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Liderana: a importncia de um lder dentro de uma organizao

Mayara Dayane Marques - Mayara_marques0711@hotmail.com
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduo
Liderana
Liderana x gerenciamento
Metodologia
Concluso
Referncias

1 Introduo
O tema liderana nos dias atuais tem um forte apelo tanto aos que dirigem, como aqueles que so dirigidos.
Livros, artigos e teses acadmicos descrevem de diversas formas o modelo ideal do lder do sculo XXI.
Mas como encontrar esse lder? Como pode identific-lo? Primeiramente precisa-se mudar o conceito que
muitos tm de que liderana uma capacidade inata de cada pessoa.
As organizaes podem e devem formar e desenvolver novos lideres, o primeiro passo para que isto
acontea adoo de uma metodologia de gesto de pessoas dentro da organizao.
Alguns desenvolvem metodologias para o relacionamento com os colaboradores, outras correntes
vo buscar a auto-ajuda como fonte de inspirao. Porm a realidade tem demonstrado que na maioria dos
casos essas teorias e formulas no esto funcionando.
Enquanto por um lado o lder estimulado a melhorar o relacionamento entre seus seguidores. Por
outro lado ele implacavelmente cobrado pelos resultados de curto prazo. Dividido entre a presso por
produtividade imposta pela estrutura hierrquica das organizaes e a busca pela satisfao pessoal, sua e
de seus seguidores, o lder encontra-se cada vez mais desorientado, no conseguindo agradar nem a uns
nem a outros.
Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em
administrao. Um bom administrador deve ser por definio, um lder. Basicamente, o lder deveria alm de
servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu
grupo de trabalho.
O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza singular da figura do lder
atravs de vrias abordagens tericas da liderana. Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas,
humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais.
Devido s constantes mudanas globais, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir o que
se convencionou chamar de "excelncia gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as
destrezas e eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizaes
denominam lder do sculo XXI.
De maneira geral, a liderana uma atividade que est diretamente ligada s pessoas. E, que para o
trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo lder, fundamental que haja uma
relao muito grande de confiana entre os envolvidos. Porm, para adquirir essa confiana, o lder deve se
entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que busque continuadamente a atualizao e qualificao,
pois quando for exigida alguma de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competncia.
1.1

Objetivos dos Estudos

O objetivo geral deste trabalho ser uma reviso bibliogrfica do tema liderana e sua importncia para as
organizaes.
- Descrever os estilos de liderana,
- Mostrar a relao entre liderana e gerenciamento,
- Relatar alguns aspectos de uma liderana eficaz,
- Apontar e analisar os resultados da pesquisa realizada sobre o tema proposto.
1.2
1.3

Justificativa

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Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas organizaes, do
compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos
estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos
que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na
gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Sua principal
contribuio reside na apresentao de dois estudos distintos sobre atributos de liderana que definem, na
personalidade do lder, um diferencial que conduz os liderados ao comprometimento em relao s metas
propostas e aos lderes eficcia, a saber, a integridade.
1.4
Metodologia
1.5
O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto liderana e gerenciamento feito em
artigos cientficos e revistas de administrao nos primeiros anos do novo milnio com o objetivo de
identificar um modelo de lder para o sculo XXI, se houver ou estabelecer os parmetros para identificar
aqueles que sero considerados na atualidade, eficazes na conduo dos negcios e das pessoas. Optouse por autores que participaram e realizaram pesquisas sobre os atributos, as prticas, os comportamentos,
a personalidade e as caractersticas dos lderes que obtiveram resultados eficazes neste sculo que se
inicia, em um ambiente organizacional em constante mudana e conflito.

2 Liderana
A liderana no campo da psicologia social e do comportamento organizacional tem sido temas de diversas
pesquisas, desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados a boa liderana antes
desse perodo, tais obras eram teorias filosficas ou sugestes com pouco ou nenhum dados para sustentar
seus pontos de vistas.
Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderana baseada na idia de que o lder era
possuidor de certas caractersticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuo de
tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores. (ALBUQUERQUE, 2003, p.55).
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana organizacional evoluram, de
teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lideres eficazes passando por uma abordagem
funcional bsica que esboava o que os lideres deveriam fazer, chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana.
Ate a dcada de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer controles mecnicos, saber
planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mo,
ou seja, total controle dos seus funcionrios dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da dcada
de 70, passaram a necessitar mais de contribuies intelectuais de seus funcionrios. Principalmente nos
fins dos anos 80, com a evoluo da concorrncia, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionrios
mais dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de lder, aquele que consegue estimular os
funcionrios, vender os objetivos equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho.
2.1 Conceituando Liderana
Liderana a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados
e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da
organizao.
De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderana pode variar de autores e dentro das
organizaes podem ter alguns significados diferentes, constata-se que a maior parte dos autores
conceitua liderana como processo de influncia de um individuo sobre outro individuo ou grupo, com vistas
realizao de objetivos em uma situao dada.
As organizaes so constitudas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais diferentes,
sujeitos a fora do ambiente que influenciam a motivao, os relacionamentos e a liderana, entre outras
dinmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa.
Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e as ferramentas de gesto de pessoas
que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos
talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado

