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Gesto de Pessoas no
Setor Pblico
Jos Arimats de Oliveira
Maria da Penha Machado de Medeiros
2012
2 edio
1 edio 2011
O48g
CDU: 658.31
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro
Reviso Textual Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao............................................................................................... 7
Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas
Evoluo da Gesto de Pessoas no Setor Pblico ..................................... 11
Iniciando a Viagem: a histria............................................................... 12
Estabelecendo Relaes entre Conceitos............................................... 21
Planejamento Estratgico de Pessoas.................................................... 26
Gesto de Pessoas no Servio Pblico: teoria e prtica......................... 31
Visita a uma Experincia Atual: o Gespblica....................................... 32
Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de
Servidores
Processo de Desenho de Cargos ............................................................... 45
Conceitos de Cargo.............................................................................. 45
Desenho de Cargos.............................................................................. 47
Planejamento de Carreira ......................................................................... 51
Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos ........................................... 58
Admisso de Servidor Pblico.............................................................. 58
Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas................................. 59
Processo de Recrutamento.................................................................... 62
Processo de Seleo............................................................................. 63
Provas de Conhecimentos.................................................................... 63
Prova de Ttulos.................................................................................... 64
Dispensa de Servidor Pblico............................................................... 65
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Voc j fez, at este momento, muitas incurses por diversas
disciplinas e contedos do curso Bacharelado em Administrao
Pblica. Ouviu, muitas vezes, falar dos servidores pblicos, das
pessoas que fazem o setor pblico. Mas voc j se indagou como
so administradas as aes relativas a esses servidores? Como
so tomadas as decises que atingem esses profissionais? Quais
momentos dessas incurses pelos contedos disciplinares podem
ajud-lo a responder a essas questes? Com certeza voc j est
refletindo sobre a importncia desses questionamentos, visto que,
em primeira mo, so as pessoas que fazem as coisas acontecerem
no setor pblico, alis, em todos os setores; e sobre a importncia de
lidar corretamente com os recursos pblicos, que no pertencem a
voc, nem a um grupo, mas que devem ser geridos para resultarem
em servios sociedade que os custeia.
Para estimular essas reflexes, coloque-se diante do seguinte
cenrio: o que voc faria, como administrador do setor pblico, para
gerir pessoas que lidam com esses recursos? Essa uma situao
difcil para voc? Calma! Logo ela far parte do seu processo de
aprendizagem.
Queremos que voc depreenda um excelente aproveitamento
do contedo desta disciplina, pois voc tambm ser gestor de
pessoas, de servidores que faro parte de sua equipe; e que inicie
suas reflexes sobre os temas que abordaremos em todo este livro
a partir de suas experincias e seus saberes pessoais, profissionais e
adquiridos neste curso.
Mdulo 5
UNIDADE 1
Introduo
Gesto de Pessoas
ffEntender
ffEstabelecer
Mdulo 5
11
Na concepo de
participava do processo
de produo com sua
capacidade de pensar e
era movido a salrio.
12
Mdulo 3, e Instituies de
Direito Pblico e Privado,
Mdulo 4 do curso.
Mdulo 5
*Processo
qualquer
(input),
agrega-
Psicologia Organizacional
e, os dois ltimos, voc
ver detalhadamente na
Unidade 4 deste livro.
*Burocracia em seu
sentido
original,
indica
interesses
(autoridade
pessoais
legal-racio-
14
detalhadamente o Plano
de Metas acessando:
<http://educacao.uol.
Mdulo 5
com.br/historia-brasil/
ult1689u64.jhtm>. Acesso
em: 9 mar. 2011.
15
constituda de partes
interdependentes que
*Sistemas abertos so
aqueles
que
integram
viabilizar
seus
processos (troughputs) e
produtos (outputs). Fonte:
Ferreira et al. (2005).
16
alta
planos
administrao
os
objetivos
gerais
organizao.
Fonte:
Mdulo 5
17
Releia os contedos
vistos em Teorias
da Administrao
Pblica I sobre o Plano
Diretor desenvolvido
pelo Ministrio
da Administrao
Federal e Reforma do
Estado (MARE), que
buscava modernizar a
administrao burocrtica;
v
v
e a Nova Administrao
flexibilidade e controle.
O Decreto n. 5.707/06
institui polticas e
diretrizes para o
desenvolvimento de
pessoas da Administrao
Pblica federal e est
disponvel no link:
<http://www.planalto.
gov.br/ccivil/_Ato20042006/2006/Decreto/
mar. 2011.
18
Momentos
da nossa
construo
Na Gesto de
Pessoas
Administrao Cientfica
- Organizao racional
do trabalho iniciante:
homem econmico.
- Primeiras indstrias.
- Trabalho quase escravocrata.
- Capataz: contratar e
demitir.
- Direitos civis e
polticos previstos
na Constituio, por
iniciativa do Estado.
Escola de
Relaes
Humanas
- Advento do homem
social.
- Descoberta: organizao informal.
Departamento de Pessoal (DP).
- Atividades de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao.
- Economia industrial.
- Legislao Trabalhista.
- Primeiro esforo
de inovao no
sistema pblico.
- Burocracia.
Relaes
Industriais
- Crescimento industrial.
- Fora dos Sindicatos.
- Departamento de Relaes Industriais (RI).
- Polos industriais: ABC.
- Preocupaes: eficincia e desempenho.
- Negociaes: governo
e sindicatos.
- Estado intervencionista.
- Incio de um
projeto nacional de
desenvolvimento
(Plano de Metas).
- Administrao
Indireta.
- Administrao
Indireta: descentralizao facilita recrutamento, seleo e
remunerao.
Abordagem
Sistmica
- Organizao como
Sistema.
- Exigncias de Qualidade.
- Administrao de
Recursos Humanos e
Sistema de RH.
-Descentralizao do
RH.
- Apoio a outros gestores.
Mdulo 5
19
Momentos
da nossa
construo
Gesto Estratgica
Na Gesto de
Pessoas
- Polticas e Diretrizes do Desenvolvimento de Pessoas.
- Incio de Gesto
por competncias.
- Planos estratgicos
de RH confundidos
com outros planos.
20
Mdulo 5
21
22
Mdulo 5
23
do
gerente;
gesto,
administrao;
mandato de administra-
administrar;
gesto
de negcios pblicos ou
particulares;
governo,
resultado;
pessoal
que
do Desenvolvimento
de Pessoas? Ento! A
exatamente no estmulo
ao desenvolvimento do
servidor pblico.
