3

UNIVERSIDAD PRIVADA
TELESUP
Escuela de Psicologa
TRABAJO GRUPAL

DIRECCIN Y LIDERAZGO

CURSO
CICLO

: ECONOMIA EMPRESARIAL
:

TUTOR
CHAMBERGO
ALUMNA

III
:

ALEJANDRO GARCIA

ROXANA YACHAPA CONDEA

Ayacucho, Diciembre del

2013

UNIVERSIDAD
ESCUELA PRIVADA
DE PSICOLOGIA
TELESUP

DEDICATORIA
El presente trabajo, est dedicado al Seor Mauro Rodriguez Apaza, Gerente
Regional de World Vision Per, en la regin Ayacucho, en reconocimiento a su
arduo trabajo dentro de esta organizacin cristiana contribuyendo al bienestar de
las nias, nios y adolescestes, asi mismo en agradecimiento a su liderazgo y
orientacin hacia mi persona en el trabajo social y de ayuda humanitaria.

I.
I.
II.
III.

INDICE

Indice
Introduccin
Contenido
3.1. Definicin de liderazgo
3.2 Tipos de liderazgo
3.2.1. Liderazgo desarrollador
3.2.2. Tipologa de liderazgo y caractersticas
3.2.3. Otras calsificaciones

03
05
07
07
08
10
11
14

3.2.4. Otras definiciones de la administracin

3.2.1.2. La administracin segn la sociologa

14
11

3.3. Direccin

15

3.3.1. Concepto de direccn

15

3.3.2 Elementos de la direccin

16

3.3.2.1. Liderazgo
3.3.2.2. Motivacin

17
17

3.3.3. Comunicacin
3.4. Direccin dentro del proceso administrativo
3.5. Liderazgo en la direccin
3.5.1. Funciones de la direccin
3.5.2. Delegacin de funciones
3.5.3. Estilos de direccin
3.6. El lider nace o se hace
3.6.1. Cualidades de un lider
3.6.2. Teoras del liderazgo
3.6.3. Habilidades de liderazgo
3.6.4. Teora de Douglas Mac Gregor
IV. Conclusiones
V. Bibliografa

19
20
21
22
22
22
25
25
26
26
27
28
29

II.

INTRODUCCIN

La vida del ser humano, transcrurre y se desarrolla dentro de la familia,

escuela, centro de estudios, el trabajo y la comunidad. Da a da vamos
conviviendo relacionandonos unos a otros buscando realizar o lograr
objetivos ya sea individuales o en comn.
Dentro de este proceso de convivencia experimentamos relaciones de
influencia unos a otros. La relacin de influencia que ocurre entre los
lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten de acuerdo en que espacio nos encontramos.
Es as que dentro de la familia el padre o la madre llevan la direccin y o
el liderazgo para construir una familia consolidada. Lo mismo sucede en
la escuela, comunidad y el centro de labores para realizar un trabajo en

equipo y logro de metas, a travs de una comunicacin efectiva, trato

horizontal. Las clacificacionesde lierazgo corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder. Segn diferentes autores
existen variso tipos de lderz como lder carismtico, tradicional, legitimo,
entre otros.
En el presente trabajo abordaremos sobre la direccin y liderazgo y su
clasificacin, en el campo laboral y la empresa.

DIRECCION Y LIDERAZGO
III.

CONTENIDO

3.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO

El

liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que

un

individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en

un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo

trabajo

con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar

la

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la

administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en

un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el
liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

3.2. Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de
siete tipos de lder:
[]

Lder carismtico:
Consigue

grandes

avances

estratgicos

en

la

consecucin

de

los

objetivos

organizativos

ante una situacin ptima,

administra

mientras

que

ante

situaciones

ms

crticas

soluciones consistentes, tendiendo a detenerse

mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen
este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior:

Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas
altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados
ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante
confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de
una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo
de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En
consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico:
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen
altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan
exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las
diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor:
Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se
requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos
en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito:

Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse
para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben
que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es
tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza:
Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en
organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a
aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este
estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de

desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les

cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural:
Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y
en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son
reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas
operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra
decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes
habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y
sus respectivos proveedores.

3.2.1. Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor:
Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo:
Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz:
Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de
consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

3.2.2. Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el

lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es

unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin
del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver
un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente
toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos
a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran
el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados
vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia
mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que
la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y
en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o
un plan de marketing.

