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1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1.1. A Evolução da Administração ........................................... 03
1.2. As Organizações na Sociedade Contemporânea .................. 10
2. PLANEJAMENTO
2.1. Conceitos ....................................................................... 15
2.2. Níveis e Tipos de Planejamento ........................................ 18
3. ORGANIZAÇÃO
3.1. Níveis Organizacionais...................................................... 28
3.2. Processo de Organizar...................................................... 29
3.3. Estrutura Organizacional................................................... 31
3.4. Cultura Organizacional .................................................... 49
4. DIREÇÃO
4.1. Processo Decisório .......................................................... 52
4.2. Liderança ....................................................................... 56
5. CONTROLE
5.1. Processo de Controle ....................................................... 61
5.2. Tipos de Controle ............................................................ 66
6. ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO
6.1. Funções Organizacionais .................................................. 69
6.2. Produção ....................................................................... 70
6.3. Marketing ....................................................................... 71
6.4. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) .................................... 71
6.5. Finanças ........................................................................ 72
6.6. Recursos Humanos ......................................................... 72
6.7. Outras Funções .............................................................. 74
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
PRINCÍPIOS DE TAYLOR
Taylor entrou em contato com os problemas de administração em 1884,
quando se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu
que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administração
em relação aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os
trabalhadores que moviam as fábricas.
Taylor formulou a primeira apresentação sistemática da administração científica
em um trabalho intitulado A piece-rate system.
Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários, porque verificou
que, no sistema de pagamento por dia de trabalho, os homens logo concluíam
que não havia nenhuma vantagem, para eles, em trabalhar arduamente, e
diminuíam a produção em virtude de seus desejos de evitar cortes.
Ele argumentava que, se a administração soubesse quanto tempo um homem
levaria para completar seu trabalho, essa informação eliminaria a necessidade
de cortes.
Se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenho fixos, o
trabalhador seria forçado a fazer um "bom dia de trabalho" para receber
salários razoáveis. A exata determinação científica da velocidade em que um
trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salário.
Taylor usou dois métodos básicos no tratamento desta questão. Esses métodos
eram: um estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais.
Em essência, concebeu um método para a fixação prévia e precisa de um
padrão de desempenho, o que permitiria a extensão do sistema para o trabalho
não repetitivo.
Entretanto, esse método não era suficiente porque a administração ainda
necessitava de um meio que induzisse o operário a trabalhar no padrão máximo
estabelecido pelo estudo do tempo-base.
Taylor projetou um esquema de pagamento por peça pelo qual uma baixa
remuneração por peça era paga para uma pequena produção e remunerações
mais altas por peça, para produções maiores.
Desse modo, a diferença do pagamento dado a um mau trabalhador e a um
bom trabalhador era ainda maior do que a diferença entre suas respectivas
produções. Embora Taylor pretendesse, por meio desse sistema, diminuir os
ganhos daqueles que não atingissem os padrões, o efeito foi o pagamento de
salários substancialmente mais altos aos bons trabalhadores. Além disso, foi
assegurado aos trabalhadores que, se eles mantivessem o ritmo especificado de
trabalho, seus salários nunca seriam cortados.
POCCC
Outra importante contribuição para a administração foi feita por Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel,
estabelecendo o padrão de organização de processos produtivos que se
tornaria universal.
Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo para cima, com base no
chão-de fábrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nível
do executivo
FAYOL
Organização da
empresa e papel do
dirigente
FORD TAYLOR
Organização do Eficiência do trabalho
processo produtivo operacional
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Administração é um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
Administrar é um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém,
opera e controla uma Organização.
As ORGANIZAÇOES
Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de administração e
também de Organização.
Uma organização é uma combinação de recursos que procura realizar alguns
objetivos.
As Organizações estão por toda a parte:
Uma universidade, a ONU, a prefeitura, a padaria, o Teatro Municipal, o
shopping center e cada uma de suas lojas, etc...
As Organizações são muito diversificadas quanto a tamanho e forma, produtos
e serviços, recursos e áreas de atuação.
Elas são o principal cenário em que se desenrola o processo administrativo.
RECURSOS
Humanos Processos de OBJETIVOS
Materiais Transformação
Financeiros Produtos
Informação Divisão do
Serviços
Espaço Trabalho
Tempo
Objetivos
As Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a
realização de objetivos.
As Organizações têm objetivos de longo prazo, denominados macroobjetivos e
de curto prazo, como produzir e vender certa quantidade de produtos no mês
que vem ou atender a certo número de pessoas no próximo ano.