24
Mdulo 5
25
26
ff
Misso, razo de ser da organizao.
ff
Desempenho da organizao, resultados efetivamente
alcanados.
ff
Oportunidades e desafios do ambiente.
ff
Pontos fortes e fracos da organizao interna.
ff
Competncias dos planejadores.
E ento? Seu conceito de planejamento estratgico chegou
perto do apresentado por Maximiano (2007)?
*Competncias
so
Mdulo 5
27
ff
deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos
humanos no setor pblico, que corresponde geralmente
ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e
sua atuao motivada e eficiente, em um modelo de gesto
que busque o alcance de resultados e o atendimento
satisfatrio ao cidado;
ff
planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos,
alm do citado perfil, o quantitativo necessrio de
servidores e a sua alocao. As polticas de recursos
humanos, planejadas aps esta etapa, sero direcionadas
para o cumprimento das metas estabelecidas neste item;
ff
os principais aspectos que uma poltica de recursos
humanos deve contemplar so:
28
Mdulo 5
29
instrumentos na disciplina
Oramento Pblico.
ff
a abrangncia territorial;
ff
a histrica posio paternalista em relao aos servidores;
ff
as restries oramentrias;
ff
a necessidade de legislao pertinente;
ff
o despreparo profissional da maioria dos servidores
pblicos;
ff
os desvios de verba;
ff
os custos operacionais altos devido magnitude da prpria
mquina administrativa;
ff
a duplicidade de programas e projetos; e
ff
o no cumprimento dos planos de governo.
30
organizao
idealizada
Mdulo 5
31
32
Mdulo 5
33
ff
Excelncia dirigida ao cidado: d sentido e direo
aos princpios constitucionais da Administrao Pblica
determinados no artigo 37 da Constituio Federal
(BRASIL, 1988). Estabelece ateno prioritria ao cidado
e s suas formas de representao.
ff
Legalidade: os rgos e as entidades pblicas devem
obedincia estrita lei.
ff
Moralidade: a gesto pblica deve pautar-se num cdigo
moral de aceitao pblica.
ff
Impessoalidade: no admite tratamentos diferenciados,
sendo todos exigidos e atendidos da mesma maneira.
ff
Publicidade: todos os atos e os fatos da Administrao
Pblica so pblicos.
ff
Eficincia: diferentemente da eficincia considerada
no setor privado, a eficincia no setor pblico pressupe
aes e atividades que contribuam para o bem comum,
no apenas para qualidade aliada reduo de custo.
34
Mdulo 5
35
ff
Primeiro bloco (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados
e Sociedade): trata-se do bloco do planejamento. Os
servios, os produtos e os processos do setor pblico so
planejados, conforme os recursos disponveis, para melhor
atender ao conjunto de cidados e sociedade por meio
da liderana forte da alta administrao.
ff
Segundo
ff
Terceiro bloco (Resultados): representa o controle, pois
*Inteligncia organizacio-
de
reunir
informao,
intelectual
ff
Quarto bloco (Informaes e Conhecimento): representa
poder do conhecimento
das pessoas que atualmente vem ultrapassando
os modelos rudimentares
de gesto e otimizando os
impactos que a tecnologia
traz organizao. Fonte:
Limongi-Frana (2007).
36
Mdulo 5
37
38
Complementando...
Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:
Medidas
Organizao
Mdulo 5
39
Resumindo
Nesta Unidade, tivemos a oportunidade de visitar as
noes bsicas para nossa viagem de aprendizagem sobre Gesto
de Pessoas. Conhecemos os momentos histricos pelos quais
passou a Gesto de Pessoas no servio pblico, dentro do contexto
da Administrao, do seu incio at os nossos dias, e constatamos
que, mesmo de forma mais lenta e ainda incompleta, a Gesto
de Pessoas no Brasil tem buscado trazer os mtodos e as tcnicas
desenvolvidos pela cincia administrativa para o setor pblico.
Conhecemos tambm os principais conceitos usados em
Gesto de Pessoas que se consolidaram atravs do tempo e das
relaes entre empregados, empregadores e governos, ou seja, os
conceitos de Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos
Humanos, Gesto de Pessoas e Desenvolvimento Humano. Verificamos que esses conceitos tm diferentes aplicaes de acordo
com o objetivo e as polticas que a organizao determina para as
pessoas que dela participam. Vimos que o conceito de Administrao de Recursos Humanos ainda bastante usado na maioria das
organizaes, embora, s vezes, essa denominao seja confundida com Administrao de Pessoal.
Em outro momento, visitamos o planejamento estratgico
de pessoas, suas tcnicas atinentes ao setor pblico e as etapas
desse planejamento, que inicia com os objetivos para a poltica de
Recursos Humanos e vai at avaliao das pessoas e dos planos.
Pudemos perceber ainda que a estratgia de pessoas necessita
estar alinhada estratgia da organizao e que suas polticas
devem ser integradas.
40
Mdulo 5
41
Atividades de aprendizagem
Para conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos
nesta Unidade, realize as atividades propostas. Caso tenha
alguma dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos
ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato
com seu tutor. As atividades servem para verificar como voc
est conseguindo entender o que estamos mostrando
42
UNIDADE 2
Processos de Cargos, de
Carreiras e de Admisso de
Servidores
ffCompreender
ffIdentificar
Conceitos de Cargo
O objetivo desta primeira visita nesta importante parada
de nossa viagem descobrir: o que um cargo? Para tal, vamos
apresentar os conceitos de vrios autores a fim de que voc possa
tom-los como base de estudo:
ff
Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira
de as organizaes agruparem e ordenarem as tarefas
atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos
formal (PASCHOAL, 2007).
ff
Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA,
2007, p. 4).
Mdulo 5
45
ff
Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades
relacionados. Os deveres de um cargo, de forma
ideal, compreendem unidades de trabalho similares e
relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
ff
Cargo [...] um conjunto de funes definidas em
determinada estrutura organizacional. (GIL, 2001, p.
172).
Recepcionista, Auxiliar de
Escritrio etc., ou seja, o
46
Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do
contedo do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das suas relaes
com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer a requisitos
organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve
as etapas de descrio do cargo e de especificaes do cargo.
Descrio de Cargo
Esta etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o
ocupante faz. Bergue (2007) afirma que a descrio de cargo pblico
envolve quatro elementos: denominao, descrio das atribuies
dos cargos, requisitos para investidura e remunerao. Vejamos:
ff
Denominao: o que diferenciar o cargo dos demais:
Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por exemplo.
ff
Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem
ser to detalhadas. O excesso de detalhes fixado em lei
impede que se promova o enriquecimento da tarefa*
Mdulo 5
*Enriquecimento
da
acrescentando-se
47
*Enriquecimento
do
trabalho trata-se da
expanso
vertical
trabalho,
ampliando-se
do
em
Fonte:
algum
Ferreira
ff
Requisitos para investidura*: a fixao das condies
gerais para investidura em cargo pblico. Esses requisitos
podem ser gerais e especficos. Os gerais referem-se a
exigncias contidas no plano constitucional e legal: nvel de
escolaridade (exemplo: Ensino Fundamental), experincia
(exemplo: Operador de Mquinas) e outras exigncias
(exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os
especficos so inerentes natureza da atividade do cargo.
