Tecnologias Gerenciais

Tecnologias gerenciais,
educao e capital
RAFAEL RODRIGO MUELLER
Universidade do Extremo Sul Catarinense
Antes de construirmos carros, ns construmos pessoas.

Lema da Toyota Motors Company
A tecnologia gerencial contempornea tem com a educao uma relao bem mais estreita e
intensa que as primeiras teorias da administrao.
Gurgel, 2003, p.25
Elementos introdutrios
A relao entre educao e formao tornou-se cada vez mais estreita e imersa
na ideologia de mercado promovida pelo neoliberalismo, com maior intensidade na
dcada de 1990, s instituies de ensino, principalmente pblicas (Laval, 2004). Os
massivos investimentos destinados educao formal, principalmente nos pases em
desenvolvimento, pelos rgos multilaterais so indicativos reais da necessidade, verificada a partir da dcada de 1970 e intensificada na dcada de 1990, de desenvolver e
preparar o que ficou amplamente divulgado como sendo capital humano, conceito
que foi fetichizado e absorvido pela educao e pelas empresas, mas que de fato se
desvela como sendo um conjunto de instrumentos subjetivos (tais como raciocnio
lgico, aprendizagem, motivao, liderana) e objetivos (como treinamento, qualificao, formao profissional, entre outros) necessrios fora de trabalho para uma
configurao de sistema produtivo distinta da que se desenvolvera at ento.
Conceitos-chave como liderana participativa, motivao, trabalho em
equipe, desenvolvimento e aperfeioamento de competncias e habilidades, ou
seja, o controle sobre o trabalho cooperado no interior das organizaes, que, como
veremos, uma das caractersticas das tecnologias gerenciais, so fatores inerentes
Revista Brasileira de Educao
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Rafael Rodrigo Mueller
ao sistema conhecido como treinamento dentro da indstria (Training Within

Industry TWI) e que historicamente se consolidou de modo concreto na produo capitalista dos ltimos trinta anos a partir do sistema Toyota de produo.1
Os elementos histricos que inter-relacionam os modelos de produo citados so
analisados no decorrer de nossa pesquisa com o intuito de demonstrar as bases
conceituais e ideolgicas que sustentam os pilares da educao para o sculo XXI,
quando a tecnologia, ou mais propriamente a aplicao tecnolgica da cincia, manifesta seu papel determinante para a efetividade concreta de valorizao do valor.
Ante o exposto, torna-se necessria a investigao da relao existente entre as ferramentas utilizadas para a formao do trabalhador dentro de uma nova
configurao no sistema de produo e as tecnologias, em especial as gerenciais,
desenvolvidas para o controle e racionalizao da fora de trabalho, pois conforme
Denise Pereira e Helena Crivellari (1991, p.95), para a reorganizao dos processos produtivos, um aspecto essencial e exaustivamente colocado em discusso, a
necessidade de se compatibilizar a gesto da fora de trabalho e a tecnologia, tendo
em vista a recomposio orgnica do capital.
o TWI nos Estados Unidos da Amrica (EUA)

De acordo com Jim Huntzinger (s.d., p.4), o Training Within Industry
(TWI) foi iniciado em 1940 durante a Segunda Guerra Mundial com o intuito de
aumentar a produo para suprir as necessidades do esforo de guerra das Foras
Aliadas.2 Ainda segundo o autor:
O TWI foi lanado em 1940 pela National Defense Advisory Commission
(NDAC) e eventualmente foi transferido para Federal Security Agency (FSA),
com o objetivo de funcionar como parte da nova War Manpower Commission
(WMC) no dia 18 de abril de 1942. O TWI continuaria sob o comando do
WMC at que suas operaes cessassem, fato que ocorreu em setembro de
1945. (idem, p.6)
Aps a queda da Frana, em 1940, as Foras Aliadas perceberam a urgncia

de suprir as demandas geradas pela guerra, sendo que os nveis produtivos tinham se
1 No consideramos o sistema Toyota de produo, ou mais propriamente o toyotismo,
como sendo o ltimo estgio de desenvolvimento do modo de produo capitalista,
mas sim, conforme verificado por Giovanni Alves (2011, p.58): A partir da crise estrutural do capital e de sua mundializao, o que veio a ser denominado de toyotismo
tornou-se o momento predominante do que David Harvey denomina regime de acumulao flexvel. O esprito do toyotismo torna-se, naquelas determinadas condies
histrico-concretas, um valor universal para o capital em processo.
2 Para mais detalhes sobre o histrico do TWI e sua contribuio para o aumento da produo de artefatos de guerra para abastecer os Estados Unidos da Amrica (EUA) durante a sua participao na Segunda Guerra Mundial, ver o segundo captulo da obra de
Donald Dinero (2005).
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Tecnologias gerenciais, educao e capital
elevado em demasia. O governo americano decidiu, ento, j prevendo sua possvel

interveno direta no conflito, dar incio a um programa que poderia solucionar os
problemas advindos de uma superproduo de insumos de guerra:
O TWI Service comeou a operar visando o [sic] aumento na produo para
atender demanda gigantesca que estava encobrindo as fbricas. Foi focado
nas empreiteiras de guerra e outros fabricantes necessrios para suprimentos
de guerra, que continuaram a crescer em nmero de companhias transformadas
para a produo de guerra. (Huntzinger, s.d., p.6)
A partir de sua criao, o TWI foi se desenvolvendo em uma rede nacional

liderada por profissionais da indstria no intuito de ensinar tcnicas de produo s
empresas fabricantes de insumos de guerra. Nesse grupo havia empresrios voluntrios que cediam suas companhias, haja vista a necessidade de efetuar o treinamento
dentro da indstria com o objetivo de concretizar e legitimar as aes realizadas
pelo TWI empreitada realizada somente em empresas cujo aceite tivesse sido
espontneo pelas gerncias de fbricas.
A metodologia do TWI teve como base os mtodos de treinamento de
Charles Allen, em 1919, desenvolvidos a princpio para a indstria naval americana durante a Primeira Guerra Mundial. Desses mtodos, chamados de os quatro
passos de Allen, surgiram os Programas J: instruo de trabalho (job instruction,
JI); mtodos de trabalho (job methods, JM); relaes de trabalho (job relations, JR);
e o desenvolvimento de programa (program development). O elemento-chave desses
programas era o inter-relacionamento entre os supervisores e os trabalhadores operrios, sendo considerado o fator responsvel pelo sucesso da indstria de suporte
guerra dos EUA.
O foco do TWI passou a ser as necessidades dos supervisores na organizao
e controle da mo de obra, pois a demanda produtiva obrigava as empresas a contratarem um grande nmero de pessoas no qualificadas, algo que realava ainda
mais o papel fundamental do supervisor e sua relao com os funcionrios no que
se referia ao aumento da produtividade3 industrial americana.
A segunda etapa do processo de desenvolvimento do TWI, a fim de ampliar
os nveis produtivos gerados pelo trabalho cooperado, centrou-se na concepo de
mtodos de ensino que privilegiassem a relao entre supervisores e subordinados e,
principalmente, em como alinhar uma vasta gama de habilidades desenvolvidas e no
desenvolvidas pelos funcionrios das empresas empenhadas com a produo da Segunda
Guerra. O trabalho desenvolvido por Charles Allen foi fundamental para a prxima
etapa do TWI nos EUA. Conforme citado por Allen (apud Huntzinger, s.d., p.10):
3 Conforme demonstraremos adiante, a relao supervisor-funcionrios, ou mais propriamente a utilizao de tecnologias gerenciais por parte dos primeiros, ser um dos
princpios bsicos para o sucesso do sistema Toyota de produo.
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Cada lio completa de ensinamento requer 4 passos ou operaes de treinamento conhecidos como passo 1 Preparao, passo 2 Apresentao, passo
3 Aplicao e passo 4 Teste (ou Inspeo). Esses passos so sempre lecionados nessa ordem dada. O propsito do passo 1 deixar o aluno preparado para
aprender, do passo 2 instru-lo, do passo 3 verificar se h erros e do passo 4
fazer uma inspeo final na Instruo de Trabalho.
Podem-se verificar, com o mtodo quatro passos de Allen, as razes do