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continuo que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele devolva a
capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a
transmisso de informao, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a
participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e
coordenador.
Cumpre aqui ressaltar que a liderana esta longe de ser o nico fator a influenciar o desempenho de
grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar equipes motivadas,
comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado
resultado, mas no atuam com satisfao. A liderana est centrada na capacidade do lder eficaz, assim
segundo Kelley (1999, p. 177):
Para ser lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo
menos das trs reas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de conhecimento- respeitada
qualificao e comprovado bom senso em reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de
pessoas habilidades indica que voc tem consideraes pelos colegas e que as metas deles tm tanto
valor quantas as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntaria com voc para alcanar o
objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc desempenhara as atividades que ajudam o grupo a
alcanar, de fato, a meta.
Portanto, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no conseguiram
suprir por si prprios. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de
acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao.
Entende-se que o lder consegue ver o mundo como ele no como cada um gostaria que fosse. Seu papel
o faz lidar com parmetros do cotidiano, como fatos e nmeros. Nesse ponto, ele age sem iluses, v os
limites e tem relativa pacincia para especulaes. Um verdadeiro lder sabe quando deve passar liderana
para outros que tenham melhores condies do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer
essa passagem, naturalmente a liderana lhe voltar s mos to logo aquele problema tenha resolvido.
Segundo Oliveira (2006, p. 27) do lder so cobradas determinadas forma e atitudes para lidar com valores
bsicos; e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o sentido.
Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de persuaso
(convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e no de poder. Quando costumeiramente usa-se
poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posio que ocupamos.
Mas, se por algum momento usa-se a persuaso, as pessoas iro fazer o que queremos de boa vontade.
Para entender a liderana preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.
O socilogo Max Weber sustenta que existem trs tipos de poder legitimo: o tradicional, em que vemos o
lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular, poltico e demagogo; e o legal,
em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei o mais importante do mundo
moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)
Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma
autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer
injuno administrativa, dirige um grupo com colaborao dos seus membros.
Portanto, a palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem
guia (lder).
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p. 64) e que se constata na prtica, a
dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses
da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para seu grupo.
O desenvolvimento de pessoas atributo do lder ele que vai propiciar e fazer com que o talento
das pessoas seja destacado. O lder deve estimular e incentivar que o capital intelectual seja explorado em
todas as suas nuances e formas, atravs do estimulo a criatividade, oferecendo autonomia aos funcionrios,
ou seja, dando empowerment aos funcionrios para que eles possam cada vez mais se sentires motivados
e valorizados atravs de seu talento (capital intelectual).
Bergamini (1997) descreve a existncia de trs abordagens no conceito de liderana:
a) Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas pessoais, como
carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90) que:
Ao delinear o perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos da
liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder de deciso,

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antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade,

confiabilidade, vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana
seja um dom nato.
b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforos
na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao
entre o comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da
liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois extremos
foram sendo encaixados os demais estilos de liderana (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI,
1997).
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os autores que
procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas pesquisas a anlise do ambiente que
cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder, que seria o
mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras
variveis determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da
organizao. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas
um estilo mais adequado situao existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta corrente
contestam a idia de que a liderana um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser
treinados para serem lderes.
Bergamini (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns s definies de liderana:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno
grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciao exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus seguidores.
Talvez o termo influenciao utilizado por Bergamini no reflita exatamente o que as modernas
concepes acerca de liderana tm proposto. Bennis e Nannus ( 1988, p. 15), ao discorrerem sobre a
questo, propem que lideres so aqueles que delegam poder aos empregados, a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Contudo, todas estas concepes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar ao seu
liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao lder influenciar o
liderado a alcanar um dado objetivo. A motivao para o alcance do objetivo deve ser intrnseca ao
trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador.
A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e, principalmente,
desmotiva a equipe. Se os lideres no tiverem conscincia dos desafios enfrentados por suas equipes, a
empresa se transforma em um navio sem rumo.
Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da excelncia e da prpria
superao, fato que atrai um grande nmero de conjecturas sobre modelos e aplicaes utilizados para
identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem
como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o
sucesso.
2.2 A Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas
De acordo com Harsey e Blanchard (1986, p.106), na teoria da administrao cientifica ou clssica, a
funo do lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender os
objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao e no nas da pessoa.
A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a
produtividade, questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas,
uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O
homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal.
Segundo Harsey, 1986, a partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que
facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos
organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres
sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao.
O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um lder eficaz no assim to
recente. Mesmo em pocas distantes, a compreenso de como algum conseguia chegar a uma posio de

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destaque na conduo dos demais pares sempre despertou considervel preocupao. Todos sempre
quiseram ser bons lideres.
Segundo Bergamini (2006):
A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o home percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar
ou mesmo forjar lideres eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse perodo, recrutamento e o
aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses criticas. A partir desse momento, as
organizaes de deram conta de que j no era mais possvel continuar tentando fazer com que as pessoas
trabalhassem em ambientes opressivos e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao
Maximo todo o potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lideres. (p.
20).
Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas so as molas mestres para o
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam tirar de seus colaboradores o melhor possvel?
Com treinamentos, benefcios e principalmente com lideres que faam com que as pessoas estejam
engajadas e comprometidas com a empresa.
As organizaes e equipes sempre tiveram sucesso e xito por alguns motivos, e dentre eles, sem
duvida nenhuma, atribudo ao papel que o lder exerce sobre os seus liderados norteados as atividades e
criando um clima de confiana no ambiente empresarial.
2.3 Estilos de Liderana
Estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos do lder em relao aos seus
subordinados, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere s atitudes do
lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar.
Existem vrios estilos de liderana, como a liderana afetiva, a autoritria, a democrtica, a liberal, a
coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionria, entre outras. Porm, a defesa de apenas um
estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pelas
quais um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Fatores como a
maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes
tarefas que sero cumpridas e os prazos para execuo devero certamente influenciar no comportamento
do lder.
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trs diferentes estilos bsicos de liderana, a autocrtica, a liberal
e a democrtica. Para Adair (1992) alm destes trs estilos acrescenta como bsico, tambm, o estilo
laissez-faire ou faa o que quiser que se assemelhe como modelo liberal. Na viso de Blanchard, Zigarmi e
Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se destacam so os da [...] direo, do treinamento, do apoio e
delegao. Porm, o que se percebe que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua rea de
atuao, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderana mais
firme.
Autocrtico
Apenas o lder fixa as
diretrizes,
sem
qualquer
participao do grupo.

