazgo y carencia de lderes para gestionar sus recursos humanos. Lo cual al fin y al
cabo contribuye al xito o fracaso de las instituciones.

Las instituciones pblicas del Per se encuentran en una situacin difcil,

al margen de no brindar un servicio educativo de calidad, se enfrenta a otro
problema fundamental como es el del liderazgo directivo. En tanto, son escasas
las instituciones educativas que cuentan con directores que son gestores y
lderes a la vez.

Que, en la Regin Callao, y en particular en las instituciones educativas

de la Red N1 de Ventanilla no son ajenas a este problema y si no hay una
solucin la educacin colapsar.

Uno de los problemas, es que en las escuelas se desarrollan conflictos

internos, y que los directivos en vez de remediar, arbitrar y mantener el
equilibrio institucional, hacen todo lo contrario, toman y forman parte de uno de
los lados, donde los directivos se enfrentan al personal docente, el personal
docente contra los padres de familia y docentes entre docentes. De tal manera
en un tiempo determinado obstaculiza la mejora de la enseanza aprendizaje.
En consecuencia y tal como lo seala Garca (1997), "se puede destacar la
existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial
que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente." (p. 4).

Existe y son pocas las escuelas que tienen un cuerpo directivo, que no
solo estn liderando correctamente su institucin, sino que tenga ascendencia
entre los agentes educativos y la comunidad. Por eso es importante que los
directivos de un colegio sean capaces e inspiren respeto, que influyan a la
mentalidad del cambio y la eficacia de la educacin. A lo que Lepeley (2003),
menciona las organizaciones se forman y crecen en funcin con el estilo de
liderazgo que las crea. A su vez, el estilo de liderazgo transforma las
organizaciones. (p. 25)

Por ello que el liderazgo de los directivos, incrementa la calidad de la

enseanza, al dinamizar las buenas relaciones entre los miembros de la escuela
y la comunidad, y el compromiso incondicional de la capacidad de todo el
personal docente para conseguir la calidad de la enseanza. En consecuencia
Pedraja, Rodrguez, Barreda, Sacreda y Segovia (2008), sealan que el estilo
de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que
tiene en el sistema de medicin de la calidad de la educacin. (p, 25)

Se parte de la idea de que el liderazgo se puede desarrollar y se expresa

en prcticas concretas y en mbitos especficos, de tal manera que se pueda
ubicar distintas formas y diferentes estilos de ser un lder.

Los diferentes estilos de liderazgo influyen en el desempeo de los

agentes de la comunidad educativa, el cual se ve reflejado en la convivencia
armnica de los integrantes as llevar al cambio y desarrollo de la institucin.

Los cambios en las organizaciones educativas, son rpidos e inevitables

buscando siempre el logro de la calidad educativa. En consecuencia, para
orientar eficazmente la gestin en una organizacin, surge la necesidad de que
los directores asuman determinados estilos de liderazgo, en concordancia con
los recursos humanos con lo que cuenta la organizacin educativa, donde se
respete la cultura organizacional bsica.

Para Alvares (2001), la calidad de las escuelas va a depender en gran

medida de la competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo.

As mismo en los ltimos aos se vienen llevando a cabo en distintas

instituciones educativas de la Regin Callao diversos proyectos destinados todos a la
mejora de la calidad educativa tales como: Escuelas avanzadas, municipalizacin de
la educacin, ISO 9001, 9004, Proyecto con Administracin de resultados (CAR), los
mismos que han permitido introducir algunos cambios, todos estos proyectos
requieren de directores que sean verdaderos lderes, que muestren un estilo de
liderazgo adecuado, para que no solo coordine trabajo sino se presenten y sobre todo
saber interpretar el verdadero sentir y las necesidades de la comunidad a la que se
debe.

Debido a este protagonismo que ha tomado el director y siendo los docentes

uno de los agentes educativos con los cuales coordina directamente resulta importante
y hasta necesario realizar un estudio, en las diferentes instituciones educativas
pblicas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, acerca de la percepcin
docente de los estilos de liderazgo que ejercen los directores, para hacerlos reflexionar
sobre su actuacin y realizar un plan de mejora.
Formulacin.
El problema puede formularse en trminos generales de la siguiente m anera:

Problema general.
Cul es el estilo de liderazgo predominante de los directores de las instituciones
educativas del nivel secundaria de la red N1 de Ventanilla en la percepcin de los
docente?

Problemas especficos.
Cul es el estilo de liderazgo transformacional y la subdimencin predominante de
los directores de las instituciones educativas del nivel secundario de la red N1 de
Ventanilla en la percepcin de los docentes?

Cul es el estilo de liderazgo transaccional y la subdimencin predominante de los

directores de las instituciones educativas del nivel secundario de la red N1 de
Ventanilla en la percepcin de los docentes?

Cul es el estilo de liderazgo Laissez Faire de los directores de las instituciones

educativas del nivel secundario de la red N1 de Ventanilla en la percepcin de los
docentes?
Justificacin.
Lussier y Achua (2006) establecen que el 80% de los problemas que se encuentran en
la organizacin se deben en gran medida por el estilo no adecuado de liderazgo
asumido en las distintas situaciones que se presentan. El estilo asumido por el director
en las diversas situaciones educativas, su habilidad para resolver problemas, las
acciones que lleva con los docentes en las situaciones de cambio, las relaciones
interpersonales, y todos sus comportamientos en diferentes situaciones, depende el
xito que tenga la institucin educativa. Al realizar esta investigacin se quiere
identificar el estilo asumido por los directores en la Red N1 de Ventanilla.

El estudio que se somete a consideracin constituye un valioso aporte terico

en funcin al anlisis sobre los estilos de liderazgo que ejercen los directores en la
gestin educacional desde la percepcin de los docentes. Es necesario conocer si el
director practica algn tipo de liderazgo, identificar cual es y analizar en que sentido
va, si es el ms apropiado, para el desarrollo de la calidad educativa.

Tambin servir para que se conozca elementos de juicio acerca de la

naturaleza de los estilos de liderazgo y la manera como un directivo se relaciona con
el personal docente el cual se refleja en las actitudes, conductas, habilidades y
cualidades que presentan los directores al ejercer el estilo de liderazgo.

En el aspecto pedaggico el estudio permitir conocer los diferentes estilos de

liderazgo que ponen en prctica los directores en la gestin educacional desde la
percepcin docente para valorar la eficacia y sobre esa base se tomen decisiones
adecuadas para la mejora, en los aspectos deficientes y optimizar aspectos favorables
con la finalidad de obtener el desarrollo de la calidad educativa.

El estudio es de importancia para los directores, subdirectores, evaluadores,

investigadores, entre otros, debido a que tendr a su disposicin un material de trabajo
que refleja con seriedad, validez y confiabilidad los estilos de liderazgo de los
directores desde la percepcin de los docentes. As mismo constituye la plataforma
para otras investigaciones que estn interesados en profundizar y/o ampliar el tema
tratado.
Marco Referencial

Antecedentes.
El presente marco terico ofrece referencias acerca de estudio de los estilos de
liderazgo, a nivel nacional e internacional.
Nacionales.
Contreras (2005), realiz una investigacin con el propsito de analizar la relacin
entre el estilo de liderazgo de la directora de una institucin educativa de nivel
secundario y la participacin de los docentes y alumnos en la gestin escolar, desde la
base de las relaciones de poder que se desarrollan en las instituciones educativas,
utiliz en su investigacin un estudio de caso descriptivo, siendo la poblacin una
institucin educativa de muestra. La medicin fue realizada a la directora, profesores,
alumnos y padres mediante entrevistas semi-estructuradas y grupos focales. Los
resultados obtenidos muestran que la directora ejerce un estilo de liderazgo
predominantemente; autoritario, con matices de estilo administrativo, cuando se
relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que
ejerce con los alumnos. El liderazgo predominantemente autoritario de la direccin

influye negativamente en la participacin de docentes y alumnos. Los docentes no

tienen injerencia definitiva en la organizacin de horarios, la gestin econmica y la
planificacin institucional.

As mismo Huari (2007) investig con el propsito de determinar la relacin

existente entre los estilos de liderazgo y la gestin institucional ejercida por los
directores de las instituciones educativas pblicas e instituciones educativas
particulares de la provincia del Callao, siendo la poblacin de 4 directores, 240
docentes y 3500 alumnos y la muestra de 4 directores, 42 docentes y 326 alumnos, se
ha aplicado un cuestionario sobre estilos de liderazgo del director el cual fue validado
por juicio de experto. Entre sus conclusiones establece que los directores de las
instituciones educativas del Callao manifiestan estilos de liderazgo facilitador,
transformacional, transaccional y controlador, en relacin a su gestin es calificada por
el personal educativo como una buena o excelente gestin. El cumplimiento de
normas que emanen del ente superior hace que los directores de las instituciones
estatales tengan mayor incidencia en el estilo controlador, mientras que los directores
de las instituciones particulares el hecho de tomar una decisin muchas veces
depende de ellos mismos resultando una inclinacin hacia el estilo de liderazgo
facilitador.

De la misma forma Aedo (2008) realiz una investigacin con el propsito de

determinar la relacin que existe entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeo laboral del docente. Se plante cuatro categoras de anlisis de estilos de
liderazgo, el Democrtico, el Autoritario, el Laissez Faire, y el Situacional. Con
respecto a la tcnica e instrumento, se utiliz la encuesta y el cuestionario
respectivamente, trabaj con una poblacin de 5 colegios, conformada por 247
docentes y 2953 alumnos, siendo la muestra 3 colegios, 259 alumnos y 103 docentes.
Entre los principales resultados de la investigacin se determin que existe una
correlacin positiva media moderada entre ambas variables es decir los estilos de
liderazgo de los directores ha influido positivamente, pero moderada en el desempeo
docente. Segn los datos se ha establecido que el estilo de liderazgo que predomina
en los directores de la ciudadela Pachacutec es el Laissez Faire y el Autoritario. Los
datos relacionados al desempeo docente permiti a concluir que existi un nivel
medio de desempeo docente, fue ligeramente favorable por cuanto fue afectado por
el estilo de liderazgo de los directores. El estilo de liderazgo adecuado para elevar el

desempeo docente es el estilo democrtico y situacional del director el cual motiva a

los docentes. El estilo de liderazgo del director tiene una influencia significativa.

Por su parte Calle (2008) realiz una investigacin con el propsito

de

determinar la relacin que existe entre el liderazgo transformacional y la gestin

institucional de los directores del nivel secundaria de las instituciones pblicas de la
regin Callao. Trabaj con una poblacin de 67 directores y 2645 docentes
respectivamente, siendo la muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente.
El instrumento es un cuestionario tipo liket validado por expertos. A travs de los datos
que se obtuvieron se concluy en que el modelo de liderazgo transformacional se
relacionaba significativamente con la gestin institucional. El resultado de la
investigacin es relevante, porque el liderazgo transformacional es el ms adecuado
para el nuevo contexto de gestin de las instituciones educativas, puesto que es el
ms efectivo en el manejo del personal, presta mucha atencin al factor personal,
delega funciones y va estimulando una gestin compartida.

Jurez (2010) realiz un estudio con el propsito de determinar la concepcin

del profesorado respecto a los estilos de liderazgo de sus directivos, teniendo como
poblacin 4 instituciones educativas de la Red N2 de la Ugel de Ventanilla, constituido
de 141 docentes

y siendo la muestra de 102 docentes elegida de manera

probabilstica estratificada, se aplic un cuestionario sobre estilos de liderazgo en

directores de instituciones educativas tomado y adaptado de Federico Jaueme
Tirgin. Concluyendo que la mayora de docentes encuestados considera que su lder
es liberal y una minora percibe que su director evidencia el estilo permisivo. El director
concede a sus subordinados un elevado grado de independencia en sus tareas,
dependiendo a la vez de sus profesores y otros trabajadores de la institucin educativa
para fijar las actividades y tareas, asumiendo el papel de apoyar las acciones de su
personal al proporcionarles informacin y ayuda necesaria.