que se difundiu amplamente, em especial a partir da dcada de 1990, tanto nas
organizaes como nos ambientes educacionais: o princpio do aprender a fazer
(Delors, 2003). Tal conceito se verifica como elemento constante em literaturas da
rea de educao, fundamentando pesquisas e estudos (Bruno, 1996; Duarte, 2001,
2004; Martins, 2004; Roesler, 2007); e, por ser interdependente ideologicamente
em sua manifestao concreta, evoca uma ateno diferenciada aos mtodos de
ensino utilizados pelos profissionais da educao formal e da educao profissional:
a educao para o trabalho e no local de trabalho.
Nesse caso, torna-se necessrio explicitar os fundamentos do TWI enquanto
uma metodologia de racionalizao da fora de trabalho efetivada por meio da
qualificao profissional diretamente relacionada formao dos trabalhadores.
A metodologia do TWI
Um dos fatores diferenciais da metodologia concebida e desenvolvida por
Allen foi o tratamento dado questo do treinamento, apontando, valendo-se de
pesquisas empricas realizadas no interior das indstrias, quais os gastos relacionados
falta de um programa de treinamento (desperdcio de recursos financeiros, materiais e humanos) e indicando os trs fatores primordiais para a melhor eficincia
dos processos de produo:
[...] o instrutor, porque atravs de instruo eficaz que podemos assegurar eficincia em treinamento. O homem, porque quando corretamente treinado, ele
faz o melhor trabalho. O servio, porque eficincia produtiva vem de homens
bem treinados [...]. (Allen apud Huntzinger, s.d., p.11)
Para que se estabelecesse o melhor desempenho do treinamento, era imprescindvel que se aplicassem quatro princpios: 1) o ajuste dos padres; 2) o estabelecimento de instruo correta; 3) o treinamento de maneira contnua dentro das
organizaes; e 4) esse treinamento no poderia se dar em um curto espao de tempo.
Grande parte do livro de Allen sobre o estudo do treinamento dentro das indstrias
foi dedicada a demonstrar como uma metodologia eficientemente aplicada pode
contribuir de maneira decisiva para a relao entre instrutores bem selecionados
e orientados e uma mo de obra desperta necessidade de aprender a aprender.
As preocupaes de Allen no que se referia ao desenvolvimento de uma
metodologia orientada para resultados, seleo e formao de instrutores e
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necessidade de despertar o trabalhor-aluno para a necessidade de se manter em

constante atualizao para um melhor aprender a fazer em nada diferem das
preocupaes verificadas nos meios acadmico e empresarial atualmente no que
tange s novas perspectivas acerca da educao e formao profissional dos trabalhadores, respectivamente. De fato, o que Allen desenvolveu em termos de estudos
sobre melhores prticas gerenciais orientadas racionalizao da organizao do
trabalho so os preceitos lgico-prticos do que passou a ser conhecido como os
quatro pilares para a Educao do sculo XX (Delors, 2003) e um currculo escolar
orientado para o desenvolvimento de habilidades e competncias.
Aprender fazendo: o contedo dos cursos TWI

Intencionalmente, os idealizadores do TWI4 utilizaram-se do mtodo dos
quatro passos de Charles Allen: de acordo com Huntzinger (s.d.), Kane era
membro da Emergency Fleet Corporation de Allen, e Dooley e Dietz faziam
parte do Departamento de Guerra e conheciam Kane e Allen.As preocupaes
de Allen no que se referia ao melhor desempenho dos instrutores j tinham sido
discutidas no Training Within Industry Report 1940-1945, no qual a questo do
aprender fazendo foi central. Nesse caso, estabeleceu-se que todo instrutor possua
cinco necessidades: 1) saber o trabalho; 2) ter conhecimento da responsabilidade;
3) habilidade de instruir; 4) habilidade em aperfeioar os mtodos; e 5) habilidade
em liderar. As duas primeiras eram consideradas de responsabilidade da empresa
no sentido de fornecer as condies necessrias para o desempenho da funo em
termos estruturais e de explicitar sua poltica interna e planejamento; e as trs ltimas
eram providenciadas pelo TWI com seus respectivos Programas J (job instruction,
job methods, job relations) combinados ao mtodo dos quatro passos de Allen.
Instruo de trabalho (job instruction)
Era constitudo de cinco sesses, com duas horas de durao cada uma; as
duas primeiras sesses tratavam exclusivamente da apresentao e discusso do
mtodo de instruo, e as trs ltimas eram utilizadas para a aplicao prtica das
apresentaes e discusses. O objetivo era de que no decorrer das trs ltimas sesses
os alunos-instrutores utilizassem um mtodo de instruo aplicado com os funcionrios de seu departamento e a partir dessa aplicao registrassem e discutissem
a experincia com os participantes das sesses. O programa instruo de trabalho,
assim como o prprio TWI e todos os outros programas, no foi oficialmente
implantado nas empresas at que fosse exaustivamente testado, avaliado e revisado.
4 De acordo com Huntzinger (s.d., p. 8): O TWI Service foi liderado por Quatro
Cavaleiros, que assim ficaram conhecidos durante a 2 Guerra Mundial: Channing
Rice Dooley, Diretor do Servio TWI; Walter Dietz, Diretor Associado; Mike Kane,
Diretor Assistente e William Conover, Diretor Assistente.
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O JI foi desenvolvido com a observao de sua aplicao em vrias empresas

e aprimorado por meio dos feedbacks destas aliados a uma autoavaliao acerca da
eficincia dos procedimentos e mtodos utilizados. O foco central do programa
era instruir operrios mais do que deix-los aprender, pois boa instruo est
ajudando as pessoas a aprenderem sem atrapalhar seus mtodos de aprendizado. Um
ensino fraco pode realmente limitar o aprendizado deles (Allen apud Huntzinger,
s.d., p.14). Os esforos para aprimorar o programa instruo de trabalho estavam
ensejados no aumento da demanda militar, que determinava diretamente a produo
das empresas aliada diminuio do nmero de operrios disponveis, situao que
transformava o treinamento em fator-chave para a soluo dos problemas concretos.
Conforme Newton Bryan (2008, p.104),
[...] a nfase posta no ensino de operaes ou de fases de trabalho j codificados pelos especialistas em mtodos, e os conhecimentos tecnolgicos
resumem-se a algumas regras de como utilizar as ferramentas com o mnimo
dispndio improdutivo do trabalho.
Um dos pontos de destaque do programa foi a produo de cartes de

