PLANIFICACIN ESTRATGICA

Qu est mal con la estrategia?

by Andrew Campbell and Marcus Alexander
DESDE LA EDICIN DE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 1997

n las ltimas dos dcadas, el plan estratgico se ha convertido en casi tan comn como una herramienta de gestin del presupuesto. Pero pocos ejecutivos estn
satisfechos con l. Muchas sesiones de planificacin como resultado no hay nuevas acciones, y los planes a s mismos a menudo terminan enterrados en cajones inferiores.
La mayora de los procesos de planificacin se cumplan con gemidos en lugar de aplausos.

El autor gestin popular de Tom Peters es famoso por haber ofrecido $ 100 para el primer gerente que podra demostrar que una estrategia de xito fue el resultado de un proceso de
planificacin. l nunca ha pagado. Entonces, qu hay de malo en la estrategia o la forma en que desarrollamos la estrategia?

En primer lugar, usamos mal objetivos. No alcanzamos a distinguir entre objetivo (lo que existe una organizacin para hacer) y restricciones (lo que una organizacin debe hacer para
sobrevivir). Esa confusin se traduce en estrategias de direccin.

En segundo lugar, estamos avergonzados por el proceso. Los objetivos se entrelazan con la estrategia y con la implementacin de una manera que hace que sea difcil para una
organizacin para decidir por dnde empezar. Deben los administradores establecer objetivos y desarrollar estrategias para alcanzarlos? O deberan buscar una estrategia ganadora y
luego tallar objetivos fuera de su comprensin de lo que se puede lograr? Tal confusin sobre dnde empezar causas planificacin parlisis.

En tercer lugar, se espera que los procesos de planificacin conducirn a estrategias nuevas y mejoradas. Pero el ingrediente bsico de una buena estrategia de penetracin en cmo crear
valor rara vez surge de la planificacin de reuniones. En su lugar, se origina en muchos variados y difciles de control de formas, algunas de las cuales son ms acerca de la
implementacin de aproximadamente el desarrollo de la estrategia. Por lo tanto los gerentes que se centran en los procesos de planificacin a menudo crean planes de pies planos.

La respuesta a desarrollar una buena estrategia no es nueva procesos de planificacin o planes mejor diseados. La respuesta radica en la comprensin de dos puntos fundamentales de
los gerentes: el beneficio de tener un propsito estable bien articulado, y la importancia del descubrimiento, la comprensin, la documentacin, y la explotacin de ideas sobre cmo
crear ms valor que otras empresas lo hacen.

Objetivos: Objetivo o restriccin?

Es mucho ms fcil para una empresa para desarrollar un plan si sabe lo que est tratando de lograr. Objetivos claros son una parte necesaria de una buena planificacin. Pero, qu
objetivos debe tener una empresa? El asesoramiento a los administradores en este tema es a menudo confuso. Se les anima a subir con declaraciones de la visin, misin, propsito
estratgico, los objetivos de los accionistas de valor, y la orientacin al cliente.

Los administradores a nivel de unidad de negocios con frecuencia se quejan de que los objetivos de la compaa no son claras. Una frase comn es: "Por qu no nos dicen corporativa
lo que quiere que hagamos? Entonces podemos dedicar nuestras energas a encontrar la manera de hacerlo. "La tensin es a menudo entre los objetivos financieros, como el flujo de caja
y ganancias, y los objetivos estratgicos, tales como la posicin de mercado y el crecimiento.

A nivel corporativo, el problema de tener objetivos poco claros por lo general se dirigi con el mantra de valor para los accionistas. "Nuestro objetivo es proporcionar una rentabilidad
superior a nuestros accionistas", proclaman muchos informes anuales. Algunas compaas tienen un beneficio claro o blanco tamao para el ao 2000 o 2005. Otros tienen una
declaracin de las partes interesadas y explic que la compaa proporcionar una mayor rentabilidad para los accionistas, un mejor valor a los clientes, y por encima del mercado salarios
y oportunidades de carrera para los empleados.

Por qu son los objetivos de los interesados

insatisfactoria? Por qu no hacen el desarrollo de estrategias ms fcil? La respuesta es que tales objetivos no hacen ms que reafirmar las
reglas del juego econmico que las empresas juegan. Ellos proporcionan ninguna ayuda para el estratega en cualquier empresa, ya que son slo una manera diferente de definir el objetivo
universal de todas las empresas: para desarrollar y mantener una ventaja competitiva.