Internacionales.
As mismo Gimeno (1996) realiz un estudio con el propsito de conocer el liderazgo
directivo y su relacin con el rendimiento acadmico de las instituciones estatales de
Madrid. Toma una muestra de 140 instituciones educativas. Los resultados obtenidos
demuestra relacin directa entre el liderazgo directivo con el rendimiento acadmico
de las actitudes, expresado que a mayor liderazgo del director mayor es el rendimiento

acadmico. Tambin se reporta que el liderazgo directivo al correlacionarse con los

resultados

del rendimiento acadmico comprueba que el lder al cumplir sus

funciones, logra un clima favorable en la institucin educativa, propicio para elevar el

rendimiento acadmico de los docentes.

Prez (2002) investig con el propsito de realizar un estudio del liderazgo

directivo en el desempeo docente. Se aplicaron instrumentos a todos los docentes
que midieran el estilo de los directivos, otro instrumento a los alumnos que midieron el
desempeo docente y de la misma manera a los supervisores de los colegios
municipalizados, se les aplic otro cuestionario, para el liderazgo de los directivos. La
conclusin ms importante que se lleg, es que un buen liderazgo de los directivos la
consecuencia ser un buen desempeo docente en los colegios municipalizados del
municipio Jos Toledo Monagas del estado Gurico, Caracas, un mal liderazgo de los
directivos tendr como consecuencia un mal desempao docente.

De la misma manera Arias (2004) realiz una investigacin que tuvo como
propsito analizar el rol que juega el director y el liderazgo de calidad en los centros
educativos de la ciudad de Len, la conclusin ms importante es que una direccin
humanista es la que se debe desarrollar en las instituciones educativas si es que se
quiere que la educacin salga de la rutina y de la educacin tradicional, memorstica
que se desarrolla en la ciudad de Len, el tema de liderazgo es uno de los aspectos
ms controvertidos, confuso y disperso en el campo de la elaboracin terica, en de
las polticas educacionales, en las practicas concernientes con la organizacin de las
instituciones educativas. Nos encontramos en un momento de reconceptualizacin del
liderazgo escolar. Para situar el liderazgo, debemos emplazarlo entre la concepcin de
gestor eficiente, (rol del liderazgo profesional) que exprese dinamismo, carisma;
(liderazgo emocional) de mbito social educativo; (liderazgo pedaggico); es el director
de una escuela que aprende con visin de futuro, ejerciendo una direccin humanista,
teniendo en cuenta la calidad de las personas, los instrumentos se aplicaron a los
padres de familia, directivos, profesores y alumnos, siendo la muestra los colegios de
la ciudad de Len del nivel secundario.

Segn Thieme (2005) quien realiz la investigacin que tuvo como propsito
analizar el estilo de liderazgo ejercido por el director tiene una influencia relevante en
la eficacia y en su mximo desarrollo en las escuelas primaria, en Chile. Evala la

10

eficacia del liderazgo en las escuelas de educacin primaria de Chile y busca una
explicacin de los diferentes estilos de liderazgo y su eficiencia en el desempeo a
travs del liderazgo transformacional ejercido por el director de la escuela. La
conclusin ms importante es que el liderazgo transformacional es el que desarrolla y
permite la eficiencia en las escuelas de primaria. En el apartado de eficiencia se presta
especial atencin al tratamiento de los factores no controlables. Se realiza una
propuesta metodolgica para medir el mximo output potencial y se realizaron dos
aplicaciones empricas, se aplic los instrumentos de la versin planteada por Bass y
Avolio (2000) a los profesores y directores, denominado cuestionario multifactorial
sobre liderazgo segunda edicin versin corta, conocido tambin por las siglas en
ingles MLQ (From 5X- Short). La poblacin fue los colegios de primaria
municipalizados de Santiago de Chile, de la que se sac la respectiva muestra de 37
establecimientos educativos y 206 profesores.

Del mismo modo Pedraja, Rodrguez, Barreda, Sagreda y Segovia (2008)

Investigacin con el propsito de esclarecer si los estilos de liderazgo tiene o no
impacto sobre los resultados de los estudiantes en el sistema de medicin de la
calidad (SIMCE) en un conjunto de enseanza bsica. Para este efecto se trabaja con
una muestra de 21 colegios de la ciudad de Arica y se analiza la relacin entre los
resultados SIMCE del ao 2006 y los estilos de liderazgo transformacional, liderazgo
transaccional y estilo laissez faire en este contexto se plantea que el estilo de
liderazgo puede influir sobre la calidad de la educacin. Se aplic un cuestionario
multifactorial de liderazgo basado en Bass y Avolio (1995) con preguntas sobre los
estilos de liderazgo transformacional, transaccional y el estilo laissez faire. De acuerdo
a los resultados en la investigacin se puede sostener que existe una relacin
significativa entre los estilos de liderazgo y los resultados que se generan en los
colegios primarios de la ciudad de Arica. Ms especficamente, el estilo de liderazgo
transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que se obtienen en el
sistema de medicin de la calidad de la educacin (SIMCE). A su vez, el estilo laissez
faire es decir, el dejar que los equipos tcnicos y el profesorado acten por su propia
cuenta, sin un rol activo del director, tiene un impacto negativo sobre los resultados
que obtienen los colegios primarios que han sido objeto de estudio.

Rosas (2006) realiz el estudio con el propsito de conocer los estilos de

liderazgo que caracteriza y predomina en los directores de la Unidad de Servicios de

11

Apoyo a la Educacin Regular y observar si este influye en la realizacin de sus

funciones tcnicos pedaggicos y tcnicos administrativos. La poblacin se conform
por los directores y profesores de la Unidad de Servicio de Apoyo a la Educacin
Regular, de la Coordinacin Regional de operacin N1 en el distrito Federal de la
Direccin especial, localizados en las delegaciones Benito Jurez y Miguel Hidalgo,
participando 35 directores, 70 profesores colaboradores y 70 padres de familia. Se
utiliz la tcnica de entrevista personal y encuesta

a travs de los instrumentos:

cuestionario y cdula de entrevista respectivamente validados. Concluyendo que los

directores practican principalmente un estilo de liderazgo laissez faire y participativo
consultivo. Los estilos de liderazgo de los directores si influyen en la realizacin de sus
funciones, debido a que los directores con un estilo de liderazgo predominantemente
participativo consultivo realizan un mayor nmero de funciones tcnico pedaggicos y
administrativos orientados a la atencin especializada a los alumnos. Mientras que los
directores con un estilo predominante laissez faire realizan menor cantidad de
funciones tcnicos pedaggicos y administrativos orientados a la atencin de los
alumnos, preocupndose ms por aspecto de relaciones humanas entre sus
colaboradores. La gestin escolar as como la organizacional del servicio son
preocupaciones que toman ms en cuenta los directores con estilo participativo
consultivo que los directores con un estilo de liderazgo predominantemente laissez
faire.

As mismo Castro, Lupano, Benetuill y Nader (2007) realizaron una

investigacin denominado influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo un
anlisis segn el modelo de liderazgo transformacional de Bass presenta datos
correspondiente a un estudio realizado a 224 lderes ( 124 hombres y 84 mujeres)
residentes en Buenos Aires con el propsito de determinar la influencia que ejercen los
valores del lder sobre el estilo de liderazgo del lder, se utiliz el cuestionario CELID
para determinar el estilo de liderazgo. Un hallazgo importante es que los valores de
autotrasendencia y apertura al cambio predecan al estilo transformacional,
Marco Terico.

Liderazgo.
En el mundo de hoy las empresa buscan mejores lderes de la misma manera en el
mbito educativo se necesita contar con directores que a la vez de ser buenos

12

administradores deben ser lderes capaces de influir y conducir a la comunidad

educativa a la eficacia, encaminando a ser organizaciones competentes abiertas al
cambio, hacia la calidad educativa.

Segn Alvarado (2008) seala: al liderazgo como la accin de mover a la

gente en una direccin por medios no coercitivos (p. 48),

manifestando que el

liderazgo va ms all de la accin de dirigir, guiar, conducir, que lo constituye tambin.

A la vez esta denominacin se encuentra en el marco de la globalizacin y en

el contexto de las distintas organizaciones empresariales, gremiales, educativas,
cooperativa, etc. Es as como Druker (2003) seala que: El liderazgo, tal como
conocemos, nace directamente de la inteligencia, quiz tambin del poder y carisma
personal, del deseo y del compromiso y de una voluntad de hacer cosas que los
dems menos dispuestas a hacer. (p.133)
El liderazgo es un importante aspecto de la direccin. La capacidad para guiar,
dirigir, orientar con efectividad, es uno de los requisitos bsicos para ser un verdadero
lder efectivo, sin descuidar el rol administrativo o pedaggico. El liderazgo se define
como influencia interpersonal tambin se dice que es el proceso de influir sobre las
personas as se integren voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Es as
que Chiavenato (1993) destac lo siguiente:Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos. (p.102)

El lder es el que influye y dirige las actividades del grupo de personas de tal
forma que determina su efectividad en el trabajo y su satisfaccin. Entonces el lder se
convierte en un medio para el grupo, ya que este facilita hacer realidad sus deseos,
aspiraciones, logros y la satisfaccin. De all que Davis (2005) seala el liderazgo es
el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la empresa, de una
organizacin y su gente. (p.87)

Hay que considerar lo que dice Lussier y Achua (2006) sobre liderazgo en
cualquier grupo, grande o pequeo, algunos individuos tiene ms poder e influencia
que otros. Quien tiene esta influencia mayor asume una posicin de importancia en el

13

grupo y tiende hacer reconocido como el lder. As, cabe definir al lder como el
individuo que ejerce la mayor influencia en el grupo.(p.66)

Tambin es importante lo que seala Stogdill, (citado por Stoner, Freeman y

Gilbert, 1993) existe casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto (p.514). El liderazgo ha sido estudiado y entendido
como rasgo individual, como conducta, como tipo particular de interaccin social, como
proceso de percepcin o como proceso de influencia.

As mismo Yukl (citado por Castro y otros 2007) menciona que el liderazgo es
un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con la finalidad de lograr un
objetivo comn. Northouse (citado por Castro y otros 2007) sostiene que el liderazgo
es el proceso por el cual un individuo, lder, logra influir en otros, seguidores, con el fin
de lograr objetivos o metas comunes. Bass (1995) plantea que el liderazgo es un tipo
de interaccin que se da entre miembros de un grupo. El lder tiene como objetivo
iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr
objetivos. Zaccaro (citado por Huari 2007) considera que los lderes son necesarios
para guiar las organizaciones y los recursos humanos hacia objetivos estratgicos.
Segn Castro y otros (2007) las definiciones de liderazgo comparten las siguientes
caractersticas comunes:
Primero, el liderazgo es un proceso: El lder afecta y es afectado por sus seguidores,
el liderazgo involucra a otras personas, ayudan a definir la posicin del lder
permitiendo que transcurra el proceso de liderazgo. El lder definido de esta manera no
se restringe aquellas personas que ocupen cargos de poder, si no que cualquier
persona puede ser lder.
Segundo, el liderazgo es influencia sobre los dems: Siendo est una condicin
exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existira
liderazgo. El lder capta adeptos y estos confan en el para poder seguirlos. Los
grandes lderes de la historia de la humanidad se caracterizaron por concentrar una
gran cantidad de personas que lo seguan de forma ciega.
Tercero, el lder ocurre en un contexto grupal: No es un fenmeno individual, si no que
el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenmeno
social. La accin del lder consiste en influenciar a otros para alcanzar objetivos. El
grupo en este caso seria las instituciones educativas.

14

Cuarto, el liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo fija objetivos y

metas comunes, y la relacin entre lder y seguidor est en relacin de metas
especficas. Para un profesor es el logro del aprendizaje de sus alumnos.

Segn si el liderazgo es considerado como un rasgo o como un proceso

Northouse (citado por Castro y otros, 2007) sugiere que los lderes poseen
caractersticas y cualidades innatas que las distingue del resto de las personas,
pueden ser fsicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades.

De lo planteado podemos deducir que el liderazgo es el proceso de influencia en

las personas para lograr las metas deseadas, uniendo al grupo a travs del estmulo y
la motivacin mutua. Constituyndose en la capacidad que tiene el ser humano para
dirigir y guiar a su grupo e influir positivamente para lograr un fin comn.

