Las dimensiones globales y culturales del liderazgo
Alicia Estrada Torres
En un entorno globalizado cada vez ms complejo y cambiante, liderar a las personas efectivamente es un gran desafo. Pero, Cmo seleccionar los lderes adecuados para que las organizaciones sean eficaces? En este trabajo se presenta un resumen general del captulo uno y dos del libro El Arte y Ciencia del Liderazgo, donde se analizan algunas acepciones del trmino liderazgo, los elementos bsicos, as como las dimensiones globales y culturales que contextualizan este tema. A travs del tiempo, el liderazgo se ha definido en trminos de caractersticas, conductas, influencias, patrones de interaccin, relaciones de papeles o el desempeo de los puestos administrativos, el cual supone un proceso en el que una persona ejerce su influencia sobre otras para dirigir, estructurar y facilitar las actividades y relaciones dentro de un grupo u organizacin (Yukl, 2008, p. 20). Por su parte, Nahavandi (2012) lo considera como un proceso complejo que resulta de la interaccin entre un lder, seguidores y la situacin. Hughes, Ginnett y Curphy (2007) lo definen como el proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas (p. 8). Entre las mltiples definiciones que existen de liderazgo, convergen tres elementos: el primero, es un fenmeno de grupo, ya que no hay lderes sin seguidores; el segundo, los lderes utilizan su influencia para guiar a travs de un curso de accin hacia el logro de las metas grupales; el tercero, lleva implcita algn tipo de jerarqua, ya sea formal o informal (Nahavandi, 2012). Tambin, esta autora coincide junto con Hughes et al. (2007) que el liderazgo es tanto una ciencia como un arte, donde se involucran los aspectos racional y emocional de la experiencia humana. Sin duda, el liderazgo es un proceso real y de gran relevancia para la eficacia de las organizaciones (Yukl, 2008). El lder, se define como cualquier persona que influencia individuos o grupos dentro de una organizacin, ayuda en el establecimiento de los objetivos y los gua hacia el logro de las metas, permitiendo que sean eficaces. Un lder es eficaz cuando sus seguidores logran sus objetivos, funcionan bien juntos y pueden adaptarse a las demandas cambiantes de las fuerzas externas (Nahavandi, 2012). De la definicin de la efectividad del liderazgo se desprenden tres elementos a saber: el logro de metas, los procesos endgenos (cohesin del grupo, satisfaccin del seguidor y operaciones eficientes) y la adaptabilidad externa. La clave para convertirse en un lder eficaz est en la oportunidad de aprender mediante la prctica y aprender de los propios errores. Desafortunadamente, las organizaciones no proporcionan un entorno, en el cual los lderes puedan desarrollar nuevas habilidades, probar nuevas conductas y observar su impacto (Nahavandi, 2012). Aunado a lo anterior, existen otros obstculos para un liderazgo eficaz: las organizaciones se enfrentan a una gran incertidumbre que crea la presin para dar una respuesta rpida y solucin a los factores externos; son rgidas e implacables, en su lucha por un rendimiento inmediato o a corto plazo, no se permiten ningn margen de errores o experimentos; adems, recurren a viejas ideas acerca de lo que es el liderazgo efectivo, basndose slo en soluciones simplistas que no dan cabida a problemas nuevos y complejos; por ltimo, en la dificultad de comprensin y aplicacin de los resultados de investigaciones cientficas. El proceso de aprendizaje para convertirse en un lder eficaz es complejo, requiere tanto la experimentacin como el apoyo de la organizacin. Las organizaciones que
permiten a sus lderes en todos los niveles a cometer errores, aprender y a
desarrollar nuevas habilidades estn entrenando lderes efectivos (Nahavandi, 2012). Al considerar la cuestin de la eficacia, es importante establecer una diferencia entre liderazgo y gestin, el primero lo ejercen los lderes con perspectivas orientadas a largo plazo y a proporcionar una visin a sus seguidores; en el segundo, los gerentes tienen perspectivas a corto plazo y se centran en cuestiones de rutina dentro de su departamento o grupo (Nahavandi, 2012). Hughes et al. (2007) sugiere asociar el trmino de administracin con eficiencia, planeacin, papeleo, procedimientos, regulaciones, control y congruencia. El liderazgo se asocia con palabras: asumir riesgos, dinmica, creatividad, cambio y visin. Los gerentes administran, mantienen, controlan