Processos de transformação
Um processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas.
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os
resultados.
Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
e no espaço, com começo, fim, inputs (entradas ou recursos) e outputs (saídas
ou resultados) claramente identificados.
O processo é a estrutura de ação do sistema. Todos os sistemas e organizações
podem ser desmembrados em processos.
Exemplo de alguns processos:
Produção: transformação de matérias-primas, por meio da aplicação de
máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços.
Administração de encomendas: transformação de pedido feito por cliente
na entrega de mercadoria ou prestação de serviço.
Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de
mão-de-obra em disponibilidade de pessoas, desde seu emprego até seu
desligamento da organização.
Planejamento:
É a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que
procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em
prática no futuro, são decisões de planejamento.
Organização:
É o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização
dos objetivos.
O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão
de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critério ou
princípio de classificação.
O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.
Execução:
Consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicação de energia
física e intelectual.
Controle:
Procura assegurar a realização de objetivos.
Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as
atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Existem organizações para fornecer todos os tipos de produtos e serviços.
Elas podem ser classificadas: por tamanho, por natureza jurídica, por área de
atuação e por outros critérios.
Segundo o setor da economia em que atuam, as organizações podem ser
classificadas em três tipos principais:
Governo
Empresas
Organizações do Terceiro Setor
Empresas
Uma empresa é uma organização de negócios, que tem o objetivo de vender
produtos e serviços e obter lucro.
Lucro é o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as
despesas.
As empresas, em geral, são organizações criadas por pessoas por meio do
investimento de um montante de dinheiro chamado capital.
O capital de algumas grandes empresas é dividido em ações, que pertencem a
muitas pessoas, chamadas acionistas.
As pessoas que detêm o capital de uma empresa são seus proprietários - são
empresários ou pessoas de negócios.
O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietários.
Algumas empresas são criadas por iniciativa do governo - são as empresas
estatais.
Há empresas, como o Banco do Brasil ou a Petrobras, cujas ações pertencem
ao governo e a pessoas. São as empresas de economia mista.
Terceiro setor
O chamado terceiro setor compreende as organizações de utilidade pública, que
têm origem na sociedade e não no governo.
Essas organizações, algumas delas chamadas organizações não
governamentais, ou ONGs, não têm finalidade lucrativa.
As ONGs dedicam-se a causas como educação, assistência médica,
desenvolvimento humano e comunitário ou representam os interesses de um
grupo social.
CONCEITOS
Planejar:
É escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em
que sequência, quando e como.
Planejamento:
É um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um
modo mais eficaz, com a melhor concentração de esforços e recurso.
É uma ordenação das ações a serem desenvolvidas por determinada empresa
no decorrer do tempo e dos recursos necessários para realizar estas ações.
Projeção:
Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura
básica.
Plano:
Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento.
É a formalização do planejamento. Uma visão estática do planejamento.
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO
a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o
planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa.
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e
controle).
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento
pode provocar uma série de modificações nas características e atividades
da empresa - Pessoas , Tecnologia e Sistema.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade .
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências.
Eficiência é :
. Fazer as coisas de maneira adequada;
. Resolver problemas;
. Salvaguardar os recursos aplicados;
. Cumprir o seu dever; e
. Reduzir os custos.
Eficácia é :
. Fazer as coisas certas;
. Produzir alternativas criativas;
. Maximizar a utilização de recursos;
. Obter resultados; e
. Aumentar o lucro.
Efetividade é :
. Manter-se no ambiente; e
. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente);
b) Planejamento de meios
Proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.
Exemplo: “Desenvolver novo produto saúde individual, com diferencial
competitivo, para segmento de baixa renda.”
c) Planejamento organizacional
Esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios
propostos.
Exemplo: “Implantar novas unidades de atendimento, em regiões com potencial
para vendas.”
d) Planejamento de recursos
Dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e
aplicação de recursos financeiros. Estabelecimento de programas, projetos e
planos de ação, necessários .
Exemplo: “Contratar novos supervisores de vendas , vendedores e atendentes
para as novas unidades de negócios.”
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Decisões Planejamento
Estratégicas Estratégico
Decisões Planejamento
Táticas Tático
Decisões Planejamento
Operacionais Operacional
II – PLANEJAMENTO TÁTICO
Relacionamento:
O Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
maneiras e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo,
enquanto o Planejamento Tático relaciona-se a metas de mais curto prazo e
meios de atingi-las , afetando somente uma parte da empresa.
