El Desarrollo de Los Emplados

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor
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El Desarrollo de los Empleados

Qu hara usted?
Jack comenz hace un ao como director de investigacin en Rose, Greene, & Bloom
LLC, una firma de anlisis estadstico. l se enorgulleca de su capacidad de ayudar a
crecer a sus empleados estrella, y confiaba en que haba abordado los problemas de
desempeo con sus empleados de bajo rendimiento en la medida de su capacidad. Pero

una maana oy una noticia preocupante. Uno de sus empleados ms confiables y
competentes, Isabel, haba comenzado a buscar un nuevo puesto de trabajo porque se

senta ignorada y subestimada. Jack se sorprendi. Isabel pareca estar muy contenta.
De hecho, ella nunca haba necesitado mucha atencin. Jack estaba ansioso de tomar
medidas inmediatas para retener a Isabel, pero no estaba seguro por dnde empezar.
Qu hara usted?
Jack, como muchos ejecutivos, cometi el error de concentrar todo su esfuerzo y tiempo
en el desarrollo de sus mejores empleados y gestionando el desempeo de empleados
con bajo rendimiento. Como resultado, se olvid de la gente en medio, los jugadores
tipo "B", los colaboradores slidos que consistentemente alcanzan las expectativas, pero
no son sobresalientes. Para conservar a Isabel, Jack tiene que reconocer primero su
contribucin y comunicarle su valor. Debe consultar con ella para determinar la
direccin que le gustara tener en su carrera, pero debe tener cuidado de no imponer
sus propios deseos de progreso en ella. Si a Isabel le gustara asumir nuevas
responsabilidades en su carrera, Jack debe hacer un inventario de sus habilidades,

intereses y valores. A continuacin, debe buscar oportunidades de desarrollo para
satisfacer esas necesidades y habilidades. Cuando se sienta preparado para discutir las
oportunidades disponibles, debe reunirse con ella para crear un plan de desarrollo
aceptable para ambos.
En este tema, usted aprender por qu el desarrollo de los empleados es fundamental

para el xito del negocio y cmo desarrollar con xito a sus empleados.
Objetivos del Tema

Este tema le ayuda a:
Entender por qu el desarrollo de los empleados es fundamental para el xito en
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_developing_employee... 12/02/2013
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los negocios
Reconocer su papel en el desarrollo de los empleados
Evaluar las necesidades individuales de desarrollo de sus empleados

Motivar a los mejores empleados, desarrollar colaboradores slidos y actuar con
decisin con los de bajo desempeo
Realizar con xito debates de desarrollo profesional
Acerca de la Mentora
Susan Alvey
Susan Alvey es especialista en las reas de cambio organizacional,
comunicacin organizacional y desarrollo de liderazgo. Antes de ingresar a

Harvard Business School Publishing como Directora de Aprendizaje
Organizacional y Desarrollo, Alvey dirigi la comunicacin con los empleados y los
esfuerzos de formacin de Tufts Health Plan. Tambin ha trabajado con numerosas
organizaciones pblicas y privadas. Ella ha pasado muchos aos en la enseanza de la

comunicacin a nivel universitario y ha ayudado a cientos de personas a comunicarse
efectivamente en el lugar de trabajo.
Por qu desarrollar a los empleados?

Diferentes perspectivas
Pregunte a tres personas en su
organizacin que definan lo que es "el
desarrollo del empleado", y es probable
que reciba tres respuestas diferentes. Por

ejemplo:
Un subordinado directo puede

concentrarse en la movilidad hacia arriba (por ejemplo, "Qu puedo hacer para
obtener un ascenso? ")
Otro ejecutivo puede hablar con la motivacin de los trabajadores, la
productividad, y el compromiso (por ejemplo, "Qu puedo hacer para retener a

mis mejores trabajadores?").
Un ejecutivo de alto nivel puede abordar cuestiones tales como qu se necesita
para conservar y aumentar los mejores talentos para ayudar a dirigir la empresa en
el futuro (por ejemplo, "qu necesitamos hacer para asegurar que tenemos las
personas con las mejores habilidades en el lugar correcto en el futuro?").
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Independientemente de su punto de vista, el desarrollo del empleado se puede definir

como un proceso que ayuda a gestionar el crecimiento de los empleados. Idealmente,
este proceso se integra con el programa de gestin del desempeo que tenga la
organizacin, pero sigue siendo independiente de las evaluaciones rutinarias de
desempeo.
El xito depende de ello

Idea Clave
El desarrollo de sus empleados es fundamental para el xito de su organizacin. Las
investigaciones han demostrado que las empresas cuyos empleados estn inspirados a
trabajar a su mximo potencial de desempeo contribuyen con los mejores resultados
de negocios.
Estos empleados tienen la energa necesaria para generar soluciones nuevas a
problemas de organizacin. Tambin colaboran mejor para crear productos, servicios y

procesos innovadores.
Los empleados inspirados generalmente se enorgullecen de su trabajo y se sienten
responsables por el bienestar de su unidad o de la organizacin. Debido a que son
estimulados por su entorno de trabajo, tambin tienden a ser leales a la organizacin.

El plan de su organizacin para el desarrollo de los empleados es un factor clave para
atraer y retener el mejor talento, aquellos mejor equipados para contribuir a sus
resultados financieros. Si los individuos de alto desempeo sienten que se les dan
oportunidades de crecer, tienen ms probabilidades de quedarse en la empresa, incluso
en momentos difciles.
Del mismo modo, tener en marcha un programa de desarrollo de carrera fuerte ayuda a
una organizacin a prepararse para el futuro. La planificacin de la sucesin ya no es un

proceso que implica slo al personal de nivel ejecutivo. Las mejores organizaciones
entienden que su xito depende de la comprensin de quin estar en su lugar para

asumir las diferentes tareas (en todos los niveles de la organizacin) en cinco aos.
Un nuevo enfoque
Hay que regar las flores que usted desea que crezcan.
Stephen R. Covey
Durante las ltimas dcadas, el enfoque de desarrollo de los empleados ha cambiado.

Las organizaciones han adoptado modelos ms amplios sobre lo que significa
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desarrollo. Compare antiguos enfoques contra los nuevos en el cuadro siguiente:

Antiguo Enfoque
Nuevo Enfoque
Slo los empleados de bajo
Todos en una organizacin
desarrollo.
los trabajadores de alto
desempeo necesitan
pueden crecer, especialmente

desempeo.
El desarrollo es la
El desarrollo de los empleados
de recursos humanos.
ejecutivo.
responsabilidad del grupo
es la responsabilidad de cada
El desarrollo profesional se
El desarrollo profesional se
concentra en el movimiento
concentra en el movimiento de
una escalera corporativa
desafos para fortalecer sus
de empleados capaces en
predecible.
empleados a travs de nuevos

capacidades profesionales.
Desarrollo significa
El desarrollo probablemente
"capacitacin" (es decir,
significa medios informales,
talleres de fin semana).
trabajo, tales como:
seminarios internos o
formas de aprendizaje en el
Tareas "exigentes"
Rotacin de empleos
Aprendizaje electrnico a su
propio ritmo
Aprendizaje en la accin
Coaching y feedback de
ejecutivos
Asesoramiento
Para desarrollar con eficacia a sus empleados, usted debe tener ciertas habilidades,
como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar feedback.

Igualmente importante es su compromiso de cultivar el potencial de sus empleados.
A medida que se esfuerce por desarrollar a sus empleados, tenga en cuenta que no hay
un "enfoque comn" para todos. Usted debe responder al contexto nico de su
organizacin y a los valores, aptitudes e intereses individuales de sus empleados.
El respeto y el valor de la contribucin de cada individuo

Perspectiva Personal
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Ccreo que es crticamente importante que la alta gerencia tome la responsabilidad,
porque est mejor situada para garantizar que cada jugador se desempee a su pleno
potencial. Al final del da, tenemos que mostrar respeto por los dems y por la
contribucin que cada uno hace, porque las personas que trabajan para nosotros
buscan en nosotros el liderazgo. Si nuestros estndares son distintos a los que les
pedimos a ellos, entonces realmente no tenemos derecho a esperar que se comporten

de forma diferente. En el lenguaje del cambio, es necesario predicar con el ejemplo.
Usted tiene que empezar por respetar la contribucin y el trabajo que hace todo el
mundo y a continuacin animar a su equipo a comprender que para "hacer despegar

esos aviones de la cubierta y que vuelvan en forma segura", todo el mundo tiene que
trabajar juntos sin problemas. En una poca donde no hay respuestas fciles ni
soluciones mgicas, es necesario aprovechar los talentos de cada individuo si vamos a

servir a los clientes, encontrar soluciones innovadoras y hacer crecer el negocio.
Un lder debe aprovechar los talentos de cada individuo para ayudar a desarrollar
soluciones innovadoras y proporcionar a los clientes un servicio ms eficiente. Al tratar
a la gente con respeto y confianza, un lder transmite de arriba hacia abajo la
importancia que tiene la contribucin de cada individuo a su equipo.
Amelia Fawcett
Vicepresidenta, Morgan Stanley International
Amelia Fawcett es ex Vicepresidenta y Directora de Operaciones de Morgan Stanley
International.
Antes de unirse a Morgan Stanley, Fawcett trabaj para el bufete de abogados Sullivan y
Cromwell en Estados Unidos, primero en Nueva York y ms tarde en Pars.
Ha estado con Morgan Stanley durante 17 aos, primero ingresando a la oficina de

Londres en 1987. Fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y Directora Ejecutiva en 1992,
pasando a la funcin de Directora General y Directora Administrativa de las Operaciones

Europeas en 1996.
En 2002 fue nombrada Vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del

desarrollo e implementacin de la estrategia empresarial de la empresa. Dej su cargo
en Septiembre de 2006.
Amelia Fawcett es Vicepresidenta del Grupo Nacional de Empleo, Presidenta de la Junta
de Desarrollo de la National Portrait Gallery y Presidenta del Festival Internacional de
Teatro de Londres. Ella es directora no ejecutiva de State Street Corporation.
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Abordar las Necesidades del Desarrollo

Por qu los ejecutivos descuidan el desarrollo de los empleados?
Aunque el programa de desarrollo de
empleados de una organizacin por lo

general se origina en el departamento de
recursos humanos, el xito del programa

radica en que los ejecutivos lo apliquen.
Por desgracia, los ejecutivos no suelen
abordar adecuadamente las necesidades

de desarrollo de los empleados.
Por qu? Los ejecutivos a menudo sienten que no tienen el tiempo. A la luz de sus
ocupadas agendas, consideran que, siempre y cuando sus empleados estn cumpliendo
con las expectativas bsicas de desempeo, es suficiente abordar los problemas de
desempeo durante las revisiones anuales o trimestrales. Y a menos que los
trabajadores los busquen activamente, a menudo no se toman el tiempo para

proporcionar recursos de desarrollo.
Adems, los ejecutivos suelen evitar las discusiones de desarrollo de empleados debido
a que estos debates son frecuentemente conversaciones difciles por una variedad de
razones. Por ejemplo:
Los ejecutivos pueden sentirse incmodos al hablar con empleados de bajo

desempeo si no han elaborado un plan de accin claro para abordar su
desempeo.
Del mismo modo, si no hay oportunidades disponibles en su grupo, los ejecutivos

pueden evitar hablar sobre el desarrollo con profesionales de alto desempeo, ya
que no los quieren perder.
Las consecuencias de descuidar el desarrollo

Aunque la discusin sobre el desarrollo puede ser difcil, no atender las necesidades de
desarrollo de sus subordinados directos puede afectar negativamente a su unidad, as
como a su empresa. Por ejemplo, los empleados de alto desempeo, as como los
empleados competentes, pueden:
Sentirse abandonados y desmotivados. Si no se les da la oportunidad de crecer o de

sentirse apoyados, el estado de nimo y la motivacin de miembros importantes
del equipo pueden comenzar a declinar. Como resultado, pueden ver su trabajo
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como una prioridad menor, y sus hbitos de trabajo se pueden deteriorar.
Marcharse. Si no ven perspectivas de crecimiento (que pueden existir, pero que

podra no ser inmediatamente evidentes), los empleados de alto desempeo
pueden buscar desafos fuera de su equipo u organizacin.
En el otro extremo, un empleado de desempeo bajo puede:
Tener un falso sentido de su xito. Si usted se concentra en el desarrollo en vez de
la mejora del desempeo con empleados de bajo rendimiento, ellos pueden
suponer que tienen xito en la organizacin. Estos empleados podran entonces

decepcionarse cuando no reciban promociones o ascensos.
Generar negatividad. Cuando no se les dan ascensos (y no saben por qu) los
empleados de desempeo bajo podran compartir sus frustraciones con los dems
y propagar resentimiento.
Del mismo modo, las consecuencias tambin las puede sentir el ejecutivo. Cuando se
ignora el desarrollo del empleado, usted:
Pierde la oportunidad de armonizar el desarrollo de sus empleados con la direccin

de su organizacin.
Puede tener empleados improductivos y descontentos trabajando para usted.

Puede no tener un reemplazo en sus filas si se llega a ir un empleado de alto
desempeo.
Su papel en el desarrollo
Lo que yo necesito es alguien que me haga hacer lo que puedo.
Ralph Waldo Emerson
El desarrollo eficaz de los empleados depende de su habilidad para hacer coincidir las
oportunidades de crecimiento de los empleados con las necesidades de la organizacin.