instruo de trabalho, e todos os participantes recebiam um exemplar. Na frente do carto estavam explcitos os procedimentos necessrios para considerar o
trabalhador-instrutor efetivamente preparado para instruir, e no verso estavam os
quatro passos de como instruir.
Ressalta-se, pela ltima frase no verso do carto, a responsabilidade dada
s habilidades que o instrutor devia necessariamente dispor/desenvolver, principalmente no que diz respeito constituio da subjetividade da fora de trabalho
no ambiente produtivo: Se o aluno no aprendeu, o instrutor no ensinou.
Objetivamente, a partir desse treinamento, o supervisor, antigo trabalhador subordinado e resistente s mudanas no status quo produtivo, deve transmitir de maneira
adequada os conhecimentos relativos cada tarefa atribuda a seus subordinados,
pois, desse modo, sua funo
[...] possibilita a apropriao, pelo capital, do saber incorporado no trabalhador
qualificado e o controle gerencial do processo de transmisso dos conhecimentos tecnolgicos, que, at ento, realizara-se conjuntamente com a transmisso
de valores advindos da cultura operria, antagnicos aos objetivos do capital.
(idem, ibidem)
Mtodos de trabalho (job methods)
Conforme exposto por Allen (apud Huntzinger, s.d, p.15), o objetivo desse
programa era [...] ajudar os supervisores a produzirem maiores quantidades de
produtos com qualidade em menos tempo, fazendo o melhor uso da mo de obra,
mquinas e material disponvel no momento. Nesse caso, tornou-se imprescindvel uma redefinio e realinhamento das caractersticas do trabalho do supervisor,
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quais fossem: sua misso, qualidades, problemas e objetivos (Bryan, 2008). Convm
destacar, com base no objetivo exposto do programa mtodos de trabalho, que no
cerne do desenvolvimento do TWI e de seus mtodos de cunho pragmtico se
encontra a essncia da produo capitalista e, consequentemente, das tecnologias
gerenciais, qual seja, a racionalizao da produo e da organizao da fora de
trabalho orientados valorizao do valor.
Pela anlise dos procedimentos tcnicos utilizados na produo de um determinado produto, era solicitado aos participantes do programa em questo que
desenvolvessem um novo mtodo mais eficiente e adequado s demandas atuais da
empresa.5 O modus operandi do programa mtodos de trabalho incorporava:
Elementos da Organizao Taylorista do Trabalho e da Ergonomia, fornecendo aos participantes um cdigo para estabelecimento das sequncias das operaes, noes do estudo de tempo e movimentos e diagramas para organizar o
trabalho com o mnimo dispndio fsico. Aps a discusso dessa sistemtica,
dada ao supervisor a tarefa de projetar o trabalho de seus subordinados. (idem,
p.108)
A ideia era desenvolver nos supervisores habilidades para identificar problemas e implementar melhorias que poderiam ser incorporadas em um novo procedimento tcnico. Assim como no programa instruo de trabalho, foi desenvolvida
uma cartilha de referncia para auxiliar os supervisores durante suas atividades.
H uma grande similaridade entre os procedimentos desenvolvidos no programa mtodos de trabalho e o que ficou conhecido como Kaizen (melhoria contnua),
no mtodo de gerenciamento japons.
Relaes de trabalho (job relations)
Esse programa estava fundamentado em desenvolver tcnicas para melhoria

das relaes entre supervisores e subordinados, ou seja, as relaes de trabalho
deveriam ser orientadas para melhorias nas relaes sociais no ambiente produtivo. Tendo em vista que, segundo o programa em questo, um bom supervisor
aquele que consegue identificar pequenos problemas antes que se tornem maiores e
prejudiciais produo, esse mesmo procedimento era aplicado tambm no que se
referia a relaes humanas no espao produtivo. Utilizando como matriz novamente
o mtodo dos quatro passos, esse programa aplicava o seguinte procedimento: com
a apresentao de casos fictcios envolvendo supervisores e operrios, o manual
orientava os supervisores sobre como cada um deles resolveria os problemas a partir
5 Essa uma referncia direta ao sistema Toyota de produo, particularmente por sua
capacidade de captura ou sequestro do saber objetivo dos trabalhadores por intermdio de sugestes espontneas feitas por eles mesmos no intuito de melhorar os processos produtivos do sistema. Para uma anlise pormenorizada dessa questo, ver Lucdio
Bianchetti (2000), Jos Henrique de Faria (1997, 2004) e Giovanni Alves (2011).
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dessa discusso eles deveriam aplicar em seus respectivos departamentos as lies

obtidas e posteriormente apresentar os resultados gerados para o grande grupo.
De acordo com Bryan (2008, p.104), o programa relaes de trabalho era
uma sntese das descobertas da psicossociologia do trabalho americana, desenvolvida com base na constatao da fragilidade dos pressupostos tayloristas quanto
s motivaes dos trabalhadores. Apesar de outros tericos terem desenvolvido
pesquisas no campo organizacional, tendo a mesma preocupao e orientao do
TWI, como Chester Barnard e Douglas McGregor, foi Elton Mayo quem mais
contribuiu para o enfoque das relaes humanas nas organizaes, tendo como
pressuposto terico a organizao cientfica do trabalho desenvolvida por Taylor
(idem, ibidem):
A Escola das Relaes Humanas surge numa poca em que se funda o sindicalismo vertical, por indstria, em substituio ao de ofcios. Cabe ao conselheiro
das relaes humanas [supervisor, gerente] a supresso das resistncias informais s exigncias administrativas. Enquanto a Escola Clssica pregava a harmonia pelo autoritarismo, Mayo procura-a pelo uso da Psicologia, convertendo
a resistncia em problema de inadaptao pela manipulao dos conflitos, por
pessoal especializado em Psicologia social e Sociologia industrial, ou melhor,
relaes industriais. (Tragtenberg, 1985, p.83)
De acordo com Geraldo Francisco Filho (2006), o pragmatismo de John

Dewey e a psicologia dinmica de Kurt Lewin foram imprescindveis para a afirmao das ideias de Mayo.
Como nos demais programas, para facilitar a aplicao e orientar os supervisores, desenvolveu-se um carto para relaes de trabalho como referncia.
Da mquina ao homem: o detour tecnolgico nas

organizaes via tecnologias gerenciais
No decorrer de nossa anlise sobre a relao do desenvolvimento histrico
entre o programa TWI e o sistema de produo japons (ou, mais propriamente, o
sistema Toyota de produo), pde-se verificar a importncia que ambos atriburam
formao do instrutor/supervisor numa perspectiva de ampliar a racionalizao
da produo (processos, operaes, mtodos e tcnicas) pela organizao e controle
da produo e da fora de trabalho, e no necessariamente nesse percurso tenha
sido dada a nfase na tecnologia fsica como o taylorismo/fordismo dava a essa
manifestao de tecnologia. Por sua vez, pde-se constatar que o sistema Toyota de
produo, como um estgio mais aprimorado e avanado do programa TWI na
abrangncia produtiva, utilizou-se, em grande parte para o seu prprio desenvolvimento, de tecnologias gerenciais ao desenvolver inovaes organizacionais que
atuassem diretamente sobre o controle da fora de trabalho e na potencialidade
existente na intensificao da produtividade.
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O modo pelo qual o referido sistema produtivo constituiu-se baseado em

