SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 OBJETIVOS..............................................................................................................5
2.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................5
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................................5
3 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................6
3.1 SUBISISTEMAS DE PROVISO DE RH...............................................................7
3.1.1 Planejamento Pessoal.........................................................................................8
3.1.2 Recrutamento .....................................................................................................8
3.1.3 Seleo de Pessoal.............................................................................................9
3.2 SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH...............................................................11
3.2.1 Cargos...............................................................................................................11
3.2.2 Descrio e Anlise de Cargos.........................................................................11
3.2.3 Avaliao de Desempenho................................................................................13
3.3 SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH..........................................................14
3.3.1 Administrao de Cargos..................................................................................14
3.3.2 Benefcios Sociais.............................................................................................15
3.3.3 Higiene e Segurana no Trabalho.....................................................................16
3.3.4 Qualidade de Vida no Trabalho.........................................................................17
3.4 SUBISITEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH.................................................18
3.4.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO- T&D...............................................18
3.4.2 Desenvolvimento Organizacional......................................................................24
3.5 SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RH........................................................26
3.5.1 Sistema de Informao......................................................................................27
3.5.2 Auditoria em RH................................................................................................27
3.6 TEMAS EMERGENTES DE RH...........................................................................28
3.6.1 Planos de Carreira.............................................................................................28
3.6.2 Empregabilidade................................................................................................28
3.6.3 Gesto por Competncias.................................................................................29
3.6.4 Etica e Responsabilidade Social.......................................................................29
4 CONCLUSO.........................................................................................................31
REFERNCIAS..........................................................................................................32

1 INTRODUO
O objetivo desse trabalho esta em fortalecer o conhecimento terico
obtido durante o curso, onde trabalhamos teoria e prtica a fim de aplicarmos a
nossa realidade regional, e demonstrar a relevncia da gesto de Recursos
Humanos e papel do gestor de RH nas organizaes contemporneas. Para isso
retomaremos atravs de uma pesquisa bibliogrfica todos os conceitos e
subsistemas de Recursos Humanos: de proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento, monitorao de RH. E temas emergentes apresentados durante o
curso como empregabilidade, planos de carreira, gesto por competncias, tica e
responsabilidade social.
A Gesto de Recursos Humanos passou por vrias transformaes,
sua evoluo est diretamente ligada s transformaes ocorridas na relao de
capital e trabalho e na evoluo das teorias administrativas. Um marco nessas
transformaes foi a Revoluo Industrial: o incio do sistema fabril, a passagem da
produo da casa para um edifcio do empregador, a perda da independncia do
trabalhador, toda estrutura passa a ser fornecida pelo empregador. O trabalhador
passa a ser empregado e recebe pelo seu trabalho. Com isso passa a ser
necessrio estudos sobre os novos desafios impostos por essa nova estrutura de
trabalho. Nesse contexto a gesto de Recursos Humanos vai passar por trs eras:
Clssica (1900 a 1950), Neoclssica (1950 a 1990) e era da Informao (aps
1900).
A era Clssica caracterizada pelo surgimento dos departamentos
de pessoal e posteriormente departamentos de relaes industriais, onde era
encarregado registrar a admisso do empregado, fazer as atualizaes em carteira,
contabilizar as horas trabalhadas e outras exigncias legais da poca. E
posteriormente relacionamento com sindicatos e coordenao interna de outros
departamentos da empresa para enfrentar problemas sindicais. O trabalhador visto
como uma continuao da mquina.
Na

abordagem

clssica

temos

como

teorias: Administrao

Cientfica por Frederick Winslow Taylor, que enfatiza as tarefas. Onde parte se do
pressuposto de que a organizao e administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. Os princpios e tcnicas criadas nesse
movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da

racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio. Nesse perodo surge a ORT

(Organizao Racional do Trabalho), uma tentativa de substituir mtodos empricos
e rudimentares pelos mtodos cientficos.

Seu olhar era baseado no cho de

fbrica. Teoria Burocrtica por Max Weber, que da nfase na racionalidade.

Descreve a atividade organizacional em funo das relaes de autoridade. E
adequao dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir mxima eficincia
possvel. Teoria Clssica por Henry Fayol, que da nfase na estrutura. Onde o todo
organizacional e estruturas para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. Um
olhar de nvel diretivo. Teoria das Relaes Humanas, por Elton Mayo, que onde as
pessoas comeam a ser priorizadas. Preocupao com as pessoas e grupos sociais.
A partir da experincia de Hawthorne, onde foi observado que a eficincia do
trabalhador no se d pela sua competncia fsica, mas sim por sua integrao com
o grupo.
A era Neoclssica caracterizada pelo surgimento do Departamento
de Recursos Humanos, que desenvolve funes operacionais e tticas, tratando de
recrutamento, seleo, treinamento, remunerao higiene, segurana do trabalho e
das relaes trabalhistas e sindicais que j eram vistas anteriormente. Percebe se
que o trabalhador no s contribui com o fsico, mas com o intelecto tambm.
Temos como teorias da poca: Teoria de Sistemas, por Ludwig Von
Bertalanffy, tendo como essncia que um sistema seria uma associao de
elementos para atingir determinado fim. Onde a empresa um sistema aberto em
contnua interao com o meio ambiente que o envolve. A Teoria Comportamental
que abrange vrios autores como Maslow, com a hierarquia das necessidades de
Maslow; Douglas McGregor, com as teorias X e Y; e Frederick Herzberg com a teoria
dos dois fatores motivacionais. Sua nfase nas cincias comportamentais e busca
de solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais. Com
preocupao com os processos e no na estrutura. Teoria da Contingncia que
enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa,
ou seja, no existe forma nica e melhor para organizar no sentido de alcanar os
objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
A era da Informao traz para o conceito de Gesto de Pessoas. As
pessoas passam de sujeito passivo para ativo nas organizaes, se tornando
colaboradores, participando com conscincia dos objetivos da empresa.

2 OBJETIVOS

Aps vermos a evoluo da gesto de recursos humanos, trazemos

uma reviso de temas vistos na grade curricular. Partimos do objetivo geral de
abordar os subsistemas de Recursos Humanos e os temas emergentes. J nos
objetivos especficos referenciaremos teoricamente os subsistemas de RH atravs
da reviso dos principais conceitos e discorrer sobre os temas emergentes.

2.1 OBJETIVO GERAL

Podemos observar que os subsistemas so divididos em cinco:
proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e manuteno. Cada um com
temas diferenciados que compe a gesto de recursos humanos, mas que no so
trabalhados separadamente, um dependente do outro. E atravs desse sistema de
gesto com a globalizao e as novas tendncias temas como: planos de carreira,
empregabilidade, gesto por competncia, tica e responsabilidade social comeam
ganhar espao dentro da rea de Recursos Humanos.
Todos esses temas so de grande importncia para o trabalho do
profissional da rea de RH. E sua abordagem de grande importncia para
entendermos como o trabalho feito e como ele se encaixa na realidade das
organizaes contemporneas.

