INTRODUCCIN

Durante dcadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusin de que

gracias a la planificacin se poda prever el futuro crecimiento de la empresa,
siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los
tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en
un mundo donde las grandes transformaciones polticas y econmicas se suceden
vertiginosamente. El concepto mismo de planificacin en el tiempo fue
modificndose y hoy responde a un proceso mucho ms conectado con la realidad
cambiante de los negocios y de las organizaciones.
Sin embargo, todava subsisten corrientes de opinin que consideran que el
"Planeamiento Estratgico" y "Planificacin a Largo Plazo" son sinnimos. La
realidad, no slo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial,
demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi siempre como una
extrapolacin del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el
dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje seguro hacia la destruccin
organizacional. Por ello, la planificacin ptima de la estructura financiera en una
empresa es algo inherente al concepto mismo de ella, no solo es impensable una
organizacin sin funcin comercial, sino tambin lo es sin el manejo de sus finanzas.
Segn la enciclopedia electrnica www.mitecnologico.com public que La
estructura financiera es la forma en que se financian los activos de una empresa.
Cada uno de los componentes de la estructura patrimonial: Activo = Pasivo +
Patrimonio Neto, tiene su costo, que est relacionado con el riesgo: La deuda es
menos riesgosa que el Capital, porque los pagos de intereses son una obligacin
contractual y porque en caso de quiebra los tenedores de la deuda tendrn un derecho
prioritario sobre los activos de la empresa. Los dividendos, la retribucin de capital

son derechos residuales sobre los flujos de efectivo de la compaa, por lo tanto son
ms riesgosos que una deuda.
Por consiguiente, la estructura financiera propone la existencia de una
determinada combinacin entre recursos propios y ajenos que define la estructura
financiera ptima (EFO). Esta teora puede considerarse intermedia entre la posicin
RE y RN. Durand (1952:23) public un trabajo donde defendi la existencia de
una determinada EFO en base a las imperfecciones del mercado. Por ello, la teora
tradicional no tiene un basamento terico riguroso, pero ha sido defendida por
empresarios y financieros, sin olvidar que la EFO depende de varios factores, como
son: el tamao de la empresa, el sector de la actividad econmica y la poltica
financiera de la empresa; el grado de imperfeccin del mercado y la coyuntura
econmica en general. En el estudio de la estructura financiera ptima (EFO) existen
aspectos que son punto de partida para analizar la temtica: El riesgo econmico de la
empresa permanece constante, la empresa se halla en situacin de no crecimiento, las
magnitudes econmicas-financieras permanecen estables y el horizonte temporal que
se contempla es ilimitado.
En relacin con lo anterior, la planificacin Estratgica es una herramienta por
excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Segn
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de
la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". De acuerdo al
autor la Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organizacin y en la cultura interna. As mismo, los planes
2

estratgicos deben estar asociados a la realidad de la organizacin, involucrando

todos los elementos integrantes de la misma, para que as de una manera eficiente sea
logrado lo trazado.
El proceso para elaborar un plan estratgico empieza con la etapa de
formulacin, que implica, conocer la razn de ser, objetivos a largo plazo, talento
humano y disear la estrategia. Es decir, las estrategias son consideradas como un
patrn o una gua de decisiones integradoras, que a medida que se vayan
implementando se cumplirn los objetivos trazados.
Como se puede apreciar, para disear un plan estratgico es necesario la
utilizacin de recursos financieros y no financieros, tales recursos, no pueden estar
desligado uno del otro, pues permiten que se realicen las actividades diarias de la
organizacin, que son esenciales para que sta exista, se desarrolle, compita, sea
rentable, etc.
Este anteproyecto de investigacin est estructurado de la siguiente manera:
Un primer captulo, referido al problema de investigacin, el cual est
conformado por el planteamiento del problema, los objetivos (objetivo general y
especficos) y la justificacin y alcance de la investigacin.
Un segundo captulo, denominado marco terico; que contiene las bases
tericas, antecedentes de la investigacin, bases legales y el glosario de trminos
bsico.
Un tercer captulo, que aborda el marco metodolgico que, a su vez, est
integrado por nivel de investigacin, tipo de investigacin, poblacin y muestra y

tcnicas para la recoleccin, organizacin, anlisis e investigacin de la informacin,

anlisis, sistematizacin de las variables y, presentacin del informe final.
Y un cuarto captulo, que contempla la administracin del proyecto de
investigacin, donde se muestran las etapas de la investigacin, el cronograma de
actividades, los recursos necesarios y el esquema tentativo.

CAPTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Arias (2006:39), define un problema de investigacin como una pregunta
interrogante sobre algo que no se sabe o que se desconoce y cuya solucin es la
respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso investigativo. El
problema, segn Sabino (2007:34), se planea o se presenta cuando alcanzamos a
precisar qu es lo que no sabemos dentro de un rea temtica determinada, cuando
establecemos una especie de fronteras entre lo conocido y lo no conocido y nos
decidimos a indagar sobre este ltimo.
Se puede decir que, un problema de investigacin se presenta cuando existe una
inquietud (algo que no se conoce), y la

necesidad de darle respuesta

a esa

interrogante planteada, permitiendo a travs de un trabajo de investigacin

proporcionar la informacin necesaria sobre el tema en cuestin. En tal sentido, se
debe tomar en cuenta el planteamiento del problema de investigacin, los objetivos
(generales y los especficos), la justificacin y alcance.
1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin
Para Tamayo (1991:108), el planteamiento del problema consiste en:
Ubicar dentro de un contexto determinado de conocimientos el
tema que se pretende estudiar, para colocar con mayor propiedad,
dentro de l, el problema especfico que nos interesa. Es decir que
corresponde al marco de referencia donde se ubicar el problema,
tomando en consideracin su importancia y justificacin como aportes
al rea de conocimiento donde se halla ubicado el problema.
Resumiendo, el planteamiento de problema se desglosa en una serie de
contextos y conocimientos referentes al tema de estudio, que son indispensables para
5

la investigacin y que tambin estn contemplados en el problema u objeto de

estudio; en consecuencia, la siguiente investigacin gira en torno a la estructura
financiera en el plan estratgico de las organizaciones.
Las organizaciones segn Chiavenato (1994:5), se definen como:
Un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado
por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Se dice que stas, poseen recursos
materiales, inmateriales y humanos que unidos forman la entidad como
tal; por lo que, se deben tener claro los objetivos que persiguen las
mismas, pues ellos son el punto donde se orienta sus energas para as
lograr el xito.
Las organizaciones juegan un papel importante en la actividad econmica,
social, ambiental, poltica y cultural de cualquier pas, deben estar al da con los
cambios o avances que subsistan en el mercado como la innovacin de tecnologa,
los avances estratgicos, las empresas competidoras, etc., con el objeto de que puedan
mantenerse con el transcurrir del tiempo. La supervivencia de las organizaciones
puede depender en muchos casos de una eficiente planeacin, que conlleve a las
organizaciones a cumplir con los objetivos.
En tal sentido, la planeacin segn Elkins (1986:117), es la actividad gerencial
que implica la organizacin de numerosas decisiones relacionadas fines y medios
para cumplir uno o ms objetivos importantes o a largo plazo.
Segn Heinrich, Hein (1994:117):
La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio
donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario
no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro
con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan

interferir con los planes mejor preparados si no se planea, se deja que

los sucesos ocurran por casualidad.
Para realizar una buena y eficiente planeacin es necesario elaborar un plan,
que es: un documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, polticas, directrices y tcticas en tiempo y espacio, as como los
instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines
deseados (http://www.defin.org.). Un plan es un instrumento dinmico sujeto a
modificaciones en sus componentes en funcin de la evaluacin peridica de sus
resultados. Se trata de un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una
accin, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Por consiguiente, un plan tambin es
un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos (http://www.sistemas.itlp.edu.mx). En tal
sentido, el plan es un instrumento donde se indican las alternativas de solucin a
determinados problemas de la sociedad y la forma de llevarlo a cabo, determinando
las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempo y responsables a cada una de
ellas.
Sin planes, los administradores no pueden saber a ciencia cierta cmo organizar
a la gente y los recursos; puede que no tengan ni idea clara de que es lo qu necesita
la organizacin. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que lo sigan. Y
sin un plan los administradores y sus seguidores tienen pocas probabilidades de lograr
los objetivos y metas trazadas de la organizacin.
Segn Welsch y otros (1990), existen tres tipos de planes, el primero de ellos el
estratgico, que establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de

base, a los dems planes (tctico y operativos); son diseados por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disponibilidad de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Seguidamente, el
plan tctico o funcional, que determina planes ms especficos, que refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin
se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividades especfica. Y finalmente, el
plan operativo, el cual se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades
ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un rea de actividad.
La importancia de estos planes para la organizacin, radica en el hecho de a
travs de ellos se establecen los objetivos de la misma, y definen los procedimientos
para alcanzarlos, ayudan a fijar prioridades, permiten concentrarse en las fortaleza de
la organizacin, ayudan a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre
otros aspectos.
En cuanto a los planes estratgicos, los mismos deben poseer una serie de
caractersticas, entre las que destacan que: es cuantitativo, ya que, establece las
cifras que debe alcanzar una organizacin; es manifiesto, por que describe el modo
de conseguirlas, perfilando la estrategias a seguir, y temporal dado que indica los
plazos que dispone la organizacin para alcanza esas cifra (http://www.monografias.
com).