suas especificidades tcnicas est, certamente, relacionado com as determinaes
histricas que o conduziram para sua perspectiva de valorizao do valor, como
por exemplo: a condio econmica e social do Japo aps a Segunda Guerra,
que motivou os pases aliados, capitaneados pelos EUA, a transformar o referido
pas em um laboratrio ou centro de pesquisas industriais; os seus limites geogrficos que inviabilizavam a produo em larga escala com seus estoques, tanto
de matrias-primas como de produtos acabados; a constituio dos sindicatos
patronais por empresas em substituio aos sindicatos classistas por setores
da economia vinculados ao agora extinto Partido Comunista; e, talvez, um dos
fatores histricos determinantes, a condio econmica dos EUA e sua determinao
sobre a produo, que no permitia vislumbrar, em curto e mdio prazos, quaisquer
modificaes tcnicas ou inovaes organizacionais em sua planta industrial, que
naquele momento estava em plena ascenso. Tais fatores moldaram o sistema produtivo das indstrias japonesas naquele perodo histrico (o ps-guerra), o que, a
posteriori, se concretizou como sendo o sistema Toyota de produo.
Foi especificamente na referida empresa automotiva (Toyota), constituda
naquele momento de extrema escassez, que as inovaes criadas por engenheiros
americanos tiveram seu espao criativo ilimitado e, aliadas percepo de Taiichi
Ohno6 e aos determinantes inerentes ao Japo (cultura, tradio, costumes etc.),
conjugaram-se a ponto de se transformarem em um sistema produtivo orgnico.
Tais inovaes estavam embasadas na prerrogativa de que necessariamente
deviam estabelecer um ambiente que privilegiasse a racionalizao da produo,
porm no mais focado nas caractersticas propostas pelo sistema de produo tipicamente americano (de base taylorista-fordista), mas nas circunstncias concretas
que determinavam o Japo naquele momento: a completa escassez de recursos,
matrias-primas e parques industriais. Ou seja, o foco deveria estar no desenvolvimento de mtodos e tcnicas que restringissem a praticamente zero quaisquer
possibilidades de permanncia de elementos constituintes do processo produtivo
que gerassem custos desnecessrios, por exemplo: estoques, retrabalho por falta de
padronizao, as perdas e os desperdcios etc.7 Nesse caso, para a efetivao de tal
intento era necessria e fundamental a utilizao dos conhecimentos provenientes
6 Taiichi Ohno (1912-1990) considerado o pai do sistema Toyota de produo e do
kanban. Formou-se em engenharia mecnica na Escola Tcnica de Nagoya e entrou
para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota
Motor Company, tornou-se diretor em 1954, diretor gerente em 1964, diretor gerente
snior em 1970 e vice-presidente executivo em 1975.
7 Faz-se necessrio destacar que a racionalizao da produo e do trabalho no foi criao ou exclusividade do sistema Toyota de produo, pois o controle de deteco e
extino do que Jos Ricardo Tauile (2001) denomina como porosidade do trabalho ou seja, o trabalho que no agrega valor direto ao produto, como paradas para
o caf, idas ao banheiro etc. j era motivo de preocupao tanto para os engenheiros
industriais do sculo XIX, quanto para Taylor e Ford; porm, a criao de novas tecnologias gerenciais que atuassem diretamente sobre a intensificao da fora de trabalho,
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da realidade emprica vivenciada pela fora de trabalho no seio da produo e,

consequentemente, do realinhamento de sua formao; destarte, os macios investimentos em treinamento teriam certamente de providenciar tal condio favorvel
ao sistema de produo em questo.
Tal prerrogativa est em total consonncia com a afirmao feita por Marx
(Marx; Engels, 1992, p.79) ao questionar: Qual o custo de produo da prpria fora de trabalho? o custo necessrio para conservar o operrio como tal
e educ-lo para este ofcio. Com base nessa citao, podemos identificar dois
fatores de real importncia para o delineamento de nossa pesquisa: 1) para Marx,
o adiantamento de capital com intuito de formar a fora de trabalho considerado
como custo necessrio, ou seja, havia uma necessidade de tal adiantamento por
ser o trabalho elemenento fundamental para a valorizao do valor; 2) o sentido
empregado por Marx para educao como um realinhamento dos conhecimentos
tcnicos provenientes de todos os componentes do trabalho na produo. Essa era
a significncia que a educao deveria ter a partir de sua constituio no e pelo
capitalismo, ou seja, de maneira alguma esses dois fatores poderiam contribuir para
uma formao omnilateral, prevista por Marx, que aliasse o conhecimento tcnico
ao conhecimento cientfico.
A reduo do termo educao, como sendo somente a formao da fora
de trabalho na produo, ter consequncias fundamentais, principalmente para o
direcionamento das reformas educacionais propostas com maior intensidade a partir
do sculo XXI e determinadas pelos ideais do capitalismo globalizado e que aprofundaremos a seguir. Aqui nos deteremos a indicar de que maneira essa perspectiva
acerca da educao serviu como pressuposto ideolgico para o desenvolvimento das
tecnologias gerenciais inerentes ao sistema Toyota de produo. Conforme Eneida
Shiroma (1993), a formao de trabalhadores polivalentes no espao de fbrica foi
a base do modelo japons, e essa formao exerce maior influncia e goza de maior
prestgio ante a educao formal. A autora (idem, p.50) enfatizou tambm a importncia de os funcionrios recm-admitidos passarem por programas consecutivos
de induo e capacitao para serem moldados internamente empresa, fazendo
com que sejam vultuosos os investimentos de educao do trabalho:
Durante o rpido desenvolvimento industrial do Japo nos anos [19]50 e
[19]60, havia carncia de mo de obra, e os formandos do secundrio passaram a ser altamente cobiados pela indstria que lhes forneceria uma educao
complementar. O currculo consistia em 70% de treinamento prtico sobre o
ofcio e 30% sobre cultura geral. Durante os 3 anos de curso eram ensinadas
no apenas as habilidades mas tambm a cultura da empresa [...]. Recebiam
formao geral exaustiva sobre a firma, sua histria, os objetivos da direo e o
comportamento exigido para o trabalho. (idem, p.51)
concebendo ndices de produtividade inalcanveis pelo taylorismo/fordismo, certamente foi o grande diferencial do sistema implementado na e pela Toyota Motors.
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Ao destacarmos como o referido sistema de produo inverteu a ordem de

