MARTES / CLASE 7 DE 10

MARTES 6 DE JULIO DE 2010

LIDERAZGO
DELTA
M

Contribuir
ms all
del rol

ALETN DE
HERRAMIENTAS

En esta clase y las prximas

dos, desarrollaremos con
mayor profundidad las bases
del Modelo de Liderazgo Delta
(MLD); con l entramos a la
parte ms prctica del ejercicio
del liderazgo.
La construccin del MLD fue
posible tras varios aos de
reflexin y aplicaciones en los
mbitos acadmico,
empresarial (pblico y privado),
social y deportivo.
El MLD no surge de una
hiptesis previamente
formulada, sino de los
resultados de expediciones y
experiencias formativas.
Estamos convencidos de que
el liderazgo no es posible de
ensear, sino de aprender a
travs de la realizacin de
acciones de influencia sobre el
equipo, orientadas a la
consecucin de objetivos.
Con este enfoque, todos
nosotros estamos llamados a
liderar, atrevindonos a
experimentar de modo
sucesivo y creciente,
aprendiendo de ello.
Ms que centrarnos en su
personalidad y competencias
tcnicas habilitantes para el
desarrollo de la tarea que tiene
asignada, apelamos a sus
habilidades personales y
sociales para que se atreva a
ejercer el liderazgo en su
entorno relevante, utilizando
como mapa de territorio el que
hemos denominado Modelo
de Liderazgo Delta (MLD).
En varias de nuestras
expediciones organizadas en
Vertical y luego de alcanzar la
cima, vena el momento de
regresar a la ciudad ms
cercana que nos traera de
vuelta a casa, trayecto que en
la mayora de los casos durara
varios das. Es en este contexto
que empieza a prefigurarse el
aprendizaje obtenido de la
expedicin (experiencia) recin
lograda.
Qu factores posibilitaron
el xito? cules lo
dificultaron? cules fueron las
decisiones clave? cules los
aprendizajes? Eran las
preguntas que acompaaban
nuestro regreso a casa.
Con sorpresa y alegra, con
el tiempo descubrimos que un

experto en piscologa social,

David A. Kolb., haba
formulado un modelo que era
prcticamente el proceso con
el cual arribamos al MLD.
(Figura 1).
El modelo de Kolb seala
que el aprendizaje desde una
experiencia
sistemticamente
reflexionada y posteriormente
conceptualizada desemboca
en nuevas experiencias si se
aplican dichos aprendizajes.
Luego, con los aos y las
nuevas aplicaciones
(expediciones y academia), se
ha revisado y validado una y
otra vez, hasta convertirse en
un maletn de herramientas
eficaces para impulsar el
ejercicio del liderazgo.
ELEMENTOS DEL MLD

En la Figura 2 se presenta el
MLD. Los objetivos forman el
primer elemento y tienen el
propsito de lograr en el
equipo el compromiso o
identidad con la actividad
desarrollada. Deben ser claros,

compartidos, comunes y
desafiantes.
Es nuestra conviccin de que
los lderes no destinan la
energa y tiempo necesarios
para construir lo que se
denomina objetivos
compartidos, descuidando
uno de los primeros desafos
de ejercicio de liderazgo que
debe acometer el lder, con su
equipo de colaboradores.
El tringulo de las
habilidades hace foco en la
visin tridimensional de las
competencias o habilidades de
cada miembro del equipo.
En efecto, el nfasis
predominante tanto para
formar, evaluar y desarrollar el
equipo es centrarse en las
habilidades tcnicas, que si
bien son importante para la
ejecucin eficiente de las
tareas no alcanzan para lograr
la sinergia, ya que sta surge
de la cooperacin entre los
miembros del equipo.
Ello pone en evidencia la
importancia de las habilidades
personales y sociales,
comnmente llamadas