El modelo de las partes interesadas es til para explicar las reglas del juego econmico y la relacin entre el valor de las partes interesadas y la ventaja competitiva. (Vase el grfico "El
papel de las partes interesadas en la Estrategia"). Las compaas deben ganar y retener cierta lealtad de cada uno de sus grupos de inters activos: accionistas, clientes, empleados y
proveedores. Sin el apoyo de los cuatro grupos, las empresas no pueden funcionar, no pueden financiarse, vender sus productos, reclutar a los empleados adecuados, o comprar los
suministros que necesitan. Estos actores son activos no slo porque tienen una relacin comercial con la empresa, sino tambin porque son infinitamente codiciosos: quieren obtener la
mayor cantidad posible de la relacin. Su codicia es alimentada por la existencia de competidores.

El papel de las partes interesadas en la Estrategia Muchos ejecutivos creen errneamente que la satisfaccin de las partes interesadas es un objetivo que mueve a pensar en la estrategia.
De hecho, es una restriccin, no un objetivo. Las empresas que no ganen la lealtad de las partes interesadas se van a la quiebra.

Incluso los proveedores-normalmente considerados los ms pasiva de las partes interesadas, estn comparando los beneficios de tratar con la empresa A con las de tratar con la empresa
B. Si un proveedor ve su relacin con la empresa B como ms valioso que su relacin con la empresa A, proporcionar compaa B con ms atencin, mejores entregas, los
componentes de mayor calidad, y respuestas ms rpidas en los pedidos urgentes. Los empleados tambin hacen tales comparaciones, sopesando las ventajas de sus puestos de trabajo
actuales con los beneficios de otras posibilidades de empleo. Y los clientes-a menudo vistos como los actores-regularmente ms activos comparar una empresa con sus competidores y, a
menudo compran a ellos slo para ver lo que sus productos y servicios son similares. Por ltimo, los accionistas se comparan los resultados de sus inversiones en una empresa con
oportunidades en sectores similares que tienen perfiles de riesgo similares.

En otras palabras, los interesados

en nuestro sistema econmico estn siendo cortejados activamente todo el tiempo por los competidores. Una empresa debe dar una corriente de valor
a cada uno de los interesados
que las opiniones de las partes interesadas como ser por lo menos tan buena como la corriente de valor ofrecido por la competencia, teniendo en cuenta los
costos de conmutacin. Si los interesados
no perciben ese valor, van a redirigir su lealtad, ya sea gradual o abruptamente. Desde esta perspectiva, la creacin de valor para los accionistas
no es tanto un objetivo como lo es una restriccin econmica en las acciones de una compaa. Si, por ejemplo, una compaa toma acciones que no pueden entregar suficiente valor para los
accionistas, perder la lealtad de sus accionistas y como resultado se queden sin trabajo. Lo mismo puede decirse de sus relaciones con los dems grupos de inters activas.

Hay otros grupos de inters, menos activos, como los gobiernos, las comunidades y los grupos de intereses especiales. Estos otros actores se distinguen de los grupos de inters activas,
porque no son infinitamente codicioso. Tienen requisitos limitaciones especficas que suelen ser bastante fcil para las empresas a vivir con. Adems, sus requisitos son exigentes pero
alcanzables. En consecuencia, no es habitual que las empresas incluyen acciones tales como el pago de impuestos o de la obediencia a la ley como parte de sus objetivos.

Por el contrario, los gerentes a menudo declaran objetivos de la empresa en trminos de los accionistas o de clientes, ya que puede ser muy difcil de proporcionar estos actores con
suficiente valor que siempre se define en trminos relativos. Si un competidor aumenta el valor que ofrece, se plantea el obstculo para el resto de los competidores. Una empresa slo
puede darse el lujo de ofrecer un valor suficiente para todos sus grupos de inters si se tiene una ventaja competitiva. Como resultado, nuestro sistema econmico exige que las empresas
tienen como uno de sus objetivos de conduccin o restricciones, la bsqueda y la creacin de ventajas competitivas. Que uno de los objetivos es el vnculo entre el modelo de las partes
interesadas y el modelo de estrategia tradicional. Cuando los estrategas hablan de ventajas competitivas, que estn diciendo no es ms que "la entrega superior a los interesados." Para
describir ventaja competitiva o el valor de las partes interesadas como un objetivo que mueve a pensar en la estrategia es no entender estas limitaciones universales. La ventaja
competitiva es un requisito para retener el apoyo de las partes interesadas en el largo plazo. Pero el reconocimiento de este requisito no en s mismo dar el estratega ninguna orientacin
sobre la forma de lograrlo.