El plan estratgico recoge tres puntos principales, el primero de

ellos, son los objetivos, los cuales son hechos que no dependen
directamente de la compaa, y que estn formados por la ecuacin:
cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un
objetivo es siempre conseguir; seguidamente aparecen las polticas,
representan la conducta que marcha la organizacin, sirven para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a
situaciones de diversas ndole. El verbo asociado a una poltica es
siempre establecer: existen muchos parmetros sobre los que se puede
establecer la actitud de la empresa, como la poltica de tesorera, la
poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la
poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendo.
Finalmente, tenemos las acciones, el cual es un hecho que depende
directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para
facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las
polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El
verbo asociado a una accin es siempre realizar (Steiner, 1986:96).
El proceso para realizar un plan estratgico, comienza con la formulacin; que
es la etapa donde se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de la
organizacin, denominada misin, con los objetivos que la misma desea alcanzar,
denominado visin y con los principios en los que los gerentes creen y comparten
con la organizacin, valores. Otros aspectos relevantes para la formulacin de un
plan estratgico son el diagnstico de la situacin; en esta etapa es donde se definen
las estrategias, se identifican las oportunidades y amenazas que presenta el entorno
as como los puntos fuertes o dbiles con relacin a los competidores. Este
mecanismo es denominado como FODA; puesto que sus siglas significan: F
(fortalezas), O (oportunidades), D (debilidades), A (amenazas) (http://www.gerencia.
com).
La implantacin y revisin, es la segunda etapa del proceso para elaborar un
plan estratgico, ya que, una vez que estos planes son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y

procesos de control. Los planes estratgicos tambin deben ser revisados y

evaluados, por lo cual se requiere la definicin de indicadores; de all que, la
evaluacin como ltima etapa del proceso; se basa en la retroalimentacin
oportuna y adecuada. Es adecuada, porque es necesario controlar la presin
ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean
alterados por la presin de la alta gerencia (http://www.gerencia.com).
Ahora bien, uno de los aspectos importantes que deben tomar en cuenta los
administradores para elaborar un buen plan estratgico, es tener conocimiento sobre
los diferentes tipos de estrategias conducentes a lograr un buen funcionamiento
dentro de la organizacin, estrategias que son definidas en la formulacin del plan. Al
respecto, la estrategia segn Thompson y Strickland (2004:10), consiste en los
esfuerzos competitivos y los enfoque de negocio que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organizacin. Segn Heinrich, Hein (1994:167), la estrategia se refiere a la
determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y a la adopcin del curso de accin, as como la asignacin de los
recursos necesarios, para alcanzar estos propsitos.
Las estrategias son las que establecen los lineamientos generales
de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y
operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin
de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa
(http://sistemas.itlp.edu.mx).
La estrategia est orientada a la configuracin de objetivos de largo plazo, del
conjunto de polticas con que se dirigen las actividades en una organizacin y a los
criterios que conlleva a la toma de decisiones; son acciones que le van a permitir a la
organizacin alcanzar los fines planteados. La estrategia indica un programa de

10

accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. La importancia de

sta sera establecer a travs de un sistema de objetivos y polticas, una descripcin
de lo que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento actual de la empresa, sin
definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
En lneas generales, en el proceso normal de crecimiento de las organizaciones
se desarrolla un ciclo de estrategias y planes estratgicos, que implica cambios en su
estructura organizacional; y viceversa, tambin la estructura determina las estrategias
o tipos de estrategias que sean viables (Ogliastri, 1997:78).
Ahora bien, en la actualidad, se vive un amplio crecimiento de empresas, las
cuales buscan objetivos particulares; pero existe uno en especial, que es generar la
mayor utilidad posible, objetivo que finalmente todas las empresas lucrativas buscan
obtener. Por ejemplo, el plan integral de desarrollo de la India (2008-2010), por su
fuente de crecimiento econmico, el mercado prioritario fue Espaa; con crecimiento
anual en los ltimos 10 aos: aproxim un 7%; previsiones de crecimiento futuro: 7%
a 8% anual en 10 aos, el Producto Interno Bruto (PIB) conjunto de China, India y
Japn ser similar al del conjunto de EEUU, Alemania, Francia y Reino Unido, los
productos industriales; automocin, maquinaria, equipos hospitalarios, productos
qumicos, material elctrico, entre otros. En el mbito tecnolgico: energas
renovables, infraestructura del transporte, electrnica, productos agroalimentarios y
procesado de alimentos. Sectores con procesos privatizadores y liberalizadores:
elctrico, aviacin civil, ferrocarril, carretera entre otros. Componentes de
automocin y maquinaria elctrica, ingeniera, en especial electrnica y
comunicaciones, telecomunicaciones y tecnologa de la informacin.
El objetivo principal, dar a conocer y mejorar la imagen de los productos,
servicios y tecnologa; reforzar la presencia de empresas espaolas en India y en
Espaa; definir y conocer las posibilidades del mercado de India; otros objetivos;
11

intensificar las relaciones con India dado su creciente papel econmico y poltico en
el contexto internacional, incrementar la cuota de mercado de las exportaciones,
impulsar la internacionalizacin de las empresas Espaolas a travs del fomento y
apoyo de su inversin en el exterior. Las estrategias utilizadas fueron: facilitar la
accesibilidad a la informacin sobre el mercado Indio, especialmente a travs de la
utilizacin de las nuevas tecnologas, fomentar un mayor conocimiento entre las
empresas Espaolas de la realidad econmica y de la forma de hacer negocios en
India, contribuir a la formacin de profesionales en comercio exterior e inversin
especializados en el mercado Indio que puedan incorporarse posteriormente a las
empresas

fomentando

su

proceso

de

internacionalizacin

en

India

(http://www.iberglobal.com).
Por su parte, el Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana (IIAP)
(2011), en 1996, formul su plan estratgico para el periodo 1996-2006, el cual fue
evaluado a mediados del ao 2007. En dicha evaluacin se reconoce que, a pesar de
los importantes avances obtenidos en el perodo, se observa que el accionar
corporativo no corresponde a las demandas investigativas que exige el entorno
cambiante y, menos an, a las demandas de investigacin que el futuro exigir de una
institucin de sus caractersticas.
Entre

sus

limitaciones,

se

constat

una

moderada

dispersin

de

actividades, lo cual impidi profundizar investigaciones en reas estratgicas

con mayor potencial de impacto para el desarrollo sostenible econmico, social
y ambiental de la regin. Del desarrollo terico y metodolgico en el proceso de
elaboracin del plan estratgico, se destacan las siguientes ideas: los importantes
y profundos cambios del contexto socio-cultural-econmico son fuente de
vulnerabilidad de las instituciones pero, al mismo tiempo, motor de nuevas exigencias
sociales que las

cuestionan

exigen

procesos

de

innovacin internas; es

indispensable atreverse a generar pensamientos autnomos desde el conocimiento de

12

lo local, con miras a traducirlos en nuevos comportamientos a futuro,

perfectamente integrados con el saber propio y tradicional; asumir el reto de la
innovacin institucional de manera radical significa cambiar los lineamientos de
orientacin del desarrollo personal y corporativo, pasando de una filosofa de
cambiar las cosas que cambian las personas, hacia una ms acorde con el reto
colectivo y social de cambiar las personas que cambian las cosas; la bsqueda de
coherencia y de correspondencia son dos acciones proyectivas fundamentales a
considerar; la primera, referida a la relacin interna, mientras la inmediata
siguiente, a la forma cmo la organizacin se relaciona con su entorno (http://
www.iiap.org.pe).
Con este ejemplo, se debe entender al plan estratgico como una herramienta de
negociacin que centra las bases de un contrato social acerca del futuro que se
requiere construir colectivamente; porque existe un cambio de poca en que se
ha pasado de la industrializacin al desarrollo de un enfoque sistmico. Desde este
enfoque, se puede participar en la construccin de las bases del desarrollo, pero
bajo el predominio de nuevos enfoques y paradigmas conceptuales, distintos a los
manejados durante la poca en declive; la base del cambio institucional se
encuentra fuera y no internamente, ante todo porque la institucin buscar ser
relevante para su entorno y se debe entender el cambio institucional como un proceso
(http://www.iiap.org.pe).
En este sentido, se puede decir que el crecimiento de las organizaciones
impacta tanto, en la estructura de las misma como en sus recursos, permitindoles
obtener beneficios, tales recursos son: los recursos materiales, que se refieren a las
cosas que se procesan y combinan para producir bienes y servicios; la informacin o
el producto final, entre los cuales se encuentran los bienes materiales, las materias
primas y el dinero; los humanos; se refiere a todos los grupos de personas que se
desempea en la organizacin. Este componente utiliza los materiales y sigue paso a
13

paso los procedimientos y tambin opera el equipo; y los recursos financieros; que
representan el medio econmico con el que cuenta la organizacin para realizar
actividades y operaciones que se requieran. La asignacin de recursos financieros,
previamente planeados por gastos y costos; as mismo, la colocacin de esos recursos
permitir el uso racional de ellos y, por lo tanto, la obtencin de resultados se ver
reflejada en las finanzas de la organizacin. De all, la importancia que tiene este
tema para la investigacin que aqu se desarrolla.
Las finanzas, segn Weston y Copeland (1995:45), se pueden definir: Como el
arte y las ciencias de administrar el dinero. Virtualmente todos los individuos y
organizaciones ganan u obtienen dinero y lo gastan o lo invierten.
Las finanzas estn relacionadas con el proceso, las instituciones,
los mercados y los instrumentos implicados en las transferencias de
dinero entre individuos, empresas y gobiernos. La financiacin a largo
plazo se utiliza para comenzar las inversiones que necesita cualquier
empresa para poder seguir creciendo. Aqu es necesario utilizar una
buena planeacin financiera para definir una estructura financiera
equilibrada y seleccionar los instrumentos concretos de financiacin
(Marzn, 2003:30).
A travs de las finanzas las organizaciones, el Estado, los individuos dan los
pasos necesarios para poder obtener la cantidad de recursos monetarios que necesiten;
as, como los criterios de disposicin de los bienes. Por consiguiente, las
organizaciones para visualizarse a largo plazo sobre los recursos financiero y no
financiero con que disponga esta, es importante que realicen una planificacin
financiera.
Segn Marzn (2003:61), la planificacin financiera a largo plazo; son
previsiones anuales para el horizonte temporal fijado para la consecucin de
objetivos. Estos objetivos a largo plazo estn condicionados por la situacin actual

