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Negocios
Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2015
Estimado
Estudiante
de
AIEP,
en
este
Cuaderno
de
Apuntes,
junto
con
cada
Aprendizaje
Esperado
que
se
te
presenta
y
que
corresponde
al
Mdulo
que
cursas,
encontrars
Conceptos,
Ideas
Centrales
y
Aplicaciones
que
reforzarn
el
aprendizaje
que
debes
lograr.
Esperamos
que
estas
Ideas
Claves
entregadas
a
modo
de
sntesis
te
orienten
en
el
desarrollo
del
saber,
del
hacer
y
del
ser.
Mucho
xito.-
Direccin
de
Desarrollo
Curricular
y
Evaluacin
VICERRECTORA
ACADMICA
AIEP.
2
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Cuaderno de Apuntes 2015
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1.1.3 Cul
es
la
utilidad
de
un
Plan
de
Negocios?
Un
Plan
de
Negocios
es
una
hoja
de
ruta
esencial
para
el
xito
del
negocio.
Este
documento
generalmente
proyecta
3-5
aos
de
tu
visin
de
futuro
y
esboza
la
ruta
que
una
empresa
debe
tomar
para
ser
exitosa.
A
continuacin
encontrars
las
razones
del
porqu
de
un
Plan
de
negocios.
Establece
objetivos
especficos
para
los
administradores.
Una
buena
gestin
requiere
el
establecimiento
de
objetivos
especficos
y
luego
el
seguimiento
y
el
control.
Decidir
si
o
no
alquilar
un
nuevo
espacio.
La
renta
es
una
nueva
obligacin,
por
lo
general
un
costo
fijo.
Tus
perspectivas
de
crecimiento
y
planes
justifican
asumir
este
aumento
de
costo
fijo?
No
debera
estar
en
tu
Plan
de
Negocios?
Contratar
gente
nueva.
Esta
es
otra
nueva
obligacin
(un
costo
fijo)
que
aumenta
su
riesgo.
Cmo
gente
nueva
va
a
ayudar
a
que
su
negocio
crezca
y
prospere?,
Qu
es
exactamente
lo
que
se
supone
que
deben
estar
haciendo?
La
justificacin
de
la
contratacin
debe
estar
en
tu
Plan
de
Negocios.
Decidir
si
necesitas
nuevos
activos,
cuntos,
y
si
se
debe
comprar
o
arrendar
ellos.
Utiliza
tu
Plan
de
Negocio
para
ayudar
a
decidir
lo
que
va
a
suceder
en
el
largo
plazo,
lo
que
debera
ser
un
insumo
importante
para
el
clsico
de
hacer
frente
a
la
compra.
Compartir
y
explicar
los
objetivos
de
negocio
con
tu
equipo
de
gestin
Los
empleados
y
las
nuevas
contrataciones.
Comparte
objetivos
y
tareas
con
tu
equipo
de
trabajo
y
transfrmate
en
el
lder
que
tu
empresa
requiere.
Desarrollar
nuevas
alianzas
comerciales.
Usa
tu
plan
para
establecer
objetivos
para
nuevas
alianzas
y
las
partes
seleccionadas
de
tu
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Los
Planes
de
Negocios
tienen
muchos
nombres:
planes
estratgicos,
planes
operativos,
planes
internos,
y
muchos
otros.
A
continuacin
algunos
de
los
ms
relevantes;
Echemos
un
vistazo
a
los
tipos
de
planes
de
negocios,
y
sus
diferencias.
Plan
Clsico
o
Estndar
El
Plan
de
Negocios
ms
estndar
cubre
temas
que
incluyen
la
presentacin
de
la
compaa,
el
producto
o
servicio
que
ests
vendiendo,
el
mercado
objetivo
y
la
estrategia
de
tu
empresa,
sus
hitos
y
objetivos
de
ejecucin,
el
equipo
de
gestin
y
la
previsin
financiera
y
anlisis.
Un
Plan
de
Negocios
estndar
comenzar
con
un
resumen
ejecutivo
que
describe
los
puntos
clave
de
su
plan
y
terminar
con
apndices
que
muestran
las
proyecciones
mensuales
para
el
primer
ao.
A
pesar
de
que
se
presenta
al
inicio
del
plan,
un
buen
consejo
es
escribir
tu
resumen
ejecutivo
pasado.
De
esta
manera,
has
pasado
por
el
proceso
de
escritura
del
Plan
de
Negocios
ya
y
que
con
confianza
puede
seleccionar
los
mejores
momentos
de
tu
plan
de
mostrar
en
la
primera
pgina.
Este
es
el
esquema
estndar
que
los
bancos
y
los
inversionistas
esperan
ver.
