Professional Documents
Culture Documents
1. edio
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B719
sumri
sumrio
12
Administrao Cientfica: Taylor
12 | A trajetria de Taylor
14 | Administrao como cincia
14 | Organizao Racional do Trabalho
23 | Princpios da Administrao Cientfica
31
Administrao Cientfica: Ford
31 | Breve histrico
32 | Princpios da produo em massa
33 | Linha de montagem de Henry Ford
35 | Princpios da produo fordista
36 | Inovaes salariais de Ford
38 | Consideraes finais
45
Teoria Clssica da Administrao
45 | A obra de Fayol
46 | Conceito de Administrao
48 | As funes empresariais
50 | Princpios da Administrao
52 | Consideraes finais
60
Escola de Relaes Humanas
60 | Origem da Escola de Relaes Humanas
61 | A experincia de Hawthorne
65 | Concluses da experincia de Hawthorne
70 | Pressupostos da Escola de Relaes Humanas
71 | Crticas Escola de Relaes Humanas
79
Abordagem burocrtica da Administrao
79 | Max Weber e as origens da Teoria da Burocracia
82 | Caractersticas da burocracia
88 | Vantagens da burocracia
90 | Disfunes da burocracia
103
Abordagem comportamental
103 | Origens da Teoria Comportamental
104 | Teorias sobre a motivao humana
115 | Apreciao crtica da abordagem comportamental
118 | Concluso
127
Abordagem neoclssica da Administrao
127 | Caractersticas principais da Teoria Neoclssica
131 | Administrao como tcnica social
132 | Administrao por objetivos
139 | Decorrncias da abordagem clssica e neoclssica
152
Abordagem estruturalista da Administrao
152 | Origens da Teoria Estruturalista
152 | As organizaes
156 | Os objetivos organizacionais
158 | Ambiente organizacional
159 | O homem organizacional
sumri
sumrio
171
Abordagem sistmica da Administrao
172 | Pressupostos da Teoria dos Sistemas
176 | Tipologia dos sistemas
177 | Princpios operacionais dos sistemas
179 | Caractersticas gerais dos sistemas abertos
181 | Crticas abordagem da Teoria de Sistemas
189
Abordagem contingencial da Administrao
190 | Origens da Teoria da Contingncia
193 | As pesquisas
201 | Novas abordagens do desenho organizacional
205 | Concluses
205 | Apreciao crtica da Teoria da Contingncia
211
Gabarito
221
Referncias
Apresentao
Um dos fenmenos mais marcantes na atualidade e que caracteriza muito bem a poca contempornea em que vivemos refere-se proliferao e ao adensamento das organizaes.
As demandas impostas, exigidas pela sociedade para a manuteno da sobrevivncia dos
indivduos freqentemente so satisfeitas e
solucionadas atravs das organizaes. Aquelas que ainda no foram solucionadas devem,
certamente, estar sendo analisadas por outras
organizaes, e que, mais cedo ou mais tarde,
iro constituir novas organizaes j preparadas
para solues mais inovadoras.
Todavia, compreender como os ajustamentos
entre demandas e satisfaes se processam,
entender a to presente e sentida volatilidade
das demandas, faz-nos crer que preciso conhecer profundamente como as organizaes
funcionam. Na atual conjuntura, em que se
ouvem freqentemente palavras como incerteza, inconsistncia, antagonismo, complexidade,
essa necessidade fica mais aguda, sugerindo
um preparo e um nvel de conhecimento mais
abrangente, variado, e que sirva para tornar os
indivduos mais capacitados para lidar com essa
circunstncia.
Cabe ao profissional de Administrao no ser
somente um entre todos os demais nessa incessante procura. Ao administrador reserva-se
o direito e o dever de dar alguns passos alm.
Nesse sentido, absorver um pouco mais da histria, dos conceitos, das caractersticas e do dinamismo objetos da disciplina de Teoria Geral
Apresentao
Abordagem burocrtica
da Administrao
A origem da burocracia compreendida como uma forma de organizao humana remonta Antigidade, no momento em que o ser humano
passou a elaborar e a registrar os primeiros cdigos de normatizao das relaes existentes entre o Estado e a sociedade e entre os cidados.