Planejamento Avaliação
Estratégico Resultados
Consolidação
Resultados
Planejamento
Tático
Mercado
Governo Mão de Obra Concorrência
Sistema
Consumidores
Financeiro
Empresa
Fornecedores Comunidade
Sindicatos Tecnologia
Pontos fortes:
São as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis
para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos fracos:
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos neutros:
São as variáveis identificadas pela empresa, porém, no momento, não existem
critérios e parâmetros de avaliação, para classificação como ponto forte ou
fraco.
4ª) Cenários:
É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem influenciar o
desempenho da empresa.
É a descrição de uma possível situação ambiental futura , envolvendo aspectos
econômicos, sociais e políticos, além de áreas específicas de interesse, tais
como Consumo, Legislação, Tecnologia, etc..
Os cenários econômicos são mais facilmente desenvolvidos,
devido à disponibilidade de dados macroeconômicos.
Outros tipos de cenários são mais difíceis, porque são
dificilmente quantificáveis.
Normalmente, utilizam-se três cenários: o mais otimista, o mais pessimista e o
mais provável.
6ª) Missão:
Fase que é definida a missão da Empresa, razão de sua existência; a função
que ela desempenha de modo a se tornar útil e justificar seus lucros,
atendendo às expectativas de seus acionistas e da sociedade onde atua.
É o motivo central do Planejamento Estratégico: “Onde a empresa quer ir“.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A
razão de ser da empresa.
A missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, é
mais ampla, envolvendo inclusive expectativas.
7ª) Visão:
É quando se estabelece a visão de futuro da Entidade,
da maneira mais precisa possível, procurando determinar
elementos que a ajudem a controlar o seu próprio destino.
Exemplo : Visão da Petrobrás - 2010
“A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e
líder na América Latina, liberdade de atuação de uma corporação internacional,
e foco na rentabilidade e responsabilidade social.”
8ª) Objetivos:
Os macroobjetivos são determinadas situações que a Entidade quer atingir e
tem condições de fazê-lo, para cumprir sua missão e conseguir alcançar sua
visão. É o alvo que se quer atingir.
9ª) Estratégias:
Busca-se responder à pergunta “Como fazer” ?
As macroestratégias existem associadas a objetivos e mostram como a Empresa
vai empregar seus recursos para alcançar seus macroobjetivos.
É o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro. As grandes
ações e caminhos que a Organização vai adotar.
10ª) Metas:
Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as estratégias é necessário definir
uma programação de execução para estipular que resultados devem ser
alcançados, quando devem ser obtidos e por quem.
É a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido.
Visão
Análise
Externa
Missão
Definição
Valores
Negócio Cenários
Éticos Objetivos
Análise
Interna
Estratégias
Metas
Visão
Estratégias Macroobjetivos
Estratégias
Objetivos Funcionais
TIPO NÍVEL
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Nível Estratégico
É o nível mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos
administradores de topo - um grupo relativamente pequeno de executivos que
é responsável pelas principais decisões da organização. Sua atuação é
estratégica e abrange a organização como um todo.
São igualmente responsáveis pela interação entre a organização e seu
ambiente externo.
Os administradores de topo de uma organização são: os membros do
Conselho de Administração, o presidente, os vice-presidentes, o diretor
executivo, bem como outros diretores e executivos que pertençam à alta
administração.
Nível Tático
Representa um intermédio da estrutura organizacional.
É constituído por um conjunto de executivos que é responsável pela articulação
interna entre o nível estratégico e o operacional. Eles coordenam as atividades
e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias, definidas pelos
administradores de topo, em ações concretas que os de nível operacional
possam implementar.
Nível Operacional
É o nível inferior da hierarquia na Organização, constituído pelos
administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação do
trabalho dos membros da organização que, por sua vez, são responsáveis pela
execução e realização das atividades e tarefas cotidianas.
Os administradores, nesse nível organizacional, têm atuação operacional e de
curto prazo, orientada para a execução de atividades operacionais.
São os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores de projeto, entre
outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de trabalhadores
ou de tarefas.