3.2.3. Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la
direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual

3.2.3. LA IDEOLOGA DEL LIDERAZGO

La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas
durante siglos. Escrituras filosficas como "la Repblica" de Platn o las "Vidas"
de Plutarco han explorado una pregunta bsica : "Qu cualidades distinguen a
un lder?"
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel
del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte
otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los

modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y

consensual del lider.
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y
autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo, donde este se
relaciona mucho con la idea del lder como un erudito benvolo, apoyado por una
gran tradicin de piedad filial, como se cita a continuacin:
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y
disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su
funcin, entonces uno puede ser un lder.
Sun Tzu "El arte de la guerra"

3.3. DIRECCION
3.3.1. Concepto de direccin
Dirigir es Impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo de
un

organismo social, con el fin de que se

realicen eficiente y eficazmente. Es guiar

los empleados hacia el logro De los

objetivos organizacionales.

Como lineamientos de la direccin estn:

Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen

armnica y eficientemente.
Definir claramente las tareas de los empleados.
Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal.
Mantener una comunicacin eficaz con los empleados.
Fomentar inters, participacin e iniciativa en el personal.
Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Remunerar equitativamente al personal.
La direccin que se lleva a cabo en una organizacin supone la utilizacin
de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los dems: la

autoridad, el poder y la influencia.

La autoridad, la cual definiremos a detalle ms adelante.
El poder, que se puede definir como la capacidad de ejercer influencia.
La influencia, son las acciones o ejemplos que directa o indirectamente
producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o
grupo.

3.3.2. Elementos de la direccin

Para que un individuo pueda ejercer una
direccin eficaz debe contar con tres
habilidades bsicas:
-

Liderazgo
Motivacin y
Comunicacin.

3.3.2.1. Liderazgo (ya defeinido en prrafos

anteriores).

3.3.2.2. Motivacin
Uno de los temas clave en la direccin de recursos humanos es cmo lograr el
compromiso de la gente con la organizacin. La respuesta la encontramos en la
motivacin. La motivacin, es la necesidad o impulso interno de un individuo, que

lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que est obteniendo

beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su
familia, la comunidad, as como el logro de los objetivos de la empresa.

Existen diversas teoras motivacionales que se siguen aplicando en la actualidad

enfocadas a la motivacin de las personas en las organizaciones, aqu se
mencionan algunas:

1. Jerarqua

de

las

necesidades

(Abraham

Maslow):

Jerarquiza

las

necesidades en cinco categoras y de acuerdo con su teora buscamos

satisfacer una necesidad de orden superior solo si estamos satisfechos con
el nivel inferior. Las 5 categoras o necesidades son:
a. Fisiolgicas: enfocadas en las necesidades mas elementales que todos los
seres humanos tenemos: sed, sueo, hambre, etc.
b. Seguridad: se refieren a las necesidades de vestido y vivienda; as como, a
la proteccin contra el peligro y las amenazas.
c. Sociales o afiliacin: se refieren a las necesidades de pertenencia a grupos
d.

y organizaciones, as como a las necesidades de: amor, afecto y amistad.

Estima: necesidad de reconocimiento por parte de uno mismo y de los

dems.
e. Autorrealizacin: necesidades encaminadas al cumplimiento de metas.

2.

Teora de los dos factores (Herzberg): menciona que existen dos

necesidades o factores que mueven a las personas:
a. Motivacionales: Aquellos que cuando estn presentes, te hacen sentir
bien en la organizacin, como:
aumentos salariales, promociones, mayores logros y responsabilidades,
etc.
b. Higinicos: Aquellos que cuando estn ausentes, te hacen sentir mal en
la organizacin. Estn relacionados con las condiciones ambientales de
la empresa, como:

c. condiciones fsicas, relaciones con compaeros de trabajo, etc.

3. Teora X y Y (Douglas McGregor): establece que en la empresa existen dos
tipos de personas:
a. Personas Y: quienes son optimistas, comprometidas con su trabajo,
positivas, enfocadas en resultados y en generar mas de lo que se les
pide.
b. Personas X: quienes representan lo contrario de las personas Y,
son

flojas,

hacen

su

mnimo

esfuerzo,

negativas,

poco

colaboradoras, etc.
4. Teora de las expectativas (V. Vroom): Quien menciona que para que exista
la motivacin en las personas se requiere que se presenten de manera
positiva tres elementos:
a. Valencia: es la fuerza con la que deseas algo.
b. Expectativa: es la probabilidad de que lo que deseas se te cumpla.
c. Medio: son los recursos con los que se cuenta para alcanzar lo que
se desea. Agregando adems que si una de las variables anteriores
no se cumpla, en automtico la motivacin se perda.
d. La motivacin juega un papel muy importante en las organizaciones,
ya que si el lder sabe como motivar a su personal, le ser mucho
ms fcil alcanzar las metas organizacionales propuestas.

