Unidade II

Unidade II
3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA

No captulo anterior abordamos a organizao enquanto entidade social. Neste, trabalharemos

com o termo significando uma das funes administrativas, ou seja, uma das funes do prprio
administrador. Para que no fique nenhuma dvida sobre o assunto, antes de entrarmos no tema
propriamente dito, faremos uma breve reviso sobre os conceitos de administrao e de processo
administrativo.
3.1 Conceitos bsicos: a administrao e o processo administrativo

Apesar de a administrao ter passado a ser considerada como uma rea do conhecimento somente
a partir do incio do sculo XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que est associada ao
processo de tomada de decises envolvendo recursos e objetivos (Maximiano, 2007). Essa atividade
esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revoluo agrcola
(Maximiano, 2006), quando nossos ancestrais comearam a abandonar o carter nmade e passaram
a se fixar em reas definidas.
Encontramos na literatura um semnmero de definies para a palavra administrao, mas na
maior parte das vezes o sentido bsico bastante similar. Assim, considerando os aspectos formais
e de convenincia para este livrotexto, destacamos a definio dada por Griffin (2007, p. 26) para
o termo:
A administrao um conjunto de atividades (entre elas, planejamento
e tomada de deciso, organizao, liderana e controle) direcionadas
utilizao dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informao) de
uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.

Lembrete
Eficincia fazer bem e corretamente. Relacionase com os meios.
Eficcia atingir os objetivos e resultados desejados. Relacionase com
os fins.
Excelncia quando se obtm eficincia e eficcia simultaneamente.
Fonte: Chiavenato (2009)

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Estruturas organizacionais
Com relao ao ato de administrar, Henri Fayol descreveuo, no incio do sculo XX, como um
processo dinmico, composto de cinco funes interligadas e interdependentes: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (Sobral; Peci, 2008). Passados praticamente cem anos, no
observamos alteraes substanciais nessa proposio original. A funo Previso transformouse em
Planejamento; Organizao e Controle mantiveram as mesmas denominaes; Comando e Coordenao
foram agrupados como Liderana, mais afeita abordagem atual de gesto de pessoas.
As funes do administrador segundo Fayol
1. Previso Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em funo dele.
2. Organizao Proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode
ser dividida em organizao material e organizao social.
3. Comando Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo
retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negcio.
4. Coordenao Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
5. Controle Consiste na verificao para certificar se tudo ocorre em conformidade
com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos.
O objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retificlos e prevenir a
recorrncia.
Fonte: Chiavenato (2003)

Alguns pesquisadores consideram outras funes adicionais, como Recrutamento e Seleo,

Comunicao ou Tomada de Deciso (Daft, 2007), mas que em essncia podem ser considerados como
parte das outras funes.
Embora apresentadas separadamente, as funes administrativas esto diretamente relacionadas e
apresentam uma forte interdependncia. Esquematicamente, a figura 15 mostra essa condio:
Recursos
Planejar

Objetivos

Controlar

Organizar

Resultados

Dirigir
Figura 15 O processo administrativo atual

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Unidade II
A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funes administrativas:
Planejamento
Define aonde a organizao quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingilo. o
incio do processo, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as aes necessrias. Atravs
dele, a gesto da organizao pode ser direcionada, reduzindose a ocorrncia de improvisos e
surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), Planejamento significa a definio de metas para o desempenho
organizacional futuro e a deciso sobre as tarefas e o uso dos recursos necessrios para alcanlas.

Fixar metas

Criar um
compromisso

Desenvolver
planos de ao
eficazes

Acompanhar o
cumprimento das
metas

Manter
flexibilidade

Reviso de planos existentes ou

incio de novo processo

Figura 16 Como criar um plano que produza resultados

Organizao
A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, atravs da atribuio e
agrupamento de tarefas e a alocao dos recursos necessrios. Tem como resultado a estruturao
organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relaes de
autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organizao, a fim que se possam atingir os
objetivos estabelecidos.
Esta funo a base desta disciplina e ser vista com mais detalhes.
Liderana
liderana implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazlo
a partir da influncia e motivao e no com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), proporcionar
liderana significa ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organizao.

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Estruturas organizacionais
O estilo de liderana dos executivos brasileiros
Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os
principais estilos de liderana adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto de vista
dos empregados com o dos prprios executivos. Seis estilos de liderana foram medidos: coercitivo
(exige submisso imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma viso), afetivo (cria
harmonia e constri laos emocionais), democrtico (busca consenso pela participao), modelador
(estabelece altos padres de desempenho) e treinador (desenvolve pessoas para o futuro).
O estilo democrtico foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%)
quanto por suas equipes (71%). Porm a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem
uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que
os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatveis com os executivos das
melhores empresas do mundo.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.