Aunque usted es responsable de orientar el desarrollo de sus subordinados directos,
sus empleados necesitan ser dueos del proceso de la gestin de sus carreras.
Como ejecutivo, su papel consiste en:
Guiar a sus empleados, ayudando para que sus habilidades, intereses comerciales
y valores de trabajo coincidan con oportunidades de trabajo
Realizar discusiones frecuentes sobre las necesidades de desarrollo
Dar feedback oportuno y especfico sobre el desempeo de un individuo frente a

las expectativas establecidas
Proporcionar oportunidades de coaching si es necesario
Actuar como un mentor informal al ser consciente de los comportamientos y
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actitudes que usted representa como modelo
Trabajar con sus empleados para elaborar planes de desarrollo individual
El jefe jardinero
Usted debe concentrarse en el potencial de un individuo para lo que es bueno en vez de
aquello para que no es tan bueno. La razn por la que digo esto es porque no se puede
construir sobre una debilidad. Una debilidad est ah: es algo que hay que tener en
cuenta, pero la forma en que usted consigue un desempeo superior de un grupo de

personas es averiguar para lo que son buenos y luego ponerlos a ellos en una funcin
en la que utilicen esto para el mximo beneficio. Soy muy aficionado a la jardinera y soy
muy aficionado a ejemplos de jardinera. Hasta cierto punto el desarrollo de personas
en una organizacin es imposible. No se pueden desarrollar, ellos tienen que
desarrollarse as mismos y por ello su trabajo es como el de un jardinero. Usted
descubre cuales son los distintos micro-climas en torno al lugar y luego descubre las
cualidades de las plantas que usted necesita plantar en esos micro-climas.
A continuacin, selecciona a las personas basndose en sus fortalezas y los coloca en

los puestos de trabajo. He visto las notas de las entrevistas de evaluacin, que dicen
que las dos terceras partes de la entrevista se dedican a hablar de sobre lo que el
emplado no es bueno. No puedo imaginar que alguien salga de una entrevista como esa
sintiendo algo que no sea depresin. Lo que quiero hacer es dedicar tiempo para hablar
sobre las cosas en que la persona es buena y cmo va a desarrollar eso. Claro, tambin
ver si se puede hacer algo para abordar las debilidades, pero en mi manera de pensar
las entrevistas de evaluacin deben ser dos tercios dedicadas a lo que la persona es
buena y cmo estos grandes activos pueden ser utilizados dentro de la organizacin. Si
nos fijamos en los buenos entrenadores en los deportes (y siempre he estado fascinado
de lo bien que trabajan) en realidad no ensean tcnica muy a menudo. Los coach
realmente buenos son los que entrenan la mente.
Ms que en sus deficiencias, concntrese en los activos de una persona y de cmo
pueden ser beneficiosos para la empresa. El desarrollo de las personas es una inversin
y no debe tomarse a la ligera.
Lord Sharman
Presidente, Aegis Group
Lord Sharman se uni a Peat Marwick Mitchell (ms tarde KPMG) como ejecutivo en
1966. Trabaj en una serie de oficinas en el extranjero antes de ser nombrado socio en
la sucursal de Londres en 1981.
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Desde 1987 fue responsable de la comercializacin nacional del grupo, y tres aos ms
tarde de las operaciones en Londres y el sureste de Inglaterra. De 1991 a 1994 fue
presidente de KPMG Management Consulting en todo el mundo. En 1994 fue nombrado

Socio Principal.
Tambin se desempe como miembro del Comit Ejecutivo Internacional y en el
Consejo Europeo. En 1997 fue elegido Presidente de KPMG International y se retir de la

empresa en Septiembre de 1999.
En la actualidad es Presidente del Grupo Aegis y Presidente No Ejecutivo de Group 4
Securicor. Adems Lord Sharman est en los consejos de administracin de Aviva, Reed
Elsevier y el Grupo BG.
Actividad: Evale sus habilidades de desarrollo
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Responda cada una de las 10 siguientes preguntas con un "s" o "no". Anote su
respuesta a cada pregunta de forma manual sobre la marcha.
En la actualidad usted...?"
1. Se reune con los empleados para discutir las perspectivas de carrera fuera de las
revisiones del desempeo anual o trimestral?
2. Busca oportunidades desafiantes para ayudar a los empleados a aprender nuevas

habilidades?
3. Prioriza el desarrollo de los mejores empleados y con desempeo slido sobre la

gestin de los de bajo desempeo?
4. Proporciona feedback oportuno y especfico sobre el desempeo individual frente a

las expectativas establecidas?
5. Toma nota de los puntos fuertes especficos de cada uno de sus empleados y cmo
asignarles proyectos ms desafiantes o tareas los puede mejorar?
6. Mantiene una lista actualizada de ejemplos concretos de puntos dbiles de los

empleados que deben ser abordados?
7. Buscar las "deficiencias" entre los objetivos declarados de sus empleados y su

desempeo actual?
8. Identifica cuales empleados tienen mayores aspiraciones profesionales y cuales

estn contentos en sus puestos actuales?
9. Trabaja con sus empleados para elaborar planes individuales de desarrollo?

10. Elabora planes de desarrollo individualizados para cada uno de sus empleados,
incluso si los individuos tienen el mismo ttulo?
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Rango de puntuacin de 0-3

Usted tiene que pensar ms detenidamente en cmo
desarrollar a sus empleados. Despus de tomar este
programa, piense en cmo puede aplicar el material para

hacer frente a las necesidades de desarrollo de cada
miembro de su equipo.

Usted tiene una buena idea acerca de cmo manejar las
necesidades de desarrollo de su equipo, pero puede haber
algunos aspectos del desarrollo de los empleados que est

pasando por alto. Utilice este programa para llenar los
vacos en su conocimiento.

El desarrollo de los empleados es una de sus fortalezas
como ejecutivo. Este programa debe servir para recordarle
las mejores prcticas y ayudarle a poner sus estrategias de

desarrollo en contexto.
Reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias
Como ejecutivo, es probable que
entienda que no hay dos empleados que

tengan exactamente las mismas
necesidades de desarrollo. Sin embargo,
usted puede no saber el papel crtico que

juega en el xito de su organizacin el
poder diferenciar entre los empleados
(en trminos de su desempeo y potencial).
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Distinguir entre los empleados le permite:

Responder debidamente a las expectativas de desempeo. Lo que es una
expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si

comparten el mismo cargo.
Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden

necesitar slo estirar las metas que les proporcionen desafos, otros pueden
necesitar objetivos dirigidos para mejorar su desempeo.
Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptacin de un

programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades especficas de los
empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de xito en el lugar de trabajo,

tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros.
A construir una base para el xito de su organizacin. Saber quines son sus
empleados de alto desempeo ayuda a su organizacin a concentrar sus esfuerzos

de retencin.
La diferenciacin puede ser difcil

En pocas palabras, la diferenciacin es el proceso mediante el cual los ejecutivos
evalan a los miembros del equipo para proporcionarles oportunidades de trabajo y de

enriquecimiento y crecimiento adecuados. Es importante tener en cuenta que la
diferenciacin no es el proceso mediante el cual se realiza un juicio sobre cul de sus

empleados es el "mejor" (o "peor").
Sin embargo, la diferenciacin es difcil para muchos ejecutivos. Para algunos, asignar
valores relativos a empleados que de otro modo funcionan bien puede parecerles
injusto. De hecho, los estudios muestran que muchos ejecutivos que estn satisfechos
con el desempeo de sus empleados quieren clasificarlos a todos "sobresalientes" o
"buenos".
Formas de diferenciar
Trate a las personas como si fueran lo que deberan ser y usted as les
ayuda a ser lo que son capaces de ser.
Goethe
Muchas organizaciones diferencan a los empleados segn su desempeo. Usando este

modelo, los ejecutivos dividen a sus subordinados directos en tres grupos:
Los de alto desempeo: Los empleados que definen el estndar para un desempeo
excepcional al entregar constantemente resultados y motivar a otros a hacer lo
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mismo.
De desempeo slido: Los empleados que cumplen consistentemente con las
expectativas, pero que tal vez no estn en la va de avance rpido dentro de la

organizacin.
De bajo desempeo: Los empleados que slo "salen adelante", entregando apenas
resultados aceptables.
Otras empresas optan por designar el desempeo de sus empleados en trminos ms
relativos. En un determinado grupo o unidad, los de alto desempeo seran los mejores
10% a 20%; los de desempeo slido, el medio, o el 60% a 80%, y los de bajo
desempeo, la parte inferior de 10% a 20%. Sin embargo, utilizando un sistema de

clasificacin forzado a menudo es polmico. Dado que slo unas pocas personas
pueden recibir la calificacin de mejor desempeo, los rangos obligados pueden
fomentar un entorno laboral intimidante y competitivo. Adems, a muchos ejecutivos les

resulta difcil asignar un cierto porcentaje de sus empleados (sobre todo si se
desempean de manera adecuada) al rango ms bajo.
Otra manera de evaluar el desempeo es factorizar el potencial de un empleado en la

evaluacin. Al considerar el potencial, no slo se tiene en cuenta la contribucin
histrica de un empleado, sino tambin el valor futuro del individuo.
Utilizando la Cuadrcula de Desempeo y Potencial

Introduccin a la Cuadrcula
Hay varias maneras de evaluar las necesidades de desarrollo de sus empleados. El grupo
de recursos humanos de su empresa le puede recomendar herramientas especficas, por
lo que es mejor empezar verificando con ellos. Si su organizacin no recomienda una
herramienta preferida, puede utilizar la siguiente Cuadrcula de Desempeo y Potencial:
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Como su nombre indica, esta herramienta le ayuda a colocar a un empleado en una

cuadrcula en trminos de su desempeo y potencial. Cada una de las nueve celdas en la
matriz se relaciona a una categora especfica y a un conjunto de acciones
recomendadas.
Por ejemplo, usted pondra un empleado con un desempeo medio y un alto potencial en
la celda 6 y seguira las medidas recomendadas para desarrollar esa persona.
La Hoja de Trabajo para usar la Cuadrcula de Desempeo y Potencial (que se encuentra

en la seccin Herramientas para este tema), establece una serie de preguntas para
ayudarle a identificar el desempeo y potencial de sus empleados, junto con una lista de
pasos de accin correspondientes.
Evale el desempeo del empleado

Para utilizar esta herramienta, en primer
lugar establezca el nivel de desempeo
de un individuo. Usted llega a este nivel,

respondiendo a seis preguntas "s o no"
sobre el desempeo de su subordinado
directo. Estas preguntas incluyen:
Supera el empleado las expectativas en al menos un rea de desempeo?
Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organizacin?
Acta el empleado basado en feedback correctivo con el fin de mejorar el

desempeo?
Asigne a un empleado un punto por cada pregunta que no respondi "s". El nivel de
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desempeo del empleado se determina sumando el nmero total de puntos: 0-2 puntos
= bajo desempeo; 3-4 puntos = desempeo medio, y 5-6 puntos = alto desempeo.
Por ejemplo, un ejecutivo responde seis preguntas sobre el desempeo de su subordinada
directa, Isabel. l suma los resultados, y le asigna a ella una puntuacin de 3 puntos. De
acuerdo con este sistema, entonces, Isabel es un emplado de desempeo medio.
Evaluar el potencial de los empleados

A continuacin, usted querr determinar el potencial del empleado. Usted determina
esto respondiendo a 10 preguntas con "s o no". Las preguntas incluyen:
Podra el empleado desempearse a un nivel superior, en una posicin diferente o

asumir mayores responsabilidades en el prximo ao? Los prximos tres aos?
Puede el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que
necesita para poder desempearse a un nivel superior o diferente?
El empleado demuestra habilidades de liderazgo, mostrando iniciativa y visin,

cumpliendo con los resultados prometidos, comunicndose de manera eficaz, y
tomando riesgos?
Una vez ms, para cada pregunta para la que su respuesta es afirmativa, d al empleado
un punto. Si no est seguro acerca de cmo responder a una pregunta en particular, es
mejor dar a la persona la puntuacin ms alta al responder "s". El nivel potencial del
empleado se determina sumando el nmero total de puntos: 0-3 puntos = bajo
potencial; 4-7 puntos = potencial medio y 8-10 puntos = alto potencial.
Veamos el ejemplo. El ejecutivo de Isabel responde 10 preguntas acerca de su potencial. l

suma los resultados, y le asigna 5 puntos. Por lo tanto, utilizando este sistema, Isabel tiene
un potencial medio.
Coloque al empleado en la Cuadrcula

Para determinar la ubicacin de un empleado en la cuadrcula, grafique la interseccin
de las designaciones baja, media, o alta para el desempeo y potencial. La interseccin

ser colocar al trabajador en una celda de 1 a 9. Estas celdas se asignan a las siguientes
categoras:
Celda 2, 3, 6 o superior = empleado

Celda 1, 4, 5 = colaborador slido
Celda 7, 8, o 9 = bajo desempeo,
Para volver a el ejemplo: ya que el nivel de desempeo de Isabel es de nivel medio, como
es su potencial actual, ella sera colocada en la celda 5, y se caracteriza por ser un
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colaborador slido.
Utilice la colocacin para determinar los prximos pasos

Idea Clave
Una vez que haya colocado a sus empleados sobre la Cuadrcula de Desempeo y
Potencial, su prximo paso es determinar el mejor curso de accin para cada uno.
Volviendo al ejemplo, usted ya ha determinado que Isabel es una colaboradora slida que
es valiosa y productiva. La propuesta de medidas para los ejecutivos que desean
desarrollar los trabajadores en este grupo incluyen: mantener al empleado comprometido
y motivado a travs del reconocimiento, adems de concentrarse en mejorar el desempeo
del empleado.
Con colaboradores slidos como Isabel, tambin podra probar para ver si son posibles
mayores logros, y en caso afirmativo, proporcionar oportunidades adecuadas de
desarrollo. Tambin vigile los aumentos en el desempeo y el potencial de un colaborador
slido.
En un sentido ms amplio, usted querr considerar las siguientes directrices despus de

que haya determinado el nivel de cada empleado.
Asegrese de invertir en sus mejores empleados (sus 2, 3, y 6). Qu recursos tiene

que invertir en estas personas para mantenerlos debidamente desafiados? Qu
motivacin puede ofrecerles para mantenerlos satisfechos? Tenga en cuenta que
puede que no haya mucho espacio para el avance de los mejores empleados dentro
de su grupo. Piense en formas alternativas de comprometerlos y ayudarlos a crecer
profesionalmente.
Trate de afirmar y hacer crecer sus colaboradores slidos (sus 1, 4 y 5). Qu puede
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hacer para asegurarse de que estn satisfechos y mantener su productividad?

Considere si hay oportunidades para crecimiento dentro de su equipo y
organizacin.
Por ltimo, acte de forma decisiva con los miembros del equipo de bajo desempeo
que carecen de iniciativa (sus 7, 8 y 9). Identifique las personas en su equipo que
carecen de iniciativa y continuamente tienen desempeo inferior. Qu puede hacer

para asegurar que su desempeo es manejado o de que estn en el trabajo que
mejor les convenga?
Actividad: Estrella, colaborador slido o de bajo desempeo?
Usted quiere determinar si su empleado Tony es de alto desempeo, un colaborador

slido, o de bajo desempeo. Al diferenciarlo de esta manera, puede determinar la
mejor manera de desarrollarlo. En primer lugar, usted se propuso evaluar su
desempeo. Qu pregunta podra preguntarse durante este paso?
"Es Tony un elemento clave para mi equipo y nuestra organizacin?"

Opcin correcta. Esta es una de las seis preguntas que
puede hacer para evaluar el desempeo de un empleado,
una dimensin clave en la diferenciacin de los empleados.
"Podra Tony dominar las habilidades adicionales que necesita para actuar en
un nivel ms alto?"
No es la mejor opcin. Esta es una de las 10 preguntas que

usted hara para evaluar el potencial de Tony, no su
desempeo.
"Qu nmero tiene Tony en la Cuadrcula de Desempeo y Potencial?

