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PRESUPUESTO MAESTRO

1.- INTRODUCCIN

En la contabilidad gerencial el principal objetivo es asegurar que la obtencin y

empleo de de los recursos se realicen en forma efectiva y eficiente, por esta razn se
asegura en implementar un acertado sistema de control gerencial. En este sistema uno
de los pasos a seguir, dentro de un proceso formal, es la utilizacin de los
presupuestos, los cuales se miden cuantitativamente, y se puede traducir en trminos
de responsabilidades.

La principal idea al momento de la preparacin de los presupuestos es que

debemos saber a dnde nos dirigimos y cmo nos habremos de ajustar a los cambios
en el mercado, de no hacerlo es probable que nuestras operaciones actuales pronto se
conviertan en obsoletas.

2.- CONCEPTO DE PRESUPUESTO

El presupuesto desde el punto de vista de instrumento de plan accin puede ser

definido como una estimacin cuidadosamente elaborada de las operaciones futuras
de una empresa con base en las expectativas que tiene la administracin sobre las
condiciones probables que persistiran en

la economa y en el sector que le

corresponda a la empresa.

Segn Eric L. Kohler en su Diccionario para Contadores se trata de un plan

financiero que sirve como estimacin y control sobre operaciones futuras. As pues,

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los presupuestos implican diversas formas de presentacin, dependiendo de la forma o
prctica de las operaciones, amplitud y complejidad de la empresa.

Tambin al presupuesto, se lo define como el plan de accin de la empresa, el

que ha sido previamente aprobado por el mximo organismo de decisin y con un
grado de detalle que abarca hasta el nivel de departamento o centro de costo, para lo
cual se han asignado las respectivas responsabilidades en el cumplimiento de las
metas a corto plazo. Su extensin abarca normalmente un ao, pudiendo no coincidir
con el ejercicio social, cubriendo en algunas ocasiones dos aos, mantenimiento en
ambos casos una estrecha correlacin con el presupuesto a largo plazo para ese
mismo lapso, pero con actualizacin en periodos inferiores al ao. Estas
actualizaciones pueden ser llevadas a cabo en fechas predeterminadas o pueden
surgir ocasionalmente como consecuencia de modificaciones de significacin en el
contexto econmico del que participa la empresa.

Los presupuestos en particular se caracterizan por la cuantificacin y su mayor

nivel analtico, estando dirigidos a la medicin y justificacin de los desvos con
relacin a la operatoria real de la empresa a travs del control presupuestario.

3.- FORMULACION DE PRESUPUESTOS, UNA HERRAMIENTA DE CONTROL Y

PLANIFICACION FINANCIERA

3.1. PRESUPUESTO DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Existe una manera de definir las cosas, que es por su utilidad, y sta es la
forma que vamos a utilizar para definir el presupuesto, as como la trascendencia de
adoptar una poltica presupuestaria dentro del marco general de la actuacin de la
empresa:

El presupuesto es el instrumento de planificacin a corto plazo, y la

herramienta bsica de informacin y control al servicio de la Direccin o del
responsable del control de la gestin de la empresa (controller). Con el
presupuesto se puede realizar una comparacin o anlisis de la situacin en la
que nos encontramos frente a la situacin prevista, lo que nos permitir tomar las
medidas correctivas oportunas si procediera, para volver a la situacin planeada.

Adems, nos permite establecer objetivos cuantificables, econmicos y

no econmicos, mediante los cuales podremos evaluar la gestin del responsable
titular del presupuesto, bien sea este dato un indicador (o un ratio Key
Performance Indicador - de productividad, econmico, una cantidad absoluta de
producto o de recursos, de ingresos y gastos en soles) , etc. dentro del marco de
la incentivacin a responsables por cumplimiento de objetivos (DPPO-MBO).

El presupuesto es la materializacin en el ejercicio inmediato del primer periodo

del Plan de Negocios a Medio Plazo de la empresa, en el que se concretan de una
manera minuciosa los objetivos e iniciativas a ser desarrolladas dentro del ao (retos
comerciales, de produccin), y se cuantifican los recursos de los se va a disponer
(recursos humanos, como plantillas necesarias y su formacin operativa, y recursos
materiales, como elementos de inmovilizado), tanto en unidades productivas como
econmicas. Adems se podrn prever parmetros de calidad estndares a ser
cumplidos. Es importante por tanto indicar que el presupuesto no solo se hace para
el cumplimiento de gastos y de ingreso, sino para muchos otros parmetros que se
presupuesten, como unidades fsicas y ratios, y lo que es ms importante, detrs de
cada dato siempre debe haber un propietario o responsables de su cumplimiento
definido en la organizacin de la empresa.

3.2. DE QU DEPENDE EL PROCESO DE FORMULACIN DE PRESUPUESTOS

Evidentemente, cuando estamos intentando implantar un modelo de formulacin

de presupuesto, hay que saber en qu tipo de empresa nos estamos moviendo, esto

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es, a la hora de establecer una estructura presupuestaria y un proceso de generacin
de presupuesto y de seguimiento y control del mismo , consideraremos diversos
factores, que a continuacin expondremos:

Depende de la estructura organizativa, o lo que es lo mismo, de la posicin

dentro del organigrama de la empresa del controller: presupuesto (o seguimiento)
centralizado en un rea corporativa, descentralizado por territorios productos reas, o cualquiera de las versiones intermedias que pudieran desarrollarse
debidos a la territorialidad ( en el caso de que existan delegaciones u oficinas
multinacionales ).

Depende del modelo de gestin: con independencia de que las empresas

tengan una contabilidad general (ingresos gastos por naturaleza), su organigrama
interno, y por tanto, su estructura presupuestaria, puede adoptar diversas formas:
no es lo mismo una empresa que realice

un seguimiento de su gestin por

productos, que por territorios, que por clientes.

Las herramientas de simulacin disponibles son imprescindibles en cada

mbito para aportar flexibilidad al proceso de planificacin (es bsico contar con
herramientas ofimticas modelizadas que permitan modificar el presupuesto de
una manera casi automtica, ante un cambio en el mismo por un diferente
programa de produccin o actividad ligada a gastos variables, por la aplicacin de
diferentes tipos de encuadre macroeconmico o hiptesis econmica (tipo de
cambio, de inters, IPC), etc.

Depende del tipo de informacin que vayamos a integrar en el proceso (solo

presupuesto en soles, o queremos unidades producidas, horas de trabajo
mquina, parmetro de calidad?), as como de la disponibilidad u oportunidad
para obtener los datos (un presupuesto cuya obtencin se retrasa al ejercicio que
se est previendo es inoperativo), de la calidad de dicha informacin (si el
presupuesto no se realiza con cierto rigor, el seguimiento posterior ser
imposible), y de su costo de obtencin (siempre es mejor un dato en fecha con
una calidad del 90%,

que fuera de plazo al 99%, mxime sabiendo que el

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presupuesto se basa en hiptesis que puede que varen en la realizacin: ya
explicaremos despus la variacin ocurrida por ese nuevo tipo de cambio, o
aquel programa de ventas ms realista ). Evidentemente la revisin de un
presupuesto no solo debe ser posible, sino obligatoria en empresas de cierta
calidad, para aproximarnos al cierre real de la empresa, pero, eso s, en principio
no sustituirn al presupuesto en trminos de compromiso para los gestores.

Est guiada por el marco general o Plan Estratgico a largo plazo, y se

materializa en unos objetivos mediante los KPI. El presupuesto econmico en
soles, conjugado con los parmetros de produccin, generar los ratios de
seguimiento, que deben ser la continuacin de los previstos anteriormente a
medio plazo. Por ejemplo, con independencia de que el gasto de personal haya
podido crecer un 20% respecto al ao anterior o respecto al presupuesto, el KPI
a controlar sera el de Costo de personal por unidad producida, pues puede que
la empresa haya crecido en actividad un 30% sobre lo planeado: es ese el
parmetro que no se ha de desviar no el costo absoluto.

Anlisis del valor por la utilizacin de los activos disponibles y los resultados
generados, as como la poltica de dividendos. Desde de un punto de vista de
generacin de valor para el accionista, el presupuesto se materializar tambin
en ratios obtenidos de cruzar la cuenta de resultado, con el balance (ROA,
CFROL, ROTGA, ROE), generndose los rboles de valor, materializados en
ratios de utilizacin de activos y volumen de capital empleado, y de rentabilidad
sobre dichos capitales empleados, que aseguren retorno esperado por los
accionistas.

4.- BENEFICIOS Y LIMITACIONES EN LA UTILIZACIN DEL PRESUPUESTO

4.1 BENEFICIOS
En general, los presupuestos tambin demuestran ser medios excelentes de
comunicacin. Es decir, el presupuesto incorporar todas las metas financieras y de

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operacin de la administracin para el perodo. De esta manera, tenemos que el
presupuesto sirve para decirles a los encargados de nivel intermedio y de primera
lnea cules son las expectativas de la administracin.
Adems de lo indicado en el prrafo anterior, los presupuestos pueden ser
beneficiosos por los motivos que a continuacin se indican:
a.

Obliga a definir objetivos bsicos de la empresa.

b.

Obliga al personal de cada una de las gerencias a ocuparse siempre de la

planeacin.

c.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades en cada uno de los

segmentos o departamentos de la empresa

d.

Facilita el control de las actividades de la empresa.

e.

Obliga a realizar auto anlisis en cada perodo

f.

Ayuda a tener ms efectividad y eficiencia razonables en el manejo de los

recursos de la empresa.

g.

Proporciona tiempo de holgura para resolver los problemas.

4.2 LIMITACIONES

Existen algunas limitaciones en el uso de los presupuestos, que es importante

reconocerlas para efectos de determinar si es apropiada la implementacin de un
sistema de presupuestos, teniendo en cuenta la naturaleza y caracterstica de la
empresa. Estas limitaciones son las que se describe a continuacin:
a.

El presupuesto no es ms que un estimado,

b.

El uso de los presupuestos no debe ser un elemento que tome el lugar de la

administracin.

c.

El xito proveniente del uso de los presupuestos slo se puede deber al

esfuerzo que se aplique a ellos.

d.

En caso de poner demasiado nfasis en los datos provenientes del

presupuesto, puede provocarse que la administracin y los empleados traten

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de ajustarlos y forzarlos sobre hechos falsos e incoherentes y fuera de la
realidad con la finalidad de darles cumplimiento.

5.- CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOS

Un presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y un auxiliar
para la coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos pueden ser formulados para la
organizacin como un todo o para cualquiera de sus subdivisiones.
Los presupuestos son diseados para llevar a cabo una variedad de funciones :
planeacin, evaluacin de desempeo, coordinacin de actividades, ejecucin de
planes, comunicacin, motivacin y definicin de autorizaciones para la accin. Este
papel nombrado de ltimo parece predominar en los presupuestos gubernamentales y
de las organizaciones sin nimo de lucro, donde las apropiaciones presupustales
sirven como autorizaciones y topes para la accin administrativa.

6.- APLICABILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS

Los sistemas presupustales son ms comunes en las grandes empresas,
donde se desarrollan tcnicas completas y sofisticadas para servir a la administracin.
Sin embargo, no debe pasarse por alto la utilidad que prestan los presupuestos a los
negocios muy pequeos. Muchos de los cierres (y creaciones injustificadas) de
pequeos negocios podran haberse evitado mediante un oportuno esfuerzo para
cuantificar los sueos de empresarios testarudos e inconscientes que nunca se
enfrentaron directamente a las incertidumbres de su aventura.