14

de la empresa (en trmino de resultados, posicionamiento en el mercado, polticas

comerciales y financiera, recursos humano y materiales, etc.), por el anlisis de la
evolucin previsible del entorno (competencia, mercado, etc.), y por evolucin
prevista de la situacin interna de la empresa (recursos humano y materiales poltica
comerciales y financieras, posicionamiento en el mercado fuentes de ventajas
competitiva, etc.). Estos objetivos son elaborados por la alta direccin de la empresa.
Asimismo, Marzn (2003), seala que para elaborar un plan financiero es
fundamental que la empresa disponga de una informacin de partida clave para la
elaboracin coherentemente de dicho plan; disponga de un anlisis estratgico:
mercado potencial (tamao del mismo, crecimiento a corto y largo plazo), anlisis de
los competidores (principales jugadores, otros entrante potenciales), anlisis de la
empresa (anlisis del modelo de negocio, fuentes de las ventajas competitiva, anlisis
del equipo de direccin), anlisis de los vectores de valor; defina los diferentes
supuestos: fije el encuadre macroeconomico, definicin y objetivo de los parmetros
claves operacionales y financiero (nmero de clientes margen, costes de adquisicin
de un cliente, tasa de retencin de clientes etc.), presupuesto de cada rea y de
inversiones, benchamarking con grupo de referencia; determinar grado de
informacin segn horizonte temporal y necesidades de financiacin: previsin del
primer ao con alto nivel de detalle y mensualmente para identificar necesidades
financieras, a partir del segundo ao proyecciones anuales con informacin agregada
y anual, anlisis de las necesidades financieras y consumo de tesorera, anlisis de
escenarios y sensibilidad en funcin de los parmetros clave, tringulo si es posible,
con grupo de referencia. Por lo tanto, con una aceptada elaboracin del plan
financiero se logra definir una estructura financiera equilibrada.
La estructura financiera es un documento que presenta la composicin de la
forma en que se financia una empresa o entidad. Los conceptos cuantitativos, que
integran la estructura financiera se ubican en el lado derecho del estado de situacin.
15

Muestra la organizacin patrimonial de la empresa y su capacidad para mantener el

equilibrio constante entre los flujos monetarios de entrada y salida sin perjudicar el
resultado econmico de la gestin (http//www.definicion.org).
Segn Weston y Copeland (1995), la estructura financiera en una organizacin
abarca elementos financiero cuantitativo como:

El estado de situacin: donde se deben colocar los activos del lado

izquierdo y en el lado derecho se deben mostrar las fuentes empleadas
para financiar esos activos, ya sea a travs de endeudamiento o de
capital contable, por definicin la igualdad del balance general se rige
de acuerdo con la siguiente identidad:(Activos=Pasivo + Capital).

El estado de resultados: que mide los flujos de ingreso y de gastos que

ocurren durante cierto intervalo de tiempo, generalmente un ao. La
estructura bsica del estado de resultados es la siguiente (IngresoGastos=Utilidad).

Los flujos de efectivos: que se divide en tres categoras: actividades

operativas, actividades de inversin y actividades de financiamiento; el
cambio en efectivo y en los equivalentes de efectivo habidos durante el
ao se aaden al efectivo y a los equivalentes de efectivo al inicio del
ao, se obtiene la cifra de efectivo y equivalentes al mismo a fin de
ao.

La estructura de capital: es una de las reas ms compleja de la toma

de decisiones financieras, debido a su interrelacin con las otras
variables de decisin financiera. Una decisin errnea acerca de la

16

estructura del capital puede ocasionar un costo de capital alto,

disminuyendo as los Valores Actuales Netos (NPV) de los proyectos
y haciendo que ms proyectos sean inaceptables. La decisin correcta
acerca de la estructura de capital puede producir el costo del capital, lo
que da como resultado NPV ms alto y ms proyectos aceptables y,
por consiguiente, aumenta el valor de la empresa.
Adems de los elementos antes citados, tambin es importante considerar
dentro de la estructura financiera de la organizacin otros elementos que permiten
tener una visin ms amplia sobre las finanzas de sta, tales como el punto de
equilibrio, los presupuestos, anlisis de costos, riesgos y rendimiento y aspectos
cualitativo (no financieros) como el capital intelectual, la plusvala y la informacin
medio ambiental.
La estructura financiera juega un papel importante en los planes estratgicos de
las organizaciones, puesto que en ella se ve reflejada cules son las deudas u
obligaciones que presentan los productos de la inversin en la estructuras de capital,
los recursos (Activos) con lo que la empresa dispone y en dnde se ven reflejados, y
si hay un equilibrio entre ellos; si la empresa obtiene o no beneficios (Utilidades) o en
caso contrario prdidas, en el tiempo determinado. As pues, con la existencia de una
estructura ptima de capital, que minimice el costo medio ponderado y, por tanto,
maximicen el valor de la empresa, se permitira que sta se mantenga en equilibrio y
perdure en el tiempo.
Como ejemplo, es posible citar a la empresa procesadora de granos
REUNELLEZ-San Carlos (Chaparro y otros, 2011), la cual, es una organizacin
orientada a la obtencin de recursos financieros destinados a suplir las deficiencias
presupuestarias de la Universidad Ezequiel Zamora, mediante la prestacin de
servicios. Durante los ltimos nueve aos, la empresa ha presentado un flujo
17

financiero deficiente, as como la falta de negocios alternativos que dinamicen sus

actividades lucrativas. Es as como se dise una estructura metodolgica, bajo los
principios de Fred David (2005) y las perspectivas del cuadro de mando integral, para
la mejora de la rentabilidad de la organizacin, soportado en un concepto estratgico
y un diagnstico interno, aplicando el instrumento Fondo para la Investigacin y
Mejora (FIM)-Productividad (2004). Como resultado se obtuvo un 31% de
cumplimiento de la normativa, indicando un desempeo deficiente en la evaluacin
interna. Respecto a los factores externos, se evidenci la posicin frgil de la
organizacin, con un total ponderado de 1,37 puntos.
En la formulacin de las estrategias, resultaron cuatro lineamientos tendentes a
la diversificacin concntrica de las actividades y al mejoramiento de productos
enfocados a la mejora de la rentabilidad. La formulacin de las estrategias del plan,
las estrategias de accin resultantes del anlisis matricial, que obedece a una serie
nica destinadas a la diversificacin y mejoramiento de productos y/o servicios
ofertados. stas se sealan a continuacin: desarrollar una lnea de produccin de
alimentos concentrados, en bsqueda de diversificar sus productos y explotar
mercados alternativos, insertarse en los programas de desarrollo agrcola del estado, a
travs del servicio a las cooperativas y mercados de alimentos populares y otros
servicios, establecer alianzas estratgicas con otras empresas del ramo a travs de la
creacin de departamentos de mercadeo y ventas, e incursionar en el mercado de
siembra y financiamientos de productos agrcolas.
Siguiendo el mismo ejemplo, se aprecia que la serie de opciones resultantes,
concuerdan con en concepto planteado por Kaplan y Norton (2002), el cual seala
que las estrategias destinadas a la diversificacin concntrica, consisten en el
mejoramiento o adicin de productos o servicios relacionados con las actividades
claves de la organizacin. Es as como la estrategia ms notable, luego de ser
evaluada por medio de una matriz comparativa, consisti en la destinada a la
18

participacin de la empresa en los programas de desarrollo agrcola del estado;

considerando todos los factores internos y externos que pudieran afectar estas
decisiones.
Asimismo, Venezuela cuenta con una extensa lista de organizaciones y
fundaciones gubernamentales no gubernamentales, con fines de lucro y sin fines de
lucro, que desarrollan una gran labor en pro de distintas reas del quehacer del pas
que cuentan con necesidades no satisfechas. De ello da cuenta, un informe presentado
por Carlos Jimnez (http://www.datanalisis.com), en el cual se seala:
Que los principales factores crticos del xito en las empresas
Venezolana, es el bajo nivel de ventas, malas cobranzas y elevados
costos laborales, son los principales problemas de negocios que
reportan las empresas venezolanas. Dificultades que podran ser una
consecuencia de desequilibrios macroeconmicos. Variables como la
inflacin, las distorsiones cambiarias y el bajo crecimiento del PIB han
protagonizado esa lista de culpables externos. Definitivamente el
entorno es determinante en el desarrollo de las compaas. A pesar de
que el acceso a las divisas es destacado como un factor clave por 28%
de las empresas consultadas, le siguen de cerca la innovacin (27,8%),
las estrategias de ventas (24,7%) y las alianzas estratgicas (23,3%)
como claves para salir adelante.
Las organizaciones al realizar sus planes estratgicos deben considerar factores
externos, como los cambios contemplados en su entorno socio-cultural, econmico y
tecnolgico, que son cada vez ms concurrentes, a fin de disear estrategias
conducentes a mejorar la imagen del producto, servicio y tecnologa; estrategias que
permitan obtener informacin de la competencia como del entorno, con el fin de ser
ms exitosos. No obstante, a lo entorno interno se debe considerar no solamente
factores como la capacidad directiva, el talento humano, si no aquellos aspectos
financieros, con miras a obtener mayor rentabilidad.

