MODELO DE IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA OEE EN UN AMBIENTE

DE TOC PARA LAS MAQUINAS DEL PROCESO DE CONVERSIN EN

EMPACOR S.A.

JUAN DAVID RICO MEDINA

FREDY RICARDO TORRIJOS PEA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
CHIA - CUNDINAMARCA
2005

MODELO DE IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA OEE EN UN AMBIENTE

DE TOC PARA LAS MAQUINAS DEL PROCESO DE CONVERSIN EN
EMPACOR S.A.

JUAN DAVID RICO MEDINA

FREDY RICARDO TORRIJOS PEA

Monografa presentada como requisito para obtener el titulo de Especialista

en Gerencia de Produccin y Operaciones

Director:
Lus Alejandro Rodrguez

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
CHIA - CUNDINAMARCA
2005
1

TABLA DE CONTENIDO

1. JUSTIFICACIN.............................................................................................................................3
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ..........................................................................................4
2.1 OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................................4
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .....................................................................................................4
3. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................5
3.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA .........................................................................................5
3.2 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).........................................................................................7
3.3 OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)...................................................................8
3.4 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)........................................................................9
3.5 LAS 5S .................................................................................................................................... 11
3.6 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 12
4. DISEO DEL MODELO DE IMPLEMENTACIN DE OEE......................................................... 15
5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE CONVERSIN ................. 19
5.1 IMPRESORAS ........................................................................................................................ 19
5.2 TROQUELADORAS ............................................................................................................... 20
5.3 TOTAL PROCESO DE CONVERSIN (IMPRESORAS Y TROQUELADORAS) .................. 21
6. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA ATACAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DE PARADA
.......................................................................................................................................................... 23
6.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE 5S.......................................... 23
6.2 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA SMED............................................... 26
7. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 30
ANEXOS ........................................................................................................................................... 31

1. JUSTIFICACIN
En la actualidad las empresas se encuentran en un entorno muy competitivo a raz
de la globalizacin de los mercados y el desarrollo de nuevas teoras que les
exigen ponerse a la vanguardia de los nuevos cambios, con el fin no solo de
sobrevivir, sino de ser cada da ms efectivas para poder liderar los mercados.
El sector del papel y el cartn en Colombia est liderado por empresas que tienen
gran capacidad de respuesta y altos estndares de calidad y eficiencia, puntos
claves para mantenerse en la cspide del mercado nacional y pretender entrar en
el mercado internacional.
Los clientes hasta hace poco consideraban que el costo de embalaje era mnimo
en la composicin del costo final de su producto por lo cual generaban ordenes de
compra para periodos largos, lo cual exiga manejar inventarios grandes en sus
bodegas. En la actualidad la cultura de costos ha dado un vuelco a esta forma de
operacin, se ha optado por una metodologa de JIT (Just In Time) que implica
que se realizan muchos pedidos, con entregas pequeas y en la mayora de casos
urgentes haciendo que la operacin de los proveedores de corrugado sea mucho
ms compleja, menos eficiente y ms critica a nivel de cumplimiento de entregas.
Este proyecto busca disear un modelo para la implementacin del programa de
OEE (Overall Equipment Effectiveness) en los procesos de conversin para medir
el desempeo actual de los equipos y detectar las principales causas que afectan
la efectividad de los mismos, lo que permitir la generacin de estrategias para
atacar estas causas buscando mejorar la confiabilidad y capacidad de respuesta
hacia los clientes.
El desarrollo de este modelo nos permite aplicar metodologas vistas en la
especializacin de Gerencia de Produccin y Operaciones las cuales sern
alineadas con el nuevo enfoque del direccionamiento estratgico de Empacor S.A.
el cual busca generar riqueza a los clientes, empleados, proveedores y accionistas
a travs de un proceso de mejora basado en la Teora de Restricciones.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un modelo de implementacin del programa de OEE (Overall Equipment
Effectiveness- Efectividad de los Equipos de Operacin) en un ambiente de TOC
(Teora de Restricciones) aplicado a las maquinas del proceso de conversin en
Empacor S.A.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
9 Realizar un diagnostico de la situacin actual del proceso de conversin (cuello
de botella).
9 Disear el modelo de implementacin del programa de OEE que permita medir
de una mejor manera el desempeo de los equipos que conforman el cuello de
botella.
9 Definir las estrategias y mecanismos que permitirn atacar las mayores causas
de perdidas identificadas con las herramientas diseadas para la captura y
calculo de los indicadores de OEE, buscando que las mismas contribuyan a
una mejora en el indicador.

3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Empacor S.A. es una empresa privada del sector manufacturero dedicada a la
produccin de Papel y Empaques de Cartn Corrugado. Es una empresa con
aproximadamente 400 empleados entre sus dos plantas ubicadas en la ciudad de
Bogot y un Centro de Acopio en la ciudad de Medelln. Actualmente el mercado
principal es el de los empaques corrugados y esta posicionada en el tercer lugar a
nivel nacional.
Los principales clientes en Colombia, ubicados en ciudades como Bogot,
Medelln y Cali son Frito Lay Colombia, Fbrica de Licores de Antioquia,
Compaa Colombiana de Cermicas (Colceramicas), Ajover, Fresenius Medical
Care, Kellogg de Colombia S.A., adicionalmente el 4% de la produccin se exporta
a pases como Venezuela, Ecuador, Jamaica y Curacao.
En el ao 2005, la compaa comenz un nuevo proceso de direccionamiento
estratgico basado en TOC (Theory of Constraints Teora de restricciones) bajo
la asesora de Pinsalo Colombia. Despus de varios meses de anlisis profundo
del proceso productivo por parte del equipo directivo, se idhentific que la
restriccin est ubicada en el proceso de conversin, razn por la cual este
estudio se centrara en dicha rea.
Una vez identificada la restriccin de la compaa, TOC sugiere explotarla al
mximo y subordinar todo lo dems a esta decisin.
3.1.1 Produccin de Cartn Corrugado
El proceso de elaboracin de cartn corrugado se divide en dos grandes
subprocesos: Corrugacin y Conversin, y se describe en las Figuras 1 y 2.