Si ventaja competitiva es una restriccin ms que un propsito, qu tipo de objetivos deberan empresas definen como sus puntos de partida para la estrategia? La respuesta es objetivos
que describen la esencia de por qu existe la organizacin. Si la organizacin existe solamente para ganar dinero para los accionistas, entonces ese es su propsito. Pero tal fin ofrece muy
poca orientacin acerca de qu tipo de estrategia a seguir. Si, por otro lado, existe la organizacin de "hacer cosmticos que no perjudican a los animales" (uno de los propsitos de la
tienda de cuerpo, por ejemplo), a continuacin, una declaracin acerca de este objetivo puede servir de orientacin a los estrategas. El propsito limita el rango de opciones estratgicas
que necesitan la evaluacin y, por tanto, ayuda a simplificar el desarrollo de la estrategia.

El ms centrado y detallado un propsito es, ms probable es que una empresa ser capaz de desarrollar una estrategia ganadora. Una de las frustraciones organizaciones tienen con la
planificacin estratgica se deriva de la falta de atencin que se presta a la definicin de propsito. Paradjicamente, lo que permite demasiadas opciones para definir el propsito hace
que el desarrollo de estrategias ms difcil en lugar de menos.

De Propsito de Estrategia
MOST (misin, objetivos, estrategia, tctica) es un acrnimo utilizado en muchos cursos de estrategia. Sugiere que hay una estructura y para el desarrollo de estrategias que los gerentes
deben seguir. En primer lugar, los estrategas deben elegir una misin de un objetivo a largo plazo para la organizacin. Luego deben definir objetivos a corto plazo y mediano plazo que
movern la organizacin en un camino hacia la misin. Una estrategia ahora se puede desarrollar para alcanzar los objetivos utilizando decisiones operativas a corto plazo, o tcticas, para
implementar la estrategia.

Pero el proceso de desarrollar una estrategia ganadora es mucho ms complicado, experimental, e iterativo; y es impulsado desde abajo hacia arriba. Tomemos, por ejemplo, una reunin
tpica de gestin de equipos para poner en marcha un proceso de desarrollo de estrategias. Supongamos que los gerentes han definido su misin (o propsito) de la siguiente manera: ".
Ser una empresa informtica mundial conocida por sus productos innovadores y de posicionamiento del medio ambiente" Ahora estn buscando desarrollar algunos objetivos. Un
gerente sugiere un objetivo de lograr la igualdad de las ventas en Asia, Europa y las Amricas. Otro sugiere una reduccin del 50% en el uso de plsticos a base de cloro, tales como
cloruro de polivinilo. Un tercer aboga por un objetivo de cuota de mercado del 20%, lo que hara que la compaa nmero dos en su mercado.

El desarrollo de una estrategia ganadora es ms sucio que la

mayora de los libros de texto sugieren.
Inmediatamente, el realismo entra en la discusin. Cul de estos objetivos se puede lograr en un mundo competitivo? Alcanzable depende de si el equipo de gestin puede generar una
estrategia para alcanzar el objetivo, teniendo en cuenta las limitaciones de las partes interesadas. Si el grupo no puede pensar en una estrategia, es probable que rechace el objetivo poco
realista. Cul, pues, es lo primero: los objetivos o estrategia? Los dos son, de hecho, entrelazados hasta el momento en que se elige una combinacin de objetivos y estrategia.

Despus de un largo debate, el equipo de direccin se compromete a hacer su objetivo de conducir una cuota de mercado del 20% y para poner en prctica una estrategia basada en el
desarrollo de nuevos productos ms rpido y con mayor eficacia que los competidores de la compaa. En ese momento, la cuota de mercado se convierte en un objetivo de la estrategia
del equipo, y un objetivo de tres nuevos productos en el prximo ao se convierte en un objetivo para ayudar a la aplicacin de la estrategia.

