A IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS

Ana Paula Ferreira Barbosa e Bruna Feitosa de Araujo ANA PAULA FERREIRA
BARBOSA BRUNA FEITOSA DE ARAUJO A IMPORTNCIA DOS RECURSOS
HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
UNINOVE SO PAULO 2012 Monografia apresentada Universidade Nove de Julho
UNINOVE, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Administrao. Orientador: Prof. Mestre Delmrio A Deus por nos dar o dom da Vida.
AGRADECIMENTOS Aos muitos mestres que tivemos ao longo da vida. Ao nosso
orientador, Prof.Dlmario. A nossa professora de Recursos Humanos, Prof. Mrcia que
nos ajudou durante toda a caminhada. Aos nossos amigos Elisangela e Aerson. E todos
nossos familiares pelo apoio moral. Tanto o raciocnio quanto a emoo so essenciais,
mas o corao da mudana esta em nossas emoes. (John Kotter Jansen de Queiroz
Ferreira) RESUMO Esta pesquisa apresenta como tema central o estudo do Recursos
Humanos nas pequenas empresas, e tem como objetivo geral mostrar a grande
importncia de implantar um sistema de Recursos Humanos estratgico. Quanto
metodologia, trata-se de uma pesquisa indutiva, de natureza qualitativa. A coleta de
dados foi realizada por meio de uma entrevista pessoal, no qual escolhemos o gestor
principal da empresa pesquisada. A empresa escolhia foi a Evolution Comrcio de
Importao e Exportao, conceituada como uma indstria de pequeno porte por possuir
90 funcionrios, conforme SEBRAE, atua no ramo de luminrias industriais e est
presente no mercado desde 1974. O objetivo do resultado da pesquisa analisar as
respostas procurando a melhor forma de viabilizar a implantao do Recursos Humanos,
agregando conhecimentos adquiridos por meio de pesquisas e estudos. Durante a
entrevista foi possvel conhecer melhor sobre toda estrutura da empresa, e encontrar
alguns meios para melhorar o seu desempenho. Com tudo, o objetivo dessa pesquisa
colaborar para o crescimento econmico e social, trabalhando para desenvolver pessoas
que colaboram para o crescimento do Pas. ABSTRACT This research has as its central
theme the study of human resources in small businesses and aims to show the general
importance of deploying a system strategic Human Resources. Regarding methodology,
it is an inductive research, qualitative in nature. Data collection was conducted through
a personal interview, in which we chose the primary manager of the company studied.
The company chose was the Evolution Import and Export Trade, conceptualized as a
small industry in the field of industrial lighting, this market since 1974. The purpose of
the search result is to analyze the responses looking for the best way to enable the
implementation of Human Resources, adding knowledge gained through research.
During the interview it was possible to know better about the whole structure of the
company, and find some means to improve their performance. In all, the goal of this
research is to contribute to the economic and social growth, because nothing else is
human development, working to develop people who work for the growth of the
country. NDICE Introduo 8 Capitulo 1 1. Tema 9 1.2 Delimitao do tema 9 1.3
Justificativa 9 1.4 Problematizao 10 1.5 Hipteses 11 1.6 Objetivos 11 1.7
Metodologia 12 1.8 Relevncia terica 13 Capitulo 2 2 Fundamentos do Recursos
Humanos 15 2.2 Evoluo do Recursos Humanos 18 2.3 O Recursos Humanos nas
Pequenas e Mdias empresas 21 2.4 Os processos de Recursos Humanos 23 2.5
Treinamento e Desenvolvimento 24 2.6 Cultura Organizacional 32 2.7 Plano de Carreira
34 Capitulo 3 3.0 A importncia do recursos Humanos nas pequenas Empresas 36 3.2
Analise da Empresa 37 3.3 Anlise do Contedo 41 3.4 Como implantar o
Departamento de Recursos Humanos 43 4.1 Consideraes Finais 47 1.
INTRODUO Este trabalho tem por objetivo realizar pesquisas sobre a importncia
do Recursos Humanos nas organizaes, aplicando essa metodologia a pequenas

empresas para que seja possvel analisar e viabilizar a melhor forma de implantar um
programa de Recursos Humanos a essas empresas de pequeno porte, para isso foi
utilizado uma empresa modelo. Em 2012 foi publicado no site Administradores.com.br
que a grande maioria das empresas de pequeno porte so consideradas empresas
familiares, na qual a cultura em muitos casos no permite que o crescimento da empresa
esteja baseado em uma boa estrutura, diviso de departamentos, hierarquia e plano de
carreira. Uma tendncia do mundo corporativista a valorizao das pessoas, e isso tem
tudo a ver com o departamento de Recursos Humanos, pois ele que vai zelar pela
integridade da imagem da empresa perante os funcionrios e pelos direitos dos
funcionrios perante a empresa. O Objetivo principal desta pesquisa mostrar como o
Recursos Humanos pode ajudar uma empresa de pequeno porte a crescer. Atravs da
valorizao de pessoal, aplicando treinamento, desenvolvimento, plano de carreira e
infinidades de ferramentas que podem transformar pessoas em grandes profissionais, e
pequenas empresas em grandes empresas. A longo dessa pesquisa ser apresentado cada
uma dessas competncias e como elas sero uteis para que possamos alcanar o objetivo
esperado. 1.1 TEMA RECURSOS HUMANOS 1.2 DELIMITAES DO TEMA A
importncia dos Recursos Humanos nas pequenas empresas. 1.3 JUSTIFICATIVA
Muitos autores chamam o estabelecimento da importncia do estudo de relevncia de
estudo ou justificativa do estudo, pois nesse momento que o autor justifica por que
decidiu estudar o tema em questo. Nesse tpico, deve-se convencer o leitor por que
vale apena estudar o assunto, por que o estudo importante para o progresso da cincia.
Normalmente, buscam-se justificativas impessoais para tal. Os argumentos podem ser
apoiados em dados estatsticos ou fatos (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.24).
Justificativa oferecer razo suficiente para que algo tenha acontecido ou acontea. A
justificativa de um projeto consiste em apresentar motivos bons o bastante para o
desenvolvimento de pesquisa acerca do tema especfico escolhido (SANTOS, 2005,
p.93). Para (MARCONI, LAKATOS, 2008, p.221) A justificativa o nico item do
projeto que apresenta resposta questo por qu? De suma importncia, geralmente o
elemento que contribui mais diretamente na aceitao da pesquisa pela(s) pessoa(s) ou
entidades que vo financi-la. Consiste numa exposio sucinta, porm completa, das
razes de ordem terica e dos motivos de ordem prtica que tornem importante a
realizao da pesquisa. De acordo com os dados estatsticos encontrados e a definio
dos autores e pesquisas realizadas, a nossa justificativa sobre o tema A importncia do
Recursos humanos nas pequenas empresas, surgiu por que acreditamos que essa uma
estratgia fundamental para o crescimento das empresas, tambm por acreditar que
uma importncia no s para as empresas, mas para toda sociedade. O crescimento e o
bom desenvolvimento das empresas trazem o crescimento do pas e a capacitao das
pessoas. Desenvolver um plano estratgico para valorizao do recurso humano pode
no ser uma tarefa to simples, mas temos absoluta certeza que com conhecimento
adquirido sobre o assunto e as fontes de pesquisas isso se tornar uma questo simples e
necessria. 1.4 PROBLEMATIZAO O problema a parte mais importante do
trabalho, pois a pergunta a que se quer responder com a investigao. O problema a
bssola que norteia todo o estudo (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.26). Nosso
conhecimento consiste no conjunto de expectativas que formam como que uma
moldura. A quebra desta provoca uma dificuldade: o problema que vai desencadear a
pesquisa. Toda investigao nasce de algum problema terico/prtico sentido. Este dir
o que relevante ou irrelevante observar, os dados que devem ser selecionados. Esta
seleo exige uma hiptese, conjectura e/ou suposio, que servira de guia ao
pesquisador (MARCONI, LAKATOS, 2008, p.97). A problematizao a
transformao de uma necessidade humana em problema, que por sua vez define-se