Controle
Por fim, a funo controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral
da organizao, corrigindo os rumos quando necessrio, de forma a mantla na direo planejada.
Atualmente, o uso da Tecnologia da Informao proporciona uma ferramenta adicional fundamental,
pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados obteno de dados em tempo real faz
com que muitas das decises administrativas ganhem qualidade e agilidade.

Monitorar as
atividades

Monitoramento das
atividades, de forma
a garantir que sejam
realizadas conforme
planejado

Corrigir os
desvios

Tomada de medidas
corretivas sempre que
se verificarem desvios
significativos

Controle

Figura 17 A dupla atribuio do controle

Segundo Chiavenato (2009), o processo administrativo deve apresentar as seguintes caractersticas:

Ser cclico e repetitivo: processo permanente e cclico. Cada ciclo deve ser completado e repetido
continuamente, de forma a representar uma fonte de melhoria contnua.
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Unidade II
Ser interativo: cada funo administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo
influncias mtuas.
Ser iterativo: o processo administrativo incremental, formando uma trajetria sujeita a ajustes
e correes, avanos e recuos.
Ser sistmico: o processo no pode ser analisado atravs de suas partes isoladas, mas pela
totalidade. Para se entender uma funo necessrio entender o interrelacionamento com as
demais.
Funes do processo administrativo atual
1. Planejamento Abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento
de uma estratgia global para alcanlas e o desenvolvimento de uma hierarquia
abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.
2. Organizao Inclui a definio das tarefas que devem ser feitas, quem deve
realizlas, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises
devem ser tomadas.
3. Liderana Abrange a motivao dos funcionrios, a direo das atividades dos
outros, a seleo do canal de comunicao mais eficaz e a soluo de conflitos entre
os membros.
4. Controle Envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que
sejam realizadas conforme planejado e seja feita a correo de quaisquer desvios
significativos.
Fonte: Robbins (2002)

Embora todas as funes do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossa
disciplina, como j dissemos anteriormente, est voltado para a funo organizao. As demais funes
esto contempladas em outras disciplinas da grade do curso.
3.2 A funo organizao

Entre as funes do administrador, a de organizar representa um dos maiores e mais complexos

desafios. O conjunto de aes e decises a serem tomadas carrega grande dose de incerteza e
risco, devido grande dificuldade em antecipar um futuro, cada vez mais imprevisvel. Portanto,
fundamental formar uma base slida e compreender devidamente seus principais conceitos e de
que forma podemos estabelecer mtodos ou processos que sejam os mais adequados e eficientes.
Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organizao significando ordem, coerncia e
uso e distribuio dos recursos.
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Estruturas organizacionais
3.2.1 O processo de organizao da organizao
Os princpios bsicos do processo de organizao no so uma novidade. No incio do sculo XX, Henri
Fayol apresentou uma viso abrangente da organizao, avaliando e procurando a melhor maneira de
organizla. Colocou a administrao em uma posio central, quebrando o paradigma do Taylorismo/
Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produo.
Outra contribuio relevante na rea administrativa veio de Max Weber, atravs de seu conceito
de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotao negativa, por causa da morosidade e
ineficincia dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrrio. Para
Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e, para conseguir essa eficincia, ela explicava
nos mnimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizaes ainda
se utilizam dos mesmos princpios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores.

Saiba mais
Burocracia Embora a leitura possa ser s vezes um pouco rida,
interessante que voc, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber
sobre a burocracia. Sob o ttulo Natureza, pressupostos e desenvolvimento
da dominao burocrtica, o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser
seguido pelas empresas, caso estas queiram obter resultados. Voc encontra
esse texto em:
Weber, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva. Vol. 2, captulo IX, seo 2. A paginao depende da edio
consultada.
A realidade brasileira: a hora da burocracia
De acordo com o relatrio Fazendo Negcios em 2005: removendo obstculos contra
o crescimento, do Banco Mundial (Bird), o Brasil o pas onde mais se gasta tempo para
cumprir as obrigaes tributrias: 2.600 horas anuais, oito vezes acima da mdia mundial
(332 horas). A burocracia frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento
do pas. O estudo do Bird destaca que reformas na regulamentao, como a simplificao
do processo de abertura de empresas ou a contratao de funcionrios, teriam impacto
significativo na economia: um ganho de at 2,2 pontos percentuais no crescimento anual
do PIB do pas.
Fonte: Robbins (2007)

A atividade de organizao tambm um processo de tomada de decises. Como dividir o trabalho,

como atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicao e a coordenao so
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Unidade II
tambm as decises a serem tomadas. o resultado final desse processo o desenho ou projeto da
estrutura organizacional (MAXiMiANo, 2007).
Definio de
responsabilidades
Anlise dos
objetivos