importncia dos recursos disponveis, ao colocar o trabalhador e sua relao com
a administrao com nfase na formao no e pelo trabalho produtivo, queremos
enfocar tambm a importncia das tecnologias gerenciais como forma de controle
e de organizao social da produo. Nesse caso, a reorientao funciona como
um desvio da ordem natural imposta pelo sistema de produo americano com a
excessiva nfase nas tecnologias fsicas (rgidas ou flexveis)8 para atingirem altos
nveis de extrao de mais-valia. A utilizao da prpria capacidade inerente a todo
ser social, a racionalidade, ser direcionada para o desenvolvimento de mtodos e
tcnicas de controle e organizao da fora de trabalho alinhadas s necessidades
atuais do padro de acumulao vigente. Sendo assim, o sistema Toyota de produo
extrapola os limites geogrficos da planta industrial japonesa e passa a ser adotado
no somente em filiais da mesma empresa em outros pases, mas tambm por
outras organizaes ocidentais interessadas em atingir os ndices de lucratividade
decorrentes de sua utilizao, e tais ndices somente se efetivam quando se desvia da
ordem natural do sistema de produo americano e implementam-se maciamente
tecnologias gerenciais relacionadas produo.
Isso de maneira alguma diminui a importncia da racionalizao da produo
obtida por meio das tecnologias fsicas, mas significa que as tecnologias gerenciais
possibilitam nveis no atingveis pela primeira no sentido de valorizao do valor.
Nesse caso, a ordem de importncia de priorizao de utilizao na produo capitalista sofre um detour tecnolgico, em que as cincias exatas e naturais deixam
de ser a base conceitual no que se refere aplicao tecnolgica da cincia, sendo
superadas pelas cincias humanas e sociais no controle do comportamento e alinhamento ideolgico da fora de trabalho aos preceitos do padro de acumulao
atual. De acordo com Tauile (2001, p.146):
Nas economias ocidentais modernas, tornou-se progressivamente evidente que
a utilizao eficaz de novas tecnologias de automao flexvel (TAF) dependia
em grande parte da introduo de novos e adequados mtodos gerenciais. No
caso japons, todavia, cabe ressaltar que as mudanas nas TOSP [Tecnologias
de Organizao Social da Produo]9 precederam introduo de novas tecnologias de automao flexvel.
8 Conforme Tauile (2001, p.143) o fordismo, que se apoiava na automao rgida, tpica
da produo em grande escala de produtos padronizados, comeou a encontrar uma
forte turbulncia gerada pela instabilidade econmica da dcada de 1970. A difuso de
equipamentos de automao flexvel, que ento comeava a se acelerar, no conseguia
superar as dificuldades colocadas pelos novos e instveis padres de demanda, pois ainda no se compreendia plenamente o que a nova base significava em termos das novas
possibilidades de produo.
9 Tauile (2001) atribui s Tecnologias de Organizao Social da Produo (TOSP) as
mesmas caractersticas que damos nessa pesquisa s Tecnologias Gerenciais.
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Foi a partir da dcada de 1960 que novas TOSPs como o just in time e os
Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) ganharam amplitude nas plantas
industriais japonesas, em que
[...] o sucesso dessa TOSP exigia um elevado grau de coordenao, preciso e
qualidade das atividades executadas, tanto dentro da fbrica como no mbito
da articulao entre empresas, at porque, havendo uma dramtica reduo dos
estoques intermedirios, as ineficincias do processo tornavam-se incompatveis com a estratgia produtiva. (Tauile, 2001, p.149)
As tecnologias gerenciais potencializam a valorizao do valor principalmente por meio da reduo de custos que podem advir de qualquer elemento da
produo: estoques, processos, movimentao, transporte etc. dessa forma que
o conjunto de mtodos e tcnicas provenientes das tecnologias gerenciais (just in
time e kanban) necessariamente extrapola os limites da prpria empresa, atingindo
tambm as empresas fornecedoras, que devem equalizar sua produo demanda
da empresa cliente. A perspectiva que envolve as tecnologias gerenciais a da lean
production (produo enxuta), e esta permeia todo o sistema Toyota de produo
na medida em que se deve
[...] racionalizar os fluxos de fabricao entre processos de forma contnua,
otimizando e aproveitando os espaos disponveis, a fim de minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos. necessrio estabelecer um fluxo racional de trabalho. Quando so aprimorados os processos e
elevados os nveis de capacitao e motivao dos empregados, os ndices de desperdcio
caem naturalmente. ( Justa; Barreiros, 2009, p.7, grifos meus)
O elemento que integra todo o sistema Toyota de produo a forma

como utiliza suas tecnologias gerenciais no intuito de racionalizar a produo
ad aeternum e no se pautando como elemento principal em tecnologias fsicas
que, alm de gerarem custos de manuteno e depreciao como capital fixo, no
possibilitam a melhoria contnua que se desenvolve com o processo de colaborao
horizontal (o trabalho cooperado da fora de trabalho) e vertical (o trabalho de
controle, aprimoramento e treinamento garantido pelo gerente/instrutor/lder/
condutor) dentro do sistema Toyota de produo. Um exemplo emprico de tal
afirmao advm de uma citao de Chappel (apud Battaglia, 2005, p.1), em que
a autora, aps visita a Toyota Motor Manufacturing North America situada em
Erlanger, Kentucky, destaca que em um mundo inundado pela logstica computadorizada, a Toyota afirma que seus cartes coloridos kanban esto gerindo
muito bem a cadeia de suprimentos; e mais adiante destaca:
Enquanto percorria as instalaes de Knoxville, um operador de empilhadeira
percebe um erro: no meio da rea de recebimento, um pallet de caixas destinado
a determinada planta colocado sobre uma pilha que deveria ser destinado a
uma outra. O operador de empilhadeira ento se desloca at l e separa as duas.
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Ele conseguira detectar o erro graas s diferenas nos cartes: eles possuem
cores diferentes. O engano no seria desfeito se tivesse recebido uma ordem
computadorizada ou se fosse apenas uma diferena no cdigo de barras. So os
cartes. So as pessoas treinadas para olhar e entender os cartes. o controle
visual simples e inequvoco. (Chappel apud Battaglia, 2005, p.5)
O relato explicita uma das atividades relacionadas s tecnologias gerenciais,

observando que estas vo muito alm da mera utilizao dos sentidos no intuito de
detectar e corrigir possveis erros: a capacidade de observar os processos, analis-los e sugerir melhorias que , sem dvida, o maior diferencial dessa tecnologia ,
ou seja, o nvel de cooperao nesse caso extrapola a diviso imposta pelo sistema
de produo americano que restringia o potencial inerente fora de trabalho
produtiva, qual seja, uma formao profissional que privilegia a contribuio direta
da fora de trabalho como fonte de aprimoramento da racionalizao da produo.
O carter colaborativo presente no sistema Toyota de produo manifesta-se
concretamente com as sugestes propostas pela fora de trabalho de implementar
melhorias no processo produtivo. Contudo, a colaborao tem de ser assimilada por
parte dos trabalhadores por meio de uma formao que privilegie essa caracterstica
da produo; e, por ser flexvel o sistema de produo, a formao e o treinamento
dos trabalhadores devem ser contnuos. Nesse caso, a formao da mo de obra no
sistema Toyota de produo deve valorizar o desenvolvimento de competncias e
habilidades que iro propiciar a colaborao por parte dos trabalhadores e serem
incentivadas pelos gerentes que, a partir disso, sero lderes que devem orientar
seus subordinados a trabalharem por meio do trabalho cooperado e colaborativo.
Necessariamente, as orientaes formativas que se desenvolvem pelo sistema de
produo toyotista devem estar orientadas para suas caractersticas proeminentes:
reduo contnua de custos que no agregam valor; e habilidades que vo alm
da mera instrumentalizao, caracterstica do sistema de produo americano. O
desenvolvimento histrico de uma pedagogia toyotista e suas razes ideolgicas
ser analisado a partir do prximo item.
A educao no e para o trabalho: relacionando a

gesto capitalista com a formao profissional
imperativo, no modo de produo capitalista, estruturar a constituio de
relaes sociais baseadas na relao econmica de custo e benefcio. Como vimos
no item anterior, para que se desenvolva no seio da produo capitalista programas
de formao e treinamento, estes devem ser devidamente mensurados e passveis de
perpetuao pela sua capacidade de providenciar mais-valor em uma perspectiva de
crescimento contnuo. Sendo assim, o vislumbre de possibilidades de intensificar
a racionalizao do trabalho via formao intra e extraorganizacional somente
efetiva-se pela anlise da relao custo-benefcio que est em concomitncia com
a necessidade intrnseca de o capital valorizar todos os mbitos da organizao
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social. A interveno direta de rgos multilaterais que do sustentao poltica e

