Administracin del Activo Circulante-Finanzas de Empresas I

Ao: 2013

Profesores: BARRIO, Carlos (Jefe de Ctedra)

RAMIREZ, Andrs Esteban (Jefe de Trabajos Prcticos)
CORREA, Vctor Alberto (Ayudante Estudiantil)

Alumno: DIAZ, Ezequiel Rodrigo Leg. 366/08

Tema: Monografa Administracin del Activo Corriente.

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Diaz, Ezequiel-Leg 366/08

Administracin del Activo Circulante-Finanzas de Empresas I

ndice.
Introduccin..3
Administracin del Capital de Trabajo.....4
Origen y Necesidad del Capital de Trabajo...4
Riesgo y Rentabilidad..5
Administracin del Efectivo y Valores Negociables...6
Administracin eficiente del Efectivo...7
Retraso en la Cuentas por Pagar...7
Administracin de Inventarios.7
Determinacin del Efectivo Mnimo para Operaciones.8
Administracin de Cuentas por Cobrar....9
Poltica de Crdito y Cobranza..9
Determinacin del nivel de Cuentas por Cobrar....12
Determinacin de la poltica apropiada de las Cuentas por Cobrar..13
Rotacin de Cuentas por Cobrar..14
Periodo de Crdito.15

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Administracin del Activo Circulante-Finanzas de Empresas I

Introduccin.
El Activo Circulante son los derechos, bienes materiales o crditos que estn destinados a
la operacin mercantil o procedente de sta, que se tienen en operacin de modo ms o
menos continuo y que, como operaciones normales de una negociacin pueden venderse,
transformarse, convertirse en efectivo o darse en pago de cualquier clase de Gastos u
obligaciones, estos son fcilmente transformable en efectivo o que por lo general se espera
convertir en efectivo dentro de los prximos doce meses, que es la caracterstica principal
de este tipo de conceptos dentro del Balance General.
Se consideran en el Activo Circulante conceptos tales como: valores negociables e
inventarios, efectivo en caja y bancos, los documentos y cuentas por cobrar, los inventarios
de materias primas, de artculos en proceso de fabricacin y de artculos determinados, las
inversiones en valores que no tengan por objeto mantener el dominio administrativo de
otras empresas, y otras partidas semejantes.
Todos estos conceptos dentro de una organizacin es importante tener una buena
administracin de ellos ya que al tener la capacidad de transformarse fcilmente en efectivo
en forma rpida, se pueden utilizar para afrontar obligaciones que tenga la organizacin en
el inmediato, y adems aquellos que no van a ser utilizados aprovecharlos de otra manera
para no queden ociosos dentro de la empresa.
A continuacin se van a desarrollar conceptos y herramientas que van a ser de gran utilidad
para poder tener una buena administracin de estos conceptos.

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Administracin del Activo Circulante-Finanzas de Empresas I

Administracin del capital de trabajo.

La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes
de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial
para la direccin y el rgimen financiero. La administracin de los recursos de la empresa
son fundamentales para su progreso, es por eso que nos centraremos en mostrar los puntos
claves del manejo del capital de trabajo, porque es este el que nos mide en gran parte el
nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los
gerentes y administradores,
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de
los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel
aceptable de este. Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin
son la caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que
estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin
conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor
relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser
estas las fuentes de financiamiento de corto plazo
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida
en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms
amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos
circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo,
se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez
relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los
activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya
que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir
cualquiera de ellos con los compromisos contrados.
Origen y necesidad del Capital de Trabajo.
El origen y la necesidad del capital de trabajo est basado en el entorno de los flujos de caja
de la empresa que pueden ser predecibles, tambin se fundamentan en el conocimiento del
vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno,
pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a
caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el
corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms
predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la
empresa. El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada
uno de los activos y pasivos corrientes de la empresa.

