TAREA 5 DISCURSO PROMERO

1) Qu caractersticas tiene la estrategia empresarial que propone Romero en su

discurso?.
2) Cul es el papel que Romero asigna a los recursos humanos?.
3) Qu importancia tiene la tica en la tarea de hacer empresa?.
Quisiera empezar esta intervencin que he titulado Reflexiones de un Retirado agradeciendo muy
especialmente a Ral y a las autoridades universitarias que han tenido la iniciativa dira incluso la audacia
de otorgarme esta distincin.
He tenido la oportunidad en mi vida de coleccionar algunas cosas y desarrollar algunos hbitos sanos,
ninguno de los cuales incluye la lectura de discursos o el ser objeto de reconocimientos. Simplemente no
estoy acostumbrado pero s estoy muy agradecido.
La Universidad San Ignacio de Loyola, que hoy nos acoge con tanta generosidad, se precia y aspira a
formar emprendedores. Sus promotores han puesto el nfasis de su propuesta de valor como se suele
decir ahora- no tanto en preparar a los futuros directivos de empresas existentes, sino en preparar a
quienes van a crear empresas en el futuro. Gente que tenga la energa, el coraje, de convertir una
intuicin en una empresa exitosa y rentable.
Yo he tenido la oportunidad de estar en ese ambiente de emprendimiento durante algunos aos y quisiera
compartir con ustedes algunas lecciones y reflexiones sobre lo que considero ms importante para el xito
de una empresa.
Lo que quiero ofrecerles son sencillamente algunas conclusiones basadas en mi experiencia personal y en
la experiencia de las empresas en las que he podido participar. Un testimonio, si se quiere; ms que una
exposicin acadmica.
Es en esencia una reflexin acerca de sub-estimar el qu y sobre-estimar el cmo.
Hablemos primero del qu.
Es fcil caer en la tentacin de pensar que el xito tiene que ver principalmente con saber escoger el giro
de un negocio. Qu negocio hago? Qu actividad econmica es la correcta? Qu sector es el sector
ganador? Como si la suerte de una empresa estuviera intrnsecamente escrita en algunas actividades y
no en otras, de manera que la clave sea descifrar desde un principio qu actividad desarrollar y cules
descartar.
En las ltimas dcadas me ha tocado la suerte de iniciar o dirigir empresas de rubros tan diversos como
banca, seguros, administracin de pensiones, pero tambin agrcolas, de consumo masivo, textiles, de
servicios logsticos, de extraccin pesquera, de seguridad, entre otros.
Algunas dedicadas a la exportacin, otras dedicadas al mercado interno; algunas en sectores menos
competidos y otras en actividades ferozmente disputadas; algunas con una carga regulatoria ms
llevadera y otras con legislaciones muy controlistas. He visto empresas funcionar con mrgenes diminutos
y otras con rentabilidades ms holgadas. Unas intensivas en capital y otras intensivas en mano de obra.
Mi conclusin de todo ello es que, al final del da, la eleccin del giro del negocio (lo que he llamado el qu)
es mucho menos importante que la manera como ese negocio es gestionado, es decir, el cmo.
No es un tema de elegir bien o mal el sector correcto. Porque hay buenas y malas empresas en todas las
actividades posibles del emprendimiento humano.
Incluso en negocios que no son especialmente novedosos o que tienen muchos otros competidores ya
establecidos, se puede formar y desarrollar una empresa exitosa. Tal vez haciendo diferente la oferta de
precio, o la modalidad de entrega; tal vez mejorando la atencin al cliente u ofreciendo una garanta ms
atractiva; o vinculando productos con el servicio post venta; o empaquetando de otra manera los
productos que el cliente requiere; o gestionando celosamente los gastos; o mejorando el manejo de la
cartera de cobranzas con una nueva tecnologa.