7.- TIPOS DE PRESUPUESTOS

7.1 TIEMPO QUE ABARCAN

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Los presupuestos pueden abarcar un perodo de un ao, o menos o,
tratndose de presupuestos de capital para cambios en la planta o en los
productos, hasta diez aos o ms. Es cada vez mayor el nmero de empresas que
emplean los presupuestos como instrumento esencial para la planeacin a largo
plazo. El perodo usual que abarca la planeacin y el presupuesto para el control es
de un ao. A menudo, el presupuesto anual se divide por meses para el primer
trimestre, y por trimestres para el resto del ao. Los datos presupuestados para el
ao son comnmente revisados a medida que el ao transcurre.
7.2 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son bsicamente pronsticos de estados financieros. A veces
se les llama estados pro forma. Han surgido varios trminos descriptivos de los
presupuestos.
La comparacin de los presupuestos de planeacin con la ejecucin real
(informes de desempeo).
Los informes para ciertas necesidades especficas de la gerencia por ejemplo
las proyecciones del punto de equilibrio.
Los presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de capital.
Los presupuestos de gastos generales flexibles.
Presupuesto maestro; este presupuesto resume los objetivos de todas las
subdivisiones de una organizacin-ventas, produccin, distribucin y finanzas.

8.- DEFINICIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro no es ms que un presupuesto que proporciona un plan
global para un ejercicio econmico venidero o prximo, generalmente se fija a un ao,
donde se incluye el objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo. Cabe

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precisar que como la preparacin de un presupuesto maestro consiste en prever sobre
un futuro incierto, involucra algn riesgo. Mientras ms exacto sea el presupuesto,
mejor se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la
empresa.
Un presupuesto maestro es el elaborado por el cuerpo de ejecutivos de alta
direccin. ste ser el que establecer las miras a las que habrn de apuntar los
presupuestos de las gerencias departamentales y centros individuales de costos.
Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomndose a una
familiar. Aunque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la
participacin en l de un hijo y una hija quinceaera.
En una reunin peridica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto,
las entradas y los desembolsos del perodo pasado para descubrir las causas de las
variaciones del plan anterior. As lo hicieron.
Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente periodo y los suma. Como
sueldos, dividendos, rentas, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias
anteriores y luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados
conocidos. Por ejemplo, un aumento de sueldo, algunas comisiones que podrn
ganarse y otras expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos de deseara hacer. Estos
gastos se compararan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los
ingresos

ya

estimados.

Puesto

que

los

presupuestos

deben

balancear

econmicamente, entonces la familia comienza a recortar gastos de menor

importancia o prioridad.
Dnde dolera menos la reduccin de un sol y centavo? Ser mejor negarle a
Lupe un par de aretes o a Tomas un boleto para el partido de ftbol? Qu valor
damos a (el sacrificio que debe soportarse) los ahorros para un da lluvioso?. Estas
preguntas se hacen cuando todos estn de acuerdo en que los ingresos alcancen para
que Tomas pueda entrar a la Universidad.

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Un proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas empresas cuando

sus ejecutivos se renen para revisar los presupuestos anteriores y hacer planes y
nuevos presupuestos para el futuro. Aqu tambin sucede que los miembros exponen
sus necesidades de compras o de gastos, por ejemplo, al gerente de produccin le
urge invertir en dos tanques de almacenamiento para abastecerse de un material en
un volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de transporte. El gerente
de ventas argumenta que un plan de capacitacin de sus

vendedores aportaras

mayores ventas y utilidades. En cambio, el gerente de mantenimiento reporta una

reduccin de un 30 % en su prximo presupuesto por haber concluido el proyecto de
reparacin general de todo el equipo y de modificacin de algunas partes de las
instalaciones elctricas de la planta.
El grupo estudia las alternativas de beneficios y costos de cada proyecto y
determina prioridades y fechas de futuros presupuestos.

9.- ESTIMACIN EN EL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto es elaborado sobre la base de estimaciones, las cuales
presentan varias incertidumbres en su determinacin; no obstante, para contrarrestar
dichas inconveniencias, tenemos que una de las tcnicas ms importantes que se
utilizan en el presupuesto es la combinacin de pronsticos de los expertos o los
pronsticos por consenso con alguna tcnica matemtica de pronosticar. Asimismo,
tenemos que las empresas trabajan basndose en la experiencia de sucesos
anteriores, ya sean propios o de terceras empresas. La consulta a las personas
encargadas de las distintas reas de la empresa, tales como los ingenieros, abogados,
contadores, publicistas entre otros.

10. SECUENCIA GLOBAL DEL PRESUPUESTO

Previamente corresponde detallar tres aspectos:

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a.

En caso de realizar planeamiento estratgico y/o presupuesto a largo

plazo, el presupuesto debe ubicarse en el marco de referencia por esas
herramientas de gestin.

b.

El presupuesto es un proceso de decisin al igual que las decisiones

intermitentes, de a una por vez, que la gerencia adopta cuando decide iniciar una
nueva lnea de producto o incorporar una mquina ms moderna al plantel
existente.

c.

La presupuestacin peridica es un proceso iterativo en el que las

estimaciones se generan por movimientos, recorriendo los

sucesivos niveles,

pasando por toda la organizacin hasta la cpula decisional. Las proyecciones se

elaboran y luego se someten al nivel inmediato superior y despus retornan para su
revisin o para agregarles informacin de apoyo. Con posterioridad vuelven a
someterse, se aprueban y posteriormente se envan al nivel jerrquico inmediato.
Aqu se las revisa y vuelve al nivel inferior para ser controladas nuevamente y
presentadas, y as sucesivamente.
El planificador puede seguir una serie de alternativas para establecer las sucesivas
etapas de elaboracin del presupuesto. A continuacin se muestra la secuencia
adoptada por una importante empresa industrial:
1. Anlisis del contexto econmico
2. Fijacin de la poltica y objetivos: tomando como referencia el marco econmico
del paso anterior.
3. Preparacin y distribucin del Cronograma
4. Determinacin de pautas macroeconmicas o generales de la economa.
5. En funcin del paso anterior: fijacin de pautas macroeconmicas o
particulares de la empresa.
6. Pre presupuesto tentativo: en moneda fija y emitiendo esencialmente un
cuadro de resultados global de todo el periodo presupuestario.
7. Anlisis, modificacin y aprobacin del pre-presupuesto anterior.
8. Presupuesto definitivo (primera etapa): en moneda corriente y aplicando las
pautas definidas en pasos anteriores, entre las cuales se encuentra la tasa de
inflacin que permitir elaborar este presupuesto en moneda corriente.

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9. Estudio, modificacin y aprobacin del presupuesto definitivo (primera etapa).
En particular con autorizacin de cada una de las inversiones que supere un
monto previamente definido.
10. Elaboracin final del presupuesto (segunda etapa).
11. Presentacin final y aprobacin por Direccin. Incluye la fijacin de objetivos
adicionales no incluidos en el presupuesto.
12. Distribucin y puesta en marcha por los sectores responsables.

CONTROL PRESUPUESTARIO
Para alcanzar el objetivo de las utilidades hemos de trazarnos un plan de
accin, programando las futuras actuaciones empresariales. Elemento importante para
llevar a cabo esta planificacin es el disponer de una contabilidad analtica y de
resultados seguros y actuales.
Ello es debido a que toda actuacin futura ha de estar pensada sobre una
experiencia perfectamente conocida, para poder comparar la realidad futura con los
objetivos que nos hayamos impuesto. De esta

comparacin saldrn las debidas

correcciones hasta llegar al rendimiento ptimo deseado.

El presupuesto general de las industrias puede resumirse as:
-

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Produccin.

Presupuesto de Administracin.
La conjuncin de estos Presupuestos servir para establecer los
objetivos de las utilidades.
Luego la realizacin de los planes de estos tres presupuestos obligan a la
confeccin del PRESUPUESTO FINANCIERO; para poder prever las
disponibilidad con que cuanta la empresa para llevar a cabo la programacin.

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10.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

En general, es el punto de partida para la elaboracin del presupuesto
integral. En las empresas industriales que trabajan en el mximo de su
capacidad, el presupuesto de produccin es el que condiciona a la de ventas.
El presupuesto de ventas se elabora en unidades fsicas, y, teniendo en
cuenta las condiciones del mercado y los costos, se asocia el precio de venta.
De acuerdo con la actividad de la empresa, el presupuesto de ventas en
unidades determina el presupuesto de produccin, si es industrial; si es de
servicios, la estructura de produccin, para prestarlos, y si es comercial, el
presupuesto de compras.
El presupuesto de ventas ha de formularse teniendo en cuenta,
naturalmente, las cifras de ventas de los periodos anteriores. Tiene por objeto
determinar la cifra de ventas que la empresa debe alcanzar en el periodo
siguiente, para llegar a obtener la utilidad que se ha propuesto.
La determinacin de las cuotas de ventas para el ejercicio o temporada
siguiente se ha de determinar en base de:
-

La experiencia del periodo anterior, con la consiguiente correccin

de fallos.

El estudio del mercado para conocer su capacidad de absorcin

del producto.

El estudio de la promocin a realizar en el periodo siguiente; que

tendr en cuenta a su vez:
a. Las posibilidades financieras, o sea, el presupuesto financiero
y;

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b. La capacidad de produccin y de incremento de todos los
servicios de la empresa, en relacin con el previsto aumento de
cuotas de venta y de produccin.
Todo ha de estar perfectamente coordinado en una labor de equipo
encaminada al mismo fin.
Los servicios de produccin han de estar en condiciones de cubrir la
demanda prevista por la promocin de las ventas, de forma

que no se

produzca una inmovilizacin excesiva de stocks, por una parte, y por otra, que
no se d el caso de que no puedan servirse los productos vendidos por falta de
stock.
El presupuesto de ventas ha de prever no solamente los ingresos por
ventas, sino tambin los gastos que este incremento haya de traer consigo.
El presupuesto de ventas es normalmente el punto de partida del proceso
de presupuestacin integral, especialmente cuando la planta productora trabaja
con capacidad ociosa, siendo sus volmenes los determinantes de los niveles
que habrn

de

alcanzar la

mayora

de

los presupuestos parciales.

Concretamente la demanda ser analizada en relacin con cada uno de los

productos y para cada mes de la proyeccin en particular, atendiendo a las
fluctuaciones de carcter estacional, estableciendo como consecuencia el
pronostico de entregas en unidades fsicas.
Este ltimo habr de compatibilizarse con las posibilidades existentes en
el sector de produccin, para lo que se delinear a su vez la poltica de
inventarios, tratando de equilibrar el costo de mantener existencias con la
necesidad de satisfacer en tiempo y de la

manera ms adecuada los

requerimientos de la clientela.
Para los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el
pronstico de ventas habr de supeditarse a los volmenes mximos que
puedan ser fabricados. En tales supuestos el presupuesto de produccin, previo

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el estudio de aquellos incrementos en la capacidad que puedan concretarse en
el ejercicio presupuestario, pasar a constituirse en condiciones de la
estimacin de las ventas.
En industrias integradas verticalmente, la proyeccin de la facturacin
suele estar influenciada por las expectativas que provengan de los otros a
componentes de la cadena de integracin.
La preparacin de este
comercializacin,

pudiendo

presupuesto estar a cargo del rea de

partirse

de

estimaciones

surgidas

de

los

vendedores, para luego ir conformando la informacin en un proceso

ascendente dentro de la organizacin. Otra alternativa

es la fijacin de los

volmenes por los estratos superiores del organigrama, descendiendo en la

elaboracin detallada en sentido inverso al anterior.
Obtenidas las cantidades fsicas habr de continuarse con la asignacin
de los precios de venta, considerndose que en funcin de las caractersticas
de los mercados en los que opere habitualmente la empresa, los volmenes
ofertados pueden influir sobre la demanda y consecuentemente sobre los
precios que habrn de asignarse a los diversos productos.
Tambin se tendrn que analizar las decisiones derivadas de la
financiacin a los clientes, la prestacin de servicios adicionales, las campaas
publicitarias y en especial aquellos casos en los que exista control de precios
por parte de organismos gubernamentales.
La poltica de fijacin de precios de venta se establecer teniendo en
cuenta los costos variables de cada uno de los productos, adems de aquellos
costos de estructura

que puedan ser asignados a lneas de productos o

artculos especficos.
Como premisa fundamental habr de observarse que los costos fijos de
la empresa debern ser recuperados mediante las contribuciones totales que
genere el conjunto de las lneas que se comercialice.