PROCESSO DE ORGANIZAR
Exemplo:
(1) Diretoria
(2) Departamento
(3) Divisão
(4) Seção
(5) Setor
Assembléia
Conselho
Presidência
Vice-Presidência
Diretoria
Subdiretoria
Diretoria Adjunta
Superintendência Geral
Superintendência
Superintendência Adjunta
Coordenação Geral
Coordenação
Subcoordenação
Coordenação Adjunta
Departamento
Divisão
Seção
Setor
Serviço
Unidade
Supervisão
Grupo
Subgrupo
Turma
Equipe
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Simplicidade
O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à
compreensão da estrutura organizacional; sobrecarregá-lo com informações
acessórias provoca confusão e pode dificultar ou mesmo impedir a identificação
do que é importante.
Padronização
Não importa que tipos de organogramas a empresa adote e que informações
inclua neles; é preciso que os elementos estruturais nele representados tenham
sempre o mesmo significado; sejam uniformes e coerentes em todos os
organogramas da empresa.
Atualização
Os organogramas retratam a estrutura formal da empresa em determinado
momento. Precisam ser mudados sempre que as circunstâncias o exigirem, pois
devem sempre refletir a realidade.
SEÇÃO DE COMPRAS
SEÇÃO DE COMPRAS
- SECOM -
SEÇÃO DE COMPRAS
GERENTE: R. Britto
SEÇÃO DE COMPRAS
GERENTE: R. Britto 18
04.035.23
SETOR DE CONTABILIDADE
1 Contador-chefe
2 Sub-contadores
4 Analistas contábeis
9 Técnicos de contabilidade
Nos níveis superiores, pode haver algum conflito entre a autoridade de linha e a
funcional, bem como entre estas e algumas solicitações de assessorias.
Não é fácil ser responsável perante mais de uma pessoa, mas em organizações
complexas isso é inevitável nos níveis elevados.
Autoridade e hierarquia:
No organograma, o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos
mostra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade,
no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando - o poder de dirigir desce de cada
nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
Comunicação:
As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência.
O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a
interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.
Autoridade
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou a
unidades de trabalho.
Autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou
gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua
equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo
do tipo de organização. (Subordinado é uma palavra que está caindo em
desuso, por ter conotação negativa.)
A autoridade significa também o poder de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
Ela pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou
a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma
comissão de sindicância, a polícia ou o poder judiciário.
A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm
responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizações dão-lhes
autoridade sobre essas mesmas pessoas.
A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organização: hierarquia e amplitude de controle.
Amplitude de controle
Em qualquer nível, cada gestor tem determinado número de pessoas que se
reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos
ou por funções desempenhadas.
O número de pessoas subordinadas a um gestor define a amplitude de
controle, ou amplitude de comando, desse executivo.
A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Deve-se levar em
consideração a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar
eficazmente.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas
possibilidades principais.
I. Estrutura Organizacional achatada, com grande número de subordinados por
chefe, e um pequeno número de chefes .
Centralização e Descentralização
Outra importante decisão que precisa ser tomada, no processo de organização,
é o grau de centralização ou descentralização de autoridade.
Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou
em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na
situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada.
A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.
A descentralização de atividades pode ser ou não acompanhada de
descentralização de autoridade.
As Organizações que têm operações em muitas localidades costumam ter
atividades descentralizadas.
Muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros países, têm
atividades de produção, vendas e finanças descentralizadas geograficamente.
Muitas têm o poder para tomar decisões sobre produtos, preços, promoções e
assim por diante.
Delegação
Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte
de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A
delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que
uma tarefa passa por um processo de divisão, alguém fica responsável pela
execução de certas tarefas. Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder
para tomar decisões, a autoridade foi delegada.
Centralização ou descentralização?
Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e
desvantagens. A centralização produz uniformidade e controle. A
descentralização estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do
potencial das pessoas. Essas e outras vantagens e desvantagens dos dois
modelos de uso da autoridade estão resumidas a seguir.
VANTAGENS DESVANTAGENS
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Gerentes autônomos e Dependência da
Uniformidade de Perda de
responsáveis por suas hierarquia para
procedimentos uniformidade
decisões tomar decisões
Uniformidade Tendência ao
Facilidade de Facilidade de avaliar
impede desperdício e
controle gerentes
competição duplicação
Rapidez na Dependência da
Competição positiva
comunicação hierarquia para Comunicação dispersa
entre unidades
vertical avaliar gerentes
Acesso rápido à Criatividade na busca Desestímulo à Dificuldade de
informação de soluções criatividade localizar responsáveis
Reduzida
Agilidade na tomada de Ineficiência no uso Dificuldade de
duplicação de
decisões dos recursos controle e avaliação
esforços
ESTRUTURA MATRICIAL
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Critérios de Departamentalização
(1) Funcional (2) Geográfico (3) Produto (ou serviço) (4) Clientela
(5) Processo (6) Absorção pelo maior usuário (ou equipamento)
(7) Volume de trabalho (8) Tempo (ou turno)
Departamentalização Funcional
A departamentalização funcional, ou por função ou propósito, consiste em
agrupar num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, também
ditas de mesma especialidade.