como necessidade humana, quando pensada (SANTOS, 2005, p.78). Conforme citado
acima pelos autores, a problematizao ou problema realmente a parte fundamental da
pesquisa, ou seja, onde se encontra os meios de solucionar o problema em questo.
Sendo possvel avaliar se a sua pesquisa esta indo no caminho certo ou no. Por tanto
com todas estas citaes, podemos ento ter uma noo de como produzir nossa
problematizao que a seguinte: Como implantar um Recursos Humanos adequado em
uma empresa de pequeno porte? 1.5 HIPOTESES As hipteses so sentenas
declarativas e afirmativas que expressam relaes entre variveis. As hipteses tambm
devem ser passveis de ser testadas empiricamente, ou seja, devem poder ser
mensuradas (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.12). A hiptese uma situao criada
para se relacionar entre variveis (fatos, fenmenos), formulada com soluo provisria
para determinado problema, apresentando carter explicativo ou preditivo, compatvel
com o conhecimento cientifico (coerncia externa) e revelando consistncia lgica
(concorrncia interna), sendo passvel de verificao emprica em suas consequncias
(LAKATOS, MARCONI, 2008, p. 244). A partir das explicaes dos autores acima, a
hiptese variveis formuladas como resposta ao problema, ou possveis solues ao
problema de pesquisa. Por tanto com a breve explicao de hiptese e varias pesquisas
realizadas, criamos uma hiptese para a nossa pesquisa: Estruturar um programa de
Recursos humanos visando estrategicamente o desempenho e o desenvolvimento
humano, gerando retorno positivo para o crescimento de toda e qualquer empresa, pois
nos dias de hoje essa uma rea da qual se pode obter bastantes informaes para
construir um excelente programa de Recursos Humanos. 1.6 OBJETIVOS O objetivo de
um trabalho cientfico a afirmao daquilo que se quer alcanar com estudo. Os
objetivos podem ser divididos em geral e especficos; estes ltimos tambm so
denominados secundrios. Em monografia, costume apresentar objetivo geral e os
especficos (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.28). Quem escreve um trabalho
monografia, dissertao ou tese deve sempre preocupar se com o seguinte: o
pesquisador escreve para os outros; deve, portanto, apresentar com objetividade e
clareza os resultados dos dados coletados, durante a pesquisa e chegar a uma concluso
(MARCONI, LAKATOS, 2008, p.264). So objetivos de uma pesquisa que delimitam e
dirigem os raciocnios a serem desenvolvidos. Fornecem, at mesmo, o calibre dos
dados que sero necessrios para o desenvolvimento dos argumentos (SANTOS, 2005,
p.83). Os objetivos citados acima pelos autores, fez com que conclussemos que o
objetivo da pesquisa a parte mais importante para que se se consiga concluir algo, ou
seja, ele se torna uma meta da pesquisa pela qual temos que obter mais foco para que
nada saia errado, pois objetivos tem que ser claros e especificadamente estabelecidos.
Desta forma nosso objetivo geral obter estratgias corretas e de alta qualidade para
que no futuro possamos concluir e transmitir a todos um timo trabalho. 1.7
METODOLOGIA O mtodo cientfico caracteriza o estudo cientfico. Ou seja, se no
houver utilizao do mtodo cientfico, a monografia ou artigo no ser considerado
cientfico. A seo do mtodo utilizada na investigao , portanto, a parte mais
importante do trabalho, pois por meio dessas informaes que outro cientista poder
ou no reproduzi-lo ou contest-lo. Se o trabalho no puder ser avaliado ou replicado,
no considerada pesquisa cientfica. E na seo do mtodo que se explica
comunidade cientfica como o trabalho foi empreendido, permitindo assim que seja
replicado ou avaliado (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.45). Todas as cincias
caracterizam-se pela utilizao de mtodos cientficos; em contrapartida, nem todos os
ramos de estudo que empregam estes mtodos so cincias. Dessas afirmaes podemos
concluir que a utilizao de mtodos cientficos no da alada exclusiva da cincia,
mas no h cincia sem o emprego de mtodos cientficos. Assim, o mtodo conjunto

das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite
alcanar o objetivo conhecimentos validos e verdadeiros tranando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista (MARCONI,
LAKATOS, 2010, p.65). Em seu sentido mais geral, o mtodo a ordem que se deve
impor aos diferentes processos necessrios para atingir um certo fim ou um resultado
desejado. Nas cincias, entende-se por mtodo o conjunto de processos empregados na
investigao e na demonstrao da verdade. No se inventa um mtodo; ele depende,
fundamentalmente, do objeto da pesquisa (CERVO, BERVIAN, 2002, p.23). A
metodologia citada acima pelos autores fez com que pudssemos entender melhor sobre
do que se tratava o mtodo solicitado pela pesquisa. Nossa pesquisa bibliogrfica ser
realizada atravs de livros, revistas e artigos cientficos. A pesquisa de campo ser
atravs de entrevistas e coleta de dados. Iremos utilizar o mtodo indutivo, que segundo
(MARKONI, LAKATOS, 2010, p.68) induo um processo mental por intermdio do
qual, partindo de dados particulares, suficientemente constantes, infere-se uma verdade
geral ou universal, no contida nas partes examinadoras. Portanto, o objetivo dos
argumentos indutivos levar a concluso cujo contedo muito mais amplo do que o
das premissas nas quais se basearam. Uma caracterstica que no pode deixar de ser
assinalada que o argumento indutivo, da mesma forma que o dedutivo, fundamenta-se
em premissas. Mas, se nos dedutivos, premissas verdadeiras levam inevitavelmente
concluso verdadeira, nos indutivos, conduzem apenas a concluses provveis ou, no
dizer de Cervo e Bervian (1978:25), pode-se afirmar que as premissas de um
argumento indutivo correto sustentam ou atribuem certa verossimilhana sua
concluso. Assim, quando as premissas so verdadeiras, o melhor que se pode dizer
que a sua concluso provavelmente, verdadeira LAKATOS, (2010). Portanto a
metodologia em geral a parte onde se definem quais foram os mtodos utilizados
durante a pesquisa, e nos ajuda identificar qual mtodo mais gil e rpido podemos
utilizar para que no final, a nossa pesquisa seja bem sucedida. 1.8 RELEVNCIAS
TEORICA As organizaes so constitudas de pessoas, por outro lado as organizaes
constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcanar muitos e variados
objetivos pessoais com um mnimo de custo, de tempo, de esforo e de conflito, os
quais no poderiam se alcanados apenas atravs do esforo individual.
(CHIAVENATO, 2003, pag.13) De acordo com (CHIAVENATO, 2004) Os desafios que
se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de
atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua,
respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem, contudo
descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as
organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncias essenciais, de
modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um portflio de produtos ou
servios, mas tambm como um portflio de competncias. Voltando o olhar para o
processo seletivo calcado em competncias no intuito de alavancar o processo de gesto
de pessoas, tentar-se- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos
processos seletivos. Segundo Marras (2000, p.321), a administrao estratgica de RH
tem como misso agregar valor aos resultados da organizao e, para isso, precisa de
polticas que efetivamente se traduzam em maior produtividade e qualidade graas a
uma abordagem holstica de gerenciamento e liderana. Dentro da Teoria
Behaviorista, que podemos considerar um aperfeioamento da Teoria das Relaes
Humanas, encontramos duas outras que so extremamente importantes para
compreendermos o mecanismo de motivao do ser humano. So elas a Hierarquia das
Necessidades, de A. Maslow, e os Fatores Motivadores e Higinicos, de F Herzberg.
Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de uma

escala na qual, a partir do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a