Planes
de
inicio
o
Puesta
en
Marcha
Un
Plan
de
Puesta
en
Marcha,
tambin
llamado
un
Plan
de
Viabilidad,
es
un
Plan
de
Negocio
muy
simple
que
normalmente
incluye
las
siguientes
secciones:
un
resumen
ejecutivo,
una
presentacin
de
la
compaa,
una
declaracin
de
la
misin,
y
un
anlisis
de
mercado.
Incluso
si
usted
no
tiene
el
nmero
exacto,
sin
embargo,
siempre
es
una
buena
idea
para
incluir
un
anlisis
preliminar
de
los
costos,
los
precios
y
los
gastos
probables.
Puedes
utilizar
este
tipo
de
un
Plan
de
Negocios
para
discutir
tus
opciones
con
socios
potenciales
y
asociados.
Este
tipo
de
plan
es
bueno
para
decidir
si
continuar
o
no
con
una
idea,
para
ayudar
a
medir
si
se
trata
de
un
negocio
que
vale
la
pena.
A
medida
que
crece
tu
negocio,
puedes
darle
ms
cuerpo
aadiendo
secciones
y
detalles.
Planes
internos
Planes
internos
reflejarn
las
necesidades
de
los
miembros
de
tu
empresa.
Dado
que
el
propsito
de
un
plan
interno
est
orientado
a
las
personas
directamente
involucradas
con
la
empresa,
lo
ms
probable
es
que
sea
ms
corto
y
conciso
que
un
plan
clsico
totalmente
detallado.
Planes
internos
no
estn
diseados
para
los
bancos,
los
inversores
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http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-tiene-mucha-razon-mejor-publicidad-hacen-clientes.html
Ya
no
basta
con
satisfacer
a
los
clientes,
ahora
hay
que
dejarlos
encantados.
Phillip
Kotler
http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-tiene-mucha-razon-mejor-publicidad-hacen-clientes.html
3.2
Producto
En
este
punto
debes
pensar
acerca
de
tu
producto
o
servicio
el
cual
debe
reflejar
tu
capacidad
de
comprender
y
atender
a
las
expectativas
de
sus
clientes.
Proporciona
una
descripcin
detallada
de
tu
producto
o
servicio.
Caractersticas
innovadoras
o
ventajas
competitivas
de
este
por
sobre
la
competencia.
El
funcionamiento
de
tu
producto
o
servicio
y
si
este
se
distinguir
de
otros
productos
o
servicios
ya
existentes
en
el
mercado.
Puede
enumerar
tres
factores
claves
de
venta
exclusivos
que
ofrece
tu
producto
o
servicio?
Un
producto
es
aquello
que
se
puede
ofrecer
a
un
mercado
con
la
finalidad
de
captar
la
atencin
para
conseguir
que
sea
adquirido,
usado
o
consumido,
siempre
intentando
satisfacer
un
deseo
o
una
necesidad.
Phillip
Kotler
http://www.mentorgerencial.com/index-es.html
3.3.-Posicionamiento
El
posicionamiento
es
un
concepto
de
marketing
que
describe
lo
que
una
empresa
debe
hacer
para
comercializar
su
producto
o
servicio
a
sus
clientes.
En
el
posicionamiento,
el
departamento
de
marketing
crea
una
imagen
del
producto
en
funcin
de
su
pblico
objetivo.
Esto
se
crea
a
travs
de
la
utilizacin
de
la
promocin,
precio,
lugar
y
producto.
Cuanto
ms
intensa
es
una
estrategia
de
posicionamiento,
por
lo
general
es
ms
eficaz
la
estrategia
de
marketing
de
tu
empresa.
Una
buena
estrategia
de
posicionamiento
eleva
los
esfuerzos
de
marketing
y
ayuda
a
un
movimiento
comprador
a
partir
del
conocimiento
de
un
producto
o
servicio
a
su
compra.
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o Qu
debo
hacer
para
alcanzar
el
posicionamiento
que
quiero?
o Qu
debo
hacer
para
conservar
mi
posicin?
o Qu
debo
hacer
para
mejorar
mi
posicin?
Es
cuando
las
empresas
entienden
la
importancia
de
su
Marca
Phillip
Kotler
http://mglobalmarketing.es/blog/el-marketing-3-0-segun-philip-kotler-y-sus-10-mandamientos
3.4.-Segmentacin
El
objetivo
para
la
segmentacin
de
un
mercado
es
permitir
que
tu
programa
de
marketing
/
ventas
se
centre
en
el
conjunto
de
perspectivas
que
son
"ms
probables"
para
la
compra
de
tu
oferta.
Si
realizas
esto
correctamente
te
ayudar
a
asegurar
la
mxima
rentabilidad
para
tus
gastos
de
marketing
/
ventas.