Lo que hace inmensamente atractiva la aventura empresarial no es principalmente la eleccin de un
territorio de accin inhspito o no descubierto an. Lo que atrae de los emprendimientos es la continua
capacidad de redescubrir y mejorar lo que ya conocemos, como si fuera la veta inagotable de una mina
infinita.
Me complace cuando leo acerca de esos concursos en los cuales se alienta a los jvenes a proponer ideas
de negocio insospechadas, a desarrollar productos o procesos o servicios de los que casi no se ha
escuchado antes. Esa es innovacin muy vlida y saludable, porque ampla y extiende la frontera de las
actividades posibles de realizar de manera rentable.

Lo que quiero decir es que ese no es el nico camino para la innovacin y que la aplicacin de esas
mismas energas e inteligencia al mejoramiento de actividades ya conocidas puede ser similarmente
retadora y satisfactoria.
Y hablando entonces de sobre-estimar el cmo, mi siguiente reflexin tiene que ver con la importancia de
las personas en una organizacin.
Esta es una verdad ya conocida: las empresas son tan buenas como las personas que la componen.
Quieren una receta fcil para el xito? Escojan cualquier giro de negocio, armen un equipo ganador y
competente y dedquense a darles orientacin y reconocimiento como personas. Punto. Esa es la mejor
receta.
Sin embargo, por alguna razn el tema de la gente tiene una importancia como cien pero una dedicacin
como diez.
En parte, me parece, porque el mundo de recursos humanos ha sido durante mucho tiempo reducido a la
funcin operativa de pagar planillas y administrar vacaciones y uniformes. Gravsimo. Eso era
comprensible hace 30 aos, porque la ciencia de la gestin de personas no estaba desarrollada.
Hoy ese mundo ha dado un giro de 180 grados. Para un empresario, muchsimo ms importante que
definir, por ejemplo, si nos conviene comprar o alquilar unas instalaciones, muchsimo ms valioso que
discutir el lanzamiento de un producto nuevo, es escoger a la gente que va a liderar y asegurarse de que
exista una gestin moderna de las personas en la organizacin. Este es quiz el factor ms importante del
cmo; esto es lo que hay que sobre-estimar y a lo cual hay que dedicar tiempo y atencin.
Por un lado, escoger a los lderes. Esto vale tanto para una gran empresa que debe escoger su gerente
general como para un emprendedor que se inicia y debe conseguir un socio. La decisin ms importante
que un empresario debe tomar es esa: escoger quines van a la cabeza.
Cada uno de nosotros seguramente tiene su lista de caractersticas imprescindibles. Algunos daremos ms
peso a la energa, o a la visin estratgica, a los estilos personales o a la orientacin hacia los resultados.
No creo que exista una lista perfecta y nica. Lo importante es que esa lista exista y que el proceso de
escoger a los lderes sea consciente, deliberado, riguroso.
Pero tambin asegurarse de que los empleados de la empresa estn a gusto y motivados, que sean
tratados con respeto, que sus logros sean reconocidos, que reciban una compensacin razonable y
competitiva. En resumen, que sean tratados como personas valiosas, porque lo son.
De manera que este tema de la gente es para m una de las bases fundacionales de cualquier
emprendimiento sostenible y rentable. Y creo firmemente que las empresas ms exitosas del futuro sern
aquellas que sean capaces de poner a sus propios empleados en el centro mismo de su gestin, de su
misin y de sus valores.
Otra reflexin que puedo mencionar en lnea con sobre-estimar el cmo tiene que ver con la importancia
de los sistema de informacin. Es una materia que puede asustarlos. A ver si soy capaz de hacerla
entretenida.
Hace 120 aos, mi abuelo Calixto lleg de Espaa y se inici en el negocio de sombreros de paja toquilla
en Catacaos. En muchos sentidos, era un negocio simple. Una poca en donde no haba MBAs. Como el de
muchos comerciantes y empresarios de aquella poca, era un negocio de pagar dos y vender a tres.
Seguramente tena sus retos y apremios, porque lleg a tener una operacin internacional, pero no era
una actividad especialmente compleja.