Assim, coloca-se num mesmo órgão todas as atividades relacionadas à
contabilidade, em outro todas as relacionadas a pessoal, num terceiro todas as
que dizem respeito a vendas e assim sucessivamente. É o critério mais
empregado e está presente em quase todas as empresas em algum nível
hierárquico da sua estrutura organizacional.
Existe no Êxodo, Capítulo 18, versículos 13-27, transcritos a seguir, uma prova
documental de que o nível intermediário entre o líder e seus seguidores já
existia há, pelo menos, quatro mil anos. "Ao outro dia assentou-se Moisés para
dar audiência ao povo, que se apresentava diante dele, desde pela manhã até a
tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o que ele fazia ao povo, disse-lhe: Que é
isto que tu fazes ao povo? Por que estás tu assentado, e todo o povo
esperando desde pela manhã até a tarde? Moisés lhe respondeu: É que o povo
vem a mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. E quando entre eles
sucede haver alguma diferença, vêm ter comigo, para que lhes mostre os
preceitos da lei de Deus. Não fazes bem, disse Jetro. Estás te fatigando sem
propósito, tu e este povo, que vive contigo. Este trabalho é sobre as tuas
forças, e tu só não o poderás aturar. Mas ouve o que te vou dizer e o conselho
que te vou dar e será Deus contigo: presta-te ao povo naquelas coisas que
dizem respeito a Deus, para expores ao senhor os requerimentos do povo; para
lhe ensinares as cerimônias e o modo com que devem honrar a Deus; o
caminho no qual devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe dentre
os do povo uns tantos homens poderosos que temam a Deus, que sejam
amigos da verdade e inimigos da avareza; e constitui do número destes
homens uns chefes de mil, outros chefes de cento, outros de cinqüenta, outros
de dez: cuja ocupação seja fazer justiça ao povo em todo o tempo; mas que
reservem ao teu conhecimento os negócios de maior suposição e julguem
somente os mais pequenos. Desta sorte, o peso que te oprime virá a ser mais
leve, sendo repartido entre outros. Se fizeres isto, que te digo, cumprirás com o
mandamento de Deus; poderás ser capaz de executar as suas ordens; e todo
este povo voltará em paz para a sua casa. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o
que seu sogro lhe sugerira. E tendo escolhido dentre o povo de Israel homens
de valor, constituiu-os príncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem,
outros cinqüenta, outros dez. Estes faziam justiça ao povo, em todo o tempo:
mas davam conta a Moisés de todos os negócios mais difíceis, sentenciando
eles somente os mais fáceis. Depois deixou Moisés retirar se seu sogro, o qual,
partindo, se recolheu para a sua terra."
Formalização da cultura
A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de
princípios, credos, ou, simplesmente, por meio do conjunto das políticas e
normas da Organização.
Quando se explicita a cultura, temos uma cultura oficial, que são os valores e
ideais estabelecidos pela alta administração, os quais podem coincidir ou não
com o que é praticado.
Da mesma forma que no caso das políticas implícitas, a melhor maneira de se
identificar a cultura real é observar as preocupações, as decisões e as
prioridades da alta administração: as recompensas, as promoções, punições,
demissões e as razões que ocasionaram essas decisões. Isso revela a crença e
os julgamentos da alta administração mais do que qualquer documento escrito.
Ensinando a cultura
As organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos,
nos quais ela estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e
palestras para os empregados. No entanto, a forma mais forte de se ensinar a
cultura é por meio das ações e decisões administrativas, isto é, por meio de
seleção cuidadosa dos candidatos; orientação sobre a maneira de fazer as
coisas, por meio de normas e de treinamentos.
Mudança de cultura
Uma das maiores dificuldades que uma Organização pode encontrar é mudar
sua cultura. Deve-se lembrar que as decisões sobre as pessoas que foram
admitidas se basearam, implícita ou explicitamente, na cultura existente e que
as pessoas que permaneceram na Organização foram as que já possuíam ou
aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura significará
mudar a forma de pensar e agir das pessoas e, em alguns casos, trocar essas
pessoas.