Modelos
de
Segmentacin
o Mercado
Masivo
El
modelo
de
Mercado
Masivo
quiere
alcanzar
los
segmentos
que
pueden
estar
interesados
en
la
propuesta
de
valor
que
se
les
ofrece.
Normalmente
este
modelo
es
el
usado
por
las
grandes
empresas
tambin
llamado
Modelo
de
Grandes
Superficies.
o Mercado
de
Nichos
Es
un
segmento
de
clientes
muy
especfico.
La
empresa
crea
propuestas
de
valor,
estableciendo
canales
de
distribucin
en
funcin
de
sus
clientes.
o Mercado
de
Segmentos
Se
dirige
a
segmentos
especficos,
no
necesariamente
rentables
por
igual.
Lo
que
interesa
es
el
conjunto
de
estos
segmentos.
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o Mercado
Diversificado
Atendemos
a
segmentos
de
consumidores
en
extremo
diferentes.
Es
un
modelo
complicado
y
requiere
planes
de
contingencia
e
infraestructura
para
alcanzar
el
xito.
Aprendizaje
esperado
4:
Identifican
y
analizan
Modelo
de
Negocios,
identificando
sus
caractersticas
y
componentes.
4.1.-
Un
modelo
de
negocio
no
es
algo
que
se
construye
a
partir
de
cero
Cuando
tus
socios
o
inversionistas
te
preguntan
"Cul
es
tu
modelo
de
negocio?,
quieren
una
respuesta
directa
y
bsica:
"Cmo
vamos
a
ganar
dinero?"
Detrs
de
esa
pregunta
hay
una
gran
cantidad
de
incgnitas:
Cul
es
tu
cliente
objetivo?
Qu
problemas
tendremos
y
cmo
les
daremos
solucin?
Qu
valor
podremos
entregar?
Clientes?
Cmo
definiremos
y
diferenciaremos
nuestra
empresa?
Cmo
van
a
llegar
los
ingresos?
Cul
ser
la
estructura
de
negocios?
Cul
ser
el
margen
de
beneficio?
Ms
temprano
que
tarde,
en
el
proceso
de
planificacin
de
negocios
es
necesario
invertir
una
buena
parte
del
tiempo
en
ahondar
en
los
detalles
esenciales
de
las
finanzas
de
tu
empresa,
(tus
cuentas
de
resultados,
balances,
flujo
de
caja,
presupuestos,
y
todos
los
detalles
que
puedas
hacer
o
deshacer
en
el
futuro
de
tu
empresa).
En
este
punto,
sin
embargo,
tu
tarea
es
definir
la
forma
ms
bsica
de
trabajo:
De
dnde
vendrn
los
ingresos?
Quin
va
a
pagar?
Cunto
cuesta?
Con
qu
frecuencia?
Qu
parte
de
cada
venta
ser
realmente
tuya?
Un
modelo
de
negocio
eficaz
tiene
en
cuenta
la
forma
en
que
los
clientes
pagan.
Cuando
los
clientes
compran
un
producto
o
servicio,
por
lo
general
tienen
una
serie
de
opciones
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de
pago.
Las
opciones
ms
comunes
incluyen
el
pago
de
una
sola
vez
o
propagar
el
precio
de
compra
sobre
las
cuotas
mensuales.
En
algunas
empresas,
los
clientes
tambin
tienen
la
opcin
de
pagar
a
medida
que
avanzan
o
pre-pagar
para
uso
ilimitado
de
un
producto
o
servicio.
Otras
veces,
una
compaa
invita
a
los
clientes
para
comprar
o
para
alquilar,
para
financiar
sus
compras,
o
para
ceder
los
productos
en
lugar
de
comprarlos.
4.2.-Modelo
de
negocio
Un
modelo
de
negocio
no
es
ms
que
una
representacin
de
cmo
una
organizacin
hace
(o
tiene
la
intencin
de
hacer)
dinero.
Las
empresas
establecidas
tienen
que
encontrar
nuevos
e
innovadores
modelos
de
negocio
para
competir
contra
la
creciente
competencia
y
para
defenderse
de
las
empresas
emergentes.
Los
empresarios
quieren
encontrar
nuevos
e
innovadores
modelos
de
negocio
para
construir
su
espacio
en
el
mercado.
Dentro
de
este
contexto,
el
concepto
de
modelo
de
negocio
es
una
unidad
especialmente
til
de
anlisis
estratgico
adaptado
para
el
entorno
empresarial
competitivo
de
hoy.
Ayuda
a
los
ejecutivos,
as
como
los
empresarios
a
aumentar
su
capacidad
para
gestionar
el
cambio
continuo
y
en
constante
adaptacin
a
entornos
cambiantes
del
negocio
rpidamente,
mediante
la
inyeccin
de
nuevas
ideas
en
su
modelo
de
negocio
Aprendizaje
esperado
5:
Identifican
las
estrategias
de
desarrollo
que
se
deben
considerar
en
la
elaboracin
de
un
Pla
de
Negocios.