necessidade seguinte passa a ser o fator motivador de nossas atitudes, at atingir a
satisfao de todas elas. Mas, mesmo tendo atingido a satisfao da necessidade mais
complexa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante,
tornando imprescindvel a sua satisfao. (Pontes, 2010, pag.27) Ele salientou que o
gestor de Recursos Humanos estratgico deve ser legitimado por sua postura pessoal,
pelo seu sistema de valores, deve possuir uma. bagagem cristalizada de conhecimentos
e experincias, e deve possuir tambm uma larga viso do negcio da organizao. O
conceito Recursos Humanos tem como misso estabelecer o sistema que rege as
relaes entre os colaboradores dentro das organizaes, defini a melhor adequao de
cada um deles funo que ir realizar, de forma sintetizada, os recursos humanos tem
como objetivo recrutar, integrar, planejar e analisar funes avaliando desempenho para
o crescimento e o desenvolvimento pessoal. A implantao dos recursos humanos
estratgico na empresa de pequeno porte o ponto fundamental para transformar essa
empresa em uma grande organizao, atravs da capacitao das pessoas, procurando o
bom desenvolvimento de objetivos comuns que trar a motivao para novos desafios.
2. FUNDAMENTOS DO RECURSOS HUMANOS O Recursos Humano uma
especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas
organizacionais. Conforme teoria escrita por (MARRAS, 2007, P.21), Tudo comeou
com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com nfase,
obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de
desconto. A administrao de Recursos Humanos tem sua origem no incio do sculo
XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao Relaes
Industriais. Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas,
para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais das pessoas. Esses objetivos, at ento eram considerados
incompatveis e totalmente irreconciliveis. CHIAVENATO (2002, p. 19) Conforme
afirma o autor acima, o surgimento do Recursos Humano teve como objetivo inicial,
organizar a vida do trabalhador na empresa, desta forma era vista como uma atividade
mediadora, de pouca relevncia, no qual as pessoas no eram vistas como um recurso
importante. Com o passar dos anos o Recursos Humanos foi se moldando e as empresas
comearam a ver as pessoas nas organizaes de forma diferente. Como diz (TOLEDO,
1999, p. 23), O fator humano no trabalho j tinha de ser tratado com ateno
especfica. A carncia de mo de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi
outro fator que contribuiu para o reforo dos rgos de Recursos Humanos. Com esse
acontecimento as empresas perceberam que precisavam das pessoas para dar
continuidade ao seu empreendimento, mas naquele momento a gama de pessoas
estavam ficando escassas, e as pessoas precisavam de um bom motivo para continuar
servindo as empresas, e esse motivo estava alm da remunerao salarial.
Posteriormente, a partir de 1950, o conceito de Relaes Industriais foi ampliado e
passou a ser tratado por Administrao de Pessoa, visto que seu objetivo no era apenas
a de intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas. Na busca de
melhores resultados, comeou a se constatar a necessidade da valorizao das relaes
humanas. (Gil, 2007), mostra que Elton Mayo atravs de suas experincias ressaltou a
importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Em consequncia disso,
que passou a valorizar as relaes humanas no trabalho. Ento na dcada de 70, surgiu o
conceito Recursos Humanos, onde as pessoas passaram a ser consideradas o recurso
fundamental para o sucesso organizacional, porm essa concepo no aconteceu de
forma geral, algumas empresas ainda sofriam a miopia de visualizar as pessoas como
recursos produtivos ou meros agentes passivos. As Relaes Humanas constituem em

um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer

com que os trabalhadores colaboram com a empresa e encontrem satisfao de suas
necessidades sociais e psicolgicas. (GIL, 2007, p.19), Desta forma, a empresa deve
empenhar as suas necessidades a necessidade dos funcionrios. Outro ponto
positivamente analisado foi melhorar a relao humana entre empregado e empregador,
criando entre eles um vinculo mais prximo, de modo que o funcionrio no se sinta
mais uma maquina de produo, mas algum que pensa e pode trazer ideias inovadoras
para seu ambiente de trabalho. O que deve de fato ficar claro, que gesto de pessoas
no uma realidade que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como
sendo o principal ativo de uma organizao um exemplo disso est na teoria de Taylor,
na qual o homem era visto como maquina que deveria estar cada vez mais experiente
naquilo que fazia de forma rpida e eficiente. Sem considerar sentimentos, desejos,
objetivos e satisfao. Concluindo com (BOOG, 2002), a funo e as prticas de
Recursos Humanos derivam da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas
organizaes e surgem devido a vrios fatores contextuais que caracterizam o fim do
sculo XIX e o incio do sculo XX. Assim como toda mudana, o recurso humano
nasceu de uma necessidade que em um momento histrico se fez visvel para os
empregadores. Valorizar as pessoas passou a ser uma necessidade para muitas empresas.
E como toda mudana, nem todos na poca aderiram, nos dias de hoje, mesmo com o
desenvolvimento do Recursos Humano, muitas empresas possuem uma viso mope que
Recursos Humano um simples departamento responsvel pela parte burocrtica do
funcionrio, ou seja, contratao, folha de pagamento, resciso etc.. Mas o Recursos
Humano cresceu de tal forma que considerado um departamento estratgico, que
investe no desenvolvimento humano, capacitando e motivando pessoas para formar
bons resultados. E foi assim que surgiu o Recursos Humano, para ser um recurso
indispensvel buscando sempre, evoluir, motivar e capacitar pessoas que traro
resultados positivos para empresa. A vida das pessoas constitui em uma infinidade de
interaes com outras pessoas e com organizaes. O ser humano no vive
isoladamente, mas em constante convvio e relacionamento com seus semelhantes.
Devido a suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperar uns
com os outros, formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao
individual isolada no conseguiria alcanar. A organizao um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas
essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando,
existem pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir em ao
conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. O capital humano, quando investido
de forma inteligente poder trazer grandes retornos, transformando e desenvolvendo
pequenas empresas em grandes organizaes. No prximo capitulo ser possvel
analisar como isso ser possvel, como aderir a uma mudana que nasceu no sculo XX
e est cada dia sendo reformada e melhorada, transformando grandes profissionais, e
grandes empresas. 2.1 EVOLUO DO RECURSOS HUMANOS O Recursos
Humanos quando nasceu no sculo XX, tinha um conceito contbil, e foi evoluindo
agregando a esse departamento a legislao trabalhista, modelo tecnicista de
posicionamento hierrquico, Recursos Humanos com conceito administrativo e
atualmente estamos vivendo o momento do Recursos Humanos estratgico. Assim
afirma (CHIAVENATO, 2000), Com a evoluo da administrao de Recursos
Humanos, criaram-se vrias denominaes ao longo do tempo. No passado as
expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e relaes
humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de Recursos Humanos,
desenvolvimento de Recursos Humanos e comportamento organizacional, na figura

abaixo conseguimos analisar melhor essa evoluo. Esse departamento especfico das
empresas deve preocupa-se com: descrio e anlise de cargos, planejamento de
Administrao do Recurso Humano, recrutamento e seleo, orientao e motivao das
pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento,
relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc (CHIAVENATO, 2004, p.13).
Figura. Evoluo do RECURSOS HUMANOS. Figura, Evoluo do RECURSOS
HUMANOS. (Tose, 1997) O Recursos Humanos foi crescendo, aperfeioando e
agregando em si mesmo uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se
supunham existir. Empresas foram percebendo a importncia em manter o funcionrio
motivado, treinado e bem remunerado. Pois conforme cita (Gil 2001, p.21), Definir
uma empresa ou qualquer outra organizao como um sistema, pois ela constituda por
elementos que de alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura
organizada.. Concluindo com o que diz o autor acima, para alcanar os objetivos
esperados de qualquer organizao, necessrio que haja um conjunto de pessoas
participando de formas diferentes buscando a realizao de metas. Toledo (1999, p. 24),
diz: uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de Recursos Humanos
em si, mas tambm as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus
conhecimentos e tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da
empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente nos
pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente. (CHIAVENATO, 2003), diz que
No Brasil, a administrao de Recursos Humanos considerada uma rea
relativamente nova, pois o profissional de Recursos Humanos encontrado nas grandes
organizaes e raramente nas mdias. Por outro lado, sabe-se que a administrao de
Recursos Humanos perfeitamente aplicvel em qualquer tipo de organizao, sendo
necessria apenas uma conscientizao dos executivos em relao importncia da
administrao de Recursos Humanos. Nos dias de hoje podemos perceber o salto que
esse departamento tomou, o como fundamental a presena de um Recursos Humanos
estratgico dentro de qualquer organizao. As organizaes tm vivido conflitos dirios
em relao satisfao e realizao dos seus profissionais. Sabe-se que as mudanas
esto ocorrendo velozmente e as informaes mudam a todo o tempo em um mercado
cada vez mais competitivo. necessrio preparar-se para elas, afinal recomendado se
estruturar de forma a aplicar e consequentemente atingir os resultados almejados.
Muitas vezes o diferencial para conquistar um lugar de destaque no mercado est nas
pessoas que compe a organizao. A nova gesto de pessoas tem o propsito auxiliar o
gestor e sua equipe de trabalho a realizar suas funes, uma vez que o administrador
sozinho no consegue execut-las e atingir suas metas e resultados. Nesta moderna
gesto tanto os membros quanto as instituies, buscam alcanar seus objetivos,
relacionados produtividade, faturamento, reduo das despesas e custos, satisfao dos
clientes entre outros. J os objetivos individuais, surgem a partir do momento em que os
candidatos so selecionados e possuem uma relao de dependncia e realizao
profissional junto empresa. Contudo o profissional oferece seus conhecimentos e as
organizaes atende s necessidades de seus colaboradores. Pode-se concluir que as
organizaes esto em busca de parceiros de valores, profissionais competentes,
habilidosos que vistam a camisa da empresa e que esto focados nos objetivos
organizacionais e comprometidos a buscar melhores resultados. 2.2 O RECURSOS
HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS O SEBRAE utiliza o critrio por nmero
de empregados do IBGE como critrio de classificao do porte das empresas, para fins
bancrios, aes de tecnologia, exportao e outros. Micro: Com at 19 empregados;
Pequena: De 20 a 99 empregados; Mdia: 100 a 499 empregados; Grande: mais de 500
empregados; H um senso comum entre os profissionais de que, quanto mais a empresa