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En la elaboracin de la informacin sern examinadas caractersticas

tales como:
a. Canales de distribucin.
b. Descuentos a otorgar por volumen.
c. Zonas geogrficas.
d. Lneas de producto.
e. Artculos destinados a la exportacin.
Antes de que se apruebe el plan

de ventas hay que evaluar las

posibilidades internas de la empresa durante la vigencia del perodo

presupuestario. Los principales factores internos que pueden influir sobre el
presupuesto de ventas son:
a. Capacidad de planta y equipo para la operacin prevista.
b. Adaptabilidad de materias primas y otros elementos.
c. Contar con el personal necesario.
d. Disponibilidad de capital suficiente.
10.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
A partir del presupuesto de ventas en una empresa fabril, debe
determinarse el presupuesto de produccin adoptando una serie de parmetros
relacionados con el nivel de utilizacin de la capacidad productiva en cada
sector de la planta y los niveles de inventarios para productos terminados, en
elaboracin, materiales y materias primas.
El presupuesto de produccin en unidades fsicas se determina de la
siguiente manera:
+ Presupuesto de ventas
+ Inventario final de productos terminados.
- Inventario inicial de productos terminados.

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Asimismo, el presupuesto de produccin ser base para el presupuesto

de materias primas y materiales, para el presupuesto de mano de obra directa y
para el presupuesto de gastos de fabricacin. Es necesario encontrar un
adecuado equilibrio entre ventas, produccin e inventarios, tendiente a mejorar
el efecto final sobre las utilidades de la empresa.
Para conseguir el objetivo ya expuesto, habr necesidad de fabricar
suficiente nmero de productos con que atender a las ventas previstas y
conservar un stock que no sea financieramente gravoso, para lo cual, adems,
se deber cargar al producto el inters de estas inmovilizaciones. Las
existencias debern ser suficientes para

atender a una demanda de un

determinado tiempo, cuyo dato de tiempo se determinar segn la naturaleza

del producto y el plazo de fabricacin.
En cuanto al presupuesto de los costos de produccin se han de tener en
cuenta los distintos elementos que entran en el costo como son:
-

La materia prima,

La mano de obra,

Los gatos de fabricacin,

La suma de cuyos elementos nos dar el costo industrial, del que se

obtendr el costo aadiendo el porcentaje de los dems gastos generales.
En cuanto al presupuesto de compras, en relacin con la produccin, hay
que tener en cuenta, adems de la regularidad para atender a la demanda, dos
factores importantes, a saber:
-

El espacio para almacenar los productos, puesto que han de estar

depositados ms o menos tiempo en algn sitio, y;

Las disponibilidades financieras para atender al pago de las facturas

de aprovisionamientos de las materias primas.

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Los niveles de produccin deben establecerse considerando los distintos
factores que acabamos de enunciar.
Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben
traducirse en actividades de las otras funciones principales que servirn de
sustento a dicho presupuesto de ventas.
As para el caso de una empresa de servicios, el presupuesto de ventas
debe expresarse en capacidad para la prestacin de servicios; en una empresa
comercial se convierte en necesidades de compra de mercaderas, y en el
supuesto de una empresa de

produccin el presupuesto de ventas debe

reconvertirse e necesidades de produccin (fabricacin). Los supuestos a

desarrollar en adelante se basaran en este ltimo tipo de empresas.
El presupuesto de ventas en unidades fsicas determina el volumen de
entregas de cada producto, con desagregacin mensual pata todo un periodo
completo de planificacin.
A continuacin, en una empresa fabril, debe determinarse un supuesto de
produccin adoptando una serie de suposiciones relacionadas con:
a. Polticas de niveles de produccin.
b. Nivel de la utilizacin de la capacidad productiva en cada uno de los
sectores de la planta.
c. Niveles de inventarios tanto para productos terminados como
productos en elaboracin.
Esquemticamente el presupuesto de produccin puede expresarse con
la siguiente formula:
Presupuesto de ventas + Inventario final de productos terminados
Inventario inicial de productos terminados = Presupuesto de produccin
A su vez el presupuesto de produccin ser la base para:

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a.Presupuesto de materias primas y auxiliares.

b.Presupuesto de mano de obra directa.
c.Presupuesto de gastos de fabricacin.
El presupuesto de produccin deber desglosarse en los que
correspondan

cada

departamento

productivo,

contemplando

las

transformaciones en los tipos de unidad que para cada uno de ellos va

generando la secuencia del proceso de fabricacin. Ac es donde habrn de
observarse las capacidades mximas que corresponden a cada una de las
etapas, por lo que aquellos sectores con menores posibilidades pueden crear
restricciones en el resto, generando capacidad ociosa en reas con mayor
potencial disponible.
Cuando las ventas responden a un patrn fuertemente estacional, puede
optarse por alguno de los tres modelos bsicos de produccin e inventarios que
se mencionan a continuacin:
1. Privilegiar la estabilidad de inventario. Implantar una poltica inflexible
de inventarios, haciendo que los niveles de produccin flucten
directamente con el patrn estacional de las ventas.
2. Privilegiar la estabilidad de la produccin. Implantar una poltica
inflexible de produccin, haciendo que los inventarios flucten en
relacin inversa al patrn estacional de las ventas.
3. No privilegiar ni el inventario, ni la produccin. Introducir polticas de
inventario y de produccin adecuadas, permitiendo una razonable
flexibilizacin ya sea de los inventarios como de la produccin. Esto
implicara optimizar un equilibrio entre ventas, produccin e
inventarios con miras a mejorar el efecto final sobre las utilidades de
la empresa.

10.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS

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Este presupuesto y el de produccin estn vinculados al balance general
proyectado, pero igual es importante tenerlos en cuenta. Comprende las
necesidades de materiales y materias primas de acuerdo con el presupuesto de
produccin.
Luego

de

determinar

los

inventarios

iniciales

se

calculan

los

requerimientos para cada uno de los meses presupuestados, manteniendo los

saldos deseables y el adecuado nivel de produccin. Como consecuencia de la
poltica de compras, derivar de este presupuesto la informacin necesaria para
la elaboracin del presupuesto financiero.
Surgidas las necesidades de materiales como consecuencia del anlisis
del presupuesto de produccin, deber definirse a continuacin el presupuesto
de compras.
Luego de prever los saldos en almacenes de los principales materiales al
comienzo del periodo presupuestario, se calcularn los requerimientos que
sern indispensables en cada uno de los meses, con el objeto de cubrir las
necesidades del proceso de fabricacin y mantener las existencias en los
niveles que se predeterminen como lo ms adecuados en base a las pautas
iniciales.
Como contrapartida para la proyeccin de los pasivos habrn de
asignarse los proveedores de mayor significacin, pudiendo ser stos locales o
del exterior, con diferentes formas y plazos de financiacin, lo cual conduce a la
siguiente derivacin en el presupuesto financiero que deber registrar

las

erogaciones de fondos correspondientes.

En el caso de que se hubiesen colocado rdenes de compra de
importancia, con fecha de entrega para el prximo periodo presupuestario, se
estar en condiciones de proyectar con mayor certeza para dicho periodo las
caractersticas de tales operaciones.
Tanto el presupuesto de produccin como el de compras no son en rigor,
componentes del presupuesto econmico, sino del denominado balance

21
proyectado. Su estudio nos permite visualizar una integracin secuencial ms
lgica, dentro del rea de control de los costos de produccin.

10.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Tambin es consecuencia del presupuesto de produccin y deber
desglosarse por secciones productivas, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
- Proyeccin de horas normales y extraordinarios por mes, asociadas a las
escalas salariales y cargas sociales correspondientes.
- Proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal, y, en este
ltimo caso, el efecto de las correspondientes indemnizaciones.
- Estimacin sobre la base de experiencias pasadas, para determinar el efecto
de los pagos relacionados con la produccin.
La determinacin del presupuesto de mano de obra directa comprende
bsicamente los siguientes aspectos:
a. Proyeccin de horas por mes, seccin productiva y turnos de trabajo.
b. Evaluacin

de horas de trabajo en horas extraordinarias con jornales

diferenciales.
c. Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categoras.
d. Determinacin de los porcentajes de cargas sociales que habrn de
aplicarse sobre los jornales.
e. Proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal.
f. Para el caso que se prescinda de personal, el clculo de las respectivas
indemnizaciones.
Este presupuesto es consecuencia directa de las necesidades generadas
por el presupuesto de produccin, desglosadas por secciones productivas.

22
Para el caso de trabajar con costos estndares se debern establecer las
horas necesarias para cada producto, para luego estimar los jornales promedio
por departamento productivo o centro de costo. Multiplicando las unidades de
producto a fabricar en cada departamento por lo jornales promedio se obtendr
el costo total de mano de obra directa por producto.
Cuando no se trabaja con costos estndares se debern estimar las
proporciones del costo de la mano de obra referidas a alguna medida del
volumen de produccin que pueda proyectarse con cierto realismo.
Los clculos adquieren una mayor complejidad cuando se abonan
primas o complementos por trabajo incentivado, caso en que

habrn de

determinarse promedios basados en la experiencia pasada y las expectativas

futuras.

10.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

Para la determinacin del presupuesto de costo de ventas es necesario
determinar los componentes de los costos unitarios y multiplicarlos por las
cantidades a vender de acuerdo con el presupuesto de ventas. En este sentido,
los costos unitarios formados por materia prima, mano de obra directa y gastos
de fabricacin pueden determinarse considerando solamente los costos
variables (costeo directo) o incluyendo tambin los fijos (costeo por absorcin),
y si surgen de un sistema de costo estndar se proyectarn tambin los
posibles desvos sobre el mismo para estimar el costo de ventas real.
En el esquema que se analiza trataremos el presupuesto de costos de
ventas bajo el supuesto de una empresa que utiliza un sistema de costo
estndar variable. No obstante, se harn las aclaraciones pertinentes para el
caso de proyecciones con costeo integral.

23
En la hiptesis del costo estndar variable es necesario presupuestar en
primer trmino los elementos del costo variable unitario, partiendo de las
especificaciones tcnicas correspondientes a cada producto y asignndoles
valores a las materias primas y materiales, ms los jornales y cargas sociales
atribuibles por mano de obra.
Por lo tanto, habr de contarse con los siguientes costos unitarios
estndares para cada producto:
a. Materia prima y materias variables.
b. Mano de obra variable.
c. Gasto de Fabricacin variable.
Del conjunto de los elementos del costo estndar unitario, multiplicado
por lo volmenes de entregas extrados del pronostico de ventas, se obtendr el
costo de ventas variable estndar.
Al costo as determinado, debern sumarse algebraicamente las
variaciones o desvos presupuestados con relacin al costo estndar, de tal
forma de arribar al presupuesto de costo de ventas.
En otros trminos, lo que debe proyectarse es el supuesto costo real en
el que habr de incurrirse, bajo la probabilidad de ocurrencia de las pautas en
las que se bas el proceso de presupuestacin. Se incluyen entre ellas, por lo
tanto, desvos calculables en la eficiencia estndar de produccin o en los
valores asignados a los elementos del costo estndar, partiendo de la hiptesis
de que se trabaja con un sistema estndar normal.

10.6 PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCIN

Este presupuesto contempla los gastos de produccin fija que en un
sistema de costeo variable no integra el costo del producto. Por lo tanto,
tampoco formar parte de la valorizacin de las existencias.

24

No obstante debern presupuestarse por separado los costos fijos de

capacidad y los costos fijos de operacin.
Particularmente debern computarse las amortizaciones de bienes de
uso del sector productivo, las que correspondan a los bienes provenientes del
periodo

presupuestario

anterior,

ms

las

que

generan

las

nuevas

incorporaciones que surjan del presupuesto de inversiones.