2.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Sero descritos durante o desenvolvimento, onde cada subsistema

ser revisado e cada tema emergente ser descrito, trabalharemos conceitos,

objetivos, relevncia, importncia, modelos, formas. Falaremos sobre planejamento
de pessoal, recrutamento, seleo, cargos, descrio e anlise de cargos, avaliao
de desempenho, administrao de cargos, benefcios sociais, higiene e segurana
no trabalho, qualidade de vida, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento
organizacional, sistema de informao de RH, auditoria em RH e temas emergentes.

3 DESENVOLVIMENTO

A gesto de pessoas tem como fundamentos trs conceitos:

organizao, pessoas e administrao. Onde compreendemos como organizao
uma articulao ou arrumao deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais
propsitos especficos usando determinada tecnologia. O foco de estudo ser como
a organizao busca esse propsito. Mas para que haja uma organizao preciso
de pessoas.
Falar de pessoas algo complexo, ento em nosso estudo se
baseara no papel das pessoas como geradoras de resultados organizacionais. O ser
humano possui uma capacidade ilimitada de adaptao o que o torna um recurso
essencial dentro das organizaes, fora suas habilidades, personalidade e
individualidade. Assim, tanto os indivduos como as organizaes tm objetivos a
atingir. Segundo Chiavenato, as organizaes recrutam e selecionam seus recursos
humanos para que com e eles e por meio deles alcanarem objetivos
organizacionais. E o individuo uma vez recrutado apresenta objetivos pessoais para
atingir e, muitas vezes utilizam da organizao para consegui-los. Observamos
assim uma troca mutua de ajuda na busca de seus objetivos, sejam eles quais
forem.
E para poder integrar diferentes recursos em uma estrutura na busca
de objetivos exige que haja primeiramente um planejamento, depois uma
organizao uma direo e controle desses recursos. Ou seja, precisa se de uma
administrao, ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros. (MONTANA E CHARNOV, 2003
P.2). Mas para que esse trip funcione preciso uma gesto. O desafio est no
gestor saber identificar seus recursos e poder trabalhar em harmonia com eles.
Mas para que se faa uma Gesto de Pessoas necessrio que
haja um ambiente onde existam pessoas unidas em busca de objetivos comuns.
Para podermos aplic-la preciso de seis processos que interagem entre si e
funcionam como uma estrutura organizada, que formam os subsistemas de RH. So
eles:

Processo

de

proviso

que

engloba

atividades

de

recrutamento, seleo e planejamento das necessidades de

pessoal.

Processo de aplicao de pessoas onde esto inseridas as

atividades de desenho, anlise e descrio de cargos e
avaliao de desempenho.

Processo de manuteno que incluem atividades disciplina,

higiene e segurana e relaes sindicais.

Processos de monitorao onde encontramos o banco de

dados e os sistemas de informaes gerenciais.

Processo de desenvolvimento responsvel pelo treinamento,

comunicao e gesto de mudanas.

Processo de aplicao onde estaro inseridos os desenhos

de cargos e avaliao de desempenho.

Esses processos atuaro como um sistema onde todas as partes

so interdependentes e inter-relacionadas, funcionando como uma estrutura
organizada. Essa estrutura ser alinhavada com a estratgia da organizao. Dessa
forma envolvemos o comprometimento da estratgia do RH com a viso do negcio;
a definio da misso de RH alinhada viso da empresa; anlise do ambiente de
RH, dos recursos humanos; definio dos objetivos de RH; elementos estratgicos
crticos de RH; estratgia de RH para a incluso no plano estratgico da empresa; e
diferentes nveis estratgicos dos processos de RH. Para compreendermos melhor
vamos analisar cada subsistema.

3.1 SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH

Nos dias atuais com a globalizao e velocidade da informao as
empresas precisam cada vez mais ser atraente para atrair talentos e ret-los. Para
isso preciso ter habilidades tcnicas e comportamentais, atuar de forma
estratgica e operacional. Ento o profissional de RH deve ter uma compreenso de
qual profissional ele precisa para a empresa para poder atingir resultados a mdio e
longo prazo. Para isso necessrio um planejamento de pessoal, para
posteriormente est realizando um processo de recrutamento e seleo.

3.1.1 Planejamento Pessoal

O planejamento de recursos humanos deve traduzir a misso e os
objetivos da organizao dentro de um plano, onde deve se analisar o estado atual
da estrutura de RH e avaliao das necessidades futuras de pessoal. Para isso as
bases do planejamento so:
Planos organizacionais, que englobam os planos estratgicos,
planos e oramentos das unidades, previso de vendas e reorganizaes internas.
Fatos externos, o cenrio econmico e os aspectos legais. E por ultimo rotao de
pessoal, onde o gestor analisa as aposentadorias, pedidos de demisses,
promoes e transferncias.
a partir do planejamento que o gestor busca colocar a pessoa
certa no lugar certo. aqui em que ser definido o tipo de recrutamento como se
dar a seleo, como ser feita a descrio e analise e competncias de cargos.
3.1.2 Recrutamento
Recrutamento de pessoal um processo que tem por objetivo atrair
pessoas para trabalhar na organizao. Onde procura se uma pessoa que preencha
todas as necessidades para um cargo.
Temos como fontes tradicionais de recrutamento:
FONTE
Buscas internas
Anncios

VANTAGEM
Custo baixo; aumentam o moral dos
funcionrios; candidatos familiarizados com a
organizao.
Ampla distribuio; podem ser direcionados a
grupos especficos.

As informaes sobre a empresa so

fornecidas pelos funcionrios; podem gerar
candidatos fortes, pois uma boa referencia
Referencias de funcionrios reflete positivamente sobre quem faz
Agencias publicas de
empregos
Agencias privadas de
empregos
Escolas
Temporrios

Gratuitos ou curso nominal.

Amplos contatos; triagem cuidadosa; garantias
de curto prazo so comuns.
Grupo grande e centralizado de candidatos.
Preenchem as necessidades temporrias.

DESVANTAGEM
Oferta limitada; podem no aumentar a
proporo de funcionrios de grupos
protegidos.
Geram muitos candidatos no-qualificados.

Podem no aumentar a diversidade e o mix de

funcionrios.
Os candidatos tendem a ser menos
qualificados, embora alguns bons funcionrios
estejam disponveis.
Custo elevado.
Limitado a posies de entrada.
Custo elevado.

9
Arrendamento de
Preenchem as necessidades temporrias, mas
funcionrios e fornecedores normalmente para projetos mais especficos e Pouco compromisso com a organizao alm
independentes
de prazo mais longo.
do projeto atual.