ideolgica ao construto do capital no que se refere aos diversos loci relacionados
educao formal ou informal e formao profissional10 faz com que os processos
que se estabelecem por meio da relao entre ensino e aprendizagem devam ser
orientados num sentido de mercantilizao, reduzindo a educao a mero objeto
(moeda) de troca entre capital e trabalho.11
Os processos educativos, particularmente estabelecidos na dcada de 1950
no mundo, determinaram os caminhos percorridos pela educao, os quais se consolidaram com maior efetividade na dcada de 1990, quando as teorias do capital
humano e das competncias entraram em consonncia com o momento da economia
ao final do sculo XX e j com vistas para o sculo XXI. Esse momento de transio secular histrica marca tambm o desenvolvimento dialtico no que concerne
superao, incorporando pressupostos tericos que determinam os parmetros
educacionais e de formao profissional, em que a relao entre a educao formal
e o controle sobre a organizao do trabalho e sobre os processos produtivos vem
de longa data. A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE) publica anualmente um documento que trata exclusivamente das perspectivas acerca da educao formal no mundo, e o referido material publicado no
incio de 2009 aborda, entre outras, as seguintes questes:
[...] examina a maneira como os sistemas de educao continuam a expandir-se, com um nmero de titulares de diplomas universitrios quase duas vezes
maior em 2007 do que em meados dos anos 1990.
Considerando o actual cenrio de recesso econmica caracterizado pela
restrio dos recursos, mas tambm por uma elevada necessidade de investimentos em capital humano, a edio de 2009 analisa os processos, o financiamento e os resultados do sector da educao como factores que determinam se
os sistemas de educao oferecem uma boa relao custo-benefcio. (OCDE, 2009,
p.1, grifos meus)
Podemos observar que, conforme a OCDE, apesar do momento econmico

atual ser de crise, em que necessariamente a racionalizao dos recursos deve ser
priorizada, os investimentos em capital humano permanecem na agenda econmica
mundial, observando-se tambm uma relao direta entre educao e formao
de capital humano, o que consolida os dados positivos do referido documento
num mbito puramente quantitativo com base em dados estatsticos. Em essncia,
o documento Panoramas sobre a educao: indicadores da OCDE se pauta sobre a
permanente relao que, de acordo com a perspectiva do capital, deve ampliar-se no
10 Dentro dos quais, atualmente e como demonstramos aqui, o processo de nivelamento
entre educao e formao algo concreto em nossa sociedade nos ltimos trinta anos.
11 Cabe ressaltar que os loci de educao formal, em particular os pblicos, so espaos em
disputa pelo capital e pelos atores desses espaos, ou seja, nem toda educao formal
determinantemente prev como seu objetivo-fim a sua mercantilizao.
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que se refere aos sistemas educacionais desenvolverem a formao necessria para

abastecer uma suposta demanda do mercado mundial em suas diversas atividades
profissionais. Nesse sentido, importa destacar que:
A Teoria do Capital Humano um constructo ideolgico e doutrinrio que
associa trabalho humano a capital fsico, ambos tidos como fatores de produo regidos por lgicas de rentabilidade econmica a partir de clculos utilitaristas de maximizao do benefcio individual. Sob a alegao de promover
as capacidades humanas, esse quadro terico refora o domnio ideolgico do
capitalismo, acirrando a concorrncia entre os indivduos e transferindo, para os
trabalhadores, a responsabilidade pela existncia das desigualdades no mercado
de trabalho. (Cattani; Holzmann, 2006, p.57)
O construto terico desenvolvido por Theodore Schultz e Garry Becker, e

que teve seu reconhecimento mundial a partir da dcada de 1970 como um ideal
a ser perseguido pelos sistemas educacionais, ainda orienta as perspectivas acerca
da educao na primeira dcada do sculo XXI, permanecendo o foco principal
das anlises feitas sobre os sistemas educacionais e, especificamente, sobre a gesto
destes, de maneira que se estabelece a necessidade de uma subsuno real do trabalho ao capital e que atualmente no se d por meio de tecnologia fsica, mas
principalmente pela captura ou sequestro da subjetividade da fora de trabalho
(Alves, 2007; Faria, 2007) via tecnologias gerenciais, em que tais tecnologias
desenvolvem-se e consolidam-se como instrumentos para tal captura/sequestro,
com maior propriedade no sistema Toyota de produo.
Para que a relao custo-benefcio existente entre a educao/formao e
a produtividade se estabelea concretamente no plano das relaes sociais, necessrio que ela esteja alinhada s necessidades advindas do mbito da produo
capitalista de maneira que os trabalhadores que atuam nessa relao sejam formados
de acordo com os seus preceitos terico-prticos, para possibilitar a racionalizao
da produo e, consequentemente, a valorizao do valor. Assim como no decorrer
do sculo XX, foi necessrio que os preceitos da administrao cientfica de Taylor
fossem assimilados pelo ambiente escolar como uma administrao escolar voltada
racionalizao do plano produtivo e, a partir da dcada de 1970, com o advento
da reestruturao produtiva, exige-se dos sistemas escolares uma formao alinhada
aos novos paradigmas impostos pelo sistema Toyota de produo.
Nesse caso, torna-se necessrio o alinhamento entre o sistema de produo
e o sistema de educao, conforme previsto na anlise de Gramsci sobre o sistema
produtivo americano no sculo XX e o sistema de relaes sociais constituintes da
superestrutura. De acordo com Ruy Braga (2008, p.25):
Americanismo e fordismo representam as duas faces da mesma moeda, isto , uma
nova composio das foras produtivas do trabalho social por meio dos chamados
processos de modernizao conservadora: racionalizao da produo corresponRevista Brasileira de Educao
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dia um novo ajuste entre estrutura e superestrutura, sempre no sentido de recompor

a unidade entre relaes sociais de produo e aparelhos de hegemonia.
Podemos estabelecer a mesma associao entre as relaes sociais de produo

orientadas pelo toyotismo e os aparelhos de hegemonia institudos para alm da
organizao. Conforme Gramsci (2008, p.68), h uma necessidade de adequar os
costumes s necessidades do trabalho. A gesto dos sistemas escolares responsveis
pela formao do atual e futuro trabalhador deve estar em consonncia com as
necessidades psicofsicas impostas pelo sistema toyotista de produo, nesse caso,
os princpios que norteiam o referido sistema de produo (reduo de custos e
formao polivalente) devem ser buscados e estabelecidos na prtica pelos sistemas
educacionais. Exemplo emprico de tal necessidade d-se a partir do relato de Jeffrey
Liker e Michael Hoseus (2009, p.93) e que ilustra nossa reflexo:
Mesmo o luxo de escolher a comunidade em que a nova fbrica ser constru
da no o suficiente para a Toyota. A empresa est acostumada a influenciar
a fora de trabalho desde antes de comear a contratar as pessoas. No Japo, a
Toyota comea o processo de preparar os jovens para entrar em sua cultura por
meio de colaborao com o sistema escolar local. Na cidade hoje conhecida como
Toyota City, h um sistema de ensino mdio da Toyota. Os interesses e aptides
dos alunos so avaliados durante os ltimos anos do ensino fundamental, e os
estudantes recebem escolhas e indicaes que se adaptam s suas competncias.
H trs carreiras gerais dentro da Toyota: trabalho de produo, trabalho de manuteno especializada (solda, eltrica, programao de robs, etc.), engenharia.
Com base nessas escolhas, possvel escolher trs caminhos educacionais distintos. A maioria dos alunos que escolhe trabalhar para a Toyota quando se forma
na escola local opta pelo caminho do trabalho de produo. Na Escola de Ensino
Mdio Toyota, eles vivem em dormitrios e aprendem, trabalham e se divertem
juntos. claro que continuam a aprender as matrias tradicionais, como japons
e aritmtica, mas tambm so expostos ao Modelo Toyota, incluindo aspectos
tcnicos da construo de carros, os componentes do STP [Sistema Toyota de
Produo] e os valores e componentes interpessoais do trabalho em equipe e da
cultura Toyota.
a real orientao de um sistema escolar quase em sua plenitude pelo