Tctica y estrategia tienen el mismo problema de secuenciacin. La estrategia para el desarrollo de nuevos productos ms rpido y con mayor eficacia que la competencia es viable slo si
los administradores pueden visualizar las tcticas para su implementacin. Si los gerentes saben dnde reclutar personal de investigacin adicional, consulte las partes del proceso de
desarrollo de productos que se pueden racionalizarse, y tienen ideas sobre cmo involucrar a clientes y proveedores ms plenamente en el desarrollo de productos, entonces la estrategia
es viable. Si no, la estrategia puede no ser realista. Tcticas deben ser resueltos antes de que la estrategia puede ser determinada, y la estrategia tiene que ser claro con el fin de definir los
objetivos. Por lo tanto, el marco ms colapsa desde una ruta secuencial en una simultnea unin de los elementos.

El problema de por dnde empezar hace que la planificacin de la parlisis. Sin objetivos claros, la tarea de formular una estrategia parece desalentadora. Sin una estrategia acordada, un
equipo de gestin a menudo carece de la energa necesaria para trabajar en los detalles tcticos. Sin embargo, slo una comprensin de los detalles tcticos proporciona las ideas para una
estrategia ganadora y da a los lderes el coraje de establecer objetivos audaces. Los directivos que comienzan estableciendo objetivos a menudo encuentran resistencia de aquellos que
desarrollan la estrategia porque los estrategas no pueden encontrar una manera de lograr los objetivos y, al mismo tiempo, satisfacer todas las partes interesadas. Los directivos que, por
el contrario, conducen con una estrategia clara encuentran que otros gestores de arrastrar sus pies porque no pueden trabajar las tcticas para implementarlo. El resultado en ambos casos
es una forma de punto muerto en el que los altos directivos exigen objetivos de sus jefes y luego declaran los objetivos a ser poco realista, mientras que los gerentes jvenes piden
estrategias de los altos directivos y luego encontrar a ser poco prctico. La solucin a este callejn sin salida es entender el bloque de construccin fundamental de la buena estrategia: una
idea de cmo crear ms valor que los competidores pueden.

Miradas en torno a la Creacin de Valor

Miradas en torno a la creacin de valor son entendimientos sobre el proceso de produccin y la entrega o sobre las necesidades de los grupos de inters que permiten descubrir formas
superiores de la creacin de valor. Estos puntos de vista que normalmente se centran en cuestiones prcticas y punto a nuevas formas de hacer las cosas. Pueden ser acerca de las
relaciones con los proveedores, sobre los detalles del proceso de contratacin o las necesidades de un grupo particular de empleados, sobre los segmentos de clientes, o alrededor de las
ecuaciones de valor utilizados por los accionistas. A veces las ideas son grandes ideas para reconfigurar la empresa o la industria por completo. Ms comnmente, son descubrimientos
que algn proceso se puede realizar por menos personas, o que un segmento de clientes requiere un nuevo servicio. Tales puntos de vista a menudo provienen de los gerentes de lnea o
de funcionamiento que pueden no ser plenamente conscientes de su importancia.

Estos puntos sobre la creacin de valor conducen a dos conclusiones importantes acerca de la estrategia y la tctica. En primer lugar, la separacin de la formulacin de estrategias de
aplicacin general, no es una buena idea. La mayora de las ideas importantes para la formulacin de la estrategia reside en las cabezas de los gerentes operativos. Y aunque los gerentes
operativos a menudo no son los mejores estrategas, excluyndolos de desarrollo de la estrategia significa excluir sus ideas tambin.

La mayora de las ideas importantes para la formulacin de la

estrategia reside en la cabeza de los gerentes operativos.
En segundo lugar, las tcticas no son slo acerca de la implementacin de la estrategia de hoy, sino tambin sobre el descubrimiento de la estrategia de maana. Ideas del futuro surgen
de las experiencias que operan en la actualidad. A menos que la aplicacin tambin es visto como parte del desarrollo de la estrategia, la estrategia de maana es probable que sea corto en
ideas.