3.3.3. Comunicacin
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr
confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo
debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.
La comunicacin efectiva es importante para los lderes/gerentes por dos razones:

a) Porque es el proceso por el cual se desempean las funciones de

planeacin, organizacin, direccin y control, de hecho, constituye la base
de todo el proceso administrativo.
b) Porque es una actividad a la cual los lderes/gerentes le dedican la mayor
parte de su tiempo. El proceso de comunicacin permite a los
lderes/gerentes ejecutar las areas de su cargo. Es necesario que reciban
informacin para que tengan base para planear; los planes tienen que
comunicarse a otros para que se ejecuten. Para organizar es preciso
comunicarse con los empleados acerca de los oficios que les corresponden.
La direccin exige que los lderes/gerentes se comuniquen con sus
subordinados de modo que se logren las metas del grupo. Las
comunicaciones orales y escritas son parte esencial del control.

3.4. La direccin dentro del proceso administrativo

La direccin constituye el tercer
elemento

dentro

del

proceso

administrativo, siendo el primero y el

segundo

respectivamente

la

planeacin y la organizacin.
La direccin es la parte esencial y
central de la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos
los dems elementos. Es una funcin de tal trascendencia que algunos
autores consideran que la administracin y la direccin son una misma
cosa. Si el individuo no sabe dirigir, por mucho que tenga planeacin,
organizacin y control, en trminos de planteamiento e instrumentos, le ser
prcticamente imposible alcanzar los objetivos establecidos, a causa de la
carencia de direccin.

La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los

lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs
de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

3.5. El liderazgo en la
direccin
El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera
irresponsable.
Constituye uno de los tres elementos que componen el proceso de direccin.
Es una capacidad indispensable para un administrador. El administradorse
distingue del lder en que el primero define y establece reglas; el segundo
promueve el compromiso por cumplirlas.

Administra el que cuida los recursos, es lder el que comparte con losdems el
mejoramiento de los mismos.
Esto implica un cambio de estilo en la direccin y la concepcin que se iene del
uso de la autoridad y de la libertad y participacin del ubordinado. Se est
abandonando la administracin tradicional e iniciando una administracin
participativa en las organizaciones.
3.5.1. Funciones de la Direccin

PLANIFICAR

ORGANIZAR

MOTIVAR

MANDAR

EJECUTAR

COORDINAR

CONTROLAR

MANDO INTERMEDIO

Punto de contacto entre la direccin y los trabajadores

Trata directamente con los trabajadores

DIFICULTADES:

Objetivos y tareas ambiguas

Diferente punto de vista sobre los procedimientos de trabajo

Promocin limitada

Conflictos interpersonales

3.5.2. LA DELEGACIN DE FUNCIONES

Se puede delegar la responsabilidad?

Por qu algunos jefes no delegan?

- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egosmo
- Por orgullo y desconfianza
- Inters econmico
- Visin de los colaboradores como rivales

VENTAJAS

Aumenta el tiempo disponible

Facilita la comunicacin

Involucra a los grupos de trabajo

Motiva al trabajador

Desarrolla la capacidad para tomar decisiones

3.5.3. ESTILOS DE DIRECCIN

Participativo
Autocrtico
Democrtico
Laisser-faire
Paternalista
Burocrtico
DIRECCIN Y/O LIDERAZGO?

DIRECCIN
planificar
organizar
dirigir
coordinar
controlar

LIDERAZGO
Influir

participacin,

modelaje, valoracin, expectativas,

ambiente y recursos, confianza,

CARACTERSTICAS

(escuchar,

entusiasmo)
motivar
delegar

LDER
Tiene la visin a largo plazo.
Se concentra en el qu y el por

qu.
Piensa

en

trminos

JEFE
Tiene la visin de corto plazo.
Se centra en el cmo.
Piensa
en
trminos
administrativos,

de

innovadores, de desarrollo y en

mantenimiento

el futuro.
Establece la visin, el tono y la

presente.
Establece el plan de accin a

direccin.
Espera
que

seguir.
Espera que los dems cumplan

respondan y le sigan.
Espera que los dems ayuden

sus objetivos y tareas.

Espera
que
los

a hacer realidad la misin.

Inspira innovacin (confianza).

los

dems

LIDER
La autoridad es un privilegio de
servicio.
El dice aqu sirvo yo.
El lder va al frente,
comprometido con sus acciones.
El lder es dinmico y enamora.
El lder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero ensea;
sabe esperar.

contribuyan

en

el

dems

conseguir

la

misin.
Inspira estabilidad (control).