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Riesgo y Rentabilidad.
Para determinar la forma correcta, o el nivel ptimo de activos circulantes, la
administracin debe tener en cuenta la interaccin entre rentabilidad y riesgo.
Por lo general, se dice que a mayor riesgo, mayor rentabilidad; en esto se basa la
administracin del Capital de Trabajo, en el punto en que la rentabilidad es calculada por
utilidades despus de gastos frente al riesgo determinado por la insolvencia que
posiblemente posea la empresa para pagar sus obligaciones.
Un concepto que toma fuerza es la forma de obtener y aumentar las utilidades. La teora
nos indica que para obtener un aumento de estas, existen dos formas esenciales; la primera
es aumentando los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar, disminuyendo los
costos al pagar menos por concepto de materias primas, salarios, o servicios que se le
presenten. Esto nos muestra como el riesgo y le rentabilidad toman relevancia para lograr
un manejo y ejecucin eficaz del capital del trabajo.
Mientras ms grande sea el monto del Capital de Trabajo de una empresa, menor ser el
riesgo de que esta sea insolvente; hecho que se fundamenta en la relacin existente entre la
liquidez, el capital de trabajo y el riesgo; si aumenta la liquidez o el capital del trabajo,
disminuye el riesgo de insolvencia en una proporcin equivalente.
Cuanto mayor sea la razn o ndice de activo circulante al pasivo total, tanto menos
rentable ser la empresa y por tanto, menos riesgosa. O bien, mientras mayor sea la razn
de pasivo circulante al activo total, tanto ms rentable y ms riesgosa ser la empresa.
Dado que el Capital Neto de Trabajo puede considerarse como parte del activo circulante de
una empresa, financiado con fondos a corto y largo plazo, el mismo se asocia directamente
a la relacin Rendimiento-Riesgo y Capital Neto de Trabajo. Por lo tanto el Capital Neto de
Trabajo cumple 2 funciones una econmica y otra financiera.
En su funcin econmica, puede ser considerado como bienes complementarios y
heterogneos de produccin que concurren a la creacin de productos y servicios por parte
de la empresa. Es complementario en la medida en que son necesarios junto a los bienes de
capital para el desarrollo de la produccin; es heterogneo ya que se encuentra formado por
diferentes rubros con diferentes grados de liquidez.
Como la empresa necesita permanentemente de Capital de Trabajo (recursos circulantes), es
necesario que el mismo sea financiado con cierta estabilidad (a largo plazo) para as
garantizar el equilibrio financiero.
Por otra parte, en su funcin financiera, debe garantizar la adecuacin entre los ritmos de
liquidez y exigibilidad de los activos y pasivos. Esta adecuacin garantiza la solvencia y, en
funcin de esto se establecen 2 reglas bsicas.

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1.- Todo activo fijo debe estar financiado por recursos permanentes, o sea: Pasivo a largo
plazo o Capital (Regla de Equilibrio financiero mnimo).
2.- El pasivo permanente debe ser superior al activo fijo, o lo que es lo mismo, que el
Capital de Trabajo Neto debe ser positivo (Regla de Seguridad).
Ya considerados los puntos anteriores, es preciso analizar aquellos puntos claves para
reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo frente a la
maximizacin de la utilidad y minimizacin del riesgo.
Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo
social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera, en cada una, es de
diferente tratamiento.
Capacidad de los activos: Por naturaleza, las empresas siempre buscan depender de sus
activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que
los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.
Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos
corrientes y los fondos de largo plazo, siendo los primeros son ms econmicos que los
segundos.
Administracin del Efectivo y Valores Negociables.
La administracin del efectivo y de los valores negociables es una de las reas ms
importantes de la administracin del capital de trabajo. Como ambos son los activos ms
lquidos de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el
momento de su vencimiento.
Estos activos lquidos pueden funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir
los desembolsos inesperados, reduciendo as el riesgo de una crisis de solvencia. Dado que
los otros activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn finalmente en
efectivo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn denominador al
que pueden reducirse todos los activos lquidos. Los valores negociables son instrumentos
de inversin a corto plazo que la empresa utiliza para obtener rendimiento sobre los fondos
temporales ociosos.
Cuando una empresa experimenta una acumulacin excesiva de efectivo, utilizara una parte
de l como un instrumento generador de intereses. Ciertos sistemas de obtencin de
intereses altamente lquidos permiten a la empresa percibir utilidades sobre el efectivo
ocioso, sin que por ello sacrifique parte de su liquidez.

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Administracin eficiente del Efectivo.