Tomemos el ejemplo de McDonald frente Wimpy en el Reino Unido. Los gerentes de Wimpy notaron que los restaurantes McDonald eran por lo general ms limpio que los
restaurantes Wimpy. Sabiendo que la limpieza es fundamental para el xito de las operaciones de comida rpida, que estaban ansiosos por elevar su nivel. Sin embargo, a pesar de
muchos experimentos, no podan encontrar una manera de lograr nivel de limpieza del da a da del McDonalds sin tener que gastar una cantidad excesiva de servicios de limpieza.
Finalmente determinaron que la ventaja de McDonald estaba en la actitud de su personal, su voluntad de utilizar cualquier tiempo de inactividad de la fregona, ordenado, y pulir.

Eran los procedimientos de operacin del McDonalds una estrategia o una tctica? Claramente, las operaciones y la cultura de la compaa estaban dando una ventaja estratgica.
Dnde deben analistas dibujar las lneas entre los objetivos, la estrategia y las tcticas? Y que viene primero? Los directivos de McDonald decidir sobre un objetivo de la limpieza,
desarrollar una estrategia de limpieza, y luego poner en prctica algunas de las tcticas culturales? O es que la cultura de muchos aos de tener personal a limpiar alrededor de ellos como
resultado ms trabajadores afectados acerca de la limpieza, creando as un ambiente que estaba ms limpio que el de la competencia? De cualquier manera, la distincin entre los
objetivos, la estrategia y la tctica no es una utilidad. Qu Wimpy (integrado en la cadena Burger King en 1989) eran necesarias algunas ideas nuevas que le permitan ofrecer a los clientes
una mejor propuesta de valor de McDonalds.

Buscando Insights
Muchos procesos de planificacin estratgica confundir estrategia con la planificacin. Existen planes para hacer frente a las necesidades inmediatas de la organizacin. Operan bajo un
calendario preestablecido y documentacin demanda estructurada. La planificacin es una actividad valiosa y es ridiculizado injustamente, pero es un proceso diferente de la formacin
de la estrategia. Los procesos de planificacin no estn diseados para acomodar el proceso desordenado de generar conocimientos y moldeando en una estrategia ganadora. Un proceso
de planificacin bien estructurada tanto, es probable que sea poco adecuado para la formulacin de estrategias.

Entonces, cmo deben las empresas se dedic a desarrollar las ideas que les dar emocionantes estrategias prcticas todava? La respuesta es, no sabemos. Campos rivales venden
diferentes soluciones, pero ninguna ha sido capaz de demostrar que sus soluciones son claramente el mejor. De hecho, desde puntos de vista sobre estrategia es, casi por definicin no
hay mejor manera.

Si una forma de ideas en desarrollo eran mejores, todos los competidores comienzan inmediatamente a usarlo, y que estaran de vuelta al punto de partida, la bsqueda de nuevas formas
de obtener una ventaja sobre sus competidores. Por lo tanto es probable que haber una solucin a largo plazo para el problema. Slo hay soluciones perodos temporales en las que slo
unas pocas empresas tienen procesos de generacin de conocimientos superiores. Pero a medida que los procesos se vuelven ms ampliamente utilizados, pierden su ventaja. El no
poder usarlas ser una desventaja para las empresas, pero su uso no va a resolver el problema fundamental a largo plazo.

Es por esta razn que las modas de gestin son tan caprichoso. Las empresas se apresuran a utilizar los procesos utilizados por los competidores. Ya se trate de la gestin de la calidad
total, el benchmarking, reingeniera de procesos, planificacin estratgica, el empoderamiento, anlisis de ncleos de competencia, o algn otro concepto, los gerentes son derecho a
experimentar con cada nuevo capricho, aunque vale poco ms de aceite de serpiente. La sancin por no mantenerse al da con las nuevas formas de generar ideas pueden ser graves.

Los estrategas se dividen en tres campos cuando se habla de cmo desarrollar ideas: los que se centran en cuestiones de funcionamiento, los que se centran en la mirada perdida en el
futuro, y los que se centran en el comportamiento y la cultura. Algunos estrategas son miembros de ms de un campo, a pesar de que a menudo presentan un fuerte sesgo hacia uno de
los tres enfoques.