Diviso do
trabalho
Definio de
autoridade

Desenho da
estrutura
organizacional

i. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados

ii. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos.
iii. Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho
iV. Definir os nveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 18 Processo de organizao

Diviso do trabalho
Como j discutido anteriormente, a diviso do trabalho o processo de dividir uma tarefa em partes
mais simples. Dessa forma, permite s organizaes ganhos de eficincia ou a possibilidade de realizao
de objetivos mais complexos.
Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espcie de diviso do trabalho. A figura
abaixo ilustra os seus princpios.

objetivos

Trabalho
necessrio

Diviso do
trabalho

Atribuio de
tarefas

Figura 19 Princpios da diviso do trabalho

Encontramos a diviso do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais,
profissionais ou organizacionais, pois se obtm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos
disponveis. s olhar ao redor para percebermos o quanto essa prtica tornouse comum e natural ao
ser humano.
Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato
que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao pblico, a reposio de estoque, o
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Estruturas organizacionais
recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais alm, acrescentando atividades de segurana,
limpeza, arrumao, atividades administrativas e mesmo uma especializao no atendimento, voltados
a produtos ou setores especficos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vesturio.
Se voltarmos nossa viso para dentro da prpria universidade, encontraremos a mesma
situao. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos
composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administrao
usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possveis seria a execuo de todas as tarefas
em conjunto, mas tal prtica dificilmente observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma
soluo tpica seria a diviso da pesquisa em trs blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando
as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliogrfica, de forma a dar suporte terico ao estudo
e c) redao do relatrio a ser apresentado. A figura 20 Ilustra como ficaria a diviso de trabalho
do grupo de estudantes.
Objetivo:
pesquisar modelos
de administrao

Bloco de trabalho:
pesquisa
de campo

Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica

Bloco de trabalho:
elaborao
do relatrio

Figura 20 Diviso de trabalho em uma pesquisa

Definio de responsabilidades
Identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passamse
definio de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigaes e deveres
para a realizao das tarefas. O conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define
um cargo.
Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observaes sobre os cargos:
Representa a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
Cargos podem ter um nico ocupante (por exemplo, o presidente) ou nmero diverso (algumas
secretrias ou diversos operadores).
Os cargos com mais de um ocupante recebem o nome de posies.
Os cargos possuem ttulos que geralmente remetem tarefa principal do ocupante: presidente,
secretria, assistente de produo, diretor de marketing.
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Unidade II
As tarefas e responsabilidades (ou funes do cargo) do ocupante constituem o contedo do cargo.
A relao de responsabilidades define a descrio do cargo.
A figura 21 mostra a aplicao desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes:
Objetivo:
pesquisar modelos
de administrao

Bloco de trabalho:
pesquisa
de campo

Pesquisador 1

Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica

Bloco de trabalho:
elaborao
do relatrio

Pesquisador 1

Pesquisador 1

Pesquisador 2
Pesquisador 3
Figura 21 Definio de responsabilidades

Definio da autoridade
No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes no existe a figura de um lder ou chefe.
Geralmente, as tarefas so distribudas a partir das convenincias ou afinidades, estando todos em
um mesmo patamar. Entretanto, tal situao no acontece nas organizaes. preciso, depois de
feita a diviso do trabalho, estabelecer os nveis de autoridades, s pessoas e s unidades ou blocos
de trabalho.
Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como a fora para alcanar os resultados
desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relaes de subordinao (DAFT, 2008, p. 600).
Segundo o mesmo autor, existem trs propriedades que identificam a autoridade:
O conceito de hierarquia
A autoridade dividese verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em
determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior.
Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e
prestam contas para as que esto acima. Essa disposio de autoridade em
nveis chamase hierarquia (MAXIMIANO, 2007, p. 185).

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Estruturas organizacionais
Autoridade investida nas posies organizacionais
A autoridade deriva da posio ocupada e no por condies ou caractersticas pessoais.
Autoridade aceita pelos subordinados
So os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinao.
Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo
As posies no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posies inferiores.
Presidente
Executivos
Diretores
Gerentes
intermedirios

Gerentes

Supervisores de
primeira linha

Equipes

Supervisores
ou equipes
autogeridas

Figura 22 Nveis hierrquicos principais

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Como dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organizao.