5.1.-Operacin
de
la
empresa,
recursos
y
procesos
Las
empresas
son
y
existen
si
las
condiciones
necesarias
lo
permiten.
Los
factores
clave
que
permiten
y
generan
las
operaciones
de
la
empresa
son:
Recursos
materiales,
infraestructura
y
materias
primas
necesarias
en
el
proceso
de
fabricacin
del
producto
o
para
la
prestacin
del
servicio.
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Aprendizaje
esperado
6:
Identifican
estructura
organizacional,
funciones
y
equipo,
para
la
implementacin
de
un
Plan
de
Negocios.
6.1.-
Capacidad
de
la
Empresa
En
este
tem
debes
incluir
la
estructura
organizativa
de
tu
empresa,
los
detalles
sobre
la
propiedad
de
tu
empresa,
los
perfiles
de
tu
equipo
de
gestin
y
las
caractersticas
de
tus
colaboradores.
Quin
hace
qu
en
tu
negocio?
Cul
es
su
origen
y
por
qu
se
les
introduce
en
el
negocio
como
dirigentes
o
empleados?
De
qu
son
responsables?
Pueden
parecer
preguntas
innecesarias
para
responder
en
una
organizacin
de
una
o
dos
personas,
pero
la
gente
que
lee
tu
plan
de
negocio
quiere
saber
quin
est
a
cargo
y
por
qu.
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Ahora
debes
dar
una
descripcin
detallada
de
cada
divisin
o
departamento
y
su
funcin.
Estructura
Organizacional
Una
manera
simple
pero
efectiva
para
disear
la
estructura
de
tu
empresa
es
crear
un
organigrama
con
una
descripcin
narrativa.
Esto
demostrar
que
no
ests
dejando
nada
al
azar,
que
has
pensado
exactamente
quin
est
haciendo
qu,
y
que
hay
alguien
a
cargo
de
todas
las
funciones
de
tu
empresa.
Para
un
inversionista
o
empleado
potencial,
esto
es
muy
importante.
Define
tu
estructura
Organizacional
y
tu
capacidad
tcnica
usando
estos
puntos:
Estructura
Organizacional
o Gerencia
o Administracin
o Operaciones
o Ventas
o Logstica
o Contabilidad
Capacidad
Tcnica
o Equipos
o Maquinaria
o Instalaciones
Aprendizaje
esperado
7:
Especifican
los
aspectos
financieros
inherentes
a
un
Plan
de
Negocios.
7.1.-
Situacin
Financiera
de
la
Empresa
Flujo
de
caja
proyectado:
Usa
un
modelo
simple,
que
sea
fcil
de
leer
y
tambin
fcil
de
explicar,
recuerda
que
el
mejor
flujo
de
caja
no
es
aquel
que
muestra
mayores
utilidades
basado
en
supuestos
imposibles.
El
mejor
flujo
de
caja
es
el
que
te
permite
tomar
decisiones
acertadas
bajo
la
base
fundamental
de
la
coherencia
de
los
nmeros.
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INGRESOS
Ingresos
por
ventas
Otros
ingresos
EGRESOS
Costos
de
produccin
Costos
de
venta
Costos
de
administracin
Intereses
Depreciacin
(-)
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UTILIDAD
A/IMPUESTOS
Impuestos
UTILIDAD
D/IMPUESTOS
Depreciacin(+)
Amortizaciones
Inversiones
Capital
de
Trabajo
FLUJO
DE
NETO
DE
CAJA
Indicadores
de
rentabilidad:
Sealar:
o Cul
es
la
rentabilidad
esperada
del
proyecto
o El
periodo
de
recuperacin
de
la
inversin
o El
nivel
de
produccin
de
equilibrio
(en
caso
de
que
sea
empresa
productiva)
o Aquellos
indicadores
que
muestren
el
potencial
de
rentabilidad
del
negocio
Necesidades
de
financiamiento:
o Sealar
cul
es
la
necesidad
de
aportes
de
capital
para
poder
llevar
a
cabo
el
Plan
de
Negocios.
Para
empezar
a
ganar
en
su
empresa,
el
primer
paso
es
dejar
de
perder.
Phillip
Kotler
Stanton,
Etzel
y
Walter,
Fundamentos
de
Marketing,
Ed.
Mc.
Graw
Hill,
Edicin
nmero
11,
Mxico
2000.
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Aprendizaje
esperado
8:
Elaboran
documento
de
un
Plan
de
Negocios,
de
acuerdo
con
la
estructura
dada
y
lo
presentan
formalmente.