JEFE
La autoridad es un privilegio
de mando.
El dice aqu mando Yo.
El jefe empuja al grupo.
La autoridad del jefe impone,
impera.
El jefe inspira miedo, se le
sonre de frente y se le critica
de espaldas.
Busca al culpable cuando hay
un error: sanciona, castiga,
grita

JEFE
La autoridad es un privilegio
de mando.
El dice aqu mando Yo.
El jefe empuja al grupo.
La autoridad del jefe impone,
impera.
El jefe inspira miedo, se le
sonre de frente y se le critica
de espaldas.
Busca al culpable cuando hay
un error: sanciona, castiga, grita

CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)

Fija objetivos y metas

Aclara el rol que cada persona

cumplir en la realizacin de una

tarea
Organiza los recursos
Planifica con anticipacin el
trabajo que deben realizar los

subordinados
Comunica prioridades
Fija plazos
Determina
mtodos

de

evaluacin

de

pautas

desempeo
Indica a sus subordinados como

realizar las tareas

Realiza el seguimiento para
comprobar si el trabajo se realiza
adecuadamente y a tiempo

3.6. EL LIDER NACE O SE HACE?

El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes

adecuados.
Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales

de liderazgo: innovadores, visionarios, con pasin

Es ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con

mucho esfuerzo las pueden desarrollar.

El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.

3.6.1. CUALIDADES DE UN LIDER

CUALIDADES
Escuchar

CUALIDADES
Servicio

Caracter

valentia

Pasin

Capacidad

carisma

Vomunicacin

Visin

Concentracin

Compromiso

Seguridad

Actitud positiva

Aprendizaje

Autodisciplina

Solucin de problemas

Iniciativa

Responsabilidad y relacin

3.6.2. Teoras de liderazgo

-

Direccin de personas y el comportamiento: Teora X y Teora Y de Mac

gregor.
El lidrazgo como una conducta: Teora de la malla gerencial de Blake y

Mouton.
El liderazgo situaciona del Paul Herser y Ken Blanchard

3.6.3. Habilidades de liderazgo

3.6.4. Teora de Douglas McGregor

Como ven los jefes a sus trabajadores

TEORIA X(NEGATIVA

TEORIA Y (POSITIVA)

- El hombre destesta el trabajo

- Trabaja solo por el dinero
- Es productivo por temor al despido
- Prefiere ser dirigido y que piensen otros

- El hombre desea trabajar.

- Se busca satisfacciones ene l trabajo
- es necesario psicologicamente
- Deseo de alcanzar metas
- Es
capaza
de
dirigirse
y

por l.
- No quieres responsabilidades.
- Ncesite aque lo vigilen y lo controlen.
- Se resiste a los cambiso e innovaciones.
- Necesitan que lo empuejen
- Vuando es mayor se vuelve esttico.
- Es poco creativo, excepto para evitar las
rdenes de los supervisores

autrocontrolarse.
- asume responsabilidades.
- Disfruta aprendiendo y creando.
- Necesita que le dejen el libertad.
- Se impone disciplina por si mismo
- Puede idear y ser creativo.

IV.

CONCLUSIONES
4.1.

Los humanos somos seres netamente comunicativos que vivimos en

un entorno social. Nuestra naturaleza es relacionarnos con otras
personas ya sea en nuestro hogar, el centro de estudios, el centro de
labores y la misma comunidad. En todos estos espacios de
relacionamiento siempre hay un referente que ejerce liderazgo o

4.2.

direccin.
En los puestos de trabajo y desempeo, se han visto afectadas las
actividades y tareas que se realizan dentro de la organizacin, ya
que no se ejerce solo la direccin sino ms bien el liderazgo bajo
una

comunicacin

efectiva

entre

el

lider

gerente

con

los

colaborados-trabajadores, entonces el logro de metas es un trabajo

4.2.

de equipo.
En el bienestar psicolgico y la calidad de vida laboral, son efectos
de un trabajo bajo un liderazgo propositivo a largo plazo donde cada
uno de los miembros asume un rol y es parte de un todo bajo la
motivacn, confiabilidad del lider. Es asi que el lder comunica y
gua, mientras que el director jefe manda y ordena acciones que
diferencian y determinan el desarrollo de la empresa, institucin,
organizacin donde el clima laborar y la salud mental de los
colaboradores es un indicador favorable. Lo mismo sucede en un
espacio familiar donde el padre la madre o quien asumiera ese rol,
lidera comunicandose efectiva y afectivamente con los miembros de
la familia-hogar, siendo el resultado un afamilia felz capaz de
resolver sus necesidades y problemas en conjunto.

V.

BIBLIOGRAFIA
5.1.
5.2.

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
http://cursos.aiu.edu/Liderazgo/PDF/Tema%202.pdf

5.3.
5.4.

http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/vi

5.5.

ewFile/3194/2158
http://direccny liderazgo.gob.pe