Desde entonces, la actividad empresarial, la ciencia empresarial, la gestin empresarial, se ha vuelto
exponencialmente ms compleja y sofisticada. Y yo no veo seales por ningn lado de que eso se vaya a
simplificar en el futuro.
La gestin de compras, el manejo de inventarios, la poltica de precios, los procesos productivos, la
contabilidad, el manejo de canales de distribucin, la cobranza. Todo se ha complicado enormemente.
Hoy existe sofisticacin en todo. Hay una ciencia del abastecimiento, por ejemplo, que estudia la manera
ptima de seleccionar proveedores, hacer compras con coberturas de riesgos, maximizar la oportunidad
del ingreso de insumos. Hay una ciencia del marketing, que segmenta a los clientes, que estudia el
comportamiento inconsciente de los consumidores, que maneja esquemas complicadsimos de precios,
que desarrolla campaas distintas para crear consciencia, o promover la compra, o realzar el valor de una
marca.
Hay tambin una ciencia financiera que calcula cosas como el valor econmico aadido, o el costo de
capital asignado, o la estructura ideal de capital y deuda. Hay una ciencia para las operaciones que busca
optimizar las mermas, conseguir procesos sin defectos, gestionar los mantenimientos ideales. Hay una
ciencia contable que trata de ir al paso de todas estas sofisticaciones, haciendo esfuerzos para precisar las
nuevas definiciones de conceptos como la liquidez, la rotacin, la depreciacin e incluso de lo que
significan las utilidades.
Todo ello, adems, exacerbado por complicadsimos acuerdos entre empresas para definir relaciones de
propiedad, de servicio, de intercambio de conocimientos, de alianzas estratgicas, a menudo con

transacciones no slo nacionales sino tambin entre pases separados por 20 horas de vuelo y 7 zonas
horarias.
Hoy da, el tesorero de una empresa ha decidido que, como la fecha del pago de intereses este ao cae en
un da feriado, entonces va aprovechar ese da extra de liquidez para buscar un mejor tipo de cambio, para
comprar esos euros que necesita logstica para pagar la importacin de una fibra artificial que se vende en
Vietnam, para hacer sombreros del modelo que marketing ha estimado que puede colocar el prximo
verano a una poblacin que vive en el sur de California a un precio ligeramente mayor que el ao pasado.
Esto, siempre que el proceso de producirlos no supere el 5% de errores en la gama exacta de color que se
ha estimado rentable, para que el gerente financiero pueda tener contentos a sus inversionistas de un
fondo de inversin de viudas escocesas, que ha decidido invertir en la empresa y que considera que el
rendimiento mnimo ajustado por el riesgo de invertir en Per debe ser 8% por encima de lo que est
rindiendo hoy el bono del tesoro del gobierno americano.
Se entiende la idea?
Como dicen ustedes los jvenes, la simplicidad del comercio de sombreros, de comprar en dos y vender en
tres, ya fue.
Y este nivel de complicacin, que puede sonar extremo, no es exclusivo de las grandes empresas que
cotizan en bolsa. Similares problemas de complejidad, aunque en otra magnitud, puede tener un
emprendedor en un negocio modesto a la hora de costear sus productos, definir sus acciones
promocionales o contabilizar las mermas.
Con mucha razn Peter Drucker deca que el avance ms potente del siglo XX a favor del desarrollo de la
ciencia gerencial haba sido la invencin de la hoja de clculo, el famoso Excel o el Lotus. De otra forma no
habra manera de manejar toda la informacin de un negocio moderno.
Lo cual nos lleva directamente a esta necesidad del cmo que tiene relacin con la importancia de
desarrollar sistemas de informacin robustos y adecuados, que puedan ofrecer informacin oportuna sobre
todas las variables claves de la gestin de un negocio, sea pequeo, mediano o grande.