modelo de produo atual, sem qualquer possibilidade de concesso por parte do
primeiro, conforme Liker e Hoseus (idem, ibidem): quando a Toyota comeou sua
fbrica no Kentucky, o desenvolvimento de seu prprio sistema escolar formador
no era uma opo.
Tendo por base ainda a instalao da fbrica em Kentucky, a relao exemplificada anteriormente no Japo tambm foi posta em ao nos EUA: aps um
rigoroso processo de seleo de pessoas para trabalharem na filial, foi constatado que
somente 5% das pessoas avaliadas possuam as qualidades e habilidades necessrias
para se encaixar no padro Toyota de produo, pois com o tempo a Toyota queria
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mais produtividade, e decidiu colaborar criativamente com a comunidade para

aumentar a capacidade dos trabalhadores disponveis para contratao, semelhante
ao que a empresa faz no Japo (Liker; Hoseus, 2009, p.94).
Constata-se uma necessidade intrnseca ao sistema de produo em questo de gerir e controlar a formao da fora de trabalho e reduzir, por meio do
assalto aos currculos escolares, os princpios inexorveis da educao a meros
instrumentos de incorporao dos ideais referentes ao seu modo de intensificao
da racionalizao produtiva. Assim como o prprio sistema Toyota de produo
uma sntese de mltiplas determinaes historicamente constitudas, formando-se
por meio de referenciais polticos e econmicos mundiais e de condies prprias
da cultura japonesa, a relao entre esse sistema e os preceitos educacionais postos
para o sculo XXI tambm sofre mltiplas influncias, principalmente do plano
organizacional orientado valorizao do valor via potencializao exponente da
racionalizao produtiva. Nesse sentido, preciso verificar at que ponto o programa de treinamento TWI, desenvolvido com base nas necessidades do complexo
militar-industrial,12 serve de base para a ideologia educacional conhecida como os
pilares para a educao do sculo XXI e como o contedo de tal ideologia d sustentao para a consolidao no plano organizacional e educacional das tecnologias
gerenciais, tema de nosso prximo item.
As imbricaes existentes entre os quatro passos

(do TWI) e os quatro pilares (da educao)
Pretendemos demonstrar neste item as aproximaes e similaridades existentes entre o mtodo dos quatro passos, de Charles Allen, (que serviu de base para
o TWI, que consequentemente a base conceitual do sistema Toyota de produo)
e o dos quatro pilares para a educao do sculo XXI, idealizados por Jacques
Delors (que se constituem como a materializao no plano educacional dos ideais
de formao da mo de obra no referido sistema produtivo). Nesse caso, h uma
relao do desenvolvimento histrico existente entre o mtodo dos quatro passos,
o TWI e os quatro pilares para a educao como projetos de introjeo dos ideais
previstos para o novo padro produtivo que adquire uma abrangncia global nos
ltimos trinta anos. Os programas so formas de implementao na produo da
racionalidade do capital, que implicam mudanas e transformaes na formao
profissional da fora de trabalho. Particularmente, as ideias previstas no conjunto
dos programas aqui analisados por si ss no impem uma interveno direta na
realidade, tendo que inevitavelmente serem materializadas por intermdio de agentes
treinados para tal intento, ou seja, a perspectiva de busca de uma racionalizao
na produo capitalista deve ser objetivada com a interveno de seus executores,
12 Para mais informaes, ver o item 16.2, intitulado O significado do complexo militar-industrial, presente na obra de Istvn Mszars (2002).
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que no caso podem ser desde gestores organizacionais at pessoas com cargos de
comando e gesto na educao, como os professores.
Um dos primeiros elementos que podemos constatar no que diz respeito
aproximao e similaridade fica por conta do item preparao, referente ao mtodo
dos quatro passos e o primeiro pilar aprender a conhecer de Delors: a preparao
tem em sua definio o fato de haver uma necessidade de sensibilizar o trabalhador
em formao para o ato de aprender e que, para tal intento, o conhecimento novo
deve ser ancorado em um preexistente; situao muito prxima conceitualmente
do que prope o aprender a conhecer, que privilegia o domnio dos prprios
instrumentos do conhecimento (Delors, 2003, p.90) ante a necessidade de saberes especficos. O pilar aprender a fazer a sntese do que preconizado pelos
Programas J do TWI e pelo item aplicao dos quatro passos: a importncia
de desenvolver-se um conjunto de habilidades e competncias particularmente
com professores/instrutores que supram as necessidades de um novo paradigma
produtivo. Mesmo que os Programas J estivessem pautados em uma base taylorista/
fordista, a racionalidade que permeia historicamente a relao entre ambos a de se
obter um controle sobre a formao da mo de obra indispensvel para a perpetuao
de qualquer sistema produtivo, saindo dessa forma de um controle sobre tempos e
movimentos, e passando para o controle de competncias e habilidades que estimulam a utilizao da subjetividade humana no ambiente produtivo. Necessariamente,
Delors (idem, p.94) indica que h uma relao entre o pilar aprender a fazer com
o sistema Toyota de produo ao afirmar que:
O aumento de exigncias em matria de qualificao, em todos os nveis, tem
vrias origens. No que diz respeito ao pessoal de execuo, a justa posio de
trabalhos prescritos e parcelados deu lugar organizao em coletivos de trabalho ou grupos de projeto, a exemplo do que se faz nas empresas japonesas:
uma espcie de taylorismo ao contrrio.
O aprender a viver juntos tem em sua concepo uma aproximao ao que

foi proposto por um dos itens dos Programas J, chamado relaes de trabalho:
a criao e implementao de um conjunto de tcnicas e mtodos que estimulem
o convvio harmonioso entre e intranveis hierrquicos, e o trabalho cooperado por
meio de objetivos comuns previstos tanto para a produo como para a organizao
como um todo. O controle sobre as relaes sociais no ambiente produtivo uma
condio fundamental e que foi pensada e viabilizada desde os quatro passos at os
quatro pilares, e nestes o objetivo econmico central foi mascarado por objetivos
humanizadores previstos para a educao no sculo XXI. Esse controle passa necessariamente pelo expurgo e anulao da produo de organismos incentivadores da
no conciliao dos objetivos da fora de trabalho aos objetivos empresariais, como
os sindicatos e os partidos polticos, sendo o Japo ps-guerra, o caso primordial de
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tal condio.13 Os itens teste e aprender a ser aproximam-se por se tratarem de

snteses dos itens componentes de cada proposta de formao, previstas nos quatro
passos e nos quatro pilares, respectivamente.
Analisando o encadeamento histrico dessas propostas, constata-se que
dada formao profissional e educao, como fontes de desenvolvimento das capacidades fsicas e cognitivas, poderes que ultrapassam as suas condies ontolgicas
no que se refere s possibilidades reais de estabelecer-se uma relao direta entre o
aumento da qualificao profissional e o desenvolvimento econmico e social em
uma perspectiva generalizante, enveredando dessa forma para um caminho contrrio
lgica imposta pelo capital.
CONSIDERAES FINAIS
Conforme evidenciado em nosso estudo, as tecnologias gerenciais, enquanto
uma manifestao da aplicao tecnolgica das cincias, em especial das cincias
humanas e sociais, e como instrumentos para apropriao objetiva e subjetiva dos
produtos da fora de trabalho, objetivam-se na materialidade em contraposio
[...] aos operrios individuais, de forma autnoma, como um ser alheio, objetivo, que lhes preexiste, que est ali sem o seu concurso e amide contra o seu
concurso, como meras formas de existncia dos meios de trabalho que os dominam e so independentes deles, na medida em que essas formas (so) objetivas.
(Marx, 1985, p.127)
Torna-se importante realar as caractersticas que indicam uma situao