Entretanto, o modelo burocrtico tal como existe atualmente, teve sua
origem nas mudanas religiosas verificadas logo aps o perodo do Renascimento. Nesse sentido, sublinha Max Weber que o sistema de produo
moderno, que eminentemente racional e capitalista, no se originou das
modificaes tecnolgicas nem mesmo das relaes de propriedade, como
defendia Karl Marx, mas sim de um novo aparato normativo, social e moral, o
qual denominou tica protestante: o trabalho rduo e duro, a poupana e
o ascetismo que proporcionavam a reaplicao dos volumes de capital excedentes, em vez do gasto e do consumo em elementos materiais e improdutivos, que normalmente perseguem a vaidade e o prestgio.
De acordo com Maximiano (2000), Weber identifica alguns fatores primordiais que favoreceram o desenvolvimento da burocracia moderna:
O desenvolvimento de uma economia monetria a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia,
a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da
administrao burocrtica.
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do
Estado Moderno apenas um tipo burocrtico de organizao poderia
arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.
A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico
de administrao que serviu como uma fora autnoma interna para
impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao
burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer
outra forma de organizao.
O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao
tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram
em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa,
sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.
80
J no campo especfico da Administrao a Teoria da Burocracia desenvolveu-se por volta dos anos 1940, em funo principalmente dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica quanto a Escola de Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, mostravam-se frgeis e parciais, no
possibilitando uma abordagem global, envolvente e integrada das
questes organizacionais. Uma vez que revelaram pontos de vista
extremistas e, portanto, incompletos acerca do gerenciamento das
empresas, revelou-se desde ento a necessidade de uma anlise mais
completa e ampla, seja a respeito da estrutura, sejam dos participantes da organizao.
Foi preciso estudar um modelo de organizao racional capaz de
abranger vrios outros elementos envolvidos no gerenciamento empresarial, incluindo o comportamento dos membros participantes, e
possvel de ser aplicada no somente fbrica, mas tambm a todas as
formas de organizao humana e principalmente s empresas.
As empresas tornaram-se bastante grandes em termos de faturamento, patrimnio, quantidade de trabalhadores, disposio geopoltica e,
desse modo, tambm mais complexas, fato esse que passou a exigir
determinados modelos organizacionais com definies mais racionais.
Alguns estudiosos verificaram que as grandes corporaes dependem
em larga escala, para a sua organizao, de um sem-nmero de trabalhadores, cada qual com a sua prpria especialidade.
Decorre da que milhares de homens e mulheres devem ser alocados
em setores distintos da produo, possuindo nveis hierrquicos tambm distintos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e
os operrios na base. Cada um deve executar tarefas especficas, precisam ser dirigidos e controlados e, sob esses aspectos, nem a Teoria
Clssica tampouco a Escola de Relaes Humanas mostraram-se suficientes para dar resposta a essa situao, que, com o passar dos anos,
se tornou mais complexa.
O reaparecimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta
dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. De acordo com essa linha
terica, um homem poderia ser pago para agir e para se comportar de
uma maneira preestabelecida, que deveria ser detalhada e minuciosa81
mente explicada, no permitindo, em hiptese alguma, que suas emoes interferissem em seu desempenho. A proposta organizacional da
Sociologia da Burocracia sugeriu a adoo de outros elementos que
possibilitavam o aumento da eficincia e, por isso, os administradores
os aplicaram em suas empresas. Foi a partir da que surgiu a Teoria da
Burocracia na Administrao.
Caractersticas da burocracia
Segundo Max Weber, o modelo burocrtico possui as seguintes caractersticas:
82
respectiva documentao. Alm disso, como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feitas reiterada e constantemente, a interpretao unvoca
das comunicaes fica assegurada, pois a burocracia utiliza-se de rotinas e de
formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento
de sua formalizao.