A mudança de cultura desafia hábitos enraizados de pensamento e ação. O que
se confronta não é só o comportamento, mas os sentimentos que dão suporte
ao pensamento habitual.
Resistências a mudanças podem ser atenuadas se houver uma boa
comunicação das razões pelas quais as mudanças são necessárias e se forem
introduzidos bons mecanismos para concretizar a mudança.
DIREÇÃO
É a função da administração responsável pela articulação da ação dos
indivíduos no contexto organizacional. Ao contrário das outras funções da
administração - planejamento, organização e controle -, a direção é um
processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações
entre os membros organizacionais e a Organização.
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma
relação geralmente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e
interesses individuais com os objetivos e interesses organizacionais.
Fundamentos de Direção
Inerente a qualquer organização está a necessidade de gerir esforços
individuais em função de objetivos organizacionais.
A direção é a função da administração responsável pela orientação das pessoas
para um propósito comum.
A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a
liderança dos trabalhadores. Cabe ainda a tal função o desenvolvimento de
boas condições de trabalho, de um ambiente propício à cooperação entre os
membros organizacionais, e a resolução de eventuais conflitos que possam
surgir.
PROCESSO DECISÓRIO
Tipos de decisões
Decisões programadas e Não programadas
As decisões podem ser “programadas”, que ocorrem com certa freqüência, e
“não programadas”, que por serem novas não têm precedentes e, pela sua
importância, requerem tratamento especial.
Algumas decisões não programadas envolvem tantas incertezas que se torna
difícil estruturar etapas para um processo decisório.
As decisões programadas são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que
tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado, tendem a ser numerosas. Para
facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam
as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Isto
permite que as decisões sejam tomadas não só mais depressa, mas
incorporando a experiência de situações semelhantes ocorridas.
Decisões estratégicas
As decisões estratégicas envolvem a definição precisa do negócio, sua alteração
ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios.
Diferentemente das táticas ou operacionais, as estratégicas são decisões com
impactos à longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
Essas decisões tendem a ser as mais importantes e são tomadas nos níveis
hierárquicos mais altos da Organização.
A importância da Informação
Apesar das influências psicológicas, a informação é o insumo mais importante
para as decisões. Mesmo os aspectos psicológicos são conseqüência, em
grande parte, de informações passadas, reinterpretadas de alguma forma,
consciente ou inconsciente, pelo tomador de decisões. Se tudo acontece por
meio das decisões das pessoas e se a informação é o insumo básico para as
decisões, o gerenciamento das informações e do conhecimento por elas gerado
tem importância vital para qualquer organização.
Conceito
A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. No contexto da
administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e
influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança - pessoas,
poder e influência.
Liderança Comportamental
Rejeitada a hipótese da existência de traços de liderança específicos para os
líderes, os pesquisadores voltaram-se para a perspectiva comportamental da
liderança. Eles tentaram verificar não o que os líderes eram, mas o que faziam,
procurando isolar as características comportamentais dos lideres eficazes.
Assim, o foco da pesquisa passou a ser o comportamento dos líderes - como
eles realizam e delegam tarefas, como se comunicam com os subordinados,
como os motivam etc.
Uma substancial implicação dessa linha de pesquisa - e uma diferença crucial
da abordagem de traços - é que o comportamento pode ser aprendido. Logo,
as pessoas podem ser treinadas e formadas de modo a se tornarem líderes
eficazes.
Os pesquisadores substituíram o foco nas características do indivíduo pelo foco
nas funções de liderança - conjunto de atividades empreendidas pelo líder para
promover o desempenho eficaz do grupo.
Partiu-se do pressuposto de que, para atuar com eficácia, o líder deveria
desempenhar duas funções de liderança: funções de natureza técnica,
relacionadas à tarefa e à solução de problemas, e funções de natureza social,
ligadas a mediação de conflitos, promoção da comunicação com os
subordinados e motivação do grupo.
Liderança Contingencial
O estudo da influência dos fatores situacionais nos estilos de liderança foi um
passo importante para a compreensão da eficácia do líder no contexto
organizacional.
PROCESSO DE CONTROLE
Aquisição de informações
O processo de controle depende de informações sobre o andamento das
atividades e o progresso em direção aos objetivos.
A produção de informações, também chamada de processo de monitoramento
ou acompanhamento, é o coração de qualquer sistema de controle.
No sistema de informações, deve-se definir: qual informação deve ser
produzida, como e em que momento deve ser obtida.