No es la mejor opcin. Esta pregunta sera prematura en este
paso. Hacer esta consulta ayudar a determinar si Tony es
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de alto desempeo, un colaborador slido, o de bajo
desempeo. Para evaluar su actuacin en concreto, usted

tendra que hacer un tipo diferente de pregunta.
Ahora que ha evaluado el desempeo de Tony, usted quiere hacer un balance de su
potencial, otra dimensin clave en la diferenciacin de los empleados. Qu pregunta

podra usted hacerse en este momento?
"Acta Tony sobre el feedback correctivo que le ofrezco?"

No es la mejor opcin. Esta es una de las seis preguntas que
puede hacer para evaluar el desempeo de Tony, no su
potencial.
"Demuestra Tony capacidad de liderazgo e iniciativa?

Opcin correcta. Esta es una de las 10 preguntas que usted
hara para evaluar el potencial de Tony.
"Qu recursos tengo que invertir para mantener a Tony desafiado?"

No es la mejor opcin. Esta es una pregunta que usted
preguntara despues de haber determinado que Tony es de

alto desempeo. No es una pregunta para evaluar su
potencial.
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Usted ha evaluado el desempeo de Tony y su potencial al hacerse preguntas sobre

cada una de estas dimensiones y determina si Tony es alto, medio o bajo en cada
dimensin.
Basndose en esta evaluacin, usteda ha colocado a Tony en la celda, 6 de la
Cuadrcula de Desempeo y Potencial, o sea que ha marcado un medio en desempeo
y alto en un potencial. Cmo diferenciara a Tony basado en su posicin en la
Cuadrcula?
De bajo desempeo
No es la mejor opcin. Empleados de bajo desempeo caen
en las celdas 7, 8 o 9 de la Cuadrcula, no en la celda 6..
Colaborador slido
No es la mejor opcin. Colaboradores slidos caen en
casillas 1, 4 o 5 en la Cuadrcula, no en la celda 6.
De Alto desempeo
Opcin correcta. Los empleados en la celda 6 (as como 2 o
3) tienen un alto desempeo.
Mantener a Los Mejores Empleados Motivados

Cmo motiva usted a los empleados?
Satisfacer las necesidades de las estrellas
y alimentar su crecimiento profesional es
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fundamental para el xito de una
organizacin. Sus mejores empleados, o los jugadores A, impulsan el desempeo de la

empresa, tanto directamente (al trabajar diligentemente en sus puestos de trabajo)
como indirectamente, por su capacidad para inspirar y motivar a otros. Por lo tanto es
fundamental invertir el tiempo y la energa para mantenerlos satisfechos y
comprometidos.
En el pasado, los ejecutivos a menudo concentraban sus esfuerzos en factores de
motivacin "extrnseca", los aspectos de un trabajo que se relacionan con el medio
ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en s. Estas motivaciones incluan:

Polticas y beneficios de la empresa
Condiciones de trabajo
Salario y otras formas de compensacin

Estatus
Hoy en da, los ejecutivos exitosos entienden que los incentivos enfocados a aspectos
externos a menudo proporcionan slo motivacin a corto plazo. Ellos entienden que
apelar a las motivaciones internas, necesidades y deseos de las personas, pueden lograr
mejores resultados. Este tipo de motivacin se basa en factores "intrnsecos" que estn
relacionados con el contenido del trabajo y llama desde el interior de los empleados.
Estos motivadores son:
Logros en el puesto de trabajo
Feedback positivo sobre la calidad del trabajo

Oportunidades de crecimiento y aprendizaje
Un sentido de responsabilidad por el trabajo que se realiza
Confianza, desarrollo, exigencia

Cuando me un a mi ltima empresa a finales de los 80, haba llegado a un punto en mi
carrera donde tena mucha experiencia en las relaciones laborales y lo que llamamos
trabajo generalista de recursos humanos, y yo tena un inters real en la formacin y el

desarrollo.
Cuando empec en United Distillers, que entonces era el brazo de bebidas gaseosas de
Guinness PLC, el Director de Recursos Humanos me reclut para realizar un trabajo en
capacitacin y desarrollo, abarcando alrededor de 30 a 40 sitios a travs de Escocia. Yo

no tena una gran experiencia en este mbito. De hecho, algunos diran que era muy
limitada. l consideraba esto como una ventaja, porque pensaba que haba mucho
pensamiento bastante antiguo que tena que ser desafiado y cambiado acerca de cmo
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entrenabamos y desarrollabamos a la gente. l senta que yo iba a poder aportar mi

experiencia en general y el inters en el tema, y hacer un impacto real.
l crea en mi capacidad para hacer eso. Me sent enormemente en deuda con l por
eso, porque esta vez era un campo en el que deseaba entrar, y l estaba dispuesto a
confiar en m. Recuerdo sentirme muy motivado para demostrarle que haba tomado la
decisin correcta. Ello reforz en m que, si piensas que tienes la persona adecuada,
vale la pena a veces asignarles una meta ms all de sus capacidades existentes. A
menudo usted estar agradablemente sorprendido por los resultados.
Si invierte tiempo y energa en el desarrollo de un individuo, obtendr como dividendos

una mayor lealtad y motivacin.
Stephen Dando
Director de Recursos Humanos, Reuters
Stephen Dando comenz su carrera como practicante en Austin Rover en 1984 y desde
entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti Internacional, United
Distillers, Diageo, Europa UDV y, ms recientemente, Guinness Ltd., donde fue Director
de Recursos Humanos Globales, antes de apoyar la integracin de Guinness y UDV.
En junio de 2001 se incorpor a la BBC como Director de Recursos Humanos y
Comunicacin Interna. Se convirti en miembro del Comit Ejecutivo de la BBC. Stephen

Dando lider la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC, ofreciendo
mejoras significativas en la eficacia y generando un ahorro anual. l puso en prctica el
programa ms grande de formacin de liderazgo en la historia de la BBC en conjunto
con Ashridge, que gan un Premio Mundial de Aprendizaje en 2004.
En enero de 2004 se convirti en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre
de la divisin de la BBC que dirigi. Se uni a Reuters como Director de Grupo de
Recursos Humanos en 2006.
Entender lo que impulsa a los empleados de alto desempeo

Es hora de que nos pongamos de pie y aplaudamos al hacedor, al
triunfador, al que reconoce el reto y hace algo al respecto.

Vince Lombardi
Investigar lo que motiva a sus mejores empleados a nivel individual es fundamental. La

forma ms fcil de entender lo que motiva a estos empleados es simplemente
preguntarles directamente. Establezca conversaciones francas para averiguar lo que les

gustara estar haciendo, y lo que les impulsa a hacer lo mejor.
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Hgales preguntas como las siguientes:

Qu tipo de trabajo le apasiona ms?
Qu tipo de oportunidades para el aprendizaje le resultan ms emocionantes?
Qu tipos de recompensas le motivan ms? A usted le da energa el dinero, la

autonoma, la afiliacin, el ttulo, tiempo libre o un desafo intelectual?
A veces, estas preguntas son difciles de hacer directamente. En su lugar, puede que
tenga que deducir las respuestas haciendo preguntas menos directas, tales como: Qu
le gusta o no le gusta, de su trabajo? Si lo prefiere, puede poner atencin al
comportamiento de los trabajadores, tomando nota de las tareas que parecen disfrutar,
y lo que parece motivarlos ms.
Adems, asegrese de averiguar si algo acerca de su situacin laboral es frustrante para
ellos, como viajar mucho, colegas difciles, o que no hay reto suficiente en el trabajo del
da a da. Trate de responder a sus necesidades y deseos y elimine los obstculos lo
mejor que pueda. Aydelos a desarrollarse al conformar su carrera profesional y sus

responsabilidades en la direccin que les gustara ir. Para moverlos en la direccin
correcta, tendr que proporcionarles las oportunidades de crecimiento correctas.
Proporcione desafos apropiados

Idea Clave
Proporcionar a los jugadores A de su equipo desafos adecuados no exige
necesariamente su promocin. En su lugar, la oportunidad de acelerar el desarrollo de

un empleado de alto desempeo puede adoptar la forma de redefinir o ampliar una
funcin actual. La clave est en hacer que realicen tareas que no saben an cmo hacer,
o todava no saben hacerlo bien. Usted puede mantener estas personas participando y
creciendo al aumentar sus responsabilidades y ampliando los lmites de sus funciones
actuales.
Lo ideal es que pueda emparejar a sus empleados estrella con tareas que al mismo
tiempo les interesen y desafen. Tenga en cuenta que las oportunidades de
enriquecimiento con frecuencia existen fuera de los lmites de su unidad o grupo, y
como ejecutivo se encuentra en una mejor posicin para buscar esas oportunidades.
Trabaje con recursos humanos o dentro de su propia organizacin para identificar
asignaciones especiales, equipos u otras oportunidades dentro de la empresa.
Considere las siguientes experiencias de aprendizaje:
Pida a sus empleados de alto desempeo iniciar nuevos proyectos desde cero. Por
ejemplo, solicite que un empleado de alto desempeo desarrolle y lance un nuevo
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producto o sea la cabeza de una iniciativa o equipo nuevo
D a los empleados de alto potencial, posibilidades de componer empresas o
productos en problemas. Por ejemplo, asigne la tarea a cada uno de ellos con la
mejora de la lnea inferior de un nuevo servicio o la comercializacin de un
producto defectuoso a una nueva demografa.
Ofrezca rotaciones a diferentes entornos de trabajo. Por ejemplo, designe a un

ejecutivo de marketing a realizar una rotacin en el rea de ventas, o a una
persona de logstica para hacer una temporada de corto plazo en el grupo
internacional.
Asigne sus mejores empleados proyectos especiales de alto perfil. Estos proyectos,
que deben tener objetivos muy claros y una corta duracin, ofrecen a sus
empleados la oportunidad de practicar la resolucin objetiva problemas, trabajar
en equipos multifuncionales, y estar expuestos a los altos ejecutivos. Asignaciones

basadas en proyectos tambin ofrecen el beneficio adicional de flexibilidad. A
menudo, los participantes pueden trabajar en tales proyectos a tiempo parcial, por
lo que no tendran que renunciar a sus funciones actuales.
Usted debe estar preparado para proporcionar a sus jugadores un apoyo adecuado para
enfrentar estos desafos, sea a travs de coaching activo, asesoramiento, o un proceso
de revisin y feedback.
Proveer mentores para jugadores tipo A

Algunas organizaciones han establecido programas de asesoramiento para los
empleados de alto potencial. Estos programas emparejan a individuos con expertos que
estn dispuestos a guiarlos en el cumplimiento de algunos desafos laborales y en la
definicin de un plan de carrera. Si su organizacin no tiene un programa as, considere

establecer uno informal para sus mejores empleados.
Encontrar mentores adecuados para sus empleados de mejor desempeo no tiene por
qu ser una tarea ardua. Los mentores no tienen necesariamente que ser parte de su
grupo o unidad de negocio. De hecho, los mentores fuera de la organizacin pueden

tener perspectivas ms amplias.
Para el individuo de alto potencial, contar con un mentor puede ser crtico. Los
mentores saben cmo motivar a los empleados mediante el reconocimiento de logros

especficos. Ms all de simplemente ofrecer estmulos, sin embargo, los mentores
pueden ayudar a los empleados:
A aclarar sus opciones de carrera
A entender mejor la organizacin y a navegar a travs de sus poltica

A construir redes de apoyo
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A hacer frente a los obstculos de trabajo

Los mentores ayudan a los empleados calificados hacer mejor su trabajo. En una
encuesta reciente de las personas que mencionaron que haban tenido una experiencia
de buen asesoramiento, el 97% dijo que la experiencia contribuy directamente a su
xito en la empresa.
Gestione su talento
Sin oportunidad, la capacidad es de poca importancia .
Napolen Bonaparte
Es prudente que los ejecutivos tomen estas medidas adicionales para ayudar a manejar
su talento:
Esforzarse por mejorar la colaboracin entre las personas con talento en su
organizacin. Dado que las personas suelen permanecer en las organizaciones
porque disfrutan del acompaamiento de colegas de ideas afines, invertir en juntar

a personas con talento. Esto puede hacerse de manera informal a travs de
oportunidades de redes sociales, o ms formalmente a travs de grupos de tareas

especiales o grupos de trabajo.
Buscar seales de agotamiento. Los empleados altamente motivados son a menudo

propensos al exceso de trabajo. Examine sus acciones: Es posible que usted est
sobrecargando a sus empleados estrella? Acte en esto rpidamente, o usted se
arriesga a perder a sus mejores empleados.
Ayudando al Crecimiento del Personal Competente

Entienda a la "columna corporativa"
Es fcil reconocer a los empleados de su
organizacin que producen los mayores
ingresos o ganan premios. Pero hay otros

que tambin son importantes: los que
siempre cumplen las expectativas, pero
no son los empleados ms llamativos. Si

bien estas personas pueden no buscar
ser el centro de atencin, sigue siendo crtico para los ejecutivos reconocer, valorar y
hacer crecer a estos empleados.
Estos estables, confiables empleados son la columna vertebral de las empresas;
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mantienen su organizacin caminando, da con da. Estos empleados son valiosos para
su organizacin, porque a menudo:
Tienen una comprensin profunda de la historia y procesos de una organizacin.
Ellos tienen buena memoria institucional de lo que ha funcionado y qu no. Estas

personas con frecuencia estn cmodos en sus puestos de trabajo y es probable
que desean permanecer en ellos.
Se adaptan a los cambios organizativos en gran escala con mayor facilidad que
muchos jugadores A porque estn menos amenazados por ellos. Ellos pueden
ayudar a otras personas a superar el trauma del cambio al proporcionar atencin y

reafirmacin.
Ellos son ex super-estrellas que dejaron esa vida rpida por una variedad de
razones, como el establecimiento de ms equilibrio entre trabajo y vida. Por lo
tanto, pueden tener las habilidades necesarias para asumir ms responsabilidades

durante las crisis.
Para retener a estos colaboradores principales, es importante que ellos se desarrollen de
formas que mejor se adapten a sus competencias, potencial y deseos.
Desarrolle colaboradores slidos

Key Idea
Para desarrollar colaboradores slidos, comience de la misma manera que lo hara con
sus estrellas: tratando de comprender sus intereses comerciales ms apasionantes, sus
valores ms profundos de trabajo, y sus habilidades ms fuertes. Investigue qu
direccin desean tomar en su carrera.
No se sorprenda si los miembros de este grupo no estn dispuestos (o no son capaces)

para avanzar en la organizacin. No los empuje, pero permtales la libertad de
permanecer donde estn. Consulte peridicamente con estos empleados para averiguar
si estn interesados en avanzar profesionalmente. Usted puede tambin "probar" a los
individuos en este grupo para saber si un mayor logro es posible. Es posible que
algunos de estos jugadores B puedan ser capaz de convertirse en estrellas si se les dan
las oportunidades adecuadas de desarrollo y estmulo.
Identifique los empleados que tienen potencial de crecimiento y proporcineles tareas