Democrtico
As diretrizes so debatidas
pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder.

O
lder
determina
as
providencias e as tcnicas
para a execuo das tarefas,
cada uma pr vez, na medida
em
que
se
tornam
necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo.

O prprio grupo esboa as

providencias e as tcnicas
para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento tcnico ao
lder quando necessrio,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectivas
com os debates.
A diviso das tarefas fica a
critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade

O lder determina qual a

tarefa que cada um deve
executar e qual o seu

Liberal (Laissez- Faire)

H liberdade completa para
as decises grupais ou
individuais, com participao
mnima do lder.
A participao do lder no
debate
apenas
material
variados
ao
grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informaes desde
que as pedissem.

Tanto a diviso das tarefas,

como
a
escolha
dos
companheiros, fica totalmente

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companheiro de trabalho.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
criticas ao trabalho de cada
membro.

de
escolher
os
seus
companheiros de trabalho.
O lder procura ser um
membro normal do grupo, em
esprito, sem encarregar-se
muito de tarefas. O lder
objetivo e limita-se aos
fatos em suas criticas e
elogios.

a cargo do grupo. Absoluta

falta de participao do lder.
O lder no faz nenhuma
tentativa de avaliar ou regular
o curso dos acontecimentos.
O
lder
somente
faz
comentrios irregulares sobre
as atividades dos membros
quando perguntado.

Quadro 1: Estilos de liderana.

Fonte: Drucker (2006). Adaptado pelo autor.
As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica
de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar, a
um grupo particular de pessoas, sob condies extremamente variadas. Um estilo adotado por um lder
pode ser extremamente eficaz em determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser
totalmente inadequado.
Para Fromm (1978):
A personalidade de cada um formada pelo temperamento e pelo carter. Assim, o temperamento refere-se
a maneira de reagir, sendo constitucional e imutvel. O carter essencialmente formado pelas
experincias das pessoas, especialmente na infncia e modificvel, at certo ponto, pelos insights e por
novas espcies de experincias. (p.53).
Outras abordagens tambm falam de autocrticos, democrticos e lideres situacionais.
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situaes e os grupos variam; os lideres,
tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e de seus seguidores esteja diretamente
relacionado ao estilo de liderana empregado.
Estilo autocrtico: Nesse estilo, o lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a
obedincia dos demais. O estilo autocrtico o mais antigo. Sua origem remonta a Pr-histria, quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. (VALOR CONSULTORIA
EMPRESARIAL, 2006)
Estilo democrtico: O estilo democrtico foi inspirado, principalmente, em idias desenvolvidas na Grcia
Antiga. Nesse estilo de liderana no apenas a pessoa do lder, mas todo grupo considerado o centro das
decises. Isso no significa que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois
exatamente ai que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funes de simples chefia e ganhando
um sentido mais profundo. (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006).
2.3.1 Liderana Situacional
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Liderana Situacional, que alcanou
reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento de lideranas em
renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, BMW, CPB, Bayer, Rhodia,
Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No Japo, a teoria foi introduzida pelo renomado
Professor Seiji Yamamoto, provocando impacto positivo nas organizaes semelhante ao da implantao
das tcnicas de qualidade. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento das organizaes, a Teoria da Liderana
Situacional conquistou posio de importncia em vrias universidades, sendo estuda em vrias faculdades
de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de
liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como
relevantes, o foco o comportamento do lder em relao ao liderado.
A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e direo
(comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento
de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186)

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A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e
coordenar seu prprio comportamento. Cabe ressaltar que o nvel de maturidade do liderado ser
relacionado com a tarefa especfica a ser realizada, desta forma, em relao a uma determinada tarefa o
liderado poder ser menos maduro, mas diante de outra poder ser mais maduro. Salienta-se ainda que,
alm de avaliar a maturidade de cada liderado, pode ser que o lder tenha que identificar a maturidade geral
de seu grupo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Segundo Hersey; Blanchard (1986), os liderados so de suma importncia para o lder exercer a liderana,
no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente
determinam o poder pessoal que o lder possa ter (p. 187).
Logo, para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados, pois o estilo (E) a
ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma figura com intuito de exemplificar a
relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a
seguir