Sero vistos logo adiante, nas especificaes do cargo.
ff
Remunerao: como as remuneraes de cargos pblicos
so previstas em lei, alguns desenhos de cargos contm
as remuneraes a eles relativas, mas essa no uma
regra fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e
indispensveis.
Especificaes do Cargo
Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos
abrange as seguintes reas:
ff
Intelectual: alm da instruo formal, deve conter
conhecimento especfico e experincia na rea,
especialmente tcnica. Isso deve ser fixado pela
administrao, considerando a complexidade das tarefas
e os graus de iniciativa e liderana exigidos.
ff
Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os
principais vetores de anlise para essa especificao so:
48
ff
Fsica e motora: os parmetros de delimitao de
habilidades fsica e motora observam: fora, resistncia,
estatura, destreza e habilidades especficas.
ff
Ambiente de trabalho: essa especificao importante,
uma vez que ir determinar concesses de adicional de
insalubridade, de periculosidade, dentre outros previstos
em lei. Sua anlise baseada em nveis de risco, desgaste
fsico ou mental associados ao desenvolvimento das
atividades do cargo.
ff
Recrutamento e seleo.
ff
Planejamento de carreira.
ff
Treinamento e desenvolvimento.
ff
Avaliao de desempenho.
ff
Remunerao.
ff
Higiene e segurana no trabalho.
Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos
como um fornecedor de informaes ao planejamento de outros
processos que tambm devem estar alinhados ao planejamento
estratgico organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o
Mdulo 5
49
50
Planejamento de Carreira
Na nossa visita ao planejamento estratgico de pessoas,
indagamos: os planos de carreira institucionais so compatveis
com as necessidades de motivao do servidor e com a
manuteno do equilbrio da organizao pblica para a sua
devida prestao de servio? Esses planos esto alinhados
estratgia organizacional?
Essas so as questes-chave que vo dirigir nossas visitas
neste tpico sobre a carreira do servidor pblico.
Exemplo 1.1:
Sistemas de trabalho
Organizao e estrutura de cargos
Reveja o Modelo de
Excelncia em Gesto
componente 6 (Pessoas).
Mdulo 5
51
Servidor
Quant.
852
Escolaridade
Doutor
e
mestre
15,7%
(134)
Superior
21,1%
180
Ensino
fundamental
e mdio
63,1% (538)
Funo
Vnculo com
o Inmetro
Tcnica e
Operacional
Tcnica e
Operacional
Contrato com
fornecedor de
servios
Celetista
429
Bolsista
225
Tcnica
Tcnica e
Operacional
Estagirio
208
Contrato com
fornecedor
[...]
Caractersticas e habilidades
O Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro estabelece as
caractersticas e habilidades necessrias aos seus ocupantes,
orientando a seleo e preenchimento dos mesmos.
Adicionalmente, as UP [Unidades Principais] consideram, alm
destas prescries, a rea de formao e especializao das
52
Mdulo 5
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Atividade reflexiva
Para uma anlise inicial desse exemplo, verifique as polticas
e as aes que a organizao adota em relao carreira de
seus servidores. Anote todas as suas observaes, pois esta
uma atividade que ser construda medida que voc for
apreendendo o contedo desta seo. Quais as suas questes
iniciais sobre o caso? Acreditamos que so as mais diversas
diante do que voc j descobriu em nossas incurses, mesmo
assim vamos levantar algumas: o que significa carreira? O
que Planejamento de carreira? Como voc v o conceito
e a prtica no Inmetro? Como acha que so definidas as
carreiras no setor pblico? Registre todas as respostas em seu
caderno de anotaes para retom-las quando necessrio.
54
ff
progresso horizontal, ou mudana de classe;
ff
progresso vertical, ou mudana de nvel; e
Mdulo 5
55
ff
ascenso funcional, quando servidores da mesma
instituio concorrem a uma vaga em cargo superior
ao do ocupante, desde que obedecidas as condies de
investidura.
56
Mdulo 5
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Admisso e Dispensa de
Servidores Pblicos
Vimos, na nossa visita anterior, como se d o planejamento
de carreira. Tente raciocinar de maneira estratgica e nos
responda: os servidores so admitidos e suas carreiras so
depois planejadas ou suas carreiras so previstas e sua seleo
est de alguma forma condicionada a elas? No existe regra
pronta para isto, mas em geral, principalmente no setor
pblico, h um plano de carreira e a seleo segue suas bases.
E como se d mesmo o ingresso das pessoas no setor pblico?
o que veremos nesta nova visita de nossa viagem. Embora
voc encontre grande parte dessa resposta na legislao bsica
de provimento e remunerao dos cargos da Administrao
Direta e Indireta (se voc no viu essa legislao na disciplina
Direito Administrativo, recomendamos a leitura do artigo 37
da Constituio Federal) de quaisquer dos poderes pblicos,
veremos agora alguns conceitos bsicos e suas aplicaes.
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Processos de Recrutamento e
Seleo de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de
um processo de seleo, o que atrai os candidatos interessados
que se enquadram nas exigncias iniciais para o preenchimento
daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um
bom recrutamento. Depende tambm de fatores que influenciam
diretamente o recrutamento, como o mercado de trabalho. Quanto
maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.
E quando o nmero de vagas decresce, o que acontece? Preste
ateno:
Mdulo 5
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60
Mdulo 5
61
Processo de Recrutamento
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no
setor pblico:
ff
identificao da efetiva necessidade em que se consideram
a anlise da estrutura atual, as possibilidades de realocar
pessoas e o redesenho de processos administrativos;
ff
anlise da existncia legal de vaga;
ff
elaborao e publicao do edital de abertura do concurso;
ff
processo de inscries; e
ff
homologao das inscries etapa final do recrutamento.
Em quais etapas desse processo o setor pblico pode fazer a
interface com outros sistemas e aes estratgicas?
62
Processo de Seleo
Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre por meio de
concurso.
Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela Administrao
Pblica para selecionar, de forma impessoal e igualitria, candidatos a
cargos ou a empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso
declarados em lei de livre nomeao e exonerao. O concurso
pblico ser de provas ou de provas de ttulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista
em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).
investidura de cargos
ff
anlise de currculo;
ff
entrevista;
ff
prova de conhecimentos;
ff
testes psicolgicos; e
ff
tcnicas vivenciais.
pblicos, retome a
leitura do artigo 37 da
Constituio Federal.
Provas de Conhecimentos
As provas de conhecimento passveis de serem aplicadas
no setor pblico so: provas prticas, provas escritas (geralmente
eliminatrias) e provas de ttulos (geralmente classificatrias).
A prova prtica mais usada em cargos de natureza
operacional, servindo tambm para selees de cargos administrativos
Mdulo 5
63
Prova de Ttulos
A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no
deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras tcnicas. No caso do
setor pblico, alia-se prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que
se deve procurar identificar nos currculos:
ff
Competncia profissional: buscar os motivos alegados
para mudana de emprego se for o caso, e o progresso
profissional do candidato.
ff
Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira:
denunciado pelos vazios entre os empregos.
ff
Experincia prtica.
ff
Adequao ao grupo: candidatos que expressem
claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes de
informtica diz pouca coisa.
64
ff
Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as
responsabilidades descritas condizem com as requeridas
pelos cargos que o candidato ocupou.
ff
Orientao para melhoria de desempenho: verificar
a maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.
*Memorial
Descritivo
[...] o relatrio de
informaes do indivduo
apresentado de maneira
crtica. Difere do currculo porque este [...] o
conjunto de informaes
sobre as habilitaes do
indivduo,
apresentado
de
maneira
sem
sequencial
comentrios.
Mdulo 5
65
*Regime jurdico o
conjunto de normas e
princpios jurdicos que
regem
matria.
determinada
Fonte:
Tribu-
em comisso, conferir
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/
constitui%C3%A7ao.
em carter definitivo,
verifique na Constituio
de remunerao e desenvolvimento.
66
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre cargos pblicos pesquisando as leis a
seguir:
Mdulo 5
67
Resumindo
Nesta parada de nossa viagem, visitamos os espaos dos
processos de cargos, de planejamento de carreira e de admisso
e dispensa no setor pblico. No espao dos cargos, conhecemos
seu desenho, com suas descries (o que o servidor faz) e especificaes (requisitos, autoridade, responsabilidade). No espao
do planejamento de carreiras, apreendemos seu conceito, seus
tipos, as formas de manuteno dos profissionais na carreira
pblica e o papel das organizaes na gesto da carreira, abordando essas questes sem perder de vista o alinhamento que
devem ter com a estratgia da organizao. Depois, conferimos
o espao da admisso, com suas etapas de recrutamento publicao de edital e inscries e seleo, com suas tcnicas de
provas e provas de ttulos. Discutimos uma possvel ao estratgica atravs dessas tcnicas. Por fim, vimos no espao da dispensa de pessoas as suas possibilidades de eventos de acordo com o
regime estatutrio do servidor.
68
Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.
Mdulo 5
69
UNIDADE 3
Processos de Recompensas
e de Desenvolvimento
ffConhecer
Remunerao e Incentivos
Caro estudante,
Nossa viagem contnua com mais duas agradveis visitas
as paisagens da Gesto de Pessoas no setor pblico. Agora,
veremos como as pessoas so recompensadas pelo seu
trabalho. s vezes, confundimos remunerao com salrio,
mas qual a diferena entre essas duas coisas? Como so
entendidas no setor pblico? Como as pessoas se desenvolvem
para que seu desempenho seja cada vez melhor? Como voc
v, medida que avanamos no nosso roteiro de viagem, a
complexidade vai ampliando-se e as descobertas vo ficando
cada vez mais desafiadoras. Vamos a mais uma importante
sequncia de registros e de aprendizagens.
Boa estada nesta parada!
Mdulo 5
73
Saiba mais
Salrio
74
ff
Remuneraes fixas:
ffSalrio definido de acordo com o valor do profissional
para a organizao, levando em conta a poltica salarial,
o mercado de trabalho, a legislao etc.
ffBenefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxliotransporte, alimentao, associao em clube etc.
ff
Remuneraes variveis:
ffCurto prazo participao nos lucros e resultados,
comisso de vendas, atingimento de metas etc.
ff
Recompensas alternativas: promoo, programas de
desenvolvimentos, participao em congressos etc.
Mdulo 5
75
A respeito de subsdios,
veja o artigo 39, 4,
da Constituio Federal.
Disponvel em: <http://
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/
constitui%C3%A7ao.htm>.
Acesso em: 10 mar. 2011.
ff
Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica
da remunerao, que no salrio, pois no pode ser
acrescido de outras parcelas. Recebem subsdio, por
exemplo, os Ministros de Estado, os Defensores Pblicos,
os Procuradores dos Estados e do Distrito Federal. Os
benefcios fazem parte das remuneraes fixas, mas nem
sempre so pagos em pecnia.
ff
Varivel (composta): constituda de uma parcela fixa
acrescida de outra composta, que se denomina vantagem
pecuniria (adicional, gratificao etc.).
Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes
buscam adaptar-se em ritmo igual ou maior que elas. Para Otha
(apud LIMONGI-FRANA, 2007a), a remunerao estratgica ganha
cada vez mais espao. considerada estratgica porque considera
todo o contexto organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro,
e remunera vrios fatores que denotam a contribuio do empregado
para os resultados da organizao.
Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a remunerao
estratgica, mas no considera impossvel essa adoo, dependendo,
em primeiro lugar, do grau de complexidade da entidade estatal. Cita
como exemplo os segmentos previstos em lei, como o de fiscalizao
tributria e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas
76
Benefcios
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310),
benefcios so [...] uma forma indireta de remunerao destinada a
aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios.
O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje
da forma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser
considerados direitos e a fazer parte de negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs
tipos:
ff
Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e
segurana ao funcionrio e sua famlia, em casos
imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia
financeira, seguro de vida em grupo, creche para os filhos,
complementao de aposentadoria etc.
ff
Recreativos: buscam proporcionar ao empregado
condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer, diverso,
recreao: colnia de frias, reas de lazer no trabalho,
atividades esportivas e comunitrias etc.
ff
Supletivos: servios que proporcionam ao funcionrio
convenincias para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte,
estacionamento, horrio flexvel de trabalho etc.
Mdulo 5
77
Benefcios Flexveis
Nem sempre os custos dos benefcios representam valor
percebido pelas pessoas na organizao. Alm da atual viso de
que eles so de direito, muitas vezes a organizao os dispe e o
funcionrio no os utiliza, mas o custo permanece. Por esse motivo,
algumas organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis.