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de elaboracin del Cartn Corrugado

Inicio
In v e n ta r io d e P a p e le s

O r d e n d e P r o d u c c i n
L ib e r a d a
( A n e x o s : F ic h a T c n ic a )

P L A N EA CI N
CO R RU GA DO
__________
D ire c t o r T c n ic o P la n t a
C a rt n
J e f e d e P la n e a c i n

P r o g ra m a d e
M a n te n ie m ie n to
P r e v e n tiv o

O r d e n d e P r o d u c c i n

C O R R U G A C I N
__________________

P ro g r a m a d ia r io L is ta s d e
C o rte

J e f e d e P ro d u c c i n
J e f e d e T u rn o
J e f e d e M q u in a
O p e ra rio
P r o g ra m a
d ia r io L is ta s
d e C o rte

Montaje de Rollos
en Corrugador

Enhebrar Papel
Mquina

Elaboracin del
Cartn

O rd e n de
P r o d u c c i n

Entrada
de
G om a

P R O G R A M A CI N
C O N V ER S I N
__________

A lin e a c i n d e
M q u in a s

J e fe d e P ro d u c c i n
A n a lis t a
F ic h a T c n ic a
H o ja d e C h e u e o

Ver 4.3
Elaboracin
de Gom a

O rd e n de
P r o d u c c i n

F ic h a T c n ic a

T ie m p o s M u e r to s

C O N V ER S I N
__________

V o la n te Id e n tific a c i n

J e fe d e P ro d u c c i n
J e f e d e T u rn o
J e f e d e M a q u in a

D e s p e r d ic io
C o n v e rs i n
D e s p e rd ic io L a m in a s
C o n tr o l M a te r ia l
re cu pe ra do

Marcacin y Corte
Longitudinal del
Cartn
Caja Regular

Caja Regular
G rande y Flores

Caja T roquelada

Pre - Alistam iento

Mquina (clises)

Pre - Alistam iento

Mquina (clises)

Pre - Alistam iento

Mquina (clises)

Corte Transversal
del Cartn

Recoleccin y
Arrum e de la Lm ina

Fabricacin del
Troquel

Alm acenam iento

Tem poral de Lm ina

Alim entacin de la
Lm ina

si
Im presa?
no

Ver 4.2 Fabricacin Lm inas de cartn

Im presin de la
Lm ina

Ranurado

Ranurado

Troquelado
Ver 4.5 Troquelado Cajas
de cartn

Acum ulacin

Manualidades

G rapado
Ver 4.4 Im presin y Conv ersin Cajas de Cartn

Entrega a Despachos

FIN

Fuente: Empacor S.A.

Manualidades

3.1.2 Proceso de Conversin de Cartn

Figura 2. Flujo del proceso de produccin Cartn Corrugado
FLUJO DEL PROCESO
EMPACOR S.A. PLANTA CARTN

DESPACHOS

HOOPER 120 /
FOLDER
LANGSTON 144

MARTIN 142
MIEHLE
135

MIEHLE
137

CORRUGADOR LANGSTON 103

SATURNO 146

CURIONI 140
PROCESO DE CONVERSIN

CORRUGADOR LANGSTON 101

PROCESO DE CORRUGACIN

Fuente: Los Autores

3.2 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS)
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es generar riqueza de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es
7

imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le

impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta,
son en general criterios de decisin errneos.
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a
la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser
vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan
los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el
throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta.1

3.3 OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)

Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La
OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad
del equipo mientras est funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial.
El OEE se mide con base en los tiempos de para asignados en el proceso como
se muestra en la Figura 3.
Figura 3. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones
(A) Tiempo Calendario
(24 Hrs/Day x 365 Days)
Tiempo Excluido
ET (Demanda/Otros)

(B) Tiempo Planeado = Ideal !

Paras (PD)
Planeadas

(C) Tiempo Disponible Produccin

(D) Tiempo de Operacin (Utilizacin)
(E) Tiempo Efectivo Operacin
(Utilizacin Neta)
(F) Tiempo Neto
de Produccin

Perdidas
Calidad (QL)

Perdidas (PL)
Desempeo

Paras (UD)
No Planeadas

(1) Perdidas Planeadas

(2) Ajustes Produccin

(3) Fallas Equipo

(4) Fallas Proceso

(5) Perdidas Normales Produccin

(6) Perdidas Ciclo (Rata)

(7) Defectos Calidad

(8) Perdidas Material/Reprocesos

Fuente: Los Autores

ESCALONA, Ivn. Teora de Restricciones (TOC - Theory of Constraints [On Line]. Mxico.
UPIICSA IPN Ingeniera Industrial.

A partir de este se mide cada uno de los siguientes indicadores:

OEE = (F) Tiempo Neto Produccin / (B) Tiempo Planeado
OEE = (B) Tiempo Planeado menos Las (8) Perdidas Mayores
OEE = Disponibilidad x Rata Desempeo x Rata de Calidad
Donde:
Disponibilidad = (D) Tiempo Operacin/ (B) Tiempo Planeado
Rata Desempeo = (E) Tiempo Efectivo Operacin/(D) Tiempo Oper.
Rata de Calidad = (F) Tiempo Neto Prod. / (E) Tiempo Efec. Operacin
Y por ltimo se define la utilizacin del equipo y utilizacin de la capacidad, como:
EU = (B) Tiempo Planeado / (A) Tiempo Calendario
CU = OEE x EU
Donde:
EU = Utilizacin del equipo
CU = Utilizacin de la capacidad
La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking)
para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas
se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til
para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con
acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor
global OEE para una proceso complejo o una planta no es til del todo, ya que
puede combinar mltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las
acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este
motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atencin en
aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.
3.4 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of
Die: Cambio de herramental en menos de 10 minutos. Este concepto introduce la
idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso
debera durar no ms de diez minutos, de ah la frase single minute.
La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores
contribuyentes a la consolidacin del Sistema de Produccin Toyota, juntamente
con Taiichi Ohno.
9

El mtodo SMED se utiliza en el marco de cambios de herramental en las

mquinas usadas en la fabricacin. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio,
y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. En efecto, si los tiempos de
cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie de
fabricacin de diferentes artculos sin aumentar los costes.
En un cambio de herramental, la parte de puesta en marcha puede representar un
tiempo importante en el proceso de fabricacin. Y este tiempo no es productivo. El
objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios
de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
9 Ajustes / Tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
mquina parada, fuera de las horas de produccin.
9 Ajustes / Tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de
produccin.
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas:
3.4.1 Ajustes internos y externos
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo
que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar
en detalle las condiciones reales del sitio de trabajo. Una buena aproximacin es
un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es
utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en
presencia de los mismos operarios.
En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:
9
9
9
9
9
9
9

La preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles, etc.;

La verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida;
El desmontaje/montaje de la herramienta;
Los ajustes de las cotas de fabricacin;
La realizacin y el control de las piezas de prueba;
La limpieza;
El orden del puesto de trabajo, entre otras.