Figura 1 Liderana Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189
Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana correspondem a uma combinao
do comportamento de tarefa e de relacionamento.
- O estilo determinar o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, que no tm
capacidade nem disposio. Essa falta de disposio pode estar relacionada com uma insegurana para
desempenhar a tarefa. De acordo com esse estilo, o lder far designaes para as pessoas, dizendo o que
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.
- O estilo persuadir o mais adequada para maturidade entre baixa e moderada. Neste caso, o liderado
tem disposio, mas no tem capacidade. O lder ao mesmo tempo ser diretivo (por causa da falta de
capacidade) e apoiador (para reforar a disposio), adotando um comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.
- O estilo compartilhar indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que as pessoas
tm capacidade, mas no tm disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio pode
estar relacionada com uma falta de autoconfiana ou ento pode ser oriunda de problemas de motivao.
Esse estilo visto como participativo, j que o lder permite que o liderado participe da tomada de deciso,
sendo o lder um facilitador da tarefa e da comunicao. O comportamento do lder, nesse estilo, voltado
para o relacionamento, sendo baixo para a tarefa.
- O estilo delegar o mais propcio para a maturidade alta, j que nela o liderado tem capacidade e
disposio para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento
(baixo relacionamento e tarefa). Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como ser resolvido.

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Como destacado anteriormente, para um liderado considerado como imaturo o lder dever adotar um
comportamento mais diretivo (orientao para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
Todavia, o fato de um lder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo relacionamento no
significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o lder
dedicar mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio scio-emocional. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
Os autores, alm de indicarem o estilo que consideram adequados ao padro de maturidade do liderado,
tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados pelo lder, caso este no consiga colocar
em prtica o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir:

NVEL DE MATURIDADE

ESTILO APROPRIADO

MI
Maturidade baixa
Pessoas que no tm capacidade nem
disposio ou inseguras.

EI
Determinar Comportamento de tarefa
alta e relacionamento baixo

M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que no tm capacidade, mas tm
Disposio ou confiana em si.

E2
Persuadir Comportamento de tarefa
alta e relacionamento alto

M3
Maturidade entre moderada
e alta Pessoas que tm capacidade,
mas no tm disposio ou so inseguras

E3
Compartilhar Comportamento de
relacionamento alto e tarefa baixa

M4
Maturidade alta Pessoas capazes
(competentes) e dispostas (seguras)

E4
Delegar Comportamento de relacionamento
baixo e tarefa baixa

M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade

M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade
Quadro 2- Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade
Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192
Na tabela acima, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um
E, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q
(HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado
seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o persuadir (E2).
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o persuadir (E2), e os de segunda
maior probabilidade so o determinar (E1) e compartilhar (E3).
J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o
compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade so o persuadir (E2) e o
delegar (E4).
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o delegar (E4), seguido do compartilhar (E3).
Cabe neste ponto sublinhar que para a liderana situacional, o lder tem o papel de contribuir para o
desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD,
1986).

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Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da motivao, do moral, do

clima, da dedicao aos objetivos, da
capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p.239)
Tal dedicao ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se no houver essa preocupao,
o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que justifique um comportamento
que ele queira adotar e que no necessariamente o comportamento adequado.
Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa determinada situao, o lder deve
avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas
dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada com conhecimento e capacidade tcnica;
j a segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realizar uma determinada
tarefa.
Para permitir que lderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey, Blanchard e
Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulrio de Avaliao do Gerente e (ii) Formulrio de
Auto-Avaliao, que medem a maturidade de trabalho e a maturidade psicolgica por meio de cinco
dimenses comportamentais para tarefa e relacionamento.
Para avaliao do comportamento de tarefa foram considerados: fixao de objetivos, organizao, fixao
de prazos, direo e controle. Para avaliao de comportamento de relacionamento foram considerados:
dar apoio, comunicar, facilitar as interaes, ouvir com ateno e fornecer feedback.
Posteriormente, Hersey, Blanchard e Keitlty desenvolveram outro formulrio denominado Integrao de
Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes e tambm equipe fazer a avaliao
por meio de um formulrio nico. Hersey e Blanchard (1986) tambm desenvolveram outro instrumento
denominado LEAD para medir trs aspectos do comportamento do lder:
- Estilo de Liderana: definido como primrio o padro de comportamento mais freqente e secundrio o
que tende a ser usado ocasionalmente;
- Versatilidade: definido como a faixa de variao de estilo de liderana; e
- Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o lder capaz de variar seu estilo s
exigncias situacionais.
Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma varivel significativa para a escolha do
estilo adequado de liderana, outras variveis situacionais so de igual ou at de maior relevncia que a
maturidade. Mas em todo caso, os autores no deixam de salientar que a maturidade um valioso
instrumento para a escolha de estilo do lder. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
2.3.2 Teoria dos traos
Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas pessoais do lder que,
segundo Bergamini
Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as
principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos
como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade
considerados como profundos responsveis no s por faz-los emergir como tal como tambm por mantlos em suas posies. Isso permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade
de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. (1994, P.29)
Na concepo de Stogdill e Mann, citados por Bergamini (1994, p. 29), existem cerca de 120 projetos nesse
sentido, listando aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas
da amostragem dos lderes eficazes. Sociabilidade, habilidades interpessoais, autoconfiana, ascendncia
e domnio, participao, fluncia verbal, equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so
alguns exemplos de traos apontados pela teoria. A grande preocupao dessa abordagem mostrar o que
o lder, sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a eficcia do
processo de liderana.
A teoria dos traos uma das mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou
caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos
de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. So caractersticas marcantes, atravs das quais
pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte do pressuposto de que