y hacen las cosas bien. En cambio, los lderes hacen lo correcto, innovando, desarrollando e inspirando a sus seguidores. Ahora bien, segn Hughes et al. (2007) no hay una receta sencilla para el liderazgo efectivo, lo importante es comprender cmo interactan de manera dinmica el lder (personalidad, posicin, experiencia, etc.) y los seguidores (valores, normas, cohesin, etc.) en una situacin o entorno en particular (tarea, estrs, etc.). En este sentido, considerando la naturaleza cambiante de las relaciones lder-seguidor y la complejidad de las situaciones que lderes y seguidores enfrentan, el comportamiento correcto en una situacin, no necesariamente es el comportamiento correcto en otra. El liderazgo es un proceso social e interpersonal, para entenderlo hay que analizar el impacto en el contexto cultural en el que este se desarrolla. La cultura consiste en los valores comunes dentro de un grupo de personas. Es un conjunto de normas, costumbres, valores y supuestos que guan el comportamiento de un grupo particular y lo diferencia de otro (Nahavandi, 2012). De acuerdo a Hughes et al. (2007) el liderazgo es un proceso de influencia social compartido entre todos los miembros del grupo. As, la cultura afecta los valores y creencias e influye en los estilos interpersonales del liderazgo (Nahavandi, 2012). Los tres niveles de cultura son: El primero, es la cultura nacional, se define como un conjunto de valores y creencias compartidas por las personas de una nacin; el segundo, la cultura nacional general que comprende los grupos culturales dentro de cada nacin (tnicos, religiosos, gnero); y el tercer nivel, es la cultura organizacional, conjunto de valores, normas y creencias compartidas por los miembros de una organizacin. Cabe sealar, que los lderes y, en particular los fundadores son decisivos en la creacin y el fomento de la cultura (Nahavandi, 2012). Se ha desarrollado varios modelos para comprender la cultura, entre los que destacan: El contexto cultural alto y bajo de Hall (1976, citado en Nahavandi, 2012), se centra en la diferenciacin de los estilos de comunicacin que tienen los lderes entre dos culturas. En el primero, contexto cultural alto, para comunicarse con los dems y comprender el mundo que los rodea, se basan en el desarrollo de las relaciones personales, incluyendo las seales no verbales y los factores situacionales; en el segundo, los lderes de las culturas de bajo contexto, se centran en mensajes verbales y escritos explcitos para entender a las personas y la situacin. En cuanto al modelo de las cinco dimensiones culturales de Hofstede (1980, 1993, citado en Nahavandi, 2012), una de las clasificaciones ms conocidas por las que la culturas difieren son: la distancia del poder, medida en que la gente acepta
la distribucin desigual del poder; control de la incertidumbre, se relaciona al grado
en que la cultura tolera la ambigedad y la incertidumbre; el individualismo, se centra en la medida en que los individuos o estructura social se encuentran unidos; la masculinidad, concierne a la medida en que la asertividad y la independencia de los dems es valorada; finalmente, la orientacin del tiempo, medida en que las personas se conducen en el presente, pasado o futuro. La orientacin del presente se enfoca en el rendimiento a corto plazo. Por su parte, las dimensiones de la cultura de Trompenaars (1994, citado en Nahavandi, 2012), es un modelo complejo que ayuda a los lderes a entender la cultura nacional y sus efectos en las culturas organizacionales y empresariales, clasificndola principalmente en dos dimensiones: jerrquico-igualitaria y la orientacin a la persona o a la tarea. Cuando se combinan, surgen cuatro culturas generales multiculturales de organizacin: la incubadora, el misil teleledirigido, la familia y la Torre Eiffel. En la incubadora, la cultura es igualitaria, se centra en el cuidado de las necesidades individuales. El liderazgo se basa en la competencia y experiencia, el papel de lder es proporcionar recursos, gestionar, conflictos y eliminar los obstculos. El misil, tambin es una cultura igualitaria, pero con una cultura organizacional impersonal, ya que la atencin se centra en la terminacin de la tarea, el liderazgo se basa en la experiencia y la participacin del seguidor. En cuanto a las culturas de la familia y la Torre Eiffel son jerrquicas, con la distincin de que primera se encarga del bienestar