3.4.2 Separacin de los ajustes internos y externos

EL objetivo es distinguir entre ajustes internos y externos.
10

3.4.3 Transformacin de ajustes internos en externos

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:
precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc.
3.4.4 Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajuste. La conversin en ajustes
externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir
an ms el tiempo de cambio.
3.5 LAS 5S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para
lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
9 Seiri (Clasificar): diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar
del gemba (sitio de trabajo) esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el
nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita
un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o
slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin
uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,
tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
9 Seiton (Ordenar): disponer de manera ordenada todos los elementos que
quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el
esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y
un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin
el nmero mximo de tems que se permite en el gemba.
9 Seiso (Limpiar): significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
11

Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est
cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas,
pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas
en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos),
con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o
engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
9 Seiketsu (Bienestar personal - Reglamentar): significa mantener la limpieza
de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y
zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y
limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma
continua y todos los das.
9 Shitsuke (Disciplina Continuar): construir autodisciplina y formar el hbito
de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5
S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se
disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera
que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua.2
3.6 MARCO CONCEPTUAL
9 (A) Tiempo Calendario: Tiempo total en que se encuentra disponible la
mquina (24 hrs/dia x 7 das/semana o das/mes o das/ao).
9 (ET) Tiempo Excluido*: Tiempo durante el cual no se requiere correr la
maquina por falta de demanda.
9 (B) Tiempo Planeado*: Todo el tiempo que se requieren que trabajen las
mquinas para cubrir la demanda, incluye los tiempos de perdida que no se
tratan como excluidos. Es igual al (A) Tiempo Calendario menos el Tiempo
Excluido (ET).

IMAI, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Colombia: McGraw
Hill, 1998.

Ver figura 3. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones

12

9 (C) Tiempo Disponible Produccin*: El tiempo en que la lnea se encuentra

disponible para produccin excluyendo las paras planeadas. Es igual (B)
Tiempo Planeado menos las Paras Planeadas (PD).
9 (PD) Paras Planeadas: Estn compuestas por (1) Prdidas Planeadas - ShutDown Loss y (2) Ajustes de produccin - Production Adjustment.
9 (D) Tiempo de Operacin*: Tiempo en el que la mquina realmente fabrica o
empaca producto. Es Igual (C) Tiempo disponible para produccin menos las
Paras no planeadas (UD).
9 (UD) Paras No Planeadas*: Estn compuestas de (3) Fallas de Equipo Equipment Breakdowns y (4) Fallas de proceso - Process Failures.
9 (E) Tiempo Efectivo de Operacin*: Tiempo durante el cual la mquina
fbrica productos a la rata terica. Es Igual (D) Tiempo de Operacin menos las
Perdidas de Desempeo (PL).
9 (PL) Perdidas Desempeo*: Estn compuestas de (5) Perdidas Normales de
Produccin - Normal Production Loss y (6) Perdidas de Ciclo - Rate Loss.
9 (F) Tiempo Neto de Produccin*: Tiempo en el que la mquina manufactura
productos con calidad aceptable a la rata terica. Es Igual (E) Tiempo Efectivo
de Operacin menos Perdidas de Calidad (QL).
9 (QL) Perdidas de Calidad*: Estn compuestas de (7) Defectos de Calidad Quality Defects y (8) Perdidas de Material - Material Loss.
9 Disponibilidad (%)*: Porcentaje de tiempo que las maquinas estn disponibles
para Manufacturar productos. Igual (B) Tiempo Planeado menos Paras
Planeadas (PD) y Paras No Planeadas (UD) dividido por (B) Tiempo Planeado
(D) Tiempo de Operacin dividido por (B) Tiempo Planeado.
9 Rata de Desempeo (%)*: El porcentaje de tiempo en que la maquina
manufactura productos a una rata terica. Igual (D) Tiempo de Operacin
menos Rata Desempeo (PL) dividido por (D) Tiempo de Operacin (E)
Tiempo Efectivo de Operacin dividido por (D) Tiempo de Operacin Ciclo de
tiempo estndar por Unidades Procesadas dividido (D) Tiempo de Operacin.
9 Rata de Calidad (%)*: El porcentaje de tiempo en que la maquina manufactura
productos de calidad a una rata terica. Igual (E) Tiempo Efectivo Operacin
menos Perdidas de Calidad (QL) dividido por (E) Tiempo Efectivo de Operacin
(F) Tiempo Neto Produccin dividido por (E) Tiempo Efectivo Operacin
(Unidades producidas-Unidades Defectuosas) dividido por Unidades
Producidas por las unidades defectuosas incluyen las unidades reprocesadas.
9 Calidad: Todas las caractersticas de un producto/servicio que le dan valor y
que conducen a la satisfaccin de la sociedad.4

INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Administracin

por Calidad Total. Mxico: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1996. p
13.

Ver figura 3. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones

13

9 Proceso: Cualquier actividad grupo de actividades que emplee un insumo,

le agregue un valor a ste y suministre un producto a algn cliente interno
externo.5
9 Tiempo estndar: Tiempo requerido por un operador para realizar un ciclo de
trabajo.
9 Restriccin: Es lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta6

5
6

HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. p 11.

GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta 8 Edicin. Mxico: Ediciones Castillo, 1999. p 74

14

4. DISEO DEL MODELO DE IMPLEMENTACIN DE OEE

El OEE busca determinar cuales son las causas que estn generando un mayor
impacto en la efectividad de los equipos, por esta razn el primer paso para al
implementacin fue definir con produccin y mantenimiento las claves de parada
comunes para los equipos, de tal manera que se pudiera manejar un mismo
lenguaje en todas las maquinas.
Posteriormente, las claves definidas se clasificaron dentro los 8 tipos de perdidas
mayores definidos por la metodologa de OEE.
(1) Perdidas Planeadas
(2) Ajustes Produccin
(3) Fallas Equipo
(4) Fallas Proceso
(5) Perdidas Normales Produccin
(6) Perdidas Ciclo (Rata)
(7) Defectos Calidad
(8) Perdidas Material/Reprocesos
A continuacin de muestra la tabla de paras definida para las maquinas (Ver Tabla
1):
Tabla 1. Claves de Parada - Empacor S.A.
CLAVE

DESCRIPCIN DE
LA PARADA

01

FALLA MECNICA

02

FALLA ELCTRICA

DEFINICIN

AREA
AGR.
RESPONS. OEE

Aplica cuando se presentan fallas

mecnicas en algn equipo del
proceso, originando el paro o
menor
desempeo
de
la
produccin. Requiere realizar un Mantenimiento
mantenimiento
correctivo.
Observacin en la orden: Se
debe especificar equipo y/o
mquina.
Aplica cuando se presentan fallas
elctricas y/o de instrumentacin
que en un equipo de la lnea,
originando el paro o menor
Mantenimiento
desempeo de la produccin.
Observacin en la orden: Se
debe especificar equipo y/o
mquina.

15

CLAVE

DESCRIPCIN DE
LA PARADA

03

FALLA OPERACIONAL

04

PAROS POR ESPACIO

EN DESPACHOS

05

PAROS POR ESTIBAS

06

AJUSTES
GRADUACIN
MAQUINA

07

FALTA DE MATERIAS
PRIMAS Y/O INSUMOS

08

PROVISIN
MATERIALES

09

FALTA DE PERSONAL

10

COMIDAS

11

FALTA DE SERVICIOS

12

CAMBIO
DE
REFERENCIA (MRS)

13

ASEO, INVENTARIOS
Y/O REPARACIONES
LOCATIVAS

Y/O
DE

DE

DEFINICIN
Aplica cuando se presentan
errores en la produccin por
descuido, desconocimiento, acto
inseguro etc, generado por el
personal responsable de la
Maquina
Aplica para las paras de una
lnea
o
equipo
como
consecuencia de la congestin
del rea de Despachos (Falta de
espacio en el ingreso a la
bodega)
Paro originado por no tener
espacio en planta o por falta de
estibas
Paros parciales momentneos
durante
los
cuales
los
operadores realizan actividades
menores para que las lneas
continen
trabajando.
Son
comunes en los arranques,
cambios de producto, tamao
etc. Especificar equipo y/o
maquina que necesito ajuste.
Paro de la lnea causado por falta
de materiales en almacn.
Especificar material.
Paro causado cuando existen los
materiales en almacn pero
estos no han sido dispensados a
la lnea.
Paro por falta de personal, puede
ocurrir
por
programacin
inadecuada,
incapacidades,
vacaciones, permisos etc.
Paro por el tiempo asignado para
el almuerzo, refrigerio, comida o
cena del personal operativo.
Paro de la lnea por falta de
electricidad, agua, aire, vapor o
gas, etc.
Paro para cambio de referencia
en la maquina segn la
programacin de Planeacin
Paro por organizacin del rea y
aseo, inventarios fin de mes,
cambios
de
tejas,
remodelaciones, etc

16

AREA
AGR.
RESPONS. OEE

Produccin

Despachos

Despachos

Produccin

Planeacin y/o
Logstica

Produccin y/o
Almacn

RRHH

Produccin

Mantenimiento

Produccin

Produccin

CLAVE

DESCRIPCIN DE
LA PARADA

14

MATERIALES
DEFECTUOSOS

15

PRODUCTO
FUERA
DE ESPECIFICACIN

16

PRUEBAS
ENSAYOS

17

MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
(PREVENTIVO)

18

REUNIONES
Y/O
CAPACITACIONES

19

REPROCESO

20

CAMBIO
PLANEADOS

21

SIN PROGRAMACIN

22

PERDIDAS
DESEMPEO

23

TIEMPO DE ESPERA
POR APROBACIN DE
CALIDAD

NO

POR

DEFINICIN
Paro ocasionado por materiales
que llegaron defectuosos a la
lnea . Por lo regular el defecto es
tal que no se logra detectar en la
recepcin. Especificar el material
y el defecto.
Paro ocasionado cuando se
detecta que el producto que se
esta fabricando en ese momento,
no cumple con los estndares de
calidad establecidos.
Este tiempo corresponde al
tiempo que es usado la lnea
para realizar pruebas en las que
los productos obtenidos no son
comercializables.
Este tiempo es planeado para
realizar tareas de mantenimiento
preventivo como lubricaciones,
limpiezas, cambios de piezas por
desgaste etc. Especificar equipo
y/o maquina.
Paro de las lneas por reuniones,
capacitaciones o ejercicios de
seguridad
previamente
programados.
Tiempo asignado a las lneas
para reprocesar productos.
Es el tiempo que transcurre
durante los cambios que no se
encuentren
dentro
de
los
programas
de
produccin
(Cambio
de
rollo
en
el
corrugador, cambios por perdida
de material, etc
Paro de las lneas debido a que
las necesidades de producto
para venta se encuentran
cubiertas y no es necesario
realizar ms produccin.
Son las que se presentan por
disminucin en el flujo de
produccin. Este tiempo es
calculado con base en las
velocidades estndares definidas
para cada maquina
Aplica para las paras generadas
por la espera de la aprobacin
y/o derogacin del Laboratorio.

17

AREA
AGR.
RESPONS. OEE
Produccin
Molino
y/o
Compras

Produccin

Planeacin

Mantenimiento

Produccin y/o
RRHH

Produccin

Produccin

Planeacin

Produccin

Calidad

CLAVE
24
25

DESCRIPCIN DE
LA PARADA

DEFINICIN

AREA
AGR.
RESPONS. OEE

Aplica para todo tipo de para

generada
por
Accidente, Inundacin, Incendio, etc.
Se da para los arranques ya sea
ARRANQUE DE LNEA de semana, o despus de Produccin
comidas.