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certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade, que podem ser definidos
e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Liderana X Gerenciamento
3.1 Definies de gerenciamento
A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana maneggio que significa
treinar um cavalo. Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas,
enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas. Existe uma
necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
prtica e como fazer mudanas. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem em motivao,
histria pessoal e no modo de pensar e agir.
Segundo COVEY (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento uma viso
dos mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas
concentrando-se em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os
gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes
esto orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana no meio social, os hbitos de compra, os
impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes super
gerenciada e sub-liderada. Parafraseando Peter Druker, COVEY (2003) diz: gerenciar fazer as coisas do
jeito certo; liderar fazer as coisas certas.
3.2 Chefe, gerente e lder
A liderana no deve ser confundida com chefia ou com gerncia. Um bom gerente ou chefe no deve ser,
necessariamente, um bom lder. O lder nem sempre um gerente ou chefe. Na realidade, os lderes devem
estar presentes em nvel de direo, gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos, ou seja, em todas as
suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. Nele, so
elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas
de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais nveis da hierarquia empresarial. A
gerncia passa a atuar como intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados
pelo nvel operacional.
De acordo com Cusins (1994, p. 9) [...] a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar
esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao.
O lder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas idias. J, o chefe no
precisa agir dessa forma, ele apenas ordena os seus subordinados a atingir os objetivos programados. O
lder atua para o progresso da equipe, j, o chefe trabalha para atingir suas aspiraes. O lder ouve com
ateno as idias dos elementos do grupo. Neste caso, o chefe faz com que todos ouam com ateno as
suas determinaes. O lder acredita no alcance do bom trabalho, visando a motivao, j o chefe no se
importa com essa psicologia motivacional, seu interesse principal obter lucro. O lder aceita reclamaes,
procurando melhorar sempre, e o chefe aquele que mais se mostra descontente com os funcionrios.
Mesmo com todas essas diferenas, em algumas empresas ainda se confunde o papel do lder com o do
chefe, porm liderar um processo mais amplo. Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para
que seja atingido determinado objetivo. J liderar a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo
grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas consecuo de um ou mais
objetivos, comuns a todos os participantes. Mas, a cada dia que passa, essa diferena se torna mais
aparente, fato pelo qual o termo chefe est sendo substitudo pelas expresses: supervisor, inspetor,
coordenador, entre outros.
Abaixo, seguem algumas diferenas entre vises de chefia e liderana:
CHEFE
Ordena
Impe seu ponto de vista
Controla as atividades

LIDER
Solicita
Esta aberto para sugestes
Confia ao delegar funes

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paternalista (protege uns e persegue

outros)
autoritrio
Cria um clima negativo de segurana e
ameaa
Tem dificuldades para se expressar

Presta ateno em cada um dos seus

subordinados (sabe explorar as habilidades)
democrtico
Conquista positiva de credibilidade atravs da
admirao e do respeito mtuos
Comunica-se bem

Quadro 3: Diferena entre Chefe e lder.

Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderana Capacitao gerencial. Viosa: Aprenda
Fcil, 2000, p.24. Adaptada pelo autor.
O lder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes devem servir de exemplo para
as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir
um papel de liderana, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estratgias adequadas para
conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a
conduo das aes passa, primeiramente, pela conduo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais.
Cada pessoa um ser nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e
conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de
pessoas. Elas podero auxiliar na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos
talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas da gesto de pessoas o
aprendizado contnuo.
Os resultados que dizem respeito liderana, quer sejam positivos ou negativos, esto atrelados
aceitao das pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar uma
liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma. O lder tem o papel de conduzir os demais
componentes da organizao, a sucumbir s expectativas, aprendizagens e metas.
3.3 Tornando-se um lder eficaz no sculo XXI
Conforme sugere COVEY (2003), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim
criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como
"liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar
de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os
lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se
de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir.
Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em
valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigidades. VERGARA (1999).
Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram
foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia
gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar
prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir
atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de
relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar
as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no
querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter
objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente.
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos seguidores
compartilham a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. O desejado
comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros,
tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter
habilidade na busca de clarificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua ferramenta de
trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas
de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma
forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir
localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico.
O lder eficaz um incentivador dos conflitos de idias e tambm um competente solucionador de conflitos
pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e
assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Peter Druker salienta

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que as pessoas eficazes no vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as
oportunidades. Segundo KOTLER (2002), uma caracterstica dos lideres eficazes que eles ficam to
envolvidos e acreditam to profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras
pessoas. O lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se
bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir idias com clareza para outros,
ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e alcanar um determinado conjunto
de metas., acrescenta. Mas na viso do subordinado, o que faz com que o lder tenha uma liderana
eficaz?
Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados, define o padro, na viso dos
liderados, de qual a caracterstica fundamental do lder que deseja ser eficaz. Neste estudo
aproximadamente um tero dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas, identificaram a qualidade
integridade, que pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral, como principal para
eficcia do lder e fundamental para despertar proatividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece:
quando o lder ntegro sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam independente
das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes precisas, tem uma viso
equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros
interpretam as experincias da vida como oportunidades para aprender e ensinar, alm de estimular nveis
de interdependncia.
Embora haja diversas denominaes sobre liderana, a sua essncia a mesma, onde uma pessoa
seguida por outras, e esta pessoa s eficaz pela quantidade de seguidores e por exercer uma liderana
espontnea, ou seja, a relao entre pessoas no qual o poder influncia o seguidor a ceder com
naturalidade ou satisfao s necessidades do lder. Ento lderes naturais podem no ter o papel formal
nem a autoridade da posio do lder nomeado, mas recebem poder dos demais membros da organizao
devido a sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo.