El campamento operativo proclama el valor de procesos tales como la reingeniera, la competencia basada en el tiempo, el benchmarking, gestin de la calidad total, el empoderamiento,
y muchas otras herramientas para la evaluacin de la eficacia de las operaciones de hoy en da y para encontrar mejores formas de hacer las cosas. Sin lugar a dudas, estas herramientas y
procesos producen mejoras. A pesar de que rara vez llevan a grandes estrategias, que se han encontrado para dar lugar a estrategias viables slidos que salen de los conocimientos
adquiridos a partir de la solucin de problemas de funcionamiento. Desarrollo de Toyota del proceso Kanban, por ejemplo, se produjo cuando trat de resolver un problema de espacio
en sus almacenes.

Los procesos aprobados por el futuro mirando el campamento definen los factores crticos para el xito futuro. Estos procesos implican la eleccin de qu factores crticos para centrarse
en y luego disear una organizacin con las capacidades adecuadas. Anlisis de la competencia y estrategia en el molde Michael Porter es una manera de definir los factores crticos para
el xito. El anlisis de escenarios, una herramienta utilizada por Shell, es otra manera de conseguir el mismo resultado. Ms recientemente, Gary Hamel y CK Prahalad han desarrollado
un proceso y forma de pensar que involucran muchos gerentes en muchos cientos de horas de anlisis y debate con el fin de ayudar a generar la previsin sobre la direccin de una
industria. En un nivel ms mundano, herramientas tales como la tecnologa de la curva S de Richard Foster y mapas de tecnologa de Motorola son formas populares de entender el
futuro. Por ltimo, los tericos del caos estn comenzando a tener influencia. Utilizando el descubrimiento de que los sistemas caticos tienen patrones estables a los que regresan
peridicamente, los tericos del caos argumentan que las empresas deben definir los factores crticos de xito en trminos de esos patrones estables e ignorar los perodos
verdaderamente caticas en el medio. Tales perodos desafan el anlisis, dicen.

El campo de la conducta y la cultura se compone de dos grupos de defensores. El primer grupo es el de los entusiastas de planificacin libre de datos, que creen que una visin clara es la
clave para descubrir con xito ideas. Las personas que pueden convencer a s mismos que van a lograr un objetivo y quin puede imaginar claramente que el logro se involucran algo que
se llama el subconsciente creativo. Comienza a trabajar horas extras para eliminar la disonancia cognitiva, una forma de malestar mental creada por una situacin actual que es diferente
de la visin. El resultado es que el individuo hace que las cosas sucedan de una manera tal que la visin se convierte en una realidad y la disonancia se elimina. Ideas como Hamel y
Prahalad de cada estratgica intencin en esta categora, al igual que las teoras de muchos proveedores de la misin y visin de pensamiento. Entusiastas de datos de libre-planificacin
estn tratando de operar en el mbito de la organizacin como un todo y estn tratando de crear una disonancia cognitiva que aprovecha jugos creativos de la organizacin.

El segundo grupo en el campo de la conducta y la cultura se centra en el aprendizaje organizacional. Chris Argyris es famosa por sus principios doble bucle-aprendizaje y su exposicin
de las rutinas defensivas que impiden el aprendizaje. l sostiene que mediante la eliminacin de esas rutinas defensivas, podemos abrirnos al aprendizaje y, como consecuencia, ser ms
receptivos a nuevas ideas. Muchos otros tambin estn trabajando en la idea de una organizacin de aprendizaje, una cultura en la que es ms probable que el desarrollo de las ideas.
Peter Senge, por ejemplo, sostiene que el pensamiento sistmico es una de las maneras ms efectivas para aumentar el aprendizaje y desarrollar ms ideas.

En vista de las radicalmente diferentes ideas sobre cmo desarrollar ideas, y la exigencia de una simultnea en lugar de una alineacin secuencial de los objetivos, la estrategia y la tctica,
no es de extraar que los directivos se confunden y descorazonado. Nadie puede culpar por la incautacin en el proceso de planificacin como una alternativa al desarrollo de la
estrategia. Parece ser un camino manejable a travs del pantano turbio de la toma de estrategia. Pero es un camino resbaladizo y no ofrece ninguna mejor manera de avanzar por s
mismo. Progresando por el pantano no es fcil, pero hay dos pedazos de tierra firme que los gerentes deben aferrarse. Si pierden su control sobre estos dos, sern succionados hacia
abajo rpidamente.