Tipos de controle
O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode
ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto
a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada.
Os três tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal são: o
controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior.
Controle preventivo
A idéia central do controle preventivo consiste na antecipação dos problemas
que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem.
Seu foco está em garantir que todos os recursos e condições necessários à
execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar
problemas durante o desempenho dessas atividades.
Exemplos: testes de seleção de recursos humanos, inspeção de matérias-
primas ou os programas de manutenção preventiva.
Controle simultâneo
Consiste no monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que
estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho
definidos.
Esse tipo de controle enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida
que vão ocorrendo.
Diferentemente do controle preventivo, o controle simultâneo é considerado um
mecanismo de controle reativo, pois aguarda a ocorrência de um problema
para, então, corrigi-lo, antes que se torne muito custoso para a Organização.
Exemplos: supervisão direta e os controles estatísticos do processo produtivo.
Controle posterior
O controle posterior ou controle por feedback tem como objetivo avaliar o
desempenho de uma atividade ou processo após sua realização.
Seu foco está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de
desempenho previamente estabelecidos. O controle posterior não tem como
objetivo corrigir o desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios,
permitindo a correção de problemas futuros na execução da mesma atividade.
A atividade na qual se identificou o desvio não será corrigida, e a perda
dificilmente será recuperada.
Controle Estratégico
O controle no nível estratégico complementa o planejamento estratégico.
Uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missões,
estratégias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratégico baseia-
se em informações a respeito de:
Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos.
Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e
oportunidades do ambiente.
Desempenho global da Organização, medido por indicadores como a
satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade.
Concorrência e outros fatores externos.
Eficiência e outros fatores internos.
Controle operacional
O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em
qualquer área operacional, que executam os processos. Cronogramas,
diagramas de precedência e orçamentos são as principais ferramentas de
planejamento e, simultaneamente, de controle operacional.
Controle formal
O controle formal ou pressão formal é a possibilidade de um gerente utilizar o
poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento.
O controle formal utiliza diversos mecanismos: punições, recompensas,
sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho,
etc.. A simples existência de um chefe já é uma forma de controle formal.
Controle social
Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer
de seus membros, para ajustar seu comportamento às crenças, valores e
normas criadas por esse mesmo grupo. A aceitação das crenças, valores e
normas sociais chama-se conformidade social.
Controle técnico
O controle técnico é a exigência que alguém sente para comportar-se de
determinada maneira, independentemente de chefes ou colegas.
O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a direção,
intensidade e freqüência do comportamento. São controles muitas vezes sutis,
como os relógios que mostram até quando trabalhar. As faixas de rodagem que
determinam em que direção seguir. As máquinas e as linhas de montagem,
cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano. Os orçamentos que
estabelecem o limite de dispêndios.
Resistência ao controle
Um dos fenômenos mais importantes do comportamento humano que afeta a
maneira como as Organizações são administradas é a resistência ao controle.
O principal motivo para a resistência ao controle é o sentimento de perda da
liberdade, um dos valores centrais da existência humana.
Para tornar o processo de controle mais compatível com as pessoas, é preciso:
Definir os padrões de controle de forma que sejam reconhecidos como
legítimos (necessários para o desempenho da Organização).
Promover a participação das pessoas na definição e avaliação de seu próprio
desempenho.
Avaliação do desempenho
Uma das mais importantes finalidades do processo de controle é dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua equipe.
Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar, informar e reforçar ou
corrigir o desempenho humano.
Autocontrole
O sistema de controle que é totalmente compatível com as modernas práticas
de gestão de pessoas é o autocontrole.
A disciplina interior é o melhor substituto para a obediência forçada pelos
controles de qualquer outro tipo.
São tantas as vantagens do autocontrole, que muitas Organizações o colocaram
no lugar dos sistemas formais.
O autocontrole é uma das ferramentas da autogestão. Criar uma cultura
orientada para o compromisso e a disciplina interior é um dos principais
desafios do gestor moderno.
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os
grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos.
Todas as organizações têm aproximadamente as mesmas funções.
As funções mais importantes de qualquer organização são:
Produção (ou operações);
Marketing;
Pesquisa e desenvolvimento;
Finanças;
Recursos humanos.
Pesquisa e
Desenvolvimento Marketing
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
(COORDENAÇÃO)
Finanças
Produção
Recursos
Humanos
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Produção em massa:
É o fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos, que
podem ser simples ou complexos.