habilidades blandas, las que,

si se equilibran colectivamente,
permiten que sea el equipo el
que logre un alto estndar
tanto en productividad como
en relaciones interpersonales.
Posibilitando de paso el
liderazgo personal de cada
miembro del equipo, al hacer
explcito el actuar
tridimensional de cada uno.
Sin embargo y sin perjuicio
de lo importante que es la
construccin de objetivos
compartidos, concordarn
con nosotros que los entornos
que enfrentan las
organizaciones hacen que los
objetivos cambien con una
regularidad que en algunos
casos puede traer
incertidumbre o un aumento
de la conflictividad, con la
consecuente baja en la
productividad y calidad de las
relaciones.
La cohesin y capacidad de
resolver colectivamente los
desafos que se le presenten al
equipo se lograr finalmente
con el fundamento de la
relacin, que es compartir un
conjunto de valores, los
cuales siendo permanentes
lograrn superar la prueba de
la coyuntura y circunstancias.
Sin embargo, estos valores
debern formularse de un
modo operacional, a fin de
convertirlos en guas de
conductas especficas.
Esta especie de cdigo de
valores no se impone desde la
autoridad ni se importa desde
un credo religioso o
ideolgico, sino que le es
propio a cada unidad
organizacional, obviamente
alineados con los de la
organizacin. Se discute, se
trabaja, se construye y se
define desde su interior.
En este escenario, los valores
se viven desde la exclusividad
intencionada y resuelta por
actuar en coherencia.
En este punto, el ejercicio
del liderazgo tiene un
compromiso valrico y tico
central que no puede subyacer
en pro de la nitidez o claridad
de los objetivos. Por el
contrario, debe ser explcito y
fortalecer la coherencia del
lder y su equipo en el proceso
de conquista de eficacia y
buenas relaciones.
Ms sobre el MLD en los
captulos n 11 y 12 del texto
gua Liderazgo Real: de los
fundamentos a la prctica
Jordn. R y Garay. M., 2009).

OPININ DEL PROFESOR

Proponemos un modelo prctico, un camino emprico que todos podemos transitar.

Como sabemos, el contexto generado por

el terremoto y maremoto ha exigido a las
nuevas autoridades satisfacer con extrema
urgencia las necesidades para enfrentar la
emergencia de reconstruccin.
En estos meses he podido observar, gracias
a mi rol como presidente de la Fundacin para
la Superacin de la Pobreza, cmo diversas
autoridades han enfrentado este desafo, y
cmo han ejercido su liderazgo y no slo la
autoridad propia de la gestin pblica.
Desde esta perspectiva, el MLD es aplicable
no slo en la gestin privada, sino tambin en
la pblica, con el nfasis en definir objetivos y
generar el compromiso respectivo.
Quiero compartir que en uno de los viajes
para conocer directamente la situacin en los
lugares ms afectados visit la Regin del
Maule, donde conoc a los alcaldes de Huala
y Licantn, Claudio Pucher y Hctor Quiero,
respectivamente. Me consta que han hecho su
mejor esfuerzo para superar las grandes
dificultades de sus comunas.
Ellos me contaron que tempranamente
tenan meridiana claridad de sus necesidades y
de los planes de accin a seguir con la
comunidad. Se haban involucrado en el
terreno, aplicado sus competencias tcnicas
para el diagnstico del lugar que conocen muy
bien, reforzado con las habilidades sociales
propias de alcaldes cercanos a la gente y

Es un carabinero quien
anima el espectculo en la
plaza de Constitucin. Otro
pasea nios en moto.
reconocidos por su compromiso, y tambin
tienen una claridad personal de ser capaces de
superarse a s mismos, y con la conviccin de
que su liderazgo debe ser puesto al servicio
de su comuna y el pas.
Estos alcaldes no ejercen solamente su
autoridad, sino que principalmente actan
como lderes y construyen un importante
valor pblico, como es la confianza ciudadana
en el gobierno local.
Por supuesto que han sido capaces de
instalar en la comunidad el objetivo de la
reconstruccin y ganar la adhesin a ello con
eficacia. Ms all de los recursos materiales, el
liderazgo en este caso es cmo hacer uso del
capital humano instalado en el tejido social.
En este mismo recorrido, en la plaza de
Constitucin de pronto escucho msica. Me
acerco, curioso, y descubro que en un retn
mvil de Carabineros han organizado una
fiesta para los nios. Payasos improvisados
con pelotas rojas en la nariz y pelucas rosadas
inflan globos, cuentan chistes y suben a los
nios al escenario. Otros nios hacen fila para
subirse a la moto que, conducida por un
carabinero, da vueltas a la plaza. Un
carabinero a caballo da vueltas a la misma
plaza con nios de 2 y 3 aos sentados, uno
adelante y otro a la grupa.
Me impresiona que un polica anima el
espectculo. Me pregunto: a quin se le habr
ocurrido esto? En qu momento un oficial
decide que adems de patrullar las calles hay
que transformarse completamente y entregar
a la comunidad un servicio totalmente
distinto? Cmo fue posible que esa autoridad
tuviera esa capacidad de interpretar lo que la
ciudadana necesita?
El MLD nos permite analizar la presencia de
las habilidades tcnicas, sociales y personales
sustentadas en valores explcitos de la
institucin.
En sntesis, la creacin de valor tanto en el
mbito pblico como privado debe ser
liderado y el MLD es un maletn de
herramientas aplicable en ambos mbitos de
accin, incluso en procesos de transferencia
de buenas prcticas de un dominio a otro.