Las estrategias bsicas que debern seguir las empresas en lo referente a la administracin
son las siguientes:
1.- Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin daar la posicin crediticia de la
empresa, pero aprovechando cualesquiera descuentos en efectivo que resulten favorables.
2.- Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que podran
resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una prdida de ventas.
3.- Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible, sin perder ventas futuras debido a
procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse los descuentos por
pronto pago, de ser econmicamente justificables para alcanzar este objetivo.
Estrategias de Administracin de Efectivo: Los efectos de implementar cada una de las
estrategias mencionadas antes para el manejo eficaz de la caja, a continuacin se muestra
cmo afecta a una empresa.
Retraso en la Cuentas por Pagar.
Una estrategia que usan algunas compaas es que retrasan sus cuentas por pagar, es decir,
pagan sus deudas lo ms tarde posible sin daar su reputacin crediticia. Es importante
observar que aunque esta es una estrategia financieramente atractiva, trae consigo un
conflicto de tipo tico, pues puede ocasionar una infraccin por parte de la empresa en el
acuerdo con su proveedor. Es claro que este no tendr una buena imagen de un cliente que
deliberadamente pospone el pago de mercanca o equipo.
Administracin de Inventarios.
Otra forma de reducir al mnimo el efectivo requerido es aumentando la rotacin de
inventario. Esto puede lograrse mediante cualquiera de los siguientes procedimientos:
Incrementar la rotacin de la materia prima: Mediante el uso de tcnicas ms eficientes de
control del inventario, la empresa puede aumentar su rotacin de materia prima.
Disminuir el ciclo de produccin: Mediante el uso de tcnicas ms eficientes de control del
inventario, la empresa puede aumentar su rotacin de materia prima. La reduccin de dicho
ciclo har que se incremente la rotacin del inventario de trabajo del proceso de la empresa.
Aumentar la rotacin de Productos Terminados: La empresa puede incrementar su rotacin
de productos terminados pronosticando mejor la produccin a fin de hacer coincidir ambos
aspectos. El control ms eficaz del inventario de artculos terminados contribuir a una
rotacin ms rpida del inventario de productos terminados.

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Aceleracin de la cobranza de las cuentas por cobrar: Otra forma de reducir el