Propsito y Insights
Propsito es uno de esos pedazos de tierra firme. Los estrategas tienen que dedicar ms atencin a la cuestin de propsito y estar listo para volver a ella cada vez que estn atrapados en
el pensamiento circular. Propsito puede ser muy detallada y as proporcionar una direccin clara. Se puede definir el producto o la tecnologa, el mercado para ser objetivo, el tipo de
posicionamiento a alcanzar, y los valores que deben guiar el comportamiento. Cuanto ms detallada sea la finalidad, ms el estratega puede enfocar; al mismo tiempo, ms peligro hay de
que el propsito no es realista o cambiar rpidamente. Propsito puede evolucionar a medida que uno se mueve a travs del pantano, pero si cambios en l son frecuentes o poco clara,
la tierra firme puede escapar.

Por ejemplo, el propsito original de Marks and Spencer, uno de los ms exitosos minoristas del Reino Unido, fue proporcionar ropa de diario asequible de la calidad sin igual a los
trabajadores. Ese propsito proporcion un mercado y producto claro enfoque y define el reto para la estrategia de la empresa. Durante varias dcadas, el propsito, dibujos y de
Spencer ha ampliado su gama de productos para la alimentacin, plantas de interior y servicios financieros personales y ha cambiado el mercado objetivo hacia el lujo. Pero el tema de ser
un minorista que establece nuevos estndares de calidad para los productos de consumo ha proporcionado una constante, si poco a poco evolucionando, se centran en el desarrollo
estratgico de las marcas y de Spencer.

Del mismo modo, cuando Volkswagen se estableci en 1920, su propsito, como "coche del pueblo" -implies sus Descripcin-, era crear un automvil alemn robusto para la familia
promedio. Ese propsito establecido un claro desafo para el desarrollo de la estrategia, que en 1972 haba hecho el escarabajo el automvil ms popular en el mundo.

The Body Shop, con sus efectos de produccin y venta de cosmticos que eviten daar a los animales o el medio ambiente, la promocin del comercio del Tercer Mundo, y el fomento
del espritu empresarial responsable, ilustra el papel de los valores dentro de propsito. Valores proporcionan atencin extra ms all de la definicin del producto en el mercado y
sugieren fructferas vas de desarrollo de la estrategia. Adems, las estrategias que estn en conflicto con los valores de una empresa no deben ser entretenidos por la empresa.

Propsito se vuelve ms difcil de articular como una empresa se vuelve ms amplia en su alcance. Cuando Canon fue fundada originalmente como el Laboratorio de Investigacin de
ptica de precisin en 1933, su objetivo era crear una cmara japonesa que rivalizaba con el Leica. Habiendo alcanzado ese propsito ms all de todas las expectativas y se traslad a
nuevas reas, como las calculadoras de bolsillo, Canon estaba en peligro de perder su camino. En 1976, Ryuzaburo Kaku (que ms tarde se convirti en presidente) tir de la empresa
fuera de la cinaga. l fue la fuerza impulsora detrs de la articulacin cuidadosa de la compaa de propsito en el plan de "Premier Company", que comenz a comunicar valores
mucho ms amplios y duraderos. Este ejercicio se repiti en 1982, 1988, y, posteriormente, proporcionando una reafirmacin crtica de lo que la empresa se trata. (El proceso se describe
en "El Camino de Kyosei," por Ryuzaburo Kaku, HBR julio-agosto de 1997) A pesar de que el propsito de Canon ya no puede ser tan clara como lo fue en 1933, el esfuerzo dedicado a
aclarar y articular un propsito ha ayudado a la compaa producir una serie de estrategias ganadoras.

Los mejores propsitos dan a largo plazo, la estabilidad direccional sin empujar a la organizacin en una caja de poco realista. Pero los estrategas no deben insistir en un propsito, si no
existe uno. Para muchas de las grandes empresas diversificadas, no hay un propsito ms all de la creacin de valor para los accionistas (es decir, las reglas del juego). En tales
circunstancias, todas las estrategias posibles, incluida la liquidacin de la empresa, deben ser evaluados, por difcil que puede ser para los estrategas.