EMERGENCIAS

4
5

Fuente: Los Autores

Una vez definidos los diferentes tipos de paradas, se le dio la respectiva
capacitacin a los Jefes de Mantenimiento, Produccin y al personal operativo
relacionado con el registro de la informacin, para lo que se diseo un formato que
ser utilizado en todas las maquinas. (Ver Anexo 1)
Para la captura de la informacin registrada en el formato anteriormente nombrado
se diseo una base en Excel (Ver Anexo 2) que extrae los datos de un aplicativo
que maneja el rea de produccin. Esta base organiza la informacin necesaria
para el clculo de los indicadores OEE y muestra de manera grfica y detallada
los principales indicadores a controlar. Adicionalmente se dieron instrucciones
precisas a los Jefes Turno que son los encargados de recopilar toda la informacin
de las diferentes maquinas para que la digiten de manera objetiva, buscando que
los indicadores OEE puedan reflejar la realidad del proceso de conversin.

18

5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE

CONVERSIN
Actualmente el proceso de conversin de la planta corrugadora se encuentra
compuesto por cinco mquinas de impresin y dos troqueladoras, asi:
9 Impresoras: Langston 144, Langston Saturno 146, Martin 142, Curioni 140 y
Hooper 120
9 Troqueladoras: Miehle 135 yMiehle 137
Para determinar la situacin actual de la efectividad de dichas maquinas se
tomaron los datos estadsticos recopilados por el rea de produccin en lo corrido
del ao 2005 y se ajustaron a las claves de parada definidas en la Tabla 1.
Dicha recopilacin se realiz para poder hacer una evaluacin que permitiera ver
como se afecta la efectividad del proceso con todas las paradas, ya que, el
modelo usado normalmente separaba los cambios de referencia para determinar
que tan eficientemente se realizaban segn tiempos que se consideran estndar
para estos cambios y adicionalmente no permita identificar las perdidas por
desempeo al realizar el calculo de la eficiencia de los equipos, por lo cual, al
realizar el diagnostico este no se podra comparar con el modelo propuesto.
Una vez ajustados los datos para cada mes se graficaron los resultados para cada
uno de los grupos del rea como se muestran a continuacin:
5.1 IMPRESORAS
Figura 4. Indicadores OEE Impresoras
DISTRIBUCION DE TIEMPOS IMPRESORAS
11%