Parafusos, automóveis e refeições rápidas em cadeias de lanchonetes são
fornecidos por meio de sistemas de produção em massa.
Os sistemas de produção em massa são estáveis e padronizados, para que
os produtos e serviços não apresentem variações.
Pesquisa e desenvolvimento
O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é
transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços da
ciência em produtos e serviços.
A função de P&D tem também outras tarefas, como a identificação e a
introdução de novas tecnologias (novas matérias-primas e fórmulas, por
exemplo) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizações, em muitos casos, têm muitas pessoas
trabalhando em atividades de P&D. São técnicos de todas as profissões
que trabalham em laboratórios, centros de pesquisa e oficinas para
idealizar e desenvolver produtos e serviços de todos os tipos.
As pequenas organizações às vezes têm também atividades de P&D,
mas, em muitos casos, as idéias e as fórmulas são compradas ou
copiadas de organizações maiores e mais inovadoras.
Recursos humanos
A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita.
Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da
organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
A função de recursos humanos tem como componentes outras funções como:
Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade de pessoas
necessárias para trabalhar na organização e das competências que elas
devem ter.
Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as
habilidades apropriadas para a organização.
Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das
pessoas em competências.
Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas
e definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam
o aprimoramento do desempenho.
Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de
recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a
organização e, em certos casos, de seus familiares.
Outras funções:
Direção Geral
Formulação e aprovação dos objetivos e das políticas da empresa.
Aprovação do orçamento geral da empresa.
Auditoria.
Aprovação da estrutura organizacional da empresa.
Aprovação e demissão de empregados de nível gerencial.
Relação com autoridades públicas e organizações patronais.
Controle dos resultados.
Aprovação de empréstimos e financiamentos acima de determinado
valor.
Aprovação de projetos de investimento acima de determinado valor.
Aprovação de fusões, cisões e aquisições de outras empresas.
Nível de Direção
Também é chamado nível institucional, em virtude da sua identificação com a
instituição, pois está diretamente vinculado aos seus objetivos, à sua estratégia
e às principais interações com o ambiente externo.
Nível de Gestão
As atividades gerenciais constituem a essência da administração e se
caracterizam pelos esforços para obter resultados por meio de terceiros.
É o nível intermediário entre o nível institucional e o de operações, constituído
pelos administradores da empresa, que costumam ter o título de gerentes.
Nível Operacional
Supervisão imediata, ou seja, comando da realização das tarefas operacionais,
implicando o contato direto com os executores.
São os supervisores de primeira linha, os técnicos e empregados que executam
os processos operacionais.
Grupos: 3 ou 4 alunos
Ascensão e queda de uma líder no mercado brasileiro de brinquedos
A Estrela, pioneira no mercado de brinquedos, conquistou e manteve uma posição
invulgarmente sólida no mercado, com uma estratégia que era considerada como
"imbatível".
A partir da década de 50, quando dominou o mercado com bonecas, até a década
de 70, quando lançou os bonecos para meninos, e na década de 80, quando
introduziu o brinquedo eletrônico, a Estrela foi responsável pela introdução de
diversas novidades em brinquedos no mercado brasileiro.
A estratégia da Estrela, até o final da década de 80, pode ser assim descrita:
Diferenciação de mercado, com produtos específicos cobrindo todos os
segmentos;
Pioneirismo na introdução de novidades, por meio de fabricação sob licença de
produtos estrangeiros;
Lançamento de produtos sofisticados, de preços e margens elevadas;
Alta intensidade da propaganda;
Financiamento dos estoques do varejista;
Endosso do nome Estrela a toda a linha de produtos.
“Alcides Tápias estava ciente de que a São Paulo Alpargatas era ineficiente, a
comunicação entre as divisões era falha, a centralização excessiva e os
trabalhadores desmotivados. O choque de gestão tinha de ser intenso, para
modificar quase todos os processos e a estrutura organizacional. Eram
necessárias mudanças em todas as áreas funcionais, na motivação dos
funcionários, bem como no fortalecimento das marcas e na criação de produtos
inovadores. A primeira medida de Tigre foi reduzir custos e diminuir a
resistência às mudanças. Incentivou a aceitação das mudanças e a
criatividade.”
5) O que pôde ser observado no processo de mudança da cultura
organizacional implementada por Tigre, que comumente ocorre nestes
momentos.
6) Dentre as vantagens de uma organização centralizada, quais as constatadas
no processo implementado por Tigre em sua unidades? Justifique as vantagens
com base no caso.