Los estrategas no deben insistir en un propsito, si no existe

uno.
Insights representan la segunda pieza de tierra firme. Los estrategas necesitan para construir su pensamiento en torno a ideas y cmo descubrirlos. Insights dan sentido a la tctica, que a
su vez conforman las estrategias factible y permiten objetivos que se establezcan con el conocimiento de que pueden, con un viento favorable, pueden lograr.

En la formulacin de estrategias, nosotros los gestores aconsejan centrarse menos en el plan de accin, o incluso en la articulacin de la estrategia en s, y ms en las ideas. Sugerimos que
los procesos de planificacin no son estratgicos (y puede que ni siquiera vale la pena dedicarse a) a menos que se centran inicialmente en la definicin de los puntos de vista desde el que
se desarrollar la estrategia. Las ideas sobre la creacin de valor en Marks y Spencer son principalmente acerca de la manera proveedores son seleccionados y gestionados y la forma en
que los empleados sean tratados. Esto ha permitido a la compaa mantener inusualmente alto control sobre la calidad sin incurrir en altos costos. Los puntos de vista de Canon son
acerca de cmo las tecnologas pueden combinarse de maneras ms innovadoras. Esto ha llevado a una serie de nuevos productos que siguen ampliar la base de la tecnologa de la
compaa en un crculo virtuoso. Los puntos de vista en el Body Shop son sobre el valor que los empleados y los clientes se conectan a los productos naturales y ambientales ya las
organizaciones moralmente ambiciosos. Reduccin de residuos y abastecimiento creativa han dado lugar a una estructura de costos favorecidos, a personal altamente motivado y
franquiciados.

Es poco probable que alguna de esas ideas surgieron de un ejercicio de desarrollo de la estrategia ms que minimoto 50cc de Honda y puntos de vista sobre famosos penetrar en el
mercado de motocicletas estadounidense result de tales ejercicios. Estrategia original de Honda, que se centr en las grandes motos, tradicionales, no se basa en ningn indicio y no
funcionaba. Pero despus de haber tropezado con la idea de que no haba demanda latente de un nuevo tipo de moto en los Estados Unidos, Honda pronto encontr una estrategia
viable para la explotacin de esa demanda.

Si una empresa puede llegar a los verdaderos puntos de vista, a continuacin, desarrollar una estrategia para explotarlos es una tarea viable. El desarrollo de una estrategia sin ideas es
peligrosa porque conduce a planes poco realistas. El mejor enfoque es pasar por el pantano en busca de tierra firme. Pero en este proceso de bsqueda, es tentador confundir luchando
hacia adelante en una direccin arbitraria con tener una estrategia. Esa confusin dificulta la bsqueda y reduce las posibilidades de reconocimiento de terreno firme cuando encuentra
que de la organizacin.

Tratar de desarrollar una estrategia sin ideas es peligroso:

lleva a planes poco realistas.

Definicin de propsito, descubrir ideas, y la combinacin de los dos en una estrategia no es fcil. Los tres pasos son difciles, por lo que el desarrollo de la estrategia de puzzle con
frecuencia no quede resuelto. Pero el rompecabezas se hace ms difcil, si no somos capaces de distinguir entre el objetivo y la restriccin, si nos ponemos objetivos antes tenazmente
estrategia y estrategia antes de tcticas, y si diseamos procesos de planificacin estructuradas con horarios que no permiten el descubrimiento de nuevos conocimientos. Mediante la
definicin de propsito y visin como las dos islas de la sustancia en el pantano estrategia, los gerentes tienen una mejor oportunidad de avanzar hacia la estrategia ganadora que estn
luchando por.
Una versin de este artculo apareci en el noviembre a diciembre de 1997 cuestin de la Harvard Business Review.

Andrew Campbell es un director del Centro de Gestin Estratgica Ashridge en Inglaterra. Es co-autor, junto con Marcus Alexander,
de la estrategia a nivel corporativo (Jossey Bass, 2014).

Marcus Alexander es profesor adjunto de la gestin estratgica e internacional en la London Business School, director del Centro de Gestin Ashridge
Estratgico en Londres, y coautor, con Andrew Campbell, de "Qu est mal con la estrategia?" (HBR noviembre-diciembre de 1997) .

Este artculo es sobre PLANIFICACIN ESTRATGICA

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