 pequena, mas ela se preocupa com os colaboradores e no trata como se fosse mais
um nmero que faz parte do processo produtivo. Porm, muitas pequenas e mdias
empresas no possuem um departamento de Recursos Humanos competente para
solucionar os problemas e tirar as dvidas dos que trabalham na organizao, bem como
promover meios de apoi-lo durante a carreira profissional. Para a fidelizao e o bemestar do trabalhador, o Recurso Humano essencial para que uma empresa cresa de
forma sustentvel e retenha seus talentos, montando um planejamento para tambm
orientar os colaboradores na busca de um resultado esperado. Mesmo se tratando de
uma pequena empresa, o Recursos Humanos tem que crescer com ela, fazer parte da
corporao para que andem juntos e se alinhem necessidade de cada fase. A
proximidade do colaborador com a empresa atravs do Recursos Humanos, e esse se
torna um grande diferencial no mercado, pois uma empresa se torna forte e competitiva
e ajuda o trabalhador a ganhar motivao para alcanar seus resultados. Alm disso, o
Recursos Humanos de uma pequena empresa possui uma vantagem: ela pode desenhar
planos de carreira com o perfil e o aptido de cada colaborador, analisando-os de perto.
Em pesquisa no que diz o artigo acima, as pequenas empresas embora ainda estejam
comeando a implantar o Recursos Humanos, esto cada vez mais se espelhando nas
grandes empresas, no que diz respeito na competitividade de mercado, viso estratgica,
reconhecimento de marca e desenvolvimento. Aos poucos pequenas empresas vo
surgindo e tomando um pedao da fatia de mercado das grandes empresas, e tudo isso
resultado de uma viso comparativa, no qual as pequenas empresas buscam nas grandes
o que pode ser melhorado e implementado sua empresa. E com isso se percebe que o
grande desafio est em formar e capacitar pessoas que participam desse universo. At
alguns anos atrs, Recursos Humanos era um departamento presente apenas em grandes
corporaes, hoje sabemos que o Ativo mais precioso da organizao so as pessoas,
que faro o diferencial da empresa, atravs de seu atendimento, sendo assim o Recursos
Humanos no pode ser um luxo das grandes CIAs, as pequenas e mdias organizaes,
tem que se utilizar desse setor estratgico, para sempre buscar um lugar a sombra, em
seu segmento. claro que para as pequenas e mdias empresas, constituir um Recursos
Humanos estratgico e que faa parte da gesto do negcio, sempre ser mais difcil, j
que a verba disponvel no exatamente o que o setor necessita. Mas por experincia
prpria, o que falta muitas vezes o comprometimento daqueles que lideram o
departamento. Podemos concluir que o Recursos Humanos nas empresas de pequeno
porte eram como se fosse um mito dentro das organizaes, pois muitas organizaes
achavam que no era vivel implantar uma rea de Recursos Humanos. Outros at
optaram por implantar a rea de Recursos Humanos algumas horas por ms para no ter
tantos gastos. E com o passar do tempo s organizaes perceberam que a rea de
Recursos Humanos vivel sim, e que as pessoas so muito importantes e fazem todo o
diferencial de uma organizao. 2.3 OS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS:
Uma viso estratgica rea de Recursos Humanos evoluiu ao longo dos anos, de um
modelo de gesto de departamento de pessoal, burocrtico, preocupado em gerir a folha
de pagamento e contrataes, para um modelo de gesto estratgica de pessoas, em que
as pessoas so vistas como ativos pertencentes organizao e fundamentais para o
sucesso desta. (Publicado em 05/10/2010 por Jozy Machado). Se antes, esta rea se
envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel
muito importante nas organizaes, um papel estratgico. A rea de Recursos
Humanos passou a ter a funo estratgica de atrair, reter e motivar as pessoas
necessrias realizao dos negcios da empresa (PEREIRA, 2008, p. 48). O Recursos
Humanos estratgico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus prprios (DUTRA, 2006). uma via de

mo dupla, em que as pessoas contribuem para que a organizao prospere, e esta ajuda
no desenvolvimento das pessoas. Para (DUTRA, 2006), a gesto estratgica de pessoas
um processo estruturado de interao das pessoas, entre si, e com a organizao e/ou
negcio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. No qual as
pessoas trabalhem em grupo buscando objetivos comuns, trocando experincias e
conhecimentos. Conforme diz (CHIAVENATO, 1999), as organizaes so constitudas
de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Para as
pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios
objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. As pessoas precisam
acreditar na conquista de seus objetivos e a empresa precisa dar a elas a oportunidade de
dar o primeiro passo. O modelo de gesto estratgica de pessoas aquele em que a rea
de Recursos Humanos busca fazer um elo entre as pessoas e a estratgia da organizao.
o alinhamento do planejamento do Recursos Humanos com o planejamento
estratgico da organizao. O Recursos Humanos estratgico participa da elaborao do
planejamento estratgico da organizao, para com base neste planejamento,
desenvolver o planejamento da rea de Recursos Humanos. Segundo (GIRARDI, 2008),
um planejamento estratgico adequado conduz a organizao eficincia operacional e
eficcia dos seus negcios. Sendo assim o papel estratgico do Recursos Humanos
atrair, reter e motivar as pessoas necessrias realizao dos negcios da empresa, ou
seja, na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados partes
integrantes da empresa so valorizados e comprometidos com os objetivos da
organizao. H um sentimento de pertencimento, cria-se uma relao de compromisso
mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado,
mas como um ativo a ser desenvolvido. Recursos Humanos estratgico revela o poder
das tticas de Recursos Humanos em influenciar no apenas o desempenho individual,
mas tambm o da empresa, oferecendo estratgias possveis que produzam resultados
palpveis desde a produo at a sala da diretoria. (ULRICH, 2000), diz que os
profissionais de Recursos Humanos da atualidade devem estimular a construo de
relacionamentos confiveis; conhecer os negcios o bastante para se engajar nas
discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea esto
desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de
execuo das estratgias; conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar
e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteam de maneira
certa, no momento correto. 2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento e Desenvolvimento uma das responsabilidades de grande importncia do
Recursos Humanos, a ferramenta que agrega ao funcionrio todo conhecimento
necessrio para que ele possa crescer profissionalmente e ao mesmo tempo, traga
timos resultados para empresa. Em um mercado altamente competitivo h uma
preocupao das organizaes com o padro dos servios oferecidos, preos, e agilidade
nos processos. Diante da instabilidade mundial observa-se a necessidade de algumas
mudanas em relao ao que o cliente quer e o que a empresa pode fazer para idealizlo. Assim afirma (BOOG, 1994,), que ao utilizar estratgias que aumentam a vantagem
competitiva ser um diferencial que poder definir a preferncia do consumidor. O
processo de treinamento e desenvolvimento uma forma de ao intencional com
objetivo de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. No qual o processo de
aprendizagem se caracteriza atravs do mtodo de adquirir experincia em busca de
aumentar totalmente a capacidade do individuo, induzindo-o a alterar as disposies de
aes em relao ao ambiente para mudana de comportamento. Ajuda a desenvolver
caractersticas individuais que auxiliam na aprendizagem, transmisso de informaes,
desenvolvimento das habilidades e conceitos a fim de modificar determinadas atitudes.