19

Como se ha podido observar, el elemento financiero est inmerso en todas las

etapas del plan estratgico de una organizacin y el xito o fracaso del plan
depender de la forma cmo sean planificados dichos recursos, los cuales pueden ser
visualizados, analizados e interpretados a travs de la estructura financiera de la
empresa; que involucra tanto los elementos cuantitativos (elementos financieros),
como los elementos cualitativos (elementos no financieros), de all que surja la
siguiente interrogante: Qu elementos de la estructura financiera son considerados
en el plan estratgico de las organizaciones?
Asimismo, surgen una serie de preguntas que permitirn encaminar el proceso
de investigacin, tales como:

Qu elementos internos de la estructura financiera son considerados

en un plan estratgico?

Qu elementos externos relacionados con la estructura financiera

deben ser considerados en un plan estratgico?

Cmo alinear la formulacin de la estrategia con la estructura

financiera de una organizacin?

Cmo implantar la estrategia considerando la estructura financiera de

una organizacin?

Qu indicadores financieros (cuantitativos y cualitativos) deben ser

considerados en la evaluacin de la estrategia?

20

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General
Analizar los elementos de la estructura financiera considerados en un plan
estratgico de las organizaciones.
1.2.2. Objetivos Especficos

Identificar los elementos internos de la estructura financiera en un plan

estratgico.

Identificar los

elementos externos relacionados con la estructura

financiera que deben ser considerados en un plan estratgico.

Describir

la alineacin de los elementos de la formulacin de

estrategia (visin, misin, objetivo estratgico, valores, estrategias y

acciones estratgicas) con la estructura financiera de una organizacin.

Describir las pautas para la implantacin de la estrategia considerando

la estructura financiera de una organizacin.

Identificar los indicadores financieros (cuantitativos y cualitativos)

para la evaluacin de la estrategia.

21

1.3 Justificacin y Alcance de la Investigacin

Siendo las organizaciones necesarias para el sostenimiento de la sociedad,
resulta imperioso que stas puedan desarrollarse y crecer, para ello, los dueos y
gerentes deben estar conscientes de la importancia de la elaboracin de planes
estratgico, que involucran la formulacin; donde se establece la razn de ser de la
organizacin, los objetivos que se desean alcanzar; en lo fsico (crecer), en lo
competitivo, en lo financiero y, tambin se disea la estrategia o conjuntos de
estrategias con el fin, de que en la organizacin se evidencien sus oportunidades y
fortalezas y puedan atacar sus debilidades o amenazas. Una vez formulada la
estrategia a utilizar el siguiente paso es la implantacin de la misma; en donde se
asignan los recursos financiero, para la puesta en prctica de dicha estrategia. Por
ltimo, se evala mediantes indicadores financieros (cualitativo y cuantitativo), si los
resultados (objetivos deseados), fueron alcanzados y tomar las respectivas decisiones.
Tomando en cuenta a la idea descrita en el prrafo anterior, la presente
investigacin se justifica ya que le proporcionar beneficios tericos como base a los
estudiantes de la carrera y al resto de los investigadores

que necesiten un apoyo

bibliogrfico para futuros proyectos investigativos, por ello, se tiene como

fundamento principal el tema como son los elementos financiero como plan
estratgicos para el ptimo funcionamiento de las organizaciones, por ello, cada
empresa escoge la estructura financiera que ms le conviene, pues existen factores
internos y externos que condicionan las decisiones de los altos mandos y los
administradores de la entidad.
22

As mismo, se busca

proporcionar las herramientas bsicas para que al

momento de formular, ejecutar y evaluar un plan estratgico considere elementos

financieros cualitativos y cuantitativos de una organizacin. Al momento de abordar
estos elementos, le permite a la organizacin alcanzar los objetivos planteados,
identificar las fortalezas y debilidades, realizar modificaciones tanto en lo interno
como externo. Asimismo, esta investigacin aportar las bases tericas para la
realizacin de futuras investigaciones, y, beneficiar a las organizaciones pblicas,
privadas o mixtas, con o sin fines de lucro, para que al momento de elaborar es
estratgicos puedan optimizar los recursos financieros con los que stas cuentan y
garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

23

CAPTULO II
MARCO TERICO
Para Sabino (2007:48), el marco terico es: situar a nuestro problema dentro
de un conjunto de conocimientos, en lo posible slidos y confiables; que permitan
orientar nuestra bsqueda y nos ofrezcan una conceptualizacin adecuada de los
trminos que utilizamos.
El marco terico, es una investigacin preliminar sobre documentos y libros
que proporcionan conocimientos sustentables, vlidos sobre el objeto de estudio y
permite una adecuada orientacin sobre la bsqueda de solucin al problema. De all
que, el presente captulo contemple los antecedentes de la investigacin, las bases
tericas, las bases legales y la definicin de trminos bsicos.
2.1 Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes son todos aquellos trabajos de investigacin que preceden
al que se est realizando. Son los relacionados con el objeto de estudio presente en la
investigacin que se est haciendo (http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa). En otras
palabras, los antecedentes de la investigacin se incluyen los trabajos realizados
previamente que estn relacionados con el tema o problema de investigacin,
considerando las conclusiones que llegaron sus autores, y las aportaciones relevantes
que sirvan de base para la investigacin. En este contexto, como antecedentes de esta
investigacin se tiene el trabajo de investigacin realizado por Zorrilla Zorrilla , M.
(2003), Implementacin de un plan estratgico en la industria de impermeabilizantes
y pinturas ubicada en la ciudad de Oaxaca, cuyo objetivo general fue; desarrollar un
plan estratgico para la industria de impermeabilizantes y pinturas ubicada en la
ciudad de Oaxaca que identifique metas y objetivos en trminos de infraestructura

24

administrativa, actividades de mercadeo, planeacin y administracin financiera para

mejorar su productividad e incrementar su rentabilidad y, donde el autor concluy lo
siguiente:

Al implementar el plan estratgico en Impermex, se logr reconocer la mala

administracin del negocio, la falta de una buena estructura financiera que les
mostrara a los dueos la situacin real de la compaa, y el porqu las cifras
muestran cantidades inadecuadas.

A travs del Plan de Negocios y del presupuesto maestro se puede demostrar que
Impremex es una empresa en va de crecimiento y con un potencial
desaprovechado, pero llevando a la practica la serie de pasos que en la presente
investigacin se considera necesario mejorar la situacin financiera y organizativa
de la empresa permitiendo, que Impermex crezca.

Analizando la situacin actual, las cuentas por cobrar a los clientes, puede verse
afectada por la falta de pago en los tiempos considerados por la compaa,
afectando as el capital de trabajo, pues si los clientes no pagan no se puede pagar
a proveedores.

Mejorar y organizar adecuadamente la empresa que ha estado operando pero que

no lo ha hecho adecuadamente, es difcil. Pero, si tiene un plan de negocios bien
estructurado, en el que se sealen cules son los objetivos mensuales de venta, de
produccin los objetivos financieros, es ms fcil llegar a alcanzarlos y conocer
cules son las deficiencias de la empresa o los factores que interrumpen para
alcanzar dichos objetivos.

Los resultados que se obtienen en el presupuesto se determinaron una vez

establecidas las estrategias que se van a llevar a cabo en el proyecto, como: Cul
es la estrategia de produccin que se va a seguir?, cunto crdito se va a otorgar a
los clientes?, cunto dinero se requiere aportar a la empresa para capitalizarla?

25

Debido a las prdidas de aos anteriores es urgente mejorar su estructura

financiera
As mismo, se encuentra el trabajo realizado por Campos Carballo, D. (2003),
titulado Plan de marketing y estudio de viabilidad financiera para la ampliacin y
modernizacin de los servicios a la Sala de belleza Rossy en Minatitln, Veracruz
cuyo objetivo general fue, realizar un plan de marketing con fundamentos financieros
factibles que permita a la microempresa crecer y permanecer exitosamente en el
mercado. Este autor concluy lo siguiente:

Gracias al plan de marketing que se le realiz a la Sala de belleza

Rossy, se encontr que las clientas actuales estn satisfechas con los
servicios, y para ofrecer los nuevos servicios y productos de belleza se
requiere de una importante inversin en donde por medio de las
proyecciones de ventas y estados de resultados se obtuvieron los flujos
de efectivo esperados para de ah evaluar las cinco tcnica de
presupuesto de capital.

De las cincos tcnicas de presupuestos de capital se consider slo la

tcnica de recuperacin descontado, el valor presente neto y la tasa
interna de retorno modificada. Por lo que, de acuerdo con los
resultados obtenidos de las tres tcnicas que se consideraron, se dieron
cuenta que si slo las ventas aumentan un 5% el proyecto sera
rentable para invertir en nuevos servicios y tendran una participacin
importante en el mercado para el 2008 de 29,03%.

Tambin se calcul el punto de equilibrio que deben tener las ventas de

la Sala de belleza Rossy el cual es de Bs 388,840. En donde este
volumen de ventas corresponde al punto en donde no existen ni
utilidad ni prdidas para el negocio.