A estrutura organizacional se refere forma como as atividades de uma entidade funes, tarefas,
relaes, interaes, procedimentos etc. so ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcanados.
Segundo Sobral; Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar
a influncia das variaes individuais sobre a organizao, bem como minimizar as consequncias
indesejveis da diviso do trabalho pressuposto inerente existncia das organizaes.
Para Daft (2008), h trs componenteschave na definio da estrutura organizacional:
O que estipula as relaes formais de subordinao.
O que identifica o agrupamento de indivduos em departamentos.
O que tenta assegurar uma efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre
todos os setores.
Esses trs elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organizao. Os dois
primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funes horizontais de interao
entre os funcionrios.
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Unidade II
A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formao de uma estrutura organizacional:
organograma; nveis organizacionais e dimenses organizacionais. Na sequncia detalharemos cada uma delas.
4.1 Organograma e os nveis organizacionais

virtualmente impossvel esquematizar, de maneira realstica, todas as interaes e relaes

existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as solues de
organizao adotadas por meio do organograma.
O organograma uma representao visual e palpvel das funes, dos departamentos e dos cargos
da organizao, assim como da forma como os nveis hierrquico, estratgico, ttico e operacional
esto definidos (Sobral; Peci, 2008). Mesmo de maneira simplificada, pode ser til para a compreenso
do funcionamento de uma empresa. Ainda que a estrutura organizacional como um todo seja de
responsabilidade direta da alta direo, dentro da esfera de competncia de cada nvel organizacional
existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas.
A figura 23 apresenta uma configurao genrica de um organograma, na sua forma mais conhecida,
com os nveis organizacionais e responsabilidades de organizao em forma de pirmide, com uma
cpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direo base operacional.
Observao
Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das
tarefas, as relaes de subordinao e o agrupamento de indivduos em
departamentos. Fornea a documentao suficiente de forma que todos na
organizao saibam quem se reporta a quem e qual o posicionamento de
cada um no quadro geral da organizao.
Fonte: Daft (2008)

Nvel
estratgico

Desenho
organizacional

Nvel
ttico

Desenho
departamental

Nvel
operacional

Desenho de
cargos e tarefas

Figura 23 Organograma, nveis organizacionais e responsabilidades de organizao.

54

Estruturas organizacionais
4.2 Dimenses organizacionais

Daft (2008, p. 16) afirma que fundamental para o processo de organizao considerar as
dimenses que descrevem as organizaes, assim como os traos fsicos e de personalidade
descrevem as pessoas. Essas dimenses podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever
as caractersticas internas das organizaes, criando condies de comparao entre empresas
distintas, e contextuais, que caracterizam a organizao como um todo a partir da identificao
do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condies estruturais. Elas se encontram
diretamente interligadas e so fundamentais para a definio da forma de organizao ou de seu
projeto organizacional.
4.2.1 Dimenses estruturais
As dimenses estruturais se referem s caractersticas internas de uma organizao. De um modo
geral, a literatura aponta para um consenso com relao composio das dimenses estruturais. Sobral;
Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais:
Especializao do trabalho: permite ganhos de eficincia.
Cadeia de comando: trata da distribuio de autoridade e responsabilidade.
Amplitude de controle: define o nmero de subordinados ideal sob responsabilidade de cada
administrador.
Departamentalizao: agrupa as tarefas.
Grau de centralizao: diz respeito tarefa de tomada de deciso.
Formalizao das funes e tarefas da organizao.
Na sequncia falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos.
4.2.2 Especializao do trabalho
A busca por produtividade e eficincia uma constante dentro das organizaes. Qualquer
empresa, excluda a condio mais bsica de artesanato individual, busca otimizar o uso de
seus recursos atravs de alguma ao de diviso do trabalho. Uma das consequncias de se
dividirem as tarefas em atividades mais simples oferecer aos trabalhadores a possibilidade
de se especializarem na execuo, o que resulta em ganho no rendimento individual e,
consequentemente, no geral.
O exemplo clssico (e extremo) o da fbrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que,
adotandose a diviso de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800
unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefcios potenciais.
55

Unidade II
Entretanto, o ganho no infinito. A diviso do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do
ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienao do indivduo (Codo, 1995).
Quanto mais simplificada a atividade, maior a tendncia de monotonia e insatisfao e os resultados
so contrrios aos desejados (ver figura 24).
Lembrete
Alienao O termo alienao no pode ser classificado apenas
como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade.
Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem
outras acepes. Da prhistria aos dias atuais, a palavra alienao
est presente no nosso cotidiano significando, entre outros, a
transferncia para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo
a teoria marxista, o rompimento da relao entre aquele que produz
e a mercadoria produzida.
Fonte: CODO, W. O que alienao. Coleo Primeiros Passos. So Paulo: Brasiliense, 1995.