Esta es una leccin no para implementar cuando el desorden informativo amenaza la viabilidad de la
empresa. Porque he visto empresas quebrar porque no saban que le seguan dando crdito a un
distribuidor que no haba pagado sus compras de los ltimos dos aos. O que incurran en altsimos costos
de produccin defectuosa porque no saban que tenan los repuestos para sus mquinas en un almacn
olvidado.
Esta es una leccin para implementar, por el contrario, cuando la empresa empieza a crecer y la memoria
del fundador ya no es capaz de retener toda la informacin y complejidad de una organizacin
empresarial.
Sobre esta materia yo dira que la capacidad de almacenar, procesar y reportar informacin en una
empresa debera estar siempre dos o tres o cinco aos por delante de las dimensiones de esa empresa.
Eso sera el equivalente a poner los caballos delante de la carreta y no andar al revs.
Mi siguiente reflexin o consejo tiene que ver con la importancia de construir marcas.
Hubo una poca en que el jabn era jabn, el caf era caf y el detergente era detergente.
Hoy en da, salvo en algunos pocos negocios que se ocupan de materias primas, los productos y servicios
tienen colores, formas y atributos variadsimos que los hacen distintos y especiales. Al punto tal que en la
comunicacin comercial lo que ahora se resalta no son las condiciones genricas de los productos sino la
experiencia misma de consumirlos.
Una marca contiene tambin una promesa de calidad, de honestidad y de confianza. Es una forma de
decirle al mercado No te ofrezco solamente tal o cual producto, sino una versin especial de ese producto
en la que puedes confiar porque lleva mi nombre comercial o el de mi empresa.
Y el empresario debe preocuparse de que esos atributos se mantengan, que esa promesa no se quiebre
nunca, y que esa marca se desarrolle, gane espacio y se convierta en la opcin preferida por el mercado.
Esa preferencia es clave, porque cuando se consigue, una buena marca funciona como una barrera
importante frente a la competencia. Es una especie de oligopolio bien ganado.
Vista de esa manera, la construccin de una marca se puede aplicar prcticamente a todo. El jabn, el caf
y el detergente pueden sonar como opciones ms obvias para hacerlo. Pero esa misma tendencia se
puede ver hoy en cosas que antes parecan imposibles de designar como marcas, como el fierro de
construccin, los ladrillos, el carbn que se usa en las parrillas o el transporte de mercancas, o el Banco
que preferimos, o la mejor universidad, como Stanford, Harvard, MIT y otras casas de estudio peruanas,
como sta, que ya estn forjando su imagen.
Precisamente, una de las grandes satisfacciones que he recogido en mi vida empresarial ha sido el haber
participado en la construccin o el desarrollo de varias marcas o nombres comerciales que hoy da gozan
de enorme prestigio y reconocimiento.
Y ese es tambin mi consejo. Cuando hagan una empresa, no piensen solamente en hacer un negocio, sino
en construir una marca. En dotarla de los atributos diferenciadores que la hagan especial y preferida. En
construir a travs de ella una promesa hacia sus consumidores, basada en la verdad y el bien hacer.

En ese mismo orden de ideas quiero ofrecerles mi ltima reflexin a quienes ahora conducen las riendas
de sus empresas o quieren hacerlo cuando dejen estas aulas. Es sin lugar a dudas la leccin ms
importante sobre el qu y el cmo y tiene que ver con la importancia de algunos valores que yo considero
bsicos para el xito empresarial y para la vida en general.
Cuando uno es joven e impetuoso, esos cursos de Etica de la universidad nos resultan aburridsimos. Todas
esas lecciones sobre los valores nos parecen inaplicables, intiles. Uno quiere que le hablen de la accin y
la pasin de los negocios reales.
Me hace acordar a un colega que me coment el otro da sobre su hijito que, antes de hacer su Primera
Comunin, a los 9 aos, tena que confesarse primero y le preguntaba, Pap, para qu me confieso, qu
voy a decirle al cura, si yo no tengo pecados.
Pero cuando pasan unos aos, Dios mo, cunto hay para confesar!!!!