8.1.-Elaboracin
del
Plan
de
Negocios
Redaccin
Sencilla
Clara
Lo
ms
directa
posible
Claridad
Claridad
Claridad!!!
Define
tu
empresa
Tu
Misin
Tu
Visin
Las
Metas
A
continuacin
debes
crear
tu
Plan
de
Negocios.
Sigue
los
pasos
que
con
detalle
te
hemos
entregado.
Puedes
ocupar
ms
y
mejores
recursos,
que
permitan
un
plan
detallado
que
incluya
todas
las
complejidades
que
quieras,
no
olvides
incluir:
o Resumen
Ejecutivo
o Descripcin
de
la
Empresa
o Anlisis
del
Mercado
o Organizacin
y
Administracin
o Lnea
de
Productos
y
Servicios
o Ventas
y
Marketing
o Propuesta
de
Valor
o Proyecciones
Financieras
19
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Cuaderno de Apuntes 2015
Actividades
con
metodologa
de
caso
o
APB.
Respuestas
correctas.
Para
tu
mejor
comprensin
a
continuacin
encontrars
un
Plan
de
Negocios
realizado
por
tus
propios
compaeros
de
Escuela.
Este
plan
se
expresa
de
manera
grfica
en
25
cuadros
y
comentarios,
ordenados
de
manera
secuencial
y
que
reflejan
la
lgica
de
elaboracin
y
presentacin
de
un
Plan
de
Negocios.
Plan
de
Negocios
Siana
Muffins
Gabriel
Coronado
Patricio
Marambio
Ingeniera
en
Administracin
de
Empresas
Escuela
de
negocios
Sede
Bellavista
2013
Palabras
de
tus
compaeros:
Participamos
en
el
concurso
Nacional
de
AIEP:
NACE
UNA
EMPRESA,
slo
los
mejores
trabajos
de
negocio
a
nivel
nacional
participan.
Nuestro
grupo
lleg
a
la
final
en
el
auditorio
de
la
UNAB,
en
donde
pudimos
competir
y
compartir
experiencias
con
estudiantes
de
todas
partes
del
pas.
20
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Cuadro
1
Cuadro 2
21
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Cuadro 3
Cuadro
4
22
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Comentario
Cuadro
4
Misin
Entregar
a
nuestros
consumidores
el
mayor
momento
de
placer
y
entretencin
con
toda
la
calidad,
frescura
y
sabor
del
ms
exquisito
Muffin
preparado
de
acuerdo
con
las
necesidades
del
mercado
objetivo
al
menor
costo
posible.
Visin
Convertirnos
en
lderes
de
este
mercado
logrando
una
mayor
cobertura
a
travs
de
diversas
sucursales
a
lo
largo
de
todo
el
pas,
esperando
transportar
nuestros
productos
al
extranjero
satisfaciendo
y
deleitando
los
paladares
de
todos
nuestros
consumidores.
Cuadro 5
23
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Comentario
Cuadro
5
Objetivos
Alcanzar
un
18%
de
participacin
en
este
mercado
de
la
comuna
de
Providencia
dentro
de
los
siguientes
6
aos.
Recuperar
la
inversin
inicial
en
un
periodo
de
4
aos.
Maximizar
las
utilidades
para
los
inversionistas
o
socios
en
un
12%
en
los
siguientes
5
aos.
Obtener
un
crecimiento
de
un
15%
total
en
las
ventas
en
los
5
aos
de
funcionamiento.
Estrategia
Comercial
Competitiva
Basndonos
en
el
Anlisis
FODA,
Porter
y
Pesta,
la
mejor
opcin
para
nuestra
estrategia
genrica
es
la
de
24
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Cuadro 6
Cuadro
7
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Cuadro 8
Cuadro
9
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Cuadro 10
Cuadro
11
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Cuadro 12
Cuadro
13
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Cuadro
14
Cuadro
15
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Cuadro
18
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Cuadro 20
Cuadro 21
Cuadro
22
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Cuadro 24
Cuadro 25
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En
este
ejemplo
has
llegado
al
final
del
proceso
de
construccin
de
un
Plan
de
Negocios.
Ahora
es
tu
turno
Metodologa
CANVAS
El
contexto
actual
requiere
de
cambios
de
forma
y
fondo
en
el
entendimiento,
estructura
y
objetivos
de
un
Plan
de
Negocios.
Es
tal
que
la
metodologa
ms
usada
en
estos
das
es
el
Modelo
CANVAS.
Qu
es
un
CANVAS
El
mtodo
CANVAS
es
una
forma
de
agregar
valor
a
tus
ideas
de
negocios.
Esta
herramienta
fue
desarrollada
por
el
consultor
suizo
Alexander
Osterwalder
el
ao
2004.