26

Por ltimo y no menos importante, el trabajo realizado por Aurimar, Navas y

Rosmelys, Ortiz (2009), sobre un Plan Estratgico para la Contralora Interna del
Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, su objetivo general fue disear un
plan estratgico para la Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la Universidad de
Oriente, y donde concluyeron lo siguiente:

Las funciones de esta Unidad contralora estn acorde con los objetivos
de la organizacin, en este caso de la Universidad de Oriente, y
recomendaron a la Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la
Universidad de Oriente, por ser la unidad contralora que se encarga de
la vigilancia y control del manejo de los recursos en el Ncleo de
Sucre de la Universidad de Oriente, le es necesario que cuente con un
personal capacitado para el desarrollo de las funciones en la misma,
por tanto, debera proporcionar capacitacin y adiestramiento continuo
al personal de dicha Unidad, aunque los mismos cuenten con
experiencia para el desarrollo de las funciones.

El presupuesto asignado a esta Unidad es insuficiente para la

satisfaccin completa de las necesidades, as como tambin para el
logro de los objetivos. De la misma manera, recomendaron exigir
mayor asignacin de presupuesto para el logro de los objetivos y
cumplir de manera eficiente, con las necesidades existentes en la
Unidad a pesar de la insuficiencia en la asignacin del presupuesto
para que pueda contribuir con el logro de los objetivos
organizacionales, en este caso del Ncleo de Sucre de la Universidad
de Oriente.

El plan estratgico es la herramienta principal y de vital importancia

dentro de la Unidad de Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la

27

Universidad de Oriente, pues es a partir de all que se pondr en

prctica el conjunto de estrategias necesarias para lograr los objetivos
planteados por la misma. Por consiguiente, sugirieron implantar y
evaluar el plan estratgico diseado para la Contralora Interna
tomando en consideracin la estrategia diseada, los objetivos y
acciones estratgicas establecidas.
2.2 Bases Tericas
Las bases tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin, pues es
sobre sta que se construye todo el trabajo (http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa). Una
buena base terica formar la plataforma sobre la cual se construye el anlisis de los
resultados obtenidos en el trabajo, sin ella no se pueden analizar dichos resultados.
En las bases tericas, se presenta toda la informacin principal y
complementaria relacionada con el tema del proyecto de investigacin, con el
objetivo de proporcionar los medios elementales para realizar un buen anlisis en los
resultados obtenidos. Por lo tanto, las bases tericas de esta investigacin girarn en
torno a las organizaciones, a los planes estratgicos y la estructura financiera de una
organizacin.
2.2.1. Organizaciones
Segn Goldhaber (1994:31), una organizacin es un sistema abierto cuyas
partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta
relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y
son afectados mutuamente. As mismo, Scott y Etzioni (2009:1), las definen como
unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas
para alcanzar objetivos especficos, con lmites relativamente identificables, orden
28

normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia

coordinados.
Las organizaciones, son consideradas dentro de la sociedad como elementos de
suma importancia, por estar involucradas en la produccin, prestacin de servicios,
efectividad, eficiencia, utilizacin de recursos materiales, fsicos, humanos,
financieros, en fin, un cmulo de componentes que interactan entre s para lograr
objetivos bien definidos.
Ahora bien, en el mundo existen diversos tipos de organizaciones, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Segn Chiavenato (2009), se
pueden mencionar:

Organizaciones segn sus fines, es decir, segn el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades. stas, a su vez, se dividen en:
organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro.

Organizaciones segn su formalidad, es decir, segn tengan o no

estructuras definidas para la toma de decisiones, la comunicacin y el
control. Estas organizaciones se dividen en: organizaciones formales
(organizacin lineal, organizacin funcional, organizacin lnea-staff y
comits) y organizaciones informales.

Organizaciones segn su grado de centralizacin, es decir, segn la

medida en que la autoridad se delega. Estas organizaciones se dividen
en organizaciones centralizadas y organizaciones descentralizadas.

29

La diversidad de organizaciones que se encuentran en la actualidad poseen

caractersticas nicas, pero estructuras similares, se muestran tres niveles principales
que, segn Chiavenato (2009), son:

Nivel estratgico o institucional; es el estrato ms alto de la estructura

de una organizacin, donde se toman las principales decisiones
gerenciales, estar representado por el presidente o por la direccin de
la misma. En este nivel, el administrador debe poseer una visin
estratgica para definir la misin y los objetivos principales de la
organizacin.

Nivel intermedio o tctico; ste relaciona

y articula al nivel

estratgico y el nivel operacional, ya que, transforma las decisiones

tomadas del nivel anterior en programas o guas de accin para que el
nivel siguiente las ejecute.

Nivel operacional; es el nivel ms bajo de la estructura organizativa,

administrando la ejecucin y realizacin de las actividades cotidianas
para que sean logrados los objetivos previamente planificados.

Las organizaciones para ejecutar las diferentes estrategias en los distintos

niveles deben disear planes que le permita identificar la visin, misin y los
objetivos que son parte esencial de ellas. Los planes son herramientas que utiliza una
organizacin para alcanzar su propsito, son guas de acciones que deben
desempearse para alcanzar los objetivos organizacionales.
2.2.2. Planes Estratgico

30

Para Robbins y Coulter (2005:160), los planes son documentos en los que se
explican cmo se van a alcanzar las metas y, por lo regular, se designa la asignacin
de recursos, tiempo, y asignaciones necesarias para concretar los objetivos. Los
planes en una organizacin sern la gua o el mapa a seguir para lograr lo planificado.
Con base a lo anterior se puede decir que, los planes representan una
herramienta

para la organizacin, que establecen las actividades que se deben

realizar para el logro de sus propsitos.

Segn Guitela Goldfeder y oros (2000), los planes son un presupuesto de
ingresos, de gastos o de ambos, de dinero, personal, artculos comprados, asuntos de
ventas o de cualquier otra ndole, que los gerentes deben elaborar para determinar el
futuro curso de accin que ayudarn en los esfuerzos administrativos.
Se puede decir, que los planes estn dirigidos hacia el futuro, orientados a
determinar posibles acciones que conlleven a la organizacin, ser exitosas o no y
cuyo propsito es alcanzar un fin, objetivo o metas.
Es importante sealar que, existen diversos tipos de planes que pueden
emplearse dentro de la organizacin; al respecto, Thompson y Strickland (2004),
indican:

Planes estratgicos: son aquellos que abarcan a toda la organizacin,

establecen objetivos globales y colocan a la organizacin en trmino
de su ambiente. Tienden a cubrir periodos extensos (cinco aos) e
incluyen la formulacin de objetivos.

31

Planes operacionales: son aquellos que especifican detalles de cmo

deben lograrse los objetivos globales, son planes que tienden a cubrir
periodos cortos (planes mensuales, semanales), asumiendo la
existencia de a objetivo o metas.

Por su parte, Robbins y coulter (2005), sealan que los planes pueden
clasificarse de la siguiente manera:

Segn su amplitud de los mismos: estratgicos y operacionales.

Planes estratgicos: abarcan y se aplican en toda la organizacin, establecen

objetivos generales y posicionan a una organizacin en funcin de su ambiente.
Planes operacionales: planes en que se especifican los detalles acerca de la
forma en la que los objetivos generales sern alcanzados.

Segn su marco temporal: a corto plazo y a largo plazo:

Planes estratgicos a largo plazo: abarcan un periodo mayor a tres aos.

Planes estratgicos a corto plazo: planes que abarcan un periodo de 1 ao o
menos.

Segn su grado de especificidad, pueden ser:

Planes especficos: son aquellos que estn claramente definidos y que no dejan
ningn aspecto a la interpretacin. Tiene los objetivos sealados claramente, no
existiendo la posibilidad de ambigedades.

32

 Planes direccionales: son flexibles y en ellos se establecen lineamientos

generales. Estos planes estn relacionados cuando existe mucha incertidumbre
ante los cambios dentro y fuera de la organizacin.

Segn su frecuencia de uso, los planes pueden ser de uso nico y de

uso permanente.

Planes de uso nico: estos se elaboran especficamente para satisfacer

necesidades de una situacin que no se repetir y se crean en respuestas a las
decisiones no programadas que toman los gerentes.
Planes de uso permanente: son planes continuos que proporcionan una gua para
las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organizacin y que se
elaboran en respuestas a las decisiones programadas que toman los gerentes.
2.2.2.1 Definicin de Planes Estratgicos
Todas las organizaciones pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro,
necesitan trazar y ejecutar planes estratgicos, el cual se convierte en la gua
indispensable para gestionar eficazmente las actividades y, de esta forma, poder
alcanzar la visin organizacional o corporativa.
Para Thompson y Strickland (2004:20), los planes estratgicos son: una
declaracin que define la misin y la direccin futura de la organizacin, los
objetivos de resultado a corto y largo plazo, y a la estrategia frente a las situaciones
interna y externa de la organizacin. Por su parte, Stoner y Freeman (1994:18),
expresan que los planes estratgicos son diseados por los gerentes, administradores
o altos ejecutivos con el fin de lograr las metas generales de la organizacin.