METODOLOGIA
A pesquisa foi dividida em duas etapas, primeiramente foi apresentada uma abordagem terica, baseada
em argumentos publicados por especialistas e acessveis ao pblico em geral, como livros, revistas, jornais
e redes eletrnicas. Posteriormente foi feita uma coleta de dados atravs de questionrios estruturados, que
abrangeram os 28 funcionrios da empresa Y.
Quanto aos objetivos da pesquisa, o delineamento enquadrou-se na pesquisa descritiva, pois de acordo
com Andrade (2002) ela se destaca por preocupar-se em observar, registrar, analisar, classificar e
interpretar os fatos.
Quanto aos procedimentos, o artigo ser conduzido atravs de:
Estudo de Caso de acordo com Gil (1999, p.73) o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de forma que permita os conhecimentos detalhados;
Entrevista estruturada com perguntas predeterminadas permitindo a comparabilidade das respostas;
Pesquisa Bibliogrfica - sero recolhidas informaes prvias acerca do tema determinado.
3.1
Apresentao da Empresa
3.2
A pesquisa foi realizada em uma empresa familiar Y, que atua no comercio varejista de mercadorias em
geral. Suas atividades tiveram inicio no ano de 1990, na ento matriz que esta localizada na cidade de
Pouso Alegre, onde se concentra todas as decises tomadas. Em 2008 deu se inicio em sua filial que esta
localizada na cidade de Silvianpolis, onde foi feito o estudo de caso.
No total a empresa conta com o apoio de 30 funcionrios, sendo 2 gerentes que so membros da
famlia e 28 subordinados, em sua filial.
De cultura familiar, a empresa Y tem uma ampla comunicao entre os seus diversos setores. Por
existir um excesso de cargos gerenciais a comunicao com os funcionrios mais diretamente,
dificultando o entrosamento do funcionrio com o prprio chefe.
Por ser uma empresa familiar os lderes acabam sendo subordinados pelos donos, que centralizam todas as
funes podando as idias dos lderes deixando-os sem autoridade.
3.3

MTODO

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O mtodo utilizado foi o estudo de caso, por considerar que atende as diversas caractersticas desta
pesquisa, como o fato de se tratar de um estudo, onde o objetivo obter uma viso abrangente do problema
em estudo.
O questionrio teve como objetivo identificar qual o estilo de liderana praticado pelos gerentes de
uma empresa familiar Y. Os colaboradores iro responder as questes com marcao de X, no sendo
identificados.
Com a realizao deste trabalho se far um levantamento dos dados, vendo forma que est sendo
exercida a liderana, identificando os problemas para melhorar e tornar a organizao uma verdadeira
equipe.
4.3 ANLISES DOS DADOS
Os dados foram analisados atravs da tabulao de opinies coletadas dos questionrios
respondidos.
Os resultados da pesquisa esto descritos a seguir e representados tambm por meios de grficos,
objetivando proporcionar maior clareza na visualizao e interpretao das respostas
3.4
3.5

RESULTADOS

O objetivo da pesquisa evidenciar o perfil de liderana predominante entre os gerentes, em uma

filial de uma empresa familiar no municpio de Silvianpolis e apresentar possveis aes de melhorias aos
administradores.
Alm de o instrumento de pesquisa estar em anexo, no final do trabalho, foi considerado importante
a transcrio de cada pergunta e respectivas respostas para um melhor entendimento da anlise.
1 Perfil do Entrevistado
a)
Idade
b)
Sexo
c)
Tempo de servio na Empresa
d)
Escolaridade
Primeiramente foi determinado os dados da amostragem relativos ao perfil dos respondentes.

Grfico 01- Idade

Com relao idade, constatou que 64% dos funcionrios so jovens de 20 a 30 anos de idade, 25% tem
idade de 30 a 40 anos, e apenas 11% tem idade acima de 40 anos.

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Grfico 02 Sexo
Considerando o sexo 68% so mulheres, e 32% so homens.

Grfico 03 Tempo de Servio

Com relao ao tempo de servio 25% tem menos de 1 ano, 75% tem de 1 a 3 anos de servio.

Grfico 04 Escolaridade
Em relao a escolaridade 25% possuem 1 grau completo, 7% possuem o 2 grau incompleto, 50%
possuem o 2 grau completo, 11% possuem o ensino superior incompleto, e apenas 7% tem o superior
completo.
2 Em relao ao dia a dia de seu gerente, ele :

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Grfico 05- Em relao ao dia a dia do seu gerente

Nesta segunda questo constatou-se que, a maioria, 54% respondeu que o gerente deixa por conta do
grupo e apenas fazem sugestes, 31% responderam que eles permitem as idias dos subordinados e
tambm participa das atividades, e apenas 15% acha que o gerente autoritrio.
3 Que tipo de recompensa, voc espera quando atinge uma meta?

Grfico 06 Tipo de Recompensa

Aqui 68% dizem que espera um beneficio de recompensa, 14% espera ouvir um muito obrigado do gerente
e 14% esperam ouvir um elogio.
4 Voc considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e
procurou alcan-lo atravs de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque membro
da famlia:

Grfico 07 O gerente possui esse cargo, por mrito ou por ser membro da famlia.