De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so planos
que possibilitam aos colaboradores escolher entre os diversos itens de
uma relao de opes, aqueles que atendem s suas necessidades.
No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas
perfeitamente possvel adot-lo. Podemos fazer consultas prvias
aos servidores para que seja possvel algum tipo de padronizao de
servios e oferecer cestas de benefcios complementares diferenciadas,
de modo que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas
necessidades (BERGUE, 2007).
78
Processos de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D)
Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele comea
a ocupar posio de destaque nos dias atuais. Podemos considerar
treinamento como um processo sistemtico que promove a
aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em melhor adequao entre caractersticas do empregado e
exigncias dos papis profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Mdulo 5
79
80
O Processo do Treinamento
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander,
Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam
que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes
etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execuo
do treinamento e avaliao dos resultados. Embora esses autores se
refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendlas, com as devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao,
tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como
instrumento.
Mdulo 5
81
ff
Anlise da organizao: essa fase requer informaes
amplas, como: misso, objetivos, estrutura, produtos/
servios, clima organizacional, pessoas, imagem da
empresa, estratgia organizacional.
ff
Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre:
as atividades desempenhadas, as responsabilidades do
empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se
voc est acompanhando a nossa sequncia de estudos
vai lembrar em qual documento possvel encontrar
essas informaes, que o desenho de cargos. Caso a
organizao no disponha desses dados em documento,
necessrio levant-los.
ff
Anlise das pessoas: essa fase verifica quais os
conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora
usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispem
hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponveis so
comparados com a anlise das tarefas (CHAs requeridos)
e, da diferena entre eles, obtm-se as necessidades de
treinamento.
82
ff
aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da
gesto, isto , queles cujo desempenho resulte em mais
significativo impacto social;
ff
aos segmentos, s reas ou aos processos mais onerosos a
fim de elevar o nvel de produtividade correspondente por
meio do treinamento; e
ff
ao contingente de pessoas com maior potencial individual
de desenvolvimento para que possam realizar efeito
multiplicador.
Mdulo 5
83
ff
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios
adequados ao processo em seu conjunto, em termos de
recursos humanos, financeiros, materiais?
ff
Que comportamentos devem ser modificados: atentar
para a objetividade?
84
ff
O que deve ser ensinado: contedo ou assunto?
ff
Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de
treinamento?
ff
Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
ff
Quando deve ser ensinado: perodos, horrios?
ff
Onde deve ser ministrado: local e suas influncias?
ff
Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou
externo?
ff
O que deve ser avaliado: antes, durante e aps o programa?
Em sua opinio, faltou alguma pergunta? Voc pode criticar as
questes citadas e incluir seus questionamentos. Vamos l?
Mdulo 5
85
ff
segmentos, reas ou processos crticos de gesto, aqueles
com maior impacto social;
ff
segmentos, reas ou processos mais onerosos para elevar
o nvel de produtividade; e
ff
contingente de pessoas que detm maior potencial
individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
planejamento estratgico
(Figura 2) e do Modelo
Execuo do Treinamento
86
Mdulo 5
87
ff
Nvel 1: das reaes.
ff
Nvel 2: do aprendizado.
ff
Nvel 3: do comportamento no cargo.
ff
Nvel 4: da organizao.
ff
Nvel 5: do valor final.
Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell e
Sherman (2003) como critrios e eles agrupam os dois ltimos
nveis no que chamam de critrio de resultados.
No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e as
reaes dos participantes em relao ao curso, aos instrutores, ao seu
aproveitamento etc.
No nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio
de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realizao do
curso e compar-los aos anteriores, desde que tenham sido testados.
88
Mdulo 5
89
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre o contedo tratado nesta Unidade
realizando as leituras propostas a seguir:
Aspectos
90
Resumindo
Nesta parada, visitamos importantes espaos da Gesto
de Pessoas no setor pblico. Vimos os elementos e os conceitos
de incentivos, de recompensas, de remuneraes e seus tipos
fixos e variveis, e os de benefcios. Visitamos tambm o espao
de treinamento e desenvolvimento, quando foi possvel conhecer as etapas de seu processo: levantamento de necessidades,
planos e projetos, execuo do treinamento e avaliao de resultados, representando as possibilidades de crescimento individual e organizacional dos rgos do setor pblico.
Mdulo 5
91
Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.
92
UNIDADE 4
Avaliao, Informao
e Bem-Estar
Objetivos especficos de aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffEntender
ffAnalisar
Pessoas;
ffCompreender
no trabalho; e
ffCompreender
Mdulo 5
95
96
ff
planejar os recursos humanos;
ff
recrutar e selecionar novos servidores;
ff
identificar necessidades de treinamento;
ff
definir a contribuio de cada servidor para o sucesso da
organizao;
ff
descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento
na organizao;
ff
orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas
carreiras na organizao;
Mdulo 5
97
ff
subsidiar decises de promoes e de transferncias de
acordo com as caractersticas dos servidores e de suas
funes; e
ff
definir polticas de administrao salarial ou de
compensao.
98
Mtodo
Caractersticas
Escalas
Grficas
Incidentes
Crticos
Esse mtodo requer um registro por escrito e concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos do avaliado (pontos crticos) que interferem positiva ou negativamente no
resultado organizacional. Geralmente h disponveis duas afirmativas
(uma positiva e outra negativa), e o avaliador classifica o avaliado em
uma delas.
Comparativo
Escolhas
Foradas
Ensaio
um mtodo subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas redaes sobre o desempenho do servidor nas atividades desenvolvidas
por este, no perodo determinado.
Avaliao
360 Graus
bastante utilizado pelas empresas modernas pelas suas caractersticas democrticas e participativas. Cada servidor recebe feedback de
quase todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos,
fornecedores etc. Seu nome inspirado nessa dimenso, pois todos
avaliam todos.
Mdulo 5
99
ff
a falta de objetividade em alguns instrumentos: os mtodos
tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades
para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as
preferncias pessoais se sobreponham s reais avaliaes
dos servidores;
ff
as pessoas envolvidas na avaliao tendem a perceberemna como uma situao de recompensa ou de punio pelo
desempenho passado;
ff
o efeito Halo: isso ocorre quando o avaliador d nota
alta em todos os aspectos do desempenho de um servidor
100
ff
a tendncia do processo em repousar mais no
preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao
crtica e objetiva do desempenho;
ff
a tendncia central: quando um mtodo exige que o
avaliador justifique as notas muito altas ou muito baixas.