"exigentes". Las mejores tareas son las que ofrecen desafos a los empleados para
animarlos a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Haga
coincidir empleados y estas tareas con cuidado para asegurarse de que no se sienten
abrumados.
Algunos de los colaboradores slidos tambin pueden beneficiarse del coaching. Al
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entrar en asociaciones de coaching, usted comparte su conocimiento y experiencia
como ejecutivo para ayudar a maximizar el potencial de los empleados y ayudarles a

alcanzar las metas acordadas. Este proceso continuo y bidireccional se basa en la
colaboracin y requiere un vnculo emocional positivo entre el coach y pupilo.
Tambin considere fomentar a los empleados motivados a mejorar habilidades
especficas de trabajo o para la vida mediante la capacitacin. El aprendizaje puede
adoptar muchas formas, incluyendo: sesiones a cargo de personal interno de recursos

humanos, seminarios por expertos en un campo particular, cursos de colegio o
universidad, as como clases en lnea o de aprendizaje a distancia.
Los jugadores B son tambin buenos candidatos para movimientos laterales. Darles a
estos empleados nuevas experiencias, a travs de rotaciones o "promociones laterales",

puede ayudar a mantenerlos productivos y con energa.
Proporcione apoyo frecuente

Haga un esfuerzo deliberado para permitir que estos "actores de apoyo" del mundo de
negocios sepan que son importantes y que sus contribuciones son reconocidas. Por
ejemplo:
Dgales que son valorados. Demuestre que usted tiene un inters genuino en su
bienestar al hacerles saber lo importante que son para su organizacin.
Escuche sus ideas. Cuando tengan alguna sugerencia, escuche con atencin.
Tmese el tiempo para responder con cuidado y con respeto. Si usted acta sobre
una sugerencia, asegrese de darles crdito.
Elogie sus logros. Est consciente de los aspectos de su trabajo que son
particularmente buenos. Dgales a ellos (y a otros) lo mucho que aprecia sus

talento nico.
Confe en ellos. Enseles que usted les tiene confianza al permitirles tomar
acciones y decisiones que sean apropiadas para su nivel de habilidad.
Por encima de todo, acptelos por lo que son: empleados slidos sobre los cuales su
organizacin se basa. Asegrese de descubrir quienes de ellos tienen la motivacin y la
capacidad de crecer hacia los puestos de mayor responsabilidad. Cuide a estas personas
como los cuidara si fueran jugadores A mediante la asignacin de recursos de
desarrollo y oportunidades. Pero tambin respete a los jugadores B que estn contentos
donde estn.
Actuando con empleados de bajo desempeo
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El retorno sobre la gestin

El desarrollo de los empleados puede
tomar mucho tiempo. Hacer coincidir los

intereses valores y habilidades de los
subordinados directos con las
oportunidades de crecimiento requiere

de energa y una cuidadosa
consideracin. Cmo se puede
optimizar el tiempo dedicado a esta actividad? Al entender quienes en su equipo deben

ser desarrollados y quienes requieren mejoras en su desempeo.
Para entender como los ejecutivos con xito distribuyen su tiempo de desarrollo de
empleados, es til considerar el retorno sobre la gestin, o ROM (Return on
Management, por sus siglas en ingls), al desarrollar a sus subordinados directos.

ROM se puede expresar como la ecuacin siguiente:
Esta razn (que es ms una metfora que un clculo exacto) proporciona un marco para
la evaluacin de su enfoque estratgico en las tareas diarias. Est su energa invertida
en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organizacin y los
resultados globales? Si no, es probable que usted est utilizando su tiempo en las
oportunidades y desafos "correctos".
En el caso de los empleados en desarrollo, la proporcin ROM sugiere que los ejecutivos
pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen en mayor
medida y aregan el mximo valor agregado a la organizacin. Este grupo estara
compuesto tano por ejecutantes estrella como colaboradores slidos. En base a dicha
evaluacin, el tercer grupo, los empleados de bajo potencial, de bajo desempeo (o C),
merecen el menor tiempo de gestin y energa, ya que benefician a la organizacin lo
ms mnimo.
El primer paso: identificar a los jugadores C

Si bien la proporcin ROM indica que los que ofrecen un desempeo mediocre y falta de
iniciativa merecen la ms mnima atencin, usted no puede ignorarlos. En su lugar,
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usted debe tomarse el tiempo por adelantado para determinar quines son los
jugadores C, y luego tomar una accin decisiva.
La falta de hacer frente a sus empleados de bajo desempeo puede tener un efecto
perjudicial sobre el desempeo de la organizacin. Estos individuos a menudo:
Son obstculos en el camino del avance de los empleados ms talentosos
Contratan a otros jugadores C, lo que disminuye el nivel de desempeo a travs
del equipo
Tienden a ser pobres modelos que fomentan una mentalidad de bajo desempeo
entre sus compaeros y subordinados directos
Generan una cultura de mediocridad que repele a la gente de gran talento y

ambiciosa
Una vez que haya diferenciado a estos empleados, debe decidir cmo va a hacerles
frente. Entonces, lo mejor es actuar con decisin, pero con respeto.
El segundo paso: moverlos hacia arriba o hacia fuera

En trminos generales, la estrategia para hacer frente a los jugadores C se centra en el
desempeo. El primer paso es tratar de pasar a un nivel de desempeo aceptable. Para

ello, los ejecutivos deben:
Proporcionarles objetivos claramente definidos.
Crear un camino prescrito y plazos para alcanzar esos objetivos.

Ser explcitos acerca de las maneras en las que deben mejorar.
Estar dispuestos a dar coaching y proporcionar fedback sincero.

Sin embargo, algunos empleados pueden ser incapaces (o estar poco dispuestos) a
mejorar su desempeo. El mejor curso de accin para estas personas es cambiarlos de

sus puestos de trabajo actuales. Esto puede significar tratar de encontrar una posicin
diferente en su organizacin en donde puedan tener ms xito, o despedirlos de la
empresa.
El despido de los jugadores C

Antes de despedir a un empleado, usted querr estar seguro de que despedir a la
persona es lo que hay que hacer, o si existe cualquier otro recurso. Si usted ha agotado
sus opciones, asegrese de tener la documentacin correcta tanto del desempeo del
empleado o problemas de comportamiento y los pasos que ha tomado para ayudarle a

mejorar. Por ltimo, tambin conviene que consulte a sus departamentos de recursos
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humanos y jurdicos con respecto a las leyes normativas sobre despidos individuales a
su situacin.
El despido de un empleado es a menudo un proceso doloroso. Es til tener en mente su

meta final al tomar esta accin: reforzar su bolsa de talento con el fin de aumentar el
desempeo del negocio. Su primera lealtad debe ser a su organizacin, no a un
individuo. Si los jugadores C permanecen bajo su supervisin, usted compromete el

desempeo de su empresa.
Asimismo, recuerde que los empleados que se dejan languidecer en un trabajo donde
no son respetados por sus subalternos inmediatos y compaeros slo les hacen dao.
Moverlos hacia fuera no slo es bueno para su organizacin, sino bueno para el
empleado tambin.
Actividad: Trabajar con un jugador C
Usted dirige a la fuerza de ventas de su empresa, y gran parte de su tiempo est

dedicado al desarrollo de los empleados. Usted echa un vistazo a su calendario al final
del mes y ve que ha utilizado alrededor de 50% de su tiempo haciendo frente a los
problemas de miembros de bajo desempeo de su personal.
Debera usted pasar ms o menos tiempo haciendo esto el mes que viene?
Ms
No es la mejor opcin. La razn de retorno sobre la gestin
muestra que una inversin mucho mejor de su tiempo de
gestin es concentrarse en el desarrollo continuo de sus
mejores empleados y colaboradores slidos. Mientras que
usted no debe descuidar a los miembros del equipo de bajo

desempeo, no debe dedicar la mayor parte de su tiempo a
trabajar con ellos.
Menos
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Opcin correcta. La razn de retorno sobre la gestin
muestra que una inversin mucho mejor de su tiempo de
administracin es concentrarse en el desarrollo continuo de

sus mejores empleados y colaboradores slidos.
Tres miembros de su equipo tienen bajo desempeo. El primero, Angela, es un

miembro joven, serio del equipo que carece de tacto con los clientes y en
consecuencia, pierde muchas posibles ventas. El segundo, Grant, que sola ser un
empleado estrella, pero ha ido perdiendo ventas recientemente. Usted atribuye esto a
los cambios que ha odo que est experimentando en su vida personal. El tercero,
Harlan, tiene responsabilidad parcial de la capacitacin de los nuevos miembros de

equipo de ventas. Sola ser un colaborador slido, pero hace aproximadamente un
ao, empez a hacer slo lo mnimo necesario para su trabajo.
Cul de los problemas de los miembros del equipo debera usted abordar primero?
El de Angela
No es la mejor opcin. Angela est pasando por algunas de
las dificultades que se esperan de un nuevo miembro del
equipo. Usted tendr que crear objetivos claros de mejora

para ella, pero en este momento ella no est teniendo un
impacto negativo significativo en el resto del equipo.
El de Grant
No es la mejor opcin. De vez en cuando, incluso el trabajo
del mejor empleado se ve afectado por problemas
personales. Aunque no se puede permitir que los problemas

personales se conviertan en una excusa permanente por los
malos resultados, en este caso la situacin de Grant no es la
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que ms necesita ser abordada.
El de Harlan
Opcin correcta. El bajo desempeo laboral de Harlan
parece ser el resultado de su eleccin personal de aportar

menos esfuerzo. Adems, l est en una posicin donde
tiene que interactuar profesionalmente con otros miembros
del equipo. l tiene el potencial, en esta posicin, de afectar

negativamente la actitud y tica de trabajo de otros
empleados. Usted debe tomar una accin rpida para evitar

que esto suceda.
Cul sera el mejor primer paso para abordar el desempeo laboral deficiente de
Harlan?
Despedirlo, ya que es peligroso mantener un empleado con desempeo

inferior en una posicin de trabajo de capacitacin
No es la mejor opcin. Harlan sola ser un buen trabajador, y

usted debe al menos tratar de ver si puede volver a su nivel
anterior.
Organizar una reunin con l

Opcin correcta. Dado que Harlan sola ser un buen
trabajador, es posible que l pueda volver a su nivel previo

de desempeo. Usted puede tener otros remedios que
despedirlo. Consulte con l para explorar los motivos de su

bajo desempeo.
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Desarrollar un plan para que l vuelva a su anterior nivel de desempeo en el

trabajo
No es la mejor opcin. Antes de dedicar tiempo a desarrollar

un plan de mejora de Harlan, necesita asegurarse de que
este tiempo ser bien empleado.
La Discusin sobre El Desarrollo de su Carrera

Preprese para el debate
Usted ha utilizado una Cuadrcula de
Desempeo y Potencial o una
herramienta similar para determinar
quienes de su equipo son los mejores
empleados y colaboradores slidos, las

personas que quiere desarrollar. El
siguiente paso es trabajar con ellos para
elaborar planes de desarrollo para ayudarles a crecer. Para poder crear este plan, usted
tendr que llevar a cabo una discusin de desarrollo de carrera.
Ya sea que usted est tratando de decidir en un proyecto especialmente desafiante o

medir una tarea de tipo exigente, usted tendr que trabajar con el empleado en una
serie de conversaciones uno a uno.
Aunque el contenido de estas conversaciones desarrollo de la carrera ser diferente
basado en el empleado y su desempeo y potencial, usted se preparar para cada una
de ellos de la misma manera. Tambin les pedir a sus empleados a prepararse para las
conversaciones.
Recopile datos para apoyar la discusin

Comience haciendo su tarea. Use tantas fuentes como sea posible para tratar de formar
el panorama ms completo de su subordinado. Usted puede buscar cualquier
documentacin del empleado que tenga en sus archivos, incluyendo:
Los planes pasados de desarrollo
Autoevaluaciones individuales, si es que existen

Evaluaciones de desempeo
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Historia de capacitacin o cursos
Evale su preparacin
En seguedia usted tendr que aclarar que tan listo est para realizar un debate de
desarrollo de carrera. Usted debe ser capaz de responder adecuadamente a las
siguientes preguntas:
Cules son las habilidades del empleado? Describa las habilidades de sus
empleados y el conocimiento que l o ella ha desarrollado. Estas competencias se

dividen en varias categoras, desde direccin a la gestin a las capacidades
analticas.
Cules son los intereses y los valores del empleado? Qu es ms importante para
su empleado en trminos de manejo de su vida laboral y personal? Qu le da
sentido al trabajo que el empleado hace? Para responder a estas preguntas con
exactitud, puede que tenga que preguntar a la persona directamente, o trabajar
con ellos usando herramientas de gestin de carrera.
Qu oportunidades estn disponibles para el empleado? Qu tareas o asignaciones

ofrecen desafos que alienten al empleado a construir sus habilidades y adquirir
nuevos conocimientos? Qu otras funciones de trabajo podran ser inadecuadas

para sus habilidades transferibles?
Si usted no puede contestar estas preguntas, haga ms investigacin antes de tener su
conversacin de desarrollo. Si no ha utilizado el tiempo necesario para descubrir las
habilidades, los intereses y valores de un empleado, o buscado las posibilidades en su

organizacin para que coincidan, la discusin sobre el desarrollo puede ser
improductiva e incluso frustrante para el empleado.
Actividad: Est usted preparado para discutir el desarrollo de carrera?
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Usted ha programado un encuentro con Vanessa, una de sus empleadas, para discutir
el desarrollo de su carrera. De acuerdo con su anlisis de desempeo y el potencial,
Vanessa es una colaboradora slida. Para prepararse para la reunin, usted ha reunido
una variedad de informacin.
En concreto, usted ha recabado la evaluacin de desempeo ms reciente de Vanessa,

ha enumerado sus habilidades, y ha considerado una tarea exigente que podra
animarla a buscar aumentar sus habilidades. Usted tambin le ha preguntado a
Vanessa las opiniones sobre su propio desempeo y necesidades de desarrollo y

cuales oportunidades de desarrollo ella ha tomado.
Qu ms debe hacer, que no haya hecho, para prepararse para la prxima reunin
con Vanessa? Deberia usted...
Reunir todas sus evaluaciones de desempeo anteriores?
S
Opcin correcta. La evaluacin ms reciente de Vanessa no
es suficiente por s misma. Usted tambin debe reunir
cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.
No
No es la mejor opcin. La evaluacin ms reciente de
Vanessa no es suficiente por s misma. Usted tambin debe
reunir cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.
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Elaborar el plan de desarrollo de Vanessa con anticipacin?
S
No es la mejor opcin. Utilice su reunin con Vanessa para
discutir ideas para su plan de desarrollo. Un plan de

desarrollo debe ser el resultado de un esfuerzo de
colaboracin entre usted y su subordinado directo, as que

no se debe crear con anticipacin.
No
Opcin correcta. Utilice su reunin con Vanessa para discutir
ideas para su plan de desarrollo. Un plan de desarrollo debe
ser el resultado de un esfuerzo de colaboracin entre usted
y su subordinado directo, as que no se debe crear con
anticipacin.
Reunir todos los planes de desarrollo anteriores?
S
Opcin correcta. Planes de desarrollo anteriores le ayudarn
a formar el panorama ms completo de Vanessa como sea
posible.
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No
No es la mejor opcin. Planes de desarrollo anteriores le
ayudarn a formar el panorama ms completo de Vanessa

como sea posible.
Documentar conocimientos especficos que Vanessa ha adquirido en el curso de su

trabajo?
S
Opcin correcta. A pesar de que ha enumerado las
habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el

conocimiento que ha adquirido.
No
No es la mejor opcin. A pesar de que ha enumerado las
habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el
conocimiento que ha adquirido.
Preguntar a Vanessa sobre sus intereses y valores?
S
Opcin correcta. Ser muy til al entrar en la reunin en el
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entendimiento de qu es lo ms importante para Vanessa en

trminos de lograr un equilibrio entre trabajo y vida y
encontrar significado en su trabajo.
No
No es la mejor opcin. Ser muy til al entrar en la reunin
en el entendimiento de que es lo ms importante para
Vanessa en trminos de lograr un equilibrio entre trabajo y

vida y encontrar significado en su trabajo.
La confianza es fundamental
Una discusin de desarrollo profesional eficaz requiere ms que preparacin, tambin
requiere tener la confianza del empleado. Si usted no ha asegurado su confianza, es
posible que ellos desonfen de que usted sea capaz de ofrecer consejos honestos no
contaminados por el orden del da.
Trabaje intensamente para ganarse la confianza de sus empleados al:

Ser confiable
Hablar autnticamente
Escuchar para la comprensin
Llevar a cabo y cumplir sus compromisos

Sin confianza, los empleados probablemente estarn a la defensiva durante el debate de
desarrollo profesional, lo que resulta en una conversacin superficial y con frecuencia
ineficaz.
Llevar a cabo la discusin

Al comenzar la reunin, reitere el propsito y la importancia de la discusin. Tmese su
tiempo para ayudar al empleado a entender que usted est interesado en su xito.
Asegrese de que su subordinado directo entiende que l o ella es responsable de
trabajar con usted para crear un plan de desarrollo y de cumplirlo.
A continuacin, compare sus percepciones acerca de las habilidades, intereses y valores
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del empleado. Verifique la exactitud de estos supuestos y recopile ms informacin

haciendo preguntas dirigidas. Escuche atentamente las respuestas.
Hable acerca de las oportunidades que usted ha identificado. Discuta las opciones (y las
limitaciones) dentro del trabajo actual del empleado y la organizacin como conjunto y
en lo que se relacionan con las habilidades, los intereses y valores del empleado. No
cree falsas expectativas para ascensos u otras oportunidades que tal vez no se
materialicen.
Defina un plan de desarrollo

Proporcione las condiciones que permitan a sus flores a crecer hasta su mximo
potencial.
Una vez que haya llegado a un acuerdo sobre las capacidades, los intereses y valores del
empleado, usted est listo para elaborar un proyecto del plan de desarrollo. El plan de
desarrollo que elabore con su empleado debe contener la siguiente informacin:
Metas especficas, junto con un calendario para alcanzarlas
Medidas prcticas, que pueden incluir:
Formacin
Coaching
Tareas o asignaciones de trabajo desafiantes

Como el debate de desarrollo de carrera exige colaboracin, probablemente tomar
ms de una reunin perfeccionar un plan de desarrollo. Una vez que el plan haya sido
completado, busque el compromiso del empleado para alcanzar los objetivos, medidas,
y el cronograma establecido en el plan. Recuerde que debe establecer un programa de
seguimiento para garantizar la rendicin de cuentas.
Seguimiento
Lleve a cabo seguimiento con el empleado para vigilar su progreso regularmente.
Programar revisiones peridicas con el empleado le ayudar a determinar si l o ella
necesita ms entrenamiento, coaching, o apoyo. Del mismo modo, usted se asegurar

de que est dando seguimiento su propio compromiso con el proceso de desarrollo.
Escenario
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Parte 1
Parte 1
Luke fue contratado recientemente para encabezar el grupo de servicio al cliente de
Robbco Manufacturing. Despus de tres meses, Luke se siente cmodo con sus tres
subordinados directos, Cecilia, Peter y Jill, siente que conoce sus fortalezas y
debilidades en el trabajo. l reconoce que una de sus principales responsabilidades
como ejecutivo es el desarrollo de sus empleados, y est dispuesto a hacer de esto una
prioridad.
El comienza por reunir tantos datos pertinentes como sea posible de cada uno de sus
empleados, incluidas las revisiones de desempeo anteriores, evaluaciones individuales

por cuenta propia, y los planes de desarrollo que los empleados podran haber creado.
Luke luego va a comer con cada uno de sus empleados de manera informal para discutir
sus intereses y valores comerciales y para tener una mejor idea de lo que encuentran
atractivo e importante. Durante estas conversaciones, Luke se entera de que a su mejor

empleada, Cecilia, le gustara estar ms involucrada en el desarrollo de la poltica
corporativa.
Qu es lo mejor que puede hacer Luke a continuacin?

Programar una sesin de evaluacin del desempeo con cada empleado
No es la mejor opcin. Llevar a cabo sesiones formales de evaluacin de desempeo no
sera el mejor paso siguiente para Luke. Si bien las evaluaciones de desempeo y
desarrollo de los empleados forman parte del sistema general de desempeo de una
organizacin de gestin, evaluacin y desarrollo abordan preocupaciones diferentes y es

mejor mantenerlas separadas, si es posible. Adems, las evaluaciones de desempeo
por lo general se llevan a cabo en un horario especfico, no cuando sean necesarias.
Para crear los planes de desarrollo, Luke empez bien mediante la recopilacin de
informacin y reunin con sus empleados. Ahora, debe buscar oportunidades que
permitan a sus subordinados directos utilizar o desarrollar sus habilidades, promover
sus intereses, y mantener sus valores. Debido a que Luke es nuevo en la organizacin,
ponerse en contacto con recursos humanos para obtener ideas sobre posibles
oportunidades sera un siguiente buen paso.
Programar una discusin formal de desarrollo profesional para cada empleado
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No es la mejor opcin. Si bien la programacin de una discusin formal de desarrollo de

carrera es un paso crtico en el proceso de desarrollo de los empleados, no es el mejor
curso de accin para Luke en esta etapa. Para tener una discusin productiva, es
importante que Luke est bien preparado. Dado que Luke ya ha reunido informacin
sobre las habilidades, intereses y valores de sus empleados, su prximo paso debe ser
buscar oportunidades que les sean conventientes. Luke debe considerar tanto las
oportunidades para perfeccionar las funciones de sus empleados actuales y los
proyectos o funciones fuera de su grupo. Luke podra hablar con los colegas de otras
partes de la organizacin para explorar oportunidades potenciales de crecimiento. Es
una buena idea para Luke empezar a por reunirse con recursos humanos ya que es
nuevo para la organizacin.
Programar una reunin con recursos humanos para discutir oportunidades

especficas para el desarrollo de sus empleados
Opcin correcta. Antes de programar una discusin formal con el desarrollo profesional
de cada empleado, es imperativo que Luke se prepare adecuadamente. Dado que Luke
ha tomado el tiempo para determinar las habilidades de sus subordinados directos ms

slidos y les pidi que articularan sus intereses y valores de negocios y de trabajo, su
prximo paso debe ser determinar qu oportunidades (por ejemplo, nuevas tareas o
funciones) existen en la organizacin que permitan que sus subordinados directos
utilicen o desarrollen sus capacidades, expresar sus intereses, y mantener sus valores.
Despus de considerar lo que podra ser capaz de hacer para depurar sus funciones
actuales, puede ser que Luke desee hablar con colegas de otras partes de la
organizacin acerca de otras oportunidades de crecimiento potencial de sus

subordinados directos. Dado que Luke es nuevo en la organizacin, recursos humanos
sera un lugar ideal para comenzar su exploracin.
Parte 2
Parte 2
El lunes siguiente, Luke habla con su colega de recursos humanos, Marina, y le informa
de los intereses de Cecilia. l se entera de que Marina est liderando un grupo de
trabajo interdisciplinario sobre el estado de nimo de la empresa que se reune los

Jueves y ella piensa Cecilia sera una buena adicin al equipo.
Luke est entusiasmado con esta oportunidad y quiere comunicrselo de inmediato.

Puesto que ella va a salir de la oficina despus de las 11:00 am del da siguiente, el
programa su discusin de desarrollo de la carrera con Cecilia para la maana siguiente a

las 9:00.
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El llega a la oficina a las 8:30 de la maana del Martes y se sorprende al ver que Jill no
ha llegado todava; ella fue destinada a cubrir los telfonos para el resto del equipo a
partir de las 8 :30. Molesto, el propio Luke cubre los telfonos. Cuando Jill llega media
hora tarde, ella se disculpa brevemente por llegar tarde. Luke est preocupado. De
acuerdo con su documentacin, Jill ha fallado en los servicios de guardia en tres
ocasiones desde que fue asignada.
Qu debe hacer Luke con Jill?

Posponer su reunin con Cecilia al Mircoles para poder reunirse con Jill
inmediatamente a discutir el hecho de que ella fall en los servicios de guardia tres
veces en tres meses
No es la mejor opcin. Mientras que trabajar sobre los problemas de desempeo de un
empleado puede parecer urgente a raz de un incidente, no es el mejor curso de accin

para Luke. l debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeo, pero la
reunin puede esperar hasta la maana del Mircoles. Esperar no slo le dara ms
tiempo para prepararse, sino que tambin reconoce su compromiso con el desarrollo de
sus mejores empleados. Adems, si Luke aplaza su reunin con Cecilia, es probable que
la decepcione, ya que puede conducir a la desconfianza. Los bloques de construccin de

confianza deben estar en su lugar para que Luke pueda tener discusiones productivas
de desarrollo de carrera con sus subordinados directos.
Reunirse con Cecilia como estaba previsto y programar una reunin con Jill el
Mircoles por la maana
Opcin correcta. Luke debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeo a
tiempo, pero la reunin podra esperar hasta la maana del Mircoles. Esperar para
reunirse no slo dara a Luke ms tiempo para prepararse, sino que tambin reconocera
su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados. Luke es sabio al concentrar
su tiempo y esfuerzos en el desarrollo de los jugadores A, aquellos que son los ms
productivos y contribuyen ms a la empresa. Realizar esa accin maximiza la razn de

retorno sobre la gestin (ROM): energa productiva liberada dividida entre el tiempo
administracin y la energa invertida. Cuando Luke se encuentra con Jill, un empleado

de desempeo inferior, debe dejar claro que la reunin se trata de su problema de
desempeo, no sobre desarrollo profesional.
Dar a Jill el "beneficio de la duda" y esperar hasta que se haya retrasado por lo
menos una vez ms antes de programar una reunin para discutir los problemas
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de desempeo
No es la mejor opcin. Mientras que abordar las cuestiones de de desempeo de un
empleado de bajo desempeo puede no ser la actividad preferida de Luke, el tiene que
hacerles frente con decisin, de manera oportuna. l debe reunirse con Jill en la prxima
oportunidad (Mircoles por la maana) para discutir sus problemas de desempeo. Si l
no se ocupa de su tardanza, no slo la deja con una sensacin falsa de que "todo est
bien", sino que tambin hace que baje la actuacin del grupo ya que tienen que cubrirla
a ella, lo que tambin puede conducir a la disminucin del estado de animo.
Parte 3
Parte 3
Luke se rene con Cecilia para discutir su plan de desarrollo y oportunidades de
crecimiento, que ella acepta con muchas ganas. El Mircoles, se rene con Jill para
hacerle saber que estn documentados los servicios de guardia en que fall tres veces
en los ltimos tres meses. Cuando Luke explica el efecto negativo que sus acciones han
tenido en el equipo y pide su aporte, Jill no ofrece ninguna explicacin. Luke subraya a
continuacin, su esperanza de que ella est dispuesta a cubrir los telfonos en los das
designados a las 8:30. l tambin advierte que si ella es incapaz de cambiar su
comportamiento, tendrn que desarrollar un plan de mejora del desempeo en

conjunto.
Luke est intrigado acerca de cmo abordar el desarrollo de su subordinado directo
final, Peter. Peter es un colaborador slido y ha estado en el equipo durante 10 aos, es
confiable, organizado, y desarrolla una buena relacin con los clientes. Cuando Luke fue
a comer con Peter, sonde los intereses fundamentales de Peter de negocios y valores.
Peter dijo que le gustaba su trabajo, sobre todo desde que conoca la rutina tan bien
que tuvo el tiempo y energa para realizar su actividad favorita: pasar tiempo con sus
hijos pequeos.
Qu debe hacer Luke con respecto a Peter?