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Aqui de todos os respondentes 71% discordam que ele tenha algum aprimoramento profissional e acha que
ele s esta neste cargo porque membro da famlia, 18% concordam que eles buscaram alcanar este
cargo, e 11% optaram por no concordar e nem discordar.
5 O seu gerente passa confiana na hora de resolver algum problema?

Grfico 08 O gerente passa confiana

Nesta questo 43% diz que sim, 36% responderam s vezes e 21% responderam que no.
4

Voc apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa:

Grfico 09 Fatores como forma de melhorar sua empresa.

Nesta questo 57% acham que a melhor forma de melhorar a empresa mudar alguns membros do quadro
de funcionrios, 25% acha que melhor forma seria substituir o gerente por outro mais eficiente, e 18%
acham que a melhor forma melhorar a forma de treinamento para adequar as necessidades da empresa.
7 Considerando a atuao do seu gerente, quais aes voc sugere que possibilitariam a melhoria
na liderana e conseqentemente os resultados da empresa:
Nesta questo foram coletadas as sugestes dos respondentes objetivando a melhoria da liderana,
esclarecendo que apenas foi compilado dos questionrios sem alteraes, e que alguns questionrios no
tiveram esta questo respondida.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Maior interao com o grupo, e dialogo com os colegas

Postura, tcnicas de autoconhecimento.
Desenvolvimento para aprimorar controle e controlar impulso.
Capacidade de detectar problemas e possveis solues, colocando-as em pratica.
Saber lidar com funcionrios com problemas, dando os feedbacks.
Maior comprometimento com o cliente, ajudando-o na soluo de seu problema.
Estimular funcionrios no desempenho das funes.
Motivar a equipe.

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9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)

Influenciar positivamente os colegas.

Comprometer sua equipe com os resultados.
Saber distinguir o potencial de todos os clientes e trat-los com interesse negocial e social.
Saber cobrar resultados sem presso psicolgica.
Ter postura mais atuante que contagie o grupo.
Controlar as ansiedades as aes impulsivas.
Demonstrar comportamento exemplar.
Mais atitude na correo de desvios comportamentais.
Fazer reunies com os funcionrios.
Dar cursos para os funcionrios.
Melhoria no grau de relacionamento pessoal e na educao.

4.5 DISCUSSO
A empresa analisada conta com 28 funcionrios, sendo 68% do sexo feminino e 32% do sexo masculino,
com idade de 20 a 30 anos 64%, de 30 40 so 25% e 11% tem acima de 40 anos de idade. Constatou-se
que 25% tm de 1 a trs meses de tempo de servio e 75% tem de 1 a trs anos de servio. Com relao a
escolaridade, 7% tem o superior completo, 11% tem o superior incompleto, 50% tem o 2 grau completo, 7%
tem 2 grau incompleto e apenas 25% tem o 1 grau completo.
Aps entrevistar os membros da empresa, percebeu-se que a liderana apenas uma das funes dos
gerentes que no so lderes natos. Porm, h a necessidade de desempenhar esse papel.
Segundo Bergamini (2002) a Teoria de Estilo explica que existem trs tipos de lderes, autocrata,
democrata e liberal. O primeiro baseia na autoridade, ele apenas impe suas decises, o segundo permite
as idias dos subordinados e tambm participa das atividades tornado o grupo o centro das atenes e j a
terceira deixa por conta do grupo apenas faz sugestes, mas no impe o grupo que decide na tomada de
deciso. O que se pode perceber a respeito da atitude do lder nas atividades desenvolvidas foi que 31%
acham que o seu gerente faz o perfil democrata, ele permite as idias dos subordinados e tambm participa
das atividades, 54% acham que ele liberal, ele deixa por conta do grupo e apenas faz sugestes e 15%
acham que ele autoritrio, apenas impe suas decises.
Segundo Maximiano (2000) na teoria transacional o lder apela nas necessidades dos seguidores,
atravs de recompensas ou ameaas nas metas atingidas. E o tipo de recompensas que os liberados
esperam primeiro quanto atinge uma meta estabelecida o agradecimento, foi analisado que 68% esperam
um benefcio 18% preferem um elogio, e 14% esperam ouvir um muito obrigado, ou seja, os lderes para
manter os liderados motivados devem oferecer algum beneficio os servios destes na concluso das metas
atribudas.
Para ter habilidades necessita de estarem comprometido com a empresa, mostrando
responsabilidade, confiana, se preocupando com o sucesso da organizao, buscando informaes se
atualizando nas novas tecnologias, empenhando nos objetivos em comuns com os liderados Bergamini
(2000), e referente a estas habilidades 71% dos subordinados acham que o gerente s esta neste cargo
porque membro da famlia, 18% acha que domina o servio que executa e tenta se aperfeioar cada vez
mais, pois deve ter o conhecimento para explicar as coisas certas, j 11% no concordam e nem discordam,
devendo ento a lder se aprimorar, tendo treinamento especfico para atender melhor os funcionrios.
Segundo Bergamini (2002) afirma que atravs da confiana os lderes e seguidores ficam mais
propensos assumir riscos, fazer algo que valha a pena, assim crescendo com a experincia, e atraindo seus
subordinados atravs de sua integridade, respeito e confiana, mas apenas 43% dos subordinados acham
que seu gerente passa confiana, 36% acham que s vezes ele passa confiana e 21% acham que no.
Portanto os gerentes devem analisar mais o que confiana para assim atrair seus subordinados.
Perguntados o que eles apontariam como forma de melhorar a empresa, 57% dos funcionrios
acham deveriam mudar alguns membros do quadro de funcionrios, 25% acha que deveria substituir o
gerente por outro mais eficiente, e 18% acha que deveria melhorar a forma de treinamentos para se
adequar as necessidades da empresa.