O avaliador, por economia de tempo ou por no querer se
comprometer, marca somente as notas que no caream
de justificativas;
ff
as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto
ou tendencioso;
ff
a sndrome do comportamento recente: quando o avaliado
se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao
processo de preenchimento da avaliao pelas chefias,
tentando obter boas notas;
ff
quando os comentrios desfavorveis do avaliador
conduzem a uma reao negativa do avaliado; e
ff
quando a avaliao incua, isto , quando est baseada
em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no
agregam valor a ningum.
Mdulo 5
101
102
Mdulo 5
103
ff
elevao dos nveis de desempenho e reduo dos custos
na Gesto de Pessoas;
ff
interligao da Gesto de Pessoas com a gesto da
atividade-fim, identificando rapidamente os pontos fortes
e fracos da sua estrutura de pessoal;
ff
integrao e gesto por processos, aumentando a
competitividade com outros meios de hospedagem na
cidade onde a instituio atua;
ff
otimizao da Gesto da Informao atravs da maior
partilha da informao, maior controle e monitorao
de dados por vrios usurios, alm da eliminao da
informao paralela.
Os conceitos de
dado, informao e
conhecimento sero
aprofundados na Unidade
5, no tpico referente
Gesto do Conhecimento.
104
ff
Dado: uma sequncia de smbolos quantificados
ou quantificveis. So dados: texto, foto, figura, som
gravado e animao, entre outros, pois todos podem ser
quantificados. Os dados, sendo ainda quantificados ou
quantificveis, podem obviamente ser armazenados e
processados em um computador.
ff
Informao: uma abstrao informal (isto , no
pode ser formalizada por meio de uma teoria lgica ou
matemtica) que est na mente de algum, representando
algo significativo para essa pessoa. No possvel processar
informao diretamente em um computador. Para isso,
necessrio reduzi-la a dados. Por exemplo, uma tabela
com trs colunas contendo ttulos, nomes de cidades,
meses (representados de 1 a 12) e temperaturas mdias
escritos em chins. Para algum que no sabe nada de
chins nem de seus ideogramas, a tabela constitui-se de
simples dados. Se a mesma tabela for lida por algum que
compreenda o chins, ela ento conter informao.
ff
Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de
algo que foi experimentado, vivenciado por algum. O
conhecimento no pode ser descrito; o que se descreve
a informao. Tambm no depende apenas de uma
interpretao pessoal, como a informao, pois requer uma
vivncia do objeto do conhecimento. O conhecimento no
sujeito a representaes, no pode ser inserido em um
computador. Conhecimento est associado pragmtica,
isto , relaciona-se com alguma coisa existente no mundo
real do qual se tem uma experincia direta.
Mdulo 5
105
106
ff
identificar quais informaes os gerentes necessitam para
cuidar de seus subordinados;
ff
adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; e
ff
identificar quais informaes devem ser prestadas por
relatrios de consulta.
Mdulo 5
107
108
Mdulo 5
109
110
h alguma modificao
ou quando criada uma
norma. Disponvel em:
<http://www.mte.gov.
br/legislacao/normas_
regulamentadoras/default.
asp>. Acesso em: 11 mar.
2011.
Mdulo 5
111
112
Mdulo 5
113
114
Mdulo 5
115
116
Mdulo 5
117
ff
a percepo do indivduo sobre o produto de seu trabalho;
ff
a percepo da responsabilidade que tem pelos resultados
de seu trabalho; e
ff
o nvel de conhecimento e entendimento que tem sobre
os resultados alcanados pela realizao de seu trabalho.
Eles so determinantes da satisfao e da motivao dos
indivduos, podendo trazer, como resultado, realizao
pessoal e profissional.
ff
Variedade de Habilidades: grau em que a tarefa
executada exige utilizao de habilidades e talentos
variados.
ff
Identidade da Tarefa: realizao de uma tarefa do incio
ao fim.
ff
Significado da Tarefa: impacto que a tarefa executada
por um indivduo exerce na vida ou no trabalho de outras
pessoas.
ff
Autonomia: grau de independncia e liberdade que o
trabalhador tem para programar seu trabalho e determinar
os procedimentos necessrios sua execuo.
ff
Feedback: grau em que o indivduo recebe informaes
claras e diretas sobre o seu desempenho.
118
ff
as caractersticas do cargo;
ff
os resultados organizacionais;
ff
a relao homem versus capital;
ff
a organizao do trabalho;
ff
a estrutura e a filosofia organizacional; e
ff
a integrao organizacional e social.
J Fernandes (1996) props um modelo denominado
Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a melhoria
de QVT. Adota tanto a literatura especializada em QVT quanto a
auditoria operacional e os conceitos de implementao de Total
Quality Control (TQC), objetivando a utilizao do ciclo Planejar,
Desenvolver, Checar e Agir (PDCA) no campo da gesto dos recursos
Mdulo 5
119
*Burnout ou Burn-out
um termo (e um problema) bastante antigo. No
jargo popular ingls, se
refere quilo que deixou
de funcionar por absoluta
falta de energia. Enfim,
uma metfora para significar aquilo, ou aquele,
que chegou ao seu limite
e, por falta de energia,
no tem mais condies
de desempenho fsico ou
mental. Fonte: Benevides-Pereira (2002, p. 21).
120
Dimenses
Caractersticas
Desgaste ou Exausto
Emocional
Despersonalizao
Ansiedade, irritabilidade, perda de motivao, sentimentos negativos consigo e com os outros, reduo das metas
de trabalho e da responsabilidade com os resultados,
alienao e conduta egostica, isolamento como forma de
proteo, atitude fria em relao s pessoas, incapacidade
de lidar com as prprias emoes e com as dos outros,
tratamento desumanizado com o prximo.
Incompetncia ou falta
de realizao pessoal
Sentimento de inadequao pessoal e profissional ao trabalho, depresso, baixa produtividade, baixa autoestima
e reduo das relaes interpessoais, atitude defensiva,
modificaes nas suas condutas e atitudes como forma de
defesa, tendncia a avaliar-se negativamente em relao a
seu desempenho.
Mdulo 5
121
ficando
empresa
concentrada apenas em
tarefas
essencialmente
122
Mdulo 5
*Processos
Psicolgicos
e Psicossociais so os
fenmenos humanos individuais e grupais, que,
de certo modo, so fruto
e feito dos sistemas de
gesto, da estrutura da
organizao, da estratgia e da tecnologia e ao
mesmo
tempo
influem
Fonte:
123
124
Mdulo 5
125
126
Complementando...
Voc est interessado em aprofundar os contedos estudados nesta Unidade?