83
Hierarquia da autoridade
A burocracia uma maneira de organizar que estabelece os cargos de
acordo com o princpio da hierarquia, ou seja, cada cargo inferior est sob o
controle e a superviso de um cargo superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Surge da a necessidade da hierarquia da autoridade para
fixar os nveis superiores nos diversos escales de autoridade. Esses escales
iro proporcionar a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a
ordem e a subordinao, e os graus de autoridade correspondem s mais variadas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos
esto dispostos em nveis hierrquicos que proporcionam certos privilgios
mas tambm obrigaes, e so estreitamente definidos por meio de regras
limitadas e especficas.
A autoridade o poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o
papel, por assim dizer, oficial. A distribuio de autoridade nesse tipo de sistema serve para reduzir o atrito em nveis mnimos, por via do contato formal
(oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras preestabelecidas e definidas pelas normas da empresa. Desse jeito, o subordinado fica protegido
de possveis aes arbitrrias do seu superior, dado que as aes de ambos se
processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
Todas as atividades de cada cargo eram desempenhadas de acordo com padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes estava funcionalmente relacionado com os propsitos da fbrica, segundo uma maneira
ideal. Esses padres facilitavam a avaliao do desempenho de cada um dos
participantes.
Especializao da administrao
A burocracia uma organizao que preconiza a separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativo devem ser
e estar completamente separados da propriedade dos meios de produo.
Isso quer dizer que os administradores em organizaes burocrticas no so
respectivamente os seus proprietrios. O dirigente no precisa ser necessariamente o dono do empreendimento ou mesmo um grande acionista da organizao, mas sim um profissional especializado para a sua administrao.
Com a burocracia emerge um tipo de profissional especializado no gerenciamento de empresas, e da afasta-se de forma gradual o capitalista da gesto
do negcio, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital.
Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar
as tarefas da empresa, no so propriedades dos burocratas esto acima
destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou
seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados
ao seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre as rendas e os bens
privados e os pblicos uma caracterstica especfica da burocracia, que a
distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao. Existe um princ85
86
Possui um mandato por tempo indeterminado quando um funcionrio ocupa um cargo em uma burocracia, o tempo de permanncia
nesse cargo no pode ser definido e determinado. Isso no quer dizer
que o cargo seja vitalcio, mas sim que no h norma ou regra capaz de
determinar previamente o tempo de permanncia de um funcionrio,
tanto no cargo quanto na empresa.
Segue uma carreira dentro da empresa medida que um funcionrio mostra seu mrito, sua capacidade e sua competncia, ele poder ser promovido para outros cargos de nveis superiores. O burocrata
recompensado por meio de uma sistemtica promoo, atravs de
uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional
que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
No possui a propriedade dos meios de produo e administrao
o administrador gerencia a empresa em nome de seus proprietrios,
enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa de mquinas e de
equipamentos fornecidos pela empresa. Uma vez que essas mquinas e
esses equipamentos se tornam sofisticados pela tecnologia empregada
e, portanto, mais caros, somente as grandes corporaes passam a
ter condies financeiras para adquiri-los. por isso que as empresas
assumem gradativamente o monoplio dos meios de produo. O
administrador gerencia a empresa, mas no o proprietrio dos meios
de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos, mas
no o seu proprietrio.
fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa o funcionrio burocrata defende os interesses respectivos de seu cargo e da
sua empresa, em detrimento dos demais interesses envolvidos.
O administrador profissional busca controlar completamente as burocracias, pelos seguintes motivos:
o aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes ocasiona a disperso e a fragmentao da propriedade das aes;
aqueles proprietrios que, em funo de seus recursos financeiros
abundantes, controlavam somente uma empresa, concentrando
nela toda a sua riqueza, passaram a distribuir o risco do seu investimento em vrias outras empresas. Decorre da que, na atualidade, o
controle acionrio ficou subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de acionistas;
87
Vantagens da burocracia
Weber apontou vrias razes que explicavam o avano da burocracia
sobre as demais formas de associao. Segundo esse autor, a comparao
dos mecanismos burocrticos com outras organizaes que no fossem do
tipo empresarial era o mesmo que a comparao de uma produo mecanizada com outros modos no-mecnicos de produo.