O recrutamento de pessoas conta com dois tipos: Interno e externo

cada qual com suas vantagens e desvantagens enumeradas a seguir:
RECRUTAMENTO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Interno: realizados
utilizando mo de
obra de profissionais
que j fazem parte do
quadro de
funcionrios.

Aproveitamento de potencias j existente

na organizao; reconhecimento das
pessoas, incentivando e motivando-as;
aproveitamento dos investimentos em
treinamentos internos; menor custo;
menor tempo da vaga em aberto.

Deixar de ter novas idias e experincias

externas que venham a contribuir com a
organizao; manter a organizao no
mesmo ritmo, podendo bloquear
inovaes; pode gerar acomodaes.

Possibilidade de incluso de novas

personalidades talentos; possibilidade de
inovao da composio das equipes de
trabalho; possibilidade de atualizao no
estilo e nas tendncias do mercado;
trazer novas ideais para dentro da
Externo: divulgao organizao; reciclar pessoas; aproveitar
de vagas em aberto potenciais e suas habilidades j
para o mercado de desenvolvidas no ambiente externo;
mo-de-obra externo mobilizar energia dentro da organizao,
a organizao.
incentivando a no acomodao.
Fonte: Frana 2007, p.31.

Poder gerar desmotivao da equipe

interna pelo no reconhecimento e
aproveitamento dos talentos j existentes;
ter um custo mais alto; pode impactar na
poltica salarial, necessitando fazer
reajustes para nivelar com as polticas
externas; requerer planejamento e
elaborao da fase seguinte, que o
processo seletivo; levar maior tempo para
preenchimento da vaga.

De acordo com a necessidade da empresa o gestor de RH vai

escolher a melhor forma para realizar o recrutamento. Ao final do recrutamento faz
necessria uma avaliao do processo, verificando a rapidez de atendimento a
solicitao de pessoal, nmero de candidatos e tempo de permanncia dos
candidatos na vaga.
Na sequncia inicia se o processo de seleo dos candidatos.

3.1.2 Seleo de Pessoal

A seleo de pessoal tem como objetivo contratar o candidato que
se adqe melhor as necessidades da vaga disponvel e da organizao como
tambm visa identificar no mercado o profissional mais adequado para exercer
determinada funo e possa contribuir de maneira sinrgica com os objetivos da
organizao. A seleo funciona como um filtro, visando manter ou aumentar a

10

eficincia do desempenho do pessoal e eficcia da organizao.

Assim como o recrutamento o gestor tem que avaliar qual melhor
mtodo para o processo seletivo. De forma geral as tcnicas de seleo visam
conhecer melhor o candidato e poder escolher o mais adequado a vaga. Vamos
enumerar a seguir principais tcnicas e seus objetivos:
TECNICAS

DESCRIO

Analise Curricular

Documento que descreve algumas

informaes do candidato.
Normalmente avaliado no currculo:
dados pessoais; objetivo profissional;
principais qualificaes profissionais;
trajetria profissional ou de estgios;
formao escolar; reciclagens,
idiomas, informtica; entre outros.

Testes

So aplicados de acordo com as

necessidades e caractersticas da
posio a ser preenchida. Os testes
podem ser de conhecimentos,
psicolgicos ou prticos. Os de
conhecimento tm como objetivo
avaliar o grau de conhecimento do
candidato sobre determinando
assunto. J os psicolgicos avaliam
os caractersticos scios emocionais
ou afetivos do candidato. E os
prticos medem a capacidade do
candidato em fazer parte do trabalho
para qual esta sendo contratado.

Prova Situacional

Consiste em um processo de
avaliao sistematizado, baseado
numa amostra representativa do
trabalho e que permite observar o
desempenho do candidato.

Jogos e dinmicas de
grupo

Auxiliar de forma mais descontrada,

as caractersticas profissionais e
pessoais do candidato que a empresa
busca no candidato.

Entrevista

Seleo de perguntas com o objetivo

de avaliar o domnio de determinadas
competncias relacionadas ao perfil
profissional, levantamento de
informaes complementares,
investigao de aspectos no muito
bem explorados e esclarecer dados.

Aps o processo seletivo, devemos dar aos candidatos um retorno

sobre o processo seletivo. E para que se de por completo o candidato selecionado
precisa ter interesse em assumir a vaga e aceite o cargo. Outra coisa que no

11

podemos esquecer a avaliao do processo seletivo, pois essa fase decisiva

para outros subsistemas de RH.
Na avaliao da seleo visto alguns indicadores de efetividade
como: adaptabilidade do novo colaborador ao cargo; resultados organizacionais; alto
ndice de promoes e diminuio no turn-over, ou rotatividade, traduz o percentual
de substituio que uma empresa possui e serve como indicador da sade
organizacional.
Outros mtodos tambm so a entrevista de acompanhamento
durante o perodo de experincia e de desligamento.

3.2 SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH

Enquanto no subsistema de proviso trabalhamos a busca de
pessoal, atravs do planejamento, recrutamento e seleo. Na aplicao
trabalharemos a integrao dos novos membros selecionados na proviso. Tambm
podemos observar para que o processo de proviso funcione bem a parte de
aplicao onde trabalhamos os cargos suas descries, e os analisamos tem que
ser bem definida e conhecida. Pois caso o gestor no souber o que o cargo
necessita ele coloca todo o trabalho de planejamento, recrutamento e seleo em
risco.
3.2.1 Cargos
Consiste em uma unidade da organizao que engloba um conjunto
de deveres e responsabilidades. o meio do qual a empresa aloca e utiliza os seus
recursos

humanos

para

alcanar

objetivos

organizacionais

por

meio

de

determinadas estratgias. E tambm, vendo o lado do profissional, o cargo o meio

pelo qual as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar
objetivos pessoais.
3.2.2 Descrio e Anlise de Cargos
A descrio de cargo o estabelecimento escrito sobre o que o

12

funcionrio faz, como faz, e em que condies o trabalho desempenhado.

Apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade necessrios para
desempenhar a funo. A descrio tpica contm trs sees:
a) Identificao: contm o nome da funo, o nmero de
funcionrios que a realizam, onde esta localizada. Tem como
objetivo identificar claramente a funo e distingui-la de outras
tarefas semelhantes.
b) Definio: reflete o propsito da funo. Porque ela existe e
como se encaixa nas demais, com a organizao e seus
objetivos gerais.
c) Descrio: elaborao dos itens da descrio, ou sumrio.
Nessa parte demonstramos as principais responsabilidades da
funo, o trabalho especfico realizado, o quo proximamente
supervisionado e quais os controles que limitam a ao daqueles
que a desempenham.
Para podermos levantar as informaes os mtodos utilizados so:
a) Mtodo da observao: onde o gestor vai at o local de trabalho
e observa o ocupante da funo realizando as tarefas.
recomendado apenas para as funes operacionais, por ser
bastante moroso.
b) Mtodo da entrevista:

onde o gestor prepara se

com

informaes a respeito do cargo, dos objetivos e caractersticas

da rea onde a funo esta inserida e pessoalmente questiona o
ocupante do cargo a respeito do que ele faz e como faz, e para
que fim.
c) Mtodo do questionrio: onde o gestor elabora uma ferramenta
de coleta de informaes a respeito do cargo, o Inventrio da
funo. Onde levantamos e documentamos todas as tarefas,
responsabilidades e funo de cada colaborador.
A anlise de cargos o detalhamento do que o cargo exige de seu
ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e competncias para que possa
desempenh-lo adequadamente. Procura ainda, determinar quais os requisitos
fsicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo

13

impe e as condies ambientais em que o trabalho deve ser realizado. um

processo bastante distinto dividido nos seguintes passos:
d) Escolha dos fatores de avaliao
e) Decomposio dos fatores em graus
f)

Elaborao do Manual de Avaliao

g) Avaliao dos cargos

3.2.3 Avaliao de Desempenho

Processo pelo qual se revisa a produtividade passada de um
indivduo para avaliar sua contribuio a fim de alcanar os objetivos do sistema
administrativo. uma atividade contnua que se preocupa com todo o quadro de
funcionrios da empresa. Seu principal objetivo dar feedback aos funcionrios
sobre como eles podem se tornar mais produtivos e uteis empresa em sua busca
de qualidade. Entre suas estratgias encontramos a avaliao tradicional, onde
tnhamos uma analise geral do funcionrio e a avaliao 360 que traz uma
democratizao a gesto de desempenho. A avaliao de desempenho leva,
normalmente, a critrio trs categorias. So elas:
Resultados individuais da tarefa: nesse critrio vemos se os fins
justificam os meios. Nessa fase o gestor avalia os resultados das tarefas delegadas.
Comportamentos: uma identificao difcil, mas visa identificar resultados
especficos que possam ser atribudos diretamente s aes de um funcionrio. E
por ultimo Traos: demonstrao de boas atitudes pode ou no esta relacionado
com resultados positivos no trabalho.
Entre seus diversos mtodos de avaliao encontramos:
METODOS

Escala

DESCRIO
Os avaliadores de desempenho
utilizam um formulrio que
contem varias qualidades e
caractersticas dos funcionrios
para serem avaliadas. Cada fator
avaliado classificado em um
continuum, ou escala.

14

Os avaliadores classificam os
funcionrios de acordo com
fatores como desempenho no
trabalho e valor para empresa.
Cada posio da classificao
pode ser ocupada por apenas
Comparao de funcionrios um funcionrio.

Ensaio livre

Os avaliadores simplesmente
escrevem suas impresses
quanto aos funcionrios sob a
forma de pargrafos.

Ensaio crtico

Os avaliadores escrevem os
eventos particularmente bons ou
ruins envolvendo os funcionrios
medida que eles ocorrem. Os
registros de todos os eventos
documentados de um funcionrio
so utilizados para avaliar seu
desempenho.

3.3 SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH

no sistema de manuteno onde so criadas as condies para as
pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possveis riscos inerentes ao
trabalho e devidamente representadas em seus anseios legtimos. Cabe nesse
subsistema tema como: administrao de cargos, benefcios sociais, higiene,
segurana e qualidade no trabalho.

3.3.1 Administrao de Cargos

A administrao de cargos tem por objetivo descrever e analisar os
cargos para melhor conhecer caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos
que precisam ter seus ocupantes, para melhor administr-los. Alem disso tem por
finalidade ordenar os salrios de acordo com maior ou menor habilidade e
responsabilidade que o cargo exige.

Para entendermos como funciona vamos

conceituar salrio, remunerao e poltica salarial.

Salrio o pagamento que o empregador faz ao empregado,
resultante do trabalho desenvolvido no cargo ocupado na empresa. J remunerao

15

o conjunto do salrio direto, montante recebido especificamente pelo trabalho

realizado ao cargo ocupado, mais o salrio indireto, qualquer adicional ao salrio
direto, que o empregado recebe pelo trabalho realizado na empresa.
A poltica salarial nada mais que a integrao de uma boa
avaliao dos cargos, avaliao de desempenho, polticas de progresso na
carreira. Visando um equilbrio entre a empresa como para os funcionrios no
sistema de remunerao.

3.3.2 Benefcios Sociais

Alm do salrio, as empresas oferecem aos seus empregados um
pacote de benefcios. Esses planos so planejados para auxiliar o empregado em
trs situaes distintas: no exerccio do cargo, fora do cargo, mas dentro da
empresa e, fora da empresa.
Podemos classific-los de acordo com sua exigncia, natureza e
objetivos:
PLANO DE BENEFICIOS

Exigncia

a) Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista,

previdenciria ou por conveno coletiva. b) Benefcios
espontneos: concedidos por liberdade das empresas, uma vez
que no so exigidos por lei, nem negociao coletiva.

Natureza

a) Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em

dinheiro, atravs de folha de pagamento e gerando encargos
sociais decorrentes de seu pagamento.
b) Benefcios no monetrios: oferecidos na forma de servios,
vantagens ou facilidades para os usurios.

Objetivos

a) Planos assistenciais: visam oferecer ao empregado e sua

famlia determinadas condies de segurana e previdncia em
caso de imprevistos ou emergncias.
b) Planos recreativos: visam proporcionar ao empregado
condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou
lazer construtivo.
c) Planos supletivos: visam proporcionar aos empregados certas
facilidades e convenincias e utilidades, para melhorar sua
qualidade de vida.

Os benefcios concedidos ou compartilhados com os colaboradores

16

so de extrema importncia para a composio do sistema de remunerao das

organizaes. Normalmente um programa de benefcios atende a duas partes
distintas: a organizao e o colaborador.
A organizao enquanto atende as situaes bsicas legais mnimas
para os propsitos organizacionais. Sustentando assim os resultados tradicionais
como:

baixa

rotatividade,

baixo

absentesmo,

elimina

insatisfaes,

baixa

produtividade e pouco comprometimento com a empresa.

Ao colaborador enquanto atende os fatores higinicos postulados
por Herzberg, gerando um sentimento de conforto e valorizao.