Lo mismo sucede en los negocios. Esos valores que se mencionaban en los cursos de tica, qu
relevantes se vuelven! Qu reales!
Hacer dinero es una cosa. Hacer una empresa exitosa es otra. Algunos preferiran una lista de tips para
conseguir lo primero, pero yo creo que la mejor enseanza es la que ayuda a conseguir lo segundo.
Y la clave que hace la diferencia son los valores. Esa es la mejor leccin para sub-estimar el qu y sobreestimar el cmo.
Valores como el ahorro, que debe practicarse a todo nivel, tanto en la empresa como a nivel personal.
Porque el ahorro es la palanca para invertir y crecer, es la mejor defensa frente a las malas pocas que
sin duda vendrn en la vida de la empresa-, es la llave para poder aprovechar las oportunidades.
Y cranme, no se puede ahorrar si no se maneja la empresa con austeridad y sin derroche. Empezando por
los dueos. Esos empresarios que celebran su primer ao de buenas utilidades con el ltimo modelo de
auto deportivo Tal vez logren tener xito, pero sin duda empiezan el partido con varios jugadores menos.
Y sin arquero.
Valores como el espritu de trabajo, que significa a menudo privaciones enormes, a veces durante varios
aos, a cambio de poner toda la energa y el esfuerzo en sacar adelante el negocio. Con dedicacin, con
compromiso, sacrificando hobbies y distracciones para estar all, al pie del can, como se dice.
Yo no conozco ningn caso de xito empresarial en donde los fundadores hayan podido hacer crecer sus
negocios sobre la base del dispendio, la frivolidad y el consumismo. S conozco mucha gente valiosa,
provista de los medios y de inteligencia, que han hecho fracasar sus empresas porque equivocaron la ruta
del trabajo y la dedicacin a cambio de una vida de lujos, de ostentacin y de relajo.
Valores como la honestidad, que al final del da es la marca personal del empresario. Honestidad con tus
clientes, con tus empleados. Honestidad con tus proveedores. El desprendimiento que significa pagar un
precio justo, un salario justo, una transaccin en la que no haya siempre ganadores versus perdedores,
sino el beneficio comn y la rentabilidad compartida que permite que los negocios sean sostenibles, y no
meramente transacciones irrepetibles, porque la otra parte se siente defraudada.
Valores como la visin de largo plazo, que permite medir y sopesar las cosas en su dimensin ms
acertada, que implica a menudo sacrificio presente en beneficio de mejores cosas futuras, algo que no
siempre es alentado por una cultura del triunfo inmediato, de la gratificacin inmediata. Cuntas malas
decisiones he visto, por favorecer la ganancia presente sin importar lo que se estaba hipotecando en el
futuro!
Yo creo en todas estas cosas. Seguramente algunas se juzgarn pasadas de moda o poco marketeras o
poco prcticas. Yo, por el contrario, considero que son principios bsicos que no tienen tiempo ni fecha de
expiracin. No son verdades de moda que se acaban con la temporada, sino las bases ms slidas sobre
las que se debe construir cualquier emprendimiento que aspire a ser exitoso y sostenible.
Y no lo digo porque lo he ledo en algn best-seller o porque me lo haya contado algn gur del
management. Lo digo porque son las lecciones que he aprendido en la vida. Porque son los aprendizajes
que recib de quienes me antecedieron y que yo mismo he tratado de conservar y aplicar, y porque creo
firmemente que son la clave de lo poco o mucho que me ha tocado hacer con los talentos que me fueron
confiados.
Espero haber aportado algo a esta comunidad de emprendedores y a quienes tienen la misin de
formarlos. El Per los necesita para crecer y hacer de nuestro pas una sociedad ms digna y ms justa.
Para terminar, quiero reiterar mi agradecimiento a la Universidad San Ignacio de Loyola, a su presidente
fundador el Dr. Ral Diez Canseco y a su rector el Dr. Edward Roekaert por el honor con el que me han
distinguido