 importante ressaltar que treinamento e desenvolvimento so coisas distintas. Por mais

que possuam semelhanas e cheguem a utilizar tcnicas em comum, os objetivos
traados possuem diferentes trajetrias. Segundo (MARRAS, 2009, p.145) treinamento
um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execuo de tarefas
ou sua otimizao no trabalho, ou seja, uma ferramenta utilizada para transmitir
conhecimento tcnico e conceitual de um determinado bem ou servio desenvolvido
pela organizao. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais
adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus
empregados, entretanto ainda possuem rgos que disponibilizam profissionais no
adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal fazer com que seus
funcionrios possam depreender e pr em prtica todo o treinamento ministrado em seu
cotidiano. Treinamento o processo de treinar repetitivamente um processo j definido.
O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeioar a atividade desenvolvida por
um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionrio,
deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e
relacionamento. A execuo de treinamentos nas organizaes reflete positivamente no
desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupao da empresa, no
somente para desenvolver um bom trabalho, mas tambm a importncia daquele
trabalhador. Desenvolver aplicar conhecimento avanado para que a pessoa possa
desenvolver processos, criar mtodos, resolver problemas. Desenvolvimento um
treinamento avanado, que no especifico, no est vinculado a um determinado
processo. Pois o desenvolvimento profissional far com que o individuo esteja
preparado para lidar com toda e qualquer situao. Investir em treinamento e
desenvolvimento uma das formas que as instituies encontram para trabalhar suas
equipes de maneira a capacit-las e consequentemente garantir o seu sucesso no ramo
de atividade. Capacitar o grupo favorece a qualidade dos servios prestados, alm de
padronizar e melhorar as tomadas de decises. Segundo (MATTOS, 1992), o
treinamento possui trs momentos evolutivos nas indstrias. No primeiro momento, o
empregado visto como mais uma ferramenta industrial, onde no era posto como
prioritrio o seu desenvolvimento, ou seja, no possua planejamento para treinamentos,
as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento
contnuo. Isso que Mattos disse acima tem extrema importncia, devemos compreender
que o desenvolvimento contnuo, existem ciclos de desenvolvimento que pode ter
comeo, meio e fim. Mas logo em seguida se inicia um novo ciclo, com novos
conhecimentos e novas situaes. Um exemplo disso so grandes executivos que aos
setenta anos de idade, aposentados, continuam estudando e trocando ideias, seja
ministrando palestra, fazendo trabalho voluntrio ou at mesmo trabalhando na
aposentadoria. Isso desenvolvimento continuo, nunca tem fim, sempre temos coisas
novas pra aprender. Para (TACHIZAWA, 2001), algumas empresas apontam o
desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratgias visando o
ambiente interno que resulte em retorno monetrio. Enquanto que o treinamento busca o
desenvolvimento profissional, trabalhando as relaes internas da organizao,
qualificando o funcionrio, e modulando-o para se adequar poltica da empresa.
(TACHIZAWA, 2001, p.219) defende que nenhuma organizao consegue manter um
bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados, ou seja,
o colaborador a mente da empresa, que por sua vez apenas um corpo que reflete o
comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam. De acordo com que diz o
autor, a empresa somente um corpo alimentado pelas mentes pensantes, falta de
treinamento faz com que o corpo fique vulnervel. Por esse motivo o treinamento to

importante. Para planejar um treinamento dentro de qualquer rea da organizao,

segundo (Gil, 1994), necessrio analisar a real necessidade desse treinamento,
verificando todos os fatores possveis que caracterizam a organizao, com isso pode-se
encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alterao de programas e
sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usurios necessitam
aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente. Completando
com o que diz o autor acima, toda ao gera uma reao, desta forma tudo deve ser bem
planejado, esse o primeiro para comear a mudar. De acordo com (Gil, 1994), o
treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira:
Primeiramente identificar a forma de como ser abordado o treinamento, o instrutor que
o far, recursos disponveis e necessrios, analisar os ps e contras que esse treinamento
pode trazer para a organizao. A realizao do treinamento e a didtica apresentada
no treinamento, para haver entendimento do assunto. Feedback dos treinados ocorre
atravs de formulrios de avaliao do treinamento, estes podem ser quantitativo ou
qualitativo, e em outros casos so aplicados testes que demonstrem o aprendizado
obtido. As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o
desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual so
observadas, com isso as organizaes podem investir nesse colaborador resultando em
novos conhecimentos e inovaes. O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma
necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema
principal da organizao, o sistema tecnolgico e o macro sistema social dependero do
funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual o grupo humano,
(MOSCOVICI, 2005, p.168). Em se tratando de desenvolvimento, conforme
(MOSCOVICI, 2005) pode apresentar trs diferentes formas a serem explanadas pela
organizao: A nvel individual, o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal,
caminham juntos, estudam-se complexidade da motivao individual, o comportamento
dentro do ambiente de trabalho, busca-se desenvolver conhecimento tcnico e
autoconhecimento. A nvel grupal desenvolve-se as habilidade interpessoais e grupais,
ou seja, explora-se os objetivos e motivaes comuns ao grupo, comunicao,
administrao de conflitos, autoridade e liderana. A nvel organizacional, focaliza-se a
organizao com um todo, trabalhando o desenvolvimento de equipes, feedback,
motivaes pessoais e organizacional, em uma viso macro de conflitos e objetivos a
serem sanados e traados, respectivamente. Essa diviso de treinamento conforme o
autor uma das formas eficazes de se obter sucesso, a cada nvel a um objetivo a ser
alcanado, e isso faz com que as pessoas entendam a importncia de estudar cada um
deles. uma forma de no se tornar cansativo o treinamento, e as pessoas sintam-se
motivadas para conquistar cada nvel de treinamento. Capacitao de pessoal nas
empresas de fundamental importncia para seu sucesso, as pessoas como seres
mutveis, que aprendem continuamente so pontos chaves para as organizaes. Saber
utilizar adequadamente a ferramenta treinamento pode trazer grandes benefcios ao
empregador e seus empregados. Empregar treinamentos para o aperfeioamento de
colaboradores e desenvolvimentos de habilidades um dos pilares da rea de gesto
com pessoas, o treinamento bem aplicado pode proporcionar ao treinando autoestima
elevada, crena no investimento feito pela empresa para ele prosperar, com isso ele
aplica o aprendizado sua vida e em tarefas, de modo a proporcionar resultados
positivos, um funcionrio motivado. Treinamento o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O
treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de

habilidade (CHIAVENATO, 2006, p. 402). De acordo com o autor podemos entender

que treinamento e desenvolvimento uma forma que as organizaes encontraram para
fazer com que as equipes trabalhem de maneira motivadora, buscando capacita-las para
que elas possam obter sucesso no ramo de atividades da qual atua. Entende-se tambm
que treinamento um processo educacional de curto prazo, ou seja, uma forma das
pessoas aprenderem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos
definidos. A empresa para trabalhar o desenvolvimento da aprendizagem na organizao
necessita saber ensinar para construir o conhecimento, ensinar a pensar certo e escutar,
segundo (MACDO, 2007). Ou seja, o treinamento pode ser planejado e executado,
porm se a empresa no souber aplic-lo de modo correto, no haver aprendizagem,
logo o aumento do desenvolvimento cognitivo e tcnico daquele colaborador no ser
de relevncia. Esse um ponto super importante, pois o autor diz que a empresa alm de
saber treinar os funcionrios, ela deve saber aplicar de modo correto esse conhecimento
adquirido em funo da organizao. Pode-se perceber que treinar funcionrios o
mtodo utilizado pelas organizaes, de forma que os mesmos estejam sempre
reciclando seus conhecimentos ou que aprendam algo novo que possa ser utilizado nas
atividades da empresa. De acordo com (BOOG, 1995), imprescindvel que haja
compatibilidade dos objetivos e do trabalho em equipe, garantindo um esquema de
responsabilidade dos colaboradores e um sistema de comunicao. Entende-se que
atravs do treinamento as pessoas apresentam mudana de comportamento. Com
entusiasmo e viso de futuro passam a contribuir mais com empresa colaborando para
que os objetivos e metas sejam atingidos. O processo de treinamento e desenvolvimento
ajuda desenvolver caractersticas individuais que auxiliam na aprendizagem,
transmisso de informaes, desenvolvimento das habilidades e conceitos a fim de
modificar determinadas atitudes. De acordo com (MARRAS, 2002, p.145): Treinamento
um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas
ou sua otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no
conjunto de conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez
que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. O treinamento, como diz
o autor acima, est relacionado cultura, pois a capacidade de desenvolver no est
apenas no ambiente, mas principalmente dentro da personalidade de cada um, no qual
os conhecimentos so reciclados pelos princpios e valores pessoais, o grande segredo
para um bom desenvolvimento profissional est na vontade de querer de cada individuo,
o ambiente apenas um suporte que auxilia e da condies fsicas para que isso
acontea. (MARRAS, 2002) afirma ainda que o treinamento e desenvolvimento um
dos subsistemas mais importantes da rea do Recursos Humanos e composta pelo
levantamento das necessidades, planejamento, programao de mdulos, treinamento
(operacional e administrativo), avaliao de desempenho, desenvolvimento (executivos
e talentos), biblioteca e banco de dados; Bibliotecas de banco de dados so todos os
dados que recebemos diariamente e o treinamento serve para transformar esses dados
em conhecimento. E essa transformao deve ser continua e reciclada a todo momento.
Segundo (CHIAVENATO, 2006) o treinamento fornece meios que alm de facilitar a
aprendizagem, orienta de maneira positiva para que as pessoas desenvolvam seus
conhecimentos, atitudes e habilidades beneficiando o todo. O objetivo principal do
treinamento preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo
onde o foco seria proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal,
mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para
aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto. O
treinamento uma ferramenta importante numa empresa que busca a excelncia e a