3.3.3 Higiene e Segurana no Trabalho

De acordo com Chiavenato (1995, 2004), higiene do trabalho refere
se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade
fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s
tarefas do cargo e ao ambiente fsico que so executadas. J segurana do trabalho
o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas, psicolgicas utilizadas
para prevenir acidentes, que eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.
No aspecto legal, devemos lembrar que se trata da sade individual
e coletiva. de fundamental importncia que as empresas desenvolvam normas e
procedimentos de segurana, fazendo com que todos os funcionrios cumpram as
referidas normas e estejam cientes das mesmas.
O ato faltoso considerado o no cumprimento de normas. E
condies inseguras so falhas ou irregularidades no meio ambiente ou nos locais
de trabalho que comprometem a segurana do trabalhador, expondo-o a riscos
eminentes de acidentar.
Afastamento o perodo em que o colaborador afasta se de suas
atividades por incapacidade do trabalho, esta nem sempre possui nexo casual com o
trabalho. Eles podem ocorrer devido a acidente de trabalho onde gerada um CAT,
Comunicao de Acidente de Trabalho, em at 24 horas aps concluso do
diagnstico.
No intuito de regulamentar os ambientes de trabalho foram criadas

17

as normas regulamentadoras. Elas estabelecem obrigaes tanto para os

empregados quanto empregadores quanto a preveno de acidentes de trabalho e
doenas ocupacionais. Dentre vrias NRs falaremos da n5, 6, 7 e 9.
Norma 5: CIPA, Comisso Interna de Preveno de Acidentes, tem
como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de
modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e
a promoo da sade do trabalhador.
Norma 6: EPI, Equipamentos de Proteo Individual, todo
dispositivo de uso individual destinado a proteger o funcionrio contra possveis
danos sade causados pelas condies de trabalho.
Norma 7: PCMO, Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional, estabelece a obrigatoriedade da criao do PCMO de carter de
preventivo, rastreamento e diagnstico precoce de agravos sade relacionados ao
trabalho. Inclui obrigatoriamente admissional, peridico, de retorno ao trabalho, de
mudana de funo e demissional.
Norma 9: PPRA, Programa de Preveno de Riscos Ambientais,
estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de todos
empregadores e instituies de que admitam trabalhadores como empregados, do
PPRA visando preservao da sade e integridade (fsica) dos trabalhadores,
(mediante) antecipao, reconhecimento,avaliao e consequentemente controle da
ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de
trabalho.
Tais medidas de higiene e segurana no trabalho ajudam o gestor a
analisar e controlar as condies de trabalho da organizao as quais influenciam o
comportamento humano.
3.3.4 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a

preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho
de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.Seu objetivo alm de promover o bem-estar e
satisfao, esta voltada para um aumento de produtividade, tornando a empresa

18

mais forte e competitiva.

Os programas de qualidade de vida no trabalho tm como objetivo
criar uma empresa mais humanizada, mediante maior grau de autonomia e
responsabilidade no trabalho, constante recebimento de feedback de desempenho,
maior variedade e adequao de tarefas no desenvolvimento pessoal do
colaborador. Esses programas constituem uma das mais eficazes formas de
obteno do comprometimento pessoal. Os programas de QVT envolvem a
resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho, inovaes do
sistema de recompensas e melhorias do meio ambiente do trabalho.
Um programa de QVT tem geralmente trs componentes: ajudar os
funcionrios a identificar riscos potenciais de sade; educar os funcionrios a
respeito dos riscos de sade; encorajar seus funcionrios a mudar seus estilos de
vida atravs de boa alimentao, prtica de exerccios e monitoramento da sade.

3.4 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH

Nesse subsistema podemos observar que ele voltado nos
investimentos efetuados nas pessoas. Dentro das organizaes, as pessoas se
destacam por ser o nico elemento vivo e inteligente, por seu carter
eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As
pessoas tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar
informaes, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos,
bem como desenvolver conceitos e abstraes.
Segundo Chiavenato ( 2009), o subsistema passa por quatro etapas:
transformar pessoas em talentos; transformar talentos em capital humano;
transformar capital humano em capital intelectual; transformar capital intelectual em
resultados tangveis para a organizao. Logo cabe a esse subsistemas temas como
T&D e Desenvolvimento organizacional.

3.4.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO- T&D

Treinamento representa as atividades que a empresa realiza com o

19

objetivo de ensinar o funcionrio no desempenho de suas atividades. Os

treinamentos tm o objetivo de provocar mudanas no comportamento do
funcionrio, para que ele trabalhe de acordo com os princpios da empresa.
Contribuindo para a realizao de metas organizacionais, melhoras de desempenho
e manter sua competncia face s mudanas de conhecimento e tecnologia,
oportunidade para contnuo desenvolvimento pessoal.
Quanto mudana de comportamento Chiavenato aponta quatro
tipos de mudana: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades;
desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.
O processo de treinamento bastante complexo e envolve quatro
etapas: levantamento das necessidades, elaborao do programa de treinamento, a
implementao do programa e avaliao dos resultados obtidos.
PROCESSO DE TREINAMENTO
Deve ser relacionado em trs nveis:
a) Anlise da empresa, trata se do ambiente
em que ela esta inserida, analisando suas
estratgias e recursos para direcionar onde
o treinamento deve ser inserido
b) Anlise das tarefas, devemos determinar
o contedo do treinamento, com base no
estudo das atividades desempenhadas por
um cargo especfico
c) Anlise das pessoas, devemos partir do
princpio que os indivduos so diferentes,
portanto deve se analisar quais os
funcionrios precisam necessariamente do
Levantamento das necessidades
treinamento
Elaborao do programa
Nessa fase trabalhamos o que treinar, quem
deve aprender, quando e onde deve ser
ensinado, como se deve ensinar e quem vai
ensinar. Devemos nos atentar para quatro
aspectos importantes:
a) Objetivos instrucionais, resultados
esperados com o treinamento. Descrever as
habilidades ou conhecimentos que devero
ser adquiridos e as atitudes que devero ser
modificadas
b) Prontido e motivao dos treinados,
evidenciar os objetivos que se pretende
alcanar com o treinamento
c) Princpios de aprendizagem, a
aprendizagem compreende em um
processo realizado nos indivduos e
propagados para equipes, grupos e
organizao. Quando h aprendizado h
mudana de comportamento do funcionrio,
portante fundamental entender como o
aprendizado se da, para determinar os
melhores mtodos e tcnicas utilizados no
treinamento

20

Implementao do programa

Avaliao dos resultados

d) Caractersticas dos instrutores, qualquer

treinamento depende em grande parte das
habilidades de quem o conduz. Na hora de
definir quem ser o instrutor, deve se levar
em considerao o conhecimento pelo
assunto, a adaptabilidade, a sinceridade, o
senso de humor, o interesse, a clareza nas
informaes, a assistncia individual e o
entusiasmo
Nessa fase a relao instrutor X aprendiz se
torna essencial, pois estaro em contato
constantemente. A implementao depende
de alguns fatores , com adequao do
programa s necessidades da organizao
e dos treinados; a qualidade do material de
treinamento; a cooperao dos chefes e
dirigentes da empresa; a qualidade e
preparo dos instrutores e qualidade dos
aprendizes.
uma etapa de extrema importncia, pois
determina at que ponto o treinamento
produziu modificaes desejadas no
comportamento dos empregados e verifica
se os resultados apresentam relao com a
consecuo das metas da empresa.
Normalmente ela acontece em quatro
nveis:
a) Avaliando as reaes, analisa as opinies
ou a satisfao dos participantes sobre
vrios aspectos do treinamento
b) Avaliando o aprendizado, aplicao de
testes de habilidades e conhecimentos
antes e apos treinamento para verificar se
houve entendimento dos conceitos
trabalhados e melhorias
c) Avaliando o comportamento, momento
onde o gestor avalia se houve mudana no
comportamento do funcionrio
d) Avaliando os resultados, se as mudanas
de comportamento dos funcionrios
acarretam em benefcios sociais e
financeiros para a empresa