Ento, sugerimos as seguintes leituras:
Guia
Saiba
Mdulo 5
127
Resumindo
O primeiro tema que trabalhamos nesta Unidade foi a
Avaliao de Desempenho, uma ferramenta til para a Gesto
de Pessoas. Sendo realizada de forma sistemtica, organizada e
cientfica, pode identificar se o servidor est desenvolvendo de
forma adequada o seu cargo na organizao, as necessidades de
treinamento, o potencial ainda no explorado do indivduo; pode
fornecer elementos que possibilitem promoes, transferncias,
recompensas; e pode criar estmulos produtividade. Por meio
da avaliao de desempenho pode-se verificar ainda a qualidade
do processo seletivo e a exatido da definio do cargo.
O segundo tema que trabalhamos foi a utilizao de SIGs
pelos gestores pblicos, igualmente necessrio para o bom
desempenho da rea de Gesto de Pessoas. No entanto, nem
sempre ocorre assim, pois essa rea no costuma ter bancos de
dados atualizados, e os servidores no demonstram interesse em
comunicar as mudanas ocorridas em suas vidas para aliment-los com dados que contribuiro para o seu desenvolvimento.
Embora todos saibam da importncia dos dados e das informaes na gerao de conhecimentos, cria-se um pacto velado no
qual os servidores no fornecem os dados reais ao rgo de
Gesto de Pessoas porque acham que no vale a pena, j que
no serviro para nada, enquanto o Departamento de Gesto de
Pessoas no confia nos dados que recebe.
Na sequncia, estudamos aspectos relacionados higiene
e segurana no trabalho e deixamos claro que as aes da organizao com relao a esse aspecto podero resultar em valori-
128
Mdulo 5
129
Atividades de aprendizagem
Nesta Unidade, apresentamos as principais tcnicas de
avaliao de desempenho, seus aspectos favorveis, suas
crticas e discutimos sobre sua subjetividade. Agora, vamos
fazer alguns exerccios de avaliao? Voc mesmo poder
praticar uma das formas de avaliao de desempenho, que
a autoavaliao.
130
Mdulo 5
131
UNIDADE 5
Gesto da Organizao
Moderna e Tendncias da
Gesto de Pessoas
ffCompreender
ffAdquirir
pblico.
Gesto de Equipes
Caro estudante,
Estamos chegando ltima parada programada para esta
viagem. J visitamos muitos lugares especiais relacionados
Gesto de Pessoas no servio pblico. Somos conscientes de
que a rea muito ampla e no seria possvel fazer uma viagem
completa por todos os pontos que formam a rea de Gesto de
Pessoas. No entanto, temos conduzido voc pelos lugares que
consideramos essenciais para seu conhecimento, mostrando
que h outros pontos a conhecer que tambm so importantes
nessa caminhada. Convidamos voc a caminhar conosco nos
temas da Gesto de Equipes, da Gesto por Competncias, da
Gesto do Conhecimento e, ao final, conhecer o que est por
vir com relao rea de Gesto de Pessoas no setor pblico.
Neste primeiro momento, visitaremos os grupos e as equipes
de trabalho. Bom passeio!
Mdulo 5
135
Daft (2005, p. 449), por sua vez, afirma que so [...] uma unidade
de duas ou mais pessoas que interagem e coordenam o seu trabalho para
realizar uma meta especfica [...]. Ou ainda, conforme Robbins (2005),
nas equipes o esforo coordenado dos membros gera uma sinergia
positiva que permite a melhoria do desempenho das organizaes.
Entre essas, a conceituao de Rodrigues (1999), por ser mais
completa, mostra claramente o diferencial entre os grupos e as equipes:
identidade prpria, isto , tem uma denominao; metas e objetivos nos
quais so definidos os detalhes da misso; conformidade entre os membros
do grupo, isto , harmonia, identificao entre os membros; indicao de
que h uma liderana que permite apoio e coeso entre os membros.
136
67).
Mdulo 5
137
nas matrias da
disciplina Introduo
Administrao para
essas estruturas.
organizacionais matriciais.
Atualmente, so bastante utilizadas as equipes virtuais. Essas
138
Mdulo 5
139
140
Mdulo 5
141
142
Saber comunicar
Saber aprender
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber assumir
responsabilidades
Mdulo 5
143
*Eficincia a palavra
usada para indicar que a
organizao utiliza produ-
tivamente, ou de maneira
economia na utilizao
te a organizao . Fonte:
Maximiano (2007, p. 11).
*Eficcia a palavra
144
mos: Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados devero ser mobilizados de forma combinada. essa
combinao que fornecer as caractersticas exclusivas
adequadas situao pretendida.
organizaes nem ser uma ferramenta que est sendo aguardada para
utilizao no futuro como tendncia de Gesto de Pessoas. Ela j est
Brando e Guimares
(1999, p. 2) diferenciam
os termos Gesto de
Competncia explicando
que [...] o primeiro diz
no seu futuro.
ao seu negcio e o
organizao divida o
trabalho de suas equipes
segundo as competncias.
Mdulo 5
145
146
Gesto do Conhecimento
Caro estudante,
Voc est percebendo que tudo o que estamos discutindo
nesse momento da nossa viagem faz parte do conhecimento
mais moderno sobre a Gesto de Pessoas nas organizaes?
Estudos relacionados Gesto das Equipes de trabalho e
Gesto por Competncia so complementados pela Gesto
do Conhecimento. Todos so temas modernos que tm futuro
garantido na Gesto de Pessoas nas organizaes pblicas.
Vamos agora ao nosso aprendizado sobre a Gesto do
Conhecimento.
Antes da discusso sobre a Gesto do Conhecimento, gostaramos
de fazer uma breve reflexo sobre a gesto pblica e algumas de suas
caractersticas relativas ao conhecimento e sua gesto. Ora, o objetivo
de todas as aes que so realizadas para melhoria das aes do Estado
atender ao cidado.
A gesto pblica tem importado da gesto empresarial muitos
dos seus conceitos e critrios gerenciais. Por exemplo, a produtividade,
a eficincia, a eficcia, a efetividade organizacional e at a avaliao de
desempenho, entre outras, so ferramentas que originalmente foram
criadas para as empresas privadas e tm servido de forma muito salutar
na gesto pblica.
Tambm podemos dizer que os processos de controle utilizados
pela gesto pblica na busca de resultados organizacionais implicam
em mudanas da cultura da organizao. Essas mudanas, por sua
vez, exigem dos servidores muito mais do que a simples participao
na gesto. Exige que reaprendam, que busquem entender o ambiente
em que esto inseridos, transformem e recriem suas crenas, ideias, e
Mdulo 5
147
e conhecimento,
introdutria na Unidade
SIGs.