5 CONCLUSO
Acredita-se que ao levar em considerao que as organizaes deparam com a necessidade de
mudanas, como condio indispensvel sua prpria sobrevivncia, elas devem descartar-se de velhas

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idias de como oferecer cargos de liderana a profissionais que atingem bons resultados, ou seja,
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez mais
esse profissional cobrado e dependendo dele levar a empresa ao fracasso ou ao sucesso.
E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o lder
liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestes, mas com est administrao deixa a desejar,
pois os funcionrios se sentem a vontade a fazer o que quiser e olham est atitude como negativa,
avaliando o lder sem domnio na funo que exerce, e muitas vezes no sentem confiana no que eles
fazem. Deve-se ento ter um treinamento especfico com estes gerentes que fazem o papel do lder, para
aperfeioar seus conhecimentos e tambm ser malevel com suas imposies para assim formar uma
equipe verdadeira.
Tendo lderes eficientes a empresa pode ficar a frente de outras organizaes. Por isso de
responsabilidade das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais haja uma adaptao do
ambiente a fim de proporcionar uma superao de obstculos e uma preparao para novos desafios. E a
empresa por sua vez deve implantar ferramentas de avaliao de estratgia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus lderes.
A desvantagem de no ter lderes eficazes pode ter funcionrios desmotivados, sem trabalho em equipe,
tornando a organizao um fracasso.
O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipe podem influenciar o grupo
positivamente ou negativamente e que tambm os lderes devem aprimorar seus conhecimentos,
freqentando cursos, treinamentos, pois so eles os grandes motivadores para seus subordinados. E se
possuir uma equipe motivada e valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente
das outras. A chave est nas mos dos lderes que devem ser eficazes nas funes que exercem,
cumprindo suas misses para o sucesso da organizao.
Os lderes devem ser criativos, adotando e introduzindo mudanas, assim como estarem desejosos de fazer
coisas novas, ser autnticos definir e articular uma viso que englobe os diferentes valores e estilos de vida
de todos os empregados.
Para tornar clara a interao entre os processos da empresa e o processo de liderana, necessrio
conhecer o contexto organizacional, onde lderes, liderados e grupos so elementos que esto
constantemente se relacionando. Dentro deste contexto est o ser humano, o qual por sua vez, reage de
forma no padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em sua vida pessoal, o que se reflete
diretamente nas atividades da empresa. Da vem importncia do lder dentro da organizao. Os
benefcios para a empresa, quando conta com um lder, so inmeros, pois nele que se concentra a
ateno de todos, ele quem ir conduzir ou influenciar os demais componentes da organizao. Ento se
pode dizer que com o passar o passar do tempo o conceito de liderana vem se transformando e
demonstrando que no existe uma maneira especfica de liderar, ou seja, cada lder tem seu prprio estilo
de conduzir as pessoas, e disso que as organizaes precisam para se diferenciar em um ambiente de
grande competitividade.

REFERNCIAS
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ADAIR, John. Liderana para o sucesso. So Paulo: Nobel, 1992.
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BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994.

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VERGARA, Sylvia. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.
APNDICE A QUESTIONRIO SOBRE A LIDERANA PREDOMINANTE NA EMPRESA
1 Perfil do Entrevistado
a)
Idade
b)
Sexo
c)
Tempo de servio na Empresa
d)
Escolaridade
e)
2 Em relao ao dia a dia de seu gerente, ele :
( ) autoritrio, ele impe suas decises.
( ) Permite as idias dos subordinados, e tambm participa das atividades.
( ) Deixa por conta do grupo, apenas faz sugestes.
3 Que tipo de recompensa, voc espera quando atinge uma meta?
( ) Elogio.

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( ) Muito obrigado.
( ) Um benefcio.
( ) No espera nada.
4 Voc considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e
procurou alcan-lo atravs de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque membro
da famlia:
( ) Concordo, o gerente possui esse cargo, porque domina o que exerce.
( ) Discordo, o gerente s possui esse cargo, porque membro da famlia.
( ) No concordo, nem discordo.
5 O seu gerente passa confiana na hora de resolver algum problema?
( ) Sim.
( ) No.
( ) s vezes.
6 Voc apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa:
( ) Substituir o gerente por outro mais eficiente.
( )Mudar alguns membros do quadro de funcionrios
( ) Melhorar a forma de treinamentos para adequar as necessidades da empresa.
7 Considerando a atuao do seu gerente, quais aes voc sugere que possibilitariam a melhoria
na liderana e conseqentemente os resultados da empresa: (Opcional)
______________________________________________________________________________________
Autor:
Mayara Dayane Marques
Mayara_marques0711@hotmail.com
Monografia apresentada ao curso de Administrao do Centro Universitrio do Sul de Minas UNIS/MG
como pr-requisito para obteno do grau de bacharel, sob orientao da Prof. Danielle Barbosa.
CENTRO UNIVERSITRIO DO SUL DE MINAS - UNIS/MG
ADMINISTRAO
Silvianpolis
2010

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