0%

INDICADORES OEE IMPRESORAS

0% 1%
CAPACITY UTILIZATION

4%

49%

34,8%

EQUIPMENT UTILIZATION

2%

71,5%

QUALITY RATE

97,5%

PERFORMANCE RATE

30%
3%

AVAILABILITY

SHUT-DOWN LOSS

PRODUCTION ADJUSTM ENT

EQUIPM ENT BREAKDOWNS

PROCESS FAILURES

NORM AL PRODUCTION LOSS

RATE LOSS

QUALITY DEFECTS

M ATERIAL LOSS

TIE M PO DE OPERACIN

OEE

19

82,1%
60,7%
48,6%

COMPORTAMIENTO OEE

COMPORTAMIENTO AVAILABILITY

0,80

0,70

0,60

0,50

0,60
0,40

0,40

0,30
0,20

0,20

0,10

0,00

0,00
E NE

FEB

M AR

APR

M AY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

E NE

FE B

COMPORTAMIENTO PERFORMANCE RATE

MAR

APR

M AY

JUN

JUL

A UG

SE P

OCT

NOV

SEP

OCT

NOV

OCT

NOV

COMPORTAMIENTO QUALITY RATE

1,00

1,00

0,80

0,80

0,60

0,60

0,40

0,40

0,20

0,20

0,00

0,00
E NE

FEB

MAR

A PR

M AY

JUN

JUL

A UG

SEP

OCT

NOV

ENE

FEB

COMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION

1,00

0,50
0,40

0,60

0,30

0,40

0,20

0,20

0,10

0,00

0,00
FEB

MAR

A PR

M AY

JUN

JUL

A UG

AP R

M AY

JUN

JUL

AUG

COMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION

0,80

E NE

MAR

SEP

OCT

NOV

E NE

FE B

MAR

APR

M AY

JUN

JUL

A UG

SE P

Fuente: Los Autores

5.2 TROQUELADORAS
Figura 5. Indicadores OEE - Troqueladoras
INDICADORES OEE TROQUELADORAS

DISTRIBUCION TIEMPOS TROQUELADORAS

0%

1%
CAPACITY UTILIZATION

14%

29,2%

56%
EQUIPMENT UTILIZATION

0%

51,3%

QUALITY RATE

98,4%

5%
PERFORMANCE RATE

2%

21%

1%

80,4%

AVAILABILITY

SHUT-DOWN LOSS

P RODUCTION ADJUSTM ENT

EQUIPM ENT BREAKDOWNS

PROCESS FAILURES

NORM AL P RODUCTION LOSS

RATE LOSS

QUALITY DEFECTS

M ATERIAL LOSS

TIEM P O EN OP ERACIN

OEE

20

72,0%
56,9%

COMPORTAMIENTO OEE

COMPORTAMIENTO AVAILABILITY

0,80

0,80

0,60

0,60

0,40

0,40

0,20

0,20

0,00

0,00
ENE

FEB

M AR

APR

M AY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

E NE

FE B

COMPORTAMIENTO PERFORMANCE RATE

MAR

A PR

MAY

JUN

JUL

A UG

SE P

OCT

NOV

SE P

OCT

NOV

OCT

NOV

COMPORTAMIENTO QUALITY RATE

1,20

1,00

1,00

0,80

0,80

0,60

0,60

0,40

0,40

0,20

0,20
0,00

0,00
ENE

FEB

M AR

APR

M AY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

E NE

FE B

COMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION

MAR

A PR

MAY

JUN

JUL

A UG

COMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION

1,00

0,60

0,80

0,50
0,40

0,60

0,30

0,40

0,20

0,20

0,10

0,00

0,00
ENE

FEB

M AR

APR

M AY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

E NE

FE B

MAR

A PR

MAY

JUN

JUL

A UG

SE P

Fuente: Los Autores

5.3
TOTAL
PROCESO
TROQUELADORAS)

DE

CONVERSIN

(IMPRESORAS

Figura 6. Indicadores OEE Proceso de Conversin

DISTRIBUCION TIEMPOS PLANTA

0%
4%

12%

INDICADORES OEE PLANTA

0%
1%

CAPACITY UTILIZATION

51%

33,2%

EQUIPMENT UTILIZATION

65,7%

2%
QUALITY RATE

28%

97,7%

PERFORMANCE RATE

81,7%

2%
SHUT-DOWN LOSS

PRODUCTION ADJUSTM ENT

EQUIPM ENT BREAKDOWNS

PROCESS FA ILURES

NORM AL PRODUCTION LOSS

RATE LOSS

QUALITY DEFECTS

M ATERIAL LOSS

TIEM PO EN OP ERA CIN

AVAILABILITY
OEE

21

63,2%
50,5%

COMPORTAMIENTO OEE

COMPORTAMIENTO AVAILABILITY

0,80

0,70

0,60

0,50

0,60
0,40

0,40

0,30
0,20

0,20

0,10

0,00

0,00
E NE

FEB

M AR

APR

M AY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

ENE

FEB

COMPORTAMIENTO PERFORMANCE RATE

MAR

AP R

M AY

JUN

JUL

AUG

SE P

OCT

NOV

SE P

OCT

NOV

OCT

NOV

COMPORTAMIENTO QUALITY RATE

1,00

1,00

0,80

0,80

0,60

0,60

0,40

0,40

0,20

0,20

0,00

0,00
E NE

FEB

MAR

A PR

M AY

JUN

JUL

A UG

SEP

OCT

NOV

ENE

FEB

COMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION

1,00

0,50
0,40

0,60

0,30

0,40

0,20

0,20

0,10

0,00

0,00
FEB

MAR

A PR

M AY

JUN

JUL

A UG

AP R

M AY

JUN

JUL

AUG

COMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION

0,80

E NE

MAR

SEP

OCT

NOV

ENE

FEB

MAR

AP R

M AY

JUN

JUL

AUG

SE P

Fuente: Los Autores

De acuerdo con estos datos se observa que aunque la utilizacin del rea de
conversin ha ido en aumento acorde con lo establecido por TOC, la efectividad
del uso de la misma ha disminuido.
Analizando la grfica de Distribucin de tiempos de Planta, es de resaltar que del
total del tiempo planeado para el proceso de conversin, tan solo el 50.5% es
utilizado para producir cajas a la velocidad estndar definida para el proceso, el
28% para realizar ajustes de produccin (MR`s), el 12% por producir a velocidades
inferiores a la estndar y el 9% restante se pierde en otros conceptos como
mantenimientos y fallas operativas, entre otros.

22

6. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA ATACAR LAS PRINCIPALES

CAUSAS DE PARADA
De acuerdo con el anlisis previo, se definirn las estrategias para atacar las
perdidas por ajustes de produccin (MRs) y desempeo, las cuales representan el
81% del total de las perdidas del proceso como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Distribucin de Tiempos de Parada del Proceso de Conversin
DISTRIBUCION DE PARADAS PLANTA
4%

8%

58%

0%

23%
4%

0% 2%

1%

SHUT-DOWN LOSS

PRODUCTION ADJUSTM ENT

EQUIPM ENT B REAKDOWNS

PROCESS FAILURES

NORM AL PRODUCTION LOSS

RA TE LOSS

QUALITY DEFECTS

M ATERIA L LOSS

TIEM PO EN OPERACIN

Fuente: Los Autores

Para atacar estas causas se plantea el uso de dos metodologas usadas en
proceso de mejora continua, estas son: 5S (Orden y Limpieza) y SMED (Cambios
rpidos).
6.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE 5S
El proceso de implementacin de las 5S lo dividiremos en los siguientes pasos:
9
9
9
9
9
9
9

Empezar
Evaluacin del rea de trabajo
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Reglamentar
Continuar
23

6.1.1 Empezar
9 Definir grupo de trabajo
9 Reunin del grupo de trabajo - concientizacin, capacitacin y sensibilizacin
9 Valoracin Global del rea de trabajo
6.1.2 Evaluacin del rea de trabajo
9
9
9
9
9
9

Definir los limites del rea objetivo

Elaborar hoja de trabajo para diagnostico evaluativo del rea
Dibujar el mapa del rea objetivo
Dibujar diagrama de sealizacin del rea
Tomar fotografas del rea objetivo (sern el antes de aplicar el programa)
Divulgar a travs de un tablero en el rea la evaluacin y fotos tomadas

6.1.3 Clasificar
9 La clasificacin consiste en identificar aquellas cosas que no pertenecen al
rea para esto se usa la metodologa de tarjetas rojas (se disearan acordes al
proceso) estas se colocan a los objetos que no pertenecen al rea para que
sean retirados y colocados en una zona transito donde permanecern hasta
que se defina su destino final.
9 Preparar zona para transito temporal de objetos con tarjeta roja
9 Capacitar a los operadores sobre el uso de las tarjetas rojas
9 Realizar tarjeteo del rea
9 Movilizar objetos tarjeteados al rea de transito
9 Relacionar los elementos eliminados del rea en un listado
9 Actualizar tablero de divulgacin con las tareas realizadas
6.1.4 Ordenar
Definir todos los elementos que se requieran en el rea de trabajo
Establezca da y hora para ordenar el rea de trabajo
Preparacin y capacitacin de los operadores
Analizar situacin actual del lugar
Definir instrucciones y obligaciones
Decidir un lugar para cada cosa dentro del rea
Ubicar los objetos en los lugares asignados
Hacer que el lugar al que pertenecen las cosas sea obvio a travs de
sealizaciones temporales
9 Actualizar tablero de divulgacin con las tareas realizadas

9
9
9
9
9
9
9
9

24

6.1.5 Limpiar
9
9
9
9
9
9

Establecer pautas a seguir para realizar la limpieza

Determinar objetivos y obligaciones
Escoger los mtodos de limpieza que se usaran
Realizar una limpieza general del rea
Reemplazar mangueras, cables y tubos en mal estado
Dar continuidad a las actividades de clasificar y ordenar