10.7 PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

Comprender los costos variables y fijos de comercializacin, como los
inherentes a la distribucin del producto, desde su ingreso en el depsito de
productos terminados hasta su cobro en caja.
Entre los costos variables cabe citar el impuesto a los ingresos brutos, las
comisiones sobre ventas y los fletes por entrega de mercaderas. De naturaleza
fija se consideran los no vinculados con el nivel de ventas, como los sueldos y
cargas sociales de la administracin de ventas, o el alquiler del depsito de
productos terminados.
Los costos de comercializacin incluye todos los costos inherentes a la
distribucin del producto, desde su ingreso al depsito de productos terminados
hasta la percepcin de su cobro en caja.
El Impuesto General a las Ventas (IGV), en su mecnica normal, no
interviene como costo sino como movimiento de carcter patrimonial, surgiendo
de los dbitos o crditos fiscales.
Slo excepcionalmente deber computarse como un costo, en aquellos
artculos en los que la empresa pudiese gozar de exencin sobre la venta, por
lo cual no se es permitido deducir como crdito fiscal el impuesto incluido en
sus compras.

25
El IGV cargado por los proveedores en tales casos, pasar a formar parte
de los costos sobre los que fue aplicado y, en consecuencia, incrementar los
correspondientes presupuestos parciales.
Como costos de comercializacin de naturaleza fija, estarn incluidos
aquellos que tienden a permanecer relativamente constantes ante las
variaciones en las ventas. Algunos ejemplos seran sueldos de administracin
de ventas y alquiler de depsitos de productos terminados. Tambin en este
caso deben presupuestarse separadamente los costos fijos de capacidad de la
funcin comercializacin de los costos propios del nivel de actividad previsto o
sea los costos operativos propios del mismo.

10.8 PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN

Los gastos que no son de fabricacin han de estar en relacin con el
volumen de ventas y se ha de vigilar esta proporcin para que los gastos fijos
se mantengan siempre en el lmite adecuado.
Se compararn las cifras histricas o reales con las presupuestadas para
conoce las desviaciones y adoptar las medidas necesarias conducentes a su
correccin.
Los gastos de administracin son, en general, de naturaleza fija e incluye
el resto de los costos que no son de produccin ni de comercializacin.
Comprende varios presupuestos departamentales, correspondiendo a cada uno
de los directivos la responsabilidad principal del planeamiento y control de sus
operaciones. Teniendo en cuenta que la mayora son costos fijos, el anlisis de
los datos histricos brinda

habitualmente

una

buena

base

presupuestacin.

10.9 PRESUPUESTO FINANCIERO Y DEL ACTIVO CORRIENTE

para su

26
La Direccin de la empresa ha de prever que podr hacer frente a las
necesidades del activo corriente.
El presupuesto financiero debe atender dos previsiones:
-

Los egresos y los ingresos ordinarios,

Los egresos e ingresos extraordinarios como por ejemplo las fuentes

inversiones para la ampliacin de planta obtencin maquinarias,
grandes mejoras.

La primera debe hacerse cada mes y para los tres meses siguientes, y si
es posible para seis. Cada fin de mes se actualiza haciendo las correcciones
necesarias. Es el presupuesto financiero a corto plazo, el cual, salvo
imprevistos, debe necesitar pocas correcciones en los tres meses siguientes, si
est bien hecho. En el presupuesto financiero a corto plazo, los fondos
necesarios para hacer frente a las necesidades y obligaciones, deben estar
dispuestos. En el Presupuesto extraordinario los fondos para una inversin
fuerte de capital deben estar previstos con la suficiente y holgada antelacin.
En cuanto al Presupuesto extraordinario para fuertes inversiones
conviene que los fondos de provisin que figuran en las correspondientes
cuentas de reservas para renovacin de la maquinaria, ampliacin de la
instalacin, etc., existan realmente invertidos en valores que, sin dejar de ser
rentables, sean al mismo tiempo realizables sin dificultad en el momento en que
se precisen. De otra forma la reserva contabilizada es puramente ilusoria en
cuanto a su efectividad en el momento de la necesidad, financieramente
hablando.
Es difcil una larga provisin de las inversiones dado el estado actual de
la tcnica en constante evolucin. La reserva para la renovacin de la
maquinaria se forma con la depreciacin. Una inversin inadecuada producir
un aumento de los costos innecesario, con detrimento de los mrgenes de
utilidad y consiguiente perjuicio en cuanto a la capacidad competitiva de la
empresa.

27

En perodos anteriores, cuando el avance tcnico era menos rpido, el

clculo de la reserva para la depreciacin era ms fcil teniendo en cuenta los
tres elementos fundamentales:
-

Valor de adquisicin.

Tiempo de vida til.

Valor residual.

Se hace preciso combinar hoy en da los elementos del envejecimiento

normal que implican los tres factores enunciados con el estado de los progresos
de la ciencia, que pueden determinar que una mquina nueva recin adquirida
quede intil o muy disminuida por virtud de otra que la aventaja. Por ello el
servicio correspondiente debe mantenerse al tanto de la evolucin de la tcnica
para estar en condiciones de proporcionar un informe verdaderamente til y
eficaz de hacer una inversin de esta naturaleza.
Este presupuesto slo puede ser realizado luego de la conclusin de la
mayora de los presupuestos, por cuanto es necesario conocer los dficit y
supervit finales de caja. En rigor deben preverse tambin los resultados
financieros positivos. En la mecnica del presupuesto financiero se debe
analizar cmo habrn de obtenerse los fondos faltantes cuando surjan dficit, y
cmo habrn de invertirse los excedentes en los casos de supervit. La tarea
est a cargo del gerente financiero, quien deber proyectar la evolucin de las
tasas activas y pasivas en relacin con los ndices de inflacin estimados, para
las operaciones en moneda local.
Al presupuestar transacciones en moneda extranjera deber estimarse el
comportamiento de los mercados financieros internacionales.
La empresa podra incluir en su presupuesto, al igual que en toda su
informacin interna, el inters sobre el capital propio, de gran importancia para
la fijacin de precios de venta. En estos casos es fundamental su determinacin

28
por lnea de producto. Aqu surge la necesidad de establecer previamente la
estructura de financiamiento dada por la proporcin proyectada entre:
a) Patrimonio (capital propio).
b) Financiacin de terceros, proveedores locales y del exterior, bancos y
entidades financieras locales y del exterior.
En el caso del capital propio tambin habr de estimarse la tasa de
inters, considerando

adems que no es un costo erogable y por ello no

incluible en el presupuesto financiero.

Cuando corresponda se segregarn los intereses implcitos para compras
y ventas presupuestadas con financiacin. En los casos de compras se
calcular la tasa incluida por los proveedores o podr utilizarse como norma
general una tasa que refleje el costo de financiacin que se estima habr de
prevalecer en el mercado.
Para las ventas la tasa de financiacin ser la que proyecta aplicar la
empresa en el contexto de las pautas econmicas predeterminadas.

11. VARIABLES MACROECONMICAS Y MICROECONMICAS

Previo a la tarea de elaboracin del presupuesto, deben establecerse una serie
de pautas que debern tenerse en cuenta por todos los que intervienen en la
elaboracin. Las polticas establecidas desde la

direccin de la empresa

determinarn, en funcin de las diversas hiptesis, el probable comportamiento de las

ms importantes variables macroeconmicas y la fijacin de otras pautas adaptadas
al contexto macroeconmico particular en el que se desenvuelve la empresa.
El grado de incertidumbre est en relacin con las condiciones del mercado y
con el periodo presupuestado. Si bien no existe una norma rgida con respecto a los
plazos, se acepta que puede considerarse largo plazo un periodo de tres a cinco aos,

29
mediano plazo, un periodo anual con apertura mensual, y corto plazo, tres o cuatro
meses con apertura semanal y diaria.
Es necesario compatibilizar los objetivos de la empresa con los supuestos
comportamientos del mercado en el cual operar durante el periodo presupuestado.
La direccin deber recibir el asesoramiento econmico adecuado de las
variables macroeconmicas sobre las cuales no puede actuar, prever sus posibles
variaciones. Entre ellas cabe citar:
-

Tasas de inflacin.

Tipos de cambio.

Tasas de inters para operaciones activas y pasivas.

Precios de combustibles, energa elctrica y otros servicios.

Poltica oficial de precios.

Evolucin de los niveles de remuneraciones.

Comportamiento de mercados internacionales.

Adems, es necesario tener en cuanta el efecto que pueden tener, sobre los
aspectos comentados, los cambios en el marco jurdico y las consecuencias de los
tratados comerciales internacionales.
Dentro del marco de referencia que brindan los supuestos anteriores, se
asumen compromisos de accin sobre los aspectos macroeconmicos que la empresa
puede controlar. En este grupo es posible mencionar:
-

Niveles de existencia de materias primas, productos en elaboracin y

productos terminados.

Evolucin de los precios y condiciones de compra de los principales

insumos.

Poltica de ventas y determinacin de precios.

Financiacin a otorgar a los clientes, plazos y formas de entrega.

Investigaciones de mercado y posibilidad de lanzamiento de nuevos

productos.

Nivel y caractersticas de la inversin publicitaria referida a mantenimiento o

lanzamiento.

30
-

Poltica de remuneraciones e incentivos al personal dentro de la legislacin

vigente.

12.

Cobertura de las necesidades de mano de obra.

Plan de inversiones en bienes de uso y caractersticas de financiamiento.

IMPLANTACIN

DEL

PRESUPUESTO

MAESTRO

CONDICIONES

NECESARIAS
El presupuesto integrado requiere, para su puesta en marcha, de un conjunto de
condiciones necesarias, a saber:
1) La direccin superior tiene que involucrarse en el sistema, comprometindose
con la concepcin general del planeamiento, con una clara comprensin de su
metodologa y muy en especial prestndole su apoyo.
2) Tener una definida estructura organizativa con clara determinacin de las
responsabilidades
3) Es imprescindible proceder a un examen minucioso y completo de las
caractersticas de la empresa, as como tambin del medio en que se devuelve.
4) Conocimiento del sistema por todos los sectores intervenientes
5) Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de
cuentas que en los niveles ms sintticos se iguale con el del sistema
presupuestario, adems de la rigurosa puesta al da de las registraciones
6) Determinacin de los horizontes temporales en las diversas formas de
planificacin, actualizacin y control.
7) Fijacin de la instrumentacin del manejo de los valores monetarios para las
etapas de planificacin y control, particularmente cuando se acta en contextos
inflacionarios.
Es conveniente recalcar la importancia de la primera condicin pues, aunque,
resulte paradjico, no siempre la direccin brinda todo su apoyo al sistema,
privndolo del casamiento esencial para su desarrollo y aceptacin generalizada.

31
Los principios en los que debe sustentarse la implantacin del presupuesto, el
cual presentamos a continuacin:
1) Establecer el sistema presupuestario sobre el nivel de motivacin ms alto
posible. Esto significa usarlo como un medio para establecer estndares de
rendimiento, de medir resultados reales y de guiar a la gerencia hacia metas
satisfactorias rechazando el uso de presupuestos como instrumento de presin
para desarrollar mayores esfuerzos.
2) Insertar el presupuesto firmemente en una base de planeacin de la empresa.
El presupuesto no es el plan; es tan solo la declaracin del plan en el lenguaje
de las cifras. Primero dirigir el plan de la organizacin hacia la planeacin
bsica; luego solicitar al personal que prepare los presupuestos para llevar a
cabo los planes.
3) Establecer el significado del control, y entonces ponerlo en prctica, requiriendo
que el encargado de cada departamento elabore su propio presupuesto. Tal vez
la direccin no apruebe una cifra tan alta, pero puede llegarse a un acuerdo en
cuanto a lo que se espera, y a qu costo. Al hacer esto, l se responsabiliza por
el rendimiento planeado. Si necesita exceder el presupuesto, debe discutir esta
accin con su superior y pedir aprobacin.
4) Insistir en una estructura de organizacin bien definida cada departamento debe
tener un responsable.
5) Tener un buen sistema contable imbuido de sentido comn, as como
explicaciones completas, sencillas y rpidas sobre el contenido de las partidas.
6) En el campo de control de costos, utilizar el presupuesto como una herramienta
que ser colocada en manos de sus superiores, no como un garrote con que
amenazarlos; para lo que conviene disear un programa de capacitacin.
7) Asegurar la participacin activa de la alta gerencia. El programa presupuestario
no puede lograr el xito de otra forma, dependiendo esto de su status en la
organizacin.

13. PREPARACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO CASO PRCTICO

32
La preparacin del presupuesto maestro constituye un proceso relativamente
mecnico por la estructura que presenta; no obstante, detrs de los datos que se
muestran, no pueden manipularse.
Segn la opinin de diversos autores, es muy probable que una gran cantidad
de personas que trabajan en una organizacin tomaran como gua en sus actividades
el presupuesto
Sobre la base de la estructura presupuestal establecida por John J. W. Neuner y
Edward B. Deakin en su libro Contabilidad de Costos, principios y prcticas, podramos
elaborar el siguiente cuadro esquemtico:

14.- PRESUPUESTO DE OPERACIN

Este presupuesto cubre los ingresos procedentes de las ventas proyectadas y
los

costos

de

produccin

gastos

ingresos

de

operaciones,

basados

fundamentalmente en el estado de produccin y en el estado de resultados. En

general, este presupuesto sirve para establecer las operaciones ordinarias esperadas
por la empresa durante un perodo determinado de tiempo.
Dentro de esta clasificacin del presupuesto maestro podemos encontrar a los
siguientes presupuestos importantes, los cuales se encuentran vinculados entre s:

14.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de

ventas se constituye como la primera etapa

que debe

enfrentar la empresa para la determinacin del comportamiento de la demanda; es

decir, sus expectativas en el mercado en cuanto a las mercaderas, productos o
servicios que comercializan dentro de un perodo determinado. Este presupuesto
es el punto de partida del presupuesto es el punto de partida del presupuesto
porque los niveles del inventario, las compras, los gastos de operacin se mueven
generalmente a la velocidad de la actividad en las ventas.

33

La proyeccin de ventas es la clave en la elaboracin del presupuesto de

ventas, pero un pronstico y un presupuesto no son necesariamente idnticos. Un
pronstico de ventas es una prediccin de las ventas bajo un conjunto dado de
condiciones. Un presupuesto de ventas es el resultado de la decisin de crear las
condiciones que generarn el nivel de ventas deseado.
De acuerdo al procedimiento de presupuestacin sugerido por los autores antes
mencionados, seguido al presupuesto de ventas debe procederse a determinar el
cobro de efectivo. Este procedimiento permitir ayudar a la preparacin del
presupuesto de efectivo. Debe precisarse que dichos cobros de efectivo dentro de
este esquema incluye las ventas al contado y las ventas al crdito.

CASO PRACTICO
Una empresa al preparar su presupuesto de caja desea establecer lo ms
cercano posible las variaciones de las entradas de efectivo y para ello, nos
presenta la siguiente informacin:
Las condiciones de facturacin habitual de la empresa sern a 30 das, lo que
significa que el deudor debe pagar

dentro de los 30 das de la fecha de la

facturacin.
En segundo lugar, presenta las ventas proyectadas y los probables ingresos
provocados por las ventas al crdito, como sigue:

Mes

Ventas
Total
Al Contado
Noviembre 350,000.00
70,000.00
Diciembre 380,000.00
76,000.00
Enero
410,000.00
82,000.00
Febrero
480,000.00
96,000.00
Marzo
430,000.00
86,000.00
Abril
400,000.00
80,000.00

34
Mayo
Junio
Julio
Agosto

420,000.00
390,000.00
505,000.00
415,000.00

84,000.00
78,000.00
101,000.00
83,000.00

De acuerdo con las estimaciones de la administracin conjuntamente con el

departamento de ventas, efectuadas sobre la base de las experiencias, se espera
que se cobran aproximadamente el 80% de las cuentas dentro del mes siguiente,
pero el 20% se cobrar a los dos meses de efectuada la facturacin. Asimismo, se
estima que en promedio el 80% de las ventas totales son al crdito.
De los meses de setiembre a diciembre la empresa no presenta ventas, por lo
que slo toma en consideracin las cobranzas.
MES

VENTAS
TOTAL
AL

Noviembr
e
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembr

CRDITO
350,000.00 280,000.00
380,000.00
410,000.00
480,000.00
430,000.00
400,000.00
420,000.00
390,000.00
505,000.00
415,000.00

304,000.00
328,000.00
384,000.00
344,000.00
320,000.00
336,000.00
312,000.00
404,000.00
332,000.00

PRIMER
MES

COBRANZAS
SEGUNDO CONTADO
MES
70,000.00

224,000.00
243,200.00
262,400.00
307,200.00
275,200.00
256,000.00
268,800.00
249,600.00
323,200.00
265,600.00

TOTAL
70,000.00

76,000.00 300,000.00
56,000.00
82,000.00 381,200.00
60,800.00
96,000.00 419,200.00
65,600.00
86,000.00 458,800.00
76,800.00
80,000.00 432,000.00
68,800.00
84,000.00 408,800.00
64,000.00
78,000.00 410,800.00
67,200.00 101,000.00 417,800.00
62,400.00
83,000.00 468,600.00
80,800.00
346,400.00
66,400.00
66,400.00

e
Diciembre

14.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Una vez determinado el nivel y monto de las ventas proyectadas se deber
elaborar un plan de produccin, de tal manera que se pueda cubrir la demanda
planeada. Esta situacin implica presupuestar cifras para el departamento de

35
produccin, en cada una de sus lneas. Para determinar la cantidad que se tienen
que producir en cada una de las lneas de produccin debemos considerar las
siguientes variables:
I
PRESUPUESTO
DE

INVENTARIO
=

FINAL

NVENTARIO
+

FINAL

INVENTARIO
-

INICIAL

PRODUCCIN

DE

DE

DE PRODUCTOS

POR LNEA

PRODUCTOS

PRODUCTOS

TERMINADOS

TERMINADOS

TERMINADOS

Segn John J. W. Neuner y Edward B. Deakin una de las reas ms

importantes del control administrativo

es el estudio de la informacin de

produccin, real y presupuestada, porque al analizar las variaciones desfavorables

y sus causas, debe ser posible corregir la produccin poco eficiente y reducir los
costos.

14.3 PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

De acuerdo con la explicacin del presupuesto maestro, planteada por David
Ramrez Padilla en si Libro Contabilidad Administrativa, bajo condiciones normales
de produccin, y mientras no se espere carencia de materiales, algunas empresas
requieren una cantidad de materiales que podr fijar en funcin de un Estndar
que se haya determinado para cada tipo de producto, as como de la cantidad
presupuestada para poder producir en cada lnea, indicado a la vez el tiempo en
que se solicite.

MATERIAL

PRODUCCIN

ESTNDAR

= PRESUPUESTADA X

MATERIAL

REQUERIDO

DE UNA LNEA

36
Al principio este presupuesto es expresado en unidades fsicas de medida para
luego valorizarlos de acuerdo con el precio que proporciona el departamento de
compras, consiguindose

de esta manera el costo de material requerido

presupuestado.

14.4 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES

Despus de haber seguido los pasos anteriormente descritos, principalmente
del presupuesto de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de compras,
como inicio para el presupuesto de produccin. El material o mercadera total
necesario ser la suma del inventario final deseado ms la cantidad necesaria para
cumplir con la demanda presupuestada de ventas.
El total necesario se cubrir parcialmente con el inventario inicial; la parte
restante se deber cubrir con las compras planeadas. Estas compras se podrn
calcular de la siguiente manera:

PRESUPUESTO
DE
COMPRAS

PRESUPUESTO DE
=

REQUERIMIENTO
DE MATERIALES

INVENTARIO
+

FINAL DE
MATERIALES

INVENTARIO
-

FINAL DE
MATERIALES

El plan de compras debe elaborarse de tal forma que haya siempre a

disposicin materiales suficientes para cubrir los pedidos y al mismo tiempo evitar
excesos de existencias en el almacn.

14.5 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

37
Este presupuesto debe basarse en el programa general de produccin y debe
emplearse para medir y controlar la produccin. Este clculo exige la preparacin
de estimaciones en cuanto a las necesidades de recursos humanos para de esta
manera cubrir los requerimientos de la produccin esperada. En consecuencia se
debe preparar y presentar lo siguiente:
-

Nmero de empleados que se necesitar cada mes.

Clase de trabajo que se va a realizar y tarifa de salarios.

Esta metodologa debe permitir la determinacin del Estndar en horas de mano
de obra para cada tipo de producto que fabrica la empresa, as como la calidad de
la mano de obra.

14.6 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

La preparacin de este presupuesto exige clculos detallados de los gastos de
fabricacin por departamentos o centros de responsabilidad del rea de
produccin. Comprende los gastos por supervisin, inspeccin, mano de obra
indirecta, suministros generales (tales como lubricantes, aceites, etc.), reparaciones
y mantenimiento, electricidad, fuerza motriz, agua, impuestos, depreciacin,
seguros. Lo que se sugiere es calcular una tasa de aplicacin sobre una base que
sea adecuada para la estructura del presente presupuesto. Por ejemplo, si la mano
de obra constituye un 60% del total de gastos indirectos de fabricacin, lo ms
acertado sera utilizar horas hombre como base para la obtencin de la tasa.

14.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN

En este presupuesto se realiza sencillamente la sumatoria de los
componentes del costo de produccin del perodo.

14.8 PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y GASTOS ADMINISTRATIVOS.

38

Dentro de este presupuesto se acumulan los gastos que la

empresa

presume tener por concepto de distribucin y de administracin. La finalidad de

este presupuesto es controlar los costos operativos y fijar responsabilidades. Este
presupuesto de gastos de operacin depende de varios factores. Las fluctuaciones
de mes a mes en el volumen de ventas y en la actividad de otros factores tienen
una influencia directa sobre muchos gastos de operacin. No obstante, existen
gastos que no se encuentran influenciados por las ventas ni por la actividad de
otros factores de costo, los cuales, dentro de los rangos relevantes apropiados,
podran ser considerados como gastos fijos.

15. PRESUPUESTO FINANCIERO

15.1 DEFINICIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

De acuerdo con lo sealado por James C. Van

Horne en su Libro

Administracin Financiera, una forma de conseguir informacin sobre los futuros

flujos de caja es mediante la preparacin del presupuesto de caja, que consiste en
un pronstico de los probables ingresos y egresos durante sucesivos periodos de
tiempo. As pues con esta informacin pueden determinarse las futuras
necesidades de fondos, puede planearse la forma de financiar estas necesidades y
ejercer un control sobre las disponibilidades y la liquidez de la empresa.

15.2 PERODOS QUE COMPRENDE

Los presupuestos de caja pueden cubrir cualquier periodo de tiempo; por lo
general, se emplean en periodos a corto plazo, utilizando una divisin en perodos
mensuales, dado que no se admite tomar en cuenta las variaciones estacionales de
los flujos de fondos. Cuando dichos flujos son sumamente variables se sugiere el
empleo de periodos an ms corto, con el fin de conocer mejor los puntos pico de

39
las necesidades y de las disponibilidades a efectos de tomar acertadamente las
decisiones.
Por otro lado, cuando los flujos de fondos son relativamente ms estables,
puede permitirse la preparacin de presupuestos trimestrales o an por periodos
ms largos. Cuando ms lejos en el futuro se halle el perodo para el cual se est
tratando de estimar los flujos de fondos, ms incierto es el pronostico.

15.3 CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

La base para la determinacin de estos conceptos es el presupuesto de caja
o flujo de caja , para lo cual se deben tener en cuenta las siguientes secciones
principales, segn lo descrito por Jae K. Shim y Joel G. Siegel, en su libro
Administracin Financiera.
A. Ingreso o Entradas de Efectivo.
Las estimaciones de los ingresos se originan de la siguiente manera:
-

Cobro de documentos, pendientes al comienzo del perodo, y durante el

mismo. Las ventas al contado.