Es
utilizada
en
los
pases
de
la
CE,
Europa
y
Asia
desde
el
ao
2008.
En
Chile
el
mtodo
CANVAS
es
un
recurso
que
poco
a
poco
comienza
a
ganar
seguidores.
Su
objetivo
es
asegurar
el
desarrollo
de
un
modelo
de
negocio
claro
y
consistente,
capaz
de
generar
las
respuestas
adecuadas
de
la
empresa
o
emprendimiento.
La
empresa
o
emprendimiento
que
use
esta
metodologa
tiene
casi
asegurada
la
creacin
de
valor
agregado,
es
tal
que
se
ha
hecho
muy
comn
entre
gerentes
referirse
al
mtodo
CANVAS
como
un
recurso
para
alcanzar
un
modelo
de
negocio
ptimo.
Se
consideramos
que
el
50%
de
los
emprendimientos
falla
por
problemas
en
el
modelo
de
negocio,
resulta
fundamental
contar
con
un
recurso
que
permita
identificar
este
modelo
de
forma
clara
y
no
perderse
en
el
intertanto.
En
qu
consiste
este
mtodo
y
por
qu
tanto
se
habla
de
l
en
los
crculos
empresariales?
Se
trata
de
una
herramienta
que
permite
detectar
sistemticamente
los
elementos
que
generan
valor
al
negocio.
La
regla
de
oro
es
la
de
no
auto
inhibirse
y
acoger
todas
las
ideas
que
emanen
del
proceso.
36
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El
Canvas
consiste
en
dividir
el
proyecto
en
nueve
mdulos
bsicos
que
explican
el
proceso
de
cmo
una
empresa
genera
ingresos.
Estos
nueve
mdulos
interactan
entre
s
para
generar
como
resultado
diferentes
formas
de
hacer
rentable
la
empresa
o
emprendimiento.
Como
resultado
de
lo
anterior:
o Se
clarifican
los
canales
de
distribucin
y
las
relaciones
entre
las
partes.
o Se
determinan
los
beneficios,
ingresos,
recursos
y
actividades
esenciales,
que
determinan
los
costos
ms
importantes.
o Finalmente,
se
pueden
determinar
las
alianzas
necesarias
para
operar.
Los
nueve
mdulos
El
mtodo
Canvas
parte
de
la
idea
de
la
existencia
de
una
propuesta
de
valor,
la
cual
debe
ser
comunicada
a
existentes
y
potenciales
clientes.
Como
consecuencia
se
identificar
la
necesaria
disponibilidad
de
recursos
y
obligar
a
establecer
relaciones
con
agentes
externos
e
internos.
Mdulo
I
Segmentos
de
clientes
Ubicar
a
los
clientes
actuales
en
los
diferentes
segmentos
para
finalmente
tener
alguna
estadstica
y
crecimiento
potencial
de
cada
grupo.
Agrupar
a
los
clientes
con
caractersticas
homogneas
en
segmentos
definidos
y
describir
sus
necesidades.
Averiguar
informacin
geogrfica
y
demogrfica,
gustos.
37
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Mdulo
II
Propuestas
de
valor
Definiremos
el
valor
creado
para
el
segmento
de
clientes
identificado
en
la
segmentacin
de
clientes.
Este
punto
quizs
sea
el
ms
importante
de
todos.
Esta
propuesta
deber
ser
diferencial
y
crear
para
nuestra
empresa
una
ventaja
competitiva
que
nos
har
diferentes,
lo
que
deber
ser
complementado
con
una
correcta
gestin
que
mejore
la
eficiencia
y
la
competitividad
de
nuestra
empresa.
o Qu
valor
entregamos?
o Cul
es
el
problema
que
resolvemos?
o Qu
ofrecemos
a
nuestros
clientes?
o Qu
necesidades
estamos
satisfaciendo?
Caractersticas
o Novedad
o Rendimiento
o Personalizacin
o Diseo
o Marca/estatus
o Precio
o Costos
o Riesgo
o Accesibilidad
o Conveniencia
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Mdulo
III
Relacin
con
el
cliente
Recursos
de
tiempo
y
monetarios
que
usas
para
mantenerte
en
contacto
con
los
clientes.
Si
un
producto
o
servicio
tiene
un
costo
alto,
entonces
los
clientes
esperan
tener
una
relacin
ms
cercana
con
nuestra
empresa.
Mdulo
IV
Fuentes
de
ingresos
Identifica
el
grado
de
aporte
econmico
que
hace
cada
grupo
de
productos.
De
esta
manera
podrs
tener
una
visin
global
de
cules
grupos
son
ms
rentables
y
cules
no.