Deseconomias
humanas

Produtividade

Economias com
especializao

Especializao do trabalho
Figura 24 Economias e deseconomias da especializao do trabalho

4.2.3 Cadeia de comando

A especializao do trabalho tem outra consequncia para as organizaes. Alm da
necessidade de uma estrutura de funes especializadas, tambm necessrio especificar a
linha de autoridade, ou seja, quem est subordinado a quem, formando a estrutura hierrquica.
O conceito est diretamente associado ao princpio da unidade de comando, proposto por Fayol,
segundo o qual cada subordinado deve ter um nico superior imediato. Embora ainda muito
utilizado, principalmente por definir claramente as condies de autoridade (e obedincia),
Robbins; Decenzo (2004) apontam para solues contemporneas mais flexveis, as quais
discutiremos posteriormente.

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Estruturas organizacionais

Presidente

Financeiro

RH

Produo

Treinamento

Pessoal

Higiene e
segurana

Recrutam. e
seleo

Marketing

Cargos e
salrios
Analistas

Figura 25 Cadeia de comando

4.2.4 Amplitude de controle

Est relacionada distribuio de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de se gerir
uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, temse uma grande amplitude de
controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle pequena. Na figura 25 temos exemplos de
grande amplitude (estruturas verticais) e de pequena amplitude (estruturas horizontais).
A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade mxima de subordinados que possa ser
gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos. Robbins; Decenzo (2004)
afirmam que os primeiros estudiosos da administrao apontavam no mais que seis trabalhadores; um
nmero nfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral; Peci (2008) apontam, para organizaes
mais flexveis e enxutas, um nmero que fica entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda
controverso, da existirem variaes entre as diversas empresas. Estudos realizados por esses autores
apontam para os seguintes fatores definidores da amplitude ideal:
complexidade do trabalho;
competncia, experincia e motivao das pessoas;
sofisticao dos sistemas de informao e comunicao;
similaridade das tarefas e das funes supervisionadas;
disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
interdependncia ou interligao das tarefas;
57

Unidade II
proximidade fsica dos subordinados;
estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
estilo de administrao e cultura organizacional.
As organizaes atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na
necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas s mudanas ambientais.
Isso porque se torna invivel controlar e regular um nmero crescente de subordinados sem darlhes
mais responsabilidade e poder de deciso.
Estrutura vertical

Estrutura horizontal

Figura 26 Amplitude de controle

A realidade brasileira: menos nveis, mais aumentos

A Copesul Companhia Petroqumica do Sul adotou no final da dcada de 1990 um sistema
de remunerao por habilidades. O mtodo possibilitou a reduo dos nveis hierrquicos da
empresa, que caram de nove para apenas trs: colaboradores, executivos e diretores.
Essa deciso redundou em aumentos salariais para os funcionrios, que passaram
a ser remunerados de acordo com sua contribuio para a empresa. A Copesul acredita
na capacidade dos funcionrios polivalentes e acha que eles agregam valor ao trabalho
na medida em que passam a desempenhar novas funes. Isso aumentou a motivao
na empresa, que dividiu os funcionrios em equipes, as quais funcionam praticamente
58

Estruturas organizacionais
sem chefe. Cada equipe tem o que a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus
integrantes, para tomar algumas decises.
Fonte: Griffin (2007)

4.2.5 Departamentalizao
Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referemse
forma como a autoridade distribuda pelos diversos nveis hierrquicos. A essa distribuio dado
o nome de diferenciao vertical. De maneira correlata, podese efetuar um agrupamento de tarefas
e de funcionrios em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento conhecido por
diferenciao horizontal ou departamentalizao.
A departamentalizao utiliza critrios racionais, baseados nas condies organizacionais
existentes, o que permite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos
recursos disponveis (eficincia), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita tambm uma melhor
coordenao que facilitar atingir os resultados esperados (eficcia).
Existem diversas formas de agrupamento possveis, mas a maioria dos autores se restringe existncia
de cinco modos ou tipos (Sobral; Peci, 2008; Robbins; Decenzo, 2004; Certo, 2003; Griffin, 2007
e outros):
Departamentalizao funcional Pessoas, recursos e atividades so agrupados de acordo com
a funo desempenhada. So exemplos os departamentos de engenharia, produo, recursos
humanos, finanas etc. , possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos
recursos. A Consultoria Jnior da UNIP, a Junip, adota tal configurao.
Gerente-geral
Clientes e mercado

Projetos

Financeiro

Administrativo

Figura 27 Estrutura funcional da Junip (gerncia regional)

Departamentalizao por produto Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade
de um administrador especialista. utilizada principalmente quando existe uma significativa
diversificao de produtos/servios que demandam pessoal, solues ou tecnologias mais
especficas.
Indstria qumica
Produtos
farmacuticos

Defensivos
agrcolas

Polmeros

Tintas e
vernizes

Figura 28 As possveis linhas de produto de uma indstria qumica

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Unidade II
Departamentalizao por cliente indicada quando os clientes tm necessidades,
caractersticas e problemas em comum. Encaixase nessa situao a maioria dos bancos, que
segmentam sua atuao de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private,
para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Pblico, para governos,
reparties e autarquias.
Banco
Varejo

Private

Empresarial

Setor pblico

Figura 29 Segmentao tpica de clientes de banco

Departamentalizao geogrfica conhecida tambm como departamentalizao territorial.