Elementos de Liderazgo.
Segn Alvarado (2008) menciona que el ejercicio del liderazgo implica la interrelacin
de los siguientes elementos:
El Objetivo: Constituye un elemento importante de cualquier actividad en la
educacin y la administracin. Un lder debe tener presente y claros los objetivos
institucionales y al mismo tiempo los referidos a la satisfaccin de las necesidades
individuales.
El Poder: El liderazgo es una forma de ejercer poder. Basado en las cualidades
que perfilan a un lder se llega a la adhesin voluntaria de seguidores. Se ejerce por
las siguientes formas:
Primero el poder premiador, mediante recompensas el poder moldea y controla la
conducta de los dems.
Segundo el poder Coercitivo, mediante la aplicacin de los premios y castigos.
Tercero el poder Legtimo, mediante la imposicin de ciertas conductas basado en su
derecho por la posicin alcanzada como lder.
Cuarto el poder Experto, el poder basado por en el dominio del conocimiento y
habilidades del lder sobre los subalternos.
Quinto el poder Referente, en virtud de sus atributos personales el lder inspira a los
seguidores su aprobacin emulacin.
El Estilo: Son las diferentes conductas que manifiesta el lder en ejercicio de su
poder para integrar intereses y lograr los objetivos planteados.

15

Los Seguidores: Representa la esencia del liderazgo, es la adhesin,

subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.

Lder.
La voz lder es un vocablo de origen espaol, su raz es inglesa, Leader cuyo
significado, segn Hawkins (citado por Maureira, 2004), menciona como; La persona
u objeto que gua o ayuda a ir, o el individuo que es seguido por otros (p.65).
Posteriormente, Gento (citado por Mauriera, 2004) menciona que: El autentico lder se
concibe hoy como aquel individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas
en una determinada direccin, pero para ello, debe contar en todo momento con la
aceptacin voluntaria de sus seguidores y con la participacin libre y colaborativa de
stos en la definicin y consecucin de objetivos favorables al grupo. (p.51)

Segn Madrigal (2005) designa al jefe o dirigente de un grupo, es quien gua a

su equipo de trabajo hacia un objetivo comn. Su desempeo o accin se llama
liderazgo y se refiere al ejercicio de la autoridad interiorizada y aceptada por el grupo.
La caracterstica central que se observa en un lder es que despliegue un alto grado de
capacidades para alcanzar los fines que el grupo se plantes.

As mismo el lder en el aspecto educativo debe ser considerado como la

persona que gua y conduce a la organizacin

hacia el cambio y la eficacia;

compartiendo los mismos desafos.

Caractersticas de un lder.
Segn Mauriera (2004) manifiesta que el lder juega un rol muy importante dentro del
grupo, al determinar los objetivos, consensuar ideas y actividades de los
subordinados.
El lder debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que el
grupo los escuche y las entienda, del mismo modo considerar lo que el grupo expresa.

El lder debe tener suficiente capacidad de establecer metas y objetivos para

dirigir un grupo. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.

El lder es una persona muy responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y

utiliza ese poder en beneficio de todo el colectivo para conseguir sus objetivos.

16

El lder juega un papel importante en la toma de decisiones, de all la

importancia de analizar las caractersticas del entorno en que se desenvuelve l y el
grupo.

El lder transmite la sensacin de ser una persona que pueda expresar

abiertamente sus ideas, que est realmente comprometido en el logro de las metas
propuestas y que cuentan con todos.

El lder es una persona innovadora, siempre esta pensando en nuevas y

mejores maneras de hacer las cosas. El lder como toda persona humana posee
muchos defectos, lo importante es que debe demostrar un liderazgo acorde de las
necesidades de las instituciones para llegar a la eficacia y al cambio en el contexto de
armona.

As mismo Kirkpatrick (citado por Maureira, 2004) menciona, debido al uso de

mtodos de investigacin ligado

con las dimensiones bsicas de la personalidad

humana, se ha establecido algunos rasgos importantes que los lderes poseen, estos
rasgos aparecen en los lderes en mayor medida que en otras personas y son:
Deseo de logro, dinamismo, ambicin, tenacidad.
Impulso iniciativa, fiabilidad.
Honestidad e integridad.
Motivacin de deseo de ejercer influencia sobre los dems para alcanzar metas.
Liderazgo compartido, confianza en las propias habilidades.
Auto confianza, inteligencia y habilidad para integrar e interpretar.
Habilidad cognitiva, originalidad.
Creatividad.
Facilidad para adaptarse a las necesidades del grupo.
Flexibilidad para cambiar situaciones.

Funciones de un Lder.
Segn Stoner y otros (1993) manifiesta que las funciones bsicas que debe
desempear un lder son: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de
problemas y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para
mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputa y asegurarse de que
las personas se sienten apreciadas por el grupo.

17

Las personas que pueden desempear bien los dos roles, sera un lder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la
habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Significando que el
grupo no cumpla con los objetivos. Los grupos ms efectivos tienen alguna forma de
liderazgo compartido: Una persona encargada de las tareas y otro miembro de la
funcin social.

Liderazgo Educativo.
En el proceso educativo tradicional se ha tenido un modelo de educacin
estandarizada. Este tipo de educacin fracas porque fue incapaz de desarrollar
individuos creativos adecuados para sobrevivir a los rpidos y grandes cambios.

Al respecto, Coronel (2000) seala que, por las caractersticas que presenta la
educacin actual, podemos observar que carece de direccin preestablecidas, es
decir, estamos asistiendo a una transformacin nunca antes vista en los campos
sociales, polticos y econmicos cuyo producto es el nacimiento de una nueva
civilizacin basada en el conocimiento, liderazgo y la creatividad. Esta sociedad esta
tratando de utilizar el conocimiento como poder.

Segn Escudero (2000) los nuevos enfoques surgen a partir de antiguas

teoras, fue Thomas Kuhn quien descubri que dentro del desarrollo se generan
rupturas crisis y huecos, donde tcnicas enteras van a sucumbir, surgiendo nuevas,
hasta que nuevamente entre en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que
para

comprender

nuevas

formas

dentro

del

pensamiento

socio

moderno,

necesariamente estarn reorganizndose los antiguos por los nuevos esquemas.

Nadie discute ya la importancia del liderazgo en un centro docente. Las

escuelas eficaces, los distintos modelos de calidad (EFQM, ISO y otros) concluyen
siempre sus trabajos afirmando que el liderazgo es decisivo para el funcionamiento de
la institucin educativa. Al respecto Marchesi y Martn (citado por Escobar, Arango,
Mifflin y Mozombite 2007) afirma que, el liderazgo es condicin necesaria, pero no
suficiente, para el buen o mal funcionamiento de una institucin educativa, aunque ello
no resta validez a la primera afirmacin. De lo cual se puede asumir que la ausencia
de liderazgo suele ser la causa de problemas en un centro educativo.

18

En la actualidad la diferencia que existe entre direccin y liderazgo es muy

latente. Segn lvares (citado por Escobar y otros 2007) menciona que direccin es
la autoridad institucional siempre visible, a la que acompaa los atributos tcnicos
propios del cargo y a la que se le exige eficacia , y para liderazgo sostiene que es la
autoridad informal que influye en los centros, facilitan el cambio y del que siempre se
espera integridad. (p.128). Aunque existen siempre distintas formas de liderazgo, sin
embargo este suele aparecer con fuerza en tiempos de crisis y desaparecer cuando se
recupera la estabilidad de la organizacin y las cosas van bien, momento en que se
exige eficacia en la gestin.

Al comparar liderazgo con gestin se deduce que los lderes generan cambio
basados en valores, ideales e intercambio emocionales en cambio los gerentes, en
son guiados por cumplimiento de las obligaciones establecidas y por los objetivos
propuestos, siguiendo criterios racionales a lo que Yukl (citado por Castro y otros
2007) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia, mientras
que los lderes toman en consideracin la flexibilidad, la innovacin y la adaptacin
para que lo realicen en forma apropiada. Los lderes se preocupan por las
necesidades de cada una de las personas que componen su equipo a la vez los hace
participar en la toma de decisiones. Si bien ambas son funciones diferenciales tienen
algunos aspectos en comn, ambos ejercen influencia, se trabaja con personas y se
tienden a lograr una meta y objetivos. De esta situacin Bernnis y Nannus (citado por
Castro y otros 2007) mencionaron esta frase los gerentes son personas que hacen
bien las cosas mientras que los lderes hacen las cosas correctas.(p.19)

Estilos de liderazgo.
Segn Stoner y otros (1993) menciona que los estilos de liderazgo son los diferentes
patrones de conductas que desarrollan los lderes durante el proceso de influencia y
direccin de los trabajadores, sostienen que la funcin del liderazgo tiende a
expresarse en dos estilos diferentes.

Los lderes orientados hacia la tarea, quienes supervisan el cumplimiento

satisfactorio del trabajo por encima del crecimiento de los empleados y la satisfaccin
personal.

19

Los lderes orientados al empleado o a la persona, quienes tratan de motivar a

sus empleados ms que controlarlos, permitindoles participar en las decisiones que
les afectan.

Un estilo representa una definicin de la situacin, una forma de interaccin

social entre el lder y las personas a las que conduce. En la medida en que la forma de
dirigir a su grupo sea aceptada y se establezcan las formas de conducirse de cada
miembro del equipo, la accin conjunta se desarrollar apaciblemente y con
estabilidad y regularidad. De manera contraria si el estilo de liderazgo es inaceptable
entre los miembros del equipo se generaran conflictos o tenciones en las relaciones.

Por lo tanto un liderazgo es el que logra en su ejercicio la participacin

espontanea y entusiasta de todos sus miembros, de tal forma que propicie el inters y
la realizacin de objetivos comunes.
As mismo Fiadler (dicho por Maureira, 2002) el liderazgo debe dirigirse:
Hacia un modelo de liderazgo para el cambio: Las nuevas concepciones en las
organizaciones postmodernas, ponen nfasis en trabajar ms participativos y tomando
decisiones conjuntas. El liderazgo tiene que ir a la par de estas nuevas concepciones,
los nuevos planteamientos de las organizaciones demandan un estilo diferente, el cual
se sugiere hoy por hoy es ejercer un liderazgo que sea capaz de generar nuevos
lderes en la organizacin, promoviendo un liderazgo compartido, en donde la funcin
del director sea generar un significado de trabajo, promover y articular una visin
creble por las personas que integran la organizacin. De este modo el liderazgo debe
asimilarse a una distribucin de poder, con respecto a las instituciones educativas, lo
que se debe buscar es el liderazgo mltiple de los profesores, pues una organizacin
no aprender si se continua fomentando la dependencia de una persona.

Las instituciones educativas han ido ganando ms autonoma, sin llagar a una
autonoma plena. Por lo que el mismo centro tiene que desarrollar un compromiso con
actividades de mejora. Todo esto cambia el enfoque del liderazgo para cumplir las
nuevas demandas de las instituciones educativas.

Segn Bass (1995), recoge el planteamiento de Burn (1978) y lo operacionaliza

para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado Liderazgo
Transformacional, se sita dentro de los nuevos enfoques sobre estilos liderazgo, se

20

centra en tener estrategias de cambio educativo para inducir el compromiso

organizativo de los implicados. Se agrupa en tres estilos de liderazgo: Liderazgo
transformacional, Liderazgo transaccional y Laissez faire. Es el estilo de Bass el que
se ha elegido como referente en nuestra investigacin.

Principales Teoras de estilos de liderazgo.

Teora de los Rasgos.
Esta teora concibe al liderazgo como una caracterstica de la personalidad, es decir el
lder, es considerado como una persona con ciertas cualidades excepcionales, desde
el punto de vista intelectual, emocional y fsico. Segn Bass (1988) enmarca dentro de
las denominadas teora del gran hombre que sugiere que ciertas caractersticas
estables de las personas

diferencian a quienes pueden considerarse lderes de

aquellos que no lo son. En esta teora es vlida aquella mencin en la cual se

manifiesta que el lder nace, no se hace; en otras palabras el lder tiene condiciones
innatas.

Los rasgos ms destacados se puede resumir segn Stodgill (citado por

Chiavanato, 1992), en:
Rasgos Fsicos: Energa, resistencia fsica y mental.
Rasgos

Intelectuales:

Adaptabilidad,

agresividad,

entusiasmo,

autoconfianza,

persistencia, emprendedor y madurez emocional.