A tipologia do treinamento dividida de acordo com o local de

realizao. Assim os autores dividem os programas em:

21

Treinamentos on the job ou no local de trabalho: frequentemente

utilizado para cargos no gerenciais, e possui a vantagem de permitir experincias
prticas sob as condies do trabalho e proporcionar a construo de
relacionamentos entre funcionrios (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). As
variaes desse treinamento englobam o treinamento introdutrio, a rotao de
cargos e os programas de estgios e trainee.
a) Treinamento introdutrio: tem o objetivo de ambientar o novo
funcionrio ao trabalho. feita a apresentao da empresa, dos
funcionrios,

da

estrutura

organizacional,

das

normas

procedimentos, e so realizados alguns programas bsicos de

treinamento para o exerccio do cargo (SAMPAIO; TAVARES
2001).
b) Rotao de cargos: tem o objetivo de capacitar o empregado
para ocupar cargos diferentes de mesmo nvel hierrquico na
empresa.
c) Programas

de

estgios

trainee:

permitem

vivncia

empresarial, conciliando a teoria com a prtica. O estgio se

caracteriza pela ausncia de vinculo empregatcio com a
empresa e tem a finalidade de complementar as atividades de
ensino, capacitando os indivduos com conhecimentos tcnicos
especficos. J o programa de trainee voltado para a formao
generalista do funcionrio recm-contratado dentro da empresa
(SAMPAIO; TAVARES 2001).
Treinamento out the job ou fora do local de trabalho: treinamento
mais formal e permite a imerso total do funcionrio nos ensinamentos. Dentre
vrias tcnicas mais utilizadas encontramos: palestras, seminrios e conferncias,
simulaes, dramatizaes, estudos de caso e jogos de empresa.
a) Palestras:

acontecem

quando

um

instrutor,

devidamente

habilitado transmite o contedo para um grupo de indivduos. A

palestra se mostra muito til quando se pretende estimular
funcionrios a buscarem sua automotivao, servindo para a
informao de assuntos gerais da empresa.
b) Seminrios e conferncias: acontecem quando um ou mais

22

grupos de trabalham preparam um assunto (relacionado ao

objetivo do treinamento) e apresentam suas descobertas para o
restante do grupo.
c) Simulaes: permitem que o indivduo faa uma experincia ou
ensaio, simulando a situao real em que viver no ambiente de
trabalho.
d) Dramatizaes: os treinados devero desempenhar um papel ou
personagem, contracenando com outros participantes. Focando
nos objetivos do treinamento.
e) Estudo de caso: concedido ao participante um texto que
descreve uma situao real, onde ele analisar e preparar as
possveis alternativas de soluo.
f) Jogos de empresa: os participantes tm a tarefa de tomar vrias
decises que afetam uma organizao hipottica, sendo
realizados em um computador programado para o jogo, exibindo
uma ampla participao dos envolvidos.
Outro tipo de modalidade de treinamento que vem sendo utilizada
o treinamento distncia.
O desenvolvimento utilizado para ampliao de habilidades dos
funcionrios, fornecendo subsdios para o aumento da responsabilidade e para
tomada de deciso. O desenvolvimento vem como uma complementao do
treinamento. Seu principal objetivo promover as pessoas naquilo que se sentem
mais propensas a fazer, crescendo e tornando se mais fortes individualmente. O
processo de desenvolver pessoas apresenta as seguintes tendncias:
1. nfase na agregao de valor s pessoas e s
organizaes: preocupao com investimentos pessoais e
organizacionais.
2. Participao ativa dos gerentes e equipes: foco da
administrao

participativa,

envolvendo

todos

os

profissionais capacitados.
3. Intensa ligao com os negcios da empresa: integrao
da rea de desenvolvimento organizacional com os
objetivos estratgicos da empresa.
4. Aprimoramento pessoal para melhorar a qualidade de

23

vida: pessoas capacitadas trabalham mais confiantes,

impactando na qualidade de vida no trabalho.
5. Preparao das pessoas e empresas para o futuro: foco
constante no futuro organizacional.
6. Novas abordagens em virtude da tecnologia
7. Foco nas diferenas individuais
8. nfase em tcnicas de grupo e atividades solidrias:
busca de melhor convivncia.
9. Mecanismos de motivao e realizao pessoal: estimular
os funcionrios no autodesenvolvimento com o objetivo
de melhorar a motivao e a busca pela realizao
pessoal.
10. Busca incessante pela excelncia
11. Compartilhamento das informaes em detrimento aos
controles.
12. Permanente fonte de retroinformao: a informao de
retorno permite a avaliao dos resultados alcanados.
Existe tambm programas de desenvolvimento pessoal que buscam
formas de interveno junto aos profissionais, visando adapt-los s polticas
organizacionais atualizadas ao contexto contemporneo. So eles a construo de
times, programas de desenvolvimento de competncias e programas de coaching.
Construo de times- trabalho em equipe: busca se construir vises
compartilhadas como uma extenso da viso pessoal de cada participante,
desenvolvendo competncias pessoais e tcnicas consideradas essenciais para o
relacionamento dos membros do grupo.
Desenvolvimento de competncias: analise interna da organizao
em busca de descobertas, aperfeioamentos e treinamentos de suas prprias
competncias objetivando o mercado e os principais determinantes de sua
competitividade. Oferta de oportunidades para que as pessoas possam refletir sobre
seus significados, exercitar a autocrtica para posicionarem se diante das
circunstncias empresariais e projetos de vida.
Coaching: prtica que envolve o relacionamento de duas pessoas;
lder (coach) e o subordinado (coachee) que visa impulsionar os talentos, criar