A departamentalizao geogrfica baseiase em reas geogrficas, de acordo com os locais nos
quais se realizam operaes ou segundo a segmentao de mercados. utilizada, principalmente,
por empresas que operam em grandes e diversificadas reas geogrficas.
Vendas: Estado SP
Capital

Grande SP

Litoral

Interior

Figura 30 Separao em reas geogrficas de um departamento de vendas

Departamentalizao por processo Utiliza como critrio os principais processos da organizao

que demandam qualificaes especficas. Uma indstria manufatureira tpica pode utilizar essa
configurao como forma de aproveitar as diversas expertises envolvidas nos processos.
Indstria mecnica
Fundio

Usinagem

Montagem

Pintura

Figura 31 Processo de uma indstria mecnica

4.2.6 Centralizao e descentralizao

A centralizao e a descentralizao so decorrentes diretamente da situao do poder em
relao aos nveis hierrquicos. Em outras palavras, uma organizao centralizada aquela
na qual as decises esto concentradas no topo da organizao, o que enfatiza a cadeia
de comando. J em uma organizao descentralizada, as decises acontecem de maneira
distribuda ao longo dos nveis hierrquicos. Como as situaes extremas decises totalmente
centralizadas ou descentralizadas resultariam em ineficincia, na prtica utilizamse posies
intermedirias que indicam o grau de centralizao adotado, ou seja, o mais adequado a cada
condio especfica.
60

Estruturas organizacionais
Historicamente, as decises centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupaes
rgidas com as noes de autoridade e controle. Atualmente, observase uma forte tendncia para a
descentralizao, notadamente devido necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de deciso
que, se focado em um nmero restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticvel. Sobral; Peci
(2008) apresentam uma interessante comparao entre as duas abordagens, confrontando suas
vantagens e desvantagens.
Tabela 5a Centralizao vantagens e desvantagens
Centralizao
Vantagens

Desvantagens

Decises mais consistentes com os objetivos da

organizao

Decises so tomadas distante dos locais, dos fatos e

das circunstncias

Maior uniformidade de procedimentos, polticas e

decises

Pouco contato com pessoas e situaes

Aproveitamento das competncias e habilidades dos

administradores do topo na operao
Reduo dos riscos de erro em decorrncia da
comunicao e ao mais diretas

Subordinados dependem dos superiores hierrquicos

para tomar decises
Desmotivao e insatisfao dos membros em posies
inferiores
Desestmulo criatividade e inovao

Facilita a avaliao e o controle do desempenho da

organizao

Maior demora na implementao das decises e maior

custo operacional
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).

Tabela 5b Descentralizao vantagens e desvantagens

Descentralizao
Vantagens

Desvantagens

Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decises

Perda de uniformidade nas decises

Decises mais adaptadas s condies locais

Tendncia para o desperdcio e a duplicao de recursos

Maior interesse e motivao por parte dos subordinados

Canais de comunicao dispersos pela organizao

Maior disponibilidade de tempo para os administradores

do topo

Dificuldade em identificar responsveis por decises

erradas

Aumenta a motivao da mdia gerncia

Menor aproveitamento dos especialistas

Facilita a avaliao e o controle do desempenho de

unidades e gerentes.

Dificulta a avaliao e o controle do desempenho da

organizao.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).

4.2.7 Formalizao
Segundo Robbins (2002), a formalizao relacionase ao grau de padronizao dos cargos
na organizao, ou seja, ao grau de controle da organizao sobre os funcionrios. Podemos
encontrar evidncias em qualquer empresa, como o controle dos horrios atravs do carto
de ponto, a disponibilidade de manuais de operao e conduta, a padronizao de processos e
muitos outros.
61

Unidade II
Em certos casos, a formalizao necessria, como nos procedimentos em um centro cirrgico. Em
oposio, um excesso de controle pode levar a disfunes operacionais, como considerar as regras como
se fossem a finalidade do trabalho e no um meio para se atingirem objetivos.
4.3 Dimenses contextuais