requerimiento de efectivo operacional de la empresa consiste en acelerar la cobranza de las
cuentas por cobrar.
Dichas cuentas, al igual que el inventario, captan el dinero que podra invertirse en activos
adicionales. Estas cuentas son un costo necesario para la empresa, ya que la extensin de
crdito a los clientes normalmente permite a la empresa alcanzar niveles ms altos de
ventas que no los alcanzara operando sobre una base estrictamente de efectivo. Las
condiciones de crdito suelen ser impuestas por el ramo en que opera la empresa. Por lo
regular se establecen con relacin a la naturaleza del producto a vender, su forma de
transportacin y de empleo.
El periodo de cobranza de la empresa no solo se ve afectado por sus condiciones de crdito,
sino por las polticas de crdito y cobranza. Las polticas de crdito son los criterios que
sigue la empresa para determinar a quin debe extenderle un crdito; las polticas de
cobranza por su parte, determinan el plazo trazado por la empresa para cobrar sus cuentas
pendientes con prontitud. Los cambios en las condiciones y polticas de crdito, as como
las de cobranza, pueden emplearse para reducir el nivel promedio de cobranza sin dejar de
mantener o incluso aumentar las utilidades totales. Normalmente la iniciacin de un
descuento en efectivo por pronto pago, el empleo de polticas de crdito ms restrictivas, o
al inicio de politicas de cobro ms dinmicas, reducir el periodo promedio de cobranza.
Determinacin del Efectivo Mnimo para Operaciones.
Dado que la empresa debe aprovechar las oportunidades que surjan para invertir o para
pagar sus deudas a fin de mantener un saldo efectivo, la meta debe ser entonces operar de
manera que requiera un mnimo de dinero en efectivo. Deben planearse la cantidad de
dinero que permita a la empresa cumplir con los pagos programadas de sus cuentas en el
momento de su vencimiento, as como proporcionar un margen de seguridad para realizar
pagos no previstos, o bien, pagos programados, cuando se disponga de las entradas de
efectivo esperadas. Dicho efectivo puede mantenerse en forma de depsito con saldo en
cuenta de cheques, o algn tipo de valor negociable que produzca intereses.
Existen diversas tcnicas cuantitativas al igual que reglas empricas para determinar los
saldos ptimos en caja. El presupuesto de caja presenta un mtodo para planear los
requerimientos de efectivo, si bien no trata explcitamente el problema del saldo adecuado
de caja. Desde luego el nivel ptimo depende tanto de la entrada esperada o no, as como de
los desembolsos de efectivo. El saldo apropiado se establece con frecuencia en un nivel
suficiente para cumplir con los requerimientos esperados o inesperados, o para cubrir las
necesidades establecidas con los acreedores o cualquier otra contingencia.
Otro mtodo consiste en establecer el nivel mnimo de caja como porcentaje de ventas. Por
ejemplo, una empresa que desee mantener un saldo en efectivo igual al 8% de las ventas
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anuales (que espera sea de $2.000.000) mantendra un saldo de $160.000 (0.08 por
2000,000). Los planteamientos ms elaborados para determinar los saldos necesarios se
basan en el empleo de tcnicas como el clculo y la estadstica. A fin de ilustrar usaremos
una sencilla tcnica para estimar el nivel de liquidez mnimo requerido. Mediante el
esquema ya desarrollado el nivel mnimo en caja, para operaciones que una empresa
necesita puede calcularse al dividir los desembolsos totales anuales de la empresa entre su
tasa de rotacin de efectivo:
Efectivo mnimo optimo = Desembolsos Anuales Totales
Rotacin del Efectivo
La tasa de rotacin de efectivo equivale a los ingresos por ventas generados durante un ao,
divididos por el efectivo promedio y equivalentes durante el mismo ao. Los equivalentes
son inversiones a corto plazo, como bonos del Tesoro, que pueden convertirse rpidamente
a efectivo. El balance de efectivo promedio y equivalentes equivale a la cantidad a
comienzos de ao ms la cantidad al final del ao, divididas por dos.
Supongamos que una pequea empresa genera $100,000 en ventas durante el ao, tuvo
$15,000 en efectivo y equivalentes a comienzos del ao y tuvo $20,000 en efectivo y
equivalentes al final del ao. Tu efectivo y equivalentes promedio sera $20,000 ms
$15,000 dividido por dos, lo que equivale a $17,500. Tu tasa de rotacin de efectivo sera
$100,000 dividido por $17,500, que equivale a 5.7. Esto significa que se repone el saldo de
efectivo 5.7 veces al ao.
Una variacin de la tasa de rotacin de efectivo mide cuntos das toma a un negocio
reponer su balance de efectivo. Esta variacin equivale a 365 dividido por la tasa de
rotacin de efectivo. Un bajo resultado es generalmente mejor que uno alto. Por ejemplo, si
la tasa de rotacin de efectivo de tu pequea empresa es de 5.7, repones tu balance de
efectivo cada 64 das, porque 365 dividido por 5.7 es igual a 64.
La idea de una rotacin de efectivo adecuada vara de acuerdo al negocio. Comparar tu tasa
en el tiempo puede ayudarte a determinar qu tan eficiente fue tu manejo del efectivo
respecto a otros perodos contables. Si tu tasa aumenta, tu rotacin de efectivo por ao fue
mayor, y tom menos das para reponerse. La rotacin frecuente de efectivo conforma
generalmente un mejor uso de tu dinero, que dejarlo inactivo, ya que el dinero sin utilizar
genera unos retornos demasiado bajos.
La tasa de rotacin de efectivo funciona mejor si todas o casi todas tus ventas estn en
efectivo. Si vendes a crdito, la rotacin puede indicar que podras reponer tu efectivo ms
frecuentemente de lo que en realidad lo haces. Asimismo, una tasa de rotacin de efectivo
demasiado alta puede significar que tienes un bajo balance de efectivo, lo que sugiere

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problemas financieros. Por ejemplo, si tienes $100 en efectivo promedio y equivalentes y

$100,000 en ventas, tu tasa sera de 1,000, pero casi no tendras efectivo.
Administracin de Cuentas por Cobrar.
Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios
prestados y otorgamiento de prstamos, son crditos a cargo de clientes y otros deudores,
que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms lquidos
disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados.
Esta cuenta del Estado Patrimonial representa cuentas no pagadas y adeudadas a la
empresa. Desde el punto de vista del administrador financiero la cantidad en pesos de las
cuentas por cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa los desembolsos
de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productos que se han vendido; la otra,
es la diferencia entre los desembolsos de caja y los precios de veta de los productos. La
porcin de desembolso de caja es la inversin real de la empresa en cuentas por cobrar, lo
restante son utilidades.
Esta cuanta se clasifica en A Corto y A Largo Plazo:
A Corto Plazo: Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de
un ao.
A Largo Plazo: Aquella cuya disponibilidad es exigible por un periodo mayor a un ao.
Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como activo
circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del activo
circulante.
Poltica de Crdito y Cobranza.
El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto que tiene un
cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la
empresa.
La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para aceptacin de cuentas,
trminos de crdito: plazo, lmites de crdito, descuentos otorgados, trminos especiales)
puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales,
y un mayor riesgo de perdidas por incobrables.
La flexibilidad de la poltica de crditos se encuentra bsicamente en tres variables:
1. El mercado: Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los
competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impacto
que tiene los cambios en la poltica de ventas sobre crditos.
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2. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin estimula la

demanda, esa demanda debe poder ser satisfecha.
3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en
inversin en capital de trabajo.
Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar una extensin de los trminos de crdito
y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en funcin de la mayor
o menor rentabilidad que estos generen a la empresa teniendo en cuentas, el impacto en
rentabilidad, el impacto ventas y el impacto en la poltica de crditos.
Para ello debemos conocer:

La rentabilidad de las ventas adicionales.

La demanda aadida como consecuencia de la flexibilizacin de la poltica de
crditos.
La mayor lentitud del periodo promedio de cobranza.
El rendimiento requerido sobre la inversin.

Supongamos, que el precio de venta del producto es de $10 por unidad, de los cuales $8
son costos variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su capacidad total,
no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las
cuentas por cobrar. Actualmente, las ventas a crdito anuales son de $2.4M. La empresa
puede decidir liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los nuevos
clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hbitos de pago y continen
pagando en un mes. Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un
incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar al $3 M anuales, lo cual representa 60.000
unidades adicionales. El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es
de 20% antes de impuestos. Por lo tanto en primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por
las ventas nuevas, es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la
Contribucin Marginal (PV-CV) esto es:
1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deber realizar la
empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener
el monto de cuentas por cobrar adicionales que deber soportar. Esto es $600.000.anuales de ventas adicionales, a 60 das significan $100.000.- de cuentas por cobrar
adicionales (600.000 * 60 / 360).
2. . Inversin en cuentas por cobrar adicionales =$0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.
Por ltimo sabemos que el costo de oportunidad de esta inversin es de un 20%.
3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =.20 x $80.000.- = $16.000.Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a 60 das
para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es
mayor que el rendimiento de la inversin por el costo de oportunidad.
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Pero si flexibilizamos la politiza de Ventas veamos que sucede:

Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 das adicionales para las ventas actuales de
$2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000 actuales ($2.4M * 30/360) a
$400.000 ($2.4M* 60/360), es decir tendremos $200.000 ms en cuentas por cobrar.
Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000 (un 15%, y
no un 25% cmo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por
$60.000 en las cuales debemos invertir $48.000 (0.8x$60.000).
Nuestro anlisis sera el siguiente:
1.
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3.
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6.

Rentabilidad de ventas adicionales= $2(CMg) x 36.000unidades = $72.000.

Cuentas por cobrar adicionales $360.000 * 30/360 = $60.000
Inversin en cuentas por cobrar adicionales 0.80 * $60.000= $48.000.
Inversin adicional en cuentas por cobrar s/actuales $200.000.
Inversin adicional total en cuentas por cobrar $48.000 + $200.000= $248.000.
Costo de inversin adicional $248.000 * 0.20 = $49.600.