Mdulo
V
Recursos
clave
Identifica
los
recursos
clave
que
intervienen
para
que
la
empresa
tenga
la
capacidad
de
entregar
su
oferta
o
propuesta
de
valor.
Para
conseguirlo
debes
utilizar
los
datos
obtenidos
anteriormente,
selecciona
la
propuesta
de
valor
ms
interesante
y
relacinala
con
el
segmento
de
clientes,
los
canales
y
los
flujos
de
ingreso.
Mdulo
VI
Actividades
clave
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Mdulo
IX
Fuentes
de
Ingreso
Identifica
el
origen
de
los
ingresos.
Analiza
tus
ingresos
como
si
de
ello
dependiera
la
vida
del
proyecto.
Los
retornos
son
la
vida
del
flujo
monetario,
debes
tener
plena
claridad
a
este
respecto.
Otros
aspectos
a
considerar
Desarrollo
de
habilidades
Cuando
necesitas
crear
un
nuevo
negocio
o
agregar
valor
a
lo
que
ya
existe,
se
requiere
de
una
serie
de
ciertas
habilidades
fundamentales
que
deben
estar
contenidas
en
estas
dos
premisas:
o identificar
las
oportunidades.
o generar
una
solucin.
La
mayor
innovacin
y
ventaja
de
un
CANVAS
es
que
los
nueve
mdulos
que
componen
este
Modelo
de
Negocio
pueden
incluirse
de
manera
clara
en
una
simple
hoja.
La
oferta
de
valor
est
en
el
lado
derecho
del
dibujo
esquemtico,
donde
se
ve
cul
es
el
mercado
objetivo.
Despus,
entre
la
oferta
de
valor
y
el
mercado
objetivo,
estn
los
canales
de
distribucin
y
la
comunicacin
con
los
clientes.
41
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En
el
lado
izquierdo
est
todo
el
esquema
que
se
requiere
para
hacer
la
oferta
de
valor,
tambin
las
redes
con
los
socios.
Cuando
determinaste
el
mercado
objetivo,
puedes
entender
al
consumidor,
sus
gustos
y
preferencias,
comunicarte
con
l
y
determinar
cules
sern
los
canales
de
distribucin
ms
adecuados.
La
simpleza
de
este
modelo
que
resume
en
una
sencilla
hoja
el
proceso
de
generacin
de
modelo
de
negocio,
lo
transforma
en
una
herramienta
de
excelencia.
Otra
visin
de
cmo
plantear
la
metodologa
CANVAS
Socios
Clave
Aqu
se
identificarn
quines
son
los
agentes
claves
con
los
que
debo
interactuar
para
que
la
empresa
marche
adecuadamente.
Puede
ser
un
grupo
muy
amplio
que
vaya
desde
los
proveedores
estratgicos,
a
un
determinado
inversor,
un
distribuidor
especfico
o
una
organizacin
por
parte
de
algn
rgano
de
la
Administracin
Pblica.
o Quines
son
mis
socios
claves?
o Quines
son
nuestros
proveedores
clave?
o Qu
recursos
clave
vamos
a
adquirir
de
nuestros
socios?
o Qu
actividades
clave
realizan
los
socios?
Motivacin
para
socios:
Optimizacin
y
economa
Reduccin
de
riesgo
e
incertidumbre
Adquisicin
de
recursos
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Actividades
Clave
Se
refiere
a
qu
tipo
de
actividades
deberemos
realizar
para
que
el
modelo
diseado
empiece
a
funcionar
y
contine
con
una
operatividad
fluida.
Ayudar
a
disear
posteriormente
ms
en
detalle
de
los
procesos
de
la
compaa
en
el
plan
de
la
empresa,
lo
que
conocemos
como
cadena
de
valor.
o Actividades
clave?
o Nuestros
canales
de
distribucin?
o Nuestras
relaciones
con
clientes?
o Nuestras
fuentes
de
ingresos?
Recursos
Clave
En
este
apartado
se
especificar
cules
sern
los
recursos
necesarios
(Humanos,
equipamiento,
tecnologa,
licencias,
econmicos,
etc.)
,
para
materializar
nuestra
propuesta
de
valor
y
poder
llegar
al
cliente.
Esto
nos
permitir
cuantificar
la
inversin
necesaria
para
poder
disponer
de
todos
los
recursos
identificados
como
imprescindibles.
o Qu
recursos
necesitamos?
o Relaciones
con
clientes?
o Fuentes
de
ingreso?
Relaciones
Clientes
Canales
Definiremos
qu
tipo
de
relacin
tendremos
con
el
cliente
y
cules
sern
los
recursos
empleados
para
establecer,
mantener
y
fortalecer
esta
relacin.