de continuidade e descontinuidade existente entre os sistemas de produo, 14
observando-se principalmente as aproximaes pelo enfoque das relaes humanas
e pelos mtodos e tcnicas de controle sobre os processos produtivos concebidos
nos EUA e implantados no Japo por engenheiros americanos, alm da referncia
constante Ford que Ohno (1997), o pai do sistema Toyota de produo, faz em
sua principal obra.
No que se refere educao, o processo de continuidade e descontinuidade
presente na relao existente entre o sistema taylorista/fordista e o sistema Toyota de
produo pode ser observado em nossa anlise acerca do desenvolvimento histrico
existente entre o mtodo dos quatro passos de Charles Allen, o TWI, o modelo de
gerenciamento no sistema Toyota de produo e os princpios elencados pelos quatro
pilares para a educao do sculo XXI de Jacques Delors. O fio condutor que interliga
todos esses mtodos e orientaes a racionalizao necessria valorizao do valor,
que necessita se apropriar dos nexos causais existentes na relao entre trabalho e
13 Para um maior aprofundamento dessa questo, ver Eurenice de Oliveira (2004).
14 Para uma anlise mais aprofundada sobre o processo de continuidade e descontinuidade existente entre o sistema taylorista-fordista e o sistema Toyota de produo, ver as
obras de Giovanni Alves (2011) e Geraldo Augusto Pinto (2011).
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educao, na qual a subsuno real do trabalhador no suficiente para que os nveis

de extrao de sobrevalor se mantenham em um patamar aceitvel, pois este vem se
desenvolvendo para que haja a subsuno total do ser social ao capital.
Para tanto, o controle deve se manifestar objetiva e subjetivamente tanto no
espao da fbrica quanto no espao educacional (quando ambos no se encontram
sobre o mesmo teto). Nesse caso, torna-se imprescindvel a utilizao de mtodos,
tcnicas e princpios orientadores que do sustentao ideolgica para o processo
de subsuno total do ser ao capital, providenciando a relao direta entre trabalho
e educao determinada pela valorizao do valor. Historicamente, essa relao
evidencia-se pelo enfoque das relaes humanas, em que a aplicao tecnolgica das
cincias humanas e sociais tem uma contribuio determinante para a manipulao
da fora de trabalho por meio do controle, no somente o pautado na coero, mas
principalmente em elementos de persuaso, caracterstica fundamental observada
no desenvolvimento das tecnologias gerenciais.
Sendo assim, independente da forma pela qual os preceitos da subsuno total
do ser ao capital se manifestem seja por meio dos quatro passos, do TWI, do gerenciamento toyotista ou pelos quatro pilares para a educao do sculo XXI, a essncia
permanece inalterada, na qual o controle objetivo e subjetivo do trabalho cooperado,
inerente relao entre trabalho e educao, materializa o processo de racionalizao
do capital e consequentemente da valorizao do valor. Ambas as manifestaes da
subsuno total do ser ao capital, calcadas no pragmatismo inerente racionalizao
do capital, atuam nos trabalhadores/alunos como princpios, palavras de ordem, que
no sugerem dvidas, mas sim certezas absolutas, processo que vai de encontro aos
princpios da aplicao tecnolgica da cincia voltada emancipao e aos valores
propostos pelo universo acadmico-cientfico crtico pautado no questionamento e
na incerteza no tocante a verdades absolutas.
Destarte, os mtodos e tcnicas presentes na relao entre trabalho e educao aqui especificamente as tecnologias gerenciais, independente da forma
assumida historicamente em acordo com o sistema de produo vigente, esto
orientados racionalizao do trabalho cooperado e ao pragmatismo capitalista
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SOBRE O AUTOR
Rafael Rodrigo Mueller doutor em educao pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor da Universidade do Extremo Sul
Catarinense (UNESC).
E-mail: rrmueller@ymail.com
Recebido em fevereiro de 2011
Aprovado em agosto de 2011
760
v. 18 n. 54 jul.-set. 2013
Resumos/abstracts/resumens

O objetivo de nosso artigo analisar as tecnologias gerenciais e sua relao
histrica com a educao. Para tanto, torna-se imprescindvel verificarmos a
relao existente entre os mtodos e tcnicas de treinamento desenvolvidos nos
Estados Unidos por Charles Allen, em 1919, que foram intensificados com base no
que ficou conhecido como treinamento dentro da indstria ou Training Within
Industry (TWI), em 1940, e evoluram aps a Segunda Guerra Mundial, e o que se
caracterizou como gerenciamento japons, quando finalmente fundamentaramse como um elemento-chave do sistema Toyota de produo (STP). O carter
ideolgico que perpassa e caracterstico das tecnologias gerenciais foi verificado
por intermdio da relao de tal manifestao de tecnologia com os ideais
educacionais presentes tanto no discurso de managers como nas recomendaes
dos rgos multilaterais e suas determinaes voltadas educao nas ltimas
trs dcadas.
Palavras-chave: tecnologias gerenciais; trabalho e educao; capital;
toyotismo.
Management technologies, education and capital

The purpose of our study is to analyze management technologies and their
historical relationship with education. To this end, it is essential to verify the relationship
between the training methods and techniques developed in the United States by Charles
Allen in 1919, which were intensified from what became known as Training Within
Industry (TWI) in 1940, and evolved after the Second World War, as well as what was
characterized as Japanese management, when they finally became a key element of the
Toyota Production System (TPS). The ideological character that pervades and characterizes
management technologies has been verified through the relationship of such expressions
of technology with the educational ideals present in both the discourse of managers and
the recommendations of multilateral agencies and their guidelines regarding education
in the last three decades.
Keywords: management technologies; labor and education; capital; toyotism.
v. 18 n. 54 jul.-set. 2013
799
Resumos/abstracts/resumens
Tecnologas de gestin, educacin y capital

El objetivo de nuestro trabajo es analizar las tecnologas de gestin y su relacin
histrica con la educacin. Para ello, es esencial verificar la relacin entre los mtodos y
tcnicas de formacin desarrollados en los Estados Unidos por Charles Allen en 1919,
que se intensificaron a partir de lo que se conoce como Formacin en la Industria o
de Formacin Dentro de la Industria (FDI) en 1940, y evolucionaron despus de la
Segunda Guerra Mundial, y lo que se caracteriz como gestin japonesa, cuando
por fin se establecieron como un elemento clave del Sistema de Produccin Toyota
(SPT). El carcter ideolgico presente que es caracterstico de las tecnologas de gestin
ha sido verificado a travs de la relacin de esas expresiones de la tecnologa con los
ideales educativos que se expresan tanto en el discurso de los managers como de las
recomendaciones de los organismos multilaterales y sus determinaciones relacionadas
con la educacin en las ltimas tres dcadas.
Palabras clave: tecnologas de gestin; trabajo y educacin; capital; toyotismo.
800
v. 18 n. 54 jul.-set. 2013

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Universidade do Extremo Sul Catarinense

Antes de construirmos carros, ns construmos pessoas.

Rafael Rodrigo Mueller

ao sistema conhecido como treinamento dentro da indstria (Training Within

o TWI nos Estados Unidos da Amrica (EUA)

Aps a queda da Frana, em 1940, as Foras Aliadas perceberam a urgncia

Revista Brasileira de Educao