Vemos que en este caso tambin la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso
el costo de inversin adicional, lo cual justificara flexibilizar los trminos de las ventas
actuales e incrementales de 30 a 60 das.
Pero an nos falta incorporar otro elemento al anlisis, y es el costo que tiene para la
empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensin
en el plazo. Cmo mencionamos, es importante tambin incluir en el anlisis los costos que
se generan por administrar estas cuentas por cobrar adicionales. Esto es, se requiere de
esfuerzo para realizar el seguimiento de las cobranzas (personal, llamadas telefnicas,
visitas a clientes, acciones legales, etc.) Dentro de ciertos lmites, cuanto mayor sea el
seguimiento en las cuentas por cobrar, menores las prdidas por incobrables y ms corto el
periodo promedio de cobranza.
Para maximizar las utilidades que surgen de las polticas de crdito y cobranza, la empresa
debe variar dichas polticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solucin ptima.
Para juzgar el impacto de cada decisin se debe realizar un anlisis de sensibilidad y luego
hacer un anlisis costo-beneficio para escoger el mejor curso de accin a seguir.
Determinacin del nivel de Cuentas por Cobrar.
Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesario conocer las
polticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento de crditos, por ejemplo
acostumbran ofrecer descuentos por pronto pago, pero es conveniente comparar el monto
de dicho descuento con el costo de administracin de la inversin en clientes para precisar
cul de las alternativas es la ms conveniente.
Determinacin de la poltica apropiada de las Cuentas por Cobrar.
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Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y los beneficios. Se van a tomar
las tres polticas de cuentas por cobrar ms comunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y
2/10, neto a 30, para analizarlas a fin de ejemplificar cmo puede proceder el director de
finanzas.
En los ejemplos, la poltica de ventas al contado implica el pago inmediato; el neto a 30
concede al cliente 30 das como mximo para pagar y el 2/10, neto a 30 tambin 30 das,
slo que si paga dentro de los 10 das que siguen a la venta podr deducir un 2% del
importe. Ese 2% es un incentivo para llevar a los deudores a pagar dentro de los 10 das.
Si la poltica de la empresa es vender al contado, no otorga crdito comercial. No habr
costos de cobranza ni de capital, puesto que no se ha invertido dinero para financiar las
cuentas por cobrar. Es obvio que tampoco habr costos de morosidad e incumplimiento, de
manera que el costo total de la poltica de venta al contado es de cero.
Para compensar los mayores costos de cobranza estn los incrementos que se esperan en las
ventas y en las utilidades y que prev el departamento de mercadotecnia al adoptarse la
poltica de Neto a 30 das en vez de la venta al contado.
La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades o prdidas en cuanto al
otorgamiento de crdito y la capacidad que tenga la empresa para afrontarlos. Una de las
herramientas que tiene un Administrador Financiero para otorgar crditos es determinando
montos y tiempos, as como vigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos
fijados, para ello podr hacer uso de Tcnicas de Anlisis Financiero, dentro de las cuales
se encuentran:
A. Anlisis Comparativos de Saldos: Este se lleva a cabo comparando los saldos
dentro de un determinado tiempo para observar cmo ha avanzado la cobranza de
las cuentas a cargo de los clientes, con el fin de modificar la poltica de cobranzas,
de otorgamientos de crditos o reafirmarlos.
B. Anlisis por Antigedad de Saldos: Este se realiza clasificando los saldos a cargo
de los clientes por antigedad de su vencimiento, pudiendo ampliar o restringir, de
acuerdo a las necesidades de la empresa.
Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crdito y Cobranza, el
estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objeto de precisar las causas que
en cada caso originen acumulaciones de saldos.
Desde un aspecto del anlisis externo de la empresa, en la cual se dispone de la antigedad
de saldos, el ndice puede obtenerse mediante comparacin peridica del saldo de clientes,
con el importe de las ventas a crdito, o mediante la relacin existente entre el saldo de
clientes y la reserva para cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva este
perfectamente calculada.
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La deficiencia en la inversin en clientes puede estar dada por diferentes causas como:

Mala situacin econmica en general.

Mala situacin econmica del mercado especial en el cual opera la empresa.
Generosidad en la concesin de crditos.
Poltica equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propsito de los negocios
en vender en abundancia, olvidando que no son las ventas sino las utilidades el fin o
meta de los negocios.
Por ayuda de la competencia.
Deficiente poltica de cobros.

La presencia de estas desventajas, no slo motiva una reduccin de las utilidades por los
importes de los crditos, que parcial o totalmente se dejen de cobrar, sino adems:

Gastos de cobranza en general.

Intereses del capital tomado en prstamos para suplir los medios de accin
invertidos en dichos excesos.
La prdida de los clientes morosos.

Rotacin de Cuentas por Cobrar.

El Anlisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotacin de las cuentas
por cobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio de cobranza para que en
base a lo encontrado, cambie total o parcialmente o reafirme las polticas de cobranza y
otorgamiento de crdito pactados.
En el total de las ventas a crdito, dividida entre el promedio mensual de ventas por cobrar,
permite conocer las veces en que los crditos otorgados por ventas de artculos son
recuperadas. Esta razn financiera nicamente tiene aplicacin en las empresas que venden
a crdito; la cual permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, as como
el atinado en la poltica de otorgamiento de crditos.
Es importante observar que mientras menor es el ritmo de convertibilidad de las cuentas por
cobrar, es ndice de un movimiento econmico mayor, mismo que puede traducirse en un
incremento en las utilidades.

Periodo de Crdito.
El agrandar el periodo de crdito estimula las ventas, pero existe un costo en los fondos
invertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar el periodo ptimo de crdito
implica localizar el punto en el cual las utilidades marginales provenientes del incremento

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Administracin del Activo Circulante-Finanzas de Empresas I

en ventas quedan exactamente compensadas por los costos de mantener un monto ms

elevado de sus saldos.

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