Rasgos Sociales: Cooperacin, habilidades interpersonales, y administrativas.
Rasgos Relacionados con la tarea: Impulso de realizacin, persistencia e iniciativa.

De manera similar, Owens (citado por Maureira, 2004) seala que Aunque los
investigadores han compilado largas listas de rasgos caractersticos que parecen estar
relacionadas con el liderazgo, los psicolgicos no han podido determinar an con
claridad cules son ms importantes para cada situacin especfica del lder (p. 34).

Las teoras conductistas.

Este enfoque se sita en el factor de comportamiento que tiene el lder, es decir, por
sus manifestaciones conductuales.

Segn Maureira (2004) manifiesta que el origen de esta corriente de estudio, se le

atribuye a Kurt Lewin, quien sostena la tesis que eran posibles clasificar ciertas

21

conductas o comportamiento,

clasificndolos como

talento o habilidades del

liderazgo.(p.34).

Segn Alvarado (2008), se identifican tres estilos de liderazgo:

Estilo Autocrtico: Es aquel lder que da la orden sin consulta previa y solo espera
el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar,
recompensar y castigar. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o
cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional.
Estilo Democrtico o Participativo: Se caracteriza por la consulta y la persuasin de
sus seguidores en torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta la
participacin de los mismos. Es el estilo ms recomendable en las labores
pedaggicas y administrativas porque segn evidencia emprica es la que produce un
mayor grado de motivacin tan necesario para el aprendizaje.
El Lder Permisivo o Liberal: Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa concede a
sus seguidores un alto grado de independencia en sus tareas. Depende en gran
medida de los subalternos para fijar sus propias metas y medios para ellos. Considera
que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles informacin
y actuando primordialmente como un contacto entre l y el grupo. Es til y
recomendable cuando el grupo evidencia un alto grado de madurez.

Teora situacional.
El problema del anlisis situacional del liderazgo, es fundamentalmente establecer los
tipos de personas y conductas que desarrollan un liderazgo efectivo, por lo tanto un
lder efectivo debe adaptar su estilo de liderazgo segn la situacin que sus acciones
sean efectivas.

Segn Alvarado (2008) sostiene que la teora del liderazgo situacional de

Hersey y Blanchard es la ms relevante, el liderazgo est compuesto por dos
variables: la madurez laboral y la madurez psicolgica del subalterno. La madurez
laboral dado por el nivel de habilidad, destreza y aprestamiento que evidencia al
realizar sus tareas cotidianas, y la madurez psicolgica evidenciada por la confianza
en s mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura.
De acuerdo a esta teora los autores presentan 4 estilos de liderazgo:
Primero el Informativo: Aplicable cuando el subordinado est en proceso de

22

aprendizaje (inmaduro) considera una baja relacin pero una gran orientacin a la
tarea.
Segundo el Persuasivo: Cuando el subordinado es ms competente se le da mayor
importancia tanto a la relacin como a la tarea.
Tercero el Participativo: Aplicable cuando el subordinado ha logrado un mayor grado
de madurez la orientacin son menos consecuentes dndoles responsabilidades a
trabajar solos se enfatiza en las relaciones.
Cuarto el Delegatorio: Corresponde a un alto grado de madurez, por lo que se le
puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y debido a la alta confianza y
seguridad requiere de poca atencin a las relaciones.

En consecuencia el lder combina sus habilidades de acuerdo a la madurez de sus

seguidores, a mayor madurez mayor debe ser la informacin que el lder proporciona,
para motivarlos y aporten ideas creativas e innovadoras para mejorar la calidad y
eficacia

de

la

institucin.

Al

contrario,

al

seguidor

inmaduro

mantenerlo

permanentemente ocupado, para as volcar sus energas a un mejor rendimiento. A lo

que Alvarado (2008) menciona que basado a su madurez que manifiestan los
subordinados el lder que los dirige debe adecuar su estilo a dicha situacin. (p. 53)

La teora situacional de Vroom (citado por Alvarado, 2008) en donde se da

participacin a los subordinados en la toma de decisiones. Presenta los siguientes
estilos de liderazgo:
Autcrata I: Cuando el lder toma slo la decisin con la informacin que posee al
momento.
Autcrata II: Cuando el lder solicita informacin de los subalternos y toma la
decisin.
Consultivo I: El lder comparte informacin y solicita sugerencias a sus
subordinados de manera individual y luego toma la decisin.
Consultivo II: El lder comparte informacin, analiza alternativas, propuestas de
manera grupal y l se reserva la decisin en base a las recomendaciones del grupo.
Participativo II: El lder propone los problemas en todo el grupo. Entre todos
proponen alternativas, las evala y llegan al consenso. El lder acepta, adopta, ejecuta
y da cuenta de los resultados.

23

La teora propuesta por Tannenbaum y Fiedle (citado por, Alvarado 2008) conocido
como la teora de la contingencia sostiene que el estilo de liderazgo depende de las
circunstancias en las que se usen, condicionado por los siguientes factores:
El lder, en cuanto al poder del puesto que ocupa, o las fuerzas personales como los
valores, confianza de sus subordinados, su personalidad, seguridad, experiencia, etc.
La tarea, en cuanto a su estructura como naturaleza, exigencia, importancia, tiempo,
cultura y polticas organizacionales.
Los

subordinados,

segn

sus

relaciones,

personalidad,

expectativas,

comportamientos, etc.

Segn Castro y otros (2007) menciona la existencia de otras teoras situacionales

aunque de menor desarrollo que las comentadas son:
Teora de los sustitutos del liderazgo propuesta por Kerr y Jermier (1978) postulan que
existen determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el
liderazgo resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad
de los subordinados, claridad de las tareas o estructuras de la organizacin. Estos
factores

funcionan

como

neutralizadores

del

liderazgo,

convirtindoles

en

prescindibles.
La teora de la Decisin Normativa propuesta por Vroom y Yetton (1973) proponen
diferentes procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instrucciones
efectivas segn el contexto en el que se desarrolla. Algunos de estos procedimientos
son: decisiones autocrticas posteriores a la recoleccin de informacin adicional,
consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.

Las teoras situacionales en conjuntos presentan ciertas restricciones. Yukl y Van

Fleet (citado por Castro y otros 2007) en general son demasiado generales por lo que
resulta difcil someterlas a pruebas empricas rigurosas.

Teora de Bernar Bass.

Segn Castro y otros (2007) menciona que esta teora es uno de los ms
desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard Bass
(1985), quien se bas en las ideas originales acerca del liderazgo carismtico y
transformacional de Hause (1977) y Burns (1978).
Mediante la aplicacin de un Cuestionario Multifactorial, Bass ha identificado los
estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire.

24

Liderazgo Transformacional.
Segn Castro y otros (2007) menciona que esta teora es uno de los ms
desarrollados en la actualidad, a la vez menciona que Bass describe este tipo de
liderazgo a partir de los efectos que produce el lder sobre sus seguidores. Los lderes
con caractersticas transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir
de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. (p. 34).

As mismo Alvarado (2008) menciona que el lder transformacional es capaz de

motivar ms all de lo esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de las
tareas, logra trascender el inters individual de sus subalternos por el amor al equipo y
a la organizacin, establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el nivel de
necesidades para llegar hasta el de autorrealizacin. (p.56).

El estilo de liderazgo transformacional fortalecer la cultura de la escuela:

Al clarificar la visin de la escuela con relacin al trabajo colaborativo y el cuidado y el
respeto con el que los estudiantes han de ser tratados.
Al reforzar, con el profesorado, las normas de excelencia para su propio trabajo y el
trabajo de los estudiantes.
Al usar cualquier oportunidad para centrar la atencin y comunicar pblicamente la
visn y metas de la escuela.
Al usar smbolos y rituales para expresar valores culturales en el contexto de las
situaciones sociales en las que participa la mayora del profesorado.
Al confrontar el conflicto abiertamente y actuar para resolverlo a travs del uso de
valores compartidos.
Al frases motivacionales de modo redundante.
Al usar mecanismos burocrticos para apoyar los valores culturales y una forma
colaborativa de cultura.
Al actuar de una manera consistente con las creencias y valores compartidos dentro
de la escuela.
Comportamientos orientados a la forma de la cultura de la escuela:
Compartir el poder y la responsabilidad con los dems.
Trabajar para eliminar las diferencias entre directores, profesores y otros grupos de la
escuela.
Proporcionar oportunidades y recursos para el trabajo colaborativo del profesorado.

25

Para el establecimiento de la nueva cultura escolar se requieren lderes

transformadores los cuales se caractericen por tener:
Carisma: el lder transformacional tiene capacidad para entusiasmar, transmitir
confianza e identificarse con la institucin, al tiempo que comunica una visin que le
permite trascender las tareas organizativas y conseguir una mayor identificacin de los
objetivos y metas por parte de todos los colaboradores.
Inspiracin: Se requiere del carcter inspiracional del lder transformacional
mediante la visin y expectativa de futuro deseado o mediante el desarrollo de una
visin de futuro con su equipo.
Estimulacin intelectual: Se requiere que el lder estimule intelectualmente a los
profesores a fin de que puedan redefinir sus valores y clarificar la misin. Tambin
estimular, en todos los niveles, la preocupacin por los objetivos de la organizacin y
los mtodos para conseguirlos, como tambin el apoyo profesional mediante la
provisin de ayudas econmicas, tiempo, espacio y estimulacin social.
Consideracin Individualizada: El lder transformacional tiene capacidad para
considerar las necesidades individuales relacionadas con el crecimiento y desarrollo
de cada uno de sus colaboradores. En el contexto educativo, estos rasgos se
evidencian en la medida en que la direccin de la escuela est cerca del profesorado,
respetando sus opiniones y apoyndoles cuando surgen los problemas.

En la organizacin los niveles de inters, las formas de participar, las

capacidades, las formas de percibir difieren de un miembro a otro. Las habilidades
cognitivas, es decir, las caractersticas particulares de los individuos que incluyen el
conocimiento, estrategias y habilidades que adquiere mediante la educacin o la
experiencia, son tenidas en cuenta por el lder a la hora de asignar las tareas. De
modo que los miembros ms capaces apoyen a los menos capaces y de esta manera,
alcanzar un alto desempeo. De igual modo, el lder considera los rasgos no
cognitivos como la personalidad, intereses, actitudes y valores toda vez que estos
rasgos afectan la motivacin, el desempeo, el compromiso y la lealtad. El rol ms
importante del lder transformacional es el de inspirar al equipo y los individuos
mediante la realizacin de tareas desafiantemente significativas y de suma importancia
para la organizacin.

No obstante, esa forma individual que tiene cada uno de percibir los problemas y
de contribuir a la solucin de los mismos puede ser modificada por el lder mediante la

26

estimulacin intelectual, es decir, enfrentar los problemas de manera creativa, y la

motivacin inspiracional. Por lo tanto, el lder debe tener una idea de las fortalezas y
debilidades de los miembros del equipo para comprender cmo dichas caractersticas
pueden afectar al funcionamiento del equipo y reconocer que cada contribucin
individual de los miembros puede estar influenciada por las caractersticas del lder, el
estilo de liderazgo, as como tambin por las caractersticas de la tarea. El lder
transformacional busca, crear en los miembros una conciencia de organizacin que
permite valorar los resultados y trascender las necesidades individuales.

As Coronel (1986) y Pascual (1993) mencionan otros rasgos destacados en este

tipo de lder son su actitud motivadora, la importancia dada a la retroalimentacin, la
comunicacin abierta, y la confianza mutua. Este estilo de liderazgo resulta ser un
proceso recproco, en el que los miembros de una comunidad construyen significados
que guan propsitos comunes. Motivando

el establecimiento de acuerdos

consensuados, estmulos, orientacin abierta y permanente, como tambin, la

participacin activa y democrtica en la que est implicado un compromiso de todos
para ejecutar responsablemente las acciones orientadas a la transformacin y eficacia
del centro educativo.

Liderazgo Transaccional.
Segn Bass (citado por Castro y otros 2007) menciona que el lder acta de dos
maneras: promete y da recompensas en funcin del esfuerzo realizado y del nivel de
rendimiento conseguido en los subalternos, e interviene corrigiendo ante la omisin de
un deber o cuando no se han alcanzado los niveles deseados.