qualidade nos resultados. Os Impactos de um Treinamento de longo prazo numa

organizao podem ser verificados atravs dos ndices de desempenho, motivao e
atitudes dos participantes. H dois nveis de impactos que os treinamentos podem gerar
nas organizaes: Amplitude Onde os efeitos gerais do evento instrucional sobre o
desempenho de tarefas relacionadas diretamente ou no aprendidas no
curso/treinamento, onde este tipo de treinamento se utiliza um instrumento para
mensurar a aprendizagem, a melhoria da qualidade do desempenho das tarefas,
diminuio dos erros das tarefas e ainda itens que avaliam o impacto do na motivao e
auto eficcia do profissional treinado. Profundidade So os efeitos do treinamento em
tarefas estritamente relacionadas aos contedos especficos ensinados no curso, tendo
em vista que so elementos elaborados a partir dos elementos instrucionais especficos
de cada treinamento. Segundo (CHIAVENATO, 2003), a etapa final do processo de
treinamento a avaliao dos resultados obtidos. Um dos problemas mais srios
relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se avaliao de sua
eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: 1. Determinar at que
ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento
dos empregados; e 2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com
a consecuo das metas da empresa. Alm dessas duas questes bsicas, ser necessrio
determinar se as tcnicas de treinamento empregadas so mais efetivas que outras que
poderiam ser consideradas. O treinamento poder ser tambm comparado com outras
abordagens para desenvolver os Recursos Humanos, tais como o aprimoramento das
tcnicas de seleo ou reestudo das operaes de produo. Desta forma, segundo o
autor, o objetivo principal do treinamento preparar as pessoas para execuo imediata
das diversas tarefas do cargo onde o foco seria proporcionar oportunidades para o
contnuo desenvolvimento pessoal, mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima
mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais
receptivas s novas tcnicas de gesto. 2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL Ao
pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral,
os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto,
destacou se a conceituao de (NASSAR 2000): cultura organizacional o conjunto
de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de
todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos
mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes,
cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Alguns autores
(CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000;) afirmam que a cultura organizacional pode
sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo
contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares.
Isto deve-se a inmeras varireis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de
liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local
com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro
constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Como se percebe,
para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os
componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados sintomas
culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes
s relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto,
o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes
comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a
visualizao da cultura organizacional. Para (CHIAVENATO 1996), A cultura

organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos

adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria
de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um
nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de
comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores
compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este
nvel mais difcil de mudar. Existe ainda a definio da cultura organizacional
holstica que apresenta uma concepo diferente dos aspectos pragmticos encontrados
na literatura da rea administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura
organizacional mutvel. Como se observa na definio dada por (WEIL 1995):
uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e
costumes ligados a uma viso no fragmentada do mundo em que a organizao
considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de
eventos com uma constante interao e interdependncia de sistemas maiores ou
menores. A cultura surgiu no cenrio da administrao na dcada de 1980 e virou
moda, como artigo de vesturio organizacional. Entretanto, hoje, cultura organizacional
deixou de ser apenas um modismo para virar fator influente em todas as organizaes.
Ela tem real importncia para as empresas, pois as decises tomadas sem a conscincia
da cultura podem trazer consequncias inesperadas e indesejveis. A cultura concentrase no interesse coletivo e na formao de uma organizao unificada atravs de sistemas
compartilhados, crenas, hbitos e tradies (MINTZBERG, 2001, p.173). Portanto
entendemos que a cultura organizao o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao. Cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos
que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem,
para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que
estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relao
queles problemas. A cultura muito importante para organizao, pois as decises
tomadas sem a sua conscincia pode trazer grandes consequncias inesperadas e
indesejveis. Os autores tentam transmitir que a cultura organizacional e fundamental
tanto para o colaborador quanto para a organizao, a culta parte fundamental dentro
das organizaes. ela quem da sustento a vida da organizao e do colaborador. 2.6
PLANO DE CARREIRA Plano de carreira o instrumento que define as trajetrias de
carreiras existentes na empresa [...] tornando possvel desenvolver o plano de cargo de
vrias formas. Planejamento de Carreira o estabelecimento do plano de
desenvolvimento individual com os funcionrios. Para (PONTES, 2010, p.337) o
planejamento de Carreira da responsabilidade do indivduo, podendo a mais termos
associados carreira: trajetria de carreira, segmento de carreira, carreira individual,
plano de desenvolvimento individual. Desta forma conforme diz o autor, a carreira um
caminho traado para alcanar o sucesso profissional, e de responsabilidade da
empresa criar um plano de carreira, para que os funcionrios possam conquistar cada
etapa passando por diversos estgios de aprendizagem, porm o planejamento da
carreira deve ser de responsabilidade do individuo, isso por que cada individuo tem seus
desejos prprios sobre seu futuro, e ele quem vai planejar como isso ser feito. O
plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos trilhos do sucesso pessoal,
profissional, familiar e comunitrio, programando, assim, o crescimento nas quatro
reas de maneira eficaz. Ele possibilita programar o tempo necessrio para alcanar os
objetivos e avaliar se os conhecimentos so suficientes ou no para realizar os projetos.
Ao estruturar os cargos estes forem dispostos em nveis (I, II, III), as carreiras

fornecero maiores possibilidades de crescimento, do que se os cargos fossem estanques