33

Se puede decir que, los planes estratgicos son proyectos escritos donde los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para alcanzar los objetivos generales.
Al respecto, Goodstein y otros (1997:8), establecen que:
Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de
valores organizacionales y la formulacin de la misin, para establecer
si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la
organizacin ha manifestado que desea ser. Esta verificacin puede
revelar una necesidad de mayor claridad de los valores, la misin y el
modelo la estrategia del negocio de la organizacin, de tal manera que
todos los planes se desarrollen con los mismos objetivos y suposiciones
generales.
En lneas generales, las organizaciones deben poner sumo cuidado y empeo en
la formulacin, implantacin y evaluacin de los planes estratgicos, lo que le va a
permitir cumplir con las metas deseadas, ya que, a travs del proceso de un plan
estratgico la organizacin lograr desarrollarse, organizarse y comprender mejor el
entorno en el cual opera, de sus propias capacidades y limitaciones.
2.2.2.2 Caractersticas de los Planes Estratgicos
En la preparacin y ejecucin de los planes estratgicos, es necesario tomar en
cuenta que los mismos cumplan con lo que la organizacin requiere de ellos; por lo
tanto, un plan estratgico organizacional debe poseer las siguientes caractersticas
(http://www.gestiopolis.com):

Definir diversas etapas que faciliten la medicin de sus resultados.

Establecer metas a corto y mediano plazos.

Definir con claridad los resultados finales esperados.

34

Establecer criterios de medicin para saber cules son sus logros.

Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicacin.

Nombrar un coordinador o responsable de su aplicacin.

Tener programas para su realizacin.

Ser claro, conciso e informativo.

La puesta en marcha de un plan estratgico en la organizacin le permite definir

y enfocar el objetivo de la organizacin haciendo uso de informacin y anlisis
adecuados.

2.2.2.3 Contenido de los Planes Estratgicos

Un buen plan estratgico debe contener la siguiente informacin
(http://www.gestiopolis.com):

Resumen ejecutivo: ofrece una impresin general del proyecto,

contiene los datos claves y los resalta, debe aportarle al lector todos los
elementos relevantes.

Descripcin de la estrategia y lo qu se desea cubrir: el plan

estratgico debe comenzar identificando las necesidades que se van a
cubrir y la propuesta de solucin que no es ms que lo que se piensa
desarrollar.

Equipo directivo: los inversores creen ms en personas con

experiencia o que conozcan muy bien el negocio, adems se interesan

35

por el compromiso de cada miembro que trabaja en el desarrollo del

proyecto.

Anlisis del mercado: debe identificar el mercado, dimensionarlo,

segmentarlo, ponerlo en dimensin geogrfica, analizar la competencia
y los posibles nuevos entrantes, no slo competidores directos sino
sustitutos y complementarios.

Cronograma: muestra una planeacin realista del proyecto, define la

ruta crtica y los hitos del mismo.

Anlisis DOFA: identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas, cmo potenciar los aspectos positivos y cmo desarrollar
estrategias para contrarrestar los negativos.

Financiamiento: es un punto clave, debe ser un anlisis detallado de la

situacin financiera del negocio, incluye las necesidades de
financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de
financiamiento y los estados y ratios financieros generalmente usados.
Adems, puede incluir una valoracin inicial del negocio a travs de
flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo se
deben proponer alternativas de "salida" a los inversionistas.

2.2.2.4 Ventajas de la Elaboracin de Planes Estratgicos

La elaboracin de un plan estratgico le traer a la organizacin como ventajas
(http://www.myownbusiness.org):

El plan estratgico, definir y enfocar el objetivo de la organizacin

haciendo uso de informacin y anlisis adecuados.

36

La organizacin puede usarlo como una herramienta de venta para

enfrentar importantes relaciones, incluidas aquellas con inversionistas
y bancos.

El plan estratgico puede dejar al descubierto omisiones y/o

debilidades del proceso de planificacin.

El plan estratgico sirve de gua para planificar las necesidades de

personal,

de

formacin

para

establecer

el

reparto

de

responsabilidades. El plasmar las metas organizacionales y la forma de

conseguirlas debe servir tambin de instrumento de motivacin. El
personal puede estar ms motivado cuando sabe que la empresa tiene
un plan que le permitir alcanzar las metas propuestas.

Permite imaginar ideas, soluciones y resultados, sin embargo es ms

importante tener en claro cmo transformarlas en realidad.

Con la elaboracin y aplicacin de un plan estratgico, se asegura de

que la organizacin tenga sentido financiero y operativo, antes de su
puesta en marcha.

Se crea una imagen que permita identificar necesidades, as como

prever problemas de recursos y su asignacin en el tiempo, teniendo
como consecuencia un ahorro.

2.2.2.5 Proceso para el Desarrollo de un Plan Estratgico

Segn Hill y Gareth (2004), el proceso formal de plan estratgico tiene cinco
pasos principales:

Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas

corporativas. La declaracin de misin, es el primer componente del
proceso de administracin estratgica es llegar a la declaracin de la
misin de la organizacin; es decir, a una descripcin o afirmacin del

37

porqu una empresa est en operacin, lo cual proporciona el marco de

referencia, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. A
menudo la declaracin de misin tiene tres elementos principales:
Una declaracin de la razn de ser de una organizacin, esto es, la razn de su
existencia y para las organizaciones la razn de ser se encuentra en su visin. La
formulacin de la visin; es una declaracin formal de lo que la organizacin
intenta lograr en el largo plazo. Su objetivo es proporcionar una plataforma para
pensar en forma estratgica. La Boeing company afirma que su visin para la
organizacin en el 2016 es hacer que, la gente trabaje en conjunto como una
empresa global para alcanza el liderazgo aeroespacial. La de Microsoft consiste
en dotar a la gente de mayores capacidades a travs de software grandioso, en
cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. En esta
declaracin se expresa un estado futuro deseado al que los gerentes de una
empresa luchan por llegar (Hill y Gareth, 2004:12).

Una declaracin de los valores o estndares orientadores clave que impulsarn

y moldearn las acciones y el comportamiento de los empleados. Los valores
generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una
compaa, el conjuntos de valores, normas estndares que controlan la manera
en que los empleados trabajan para alcanzar la misin

y metas de la

organizacin (Hill, y Gareth, 2004:13). Con frecuencia, la cultura

de una

organizacin se considera una fuente importante de su ventaja competitiva. Por

ejemplo, Nucor Steel es una de las organizaciones acereras ms productivas del
mundo. Su ventaja competitiva se fundamenta en parte en la extremadamente
elevada productividad de su fuerza laboral, es un resultado directo que afecta a
sus valores culturales, los cuales determinan cmo tratar a sus empleados. Estos
valores son los siguientes:

38

1. La administracin est obligada a administrar a Nucor de tal manera que los

empleados tengan la oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad.
2. Los empleados deben poder sentirse confiados de que si hacen sus trabajos
correctamente, tendrn un trabajo el da de maana.
3. Los empleados tienen derecho a un trato justo y deben estar convencidos de
ello.
4. Los empleados deben tener la manera de oponerse si consideran que se le
han tratado en forma injusta.

Y una declaracin de las principales metas u objetivos. Una meta es un estado

futuro deseado o un objetivo que la organizacin intenta alcanzar, la finalidad de
las metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer si la empresa
ha de lograr su misin o su visin. Las metas bien constituidas, tienen cuatro
caractersticas principales (Hill y Gareth, 2004):
1

Son precisas y medibles. Las metas medibles les dan a los gerentes un
parmetro o estndar contra el cual puedan juzgar su desempeo.

1 Se refiere a metas cruciales. Para conservar su enfoque, los gerentes deben

seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el
desempeo de la organizacin. Las metas que se seleccionen deben ser
cruciales o importantes
2 Son retadoras peor realista. Todas les dan a los empleados un incentivo para
buscar maneras de mejorar las operaciones de una organizacin. Si una meta
es poco realista en cuanto a los retos que plantea, los empleados se darn por
vencido; una meta demasiado sencilla puede no motivar a los gerentes y a
otros empleados.

39

3 Especifican un periodo en el cual deben alcanzar cuando es adecuado. Las

limitaciones de tiempo les dicen a los empleados que el xito requiere que se
alcance una meta para una fecha determinada, no despus. La fecha lmite
puede inyectar un sentido de urgencia al logro de las metas y actuar como
motivadores. Sin embargo, no todas las metas necesitan limitantes de
tiempo.
La declaracin de la misin es llegar a una definicin del negocio en esencia, la
organizacin responde a estas preguntas: cul es nuestro negocio?, Cul ser?,
Cul debe ser?, las respuestas sirven para la formulacin de misin.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para

identificar oportunidades y amenazas. El propsito de ste paso
identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente
operativo de la organizacin que influirn en la manera en que se
cumple su misin. En esta etapa deben examinarse tres ambientes
interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que
opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms
amplio, el socioeconmico o macroambiente. El anlisis del ambiente
exige una valoracin de la estructura competitiva de la empresa, lo que
significa la posicin competitiva que tiene, en relacin con otra u otras
empresas similares; es decir, el anlisis del macroambiente consiste en
examinar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales,
legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la
organizacin.

Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para

identificar fuerzas y debilidades. Sirve

40

para aislar las fuerzas y

debilidades de la organizacin; aqu se considerarn aspectos tales

como: identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de
una organizacin y las maneras de construir habilidades nicas y
habilidades distintas o especficas de la organizacin, cuando se
examinan las fuentes de la ventaja competitiva. Para consolidar y
mantener sta, la organizacin debe lograr un nivel superior en la
eficiencia, calidad, innovacin y atencin al cliente. Las fortalezas de
la organizacin conducen a un desempeo superior en estas reas, sus
debilidades, o una deficiente.