El lder transaccional se rige por valores como honestidad, responsabilidad,

imparcialidad y la rectitud en los compromisos, a diferencia del liderazgo
transformacional que se centra en la autoconcepto y la autoestima que permite al lder
alcanzar niveles ms altos de esfuerzo extra, eficacia y satisfaccin en sus
colaboradores, el liderazgo transaccional, al orientarse a las necesidades materiales
de los colaboradores, obtiene niveles mucho ms bajos.
As Castro y otros (2007) menciona que El liderazgo transaccional suele darse
cuando los lderes premian o, por contrario, intervienen negativamente (sancionan) en
virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. (p.
34).

27

Este estilo de liderazgo se conforma por las dimensiones:

Recompensa contingente: es la relacin que hay entre el lder y sus seguidores
mediante el intercambio recproco. El lder establece objetivos claros y recompensas
variadas. De acuerdo al cumplimiento de los objetivos es que se establece la
recompensa o sancin. Esta dimensin de recompensa no depende del director sino
del esfuerzo del los docentes en el desempeo de sus funciones para alcanzar el
objetivo comn.
Direccin por excepcin: el lder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambio de las conductas de sus seguidores. En general las
intervenciones son negativas y de crtica para que los objetivos no se desven de su
curso. Dar el refuerzo oportuno y aplicar donde sea necesaria una accin correctiva no
es nada fcil dada la capacidad tan escasa de control de los directores en la mayora
de centros.

As mismo los lderes transaccionales suelen ser buenos negociadores,

autoritarios y, en ocasiones hasta, agresivos. Necesitan ser competentes en aquellos
aspectos que se refieren a la organizacin de las personas y los recursos para
conseguir los objetivos de una manera eficiente. Este lder desarrolla competencias
como la gestin de recursos, direccin de personas, gestin del tiempo y toma de
decisiones.

Laissez Faire: No Liderazgo.

Otro de los estilos de liderazgo propuesto por Bass es el No Liderazgo (laissez faire).
Este estilo hace referencia al lder que evita tomar decisiones, no se implica, no se
define, toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su
presencia y que son cruciales para el centro. Los resultados del estudio, en el campo
educativo, indican que la ausencia de liderazgo, sobre todo en los momentos difciles,
lleva al profesorado a percibir un mayor abandono, y, por consiguiente, una mayor
ineficacia del Director. As Pascual (1993) menciona la conducta directiva de Dejar
Hacer provoca altos niveles de insatisfaccin en los profesores, lo que se traduce en
un desaliento laboral (p. 114).

As mismo de acuerdo a Bass (citado por Castro 2007) se caracteriza por la

ausencia de transacciones con los seguidores. Por ejemplo el lder laissez faire evita
tomar sus puntos de vista o tomar acciones en asuntos importantes, no emite ninguna

28

retroalimentacin a procesos o situaciones, y permite que su autoridad permanezca en

estado de inercia. Este estilo es el ms pasivo y por supuesto el menos efectivo. Un
ejemplo de este liderazgo inerte es el de un lder escolar que es invisible para la
comunidad, que no demuestra inters en el desarrollo permanente de la funcin y
permite que las estructuras internas de la escuela permanezca sin alteracin
Objetivos

Objetivo general.
Identificar el estilo de liderazgo predominante de los directores de las instituciones
educativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin
del docente.
Objetivos especficos.
Identificar el estilo de liderazgo transformacional y la subdimencin predominante
de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la
Red N1 de Ventanilla, en la percepcin del docente.

Identificar el estilo de liderazgo transaccional y la subdimencin predominante de

los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red
N1 de Ventanilla, en la percepcin docente.

Identificar el estilo de liderazgo laissez faire de los directores de las instituciones

educativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin
docente.

29

Mtodo

Tipo y diseo de investigacin

Esta investigacin es de tipo no experimental. El diseo de la investigacin es de tipo
descriptivo ya que lo que se desea es identificar las caractersticas de los estilos de
liderazgos de los directivos de las Instituciones educativas pblicas del nivel
secundario de acuerdo a la percepcin docente de la red N1 de Ventanilla.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos comunidades o cualquier fenmeno que sea sometido a anlisis.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) este tipo de investigacin se centra en
la descripcin de fenmenos, actividades, perfiles de personas, grupos, aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.

El diseo propuesto tiene el siguiente diagrama:

M

Donde:
M representa la muestra de profesores de las instituciones educativas de la Red N 1.
O representa a la percepcin de los docentes acerca de los estilos de liderazgo de los
directores de las instituciones educativas de la Red N 1 de Ventanilla.
Variables

Definicin conceptual.
Estilos de Liderazgo
Madrigal (2005) define: Estilo de liderazgo al patrn tpico de conducta que
adopta el lder o el directivo con el propsito de guiar a sus trabajadores para que
alcance las metas de organizacin. El estilo est basado en las experiencias, el
gnero, la educacin, la capacitacin y el estmulo que motiva el lder en diferentes
circunstancias. (p.76).

Esto significa que, el estilo de liderazgo se refiere al modo de relacionarse o

comportarse, en un contexto grupal, la capacidad para influir al grupo al logro de
objetivos, tareas o metas.

30

Definicin operacional.
La variable estilos de liderazgo est conformada por 3 dimensiones, 7 subdimensiones
y 12 indicadores.
Primera dimensin: Liderazgo transformacional, es aquel que promueve el
cambio y la innovacin en las organizaciones educativas incitando a los docentes a
que trasciendan sus objetivos personales para lograr el cambio. Sus subdimensiones
son:
Primera subdimensin Carisma: El director influye en los docentes mediante la
creacin de una visin o un proyecto y suplantando las metas individuales por los
objetivos de la institucin. Indicador:
Influye en los dems mediante la creacin de una visin o proyecto.
Segunda subdimensin Inspiracin: Consiste en transmitir a los docentes su visin de
futuro con el objetivo de involucrarlos al cambio. Indicador:
Motiva a sus seguidores hacia un continuo conocimiento.
Tercera subdimencin Estimulacin Intelectual: El director lleva a pensar nuevas
maneras de solucionar problemas habituales. Indicadores:
Propicia el uso de la razn y la lgica en la solucin de problemas.
Promueve ideas innovadoras y creativas que permiten ver los problemas como una
oportunidad para aprender.
Propicia el dilogo y el debate para generar nuevas ideas que permiten solucionar
problemas.
Cuarta subdimensin Consideracin Individualizada: El director se preocupa por el
bienestar de cada miembro de la institucin educativa. Indicador:
Atiende las necesidades individuales de desarrollo de sus seguidores, con tolerancia e
empata.
Segunda dimensin: Liderazgo transaccional se basa en el intercambio de
promesas y favores de los miembros de la institucin y el director para conseguir los
objetivos de la institucin. Sus subdimensiones son:
Quinta Subdimensin Recompensa Contingente: El director recompensa a los
docentes por el cumplimiento de los objetivos que deba llevar a cabo. Indicadores:
Recompensa a sus seguidores por los objetivos cumplidos.
Negocia con sus seguidores el tipo de recompensa.
Sexta Subdimensin Direccin por Excepcin: En la forma activa, el director monitorea
constantemente para que las actividades se desarrollen dentro de los procedimientos y

31

las reglamentaciones. En la forma pasiva, el director acta cuando el error o acierto ya

ocurrieron. Indicadores:
Monitorea el cumplimiento de los procedimientos y reglamentos.
Muestra pasividad al cambio.
Tercera dimensin liderazgo laissez faire: Es la ausencia de liderazgo, los
directores evitan asumir responsabilidades. Los docentes consideran al director como
ineficaz e inactivo. Subdimensin:
Stima Subdimensin Ausencia de liderazgo. Indicadores:
Su presencia pasa desapercibida.
Evita asumir responsabilidades y tomar decisiones.

Como consecuencia, los valores de la variable sern las puntuaciones brutas de

los tres estilos de liderazgo, es decir la suma de los valores que el sujeto marc en la
escala de respuesta mltiples de 1 al 5, luego se transformar en percentil. Las
puntuaciones transformadas (percentil) se interpreta tomando como corte los
percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25 indican que el sujeto
registra pobres habilidades de liderazgo en relacin con la dimensin o estilo evaluado
Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto dominio de las habilidades
para liderar en la dimensin o estilo considerado. Se considera pertinente mostrar la
tabla de especificaciones (ver Anexo N1)

para un mejor entendimiento de la

operacionalizacin de la variable.
Participantes
La poblacin objeto de estudio est constituida por las siguientes instituciones
educativas pblicas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla. Consideramos
no incluir a las instituciones de convenios como es el caso de las instituciones
educativas parroquiales.

La institucin educativa N1 constituido por 50 docentes, la institucin

educativa N2 constituido por 46 docentes; la institucin educativa N3 constituido por
55 docentes; la institucin educativa N4 constituido por 42 docentes; la institucin
educativa N5 constituido por 67 docentes; la institucin educativa N6, constituido por
57 docentes; la institucin educativa N7, constituido por 66 docentes; la institucin
educativa N8 constituido por 22 docentes y la institucin educativa N9 constituido por
20 docentes.

32

La poblacin estuvo constituida de 9 instituciones educativas de la Red N1 de

Ventanilla, correspondiente a un total de 425 docentes.

Para realizar el clculo del tamao muestral se aplic la formula de Aitken y

Cotton (citado por Aliaga, 1981). El clculo de la muestra se puede observar en el
Anexo N4.

Donde:
n= es el tamao de la muestra

n=206

N=es el tamao de la poblacin

E=es la precisin o error = 5%

La muestra ha sido elegida en forma aleatoria, el instrumento se aplic a

docentes de 7 instituciones educativas, se seleccion las instituciones con ms
cantidad de docentes, por la premura del tiempo.
La distribucin

est representada en la siguiente forma: La institucin

educativa N1 constituido por 26 docentes, la institucin educativa N2 constituido por

22 docentes; la institucin educativa N3 constituido por 29 docentes; la institucin
educativa N4 constituido por 23 docentes; la institucin educativa N5 constituido por
39 docentes; la institucin educativa N6, constituido por 29 docentes y la institucin
educativa N7. Constituido por 38 docentes. L a muestra qued establecida por 206
docentes.
Instrumento de Investigacin
El instrumento que se utiliza en la investigacin es el cuestionario de CELID-S
adaptado por (Escandn, Montalvo y Tamariz, 2009), del instrumento realizado por
(Castro, Nader y Casullo, 2004). Segn Castro y otros (2007) CELID, (Cuestionario de
estilos de liderazgo), realizada por (Castro, Nader y Casullo, 2004), consiste en una
operalizacin de la teora del liderazgo de Bass (1985). Deriva de la prueba MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) en su versin espaola construida por Morales
y Molero, en 1995. El CELID se utiliza en tareas de investigacin, arroja una idea
acerca de los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire y sus
dimensiones, el cuestionario consta de 34 tems, puede administrarse en forma
individual o colectiva, y se responde en 15 minutos. El

CELID cuenta con dos

33

formatos. En la forma A (Autopercepcin) el sujeto debe responder de acuerdo a su

autopercepcin. En cambio, la forma S (Superior) consiste en que el sujeto evaluado
indique cuales de las caractersticas listadas acerca del acto de liderar percibe en su
superior.
De acuerdo a la validez del constructo Castro y otros (2007) seala que CELID
parti de una versin de 70 tems. Como primer paso se analiz la correlacin tems y
la escala para la que haba sido originalmente diseado con el propsito de
homogeneizar el contenido de las mismas y conservar los elementos que dieran por
resultado una mejor fiabilidad. La solucin factorial final consta de 7 factores que
explicaban 52,25% de la varianza. Paso siguiente se verific la estructura para un
modelo de tres factores (liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire). Se
encontr la validez de 0,95 entre el liderazgo el liderazgo transformacional y laissez
faire. Se registraron correlaciones bajas entre las variables estilo de liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional (r = 0,14) y correlaciones negativas con
laissez faire (r = -0,36). Se encontraron positivas y significativas entre el liderazgo
transformacional y la satisfaccin del trabajo (r = 0,47, p< 0,01). Asimismo se
encontraron correlacin moderadamente altas entre el liderazgo transaccional y la
satisfaccin laboral (r = 0,34, p< 0,01). Entre el estilo laissez faire no se encontr
relacin. Para estudiar la fiabilidad a cada una de las variables se calcul el coeficiente
de Alfa de Cronbach, obtenindose fiabilidades bastantes satisfactorias entre (0,60 y
0,80) para cada uno de las siete escalas.