24

competncias e estimular as potencialidades em direo ao aumento de

conhecimentos. Normalmente realizado em uma sequncia de cinco etapas:
estabelecimento de uma relao de confiana, definio dos objetivos, anlise do
estado com as coisas, definio do plano de ao e o acompanhamento.
A educao corporativa uma nova vertente que vem ganhando
espao com o avano das tecnologias e velocidade de informao. As empresas
preocupadas em desenvolver conhecimento e incorporar esse conhecimento aos
negcios investem cada vez mais em processos de aprendizagem dentro das
organizaes. Uma aprendizagem que vai alm de possibilitar que seus
colaboradores realizem treinamentos tcnicos ou comportamentais.
Nesse contexto encontramos a educao corporativa, como aquela
que desenvolvida dentro das organizaes com o foco bem especfico de
promover a disseminao de conhecimento dentro do ambiente organizacional. Ela
vai divergir do Treinamento em relao local, meta, metodologia, pblico alvo,
instrutor e freqncia.
Enquanto no treinamento os cursos so espordicos realizados em
um ambiente fsico, atravs de um aprendizado auditivo, somente para os
funcionrios ministrados por professores e consultores externos com meta de
aumentar a qualificao profissional do individuo, a educao corporativa atravs da
universidade corporativa traz um ambiente livre, onde pode se aprender em qualquer
lugar a qualquer hora em sedes virtuais ou reais. Onde no s direcionado para
funcionrios, mas tambm clientes e fornecedores e, a meta melhorar o
desempenho no trabalho e solucionar problemas empresariais reais atravs de um
aprendizado ativo ministrados por executivos da prpria empresa e professores
consultores.
A educao corporativa vem como uma estratgia na Gesto de
Conhecimento e no desenvolvimento humano.
3.4.2 Desenvolvimento organizacional
Processo que visa a mudana planejada da estrutura empresarialpessoas e sistemas- tendo em vista sua melhor adaptao ao mercado onde atua
(CARVALHO; SERAFIM, 2004 p.9). O desenvolvimento organizacional tenta
modificar a cultura organizacional e torn-la mais democrtica e humanista. Tem

25

como objetivo criar uma relao de identificao das pessoas em relao

organizao; desenvolver o esprito de equipe atravs da integrao e interao das
pessoas; aprimorar a percepo do ambiente externo, facilitando a adaptao da
organizao.
Mas para que haja um bom funcionamento da DO precisamos
compreender um pouco dos elementos que influenciam e so influenciados pela DO.
So eles:
Comunicao: processo pelo qual as informaes so transmitidas
ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou
influenciar o comportamento (DATT, 2005, p.425). A comunicao possui trs
categorias clssicas: comunicao interpessoal, de grupo e polmica comunicao
de massa.
Sem a comunicao no haveria grupos nem empresas. A
comunicao interpessoal e de grupo so responsveis pela transmisso da cultura
e clima organizacional nas organizaes. O sucesso de uma organizao depende
em grande parte na qualidade do processo de comunicao, pois ela ferramenta
importante de eficcia e produtividade. Na organizao a comunicao tem como
principais funes (CASADO, 2002):
a) Funo de produo e controle: garantir a execuo,
monitoramento,

controle

avaliao

das

atividades

realizadas.
b) Funo de inovao: promover as mudanas alterando
procedimentos e processos de trabalho.
c) Funo de socializao: tara dos meios de realizao do
trabalho. a comunicao de interao entre as pessoas.
Assim a comunicao organizacional ou empresarial tem por fim ser
o elemento de equilbrio e transformao nos processos sociais internos das
organizaes. Trabalhando os diversos pblicos, prioritariamente interno e externo, a
comunicao deve possibilitar organizao o equilbrio nas relaes do pblico
interno de modo a repercutir nas relaes com o pblico externo, consumidor da
imagem da organizao, a qual o reflexo do ambiente organizacional.
Outro elemento a gesto de mudanas: gerenciamento eficaz da
mudana em uma organizao, englobando seus processos, sistemas e tecnologia,

26

de modo que todos os empregados interajam visando atingir os objetivos.

Clima e cultura organizacional: entende se por cultura organizacional
um conjunto de valores, crenas, entendimentos e normas compartilhadas pelos
membros de uma organizao (DAFT, 2005). J clima organizacional uma
autoreflexo dos membros da organizao acerca de sua vinculao entre si e com
o sistema organizacional. Assim podemos observar que a relao entre elas seriam
de casualidade onde a cultura a causa e o clima a conseqncia.
Liderana: capacidade de exercer influncia sobre outros indivduos.
H trs estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica.
Gesto do conhecimento: conjunto de processos que rege a criao,
disseminao e utilizao do conhecimento para alcanar os objetivos da
organizao. Existem sete dimenses da gesto de conhecimento, so elas: a
cultura e os valores organizacionais, a estrutura organizacional, os fatores
estratgicos, os sistemas de informao, a mensurao de resultados, o
aprendizado com o ambiente e a administrao de RH. Nos dias atuais o sucesso
das organizaes esta bastante ligado a gesto do conhecimento.
Gesto do capital intelectual: conjunto de conhecimentos existentes
que agregam valor aos servios e produtos da organizao, sendo fator essencial
para seus sucesso e valorizao no mercado.
Pudermos observar que todos os elementos interagem entre sim,
fazendo parte de um processo e na atual posio que as empresas contemporneas
buscam o gestor tem que ter habilidade para trabalhar de forma harmnica e usando
a favor, pois caso aja algum problema pode colocar o sucesso da empresa em risco.

3.5 SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RH

A caracterstica principal do sistema de monitorao o controle.
Objetivo de assegurar o bom andamento das atividades. O controle se baseia em
informaes obtidas por meio de processamentos de dados, exigindo que os dados
sejam armazenados.

27

3.5.1 Sistema de Informao

Segundo Stair e Reynolds (2006, p. 12):
Sistema de informao um conjunto de elementos ou componentes interrelacionados que coletam (entrada), manipulam (processo) e disseminam
(sada) dados e informaes e oferecem um mecanismo de realimentao
para atingir um objetivo.

Em RH o sistema de informao constitudo por um banco de

dados, cujo objetivo central subsidiar os gestores de conhecimentos sobre
empregados e demais informaes pertinentes rea de RH. Pode auxiliar o
planejamento fornecendo informaes sobre a oferta de pessoal e previso de
demanda; ajuda o processo de recrutamento e seleo com informaes sobre
igualdade no emprego, demisses, e qualificaes dos candidatos; dar apoio ao
desenvolvimento com informaes sobre custos de programas de treinamento e
desempenho dos treinados. Pode contribuir tambm para os planos de
remunerao, relaes trabalhistas. Traz benefcios como:
a) Reduo dos custos das operaes.
b) Acesso facilitado s informaes, proporcionando relatrios
mais precisos e rpidos.
c) Melhoria no processo de comunicao.
d) Melhoria na tomada de decises.
e) Adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos
imprevistos.
3.5.2 Auditoria em RH
Podemos defini-la como anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao e avaliao do seu funcionamento atual seguida de sugestes
de melhorias (JOHN MEE apud CHIAVENATO, 2000). Tendo como objetivo
promover o controle e reviso das prticas da administrao de RH nos seus
diversos sistemas, bem como informar a alta direo da organizao a eficcia do
funcionamento da administrao dos recursos humanos. E melhorar a qualidade dos
programas, produtos e servios oferecidos pela gesto de pessoas nas
organizaes.