El
tipo
de
relacin
deber
ser
coherente
con
el
segmento
de
clientes
a
los
que
nos
dirigimos
y
el
tipo
de
propuesta
de
valor
que
ofrecemos
y
estar
condicionado
por
los
43
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recursos
disponibles.
o Qu
tipos
de
relaciones?
o Cules
hemos
establecido?
o Cmo
estn
integrados
en
el
modelo?
o Cunto
cuestan?
Estructura
de
Costos
Deben
indicarse
cules
son
los
costos
ms
importantes
de
la
compaa,
cules
son
los
costos
claves
y
sobre
cules
se
puede
incidir
y
tendrs
ms
influencia
sobre
los
resultados
de
la
empresa,
desglosando
los
fijos
de
los
variables.
o Cules
son
los
costos
ms
importantes
inherentes
a
nuestro
modelo
de
negocio?
o Qu
recursos
clave
son
los
ms
caros?
o Qu
actividades
clave
son
ms
caras?
Est
tu
negocio?
o Basado
en
costos
(valor
de
precio
bajo
-
outsourcing
excesivo)
o Basado
en
valor
(creacin
de
valor
-
propuesta
de
valor
premium)
Fuentes
de
Ingreso
Identificaremos
cmo
y
dnde
llegarn
nuestros
retornos,
que
fundamentalmente
ser
a
travs
de
ingresos
va
flujos
monetarios.
Podr
ser
por
la
venta
de
productos,
por
el
cobro
de
royalties
del
uso
de
patentes,
etc.
Esto
nos
debe
permitir
ver
el
margen
de
las
distintas
fuentes
de
ingreso
para
poder
tomar
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Ejemplos
grficos
Modelo
Canvas
I
www.socialab.com
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Presupuesto
PRESUPUESTO
CAPITAL
$10
MILLONES
SEMILLA
INNOVATON
NOMBRE
DE
IDEA
TIPO
DE
IDEA
(SERVICIO
O
PRODUCTO)
RUT
EMPRENDEDOR
REGIN
LAZARO
X1
TRANSPORTE
MOVILIDAD
17040295-2
BIO-BIO
TEMS
DE
GASTOS
1.
BOLETAS
DE
HONORARIOS
(30%
Tope)
Valor
unitario
($)
$
450.000
1.1
Honorarios
a
profesionales
$
350.000
1.2
Honorarios
tcnico
1.3
Otros
2.
BIENES
Y
SERVICIOS
DE
CONSUMO
2.1
Alimentos
y
bebidas
2.1.1
Alimentos
y
bebidas
2.1.2
Otros
2.2
Pasajes,
Flete
y
bodegajes
2.2.1
Trasporte
de
personas
Total
Justificacin
$
2.850.000
Es
necesario
realizar
diseo
mecnico
de
las
piezas,
en
$
1.800.000
conjunto
con
anlisis
inicial
de
resistencia
de
materiales.
Todo
lo
anterior
por
un
ingeniero
especialista.
Es
fundamental
contar
con
$
1.050.000
un
tcnico
mecnico
para
la
fabricacin
del
kit
$
2.830.000
$
0
$
2.830.000
$ 50.000
$ 250.000
$ 480.000
49
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Cuaderno de Apuntes 2015
$ 350.000
$ 2.100.000
$
650.000
$ 350.000
$ 350.000
$
300.000
3.3Mantencin
de
pgina
y
wiki
3.4
Avisos
en
medios
de
comunicacin
3.5
Otros
4.
MATERIALES
DE
EJECUCIN
4.1
Adquisicin
de
Material
de
oficina
4.5
Merchandising
4.6
Otros
5.
INVERSIN
Actualmente
no
contamos
con
un
espacio
propicio
para
la
fabricacin
del
kit.
Es
necesario
contar
con
papelera
que
posicione
la
marca
y
entregue
informacin
a
los
clientes
Parte
fundamental
de
nuestra
propuesta
de
valor
es
el
soporte,
por
tanto,
la
$
300.000
mantencin
de
las
plataformas
digitales
es
relevante
$
3.170.000
$ 500.000
$ 3.000.000
$ 170.000
$ 170.000
$
500.000
Consideramos
que
es
importante
contar
con
6
kits
para
demostraciones
y
para
venta
inicial
Parte
fundamental
de
la
estrategia
de
fidelizacin
del
cliente
y
de
posicionamiento
de
la
marca
Actualmente
no
contamos
con
mobiliario
en
el
que
instalar
las
mquinas
que
tenemos
300000
TOTALES (1+2+3+4+5)
300000
200000
200000
$
10.000.000
50
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Ejemplo
real
de
Propuesta
de
Valor
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Ejemplo
real
de
Propuesta
de
Valor
Starbucks
-
Frapuccino
McDonalds
-
Combo
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Referencias Bibliogrficas.
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