de todos los miembros, en cambio, la segunda tiene un enfoque organizacional, centrada en la tarea. En este caso, el lder es el indiscutible jefe de la organizacin y tiene plena responsabilidad por todo lo que ocurre (Trompenaars, 1994, citado en Nahavandi, 2012). Los modelos anteriormente mencionados, nos proporcionan una perspectiva multicultural sobre el liderazgo, sin embargo, el estudio ms reciente que realizaron 62 pases para entender la cultura y su impacto en el liderazgo, sealan que existe un Modelo Global de Liderazgo para la Eficacia del Comportamiento Organizacional [Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Model] (GLOBE), el cual establece nueve dimensiones globales: La distancia en el poder, anulacin de incertidumbre, orientacin humana, colectivismo institucional, colectivismo grupal, asertividad, igualdad de gnero, orientacin futura y orientacin de funcionamiento (House et al., 2004; Javidan & House, 2001, citados en Nahavandi, 2012). GLOBE asume que la cultura afecta lo que los lderes hacen y cmo es estructurada y manejada una organizacin. Identifica varias categoras universales del comportamiento del lder que son mundialmente deseables para la contingencia cultural, por ejemplo: el valor del liderazgo carismtico, el liderazgo basado en equipos y el liderazgo participativo. En contraposicin, los lderes autnomos son deseables en algunas culturas, pero no en todas (House et al., 2004, citado en Nahavandi, 2012). En el panorama presentado, la cultura nacional afecta en un nivel macro, pero a nivel micro, otra influencia sobre el comportamiento individual es la cultura de grupo, que consiste en un nmero de factores primarios: gnero, identidad tnica, orientacin sexual, discapacidad, edad y raza. As como otros factores secundarios: estado civil, educacin, ocupacin, ingreso, nivel socioeconmico y otras filiaciones de grupo (Nahavandi, 2012). Desde este enfoque, en la relacin gnero y liderazgo, independientemente de que la mujer y el hombre son o no lderes diferentes, hay marcadas diferencias alrededor del mundo, en trminos de la presencia y acceso al poder en los grupos
organizacionales (Nahavandi, 2012). El estado actual de las mujeres en la mayora
de los pases es inequitativo para ocupar altos puestos de poder (Horan, 2009, citado en Nahavandi, 2012). La causas principales que explican la escasa representacin de las mujeres en el liderazgo son: La diferencia de gnero en el estilo del liderazgo, el balance entre el trabajo y la casa, son menos comprometidas al trabajo y carrera, tienen menos experiencia en las organizaciones, abandonan sus trabajos ms frecuentemente, son menos educadas, ejercen discriminacin hacia ellas, persisten los estereotipos, el techo de cristal y los factores culturales (Nahavandi, 2012). Conviene resaltar, que uno de los procesos ms lentos y difciles para cambiar en una organizacin es la cultura. A pesar de ello, hay que pugnar por el desarrollo de organizaciones multiculturales, en donde el liderazgo se ejerza con una mentalidad cultural distinta, modelos similares de roles, polticas organizacionales, responsabilidades, investigacin y medicin, y por supuesto, educacin y capacitacin. Se necesitan lderes para mantener a los grupos ordenados y enfocados, para cumplir las tareas, para hacer sensible al mundo y para mantener los ideales (Nahavandi, 2012). Como se ha visto, el liderazgo juega un papel valioso para el cambio en las organizaciones y la consecucin de sus metas. Los buenos lderes generan oportunidades no slo para las mujeres, sino para aquellos lderes annimos que tienen el potencial de dirigir e influenciar a sus seguidores en distintas reas de la sociedad. Para finalizar, se retoma la frase clebre de Henry Kissinger La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est hasta donde no haya llegado jams (Doyle y Fryer, 2014, p. 6). Referencias Doyle, M. & Fryer, T. (2014). xito comercial. Sexta Edicin. Carolina: Cengage learning. Hughes, R., Ginnett, R. & Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las lecciones de la experiencia. Mxico, D.F: Mc Graw Hill. Nahavandi, A. (2012). The Art and Science of Leadership. Sixth Edition. New, Jersey: Pearson Education. Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Recuperado de http://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookRead.aspx 21 de julio de 2015
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