Exposto dessa maneira, para Weber, as vantagens da burocracia so:
88
Dada essa quantidade de decorrncias favorveis, o trabalho em uma burocracia profissional, o nepotismo passa a ser evitado e as condies de
trabalho positivam a moralidade econmica e criam obstculos para a corrupo. O senso de justia presente nas normas burocrticas, quase sempre
baseadas em padres universais de justia e de tratamento igualitrio, tem
a virtude de assegurar que as pessoas cooperem entre si sem sequer se sentirem cooperadoras. As pessoas passam a cumprir as regras das empresas
primordialmente porque os fins almejados pela estrutura total so bastante
valorizados e cada um deve fazer a sua parte para que o objetivo final e total
seja alcanado.
Disfunes da burocracia
Uma das perspectivas mais importantes da burocracia que ela uma
organizao cujas conseqncias desejadas resumem-se na completa previsibilidade de seus processos a fim de obter o mais alto grau de eficincia
da empresa.
Na burocracia existem dois tipos de conseqncias: as previstas e as imprevistas, estas ltimas foram designadas de disfunes burocrticas, isto ,
imperfeies decorrentes do funcionamento da burocracia.
Contudo, ao estudar as conseqncias previstas ou desejadas da burocracia e que a conduzem para a mxima eficincia, Weber notou tambm
que as conseqncias imprevistas ou indesejadas levavam ineficincia e
s suas imperfeies. Essas conseqncias imprevistas designaram as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo
burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Na verdade, no h nenhum tipo de organizao que seja plenamente
racional e o grau de formalismo no to profundo como havia sido descrito
por Weber.
O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia
administrativa da burocracia bem baixo, e o motivo pelo qual esse fato
acontece porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando
operado por homens. De acordo com estudiosos, o trabalhador, o indivduo
quando faz parte de uma burocracia, faz com que toda a previsibilidade de
seu comportamento, que deveria ser a conseqncia mais importante da
empresa, escape ao modelo preestabelecido. Acontece que o que passou
90
Disfunes da burocracia
Previsibilidade do funcionamento
Imprevisibilidade do funcionamento
O processo de controle
Segundo Robbins, controle o processo de monitorao das atividades
para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigidas de quaisquer desvios significativos.
Ainda segundo esse autor o processo de controle consiste na mensurao
do desempenho atual, comparao com o estipulado e correo dos desvios
ou padres inadequados.
As medies podem ser feitas de diversas formas, por exemplo, atravs
de observao pessoal, relatrios estatsticos, informaes verbais, relatrios
complexos e banco de dados.
S o fato de controlar altera o comportamento das pessoas de formas diversificadas. por isso que Lawler, E. E. e Rhode, J. G. defendem a idia de que
o que medimos provavelmente mais decisivo para o processo de controle
do que como medimos. Alm disso, o que medimos determina, em grande
parte, aquilo em que as pessoas na organizao tentaro se superar.
sempre difcil para um gerente mensurar o valor que uma pessoa, departamento ou unidade fabril contribui para a empresa e, ento, converter essa
contribuio em padres. A definio de indicadores permite exprimir em
termos numricos o desempenho de uma atividade.
No entanto, caso no se possa quantificar o resultado de uma atividade,
sempre prefervel dispor de medidas subjetivas a no dispor de nenhum
padro para comparao.
Atravs da comparao se determina o grau de variao entre o desempenho real e o padro ou previsto. Normalmente, pode-se esperar que exista
variao do padro estabelecido com o realizado, dessa forma, tambm importante que se determine uma faixa de tolerncia do padro estabelecido.
94
Os desvios que excederem essa faixa recebero ateno especial da gerncia, que dever atuar no sentido de corrigir a distoro.