En nuestra investigacin se ha utilizado el instrumento CELID-S por ser el

propsito de nuestra investigacin la percepcin docentes del estilo de liderazgo de los
directores.
La adaptacin del instrumento por las autoras se ha basado en los tems 1, 2,
6, 10, 15, 18, 25, para que los sujetos encuestados respondan de la mejor manera
teniendo una mejor recepcin del enunciado del tem. De acuerdo a la validez del
constructo se realiz la validez de contenido por el criterio de jueces, los jueces que
validaron fueron docentes universitarios e investigadores de reconocida solvencia
acadmica. Adicionalmente se procesaron las observaciones por medio del coeficiente
de validez de Aikeen, el cual arroja 0,86 en el liderazgo transformacional, 0,89 en el
liderazgo transaccional y 0,91 en el liderazgo laissez faire (Anexo N7). Para estudiar
la fiabilidad de cada una de las variables el instrumento pas por un anlisis de
confiabilidad tomndose una prueba piloto a 60 docentes de la Perla Callao. Para los

34

34 tems que contiene CELID-S se observ que se obtuvo un Alfa de Cronbach de

0,876, siendo alto dicho ndice.
Por tanto segn el anlisis mediante Alfa de Cronbach, el instrumento goza de
un alto grado de confiabilidad (Anexo N8).

Ficha tcnica del instrumento del autor.

Nombre original

: Cuestionario de estilos de liderazgo (CELID)

Autor

: Castro Solano, Nader, & Causillo

Procedencia

: Argentina

Ao

: 2004

Administracin

: Individual o colectivo

Forma

: Forma (S) percepcin superior.

Duracin

: 15 minutos

Escala valorativa

: Totalmente en desacuerdo con la afirmacin (1)

En desacuerdo (2)
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (3)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo con la informacin (5)

Puntuacin
Significacin

: Calificacin computarizado
: Determinar el estilo de liderazgo predominante y de las
dimensiones que lo componen.

Uso

: Para evaluar a la poblacin en general, como administradores,

docentes, empleados, profesionales, supervisores.

Materiales
Baremacin

: Cuestionario que consiste de 34 tems CELID (S).

: Se determina a partir de la puntuacin bruta conseguida para cada
dimensin y luego se transforma en percentiles (Ver Anexo N 3)
finalmente, se obtiene un nivel
Pobre habilidad

: [1-24] Pobre Liderazgo

Regular habilidad

: [25-75] Regular Liderazgo

Alto dominio de habilidad: [76-99] Alto Liderazgo

Validez

: Anlisis factorial exploratorio, anlisis factorial confirmatorio,

validez de criterio.

Confiabilidad

: Por consistencia interna probada por el coeficiente de Alfa de

Cronbach, obteniendo fiabilidades bastantes satisfactorias entre
0,60 y 0,80.

35

Ficha tcnica del instrumento de la adaptacin.

Adaptacin

: Escandn, Alicia; Montalvo, Nidia; Tamariz, Domnica.

Procedencia

: Peruana.

Ao

: 2009

Administracin

: Individual o colectivo

Forma

: Forma (S) percepcin del Superior.

Duracin

: 15 minutos

Escala valorativa

: Totalmente en desacuerdo con la afirmacin (1)

En desacuerdo (2)
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (3)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo con la informacin (5)

Puntuacin
Significacin

: Calificacin computarizado
: Determinar el estilo de liderazgo predominante y de las
dimensiones que lo componen.

Uso

: Para evaluar a la poblacin en general, como administradores,

docentes, empleados, profesionales, supervisores.

Materiales
Baremacin

: Cuestionario que consiste de 34 tems.

: Se determina a partir de la puntuacin bruta conseguida para cada
dimensin y luego se transforma en percentiles (Ver Anexo N 3)
finalmente, se obtiene un nivel
Pobre habilidad

: [1-24] Pobre Liderazgo

Regular habilidad

: [25-75] Regular Liderazgo

Alto dominio de habilidad: [76-99] Alto Liderazgo

Rango de Aplicacin: Los docentes de las instituciones educativas pblicas del nivel
secundario de la Red N1 de Ventanilla.
Validez

: Validez de contenido mediante juicio de expertos, validez de criterio

mediante el coeficiente de validez de Aikeen.

Confiabilidad

: Por consistencia interna probada por el coeficiente de Alfa de

Cronbach, obteniendo un valor de 0,876.

Procesamiento de recoleccin de datos

Para obtener a los participantes de esta investigacin, primero se solicit autorizacin
formal a los directores de las instituciones educativas de la muestra, acompaando a
ello el oficio mltiple de la Direccin Regional de Educacin del Callao, solicitando

36

brindar apoyo a docentes maestritas del Programa Acadmico de Maestra en

Educacin (PAME-CALLAO), a pedido formal del director de PAME-CALLAO 2009.

Ala vez se le explic verbalmente el propsito de la investigacin a los

directores, los cuales dieron la autorizacin correspondiente. La investigadora procedi
a la administracin de los instrumentos a cada participante, previa explicacin del
propsito, el carcter voluntario de su participacin en forma annima y el
agradecimiento anticipado.

Luego de distribuir el instrumento a los docentes que accedan a participar, la

investigadora se cerciora de que los docentes comprendan las instrucciones del
instrumento, el enunciado de cada tems, para que el instrumento se ha completada de
la mejor manera y recoger informacin fiable. A cada instrumento recolectado se fue
identifica por un nmero asignado por la investigadora.

El docente debe responder 34 tems, en la misma escala de 1 a 5, el grado de

acuerdo con el tem en relacin con el estilo de liderazgo que percibe en el director, en
caso de haber respuesta en blanco, se devuelve el instrumento para que lo complete.
Caso contrario, se deber evaluar con la escala de puntuacin neutral (Ni de acuerdo,
en desacuerdo, 3 puntos). Siendo el estudio de tipo descriptivo, las puntuaciones
obtenidas a travs del instrumento, fueron tabuladas y sometidas a anlisis
estadsticos descriptivo utilizando el programa SPSS versin 17.0 (Statiscal Package
for Social Sciences), hallando la frecuencia, porciento, media aritmtica y la desviacin
media o estndar.

Segn Castro y otros (2007) el instrumento presenta a evaluar tres estilos de

liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire, la prueba permite obtener
una puntuacin para cada uno de los tres estilos y para las dimensiones que lo
compone. Para empezar a evaluar se sumar los tems correspondientes a cada
dimensin, luego se divide la suma por el nmero de tems de cada dimensin.
Transformar la puntuacin obtenida en valores percentiles utilizando el baremo
correspondiente (Anexo N 3), para calcular las puntuaciones de cada estilo de
liderazgo se debern obtener las puntuaciones brutas correspondientes a cada una de
las dimensiones que integran el estilo.

37

As mismo sumar puntuaciones de cada dimensin y dividir por la cantidad de

dimensiones que componen el estilo. Luego transformar a percentiles utilizando el
baremo correspondiente a CELID-S (Anexo N 3). Graficar las puntuaciones brutas y
percentiles en el perfil CELID-S.

Finalmente interpretar las puntuaciones transformadas (dimensiones y estilos)

en trminos de una escala percentilar, tomando en cuenta las puntuaciones de corte:
percentil 25 y 75.

38

Resultados

A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la presente investigacin; las

cuales se inician con las medidas descriptivas de los diferentes estilos de liderazgo:
Medidas descriptivas
Tabla 1
Resultado de los niveles del estilo de liderazgo transformacional.
Liderazgo transformacional

Pobre habilidades

79

38.35

Nivel medio de habilidades

87

42.23

Alto dominio de habilidades

40

19.42

Nota: N=206

En la tabla 1, se observa que, 87 docentes que representa el 42,23%, percibe

que el sujeto se ubica en el nivel medio de habilidades del liderazgo transformacional,
y por el contrario 40 docentes que representa el 19,42% ,en un alto dominio de
habilidades, por otro lado, 79 docentes representando el 38,35%, considera pobre
habilidades.

Figura 1. Niveles del liderazgo transformacional.

En la figura 1, se observa que, la percepcin ms representativa de los docentes
considera que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades del estilo
de liderazgo transformacional.

39

Tabla 2
Resultado de la dimensin carisma del estilo de liderazgo transformacional.

Carisma

110

53.40

Nivel medio de habilidades

73

35.44

Alto dominio de las habilidades

23

11.17

Pobre habilidades

Nota: N=206

En la tabla 2, se observa que del total docentes encuestados, 110 perciben que
el sujeto presenta pobre habilidades con un 53.40%, 73 docentes perciben que el
sujeto se ubica en un nivel medio y solo 23 docentes que representa 11.17% perciben
que el evaluado posee un alto dominio con respecto a la dimensin carisma del estilo
de liderazgo transformacional.

Figura

2: Niveles

de

la

dimensin

carisma

del

estilo

de

liderazgo

Se observa que del total de profesores encuestados, la percepcin ms representativa

del sujeto evaluado posee pobres habilidades con respecto a la dimensin carisma del
estilo liderazgo transformacional.

40

Tabla 3
Resultado de la dimensin inspiracin del estilo de liderazgo transformacional.
Inspiracin

Pobre habilidades

75

36.41

Nivel medio de habilidades

86

41.75

Alto dominio de habilidades

45

21.84

Nota: N=206

En la tabla 3, se observa que del total de docentes encuestados, 75 perciben

que el sujeto presenta pobre habilidades con un 36.41%, 86 docentes perciben que el
sujeto se ubica en un nivel medio que representa 41.75% y 45 docentes que
representa 21.84% perciben que el valuado posee un alto dominio de habilidades con
respecto a la dimensin inspiracin del estilo de liderazgo transformacional.

Figura 3. Niveles de la dimensin inspiracin del estilo de liderazgo transformacional.

En la figura 3, se observa que del total de profesores encuestados, la percepcin ms
representativa del sujeto se ubica en un nivel medio de habilidades respecto a la
dimensin inspiracin del estilo de liderazgo transformacional.

41

Tabla 4
Resultado

de la dimensin estimulacin intelectual del estilo de liderazgo

transformacional.
Estimulacin individual

Pobre habilidades

76

36.89

Nivel medio de habilidades

92

44.66

Alto dominio de las habilidades

38

18.45

Nota: N=206

En la tabla 4, se observa que del total de docentes encuestados, el 36.89% que

representa 76 docentes percibe que el sujeto evaluado posee pobre habilidades
respecto

la

dimensin

estimulacin

intelectual

del

estilo

de

liderazgo

transformacional, mientras 92 docentes que equivale el 44.66% ocupa el nivel medio

de habilidades y 38 encuestados que es el 18.45% considera un alto dominio de
habilidades.

Figura 4. Niveles de la dimensin estimulacin individual del liderazgo

transformacional

En figura 4, se observa que del total de docentes encuestados, la percepcin

ms representativa ubica al sujeto en un nivel medio de las habilidades de acuerdo a
la dimensin estimulacin individualizada del liderazgo transformacional. .

42

Tabla 5
Resultado de los niveles de la dimensin consideracin individualizada del estilo de
liderazgo transformacional.
Consideracin Individualizada

Alto dominio de habilidades

46

22.33

Nivel medio de habilidades

69

33.50

Pobre habilidades

91

44.17

Nota: N=206

En la tabla 5, se observa que del total de profesores encuestados, el 44.17%, que

representa 91 docentes , percibe que el sujeto evaluado posee pobre habilidades
respecto a la dimensin consideracin individualizada del estilo de liderazgo
transformacional, mientras que el 33.50% ocupa el nivel medio de habilidades y el
22.33% considera un alto dominio de habilidades.

Figura 5. Niveles de la dimensin consideracin individualizada del estilo de

liderazgo transformacional
En la figura 5, la percepcin ms representativa de los docentes encuestados
considera que el sujeto posee pobre habilidades respecto a la dimensin
consideracin individualizada del estilo de liderazgo transformacional.

43

Tabla 6
Resultados de los niveles del estilo de liderazgo transaccional.