Elas caracterizam toda a organizao. Adotando uma viso sistmica, contingencial, existe uma
importante influncia das contingncias, ou contexto, sobre as organizaes. Segundo Daft (2008), para
a definio do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos:
tamanho;
tecnologia;
ambiente;
objetivos e estratgia;
cultura.
4.3.1 Tamanho
O tamanho de uma organizao formata diretamente as solues administrativas. Existem diversas
formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento (no Brasil, por
exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado perodo para classificar
as micro, pequenas e grandes empresas); do nmero de unidades instaladas etc. No entanto, em termos
de projeto de estrutura devese considerar, basicamente, o nmero de funcionrios.
Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente s mudanas
ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentar de igual para igual as grandes corporaes
globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparao entre essas duas situaes (ver figura 32).
Economias de escala
Alcance global
Hierarquia vertical, mecanicista
Complexa
Mercado estvel
Homem organizacional

Responsiva, flexvel
Alcance regional
Estrutura plana, orgnica
simples
Descoberta de nichos
Empreendedores
Figura 32 Diferenas entre organizaes pequenas e grandes

62

Estruturas organizacionais
4.3.2 Tecnologia organizacional
Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado
aos recursos humanos que ela possui, para tornla competitiva frente a suas concorrentes. Essas
tecnologias de produo bsica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade tcnica da
produo. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operaes
em trs grandes grupos: produo em pequenos lotes, produo em massa e produo em processo
contnuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores
exigiram uma atualizao da viso, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura
flexvel e a personalizao em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades.
Grupo

Classificao

Complexidade tcnica

I produo de peas nicas sob demanda do cliente

Alta

II produo de uma a uma de unidades de

complexidade tcnica

Grupo I
Produo em
pequenos lotes e
unidades

III fabricao de grandes equipamentos em estgios

IV produo de peas em pequenos lotes
V produo de componentes em grandes lotes
subsequentemente montados de diversas formas

Grupo II

VI produo de grandes lotes, em linha de montagem

Produo em
massa e em
grandes lotes

VII produo em massa

VIII produo em processo contnuo combinada com
a preparao de um produto para a venda atravs
de mtodos de grandes lotes ou produo em massa

Grupo III

IX produo em processo contnuo de produtos

qumicos em lotes

Produo em
processo contnuo

X produo em fluxo contnuo de lquidos, gases e

formas slidas

Baixa

Figura 33 Classificao de Woodward

personalizada

Flexibilidade do produto

Pequenos
lotes

Op

Novas Manufatura Opes Personalizao

flexvel
em massa

es
Produo
em massa

Tra
d

icio

na

is
Processo
contnuo

padronizada
pequena

limitada
Figura 34 Novas opes tecnolgicas

63

Unidade II
4.3.3 Ambiente
Inclui todos os elementos externos organizao e que tm ao direta ou indireta sobre a atuao
dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. Os principais elementos do
ambiente so: a) o prprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade
financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos so as outras organizaes.
4.3.4 Metas e estratgia
As organizaes precisam estabelecer uma direo comum, uma orientao geral, que deve ser
seguida por todos. As metas definem a razo da existncia da organizao e so geralmente formalizadas
como a misso, uma declarao ampla da diretriz organizacional (Certo; Peters, 2005, p. 76). Na
maioria das vezes, porm, no existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas
formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratgia o plano de ao que
descreve a alocao de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcanar as metas da
organizao (Daft, 2008, p.19).
4.3.5 Cultura
A cultura organizacional o conjunto de valores, crenas, percepes e normas compartilhadas
pelos funcionrios. Em grande parte no pode ser formalizada, uma vez que no aparente, mas, tal
qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coeso entre os membros da organizao. Ela no
formalizada, mas pode ser observada por meio da histria, do vesturio, da disposio de mobilirio,
entre outros.
Segundo Daft (2008), para as organizaes, a cultura tem duas funes essenciais: 1) integrar os
membros, de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente
externo.
Lembrete
Como gerente de uma organizao, preste ateno na cultura corporativa.
Entenda os valores subjacentes, pressuposies e crenas sobre os quais a
cultura se baseia, assim como suas manifestaes observveis. Avalie a cultura
corporativa por ritos e cerimnias, histrias, heris, smbolos e linguagem.
Fonte: Daft (2008)

Resumo
Abordamos na Unidade II o segundo sentido da palavra organizao,
como sendo uma das quatro funes administrativas.
64