Programar una reunin de discusin de las perspectivas de carrera para pedir a
Peter tomar un curso de capacitacin que le permita llevar sus habilidades de
servicio al cliente al siguiente nivel
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No es la mejor opcin. Peter parece tener fuertes habilidades de servicio al cliente, por lo
que no necesariamente tiene que mejorarlas. Adems, Peter no ha expresado su deseo
de pasar a un papel de mayor responsabilidad. De hecho, invertir tiempo y energa en
una nueva experiencia tambin puede interferir en oposicin directa a su valor
articulado de equilibrio trabajo/vida. A menudo es tentador para los ejecutivos imponer

su propio deseo de ascenso a los jugadores B (los que cumplen consistentemente con
las expectativas de desempeo sin destacar). Luke debe tener en cuenta que mientras
que Peter no puede estar muy dispuesto a adoptar oportunidades de ampliacin de
carrera, es un colaborador slido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados de

negocio. Por lo tanto, Luke debe trabajar para retenerlo mediante el reconocimiento y
afirmar su contribucin.
Nada ms, ya que l se est desempeando de manera adecuada y parece contento

en su posicin
No es la mejor opcin. A menudo es tentador para los ejecutivos hacer caso omiso de
aquellos que tienen un buen desempeo, pero que no aspiran a ascender en la empresa.
Aunque Peter parece satisfecho con su trabajo, sigue siendo importante para Luke,
verificar con l peridicamente para hablar de su desarrollo profesional. Peter puede no

desear pasar a un papel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede
cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener
potencial, es importante para Luke guiar su carrera, ayudndolo a encontrar
oportunidades de crecimiento, si l quiere.
Reunirse con Peter para hacerle saber que aprecia su contribucin a la empresa y
elogiar sus contribuciones a la fecha
Opcin correcta. Peter es un clsico jugador B, cumple siempre las expectativas de

desempeo sin ser sobresaliente. Como tal, es importante que le reconozca por lo que
es: un colaborador slido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados de negocio
Peter no ha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad en este
momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado
que Peter puede tener potencial, es importante para Luke, verifcar con l
peridicamente para proporcionar reafirmacin y buscar cambios en las aspiraciones de

su carrera.
Conclusin
Conclusin
Luke se rene con Peter y afirma su contribucin a la empresa. Luke tambin le permite
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saber a Peter que si alguna vez quiere explorar nuevas funciones, Luke estara gustoso
de trabajar con l para encontrar una oportunidad apropiada.
A pesar de que es un nuevo ejecutivo en Robbco, Luke ha hecho del desarrollo de sus
empleados una prioridad. l ha realizados y planificados efectivamente discusiones
sobre el desarrollo individual con cada uno de sus empleados. l ha sido capaz de
ofrecer oportunidades de desarrollo para un empleado superior y abord los problemas

de desempeo con un empleado que no estaba cumpliendo con las expectativas. Luke
reconoci tambin el valor de un colaborador slido, Peter, y manifest su voluntad de
trabajar con l para encontrar una oportunidad de crecimiento adecuado en caso de que
el est interesado.
El desarrollo de los empleados es fundamental para el xito de una organizacin. el
compromiso de Luke con la gestin de las carreras de sus subordinados directos
ayudar a Robbco a conservar y hacer crecer a los empleados con el fin de alcanzar
resultados de negocio a largo plazo.
Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1
Por qu es valioso diferenciar a sus empleados en trminos de
desempeo y potencial?
As usted puede identificar a los miembros de su equipo que deben ser

desarrollados, y cules requieren mejoras en el desempeo
Opcin correcta. La diferenciacin de los empleados ayuda a identificar quienes en el

equipo deben ser desarrollados, es decir, sus empleados de alto desempeo y los
colaboradores slidos. El desarrollo de los empleados puede llevar mucho tiempo, por
lo que usted desea optimizar la cantidad de tiempo que dedica a esta actividad. La
razn de Retorno sobre la Gestin (ROM) sugiere que usted pasa la mayor parte del
tiempo trabajando con las personas que ms contribuyen a su organizacin. La
determinacin de quienes son los mejores empleados y quienes son colaboradores

slidos le ayudar a enfocar su energa y tiempo en ellos.
As usted puede identificar empleados de bajo desempeo y dedicar ms tiempo a

ayudarles a alcanzar su pleno potencial
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No es la mejor opcin. La diferenciacin de los empleados le ayuda a identificar quin en

el equipo se est desempeando con bajo nivel. Pero usted no debera concentrarse en
el desarrollo de empleados con bajo desempeo. En su lugar, tiene que concentrar su
tiempo y energa en el desarrollo de los empleados de alto desempeo y colaboradores

slidos. Estos empleados son los ms valiosas para su organizacin y por lo tanto
exigen la mayora de su tiempo. El tiempo que pasa con empleados de bajo desempeo
debe concentrarse en el desempeo. En concreto, usted debera establecer expectativas
claras de cmo espera que mejoren sus resultados y explicar las posibles consecuencias
si no lo hacen.
As usted puede identificar a los empleados de alto desempeo y enfocar su
tiempo de desarrollo en el aumento de sus habilidades y mantenerlos felices

No es la mejor opcin. Aunque la diferenciacin de los empleados le ayuda a identificar
a los empleados de alto desempeo, usted no quiere enfocar toda su energa en
desarrollar y retenerlos a ellos. Tanto los empleados de alto desempeo como los
colaboradores slidos son buenos candidatos para el desarrollo y la retencin. Un error
comn que cometen los ejecutivos es concentrar sus esfuerzos en slo los mejores y
peores resultados, desatendiendo las necesidades de desarrollo de los colaboradores

slidos. Este enfoque puede enajenar a los empleados competentes, que son crticos
para el xito de su organizacin.
Pregunta 2
Qu es la Razn del Retorno sobre la Gestin?
Un clculo que le ayudar a identificar cuales empleados son de bajo desempeo
No es la mejor opcin. La Razn del Retorno sobre la Gestin (ROM) no le ayuda a
identificar empleados de bajo desempeo. En su lugar, proporciona a los ejecutivos un
medio para evaluar si se est invirtiendo tiempo y energa en las actividades que mejor
contribuyen a la productividad de su organizacin y el desempeo general. En el caso
de los empleados en desarrollo, la razn de ROM sugiere que los ejecutivos pasan la
mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen ms y agregan el
mximo valor a la organizacin.
Un marco para la evaluacin de su enfoque estratgico en las tareas diarias
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Opcin correcta. La Razn del Retorno sobre la Gestin (ROM) proporciona a los
ejecutivos un medio para evaluar si se est invirtiendo tiempo y energa en las
actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organizacin y el
desempeo general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razn de ROM
sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas
que contribuyen ms y agregan el mximo valor a la organizacin.
Una metfora para la diferenciacin de los empleados
No es la mejor opcin. La Razn del Retorno sobre la Gestin (ROM) no es una metfora
para la diferenciacin entre los empleados. En cambio, es una forma de evaluar el
enfoque estratgico en las tareas de gestin diaria. La razn de ROM proporciona a los
ejecutivos un medio para evaluar si se est invirtiendo tiempo y energa en las
actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organizacin y el
desempeo general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razn de ROM
sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas
que contribuyen ms y agregan el mximo valor a la organizacin.
Pregunta 3
Uno de sus subordinados directos no ha alcanzado los objetivos de
desempeo las ltimas dos semanas. Usted ya ha tenido una breve
conversacin con ella sobre esto, pero ella todava no ha mejorado.
Ahora, le preocupa que sus malos hbitos de trabajo estn llevando al

resto de su grupo hacia abajo. Qu debe hacer?
Reunirse con ella para preparar un plan de desarrollo individual para identificar
proyectos que puedan ayudarla a mejorar sus habilidades y su satisfaccin en el

trabajo
No es la mejor opcin. Los planes individuales de desarrollo son mejores para los
empleados ms eficaces y slidos. Si un empleado no est cumpliendo con las
expectativas de desempeo, no pierda tiempo en conversaciones de desarrollo. En su

lugar, concntrese en la mejora del desempeo. Renase con el empleado para
establecer metas claras con plazos concretos, y explicar las posibles consecuencias si el
individuo no los alcanza. Adems, trate de averiguar exactamente por qu el empleado
no tiene un buen desempeo. Por ejemplo, Estn l o ella confundidos sobre las
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expectativas de trabajo? Aclare las expectativas. O bien, El empleado es capaz pero no

est motivado por su posicin actual? Un trabajo en una parte diferente de la
organizacin podra ser ms interesante. Explore una variedad de opciones al abordar el

desempeo del empleado no problemas de desarrollo.
Seguir documentando casos concretos de su mal desempeo y observar para ver si

se prolonga durante al menos dos semanas ms
No es la mejor opcin. Usted no debe postergar tratar con el bajo desempeo. Sintese
con el empleado de bajo desempeo a discutir sus problemas de desempeo. Estas
conversaciones no deben concentrarse en el desarrollo, sino en la mejora del
desempeo. Explique claramente sus expectativas y determine si el empleado est en el

puesto que mejor se adapte a l o ella. A pesar de que usted se concentra en tratar de
mejorar el desempeo documente los problemas de desempeo a medida que ocurren.

Si el empleado no puede (o no quiere) mejorar el desempeo, puede que usted tenga
que considerar una accin ms formal. Cuando llegue el momento de tomar esa accin,
usted ser capaz de mostrar los pasos a seguir para abordar los problemas de
desempeo del empleado.
Reunirse con ella para definir las expectativas de desempeo y establezca un

calendario para la mejora
Opcin correcta. Una vez que identifica un empleado con desempeo insuficiente, el
primer paso es tratar de moverlo a un nivel de desempeo aceptable. Para ello, tendr
que proporcionar unos objetivos claramente definidos con plazos concretos para su
consecucin. Sintese con el empleado de bajo desempeo a discutir sus problemas de

desempeo. Asegrese de dejar que el empleado sepa que usted est dispuesto a
proporcionar el coaching y feedback sinceros para ayudar a l o ella en las expectativas

de desempeo de las reuniones.
Pregunta 4
Cul de los siguientes no es una buena manera de desarrollar
empleados competentes (pero no excepcionales)?
Evite darles oportunidades exigentes porque es ms probable que estn contentos
en su posicin actual
Opcin correcta. Mientras que algunos colaboradores slidos no estn dispuestos a
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avanzar dentro de su organizacin, usted no debe suponer que todos ellos estn
contentos en sus cargos actuales. El primer paso es entender sus intereses, valores y
habilidades. Investigue qu direccin desean tomar en su carrera. Asignaciones
exigentes combinadas con coaching o asesoramiento pueden ser exactamente lo que

algunos de estos empleados necesitan para sentirse motivados a conseguir mejores
resultados. Pero haga coincidir estas tareas con los empleados con cuidado, para
asegurarse de que no los abrumen.
Enfoque el coaching en estos empleados para ayudarles a maximizar su potencial

No es la mejor opcin. El coaching es una buena manera de ayudar a los empleados
competentes a maximizar su potencial y alcanzar las metas acordadas. Comience por
entender los intereses y habilidades de estos trabajadores. A continuacin, desarrollar

un plan de cmo usted puede ayudar a equilibrar a las asignaciones apropiadas.
Comparta su conocimiento y experiencia como una forma de ayudar a los colaboradores

slidos a alcanzar sus metas y crecer profesionalmente.
Demuestre su confianza permitindoles tomar acciones y decisiones que sean

apropiadas a su nivel de habilidad
No es la mejor opcin. Permitir a los colaboradores slidos tomar acciones y decisiones

adecuadas a su nivel de habilidad es una buena manera de ayudarlos a maximizar su
potencial y alcanzar las metas. Eso es porque estas acciones permiten a los empleados
competentes sabenrque cuentan con su confianza. Darles cierta autonoma es una gran
manera de mostrar su confianza. Slo asegrese de que el nivel de responsabilidad que

delega es proporcional a las habilidades y deseos de dichos empleados.
Preguntas 5
Cul de los siguientes es el papel de un ejecutivo en el desarrollo de los
empleados?
Asumir la responsabilidad de obtener mejores puestos para los empleados de alto

desempeo si los quieren
No es la mejor opcin. Mientras que usted desea ayudar a los empleados de alto
desempeo a identificar oportunidades de crecimiento, que pueden incluir nuevas

posiciones dentro o fuera de la organizacin, es la responsabilidad del empleado
conseguir una nueva posicin. Por supuesto que puede ayudar en el proceso, pero no
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asuma la responsabilidad de la tarea. En su lugar, concntrese en guiar a sus

empleados, haciendo coincidir sus habilidades, intereses y valores con las
oportunidades dentro de su departamento. Sea honesto con el empleado sobre la

posibilidad de ascenso en su grupo, y preste apoyo si l o ella deciden buscar trabajo en
otra parte de la organizacin.
Encontrar mentores para todos sus colaboradores slidos

No es la mejor opcin. Hacer coincidir los subordinados directos con los mentores es
una manera de ayudar a un empleado a desarrollarse. Sin embargo, este planteamiento

no es adecuado para todos sus empleados competentes. En primer lugar,
probablemente sera muy difcil encontrar buenos mentores para todos ellos. Si los
mentores son responsables de muchas personas, probablemente no tendrn mucho

tiempo para ayudar a cualquier persona a resolver un problema o pensar en las
opciones de carrera. En segundo lugar, algunos empleados competentes no estn
interesados en entrar en una asociacin de asesoramiento. Diferentes empleados tienen

necesidades distintas. Respete estas diferencias mediante el desarrollo de enfoques
individuales para cada uno de sus empleados, no utilizando una estrategia para un
grupo entero.
Hacer coincidir los intereses de sus colaboradores slidos y empleados de alto

desempeo con oportunidades.
Opcin correcta. El desarrollo efectivo de los empleados depende de su capacidad para
satisfacer los intereses escenciales, los valores de trabajo, y habilidades de un individuo
con las oportunidades de crecimiento adecuadas. Lo ideal sera que estas oportunidades
se asignen a las necesidades de laorganizacin. Aunque usted es responsable de guiar a
sus empleados, ellos deben ser dueos del proceso de gestin de sus carreras.
Pregunta 6
Cul de los siguientes es un motivador "intrnseco"?
Oportunidades para el crecimiento y el aprendizaje
Opcin correcta. La motivacin intrnseca se basa en factores que estn relacionados
con el contenido del trabajo. Adems de las oportunidades para el crecimiento y el
aprendizaje, las motivaciones intrnsecas incluyen el desempeo en el trabajo, el
feedback positivo, y un sentido de responsabilidad por el trabajo que un empleado est
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haciendo.
Sueldos y otras formas de compensacin
No es la mejor opcin. Sueldos y otras formas de compensacin son motivadores
"extrnsecos", los aspectos de un trabajo que se relacionan con el medio ambiente de

trabajo, no el contenido del trabajo en s. En el pasado, los ejecutivos a menudo se
concentraban en estos factores como una forma de motivar y retener a los empleados.
Hoy en da, los ejecutivos exitosos entienden que esos factores constituyen slo un
medio de motivacin a corto plazo. Reconocen que apelar a unidades de las personas
internas con motivadores "intrnsecos", tales como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.
Estatus
No es la mejor opcin. El estatus es un motivador "extrnseco" est ms relacionado con
el medio ambiente de trabajo que el contenido real del trabajo del empleado. En el
pasado, los ejecutivos a menudo se concentraban en estos factores como una forma de
motivar y retener a los empleados. Hoy en da, los ejecutivos exitosos entienden que
esos factores constituyen slo un medio de motivacin a corto plazo. Reconocen que
apelar a unidades de las personas internas con motivadores "intrnsecos", tales como
oportunidades de crecimiento y aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.
Pregunta 7
Cul de las siguientes afirmaciones es verdadera acerca de una
discusin sobre el desarrollo?
Usted se prepara para cada discusin sobre el desarrollo de carrera de una manera
similar.
Opcin correcta. Aunque el contenido de sus conversaciones desarrollo de la carrera

sern diferente en funcin del empleado y su desempeo y potencial, usted se
preparar para cada discusin de la misma manera. Para empezar, recopilar datos para
apoyar la discusin. A continuacin, aclarar lo preparado que est para conducir la
conversacin al asegurarse de que tiene una idea de las habilidades, los intereses y
valores del empleado. Adems, enliste las oportunidades potenciales que coinciden con
la lista de estas habilidades, intereses y valores.
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Usted debe llevar un plan de desarrollo individual para completar su empleado a su

discusin.
No es la mejor opcin. Usted desea crear un plan de desarrollo individual para cada uno
de sus empleados despus de que haya una discusin de desarrollo de carrera-no
antes de la conversacin. Estos debates son slo eso, debates, no presentaciones. Usted
quiere fomentar el dilogo con el empleado. Tambin quiere explorar los intereses del
empleado y las metas y pedir la opinin sobre los tipos de proyectos que l o ella
encontraran interesantes y desafiantes. Si usted elabora un proyecto de un plan
completo antes de cumplir su reunin, no puede recibir informacin que pueda guiar a
los empleados hacia las oportunidades que mejor se adapten a sus necesidades.
Usted debe comenzar la discusin, compartiendo su percepcin de las habilidades
y los intereses del empleado.
No es la mejor opcin. Antes de lanzarse a una presentacin de lo que perciben como
intereses y habilidades del empleado, usted desea comenzar reiterando el propsito y la

importancia de la discusin. Tmese su tiempo para explicar que usted est interesado
en su xito. Asegrese de definir el rol que desea orientar el desarrollo profesional de
esta persona. El empleado es responsable de trabajar con usted para crear un plan de
desarrollo individual y para apegarse a ese plan.
Pregunta 8
Con qu categora de los empleados es ms probable que usted necesite
observar las seales de agotamiento?
De Bajo Desempeo
No es la mejor opcin. Los empleados de alto desempeo son en realidad los que ms a
menudo estn en riesgo de agotamiento. Por qu? Estos individuos tienden a asumir
ms trabajo del que pueden manejar. Por otra parte, los ejecutivos son ms propensos a
sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y a muchos grandes
triunfadores les resulta difcil decir "no" a trabajar ms. Si usted pide demasiado de
estos empleados, corre el riesgo de perderlos. Observe si hay seales de desgaste y

examine peridicamente sus acciones: Es posible que usted ha sobrecargado a
cualquiera de sus empleados? Si es as, afronte la situacin rpidamente. Por ejemplo,
encuentre maneras de conseguir ms recursos en un proyecto o alente a los empleados
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estrella a tomarse un da libre o unas vacaciones.