28

As novas s tendncias como globalizao, avanos tecnolgicos,

tendncias da natureza do trabalho e da diversificao da fora de trabalho vem
trazendo modificaes para todas as reas do RH assim como para a auditoria.
Assim provvel que a auditoria em RH se torne uma administrao estratgica que
vai fazer ligao da auditoria de recursos humanos com as metas e objetivos
estratgicos com a finalidade de melhorar o seu desempenho e desenvolver culturas
organizacionais que estimules a inovao e a flexibilidade.
3.6 TEMAS EMERGENTES DE RH
Compreende como temas emergentes, temas relacionados aos
estudos contemporneos da Gesto de Pessoas orientados de acordo com eventos
atuais que vem para auxiliar na rea a se adequar e enfrentar os novos desafios que
as organizaes vo passar.
3.6.1 Planos de Carreira
Consiste numa estruturao organizacional que possibilita aos
colaboradores evoluir e galgar novos cargos e posies na empresa. Um bom plano
aquele capaz de atender tanto as necessidades da organizao quantos os
anseios do colaborador. O principal objetivo de um plano de carreira reter talentos
presentes nas corporaes. Isso possibilita programar o tempo necessrio para
alcanar objetivos e avaliar os conhecimentos para realizao de projetos. Ainda
ajuda o profissional a ter controle sobre sua vida evitando perda de tempo,
conhecimento e energias que no apresentaro os resultados esperados.
Para a empresa auxilia no subsistema de proviso, pois ajuda na
identificao do perfil necessrio para ocupar uma vaga. No subsistema de
aplicao auxilia na movimentao de pessoal, tornando a mais eficaz e eficiente. E
no subsistema de manuteno auxilia na reteno de talentos.
3.6.2 Empregabilidade
Segundo Nancy Malschitzky, entende-se por empregabilidade a
busca constante do desenvolvimento de habilidades e competncias agregadas por

29

meio do conhecimento especfico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o

profissional apto obteno de trabalho dentro ou fora da empresa. A
empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de
seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir no
mercado de trabalho. E tambm para a empresa pois ela ao estimular o funcionrio,
ela estimula colaboradores mais capacitados e motivados na busca dos objetivos da
empresa.
3.6.3 Gesto por Competncias
A gesto por competncia compreendida por um conjunto de
ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio gesto de pessoas.
um modelo que conta com o envolvimento da alta direo e gestores
(GRAMIGNA, 2007).
Os objetivos da Gesto de Competncias vo desde o aumento dos
lucros e dos resultados da empresa, a diminuio dos custos operacionais e o
desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada, at o aumento da sintonia
da equipe com a empresa e a criao de um ambiente de aprendizagem
permanente, de incentivo ao desempenho, motivao e ao engajamento produtivo,
e uma forma de reteno de talento.
Tem como modelos: definio da misso, viso, negcios e valores
organizacionais; definio e diagnstico das competncias organizacionais;
definio e diagnstico das competncias individuais; desenvolvimento de
competncias internas mais captao e integrao de competncias externas;
formulao dos planos de gesto, mais definio de indicadores de desempenho e
remunerao; acompanhamento e avaliao (adaptado de GUIMARES et al., 2001
apud BORGES ANDRADE et al., 2006).
Com isso a gesto por competncias passa a ter como importncia
fundamental a atrao, desenvolvimento e manuteno de competncias para gerar
recursos humanos que realizem os objetivos organizacionais.
3.6.4 tica e Responsabilidade Social
Entende se por tica o estudo geral do que bom ou mau. Uma

30

busca de justificativas para as regras propostas pela moral e pelo direito. o

indicativo do que mais justo ou menos injusto diante de possveis escolhas que
afetam terceiros. Nas empresas a tica podemos conceitu-la como um estudo da
forma pela qual as normas morais pessoais se aplicam s atividades e aos objetivos
da empresa. Ou seja, a tica empresarial estabelece as normas de conduta humana
dentro das organizaes e tambm o relacionamento com o pblico externo a
empresa.
J responsabilidade social um conjunto de aes que beneficiam a
sociedade e as organizaes, levando em considerao a economia, educao,
meio ambiente, sistema de sade, meios de transporte, moradia, atividades locais e
governantes. Tambm podemos defini-la como uma forma de gesto que se define
pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais
se relaciona e pelo estabelecimento das metas empresariais compatveis com o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a
reduo das desigualdades sociais.
O emprego de responsabilidade social traz alguns benefcios para a
empresa como: criar um diferencial competitivo em relao aos concorrentes,
principalmente como forma de tornar os consumidores mais fiis marca.
Programas de responsabilidade social geram valor marca da empresa, de maneira
que os consumidores dispem-se h pagar um pouco mais pelo produto e receber,
em troca, o valor agregado. Pode-se ressaltar, ainda, que empresas socialmente
responsveis possuem uma longevidade maior no mercado, alm de conseguirem,
com maior facilidade, recrutar e manter talentos.

31

4 CONCLUSO
Chegamos ao final de mais um trabalho. Trabalhamos aqui conceitos
estudados

durante

os

anos

de

aprendizagem,

discorremos

sobre

temas

apresentados no currculo a fim de mostrar a relevncia da gesto de recursos

humanos e o papel do gestor de RH para o sucesso das organizaes
contemporneas. Pudermos observar que a gesto de RH passou por varias
modificaes ao longo da histria. E que na Era da Informao ela teve um grande
avano e que o capital humano e intelectual ganhou espao e tornou se um dos
principais capitais das organizaes contemporneas. Com as informaes e
tecnologias chegando cada vez mais rpido a globalizao, a gesto de RH vem
para tornar a empresa mais atrativa que outras organizaes, para atrair clientes e
tambm colaboradores.
Vimos tambm que os subsistemas trabalham em conjunto, um
depende do outro, auxilia na realizao do outro. Nesse quesito podemos abordar a
importncia e o papel do gestor de RH nesse contexto. Ele aparece para aumentar a
eficcia e eficincia da empresa e a sintonia entre os objetivos pessoais e
empresariais. Logo o gestor passa a ter mais autonomia e poder de deciso sobre
administrao dos seus colaboradores. E sua responsabilidade tambm aumenta,
pois ser cobrado por resultados, fazendo assim necessrio um bom trabalho de
colocar a pessoa certa no local certo, e o trabalho de desenvolvimento dos
conhecimentos, habilidades, atitudes e competncias do colaborador.
O RH passa a ser um fator estratgico nas organizaes, com a
gesto de pessoas temos algumas mudanas como: em vez de um grande nmero
de contrataes prioriza se a qualidade das contrataes; melhorias na velocidade
de atuao no mercado; aumento de produtividade resultante de investimento de
pessoal; produo de bens e servios diferenciados e de qualidade elevada, como
tambm atendimento mais dinmico, flexvel e atencioso. A palavra chave no RH a
inovao.

32

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