Intereses recibidos sobre cuentas y documentos por cobrar.

Fuentes diversas,

Otros.

El flujo de informacin necesaria para la preparacin del presupuesto de

caja depende de un pronstico y anlisis interno

o externo, o sobre ambos.

Cuando dicha informacin es interna, se suele solicitar al personal de ventas

informacin sobre el comportamiento de las ventas y sus cobranzas, tomando
como referencia el tiempo pasado y considerando la situacin actual. Tambin las
empresas pueden obtener importante informacin mediante un anlisis externo,
basado en pronsticos de la futura evolucin de la economa y de las ventas que
realizan las empresas del sector.

40

Una vez que se obtiene el presupuesto de ventas, la tarea siguiente es

determinar las entradas en efectivo que dichas ventas producirn. Cuando las
ventas son al contado, el dinero se recibe al momento de realizadas; cuando son al
crdito, el ingreso se ve retrasado en alguna medida. La dimensin de dicho
retraso depende de las condiciones de venta, del tipo de cliente y de las polticas
de crdito y cobranza de la empresa.
Debe tenerse en cuenta que una fuente importante de entradas podra ser
la venta de otros activos. Asimismo es importante precisar que el manejo de las
cuentas incobrables para efectos de la preparacin del presupuesto de caja,
implica que stas se rebajen de las ventas brutas, con la finalidad de determinar
una cantidad de ventas neta, al determinan los cobros reales en un mes.
B. Egresos o Salidas de Efectivo
Las estimaciones de los desembolsos se originaran de la siguiente manera:
- Pagos a cuenta de documentos pendientes al inicio del periodo y los
incurridos durante el mismo.
- Compras al contado.
- Pago de la mano de obra sea directa o indirecta,
- Pago de gastos indirectos de fabricacin.
- Pago de costos operativos, es decir, pagos de ventas y de
administracin.
- Cancelacin de los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta y de otros
tributos.
Luego de proyectar los ingresos y egresos la empresa deber determinar el
flujo neto y agregarle el saldo inicial de efectivo. Dentro de este proceso, algunos
establecen una caja mnima, la cual sirve de instrumento medidor para iniciar todo
un proceso de financiacin. Dentro de este proceso se presentan dos momentos:

41
El Presupuesto de caja proforma, antes de la negociacin de financiacin con
los acreedores; la empresa prepara un presupuesto con la intencin de determinar
el monto que solicitar al banco o entidad financiera para cubrir sus necesidades
de efectivo en el corto plazo y adems la forma de pago o amortizacin de la deuda
propuesta.
El presupuesto de caja proyectado, despus de la negociacin de financiacin,
en este momento ya existe un prstamo asegurado por los acreedores, fijndose la
forma de pago e intereses de la deuda.
C. Flujos Netos de Fondos y Saldos de Caja.
Luego que la empresa se ha asegurado de haber tomado todos los posibles
ingresos y salidas de efectivo, durante el perodo estimado, se debe considerar una
combinacin para obtener el flujo neto de fondos para cada mes. El saldo se
agregar al fondo de caja inicial, lo cual permitir ir proyectado el posible saldo de
caja final de cada perodo.
El presupuesto indicara que la empresa puede o no acceder a un crdito
para poder cubrir sus necesidades a corto plazo. En todo caso, tendra la
posibilidad de establecer el monto de efectivo disponible con el cual desea realizar
sus actividades.
Es importante precisar que uno de los principales objetivos del presupuesto
de caja es determinar el monto y la oportunidad en que se necesitarn fondos, para
poder disponer

el mejor mtodo de financiacin. La decisin de obtener

financiamiento a largo plazo debera estar basado en presupuestos de largo plazo y

en consideraciones ajenas al presupuesto de caja.

CASO PRACTICO
La empresa BC S.A.C. Termina su ejercicio fiscal al 31 de Diciembre del 2013.
A inicios del ejercicio 2014, la empresa le pide a su contador colabore con la

42
preparacin de un presupuesto de caja. De la experiencia y de las conversaciones
que realiz con las personas que normalmente pueden ofrecer informacin
relevante, el referido contador obtuvo los siguientes datos:
a. Se estima, de acuerdo con la opinin del gerente del departamento de ventas,
que las ventas constituyen una base importante en la preparacin del
presupuesto de caja del 2014, en el

sentido que no se esperan mayores

cambios. As pues, las ventas por el ejercicio 2013 fueron como sigue:
Mes
Enero

Importe
540,000.00

Febrero

630,000.00

Marzo

900,000.00

Abril

810,000.00

Mayo

720,000.00

Junio

600,000.00

Julio

525,000.00

Agosto

825,000.00

Setiembre

750,000.00

Octubre

600,000.00

Noviembre

900,000.00

Diciembre

1200,000.00

Total

9000,000.00

b. Las cuentas por cobrar al 31 de diciembre del 2013, asciende al importe de S/.
570,000. Comnmente, los cobros de las ventas se realizan segn
antecedentes, como sigue:
Durante el mes de la venta

: 60%

En el primer mes posterior

: 30%

En el segundo mes posterior

: 9%

Cuenta Incobrables

: 1%

c. El costo de las mercaderas compradas promedia el 60% del precio de venta. El

costo del inventario disponible al 31 de diciembre del 2013, es S/. 1260,000,
del cual S/. 45,000 es obsoleto. La empresa tiene la idea de vender este

43
inventario obsoleto en el mes de enero, a mitad de su precio normal de venta.
Asimismo, se sabe que la empresa desea mantener el inventario al 1ro de cada
mes en un nivel que abarca tres meses de venta, de acuerdo con el
presupuesto de ventas para los siguientes tres meses. Todas las compras se
pagan el ltimo da del mes al que corresponden. Las cuentas por pagar al 31
de diciembre del 2013, ascendan a la suma de S/. 555,000.
d. Los gastos fijos peridicos ascienden a S/. 180,000 mensuales, de los cuales
S/. 30,000 corresponden a la depreciacin. Los gastos variables equivalen al
10% de las ventas. Los pagos de los gastos se hacen en la forma siguiente:
Concepto

Durante el mes en Durante el mes

Costos fijos
Costos variables

que se

siguiente

incurrieron
70%

30%

65%

35%

e. El Impuesto Predial asciende a S/. 5,000 y se lquida en cuatro pagos iguales,

siendo el primer pago a finales del mes de febrero. Las dems cuotas se
pagarn el ltimo da hbil del mes de mayo, agosto y noviembre.
f. Se anticipa el pago de dividendos en efectivo por el valor de S/. 30,000 el
segundo da hbil del tercer mes de cada trimestre.
g. Adems de los gastos indicados en el literal d), ser necesario el pago al
contado de gastos extraordinarios de publicidad por S/. 15,000 en febrero y S/.
22,500 por el mes de marzo.
h. Se hacen renovaciones peridicas de equipos a un ritmo de S/. 4,500
mensuales. El equipo en promedio presenta una vida til de aproximadamente
de 6 aos.
i. El impuesto a la Renta de la empresa para el ejercicio 2013 asciende a S/.
145,000. El saldo a regularizar por este Impuesto debe ser pagado antes del 31
de marzo del 2013. Se sabe que los pagos a cuenta del Impuesto por el
ejercicio 2013 ascendieron a la suma de S/. 125,000. El pago a cuenta del mes
de diciembre que vence en enero del 2014 es de S/. 14,760. para los pagos a
cuenta de enero y febrero del 2014, stos se calculan en funcin al coeficiente
0.0123 sobre los ingresos de dichos perodos. A partir del mes de marzo, en
adelante, se aplicar el coeficiente de 0.0145

44

j. Al 31 de diciembre del 2013, la empresa tena un pasivo por un prstamo

bancario con un saldo pendiente de S/. 350,000. El prstamo requiere que se
efectu un pago del principal de S/. 25,000 en el ltimo da de cada mes, ms
intereses del 1.5% mensual sobre el saldo pendiente el primer da del mes.
k. El saldo de efectivo al 31 de diciembre del 2013 es de S/. 150,000.
SE PIDE:
Sobre la base de la informacin proporcionada se pide preparar el
presupuesto de caja, para los tres primeros meses del ejercicio 2014. Asimismo,
agregar los clculos y los anexos de apoyo necesarios para dichos fines.

CALCULOS DE APOYO PARA LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO DE CAJA

CONCEPTO
MES DE :
ENERO
FEBRERO
MARZO
1. EFECTIVO RECIBIDO DE VENTAS
ORDINARIAS EN:
Noviembre
Diciembre
Enero

81,000.00
360,000.00
324,000.00

108,000.00
162,000.00

48,600.00

45
Febrero
Marzo
Total
2.
VENTA

378,000.00

765,000.00
DE

648,000.00

189,000.00
540,000.00
777,600.00

EXISTENCIAS

OBSOLETAS
Costo de inventario obsoleto
Margen normal esperado de utilidad
Precio normal de venta
Precio de venta a la mitad del precio

45,000.00
30,000.00
75,000.00
37,500.00

normal de ventas
3. COMPRAS DE INVENTARIO
Ventas estimadas para los prximos tres 2340,000.00 2430,000.00 2130,000.00
meses
Inventario final deseado determinado en
funcin a las ventas estimadas
reduciendo el margen normal de utilidad 1404,000.00 1458,000.00 1278,000.00
40% (a)
Inventario al principio del mes (excepto 1215,000.00 1404,000.00 1458,000.00
los inventarios obsoletos)
Costo del inventario vendido durante el

(378,000.00)

(540,000.00)

mes
Inventario al fin del mes antes de las

891,000.00 1026,000.00

918,000.00

compras (b)
Compras de inventarios durante el mes

513,000.00

432,000.00

360,000.00

150,000.00
54,000.00
204,000.00

150,000.00
63,000.00
213,000.00

150,000.00
90,000.00
240,000.00

35,100.00
42,000.00
77,100.00

40,950.00
18,900.00
59,850.00

58,500.00
22,050.00
80,550.00

(a) (b)
4. GASTOS FIJOS Y VARIABLES
Gastos fijos
Gastos Variables
Total Gastos
Desembolsos de los Gastos Variables
Gastos Variables del mes actual
Gastos Variables del mes anterior
Total Desembolsos por Gastos variables
5. IMPUESTO A LA RENTA
Impuesto a la Renta calculado del 2013
Menos: Pagos a cuenta (ejercicio 2013)
Impuesto a Regularizar
6. PAGOS A CUENTA DEL IMPUESTO
A LA RENTA
Pago a cuenta del mes de diciembre
2013
Pago a cuenta del mes de enero 2014
Pago a cuenta del mes de febrero 2014
Total Desembolsos por Pagos a Cuenta
7. INTERESES SOBRE PRSTAMOS

(324,000.00)

145,000.00
(125,000.00)
20,000.00

14,760.00
6,642.00
14,760.00

6,642.00

7,749.00
7,749.00

46
BANCARIOS
Saldo del prstamo bancario al inicio del

350,000.00

325,000.00

300,000.00

mes
Intereses por pagar al 1.5% mensual (a

5,250.00

4,875.00

4,500.00

rebatir)
PRESUPUESTO DE EFECTIVO (O DE CAJA)
Para las tres meses terminados al 31 de marzo del 2014
CONCEPTOS
MES DE:
ENERO
FEBRERO
ENTRADAS DE EFECTIVO:
Ventas normales
765,000.00 648,000.00
Venta de inventario obsoleto
37,500.00
Total
802,500.00 648,000.00
DESEMBOLSOS DE EFECTIVO:
Compras de inventarios
513,000.00 432,000.00
Gastos fijos (excepto la depreciacin)
150,000.00 150,000.00
Gastos variables
77,100.00 59,850.00
Impuesto predial
1,250.00
Dividendos
Gastos Extraordinario por Publicidad
15,000.00
Renovacin Peridica de Equipos
4,500.00
4,500.00
Impuesto a la Renta por Regularizar
Pagos a cuenta efectuados en el ejercicio 2004 14,760.00
6,642.00
Prstamo Bancario:
Principal
25,000.00 25,000.00
Intereses
5,250.00
4,875.00
Total
789,610.00 699,117.00
FLUJOS NETOS DE FONDOS O SALDO DE
CAJA
Saldo Inicial de Efectivo (B/G)
Mas: Entradas de Efectivo
Menos: Desembolsos de efectivo
Saldo de efectivo (faltante)al final del mes

MARZO
777,600.00
777,600.00
360,000.00
150,000.00
80,550.00
30,000.00
22,500.00
4,500.00
20,000.00
7,749.00
25,000.00
4,500.00
704,799.00

150,000.00 162,890.00 111,773.00

802,500.00 648,000.00 777,600.00
789,610.00 699,117.00 704,799.00
162,890.00 111,773.00 184,574.00

16. PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL.

En este presupuesto una empresa proyecta por separado, la forma de
adquisicin, adicin o incorporacin de activos de capital y la forma de financiar dichas
compras. Por lo general, cuando se trata de grandes inversiones, se trabaja a plazos
mayores a un ao; decir a largo plazo para poder cancelarlo con la generacin de
ingresos propios del activo fijo dentro del perodo esperado. Dentro de este
presupuesto se puede tener dos grandes rubros, los cuales pueden ser:

47
-

Presupuesto de inversin de Activos Fijos Tangibles.