Liderazgo transaccional
Pobre habilidades

102

49.51

Nivel medio de habilidades

92

44.66

Alto dominio de las habilidades

12

5.83

Nota: N=206

En la tabla 6, se observa que del total de encuestados, 102 docentes que

representa el 49.51% percibe que el sujeto evaluado presenta pobre habilidades del
estilo de liderazgo transaccional, 92 docentes que representa el 44.66% lo ubica en un
nivel medio y slo 12 docentes que representa un 5.83% manifiesta que presenta un
alto dominio de habilidades.

Figura 6. Niveles de liderazgo transaccional.

En la figura 6, se observa que, la percepcin ms representativa de los docentes
considera que el sujeto evaluado presenta pobre habilidades del estilo de liderazgo
transaccional.

44

Tabla 7
Resultado

de la dimensin recompensa contingente del estilo de liderazgo

transaccional.
Recompensa contingente

Pobre habilidades

65

14.56

Nivel medio de habilidades

111

53.88

Alto dominio de habilidades

30

31.55

Nota: N=206

En la tabla 7, se observa que del total de docentes encuestados, 111 que

representa el 53.88% percibe que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de
habilidades respecto a la dimensin recompensa contingente del estilo de liderazgo
transaccional, mientras que 65 docentes que representa el

31.6% percibe pobre

habilidades y 30 docentes representado por un 14.6% considera un alto dominio de

habilidades.

Figura 7. Niveles de la dimensin Recompensa Contingente del estilo de

liderazgo transaccional
En la figura 7, la percepcin ms representativa de los docentes encuestados
considera que el sujeto se ubica en un nivel medio de habilidades respecto a la
dimensin recompensa contingente del estilo de liderazgo transaccional.

45

Tabla 8
Resultado

de la dimensin direccin por excepcin del estilo de liderazgo

transaccional.
Direccin por excepcin

132

64.08

Nivel medio de habilidades

67

32.52

Alto dominio de habilidades

3.40

Pobre habilidades

Nota: N=206

En la tabla 8, se observa que del total de docentes encuestados, 132

representado por el 64.08% perciben que el sujeto evaluado posee pobre habilidades
respecto a la dimensin direccin por excepcin del estilo de liderazgo transaccional,
mientras que 67 representado por el 32.52% ocupa el nivel medio en la referida
dimensin y slo 7 docentes representado por el 3.40% considera un alto dominio de
habilidades respectivamente.

Figura 8. Niveles de la dimensin Direccin por excepcin del estilo de liderazgo

Transaccional
En la figura 8, la percepcin ms representativa de los docentes encuestados
considera que el sujeto evaluado posee pobre habilidades respecto a la dimensin
direccin por excepcin del estilo de liderazgo transaccional.

46

Tabla 9
Resultados de los niveles del estilo de liderazgo laissez faire.
Liderazgo Laissez faire
Pobre habilidades

44

21.36

Nivel medio de habilidades

121

58.74

Alto dominio de habilidades

41

19.90

Nota: N=206

En la tabla 9, se observa del total de encuestados, 121 docentes representado por

el 58.74% percibe que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades
del estilo de liderazgo laissez faire, mientras 44 docentes representado por el 21.36%
percibe que el sujeto presenta pobres habilidades y 41 docentes representado por el
19.90% manifiesta que presenta un alto dominio de las habilidades con respecto al
estilo de liderazgo laissez faire.

Figura 9. Niveles del liderazgo Laissez Faire.

En la figura 9, la percepcin ms representativa de los docentes encuestados
considera que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades respecto al
estilo de liderazgo transaccional.

47

Discusin, Conclusiones y Sugerencias

En el presente capitulo, se plantea la discusin de los resultados sobre los estilos de

liderazgo, para as llegar a las conclusiones, as como las respectivas sugerencias y
recomendaciones.
Discusin
El objetivo de la presenta investigacin es identificar la percepcin docente de los
estilos de liderazgo que predominan en los directores de la Red N1 de Ventanilla, al
mismo tiempo caracterizar que subdimensiones predominan en estos estilos. Para lo
cual se aplic el instrumento Celid-S, se determin el coeficiente de confiabilidad
comprobndose que era confiable para la muestra evaluada.

Luego del procesamiento estadstico de los datos recogidos en las encuestas

los resultados muestran que en las instituciones educativas de la red N 1 de
Ventanilla de acuerdo a la percepcin de los docentes, en el estilo de liderazgo
transformacional existe un predominio de regular habilidad con un 42,23%, as mismo
en el liderazgo transaccional el predominio representa un bajo nivel de habilidad con
un 49,51% y finalmente en el liderazgo laissez faire el predominio es de regularidad
habilidad con un 58,74%. Por lo tanto se puede decir que existe un predominio del
liderazgo laissez faire, mostrando que los directores practican regularmente este tipo
de liderazgo. De lo cual podemos afirmar que los directores son percibidos por la
mayora de los docentes como un lder que regularmente evita tomar decisiones, no
se implica, toman distancia de las situaciones que requieren de su presencia, son
inactivo que abandonan a la institucin cuando ms se lo necesita, calificndolos as
como un ineficaz en sus funciones, incidiendo en forma negativa en la calidad de la
educacin. As Pascual (1993) menciona que este tipo de liderazgo provoca altos
niveles de insatisfaccin de los profesores, lo que se traduce en un desaliento laboral.
Los resultados de esta investigacin se parecen a los obtenidos por Aedo
(2008) quien considera que el estilo de liderazgo de los directores tiene una influencia
significativa en el desempeo docente, debido a que su actuacin incide en todos los
procesos de la institucin educativa, siendo el estilo Laissez Faire una influencia
negativa en el desempeo docente. A la vez estableci que el estilo que tuvo
predominio en los directores fue el Laissez Faire, esta investigacin tiene la misma

48

poblacin de estudio, lo cual significa que los directores siguen manifestando este
estilo de liderazgo.
As mismo, a los resultados, de Pedraga y otros (2008) en el estudio para
establecer si los estilos de liderazgo tienen o no impacto sobre los resultado de los
estudiantes en el sistema de medicin de la calidad (SIMCE), estableci que el estilo
de liderazgo laissez faire, es decir, el dejar hacer a los equipos tcnicos y al
profesorado acten por su propia cuenta, sin un rol activo del director, tiene un impacto
negativo sobre los resultados que obtienen los colegios.
Otro resultado, es el estudio realizado por Rosas (2006), expresa que la
gestin escolar as como la organizacin del servicio son preocupaciones que no
toman en cuenta como es debido los directores con un estilo predominantemente
laissez faire.

Respecto a la percepcin de los docentes en relacin con el estilo de liderazgo

transformacional se observa que un 42,23% de los docentes perciben que su director
muestra tener este tipo de liderazgo. Esto significa que los docentes, perciben a los
directores como lderes que regularmente promueven el cambio y la innovacin en la
organizacin, incidiendo a que trasciendan sus objetivos personales para llegar al
cambio y la eficacia de las instituciones. Dicha percepcin coincide con el estudio
realizado por Thieme (2005) quien considera que el liderazgo transformacional es el
que desarrolla y permite la eficacia en las escuelas.
A la vez Calle (2008) seala que el liderazgo transformacional se relaciona
significativamente con la gestin institucional, considerando a este liderazgo como el
ms adecuado para el nuevo contexto de gestin de las instituciones educativas,
puesto que es el ms efectivo en el manejo del personal.

De lo sealado se menciona que los docentes perciben que regularmente los

directores tienen un estilo de liderazgo ineficaz representado por el laissez faire en el
desempeo de sus funciones, pero al mismo tiempo perciben a un grupo de directores
que encaminan su liderazgo transformacional hacia el nuevo contexto de gestin, al
cambio y a la eficacia educativa.

Siguiendo con la discusin de los resultados respecto a identificar el estilo de

liderazgo transformacional de acuerdo a que subdimensin predomina, se deduce que
la subdimensin predominante percibido por los docentes es carisma con un 53,40%

49

de pobres habilidades, los docentes perciben que en escasas veces el director influye
al cambio y motiva a realizar proyectos de innovacin, este resultado contradice a lo
que expresa Avolio y otros (2007) carisma es la subdimensin ms importante del
liderazgo transformacional. Estimulacin intelectual con el 44,66%, as mismo
inspiracin con el 41,75%, los cuales se ubican de acuerdo a la evaluacin del
instrumento CELID-S en un nivel medio de habilidades. Respecto a estimulacin
intelectual los docentes perciben que regularmente, el director como lder estimula
intelectualmente a sus profesores, hacer innovadores, creativos, dispuestos a pensar
en nuevas soluciones y estrategias a los problemas habituales, as tambin a estimular
la preocupacin por el logro de los objetivos de la organizacin educativa. Esta
subdimensin es una caracterstica fundamental del liderazgo en situaciones
problemticas. Respecto a la dimensin inspiracin los docentes perciben, que
regularmente, su lder transmite su visin de futuro con el objetivo de involucrarlos en
el proyecto de cambio. As mismo el docente percibe que su lder trata de estimularlos
sin imposiciones para solucionar problemas. Respecto a consideracin individualizada,
los docentes perciben que los directores en pocas ocasiones, atienden sus
necesidades personales.

En consecuencia se observa que la dimensin estimulacin intelectual e

inspiracin del liderazgo transformacional son los que en forma regular perciben los
docentes de sus directores, este hallazgo coincide con lo encontrado por Castro y
otros (2007), al expresar que inspiracin y carisma es una de las dimensiones ms
importantes del estilo de liderazgo transformacional en su estudio de la influencia de
los valores sobre los estilos de liderazgo, en donde un hallazgo importante fue los
valores de autotracendencia y apertura al cambio predecan al estilo de liderazgo
transformacional.

Respecto a identificar el estilo de liderazgo transaccional y sus dimensiones

que predominan de acuerdo a la percepcin docente se observa que el 49,51%
considera que los directores poseen pobre estilo de liderazgo transaccional es decir,
el lder es percibido, en muy pocas ocasiones intercambiar promesas y favores con los
docentes para conseguir los objetivos de la organizacin, as mismo consideran que
no son valorados cuando realizar un bien para la institucin, al igual que son
sancionados en lugar de verificar si el rendimiento de los docentes es acorde o no de
lo esperado. Respecto a la dimensin predominante percibida por los docentes el

50

64,08% menciona que los directores presentan pobre habilidades en la dimensin

direccin por excepcin , considerando que los directores en pocas ocasiones
monitorea las actividades realizadas en las instituciones, originando as el
desentendimiento del trabajo que realiza su equipo en este caso el desempeo de los
docentes. Respecto a la dimensin recompensa contingente los docentes perciben
que los directores tienen regulares habilidades del cual se deduce que segn la
percepcin del lder regularmente recompensa a los docentes si esta cumpli con los
objetivos que debera llevar a cabo.

Conclusiones
Los estilos de liderazgo que ejercen los directores con ms predominio regular
son el laissez faire y el transformacional y algunos directivos practican el liderazgo
transaccional.

Los

docentes

perciben

que

los

directores

poseen

regular

liderazgo

transformacional, en cuanto al predominio de sus subdimenciones, es carisma

manifestando una pobre habilidad.

El estilo de liderazgo transaccional y la subdimencin predominante en los

directores, los docentes manifiestan que los directores

registran pobre liderazgo

transaccional. Respecto al predominio de sus subindicadores es direccin por

excepcin, donde el director manifiesta pobre habilidades.

En el estilo de liderazgo laissez faire los docentes manifiestan que los

directores

registran un nivel medio de

liderazgo, es decir, que regularmente es

inactivo, evita tomar responsabilidades, representando al lder ms pasivo y por

supuesto el menos efectivo.

Sugerencias
Realizar un estudio experimental entre las variables estudiadas en la presente
investigacin con una muestra mayor, a nivel regional o a nivel nacional, para
estandarizar y establecer criterios ms especficos de anlisis del liderazgo directivo.

51

Realizar investigaciones similares para diagnosticar la realidad educativa y

proponer estrategias de mejora para optimizar el manejo directivo, el desempeo
docente y el rendimiento de los alumnos.

Establecer

programas

de

capacitacion

del

liderazgo

transformacional,

transaccional y laissez faire para directivos con acompaamiento y evaluacion de

resultados en las instituciones educativas en las cuales laboran para asi garantizar una
educacion de calidad .