(um nico nvel). (PONTES, 2010, p.337). Os nveis representam etapas a serem
alcanadas, e para alcanar cada etapa o individuo devera obter conhecimento e
transmitir esse conhecimento atravs de aes dentro da empresa. Isso timo para
empresa e timo para o funcionrio. O funcionrio ao visualizar os nveis estar mais
motivado a pular cada nvel e crescer profissionalmente. Figura 1. Classificao dos
cargos Constituio natural das carreiras linha de especializao Benedito Rodrigues
Pontes, administrao de Cargos e Salrios, 2010, p.338. 3. QUAL A IMPORTNCIA
DO RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS? Nesse captulo ser
utilizada uma empresa real de pequeno porte como modelo para aplicar o projeto de
implantao do departamento de Recursos Humanos, utilizando como base todas as
ferramentas estudadas nos captulos anteriores. Respondendo assim a pergunta inicial
que deu origem a essa pesquisa. A pesquisa utilizar o mtodo indutivo, no qual o
objetivo coletar informaes para uma concluso provvel sobre a importncia do
Recursos Humanos nas pequenas Empresas. O que se espera, criar uma ferramenta
que esclarea e viabilize as vantagens de se ter um Recursos Humanos bem estruturado
de forma estratgica e funcional, que com o estudo do tema, e consulta aos livros muito
bem aplicados pelos autores mencionados, isso, no somente ser possvel como ser
um grande sucesso. Para que seja identificado o perfil da empresa estudada, levantando
seus pontos fracos e pontos fortes, ser necessrio aplicar um questionrio com
perguntas abertas ao gestor da empresa, no qual o objetivo ser a coleta de informaes
para um estudo mais aplicado ao que se deseja. Escolhemos como modelo uma indstria
de fabricao de luminrias, considerada pequeno porte com administrao familiar. 3.1
ANLISE DA EMPRESA A empresa Evolution Comercio de Exportao e Importao,
uma empresa de ramo industrial na fabricao de luminrias comerciais, surgiu em
1974, fundada pelo atual presidente Evandro de Souza Rego e Diretora Scia ngela
Maria de Souza Rego. Quando a Evolution iniciou suas atividades tinha apenas alguns
funcionrios, cerca de 30 basicamente dois a trs colaboradores por departamento.
Muitos desses colaboradores ainda fazem parte do quadro de funcionrios. Em 2007 a
empresa contrata o atual gerente, que com grande viso estratgicas adquiridas em
empresas de grandes porte, iniciou um planejamento de mudanas, aps esse perodo a
empresa tem crescido pelo menos 10% a cada ano. No ultimo ano a Evolution, teve um
grande crescimento, com isso foi implantado na empresa alguns cargos de superviso
que at o momento no existia, o quadro de funcionrio aumentou e hoje conta com
mais de 90 colaboradores. 3.2 ENTREVISTA Para melhor apresentao da empresa
Evolution no que diz respeito ao departamento de Recursos Humanos, ser realizada
uma entrevista com Gerente Geral, Sr. Mrcio Moura que atua no cargo de Gerente
desde 2007. Questionrio de perguntas e respostas: PERGUNTAS RESPOSTAS 1.
Existe o departamento de Recursos Humanos na empresa? Como funciona? Atualmente
a empresa utiliza um mtodo voltado mais ao departamento pessoal, para controle
admisso, demisso, controle de ponto, frias, folha de pagamento etc. 2. Existem
peculiaridades da Gesto de Pessoas nas pequenas empresas? A peculiaridade que existe
para as pequenas empresas implantar o Recursos Humanos est na natureza da empresa,
na sua cultura, valores, misso, objetivos e principalmente no que diz respeito a
pequeno e longo prazo. A Evolution hoje est voltada mais a projetos de curto e mdio
prazo e isso faz com que esse planejamento estratgico no esteja h frente dos demais
propsitos. No que isso seja bom, estamos tentando mudar esse quadro. 3. A empresa
visualiza a implantao do Recursos Humanos com algo que requer grande
investimento? At o momento no fizemos nenhum oramento para se ter essa
avaliao, mas procuramos dar um passo de cada vez, e a implantao do Recurso

Humano um projeto futuro. 4. Como funciona o processo seletivo e contratao de

novos funcionrios? Nas entrevistas so aplicados testes? O processo seletivo
realizado por cada supervisor ou gerente da rea, ns mesmos colocamos o anuncio no
site, que geralmente realizado na empresa Catho on line, recebemos os currculos por
e-mail e selecionamos os candidatos para uma entrevista. No existe teste, somente
uma entrevista com o responsvel da rea sem envolvimento do Recursos Humanos. 5.
Os funcionrios contratados, normalmente atendem o perfil esperado? bem difcil
conseguir o perfil esperado, a maioria das vezes no encontramos, e vamos fazendo
varias tentativas at acertar. 5. Em relao integrao, treinamento como
estabelecido na empresa? No existe regra para integrao, na maioria das vezes o
prprio colega de trabalho apresenta o novo funcionrio s demais reas. O treinamento
tambm realizado pelo colega de trabalho e acontece no dia a dia. 6. Atualmente a
empresa investe em treinamento e desenvolvimento de funcionrios? Como isso feito?
No h um programa de desenvolvimento, como cursos, palestras e etc.. O funcionrio
desempenha suas atividades com a ajuda do gestor da rea. 7. Os funcionrios possuem
boa adaptao a novas mudanas? Como eles reagem a isso? Temos uma grande
dificuldade com os funcionrios antigos, as mudanas quase sempre no so bem
aceitas, e precisamos insistir muito para que isso funcione. 8. Como voc classifica o
estilo de cultura na empresa? Por se tratar de uma empresa familiar a cultura bastante
centralizadora. 9. O modelo de cultura est mais favorvel a ou desfavorvel ao
desenvolvimento da empresa. Para uma empresa pequena normal esse modelo de
cultura, e as pessoas se adaptam a ela de forma favorvel. Com certeza em empresas
maiores no seria favorvel. 10. O Clima organizacional entre os funcionrios bom? O
clima bom, as pessoas possuem em bom relacionamento. 11. Existe uma boa
integrao entre os departamentos? Com a implantao de novos supervisores a
integrao tem melhorado, porm ainda sofremos muito com funcionrios que esto na
empresa h muitos anos, e no so flexveis a mudanas. Isso dificulta a comunicao
interna. 12. A empresa possui plano de carreira? Qual o critrio utilizado para promover
os funcionrios de cargo? No, a empresa no tem um critrio definido para plano de
carreira, a promoo acontece sempre que o gestor da rea avalia o desempenho do
funcionrio e o recompensa por isso. 13. Os salrios esto bem divididos de acordo com
a funo? Existem uma plano de cargos e salrios? Procuramos manter os salrios de
acordo com mercado, no existe um plano de cargos e salrios que levamos a risca, mas
a grande maioria est de acordo funo. 14. Na sua opinio o departamento de
Recursos Humanos um investimento necessrio? Por qu? Tenho certeza que sim, e
tenho lutado para implantar isso na empresa. O Recursos Humanos no s ajudar na
contrao de melhores funcionrios, utilizando critrios mais especficos, como no
desenvolvimento e capacitao continua dos funcionrios contratados. Planejamento de
carreira, comunicao interna, entre outros benefcios. E com isso tenho certeza que
haver um timo crescimento na empresa. 3.3 ANLISE DO CONTUDO O mtodo
da Analise de Contedo, segundo Bardin (1977) consiste em tratar a informao a partir
de um roteiro especfico, iniciando com (a) pr-anlise, na qual se escolhe os
documentos, se formula hipteses e objetivos para a pesquisa, (b) na explorao do
material, na qual se aplicam as tcnicas especficas segundo os objetivos e (c) no
tratamento dos resultados e interpretaes. Cada fase do roteiro segue regras bastante
especficas, podendo ser utilizado tanto em pesquisas quantitativas quanto em pesquisas
qualitativas. O contedo das respostas trs o resumo de como funciona o Recursos
Humanos na empresa Evolution. Conforme relatado acima, a empresa no possui um
plano de Recursos Humanos bem estruturado, isso dificulta muito a diviso de cargos,
contratao de novos funcionrios, treinamentos, desenvolvimento, capitao e

capacitao de pessoas qualificadas, refletindo diretamente no desenvolvimento da

empresa. A falta de Recursos Human
s na empresa faz com que outros funcionrios, principalmente supervisores e gerentes
sejam obrigados a realizar tarefas que no so pertencentes a eles, tomando deles um
tempo que poderia ser reservado para outras atividades extremamente importantes. Na
Evolution, os gestores e supervisores precisam procurar o profissional desejado no
mercado, responsabilidade que deveria ser do Recursos Humanos, que com toda certeza
estaria melhor preparado para essa funo. Analisando esse ponto possvel imaginar
que os gestores se tivessem um apoio do Recursos Humanos para selecionar
profissionais no mercado, o rendimentos deles na empresa seria maior, e a empresa
consequentemente estaria crescendo com isso. O outro ponto importante o desgaste na
contratao de funcionrios fora do perfil que no passam do perodo de experincia.
Ou aqueles bons funcionrios que no so remunerados como deveriam, que no
enxergam um plano de carreira na empresa e parte para outra empresa. De acordo com
Roberto Ventura, scio-diretor da Efix empresa que desenvolve sistemas de Gesto de
Pessoas, muitas pequenas organizaes descobrem tardiamente que tinham um
importante talento quando seus profissionais recebem uma proposta de trabalho e as
deixam. As pequenas empresas brasileiras funcionam, em muitos sentidos, como
formadoras de mo de obra para as mdias e grandes, uma vez que muitos profissionais
comeam em pequenas empresas e logo se aventuram para voos mais ambiciosos,
afirmar ao complementar que se essas organizaes conseguissem preservar esses
colaboradores, suas chances de crescimento seriam maiores. Esse artigo diz exatamente
o que acontece em varias empresas de pequeno porte, perdem grandes profissionais para
serem seus concorrentes no futuro. Os funcionrios fazem seu prprio plano de carreira,
e dentro dessas pequenas empresas, viso aprender e expandir o conhecimento
adquirido em outras empresas. possvel perceber que a empresa tem uma postura
familiar muito forte, e talvez isso acabe dificultando o crescimento, a empresa trabalha
com muitos funcionrios antigos, que esto na empresa desde a sua criao, pessoas que
talvez no tenha uma viso de negocio, adaptabilidade a novas mudanas ou at mesmo
facilidade de aprender coisas novas, acabam ficando engessadas com o pensamento de
que sempre foi assim, e sempre ser. Esse um grande problema, e limita muito a
empresa a buscar novos horizontes. Diante disso, possvel perceber a Importncia do
Recursos Humanos nas pequenas empresas. 3.4 COMO IMPLANTAR O
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Para que ocorra a implantao de um
departamento de Recursos Humanos em uma pequena organizao, primeiramente o
profissional que vai conduzir este processo, deve vender para os scios, a ideia do
Recursos Humanos. Os responsveis pela empresa devem estar conscientes e confiantes
que isso ser um importante passo para o sucesso da organizao. a) Elaborar um
planejamento estratgico de Recursos Humanos (analisando a situao atual do
ambiente, pontos que podem ser melhorados, estabelecer polticas e condutas, traar
objetivos, metas e estratgias para o Recursos Humanos).5 b) Estruturar e padronizar
processos e rotinas (organizar os processos, criar formulrios, check lists, padres para
recrutamento e seleo, controle de benefcios, etc).5 c) Clima Organizacional (a partir
de 10 funcionrios, possvel aplicar um questionrio e fazer um pequeno levantamento
entre os colaboradores para identificar como est a motivao, relacionamento,
perspectivas, entre outros. Atravs dos resultados ser possvel obter ideias sobre quais
projetos podem ser desenvolvidos no futuro da organizao).5 d) Comunicao Interna
(pequenas aes como um Mural, e-mails ou jornais informativos podem melhorar
bastante a troca de informaes. Encontros para comemorar aniversrios tambm so
um timo momento para desenvolver as relaes.).5 e) Treinamento e Desenvolvimento