Estruturas organizacionais
Primeiramente, apresentamos alguns conceitos bsicos ligados ao
processo administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri
Fayol, no incio do sculo XX, mantmse ainda atual, sofrendo poucas
alteraes conceituais.
As funes administrativas atualmente apresentamse formando um
processo, com grande interrelao e interdependncia. Tudo se inicia com
a funo planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessrios
para atingilos; em seguida, a funo organizao, considerando aonde se
quer chegar, estipula a distribuio das tarefas e a alocao dos recursos;
na sequncia, a funo liderana procura implantar o que foi planejado
e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as
transformaes dentro das organizaes, as pessoas e finalmente, a funo
controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter
a organizao no rumo desejado.
A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a funo
organizao, notadamente considerando a atividade de organizao como
um processo de tomada de decises. O resultado final desse processo
o desenho da estrutura organizacional, tema a ser explorado no captulo
seguinte.
Neste captulo abordamos as bases para a finalizao do processo de
organizao, ou seja, a definio do desenho da estrutura organizacional.
Foram abordados aqui conceitos, definies e os trs componenteschave
(ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formao
de uma estrutura organizacional: o organograma, os nveis organizacionais
e as dimenses organizacionais.
Mesmo tendo em mente que virtualmente impossvel representar
com fidelidade qualquer organizao real atravs de um simples esquema,
todas as relaes existentes em uma organizao, o organograma pode
ser til para a compreenso de suas bases de funcionamento. Associado
ao conceito de nvel organizacional, permite visualizar graficamente no
somente as interaes e os caminhos naturais de comunicao, mas
tambm a estrutura oficial de poder existente.
Complementando os elementos bsicos, as dimenses
organizacionais descrevem as organizaes em duas frentes. Por
um lado, as dimenses estruturais especializao do trabalho,
cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalizao,
grau de centralizao e formalizao que permitem descrever as
caractersticas internas das organizaes.
65

Unidade II
J as dimenses contextuais tamanho, tecnologia, ambiente,
objetivos e estratgia e cultura caracteriza a organizao como um
todo, considerando a sua associao com as condies encontradas no seu
ambiente organizacional.
Esses elementos estruturais sero a base para a definio dos projetos
organizacionais mais adequados eficincia administrativa.
Exerccios
Questo 1. Um dos principais desafios do lder conseguir a dedicao e o empenho de seus
liderados na realizao das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcanar os objetivos
organizacionais. A liderana efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teorias
motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de canalizar os esforos dos liderados.
CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da motivao, que:
A) A expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso
uma importante fonte de motivao no trabalho.
B) Objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes interpretaes e aes, so
uma importante fonte de motivao no trabalho.
C) Os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultar em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu intuito estimular os
esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforos individuais.
Resposta: Alternativa A
Anlise das afirmativas:
Alternativa A: correta.
Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais so intrnsecos e
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relao ao contedo do cargo, ou seja,
o trabalho a ser realizado; a realizao pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente
e as suas responsabilidades. Sendo assim, podese afirmar que quando o cargo rico e desafiador, o
colaborador sentir que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realizao de suas
66

Estruturas organizacionais
tarefas, serviro como importantes fatores motivacionais. Como o funcionrio estar motivado, o seu
gerador interno ser acionado e ele comear a executar a tarefa por ela mesma, pela realizao, o
reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso.
Alternativa B: incorreta.
Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiana e esprito colaborador entre as pessoas para
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo especfico,
atravs do oferecimento de atribuies e responsabilidades que as faa sentiremse motivadas. O fato de
no oferecer objetivos claros e especficos aos trabalhadores, os tornaro insatisfeitos com a realizao
do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivao dos colaboradores.
Alternativa C: incorreta.
Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higinicos so extrnsecos (insatisfacentes), e s
previnem a insatisfao, esto relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontramse
as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, e os relacionamentos interpessoais. Logo,
a remunerao no um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se
esforar mais, se este esforo estivesse diretamente ligado, no s ao aumento proporcional de
sua remunerao individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e
progresso na sua carreira profissional.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: Claramente no, pois para que as recompensas sejam vlidas e legtimas, devem
justificar o esforo exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema (Katz e Kahn, 1970). J as punies
legtimas so aquelas que esto baseadas nas normas e regras estabelecidas na organizao, sendo que
o lder exercer, segundo Bignoto (1992), o poder legtimo se este sofrer, previamente o crivo da tica e
dos valores coletivos, sem manipulao de informaes e/ou propsitos.
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: Nem todos os indivduos tm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirmide
de necessidades de Maslow, depender do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das
necessidades de estima (status) e Autorrealizao que o poder para realizar se faz presente nas suas
aspiraes.
Questo 2. (ENC 2003). A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos
ltimos anos em funo do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA
estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na
diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da descentralizao de poder baseado
no argumento de que:
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Unidade II
A) As decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa.
B) As decises sero tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, que, em geral, tm mais
informao sobre a situao.
C) As decises sero mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especializao e
a qualificao dos quadros superiores.
D) Ser mais fcil a padronizao de normas e procedimentos da empresa, sem variaes entre os
seus diversos departamentos.
E) Sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.
Resoluo desta questo na plataforma.

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