Utilizar los instrumentos de medicin trabajados en el presente estudio, con el

fin de obtener datos de medicin precisa en el anlisis de caractersticas educativas,
para realizar estudios impiricos relacionando con otras variables como el rendimiento
escolar, desempeo laboral, etc.

Elaborar y proponer a la UGEL, DREC y Gobierno regional del Callao un

proyecto de capacitacin de Estilos de liderazgo Tranformacional para docentes,
directores y alumnos del Callao

Los directores de las Instituciones Educativas Pblicas de la Red N1 de la

UGEL de Ventanilla deben tomar conciencia de los resultados obtenidos en esta
investigacin con la finalidad de reforzar y continuar hacia la mejora para ser lderes
transformacionales que promuevan el cambio y la innovacin.

52

Referencias

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Espaa.

ANEXO

ANEXO N1
TABLA DE ESPECIFICACIONES

Variable

Dimensiones

Sub-Dimensiones

Liderazgo Transformacional

Inspiracin

Liderazgo
Transaccional

Influye en los dems mediante la creacin de una visin o proyecto

Motiva a sus seguidores hacia un continuo conocimiento.
Propicia el uso de la razn y la lgica en la solucin de problemas.

Estimulacin
Intelectual

Consideracin
Individualizada

Recompensa
Contingente

tems
3, 21,34,
33
19, 22,
24
4, 15

Promueve ideas innovadoras y creativas que permiten ver los problemas como una oportunidad para
aprender.

23,25,28

Propicia el dilogo y el debate para generar nuevas ideas que permiten que permitan solucionar
problemas.

29,30

Atiende las necesidades individuales de desarrollo de sus seguidores, con tolerancia y empata.

Recompensa a sus seguidores por los objetivos cumplidos.

Negocia con sus seguidores el tipo de recompensa.
Monitorea el cumplimiento de los procedimientos y reglamentos.

13,14,17

8, 10
11,12,16
2,5,7

Direccin por
Excepcin.
Muestra pasividad al cambio.

Liderazgo
Laissez
Faire.

Estilo de liderazgo

Carisma

Indicadores

Ausencia de
Liderazgo

Su presencia pasa desapercibida.

Evita asumir responsabilidades y tomar decisiones.

9,18,26
1,6
20,27,31,
32

Anexo N2

Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID-S)

Clave de correccin

Liderazgo Transformacional
Dimensin

tems

Carisma (4 tems)

3-21-33-34

Estimulacin intelectual (7 tems )

4-15-23-25-28-29-30

Inspiracin (3 tems)

19-22-24

Consideracin individualizada(3 tems)

13-14-17

Liderazgo Transaccional
Dimensin

tems

Recompensa contingente (5 tems)

8-10-11-12-16

Direccin por excepcin (6 tems)

2-5-7-9-18-26

Laissez faire
1-6-20-27-31-32

Anexo N3
Cuestionario de Estilos de Liderazgo
CELID-S
(Superior)

Baremos

99

5,00

5,00

5,00

5,00

Liderazgo
Transformacional
total
4,75

95

5,00

4,57

4,67

4,67

4,44

90

4,75

4,43

4,33

4,33

4,32

75

4,50

4,00

4,00

4,00

3,92

50

3,75

3,43

3,00

3,33

3,43

25

3,25

2,90

2,33

2,67

2,91

10

2,75

2,43

1,90

2,00

2,44

2,00

2,00

1,33

1,67

2,05

Percentil

Carisma

Estimulacin
Intelectual

Inspiracin

Consideracin
Individualizada

Percentil

Recompensa
Contingente

Direccin por
excepcin

99

4,69

5,00

Liderazgo
Transaccional
total
4,52

95

4,20

4,67

4,17

90

4,20

4,38

4,02

75

3,60

4,00

3,67

50

3,20

3,67

3,33

25

2,60

3,17

3,02

10

2,14

2,50

2,71

1,80

2,31

2,34

Percentil

Laissez faire

99

4,67

95

4,03

90

3,83

75

3,50

50

2,92

25

2,17

10

1,67

1,50

Anexo N4
Frmula de Aitken y Cotton (Aliaga, 1981)

Donde:
n es el tamao de la muestra.
N es la poblacin.
E es la precisin o el error = 5%=0,05

Anexo N 5

Dimensin

Liderazgo Transaccional

Sub-dimensin

Ausencia de
liderazgo

Recompensa
contingente

Direccin por
excepcin

tems
1
6
20
27
31
32
8
10
11
12
16
2
5
7
9
18

Carisma

Estimulacin
intelectual

Inspiracin
Consideracin
Individualizada

Indicadores
Su presencia tiene poco efecto en mi rendimiento laboral.
Evita decirnos su opinin en algunas ocasiones.
Evita tomar decisiones.
Es difcil de encontrarlo cuando surge un problema.
Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas.

3
21
33
34
4
15
23
25
28

Es probable que est ausente cuando se lo necesita.

Nos da lo que queremos a cambio de recibir nuestro apoyo.
Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagamos y lo que podemos obtener de l por nuestro esfuerzo.
Siempre que sea necesario podemos negociar con l, lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.
Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con l.
Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperacin.
Evita cambiar lo que hago mientras las cosas salgan bien.
Evita involucrarse en nuestro trabajo.
Demuestra que cree firmemente en el dicho si funciona, no lo arregles
Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos
Evita hacer cambios mientras las cosas marchan bien.
Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea necesario introducir algn
cambio.
Nos sentimos orgullosos de trabajar con l.
Cuenta con nuestro respeto.
Tenemos plena confianza en l.
Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstculo.
Pone especial nfasis en la resolucin cuidadosa de los problemas antes de actuar.
Nos dice que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas.
Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para aprender.
Nos hace pensar de forma nueva sobre los viejos problemas.
Impulsa a la utilizacin de la inteligencia para superar los obstculos.

29

Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos slidos.

30
19
22
24
13
14
17

Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban desconcertantes.
Nos da charlas para motivarnos.
Potencia nuestra motivacin de xito.
Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos.
Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.
Centra su atencin en los casos en los que no se consigue alcanzar las metas esperadas.
Esta dispuesto a instruirnos o ensearnos siempre que lo necesitemos.

26

Liderazgo Transformacional

Estilo de liderazgo

Liderazgo
Laissez Faire

Variable

MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

Anexo N6
N encuesta
_______

Fecha: ____/ ____/ ____

CUESTIONARO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S)
(Castro Solano, Nader & Casullo, 2004)
DOCENTES

INSTITUCIN EDUCATIVA: _____________________________________________

Estimado Profesor(a), el siguiente cuestionario tiene como finalidad obtener informacin sobre la percepcin
que usted tiene sobre el estilo de liderazgo que ejerce el director/a en su institucin educativa. La informacin
proporcionada tiene una finalidad netamente acadmica y ser utilizada en una investigacin sobre Estilo de
liderazgo del personal directivo de las instituciones educativas del Callao y que tiene como objetivo determinar
el estilo de liderazgo predominante del personal directivo en dichas instituciones educativas. Por favor,
responda con sinceridad todos los tems.
Agradecemos de antemano su colaboracin.
I. DATOS PERSONALES
Instrucciones: Lea usted con atencin y conteste a las preguntas marcando con una X la casilla
correspondiente. Escoja slo una respuesta.
1.

Edad:
a) De 21 a 30 aos. (
b) De 31 a 40 aos. (

2.

Gnero
a) Masculino

3.

Ttulo
a) Ttulo pedaggico
( )
b) Ttulo no pedaggico ( )
c) Bachiller
( )
d) Estudios universitarios incompletos (

4.

c) De 41 a 50 aos. (
d) De 51 a ms.
(

b) Femenino

)
)
)

Nivel:
a) Inicial (

5.

)
)

b) Primaria (

c) Secundaria (

Tiempo de servicio en esta Institucin Educativa:

a) 1 -5 aos
d) 16 20 aos (

( )

b) 6 10 aos (

e) 21 aos a ms (

c) 11 -15 aos (
)

CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S)

(Castro Solano, Nader y Casullo, 2004)
Instrucciones: A continuacin hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de liderar. Por
favor, indique cunto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que usted percibe en su superior. Use la
siguiente escala de puntuacin y marque con X la alternativa seleccionada. La escala de calificacin es la
siguiente:
TD
D
NA/D
A
TA
Totalmente en desacuerdo
En
Ni de acuerdo, ni en
De
Totalmente de acuerdo con
con la afirmacin
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
la informacin.
TD

NA/D

TA

1. Su presencia tiene poco efecto en mi rendimiento laboral.

2. Evita cambiar lo que hago mientras las cosas salgan bien.
3. Nos sentimos orgullosos de trabajar con l.
4. Pone especial nfasis en la resolucin cuidadosa de los problemas antes
de actuar.
5. Evita involucrarse en nuestro trabajo.
6. Evita decirnos su opinin en algunas ocasiones.
7. Demuestra que cree firmemente en el dicho si funciona, no lo arregles.
8. Nos da lo que queremos a cambio de recibir nuestro apoyo.
9. Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos
10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que
hagamos y lo que podemos obtener de l por nuestro esfuerzo.
11. Siempre que sea necesario podemos
negociar con l, lo que
obtendremos a cambio de nuestro trabajo.
12. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos
conforme a lo pactado con l.
13. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.
14. Centra su atencin en los casos en los que no se consigue alcanzar las
metas esperadas.
15. Nos dice que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia para
resolver los problemas.
16. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra
cooperacin.
17. Esta dispuesto a instruirnos o ensearnos siempre que lo necesitemos.
18. Evita hacer cambios mientras las cosas marchan bien.
19. Nos da charlas para motivarnos.
20. Evita tomar decisiones.
21. Cuenta con nuestro respeto.
22. Potencia nuestra motivacin de xito.
23. Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para
aprender.
24. Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos.
25. Nos hace pensar de forma nueva sobre los viejos problemas.
26. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos
hecho, a menos de que sea necesario introducir algn cambio.
27. Es difcil de encontrarlo cuando surge un problema.
28. Impulsa a la utilizacin de la inteligencia para superar los obstculos.
29. Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos
slidos.
30. Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos
resultaban desconcertantes.
31. Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas.
32. Es probable que est ausente cuando se lo necesita.
33. Tenemos plena confianza en l.
34. Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstculo.

Tomado de Castro, A, Lupano, M., Benatuil, D. y Nader, M. (2007). Teora y Evaluacin del liderazgo.
Buenos Aires Paids (p. 235 238). Adaptado por: Escandn,A., Montalvo,N.,Tamariz ,D. Lima.2009.
GRACIAS POR SU COLABORACIN

Anexo N7 Validez de Aikeen

DIMENSION: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
tem

Jueces

Acuerdos

V. de Aikeen

(S)

1.

0.8

2.

0.8

3..

4.

5.

0.8

6.

0.8

0.8

0.8

10

11

0.8

12

0.8

13

14

15

16

17

0.8

V.TOTAL

0.86

N= 17

DIMENSION: LIDERAZGO TRANSACCIONAL

tem

Jueces

Acuerdos

V. de Aikeen

(S)

1.

0.8

2.

0.8

3..

4.

5.

0.8

6.

0.8

0.8

0.8

10

0.8

11

V.TOTAL

0.89

N= 11

DIMENSION: LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

tem

Jueces

Acuerdos

V.
de
Aikeen

(S)

1.

0.8

2.

0.8

3..

4.

5.

0.8

6.

0.8

V.TOTAL

0.91

N= 6

Anexo N8: Confiabilidad de la prueba de ESTILOS DE LIDERAZGO

tem

Correlacin
tem-test

Alfa si se
elimina
item

.853

18

.469

.852

.135

.862

19

.240

.857

.524

.854

20

.052

.860

.119

.860

21

-.019

.861

.405

.854

22

-.012

.861

.472

.853

23

.604

.847

.081

.864

24

.588

.848

.461

.852

25

.307

.856

.213

.858

26

-.112

.867

10

.517

.852

27

.409

.854

11

.730

.848

28

.767

.840

12

.479

.852

29

.634

.845

13

.523

.850

30

.747

.841

14

.196

.860

31

.652

.845

15

-.091

.867

32

.712

.842

16

.405

.852

33

.767

.845

17

.472

.848

34

.634

.841

tem

Correlacin
tem-test

Alfa si se
elimina
item

.422

Alfa de Cronbach = 0.876