Colaboradores slidos
No es la mejor opcin. Es posible que un colaborador slido experimentar el
agotamiento, pero ms a menudo que no, son sus empleados de alto desempeo los
que estn en mayor riesgo de asumir demasiado trabajo. Los ejecutivos son ms
propensos a sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y a
muchos grandes triunfadores les resulta difcil decir "no" a trabajar ms. Si usted pide
demasiado de estos empleados, corre el riesgo de perderlos. Observe si hay seales de
desgaste y tenga cuidado de no estar consistentemente asignando a cualquier individuo

ms de lo que l o ella puedan manejar.
De Alto Desempeo
Opcin correcta. Mientras que cualquier empleado puede sentirse abrumado por su
carga de trabajo, a menudo los empleados de alto desempeo son los ms propensos al
exceso de trabajo. Adems, los ejecutivos son ms propensos a sobrecargar a los
trabajadores estelares que a los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les
resulta difcil decir "no" a trabajar ms. Si usted pide demasiado de estos empleados,
corre el riesgo de perderlos. Busque seales de agotamiento. Y encuentre maneras de
conseguir ms recursos en un proyecto o alente a los empleados estrella a tomarse un

da libre o unas vacaciones.
Pregunta 9
Cul de los siguientes no es una buena razn para diferenciar a sus
empleados?
Para determinar cules de sus empleados son los "mejores" y cules son los
"peores"
Opcin correcta. La diferenciacin no debe ser un proceso por el cual juzga cuales
empleados son los "mejores" y "peores". En cambio, es una manera de determinar la

manera de presentar a sus subordinados directos con trabajo apropiado y
oportunidades de crecimiento. A travs de la diferenciacin, usted identifica a los
empleados que pueden ser objeto de desarrollo junto con aquellos en quienes debera
concentrarse en la mejora del desempeo.
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Para identificar cules empleados deben ser desarrollados

No es la mejor opcin. La identificacin de cuales empleados deben ser desarrollados es
una buena razn para diferenciar. Diferenciar le ayuda a determinar no slo que
subordinado directo puede ser objeto de desarrollo, sino quienes deberan concentrarse
en la mejora del desempeo. Sin embargo, la diferenciacin no debe ser utilizada slo
para juzgar a sus subordinados y etiquetarlos como "mejor" y "peor".
Para decidir qu tipos de tareas asignar a cada empleado
No es la mejor opcin. La decisin sobre qu trabajos asignar a cada empleado es una
buena razn para diferenciar. Diferenciar le ayuda a determinar no slo que
subordinado directo puede ser objeto de desarrollo, sino quienes deberan concentrarse
en la mejora del desempeo. Sin embargo, la diferenciacin no debe ser utilizada slo
para juzgar a sus subordinados y etiquetarlos como "mejor" y "peor".
Pregunta 10
Cul de los siguientes es un ejemplo de una pregunta utilizada en la
Cuadrcula de Desempeo y Potencial sobre el potencial de un empleado?

Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organizacin?
No es la mejor opcin. Esta pregunta se refiere al desempeo histrico del trabajador,
no a su potencial futuro. Con el fin de completar la Cuadrcula de Desempeo y
Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones: una que evala
los resultados pasados de un empleado (desempeo), y la otra que intenta predecir la
capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial).
Usando una herramienta que considera tanto el desempeo de un empleado como el

potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados,
competentes, y los de bajo desempeo. Tambin les ayuda a decidir sobre un curso de
accin apropiado para cada empleado.
El empleado regularmente trabaja tiempo extra para completar los proyectos ms

desafiantes?
No es la mejor opcin. Si bien los hbitos de trabajo de un empleado son un indicador
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general de la carrera de xito, esta pregunta es demasiado especfica para ser utilizada
en una herramienta de diferenciacin, como la Cuadrcula de Desempeo y Potencial.
Ms importante an, esta pregunta se refiere al desempeo histrico del trabajador,
a su potencial futuro. Con el fin de completar la Cuadrcula de Desempeo y Potencial,

un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones: una que evala los
resultados pasados de un empleado (desempeo), y la otra que intenta predecir la

capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial).
Usando una herramienta que considera tanto el desempeo de un empleado como el

potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados,
competentes, y los de bajo desempeo. Tambin les ayuda a decidir sobre un curso de
accin apropiado para cada empleado.
Podra el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que

necesita para poder llevar a cabo a un nivel superior o diferente?
Opcin correcta. Esta pregunta se refiere al potencial del trabajador, su capacidad de

aprender las habilidades o competencias adicionales necesarias para llevar a cabo un
rendimiento a nivel superior en el futuro. Con el fin de completar la Cuadrcula de
Desempeo y Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones:

una que evala los resultados pasados de un empleado (desempeo), y la otra que
intenta predecir la capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro
(potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeo de un empleado

como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores
empleados, competentes, y los de bajo desempeo. Tambin les ayuda a decidir sobre
un curso de accin apropiado para cada empleado.
Pasos
Pasos para prepararse para una discusin sobre el desarrollo de carrera
1. Programe la reunin en el calendario.
Dgale al empleado que usted quiere tener la discusin con suficiente anticipacin
a la reunin correspondiente. Esto le da a ambas partes tiempo para prepararse.
Asegrese de elegir una fecha y lugar que reduzcan al mnimo las distracciones.
2. Pngase de acuerdo sobre el contenido.
Clarifique el propsito de la reunin: tener una discusin abierta y honesta sobre el

crecimiento del trabajador y discutir las oportunidades posibles. Pida a los
empleados prepararse para la reunin pensando en sus habilidades, metas e
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intereses.
3. Rena informacin sobre el empleado.
Consulte varias fuentes, incluidos los planes de desarrollo pasados del empleado,
las auto evaluaciones individuales (si existen), evaluaciones de desempeo, y la
historia de capacitacin. Hable informalmente con el empleado y otros compaeros

de trabajo acerca de sus habilidades, intereses y valores.
4. Reflexione sobre las habilidades, intereses y valores del empleado.
Anote las fortalezas y debilidades del empleado. A continuacin, escriba lo que
percibe como intereses y valores del empleado. Considere si usted piensa que es
probable que el empleado desee una mayor responsabilidad. Tenga en cuenta que
algunos colaboradores slidos se contentan con permanecer en sus cargos
actuales. Al elaborar una lista, desarrolle las preguntas que usted puede
preguntarle al empleado para obtener una mejor comprensin de sus intereses y

metas.
5. Explore las oportunidades disponibles para el empleado.
Piense en que las tareas o asignaciones podran ofrecer oportunidades a los

empleados para desarrollar habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Hable
con otros ejecutivos, con su supervisor o departamento de recursos humanos para

generar una lista de posibilidades.
Pasos para la identificacin de oportunidades de desarrollo profesional

para sus empleados
1. Tenga en cuenta el desempeo y el potencial del empleado.
Empiece por diferenciar a sus empleados en funcin del desempeo y potencial.
Usted querr enfocar su energa en ayudar a los empleados ms eficaces y slidos

a desarrollarse y crecer. Si un empleado es de bajo desempeo, tendr que hacer
frente a los problemas de desempeo, (no los planes de desarrollo) en este punto.
2. Revise los intereses y valores del empleado.
Tenga en cuenta tanto el trabajo como los intereses personales que ha identificado
en sus conversaciones preliminares y debates sobre el desarrollo.
Por ejemplo, El empleado disfruta el trabajo de campo? l o ella priorizan un

equilibrio entre trabajo y vida sobre otros intereses? Considere tambin lo que
motiva a los empleados. l o ella valoran el cambio y la variedad? Estn l o ella
interesados en aprender acerca de nuevas unidades de negocio?
3. Haga una lista de oportunidades que coincidan con los intereses, habilidades y
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potencial del empleado.
Las oportunidades puede tomar la forma de ascensos, nuevas asignaciones de
trabajo, traslados laterales, proyectos o iniciativas especiales, o tareas temporales.

Tambin pueden incluir intentar un nuevo papel en un proyecto, tales como liderar
una rueda de prensa o hacer una presentacin a un cliente.
4. Obtenga el aporte de personas ajenas a su grupo o unidad de negocio.
Para investigar si existen oportunidades fuera de su grupo o unidad de negocio,
consulte a las personas en el departamento de recursos humanos y/o colegas de

otros grupos. Pdales ideas para posibles asignaciones para este empleado.
Asegrese de indicar los tipos de retos a los que usted piensa que les son
apropiados basados en las habilidades, intereses y valores de este empleado.

5. Presente sus ideas al empleado.
Su papel como ejecutivo es guiar al empleado para ayudar para que coincida sus
habilidades, intereses y valores con oportunidades. Usted querr sugerir al mismo
tiempo oportunidades a corto plazo y perspectivas a ms largo plazo. Sin embargo,

no haga promesas acerca de las opciones a largo plazo. En su lugar, concntrese
en las opciones inmediatas para el empleado y sugiera qu otras posibilidades
podran estar disponibles en el futuro.
Pasos para tener una discusin sobre el desarrollo de carrera
1. Reitere el propsito y la importancia de la discusin.

El propsito de la discusin es ayudar a los empleados a hacer coincidir sus
intereses, habilidades y metas con las oportunidades de desarrollo. Explique que el

debate debera ser una reunin honesta sobre el futuro del empleado. Es
importante que el empleado entienda su papel (ayudarle a identificar
oportunidades) y el papel de el/ella (ser dueo y dar seguimiento a las

oportunidades que se identifiquen).
2. Reconozca las contribuciones del empleado.
Felicite a los empleados por las contribuciones que l o ella han hecho
recientemente. Sea especfico y dgales lo importante que l o ella son para su

organizacin.
3. Comparta sus percepciones acerca de las habilidades, intereses y valores del

empleado.
Verifique sus suposiciones y recopile informacin complementaria, haciendo

preguntas como "Qu tipos de trabajo le apasiona ms?" "Qu tipos de
recompensas le resultan ms motivadoras?" "Qu le gusta ms/menos de su
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trabajo?" Asegrese de identificar las lagunas que perciba en las habilidades del
empleado. Esto le ayudar a trabajar juntos para identificar oportunidades de
proporcionarle las habilidades necesarias.
4. Hable acerca de las oportunidades.
Comunique al empleado las oportunidades que ha identificado. Pregntele si l o
ella haba identificado otros roles, tareas o asignaciones potenciales. Discuta las
opciones y limitaciones en el trabajo y la organizacin en lo que se refieren a las

habilidades, intereses y valores del empleado. Es posible que desee dividir esta
parte de la discusin en varias reuniones para que tenga tiempo para identificar
oportunidades adicionales basadas en lo que aprenda en la primera parte de la
conversacin.
5. Est de acuerdo con los resultados deseados y un plan de desarrollo individual.
Elabore un plan con el empleado, que incluya un calendario y benchmarks para que
ambos puedan medir el progreso.
6. Programe reuniones de seguimiento en el calendario.
Esto ayudar a asegurar que ambos estn dando seguimento al plan de accin y
cumpliendo con las expectativas.
Consejos
Consejos para la construccin de confianza con los empleados
Sea abierto, honesto y directo en todas sus comunicaciones. Cuando la gente lo
vea tan sincero y comprometido, va a ser ms propensa a creer que usted tiene sus
mejores intereses en mente.
Haga una prioridad de escuchar las preocupaciones de los dems para demostrar
apertura a sus ideas. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus
ideas y saber que sus opiniones son valoradas.
Sea consistente en demostrar su preocupacin por el xito de sus empleados.

Cumpla las promesas y los compromisos que ha hecho.
Comparta o d crdito a los que contribuyen con buenas ideas.