6.1.6 Reglamentar
9 Establecer cuales son las condiciones ideales para las actividades de clasificar,
ordenar y limpiar
9 Determinar guas, normas y reglas para efectuar toda labor
9 Haga que las condiciones ideales logradas a travs de la aplicacin de las 5S,
se vuelvan de carcter permanente
9 Haga que todo procedimiento a realizar dentro de la empresa tenga guas y
reglamentacin especifica
9 Haga que todo lo reglamentado sea visible, aplicando efectivas tcnicas
visuales
9 Supervisar y conservar las condiciones deseadas
9 Actualizar el tablero de divulgacin con elementos tales como nuevos y
actualizados mapas del rea, nuevos diagramas de sealizacin y fotografas
del rea (despus de aplicar el programa).
6.1.7 Continuar
9 Establezca planes de auditoria que permitan evaluar en forma constante las
reas de trabajo
9 Mantener a travs del tablero de divulgacin del programa comunicacin
permanente
9 Haga que las actividades de 5S sean parte del trabajo diario
9 Continuar mejoramiento de normas y mtodos visuales para hacer que todas
tengan una obvia aplicacin
9 Continua mejorando la participacin total de los trabajadores
La metodologa relacionada anteriormente es solo un esbozo de la aplicacin del
programa de 5S, para complementar y soportar el programa se sugiere consultar
la siguiente bibliografa:
9 5 Pilares de la Fabrica Visual: La fuente para la implantacin de las 5S
Autor: Hirano Hiroyuki TGP Hoshin, SL
9 Las 5 claves bsicas organizacin del rea de trabajo y su reglamentacin
Autor: Productivity Tel-A-Train
25

6.2 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA SMED

La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas, que se muestran en
la Tabla 2.
Tabla 2. Etapas del proceso de implementacin del Sistema SMED
ETAPAS
Etapa preliminar
Primera etapa
Segunda etapa
Tercera etapa

ACTUACIN
Estudio de la operacin de cambio
Separar tareas internas y externas
Convertir tareas internas en externas
Perfeccionar las tareas internas y
externas

Fuente: Instituto Tecnolgico de Castilla y Len

6.2.1 Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un
anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
9 Registrar los tiempos de cambio:
Conocer la media y la variabilidad
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas
9 Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Anlisis con cronmetro
Entrevistas con operarios (y con el preparador)
Grabar en vdeo
Mostrarlo despus a los trabajadores
Sacar fotografas
Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio
puede evitar posteriores modificaciones del mtodo.
6.2.2 Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la
rutina de trabajo:

26

9 Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe

hacerse con la mquina parada, pero se hace
9 Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran
operaciones internas
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista realizaremos
una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
6.2.3 Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc,
fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.
9 Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado
como interno
9 Prerreglaje de herramientas
9 Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al
70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo
de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se
tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificacin requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad
extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser
hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes
precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndares.

27

6.2.4 Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de
preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
ms utilizadas por el sistema SMED son:
9 Implementacin de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no
ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento
que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es
la seguridad.
9 Utilizacin de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio
con un esfuerzo mnimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio
que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la
empresa.

28

7. CONCLUSIONES
9 Al aplicar el modelo de OEE al proceso de conversin, cuello de botella de la
planta de fabricacin de cartn corrugado, se reflej una mayor utilizacin de
sus maquinas tal como lo sugiere la teora de restricciones (TOC), sin embargo,
tambin se refleja que la efectividad de esta utilizacin hoy en da es menor
que antes de la implementacin de TOC.
9 En el acumulado a Noviembre de 2005 el Indicador de Efectividad (OEE) es de
50.5%, esto quiere decir, que del 100% del tiempo planeado para el proceso de
conversin, solo este porcentaje corresponde a una produccin efectiva y el
49.5% restante corresponde a tiempos perdidos.
9 Se identificaron: los ajustes de produccin con el 58% del total de tiempos
perdidos y las perdidas de desempeo con el 23%, como los tiempos que
generan mayor impacto en el indicador de OEE; el 19% restante se distribuye
entre los otros 6 tipos de perdidas definidas para el modelo.
9 Al realizar el diagnostico de la situacin actual, se encontr que el modelo para
los clculos de la eficiencia del proceso de conversin no reflejaba los cambios
de referencia ni las perdidas de desempeo como tiempos perdidos del
proceso.
9 El diseo del modelo de OEE quedo establecido con 25 claves de parada las
cuales se clasificaron de acuerdo con las 8 perdidas mayores definidas para el
calculo de la efectividad. Estas claves fueron definidas a partir de las 450 que
se usaban en el modelo anterior.
9 Para la captura de los datos de OEE se dise una base de datos en Excel
que permite realizar los clculos de los indicadores para el modelo, los cuales
en el acumulado a Noviembre del 2005 son: Capacidad Utilizada 33.2%,
Utilizacin de los Equipos 65.7%, Rata de Calidad 97.7%, Rata de Desempeo
81.7%, Disponibilidad 63.2% y OEE 50.5%.
9 Las estrategias definidas para atacar las perdidas por ajustes de produccin y
desempeo son: 5S y SMED (Single Minute Exchange of Die). La
implementacin de estas estrategias ser definida por la direccin tcnica de la
empresa.

29

BIBLIOGRAFA

ARRIAGA, Juan F. Medicin de la Efectividad de la Cadena de Suministro.

Mxico: Ed. Panorama, 2004.
CUATRECASAS, Lluis. TPM Total Productive Maintenance. Espaa: Gestin
2000, 2000.
ESCALONA, Ivn. Teora de Restricciones (TOC - Theory of Constraints) [On
Line] Mxico. UPIICSA IPN Ingeniera Industrial. Disponible en Internet:
<http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones2.shtml>
GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta 8 Edicin. Mxico: Ediciones Castillo, 1999.
HARRINGTON, H. J.. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Tomo 4.
Colombia: McGraw Hill, 1994
INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY. Administracin por Calidad Total. Mxico: Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey, 1996.
IMAI, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba).
Colombia: McGraw Hill, 1998.
SHINGO, Shigeo. Una revolucin en la produccin: el sistema SMED. 3
Edicin. Madrid: Productivity Press, D.L. 1993.
Wikipedia. SMED. [On Line] Francia. Disponible en Internet: <
http://es.wikipedia.org/wiki/SMED>

30

ANEXOS

31

ANEXO 1

TIEMPOS MUERTOS
FECHA:

MAQUINA:
CLAVE

1 FALLA MECANICA
2 FALLA ELECTRICA
3 FALLA OPERACIONAL
4 PAROS POR ESPACIO EN DESPACHOS

A:

DE:

12 CAMBIO DE REFERENCIA (MRS)

A:

T
U
R
N
O

A:

DE:

13 ASEO, INVENTARIOS Y/O REPARACIONES LOCATIVAS

14 MATERIALES DEFECTUOSOS

DE:

DE:
A:
DE:
A:
A:

16 PRUEBAS Y ENSAYOS

DE:
A:

17 MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO)

19 REPROCESO
20 CAMBIO NO PLANEADOS
21 SIN PROGRAMACIN

T
U
R
N
O

DE:

A:

22 PERDIDAS POR DESEMPEO

23 TIEMPO DE ESPERA POR APROBACIN DE CALIDAD

JEFE MAQ:

15 PRODUCTO FUERA DE ESPECIFICACION

18 REUNIONES Y/O CAPACITACIONES

JEFE MAQ:

11 FALTA DE SERVICIOS

A:

DE:

8 PROVISION DE MATERIALES

10 COMIDAS

DE:

A:

7 FALTA DE MATERIAS PRIMAS Y/O INSUMOS

9 FALTA DE PERSONAL

JEFE DE MAQUINA:

DE:
T
U
R
N
O

5 PAROS POR ESTIBAS

6 AJUSTES Y/O GRADUACIN DE MAQUINA

HORA

JEFE MAQ:

LISTADO DE CLAVES

A:
DE:
A:
DE:

24 EMERGENCIAS

DE:

25 ARRANQUE DE LINEA

A:

32

ANEXO 2

IMPRESORAS
CLAVES
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

DESCRIPCION DE LA PARA
FALLA MECANICA
FALLA ELECTRICA
FALLA OPERACIONAL
PAROS POR ESPACIO EN DESPACHOS
PAROS POR ESTIBAS
AJUSTES Y/O GRADUACIN DE MAQUINA
FALTA DE MATERIAS PRIMAS Y/O INSUMOS
PROVISION DE MATERIALES
FALTA DE PERSONAL
COMIDAS
FALTA DE SERVICIOS
CAMBIO DE REFERENCIA (MRS)
ASEO, INVENTARIOS Y/O REPARACIONES LOCATIVAS
MATERIALES DEFECTUOSOS
PRODUCTO FUERA DE ESPECIFICACION
PRUEBAS Y ENSAYOS
MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO)
REUNIONES Y/O CAPACITACIONES
REPROCESO
CAMBIO NO PLANEADOS
SIN PROGRAMACIN
PERDIDAS POR DESEMPEO
TIEMPO DE ESPERA POR APROBACIN DE CALIDAD
EMERGENCIAS
ARRANQUE DE LINEA
TOTAL TIEMPOS PERDIDOS

PARETTO
OEE
3
3
4
4
4
4
4
4
4
2
4
2
2
8
7
1
1
1
7
4
4
6
7
4
5

TIEMPO CALENDARIO
TIEMPO PROGRAMADO
TIEMPOS PERDIDOS (HORAS)
TIEMPOS PERDIDOS TOTALES
TIEMPO EN OPERACIN
ESTANDAR DE EQUIPO (CAJAS HORA)
PRODUCION DIA

TOTAL
34,41
3,75
0,00
9,41
0,00
32,81
4,84
6,22
25,22
6,00
2,58
722,13
31,85
38,73
6,13
0,00
32,00
0,42
0,00
0,25
632,32
362,62
0,58
0,00
1,25
1953,54
3480,0
3196,0
1590,9
1953,5
1242,5
669900,0
6021520,0

DESCRIPCIN
SHUT-DOWN LOSS
PRODUCTION ADJUSTMENT
EQUIPMENT BREAKDOWNS
PROCESS FAILURES
NORMAL PRODUCTION LOSS
RATE LOSS
QUALITY DEFECTS
MATERIAL LOSS
O EN OPERACIN

OEE
1
2
3
4
5
6
7
8

OEE
AVAILABILITY
PERFORMANCE RATE
QUALITY RATE
EQUIPMENT UTILIZATION
CAPACITY UTILIZATION

TOTAL
32,4
760,0
38,2
713,7
1,3
362,6
6,7
38,7
1242,5

Clave
Total Acum.
12
722,135 722,13
PARETTO
21
632,317 1354,45
22
136,415 1490,87
38,7333 1529,60
2000 14
01
34,41 1564,01
1800 06
32,81 1596,82
17
32
1628,82
1600 13
31,8533 1660,67
09
25,2167 1685,89
1400 04
9,41333 1695,30
08
6,22333 1701,53
1200 15
6,13333 1707,66
10
6
1713,66
1000 07
4,84 1718,50
02
3,75 1722,25
800
11
2,58333 1724,83
25
1,25 1726,08
600
23
0,58 1726,67
18
0,42 1727,09
400
20
0,25 1727,34
0
1727,34
200 03
05
0
1727,34
0
1727,34
0 16
19
0
1727,34
12 21 22 14 01 06 17 13 09 04 08 15 10 07 02 11 25 23 18 20 03 05 16 19 24
24
0
1727,34

INDICADORES OEE MARTIN

0,36

CAPACITY UTILIZATION
EQUIPMENT
UTILIZATION

0,92
0,96

QUALITY RATE

0,78

PERFORMANCE RATE

AVAILABILITY

0,39
0,52
0,78
0,96
0,92
0,36

0,52
0,39

OEE

DISTRIBUCION TIEMPOS MARTIN

11%
0%
0%

1%

22%

40%

1%
24%

1%

SHUT-DOWN LOSS

PRODUCTION ADJUSTMENT

EQUIPMENT BREAKDOWNS

PROCESS FAILURES

RATE LOSS

QUALITY DEFECTS

MATERIAL LOSS

TIEMPO EN OPERACIN

OBJ.
Dif. Hrs %/Cal %/Cal.

RELACIONES OEE

RELACIONES OEE

Hrs

Tiempo Calendario

3480

100%

284

8%

0%

Tiempo Planeado

3196

92%

792

23%

30%

Tiempo Disponible Produccin

2404

69%

752

22%

2%

Tiempo de Operacin (Utilizacin)

1652

47%

364

10%

15%

Tiempo Efectivo de Operacin (Utilizacin Neta)

1288

37%

45

1%

1%

Tiempo Neto de Produccin

1242

36%

1242

36%

52%

OEE

0,39

%/Cal

39%

33

52%

NORMAL PRODUCTION LOSS

1,00
0,92
0,69

4
5
6

0,47
0,37
0,36