(cursos e treinamentos podem e devem ser oferecidos aos colaboradores: sejam de

informtica, portugus, atendimento ao cliente ou comportamentais). 5 f) Avaliao de
Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de receber feedback
e de saber o que podem melhorar. Essa ferramenta til para estimular a reflexo do
colaborador sobre o seu desempenho, criando uma viso de futuro dentro da empresa e
motivando-o para planejar a sua carreira.).5 Analisando a empresa modelo, e
completando de forma mais detalhada o que diz o artigo acima, temos o objetivo de
viabilizar a implantao do Recursos Humanos, que no s servir para esse empresa,
como para qualquer outra. Com tudo que foi estudado e com a ajuda de alguns autores e
pessoas fluentes nesse ramo, traamos alguns passos importantes: - Definir diviso de
cargos e salrios: Deve em primeiro momento, avaliar e classificar os cargos por meio
de entrevistas com cada funcionrio levantando o grau de conhecimento, cursos
extracurriculares, capacidade e desempenho. Com isso cada funcionrio estar
classificado em nveis profissionais. Deve ser feito uma pesquisa salarial em diversas
empresas, considerando tambm os benefcios. Pois o objetivo do plano de cargos e
salrios tornar justa a poltica salarial. E com isso criar na empresa um plano de
carreira. - Investir em Treinamento e desenvolvimento: Toda empresa de pequeno porte,
no enxerga o treinamento e desenvolvimento como um investimento, porm conforme
j foi dito nos captulos anteriores, treinar e desenvolver pessoas para que essas estejam
agregando conhecimentos e tcnicas empresa, atuando para o crescimento dela um
investimento totalmente necessrio, e de forma inteligente a ideia implantar o
treinamento com o menor capital possvel, e existe ferramentas acessveis para isso.
Verificar se os fornecedores no possuem cursos gratuitos para demonstrao de seus
produtos. Dividir equipes para participar desses cursos. Exemplo: Na empresa
Evolution, por se tratar de fabrica de luminrias que em sua linha de montagem utiliza
equipamentos como lmpada e reatores, possuem fornecedores de grande porte com
Philips e Osram, esses fornecedores disponibilizam cursos para treinamento de
instalao de seus equipamentos. Isso uma forma de treinar e capacitar os funcionrios
que lidam diretamente com esse tipo de produto. Criar um intranet, que tenha como
objetivo a integrao dos funcionrios com o meio cultural. Aplicar palestras, que
pode ser realizada pelo gestor da empresa, transmitindo o seu conhecimento, com dicas
para o bom desenvolvimento profissional. A cada seis meses, contratar um palestrante
para. A cada funcionrio iniciante, aplicar um treinamento diferenciado, avaliando o
desenvolvimento com testes tericos e prticos, com isso o funcionrio estar mais
motivado a se empenhar para conseguir melhor resultado. - Definir plano de carreira: O
Plano de carreira deve estar divido por rea, cada departamento deve ter estruturado o
caminho que o funcionrio dever percorrer para subir de cargo. O ideal que esteja
dividido em nveis: Exemplo: Nveis de produo utilizando a empresa Evolution como
modelo: 1 Nvel: Auxiliar de montagem 1 (montagem de insumos nas luminrias) 2
Nvel: Auxilia de montagem 2 (Montagem de equipamentos, reatores). 3 Nvel:
Montador de projetos (Montagem completa de projetos de luminrias, com insumos e
equipamento) Essas sero as ferramentas utilizadas para iniciarmos a implantao do
Recursos Humanos nas empresas, de forma que as empresas de pequeno porte possam
se posicionar melhor no mercado, com a valorizao do capital humano. Na empresa
Evolution, onde realizamos o estudo de caso, j est aderindo esse conceito, e
encontramos melhoras nos departamentos. A empresa j contratou um profissional de
Recursos Humanos que aos poucos est aplicando as ferramentas estudas nessa pesquisa
e outras ferramentas na empresa. 4. CONSIDERAES FINAIS Esta pesquisa teve por
objetivo estudar o departamento do Recursos Humanos. Que nasceu no inicio do sculo
XX, com o principal objetivo de contabilizar, controlar faltas, atrasos, contrataes e

organizar a vida do trabalhador na empresa. No decorrer dos anos esse departamento foi
tomando um rumo diferente e ganhando outras responsabilidades, a evoluo foi
definida como: Contbil, Legal, Tecnicista, Administrativa e estratgica. Hoje estamos
na era do Recursos Humanos estratgico, no qual o capital humano valorizado, as
pessoas so vistas como a pea fundamental para o desenvolvimento da empresa, no
somente da empresa, mas como o desenvolvimento humano para o crescimento do pas.
Muitas empresas aderiram o Recursos Humanos estratgicos, que consiste em
desenvolvimento profissional, treinamento, plano de carreira, bem estar, Clima
organizacional e planejamento a longo prazo para capacitao de funcionrios. Porm
apenas alguns empresas consideram o Recursos Humanos um investimento necessrio.
E foi a partir dessa anlise que conclumos que o Recursos Humanos importante e traz
grandes resultados a grandes organizaes, e por que as pequenas empresas no
implantam essa ferramenta, transformando-a em investimento a curto, mdio ou longo
prazo, dependendo do que se deseja alcanar. Com toda a pesquisa, e com tudo que
conseguimos estudar sobre Recursos Humanos, foi apresentado cada ponto importante
para implantao do Recursos Humanos, dando foco ao treinamento e desenvolvimento,
que uma das ferramentas de grande importncia, com objetivo de capacitar pessoas
para desenvolver melhor suas tarefas dentro da empresa, buscando alcanar objetivos
pessoais e profissionais, trazendo bons resultados para organizao. A Carreira, tambm
um ponto importante, uma vez que sabemos onde queremos chegar e quais passos
devemos avanar para conseguir, cria-se uma vontade natural de crescimento, as
pessoas procuram se encontram no quadro de plano de carreira e cobrar de si mesma um
avano. Conclumos que empresa de pequeno porte possuem grande condies para
implantar o Recursos Humanos, e devem comear desde j investir nas pessoas, pois
so elas que iro colaborar para o crescimento da empresa. Empresas qualificadas no
mercado, sempre possuem profissionais qualificados. REFERNCIAS
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www.zona8.com www.willsonmartins.com.br Artigo Criado em: julho 4, 2012*Postado
Por: Claudio Raza O ESTRESSE DOS OPERADORES DE TELEMARKETING
Cludia Batista dos Passos e Ingrid de Oliveira Freitas A FALTA DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS MDIAS E PEQUENAS EMPRESAS
BRASILEIRAS: UM ESTUDO DE CASO Andreza Cristina Moraes e Erica Silva
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