Seleccionar estrategias que constituyan sobre las fuerzas de la

organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas: el
siguiente componente del pensamiento estratgico requiere la
generacin de una serie de estrategias alternativas, o alternativas de
estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades
internas de la organizacin, y sus oportunidades y amenazas externa. A
la comparacin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas generalmente se le denomina anlisis (DOFA). Su objetivo
central es identificar las estrategias que originan un modelo especfico
para la organizacin que se alinee y se adapte de la mejor manera a los
recursos y capacidades de la empresa, sobre el medio ambiente en el
que opera. Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su
capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El
pensamiento estratgico exige que los gerentes identifiquen el
conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja
competitiva:

41

Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones

dentro

de

una

organizacin,

como

puede

ser

la

manufactura,

la

comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de productos y

el servicio al cliente.

Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general de negocio,

la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado para obtener una
ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en distintos escenario industriales.

Estrategia global. Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las

operaciones fuera del pas de origen para crecer y prosperar en el mundo en el
que la ventaja competitiva se determina a nivel global.

Estrategias a nivel corporativo. Resuelve las preguntas fundamentales: en qu

negocio o negocios se debe estar para maximizar la rentabilidad de la
organizacin a largo plazo? Y cmo se debe incorporar y aumentar nuestra
presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
El anlisis DOFA ayuda a los gerentes a disear uno o varios modelos de
negocio que le permita a una organizacin obtener una ventaja competitiva en su
industria. La ventaja competitiva conduce a un aumento en la rentabilidad y esto
maximiza las posibilidades de que la organizacin sobreviva en el ambiente
competitivo global

Poner la estrategia en prctica o implementacin de la estrategia. Una

vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una
ventaja competitiva y mejorar el desempeo, los gerentes deben poner
en prctica esa estrategia, es decir, tienen que implementarla. El tema
correspondiente a la implementacin se divide en tres partes
principales

42

 Desempeo, gobierno y tica corporativos.

Implementacin de la estrategia en una sola industria

Implementacin de la estrategia a travs de industrias y de pas

Los pasos antes mencionado, se muestran en la figura (figura N1)

Figura N1 Proceso formal de planeacin estratgico

Misi
Anlisis
externo.
Oportunid
ad

Anlisis
interno

DOFA

Estrategia.de nivel de
negocio

Retroalimentaci
n
Desempeo,
Implantacin
de la

Fuente: Hill y Gareth.

Implementaci
n a travs de
industrias
y
2004.
pg. 11.
pases

El ciclo de retroalimentacin que se muestra en la figura N1, indica que un

plan estratgico requiere de proceso constaste, que nunca termina. Una vez que la
estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse su ejecucin para determinar el
grado hasta el cual las metas y objetivos estratgicos se han alcanzado realmente y
hasta qu grado se ha creado y apoyado una ventaja competitiva. Estos conocimientos
e informacin pasan al siguiente nivel corporativo travs de los ciclos de
retroalimentacin y se convierten en informacin de entrada para la siguiente ronda
de formulacin e implementacin de estrategias.

43

David (2008), por su parte seala que el plan estratgico debe seguir un
proceso, que si bien no garantiza el xito, representa un enfoque claro y prctico para
formular, poner en prctica y evaluar las estrategias. El punto de partida lgico es
identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin
Segn David (2008), toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y
estrategias, an cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no
hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia
dnde va encaminada la organizacin puede estar determinada, en gran medida, por
la trayectoria que ha seguido previamente la misma.
El proceso de elaboracin del plan estratgico es dinmico y continuo, el
cambio sufrido por uno de los componentes bsicos puede requerir, a su vez, un
cambio en uno o todos los dems componentes
Por su parte, Garca y Velazco (2008), sealan que el modelo de David, se basa
en las siguientes etapas: formulacin de la estrategia, ejecucin de la estrategia,
evaluacin de la estrategia.

Formulacin de estrategias: para poder formular las estrategias se

requiere identificar la misin que tiene la empresa, objetivos y tcticas
que utiliza, todo esto antes de realizar el proceso de planeacin
estratgica, que inicia con una auditora externa para identificar las
amenazas y oportunidades. Despus, David (Garca y Velazco, 2008)
propone realizar una auditora interna para identificar las debilidades
y fortaleza; con esta informacin, no hay que fijar la nueva misin de
la empresa.

44

La segunda parte del marco analtico para la formulacin de la estrategia, est

enfocada en la generacin de tcticas factibles. La tercera etapa es la fase llamada
de las decisiones, la cual se lleva a cabo con la tcnica denominada, matriz
cuantitativa de planeacin estratgica. En esta matriz se utiliza informacin de la
etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 (David, 2008),
que no se puede perder de vista. Los resultados que arrojen las tcnicas, se les
debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeacin y de la
empresa.
En el proceso de planeacin estratgica, es necesario conocer las estrategias, las
cuales son definidas por Serna, Humberto (1999:32) como: las acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados
esperados. Para Koontz y Weihrich (2004:156), las estrategias se definen como
la determinacin de la misin (propsito fundamental) y de los objetivos bsicos
a largo plazo de una organizacin, as como la adopcin de los cursos de accin y
de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos.
Partiendo del contexto anterior, se puede decir que las estrategias son vas de
accin que le permiten a una organizacin alcanzar un objetivo deseado, tomando
en cuenta todos los recursos que se requieran y se encuentren en la organizacin,
para tener ptimos resultados y de esta manera sirvan de gua en el camino a
seguir.
Ahora bien, las estrategias se pueden clasificar en (www.monografias.com):

Estrategias ofensivas: tienen como propsito la consolidacin de la

organizacin en el mercado, y dentro de ella se encuentran: las

45

estrategias de concentracin, las estrategias de diversificacin

concntrica, las estrategias de integracin vertical, las estrategias de
operaciones conjuntas y las estratgicas de innovacin.

Estrategias defensivas: estas estrategias buscan la anticipacin a los

obstculos que pueden impedir el cumplimiento de sus funciones y
dentro de ellas se encuentran: las de reduccin de oraciones o
servicios, desinversin, recuperacin, alianzas.

Estrategias genricas: se orientan a la consideracin de todas las reas

bsicas y generales de la unidad o sistema. Estn dirigidas a todas las
unidades estratgicas de negocios, es decir, sealan la direccin por
reas globales. En estas estrategias se pueden mencionar elementos
como productividad laboral, modernizacin tecnolgica, orientacin al
mercado, entre otras.

Estrategias concntricas: son aquellas estrategias que afectan a toda la

organizacin, debido a los cambios del mundo actual, los cuales tienen
incidencia en el entorno empresarial.

Por su parte, Garca y Velasco (2008), establecen que las estrategias pueden ser:

Estrategias externas: se establecen para reflejar los movimientos de la

competencia, acciones gubernamentales o el

descubrimiento de

oportunidades.

Estrategias internas: se refieren a asuntos dentro de la empresa, como

una reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal y
mejorar su funcionamiento.

Estrategias materiales y humanas: la mayora de las estrategias estn

relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser

46

relativas a la utilizacin de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros

empleados.

Estrategias maestras o corporativas: se formulan en las oficinas

centrales y en las divisiones se formulan las estrategias divisionales,
que se basan y se subordinan a las estrategias corporativas.

Estrategia funcional: esta clasificacin toma como base el rea y la

forma en cmo desarrollaran su actividad, siendo:

Estrategia de crecimiento: una empresa puede crecer por medio de una

expansin dentro de nuevos mercados incluyendo los extranjeros, adquiriendo
otras empresas o participando en una industria que est en la parte inicial de su
crecimiento.
Estrategia del producto: se utiliza este tipo de estrategias para el desarrollo de
nuevos productos, concentrando sus esfuerzos de investigacin en aquellas
lneas de productos que tienen el ms alto ndice potencial. Las empresas tienen
un principal inters en esta estrategia porque depende de que sus productos
tengan la ms alta calidad, seguridad y buen funcionamiento.
Estrategia de mercado: el campo de estrategia de mercado incluye los canales de
distribucin, servicios de mercado, precios, ventas, publicidad, investigacin de
mercado, seleccin de mercado, entre otras. Por ejemplo, algunas estrategias
para fijar el precio son: obtener tantas ganancias como sea posible y tan rpido
como se pueda, establecer precios que desanimen la entrada del competidor,
establecer un precio que produzca una tasa de inters regular y determinar un
precio con la que se gane la aceptacin rpida del producto.
Estrategias financieras: la estrategia dar buenos o malos resultados
dependiendo del grado en que afecten la posicin financiera de una empresa.
Estas estrategias pueden incluir reas como: ventas de activos materiales
(propiedad, planta y equipo) fijos no deseados, extensin de crditos a clientes,

47

obtener fondos con financiamiento externo u obtencin y asignacin de recursos

financieros.
De la misma forma, y continuando con la diversidad de estrategias utilizadas en
las organizaciones, Fred David (2008), seala que las estrategias estn clasificadas de
la siguiente manera:

Estrategia de integracin: esta gua permite que la organizacin

obtenga un control sobre sus usuarios externos, los proveedores,
distribuidores y competidores. La estrategia de integracin comprende
la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal o vertical.

Integracin hacia delante: esta estrategia involucra el incremento del control

concerniente a distribuidores o vendedores a minoristas. Esta estrategia busca la
venta de productos de manera directa, actualmente, en sitios web.
Integracin hacia atrs: esta estrategia implica la obtencin de la propiedad o el
incremento del control sobre los proveedores de la organizacin. Esta estrategia
es ideal cuando la organizacin cuenta con proveedores poco confiables, no le
satisfacen o son muy costosos.
Integracin horizontal o vertical: es la va orientada a incrementar el control
sobre los competidores de la organizacin en el mercado competitivo. Esta
estrategia en la actualidad, est siendo utilizada en diversas ocasiones por
muchas empresas que desean abarcar ms posicin en el mercado frente a sus
competidores.