Presupuesto de Inversin de Activos Fijos Intangibles.

En la actualidad son muchas las empresas que realizan fuertes inversiones en

inmuebles, maquinarias y equipos. Cuando estas inversiones son a lo largo plazo

obliga a las empresas a comprometer importantes cantidades de dinero durante largos
plazos de tiempo; por ello, es necesario que se lleven a cabo anlisis especiales para
suministrar a la administracin la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Estas decisiones son generalmente conocidas como Inversin de Capital o de
Presupuesto de Capital.

CASO PRCTICO INTEGRAL

La empresa Fundidora AA S.A. se constituy para la confeccin de los tipos

de repuestos automotrices, conocidos como REP1 y REP2. El proceso de manufactura
requiere la fundicin (moldeado) de los metales y el ensamblado.
El capital inicial de la empresa fue de S/. 210,000 y presenta 3 accionistas que
a su vez efectuaron aportes en partes iguales. Asimismo, se sabe que la empresa
adquiri maquinaria y equipos por S/. 230,000 pagando en efectivo un importe de S/.
110,400 y firmando un pagar por S/. 119,600 y adicionalmente compr un inmueble
por S/. 360,000 pagando la suma de S/. 80,000 mediante una hipoteca. El Balance
General de la empresa luego de las transacciones antes mencionadas ser el
siguiente:

AA S.A.
BALANCE GENERAL
Al 02 de enero del 2014
Activo
Caja Bancos

19,600.00

48
Total Activo Corriente
Inmuebles,

maquinaria

19,600.00
y 590,000.00

Equipo

590,000.00

Total Activo No Corriente

609,600.00

Total Activo
Pasivo y Patrimonio

399,600.00

Cuentas por pagar Diversas

399,600.00

Total Pasivo No Corriente

210,000.00

Capital Social

210,000.00

Total Patrimonio

609,600.00

Total Pasivo y Patrimonio

La alta direccin de la empresa est actualmente preparando el presupuesto
maestro para el primer ao de operaciones. Para ello, se presenta la siguiente
informacin proyectada:

1. PRESUPUESTO DE VENTAS
La administracin considera que la habilidad para generar ventas y la buena
cartera de clientes que se ha llegado a estructurar constituye el factor
preponderante para examinar el curso de las operaciones de la empresa. No
obstante, podra existir una restriccin en las operaciones de la empresa debido a
la ubicacin de la planta, lo cual podra generar cierta demora en la entrega de los
productos.
Asimismo, se espera satisfacer los precios de mercado establecidos para los
repuestos de S/. 36 para REP1 y S/. 58 para REP2.
La empresa ya ha tenido acuerdos verbales con los compradores respecto a
3,000 unidades para el producto REP1 y 6,200 para REP2. Los pedidos adicionales
dependern del desempeo con el que acte la empresa y qu tan agresivos sean
los vendedores libres y dependientes. Los representantes de ventas estn
estimando que las ventas por el producto REP1 ascendern a 4,500 unidades
mientras que para REP2 ser de 10,500 unidades. De acuerdo con las

49
consideraciones de la gerencia de ventas, estas cifras representan importes
prudentes y conservadores,

por lo que sern tomados en cuenta para la

preparacin del presupuesto.

VENTAS PROYECTADAS
PRODUCTO UNIDADES PRECIO
REP1
REP2
TOTAL

TOTAL

UNITARIO
36.00
162,000.00
58.00
609,000.00
771,000.00

4,500
10,500

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Tomando como base nuestras ventas proyectadas podemos proceder a
determinar los requerimientos de produccin para ambos productos. Se procedi a
aadir al nmero de unidades vendidas la cantidad de unidades que deseamos
mantener en el inventario final. De este total restamos la cantidad de unidades de
inventario inicial que habamos estimado tener en existencias. AA S.A. espera
que el volumen de ventas presente un rpido

crecimiento en futuro. En este

sentido, la administracin ha manifestado su expectativa de terminar el ejercicio

2004 con 1,500 unidades de REP1 y 3,400 de REP2 en el inventario final de
productos terminados.
Por el hecho que se trata de una empresa nueva, no existe inventario inicial.
Presupuesto de Produccin en Unidades
Concepto
REP 1 REP 2
Ventas Presupuestadas
4,500
10,500
Inventario

Final

Planeado
Menos: Inventario Inicial

1,500

3,400

6,000

13,900

Produccin Planeada
Segn el cuadro, las ventas y el inventario final deseado se combinan para
arrojar una produccin presupuestaria para el periodo en 6,000 unidades para
REP1 y 13,900 unidades para REP2.

50
a. Presupuesto de Compra de materiales
Una vez determinado lo que la empresa planea producir, ahora podemos
determinar qu materias primas se requerirn. La empresa utilizar un sistema
de costos estndar de manera que los requerimientos de recursos se obtendrn
de los estndares. Los ingenieros industriales de la empresa han preparado
estndares que requieren 4 kilos de metal por unidad del REP1 en tanto que por
unidad de REP2 se requieren 5.5 kilos. De esta manera, al multiplicar la
produccin planeada por los materiales requeridos por unidad, obtendremos
como resultado las necesidades de produccin. Adems de adquirir suficiente
metal para la produccin actual, la administracin desea terminar el perodo con
3,200 kilos de metal en el inventario de materias primas. As pues sumaremos el
metal requerido y el inventario deseado a nuestras necesidades de produccin
para determinar el total de las adquisiciones del ejercicio. El departamento de
logstica ha anticipado que el material requerido se puede adquirir al costo
promedio de S/. 3 por kilo.
Presupuesto de Compras de Materiales
Concepto
Materiales
Costo (S/ 3.00 por
REP1 (6,000 unidades x 4 kilos por

(Kilos)
24,000

unidad)
REP2 (13,900 unidades x 5.5 kilos por
unidad)

Kg.)
72,000

76,450

229,350

3,200

9,600

103,650

310,950

Inventario Final Deseado

Total de materiales Requeridos
b. Presupuesto de Mano de Obra Directa
Los estndares de la empresa tambin han sido empleados con fines de
estimar el monto de la mano de obra directa. No obstante ello, dado que la
mano de obra no puede inventariarse, podemos restringir nuestra atencin a
mano de obra requerida para la actual produccin. Los estndares respecto a
una unidad de REP1 Requiere de 0.5 horas de mano de obra en fundicin y 0.3
horas en el departamento de ensamblado; por su parte, los estndares respecto
a la unidad del producto REP2 requieren de 0.8 horas en fundicin y 0.6 horas

51
en maquinado. El costo promedio previsto por la administracin para la mano de
obra asciende a S/. 5 por hora.

Concepto

Presupuesto de Mano de Obra Directa

Horas
Fundicin Ensamblado
Total

6,000 unidades de REP1 a

3,000.00

1,800.00

Costo
(S/. 5.00 por

4,800.00

hora)
24,000.00
97,300.00

0.5 h y 0.3 h

11,120.00

8,340.00 19,460.00

13,900 unidades de REP2 a

14,120.00

10,140.00 24,260.00

70,600.00

50,700.00

0.8 h y 0.6 h
Horas Totales
Presupuestos

121,300.00

Departamentales
c. Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacin
Este presupuesto incluye realmente otros presupuestos, tales como los
elaborados por los departamentos de servicios complementarios que estimarn
los costos que incurrirn los costos que incurrirn respecto a cada una de las
partidas de gastos de fabricacin. Adems, dado que la empresa emplear un
sistema de costos estndar, stos costos se clasificarn ya sea como variables
o fijos. Estos presupuestos departamentales individuales posteriormente se
utilizarn para evaluar qu tan bien cada departamento control sus gastos de
fabricacin

reales.

Asimismo,

los

presupuestos

de

fabricaciones

departamentales de produccin directa se convierten en la base para prorratear

los gastos de los departamentos de servicios y establecer las tasas de
aplicacin de gastos de fabricacin. Debe precisarse que los departamentos de
servicios no realizan trabajo sobre el producto final, pero ms bien proporcionan
servicios a otros departamentos. Sin embargo, estos costos de los
departamentos de servicios constituyen costos de manufactura y, por lo tanto,
se cargaran a los departamentos productivos.
Supongamos que AA S.A. presenta dos departamentos de servicio. El
departamento 1 (Personal) se encarga de todos los asuntos del personal de la
planta industrial, es decir, sueldos y salarios, seguros, contratacin, beneficios
sociales de los trabajadores, etc. Se prev tener 10 empleados de produccin y

52
se espera que los costos variables para operar el departamento de personal
promediaran en S/.975 por empleado. En el cuadro N1, se muestra la
composicin esperada de S/. 9,750 en costos variables y asigna estos costos a
los dems departamentos sobre el supuesto que se tendr dos empleados
dentro del departamento de mantenimiento (departamento de servicio 2), tres
empleados dentro de fundicin y cinco obreros en el departamento de
ensamblado.
Respecto al gasto del departamento de servicio 2 (mantenimiento), ste se
asignar bajo el criterio de la cantidad de los activos fijos que presenta cada
departamento de produccin. Se estima que fundicin requerir el 50% y
ensamblado el 50% de las solicitudes u rdenes de trabajo. (Ver cuadro N 1)
Una vez que hemos presupuestado los costos del departamento de servicio
que habr que incurrirse por los departamentos de produccin, tenemos ahora
el presupuesto total de gastos indirectos de fabricacin para los departamentos
productivos (fundicin y ensamblado). La administracin ha acordado aplicar los
gastos de fabricacin variables de los departamentos de produccin sobre la
base de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y del presupuesto
de mano de obra directa. En este sentido, se obtienen las tasas de aplicacin de
gastos de fabricacin variables de S/. 2.85 (S/. 40,248.00/S/.14,120.00) por el
departamento

de

fundicin y

S/.3.08(S/.31,200.00/10,140.00) para

el

departamento de ensamblado.
Los costos fijos de departamento de personal se asignarn en funcin al
nmero de empleados, mientras que los del departamento de mantenimiento se
piensa que benefician a los departamentos de produccin en iguales
condiciones. Por lo tanto, de los costos fijos de S/.10,920.00 se asignarn S/.
5,460.00 a cada uno de los departamentos de fundicin y ensamblado. Es
importante hacer notar que a cada departamento de produccin se le cargarn
S/.5,460.00 por concepto de costos fijos de mantenimiento, independiente de
las solicitudes de servicio que se requieran (ver cuadro 2)

53
An cuando sabemos que lo normal es que los gastos de fabricacin fijos se
aplica sobre la misma base que los gastos de fabricacin variables, la empresa
no consider las horas de mano de obra directa que fuera una base apropiada
para asignar los gastos de fabricacin fijos. Por el contrario, la administracin de
la empresa observa que el 60% del equipo y de las instalaciones del
departamento de fundicin se dedican a la produccin de REP2 y el 50% de las
instalaciones en el departamento de ensamblado de dedican a la produccin de
REP2. Por tanto, la administracin decidi asignar el 40% de los costos fijos de
fundicin a REP1 y 60% a REP2, respectivamente, y repartiendo los costos fijos
de ensamblado de manera uniforme entre los dos productos. Las tasas fijas de
aplicacin de gastos de fabricacin luego se determinan dividiendo los costos
fijos adecuados entre la cantidad de unidades presupuestadas que se hayan de
producir.