148
[...] o processo sistemtico, integrado e transdisciplinar que promove atividades para criao, identificao,
organizao, compartilhamento, utilizao e projeo de
conhecimentos estratgicos, gerando valor para as partes
interessadas. (SBGC-RS, 2008, p. 1).
Mdulo 5
149
150
Mdulo 5
151
152
globalizao
comercial,
atravs
do
comrcio
internacional.
financeiro
Mdulo 5
internacional.
Definimos
153
154
Mdulo 5
155
de trabalho e de cargos.
Em ingls, o termo tem
o sentido de diminuio
de tamanho. No contexto
administrativo,
significa,
diminuindo ou enxugan-
do estruturas organizacionais.
Pode
implicar
demisso de pessoas ou
reorganizao do trabalho
em que funes, nveis
hierrquicos
mesmo
unidades so eliminados.
da fora de trabalho, os
custos e os processos de
(2001, p. 13).
156
Mdulo 5
157
ferramenta de gesto
aplicada Gesto de
eficincia.
pblicas, recomendamos
duas obras: Gesto
estratgica de pessoas e
balanced scorecard em
organizaes pblicas
(BERGUE, 2005); e
O Balanced Scorecard
Scorecard (BSC).
(PEDRO, 2004).
Essas
perspectivas,
se
bem
trabalhadas,
podem
criar
158
Mdulo 5
159
160
Mdulo 5
161
162
Complementando...
Reforce o contedo desta Unidade com as seguintes leituras:
Modelo
Mdulo 5
163
Resumindo
Nesta Unidade, voc entendeu a diferena entre grupos e
equipes e sua gesto, compreendeu a Gesto por Competncias,
conheceu noes bsicas sobre o que significa Gesto do Conhecimento e tomou conhecimento das tendncias para a rea de
Gesto de Pessoas no setor pblico.
Primeiro, viu que as principais diferenas entre grupos e
equipes esto no fato de que estas tm metas e objetivos especficos e definidos, que possuem alto grau de conformidade,
apoio e coeso entre seus membros e lder. A liderana tem uma
grande importncia no gerenciamento das equipes, permitindo
maior desempenho coletivo, o que aumenta a responsabilidade
e as habilidades dos membros, gerando xito.
Estudou a Gesto por Competncia considerando-a como
a capacidade de ao eficaz, de mobilizao de recursos, de
comunicao, de aprendizagem, de comprometimento do servidor para com a organizao e para com o trabalho que desenvolve, alm de responsabilidade e de viso estratgica. grande
a importncia da atuao dos profissionais da rea de Gesto
de Pessoas no servio pblico para liderar o processo de gesto
dessa importante rea. Cremos que a Gesto de Pessoas por
competncias no servio pblico vai dar condies para uma
prestao de servios com qualidade crescente, permitindo
maior flexibilidade na gesto pblica.
Em um terceiro momento de nossa viagem, voc conferiu algumas noes de Gesto do Conhecimento como forma de
situ-lo na gesto moderna de pessoas nas organizaes pbli-
164
cas. Discutimos que a gerao de conhecimento nas organizaes no implica apenas processar dados. necessrio que o
gestor saiba aproveitar as intuies, as percepes e as ideias
tcitas, isto , subjetivas, das pessoas que participam da organizao, transformando-as em conhecimento explcito para crescimento da organizao. Esse o papel e uma das competncias
do gestor pblico em sua tarefa de gerenciar o conhecimento nas
organizaes.
Por ltimo, conheceu as tendncias da Gesto de Pessoas
no servio pblico. Comentamos que h muitos desafios a serem
enfrentados, como a rapidez das mudanas, as novas tecnologias, a desverticalizao, a eliminao de intermedirios e a
terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade intelectual, o poder de barganha dos clientes facilitado pela internet; a diminuio do ciclo de vida das estratgias, o aumento
do nmero de concorrentes, favorecidos pela queda dos custos
de comunicao e pela globalizao. Todos esses itens analisados so tendncias s quais a rea de Gesto de Pessoas dever
estar atenta, j que exigem recursos gerenciais especiais para o
sucesso da Administrao neste sculo.
Mdulo 5
165
Atividades de aprendizagem
Aps o estudo dos temas que fazem a modernidade da Gesto
de Pessoas, solicitamos que voc responda s seguintes
atividades de aprendizado:
166
Consideraes finais
Consideraes finais
E ento, caro estudante, sente-se agora pronto para
desempenhar seu papel de gestor de pessoas no setor pblico? Como
est seu saber depois de todas as incurses que fizemos juntos pelos
muitos espaos que o assunto nos descortina? Acreditamos que esteja
disposto a coloc-lo em prtica em alguma estao organizacional
pblica. Mas lembre-se: o caminho no para por aqui, a construo
continua, pois como voc sabe, a nica certeza que temos hoje em
dia a de que nada estanque, tudo est em permanente mudana.
Esperamos que, neste conjunto, uma coisa fique bem firme:
como pessoa, voc sabe que em seu comportamento, em suas
contribuies, nada age ou reage isoladamente, pois voc um
misto de sentimentos, de emoes, de saberes, de histria de vida,
e de reaes ao seu meio ambiente. Pois bem: lembre-se de que
nas organizaes e, por extenso, na Gesto de Pessoas, acontece
a mesma coisa. Toda a histria, os problemas, os processos,
os conflitos, as histrias pessoais, as tendncias entrelaam-se
num todo complexo. Edgar Morin, um dos maiores filsofos da
atualidade, chama a ateno para o significado dessa palavra: em
sua origem etimolgica, complexo significa tecido junto. Voc
teve a oportunidade de ver isso logo no comeo da nossa viagem
pelo sistema de Gesto de Pessoas. isto: a Gesto de Pessoas, as
pessoas, as organizaes e seu ambiente so tecidos juntos, em rede,
e no podem ser objeto de decises isoladas, nem de estudos por
partes, sem ligaes. Queremos que voc relembre a importncia
dessa viso conjunta no setor pblico e, especialmente, na Gesto de
Pessoas, pois, como falamos na apresentao, a responsabilidade e a
seriedade do gestor pblico dependem dessa conscincia acerca do
papel das pessoas, especial do seu, gestor pblico.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias
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So Paulo: Saraiva, 2002.
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do
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pblico. In: CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA
REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIN PBLICA, 13.,
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Minicurrculo
Minicurrculo
Jos Arimats de Oliveira
Graduado em Administrao pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte UFRN (1976),
Especialista
em
Gesto
Universitria
pelo
pela
Universidade
Federal
do
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Minicurrculo
Maria da Penha Machado de Medeiros
Graduada em Administrao pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Especialista
em
Avaliao
Educacional
Distncia
pela
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