Aps medir resultados e compar-los com os padres previamente estabelecidos, o passo seguinte a tomada da ao gerencial. Usualmente apresentam-se trs alternativas de ao:
no fazer nada deixando as coisas como esto;
corrigir o desempenho tomando novas aes gerenciais;
alterar o padro.
Robbins define dois tipos de aes para corrigir desempenhos deficientes: A Ao Corretiva Imediata e a Ao Corretiva Bsica. Na primeira, busca-se corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho
seja trazido de volta ao padro estabelecido e na segunda, procura-se saber
como e por que o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do
desvio.
Os demonstrativos financeiros representam todas as operaes efetuadas por uma empresa, mensuradas em moeda e organizadas segundo as
normas contbeis. Atravs desses demonstrativos possvel ao gestor controlar e analisar a empresa como um todo. Podemos destacar o Balano
Patrimonial, Demonstrativo de Resultado do Exerccio, Demonstrativo de
Origem e Aplicao de Recursos, Fluxo de Caixa e ndices Financeiros na Estrutura de Capitais, de Liquidez, de Rentabilidade, de Rotatividade e Capital de Giro. Nos controles em teste destacamos o Balanced Scorecard, que
uma metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, que
permite, segundo Campus, um total acompanhamento de todas as vertentes do negcio em suas mais importantes perspectivas. O cenrio, ao qual
os autores chamam de Balanced Scorecard, permite aos executivos traduzir os objetivos estratgicos de uma empresa em um conjunto coerente de
medies de desempenho inseridos em quatro perspectivas diferentes,
onde as tradicionais medidas financeiras so complementadas por indicadores relativos a clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
A empresa trilhar com mais facilidade o caminho do sucesso quando o conjunto composto por estes quatro indicadores estiver balanceado, ou seja,
segundo Campus, aplicados com graus de importncia relativa eqitativa.
O scoreboard controla se o planejamento estratgico est sendo implantado.
uma ferramenta recente, da qual temos poucas informaes e estudos de uso
no Brasil.
na quinzena ou ainda, de forma sofisticada por meio de um conjunto de nmeros ou eventos qualitativos que tem interpretao complexa.
O exemplo de conjunto de informaes mais complexas pode ser um relatrio composto por indicadores econmicos, financeiros e de desempenho
que mostrem a evoluo do contexto macro ambiental (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico etc.), a evoluo do setor (clientes, mercado, fornecedores, concorrentes etc.) e a evoluo da prpria empresa (aspectos comerciais, financeiros, produtivos etc.).
Para que sejam eficientes, os controles devem estar baseados em planos.
Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais consistentes sero as pretenses das gerncias e mais eficazes sero os controles.
Nem sempre isso acontece, pois j vimos casos absurdos em que empresas
primeiro estabelecem controles para posterior planejamento de suas aes.
Diante disso, os dirigentes precisam de uma ferramenta que lhes fornea informaes sobre o desempenho desejado e realizado, permitindo-lhes
fazer comparaes objetivas, em todas as etapas do processo de gesto.
Catelli define a fase de controle como um procedimento formal que corresponde implementao de aes corretivas, quando os resultados realizados so diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos
planejados foram atingidos.
Nesse trabalho no est em primeiro plano discutir a adequao do que
a gerncia pretende. No vamos questionar se a gerncia est coerente com
os conceitos slidos de administrao, ou se est repleta de idiossincrasias.
Vamos verificar como acontece o controle e no o que o controle deveria pretender. A empresa pode simplesmente querer sobreviver em longo
prazo, ou suplantar o concorrente da esquina, ou ganhar participao de
mercado, liquidez, rentabilidade, etc., mas no vamos discutir essas pretenses, pois nosso objetivo o de investigar o que existe na prtica sobre
controles administrativos. A literatura trata amplamente dessas informaes.
Muitos autores acabam considerando que obter informaes mais importante que o controle gerencial por si.
98
Atividades de aplicao
1. Fale sobre a origem da burocracia.
2. Quais so as caractersticas principais do modelo burocrtico?
3. O que significam as disfunes burocrticas?
99