Cuadro N 1
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Variables
Departamentos
Concepto
Personal Mantenimiento Fundicin Ensamblado
Partidas de gastos de
fabricacin Variables(S/.)
5,850.00

11,050.00

5,200.00

15,925.00

2,600.00

1,950.00

16,900.00

1,170.00

Servicios Varios

1,300.00

650,00

7,423.00

1,430.00

( Porcin variable )

9,750.00
1,950.00

2,925.00

4,875.00

7,800.00

7,800.00

40,248.00

31,200.00

de

14,120.00

10,140.00

Asignacin o Prorrateo a

2.85

3.08

Mano de Obra Indirecta

Accesorios

Total

Departamento

de (9,750.00)

personal

15,600.00

Asignacin o prorrateo a
otros Departamentos
Total Departamento

(15,600.00)

Mantenimiento
otros Departamentos
Total

gastos

de

54
Fabricacin Variables
Horas Presupuestadas de
Mano de Obra
Gastos

de

Variables

Fabricacin

Presupuestados

por Hora de mano de Obra

Directa

Cuadro N 2
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Fijos
Departamentos
Concepto
Personal Mantenimiento Fundicin Ensamblado
Partidas de gastos de
fabricacin Fijos(S/.)

1,300.00

2,600.00

2,730.00

390,00

Impuesto Predial

3,900.00

3,120.00

6,500.00

1,040.00

Servicios (Porcin fija)

6,500.00

2,860.00

33,800.00

260.00

Depreciacin

11,700.00
3,510.00

5,850.00

5,460.00

5,460.00

52,000.00

13,000.00

20,800.00

6,500.00

Mantenimiento

3.47

1.08

Asignacin o Prorrateo a

31,200.00

6,500.00

otros Departamentos

2.24

0.47

Total

Departamento

de (11,700.00) 2,340.00

personal

10,920.00

Asignacin o prorrateo a

(10,920.00)

otros Departamentos
Total Departamento

Total

gastos

de

de

Fabricacin Fijos
Costos Fijos Cargados a
Produccin de REP1
Costo por Unidad de REP1
(Produccin

6,000

unidades)
Costos Fijos Cargados a la
Produccin de REP2
Costo por Unidad de REP2

55
(produccin

13,900

unidades)
d. Presupuesto de Costo de Ventas y de Inventario de Productos
Terminados
Determinadas las tasas de aplicacin de gastos de fabricacin, la empresa
se encuentra en posibilidades

de calcular el costo de produccin

presupuestado respecto de los productos para los efectos de determinar el

costo de los inventarios, as como el saldo de costo de ventas.
En el siguiente cuadro se calcula el costo por unidad dividiendo el costo total
de produccin por la cantidad de unidades producidas. Una vez que se
reconoce el costo por unidad, la multiplicacin nos proporcionar las cifras del
inventario final de productos terminados, as como el costo de ventas.
Presupuesto de Costo de Ventas y de Inventario Final de Productos Terminados
Productos Terminados
REP 1
REP 2
Total
Costo de Materiales Directos
72,000.00 229,350.00
Costo de Mano de Obra Directa

24,000.00

97,300.00

8,551.27

31,696.73

5,538.46

25,661.54

27,300.00

37,700.00

Gastos de Fabricacin Variable

Fundicin (3,000 h x S/.2.85) y (11,120 h x
S/.2.85)
Gastos de Fabricacin Variable
Ensamblado (1,800 h x S/.3.08) y (8,340 h x
S/.3.08)
Gastos de fabricacin Fijos
Costo Total
Produccin Planeada en Unidades
Costo estndar por Unidad

137,389.73 421,708.27 559,098.00

6,000

13,900

22.89829

30.33872

103,042.30 318,556.61 421,598.91

34,347.43 103,151.66 137,499.09

Costo de Ventas Presupuestado (4,500 y 137,389.73 421,708.27 559,098.00

10,500 unidades)
Inventario Final de Productos Terminados
Presupuestados (1,500 y 3,400 unidades)

56
Costos Totales Asignados

3. GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN

A continuacin se muestra el presupuesto de la administracin respecto a
gastos de venta y administracin. Ningn otro problema se presenta en este
presupuesto y por lo tanto se aceptan simplemente las cifras tal como se nos
muestra:

Gastos de Venta, Administracin y Financieros Presupuestados

Concepto
Importe
Sueldos de Administracin
18,000.00
Comisiones a Vendedores (10% de las ventas)

77,100.00

Publicidad y Promocin

12,000.00

Honorarios a Profesionales por asesora y consultora

8,000.00

Accesorios

1,500.00

Gastos de Financiamiento

24,000.00

Total Gastos de Venta, Administracin y Financieros

140,600.00

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PRESUPUESTADO

Despus de haber presupuestado todos los gastos en que incurrir la
empresa, la informacin de los cuadros anteriores se combina a efectos de
elaborar el Estado de Resultados Presupuestados para el perodo. Este estado
representa la mejor apreciacin por parte de la administracin respecto a cules
sern los resultados de operacin para el prximo perodo.

AAS.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PRESUPUESTADO
Ventas Netas
Costo de Ventas

771,000.00
(421,598.91)

57
UTILIDAD BRUTA
Gastos de Venta y Administracin
UTILIDAD DE OPERACIN
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO Y PARTICIPACIONES

349,401.09
(116,600.00)
232,801.09
(24,000.00)
208,801.09

4. PRESUPUESTO DE ENTRADAS Y SALIDAS DE EFECTIVO

Tal como se puede apreciar en el Estado de Ganancias Prdidas, se

proyecta una utilidad de S/. 208,801.09 para el primer perodo de operaciones;
sin embargo, no existe una seguridad de que la empresa tenga flujos de efectivo
adecuados para

mantener sus operaciones.

El

flujo

de

efectivo

es

particularmente crtico para nuevas empresas tal como la nuestra, porque no

solo est intentando producir para satisfacer sus ventas actuales, sino que
adems est tratando de acumular inventarios. A continuacin en el cuadro se
presenta el presupuesto de efectivo de la administracin sobre una base
trimestral.
En tal sentido, con la finalidad de elaborar el presupuesto trimestral de
entradas y salidas de efectivo se necesita ms informacin detallada que antes.
Por ello, se cuenta con la siguiente informacin relativa a los aspectos que
tienen que ver directamente con el efectivo:
Se presume que las ventas sern de S/. 154,200 en cada uno de los
primeros trimestres y S/. 231,300 en el tercer y cuarto trimestre. En promedio, el
70% de nuestros clientes se espera que paguen durante el trimestre en que se
realiza la venta y el 30% se pagar en el trimestre posterior a la venta . La
produccin se distribuir de manera uniforme a travs del ao ( la cuarta parte
de la totalidad de los costos en cada trimestre ). La empresa pagar los
materiales, accesorios y mano de obra en el trimestre en que se incurren los
costos.

58
Los servicios se pagarn un (1) mes despus de que se incurren (es
decir, una tercera parte de los costos de cada trimestre se difieren al siguiente
trimestre). El impuesto predial se paga en partes iguales en los cuatro
trimestres, segn la Ley de Impuestos Municipales. Las comisiones sobre
ventas se pagan en el trimestre en que se efecta la venta pero cobrada, pero
otros gastos de venta y administracin se pagan y se incurren de manera
uniforme. Por ltimo, la empresa efecta pagos por sus deudas iniciales de S/.
4,750 trimestrales (3,500 representan pago del capital ms S/. 1,250 por
intereses).

CONCEPTO

PRIMER

SEGUNDO

TERCER

CUARTO

T O T A L

TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE

ENTRADAS DE
EFECTIVO
Producto de las

107,940.00

107,940.00

161,910.00

161,910.00

539,700.00

ventas actuales
Ventas
del

0.00

46,260.00

46,260.00

69,390.00

161,910.00

trimestre pasado
TOTAL
DE

107,940.00

154,200.00

208,170.00

231,300.00

701,610.00

S DE EFECTIVO
Materiales
Mano de Obra

77,737.50
30,325.00

77,737.50
30,325.00

77,737.50
30,325.00

77,737.50
30,325.00

310,950.00
121,300.00

Directa
Mano de Obra

9,506.25

9,506.25

9,506.25

9,506.25

38,025.00

Indirecta
Accesorios de la

5,655.00

5,655.00

5,655.00

5,655.00

22,620.00

Planta
Servicios
Impuesto Predial
Comisiones(10%

4,227.17
1,755.00
10,794.00

6,340.75
1,755.00
10,794.00

6,340.75
1,755.00
16,191.00

6,340.75
1,755.00
16,191.00

23,249.42
7,020.00
53,970.00

ENTRADAS DE
EFECTIVO
DESEMBOLSO

59
de las ventas)
Sueldo
de

4,500.00

4,500.00

4,500.00

4,500.00

18,000.00

Administracin
Publicidad
y

3,000.00

3,000.00

3,000.00

3,000.00

12,000.00

Promocin
Honorarios

2,000.00

2,000.00

2,000.00

2,000.00

8,000.00

Profesionales
Accesorios
Intereses
Devolucin del

375.00
1,250.00
3,500.00

375.00
1,250.00
3,500.00

375.00
1,250.00
3,500.00

375.00
1,250.00
3,500.00

1,500.00
5,000.00
14,000.00

154,624.92

156,738.50

162,135.50

162,135.50

635,634.42

Saldo Inicial de

19,600.00

(27,084.92)

(29,623.42)

16,411.08

19,600.00

Efectivo
Ms : Entradas

107,940.00

154,200.00

208,170.00

231,300.00

701,610.00

(154,624.92)

(156,738.50)

(162,135.50)

(27,084.92)

(29,623.42)

16,411.08

principal
TOTAL
DESEMBOLSO
S

de Efectivo
Menos

(162,135.50) (635,634.42)

Desembolsos de
Efectivo
SALDO FINAL

85,575.58

85,575.58

Tal como se puede apreciar la empresa AA S.A. est proyectando un

faltante de caja en los dos primeros trimestres, por lo que deber tomar las
medidas necesarias para asegurar el desempeo holgado de las actividades de
la empresa. Considerando, la recuperacin de su liquidez en los dos ltimos
trimestres, la empresa mediante su administracin deber ser capaz de
convencer a las entidades financieras o bancos para que les conceda un
prstamo urgentemente.

60
5. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

Cmo ltimo paso a seguir en la elaboracin del presupuesto maestro se

formular el balance General Presupuestado. Este estado presentar la mejor
apreciacin de cul ser la posicin financiera de la empresa a fines de ao. La
informacin necesaria para efectos del Balance General proviene de casi todos
los cuadros anteriores.
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar Comerciales
Existencias
Total Activo Corriente

S/...
85,575.58
69,390.00
147,099.09
302,064.67

ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo
Depreciacin
Total Activo no Corriente

590,000.00
(43,420.00)
546,580.00

TOTAL ACTIVO

848,644.67

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

PASIVO CORRIENTE
Servicios por Pagar
Comisiones de vendedores
Intereses devengados
Total Pasivo Corriente

2,113.58
23,130.00
19,000.00
44,243.58

PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Pagar Diversas
Total Pasivo no Corriente

385,600.00
385,600.00

TOTAL PASIVO

429,843.58

PATRIMONIO NETO
Capital Social
Resultado Acumulado
Total Patrimonio Neto

210,000.00
208,801.09
418,801.09

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

848,644.67

61