Reconozca las propias debilidades. Cuando reconoce sus defectos propios, la
gente lo ve como una persona veraz y es probable que confe ms en usted.
Consejos para ayudar a un empleado encontrar un mentor

Busque personas que sean capaces de entender y formar las metas profesionales
del empleado a largo plazo (por ejemplo, alguien que tiene un pasado similar, o
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que se encuentra actualmente en una posicin que al empleado gustara tener en

el futuro).
Considere a las personas que son influyentes dentro de la empresa. Estas personas
saben cmo trabaja la organizacin y pueden ayudar a sus empleados a moverse
dentro del sistema.
Piense en alguien que posee un mayor nivel de experiencia funcional que no sea el
empleado. A veces las personas fuera de la empresa o fuera de la cadena de
mando, como alguien en una organizacin comercial, son los mejores mentores.
Busque a alguien con un conjunto de habilidades que sea ms amplio que el del
empleado. Mientras que usted desea que las personas se conectarse unos con
otros, tambin quiere que la relacin le ayude a su empleado a crecer y a
desarrollarse de nuevas formas.
Definir cmo la relacin deberia funcionar puede contribuir tanto para el mentor
como para su subordinado directo. Por ejemplo, Qu tan seguido se deben reunir?
Qu tipo de cosas deben discutir? Cules son las reglas de confidencialidad?
Pregunte a su empleado lo que quiere obtener de una relacin de asesoramiento

para ayudarle a encontrar el mentor correcto.
Consejos para motivar a sus mejores empleados

D a sus subordinados la oportunidad de utilizar sus fortalezas nicas cada da.
Puede buscar tareas interesantes que se ajustan a las habilidades y los intereses
del empleado.
Respete las fortalezas individuales y las diferencias. Identifique las necesidades,

intereses y metas individuales y adapte las asignaciones, beneficios y
reconocimiento en consecuencia.
Reconozca las contribuciones de los empleados con regularidad. No espere a una

revisin de resultados oficiales para reconocer que tanto las contribuciones del
empleado significan para usted. Enve un e-mail, deje un mensaje, o d al
empleado un bono especial, como un certificado de regalo a un restaurante o

incluso un ramo de flores.
D a los empleados la responsabilidad y la libertad de aprender nuevas habilidades

y cometer sus propios errores. Delegue tareas desafiantes y dejar a sus empleados
manejarlos por s mismos. Deje que sus empleados sepan que confa en ellos para
aprender y mejorar.
Proporcione salarios y prestaciones competitivos. Mientras que sus empleados
tambin pueden ser motivado por otras cosas, la remuneracin es importante para
casi todos.
Proporcione mentores. Los mentores pueden brindar orientacin y crtica

constructiva.
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Consejos para cultivar colaboradores slidos

Mantenga un registro de comunicaciones con sus empleados para asegurarse de
que usted no est haciendo caso omiso de los colaboradores slidos.
Dgale a estos empleados que son evaluados regularmente.
Sea creativo con sus premios, tanto grandes como pequeos. No tenga miedo de
enviar un e-mail, dejar un mensaje, o dar al empleado un bono especial para
reconocer sus contribuciones.
Acepte que algunas personas en su grupo no va a querer avanzar en sus carreras.

No los empuje a ellos. En su lugar, busque formas de mantener sus puestos de
trabajo interesantes, sin abrumarlos con nuevas responsabilidades no deseadas.

Asigne recursos a los colaboradores slido con un gran potencial. Considere
ofrecer un mentor, coaching y/o oportunidades interesantes de aprendizaje.
Sugerencias para crear un plan de desarrollo individual

El plan de desarrollo debe ser un esfuerzo de colaboracin entre usted y su
subordinado directo. Trabaje con el empleado para crear metas alcanzables en las
que l o ella puedan permanecer entusiasmados a largo plazo.
Trate de hacer que por lo menos el 70% de los puntos de accin propuestos
proporcionen formacin en el puesto de trabajo, tales como asignaciones
exigentes.
Trate de hacer menos del 20% de los programas de desarrollo sugeridos

actividades de capacitacin u otros programas de educacin formal.
Asegrese de incluir oportunidades para coaching a los empleados.
Concentre su plan en aprovechar las fortalezas, as como superar las deficiencias.

Incluya un resultado previsto y los plazos para cada elemento de accin para
establecer la responsabilidad y ayudar a garantizar que el trabajador permanece en

en el buen camino.
Haga del plan un reto suficiente para empujar el empleado hasta el borde de la
zona de comodidad en las reas seleccionadas para el desarrollo.
Ayude al empleado en el recultamiento de al menos una persona que le ayude a

mantener la responsabilidad por los objetivos descritos en el plan de desarrollo.
Hoja de Trabajo para usar la Cuadrcula de Desempeo y Potencial
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Hoja de trabajo del empleado para la planificacin de debates de

desarrollo
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Hoja de trabajo del ejecutivo para la planificacin de debates de

desarrollo
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Hoja de trabajo para un plan de desarrollo individual
Artculos en lnea
Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald, Tamara Erickson, y Ken Dychtwald.
"Gestionar la madurescencia". Harvard Business Review, Marzo 2006.
Hoy en da, millones de personas en la mitad de sus carreras estn buscando la manera de
reconciliar trabajo, familia y ocio, mientras guardan la esperanza de encontrar un nuevo
significado en su trabajo. La pregunta es: Lo encuentran en su organizacin o en otra
parte? Las empresas estn mal preparadas para administrar "middlescence" porque es tan
penetrante, en gran parte invisible y desconocida culturalmente. Ese descuido es malo para
los negocios: muchas empresas se arriesgan a perder algunos de sus mejores personas o
(peor an) a terminar con un ejrcito de personas descontentas que se quedan. La mejor
manera de hacer participar a los "middlescents" es aprovechar su sed de renovacin y
ayudarlos a alcanzar papeles ms significativos. Tal vez los ejecutivos no pueden conceder
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un ascenso a todo el mundo merece uno en las organizaciones planas de hoy en da, pero
usted puede ser capaz de ofrecer nueva capcitacin, nuevas misiones, oportunidades de
asesoramiento, incluso aos sabticos o trayectorias profesionales totalmente nuevas
dentro de su propia empresa.
Douglas A. Ready y Jay A. Conger. "Haga de su empresa una fbrica de talentos".
Harvard Business Review, Octubre 2007.
Los autores describen las experiencias de dos empresas de este tipo Procter & Gamble y
HSBC Group que descubrieron cmo desarrollar y retener a empleados clave y llenar
cargos rpidamente para as satisfacer las necesidades del negocio en permanente
evolucin. Aunque cada empresa aborda la gestin del talento desde perspectivas
distintas, ambas adoptan un enfoque compartido en la funcionalidad (procesos de talento
que apoyan los objetivos estratgicos y culturales) y en la vitalidad (el compromiso
emocional de los ejecutivos que se refleja cotidianamente)
Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, and Ed Michaels. "A New Game Plan for C Players".
Harvard Business Review, Enero 2002.
Es un gran impulsor del xito de negocios, pero uno sobre que los ejecutivos se resisten a
hablar: la mejora en la bolsa de talentos al eliminar los jugadores "C", los que entregan los
resultados que son aceptables, pero que no innovan o inspiran a la gente que dirigen. Este
artculo explora los costos ocultos de tolerar a los malos empleados y reconoce los
motivos por que los ejecutivos pueden rehuir abordar con decisin a los jugadores C. Los
autores describen pasos para que los ejecutivos lleven a cabo un proceso riguroso y
disciplinado para evaluar y tratar con los ejecutivos de bajo desempeo al mismo tiempo
que los tratan con respeto.
Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard Management
Update, Octubre 2001.
Los mtodos basados en curvas de campana que identifican a los empleados de peor
desempeo de la empresa han llegado a ser frecuentes en los sistemas de gestin del
desempeo. Las intenciones (aumentar la calidad y la motivacin de la fuerza laboral) son
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sin duda loables. Pero en la prctica, Causa una clasificacin obligada ms dao que bien?
Y, Es la mejor forma de mejorar la calidad media de la mano de obra?. Expertos en gestin
de talento ofrecen los aspectos positivos y negativos de clasificacin forzada y los posibles
efectos que puede tener en una organizacin.
Lauren Keller Johnson, "Real Time Learning: How the Best Companies and Leaders Make
It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.
Cuando las empresas no pueden desarrollar su mejor gente a travs del aprendizaje
experimental, se pierden la oportunidad de construir la fuerza necesaria en la banca para
permanecer delante de sus rivales y asegurar una transicin tranquila cuando los lderes se
retiran. Incluso los ejecutivos y gerentes ms talentosos no pueden adquirir las habilidades
que necesitan para expresar todo su potencial. Entonces, Cmo lo logran, donde la
mayora no lo hace? Se enfrentan a los obstculos para el aprendizaje experimental y el
diseo de procesos efectivos para estimular, apoyar y sostener el crecimiento de los lderes
profesionales. Aprenda cmo usted, tambin, puede capturar las lecciones de la
experiencia de aprendizaje.
Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?"
Harvard Business Review, Abril 2005.
Retorno sobre la Gestin (ROM) es una nueva razn que mide el retorno de la inversin de
los recursos ms escasos de una empresa: el tiempo y la energa de los ejecutivos. A
diferencia de otras razones financieras de negocio, la ROM es una estimacin aproximada,
no un porcentaje exacto. Tambin est diseada exclusivamente para reflejar lo bien que
una empresa aplica su estrategia. Saber cules factores organizacionales conspiran contra
el trabajo para maximizar la energa productiva de una organizacin ayudar a los
ejecutivos a calcular una medida aproximada de esta ecuacin. Harvard Business School,
Robert Simons, HSBC y el estudiante de doctorado Antonio Dvila ofrecen cinco "pruebas
"cidas" para ayudar a los ejecutivos a medir el ROM de su empresa.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black
Publishing, 1996.
Basndose en sus 18 aos de experiencia en el diseo de desarrollo de carreras y
programas de capacitacin de instructores en todo el mundo, el consejero de carrera y
consultor de organizacin Richard L. Knowdell ofrece un modelo claro de gestin de
carrera de los empleados y proporciona las herramientas, directrices, ejercicios, hojas de
trabajo y autoevaluaciones para aplicar dicho programa en su organizacin. Describiendo
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las funciones concretas de los altos ejecutivos, profesionales de recursos humanos, y los
empleados, este libro muestra cmo iniciar un programa de desarrollo profesional que
beneficiarna toda la organizacin ya todos los que participan.
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
En 1998, un artculo de referencia de McKinsey Quarterly expone la "guerra por el talento "
como un desafo de negocio crticos y un conductor fundamental del desempeo
corporativo. Ahora, justo cuando se pensaba que haba terminado, los autores presentan
pruebas convincentes de que la guerra por el talento se mantendr durante las prximas
dos dcadas a pesar de las vueltas y revueltas de la economa. En esta gua definitiva, los
autores presentan una visin estratgica de lo que los ejecutivos deben hacer para ganar la
guerra por el talento. Basndose en sus cinco aos de investigacin, incluidas las
encuestas a 13.000 ejecutivos y estudios de caso de 27 empresas (entre ellas Amgen, GE,
PerkinElmer, y The Home Depot), se asignan cinco audaces imperativos para atraer,
desarrollar y retener a los mejores empleados. Lo ms importante, demuestra que la
gestin de gran talento tiene ms que ver con una predisposicin mental al "talento
omnipresente" que con mejores procesos de recursos humanos.
Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series.

Boston: Harvard Business School Press, 2005.
Si el talento es el activo ms importante de una empresa, aprovechar al mximo ese
talento es su desafo ms crtico. Esta gua ayuda a los ejecutivos a desarrollar las
habilidades para motivar a la gente a dar lo mejor de s: Haga un trabajo significativo y
gratificante, fomente el compromiso y la innovacin, y retenga a los empleados de alto
desempeo.
Notas Fuente
Aprendizaje
Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.
Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones y Ed Michaels. "A New Game Plan for C Players".
Harvard Business Review, Enero 2002.
Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan. "Let's Hear It for B Players". Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition, Junio 2003.
Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard Management
Update, Octubre 2001.
Loren Gary. "Performance Management that Drives Results". Harvard Management
Pgina 68 de 68
Update, Septiembre 2004.

Lauren Keller Johnson. "Real-Time Learning: How the Best Companies and Leaders Make
It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.
Publishing, 1996.
Jennifer McFarland. "Time to Get Serious About Talent Management". Harvard
Management Update, Junio 2001.
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series.

Boston: Harvard Business School Press, 2005.
Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?"
Harvard Business Review, Abril 2005.

Pasos
"Having the Career Development Discussion", Harvard Business School Publishing

Training Program, Septiembre 2004.
Consejos
Publishing, 1996.
Herramientas
Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

El Desarrollo de los Empleados

desempeo con sus empleados de bajo rendimiento en la medida de su capacidad. Pero

competentes, Isabel, haba comenzado a buscar un nuevo puesto de trabajo porque se

responsabilidades en su carrera, Jack debe hacer un inventario de sus habilidades,

En este tema, usted aprender por qu el desarrollo de los empleados es fundamental

Objetivos del Tema

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

Reconocer su papel en el desarrollo de los empleados

Evaluar las necesidades individuales de desarrollo de sus empleados

Realizar con xito debates de desarrollo profesional

comunicacin organizacional y desarrollo de liderazgo. Antes de ingresar a

Organizacional y Desarrollo, Alvey dirigi la comunicacin con los empleados y los

esfuerzos de formacin de Tufts Health Plan. Tambin ha trabajado con numerosas

organizaciones pblicas y privadas. Ella ha pasado muchos aos en la enseanza de la

Por qu desarrollar a los empleados?

organizacin que definan lo que es "el

desarrollo del empleado", y es probable

que reciba tres respuestas diferentes. Por

Un subordinado directo puede

Otro ejecutivo puede hablar con la motivacin de los trabajadores, la

productividad, y el compromiso (por ejemplo, "Qu puedo hacer para retener a

Un ejecutivo de alto nivel puede abordar cuestiones tales como qu se necesita

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

Independientemente de su punto de vista, el desarrollo del empleado se puede definir

El xito depende de ello

Estos empleados tienen la energa necesaria para generar soluciones nuevas a

problemas de organizacin. Tambin colaboran mejor para crear productos, servicios y

estimulados por su entorno de trabajo, tambin tienden a ser leales a la organizacin.

una organizacin a prepararse para el futuro. La planificacin de la sucesin ya no es un

entienden que su xito depende de la comprensin de quin estar en su lugar para

Durante las ltimas dcadas, el enfoque de desarrollo de los empleados ha cambiado.

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

desarrollo. Compare antiguos enfoques contra los nuevos en el cuadro siguiente:

Slo los empleados de bajo

Todos en una organizacin

los trabajadores de alto

pueden crecer, especialmente

El desarrollo de los empleados

responsabilidad del grupo

una escalera corporativa

desafos para fortalecer sus

empleados a travs de nuevos

"capacitacin" (es decir,

significa medios informales,

talleres de fin semana).

trabajo, tales como:

como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar feedback.

organizacin y a los valores, aptitudes e intereses individuales de sus empleados.

El respeto y el valor de la contribucin de cada individuo

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

Ccreo que es crticamente importante que la alta gerencia tome la responsabilidad,

pedimos a ellos, entonces realmente no tenemos derecho a esperar que se comporten

mundo y a continuacin animar a su equipo a comprender que para "hacer despegar

soluciones mgicas, es necesario aprovechar los talentos de cada individuo si vamos a

Ha estado con Morgan Stanley durante 17 aos, primero ingresando a la oficina de

pasando a la funcin de Directora General y Directora Administrativa de las Operaciones

En 2002 fue nombrada Vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del

El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

Abordar las Necesidades del Desarrollo

empleados de una organizacin por lo

recursos humanos, el xito del programa

abordar adecuadamente las necesidades

trabajadores los busquen activamente, a menudo no se toman el tiempo para