Estrategias intensivas: estas estrategias pretenden un mximo esfuerzo

para optimizar la posicin competitiva de una organizacin con

48

respecto a los productos existentes. De las estrategias intensivas se

desprenden la penetracin en el mercado, el desarrollo de productos y
el desarrollo del mercado.
Penetracin en el mercado: trata de incrementar la intervencin de los servicios
y productos existentes en los mercados a travs de avanzados esfuerzos de
publicidad y mercadotecnia. La penetracin en el mercado, la mayora de las
veces se implementa sola o en combinacin con otro tipo de estrategia,
dependiendo de lo que se desea lograr.
Desarrollo de productos: sta es una estrategia que trata de incrementar a travs
del perfeccionamiento de servicios o productos las ventas de la organizacin.
Este desarrollo muchas veces, implica grandes gastos en desarrollo e
investigacin.
Desarrollo del mercado: el desarrollo de un mercado se refiere a abarcar otras
reas geogrficas en cuanto a los servicios y productos que se tienen en el
mercado, distribuir el producto en otros mercados y regiones. Este desarrollo
suele ser beneficioso cuando existan nuevos canales de distribucin y cuando
existan mercados que an no se han explorados o tengan pocos competidores.

Estrategias defensivas: las estrategias defensivas procuran minimizar

los riesgos y soportar agresiones de los adversarios, de stas
estrategias se desprenden el recorte de gasto, la enajenacin y la
liquidacin.

Recorte de gasto: es una gua de accin implementada para

fortificar la

capacidad de una organizacin, lo que se traduce en, la venta de algunos activos

como terrenos, edificios, recorte de la nmina de empleados, entre otros.

49

 Enajenacin: la enajenacin es una estrategia referida a la venta de una porcin

de la organizacin para as conseguir capital necesario para en un futuro realizar
nuevas inversiones.
Liquidacin: esta estrategia se refiere a la venta total o parcial de los activos que
posee la organizacin. sta se implementa a ltima instancia cuando las
estrategias antes mencionadas han sido un fracaso, el recorte de gastos y la
enajenacin.
Es importante realizar anlisis estratgico, con el propsito de conocer la
capacidad o lmite que tiene una organizacin, su fortaleza, debilidades (aspectos
internos), y su oportunidad, amenazas (aspectos externos) e identificar las principales
fuerzas competitivas y evaluar su impacto.
Para Humberto Serna (1999:31), el anlisis estratgico es: el anlisis de
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y
oportunidades que enfrenta la institucin. El anlisis estratgico tiene como objetivo
la definicin de la posicin estratgica externa e interna de la organizacin, es decir,
el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o
debilidades en el plano interno.
Bajo este contexto, el anlisis estratgico, es la evaluacin de los aspectos
internos y externos de la organizacin, los cuales se encuentran dentro y fuera de la
misma. El anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de
ayudar a comprender los problemas. Esta comprensin implica la identificacin y
clasificacin de los elementos principales que afectan a la organizacin. Para realizar
un anlisis estratgico primero se debe realizar un diagnstico interno y uno externo
para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organizacin.

50

 Diagnstico interno de la organizacin. Segn Serna (1999), consiste en el proceso

para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este
diagnstico est integrado por el anlisis de:
Capacidad directiva, aqu se encuentran todas aquellas fortalezas y debilidades
provenientes del proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin
y control).
Capacidad competitiva, de aqu se extraen las fortalezas y debilidades del rea
comercial de la empresa.
Capacidad financiera, sta incluye las fortalezas y debilidades de la parte
financiera de la empresa, tales como: rentabilidad, solvencia, liquidez, entre
otras.
Capacidad tcnica o tecnolgica, las fortalezas y debilidades son extradas del
rea de produccin de una empresa industrial. En las empresas de servicio se
recopilan de la infraestructura y de los procesos de servicios.
Capacidad de talento humano, de aqu se sacan las fortalezas y debilidades
provenientes de las personas que integran la organizacin.
Ahora bien, para Robbins y Coulter (2005), el anlisis interno provee
informacin importante y especifica acerca de los activos, habilidades y capacidad
del personal y tambin, acerca de la informacin financiera de la empresa, en tal
sentido, se puede decir que, el anlisis interno es el proceso mediante el cual se
evalan los elementos internos de la organizacin con la finalidad de determinar las
fortalezas y debilidades de la misma, siendo los elementos de evaluacin, la
capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad tcnica o
tecnolgica y capacidad de talento humano, los cuales al ser evaluados proveen la
informacin necesaria para determinar las fortalezas y las debilidades.

51

 Las fortalezas son: actividades y atributos internos de una organizacin que

contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin (Serna,
1999:31). Segn Robbins y Coulter (2005:242), las fortalezas son aquellas,
actividades que la firma realiza bien o recursos que controla. Por lo tanto, se
puede decir que, las fortalezas son las actividades y atributos existentes a nivel
interno de la organizacin y que se utilizan de manera eficaz y eficiente,
ayudando as al cumplimiento ptimo de los objetivos y metas de la empresa.
Las debilidades son: las actividades que la firma no realiza bien o recursos que
necesita, pero que no posee Robbins y Coulter (2005:242). Serna (1999:31),
establece que las debilidades son: actividades o atributos internos de una
organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.En lneas
generales, las debilidades son las actividades y atributos existentes a nivel
interno de la organizacin y que dificultan o entorpecen el cumplimiento ptimo
de los objetivos.
En fin, el objetivo principal del anlisis interno o diagnstico interno de una
organizacin, es el pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno
reconocimiento de las debilidades, de tal forma que el anlisis interno, tiene la
capacidad de contribuir con el mejor establecimiento de estrategias, as como el
cumplimiento de los objetivos (Serna, 1999).

Diagnstico externo de la organizacin, Serna (1999), seala que, el

diagnstico externo es el proceso de identificar las oportunidades y
amenazas de la organizacin en el entorno. Y est integrado por el
anlisis de los siguientes factores:

52

 Factores econmicos, las oportunidades y amenazas se recopilan a travs del

comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional.
Factores polticos, son aquellos que pueden afectar a la empresa; tales como:
leyes, normas, acuerdos internacionales entre otros. Del anlisis de stos se
extraern las amenazas y oportunidades para la empresa.
Factores sociales y culturales, son los que afectan el modo de vida de las
personas y sus valores, entre ellos se encuentran: el empleo, seguridad,
educacin, entre otros.
Factores tecnolgicos, estn relacionados con el desarrollo e innovacin de
maquinarias, materiales, etc.
Factores geogrficos, tiene que ver con la ubicacin, espacio, clima y recursos
naturales donde se encuentra la empresa.
Factores competitivos, las oportunidades y amenazas son extradas del mercado
competitivo.
Para Robbins y Coulter (2005), el anlisis externo se refiere al estudio del
ambiente o entorno de las organizaciones, y dividen este ambiente en dos, un
ambiente general, el cual comprende todos los factores fuera de la organizacin y no
tiene relacin directa con la misma, entre ellos se encuentran, los factores
econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos e incluyen un nuevo
elemento que es la globalizacin y un ambiente especfico, que incluye los factores
que intervienen directamente en la organizacin y tienen relacin con el alcance de
sus metas. Entre los factores que comprenden este ambiente se tienen a los
competidores, consumidores o clientes, proveedores y gobierno.
En fin, el diagnstico externo es el anlisis del ambiente o entorno donde la
organizacin desempea sus actividades diarias y consta de unos factores que estn
directa o indirectamente relacionados con ella. Dichos factores son los siguientes:

53

econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, geogrficos, competidores,

clientes o consumidores, proveedores y reguladores. Cabe sealar que, al evaluar
todos los factores que interactan con la empresa externamente se pueden encontrar
las oportunidades y amenazas para la organizacin.Las oportunidades, son eventos,
hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o
beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada
(Serna, 1999:31). Es decir, las oportunidades son aquellos factores que resultan
positivos, favorables y explotables, que se deben descubrir en el entorno externo a la
empresa y as obtener ventajas competitivas. Mientras que, las amenazas, son los
eventos, hechos o tendencias que impactan de forma negativa desde un ambiente
externo a la empresa (Serna, 1999). Las amenazas, de acuerdo con la opinin de
Malav y otros (2005:75), son generadas por factores negativos del entorno e
impiden y dificultan el logro de los objetivos y estrategias. En fin, las amenazas
dificultan las operaciones de las organizaciones, y las mismas son producto de
factores externos tales como: polticos, econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos,
entre otros.
La determinacin de las amenazas y oportunidades es un elemento importante
considerado a la hora de realizar el anlisis estratgico, y las mismas son producto del
diagnstico de los factores externos descritos anteriormente.
Identificar correctamente las oportunidades que ofrece el entorno debe apoyar
en forma ms eficiente y eficaz el cumplimiento de la misin de la organizacin; as
como, facilitar la gestin de sus objetivos en un periodo determinado. Asimismo, el
reconocimiento correcto de las amenazas que otorga el entorno debe permitir a la
organizacin, prepararse ante los eventos que puedan afectar a su misin y desarrollo
adecuado de sus objetivos (Serna, 1999).

54

Implementacin de la estrategia: la formulacin exitosa de la estrategia

no garantiza la implementacin exitosa de la misma. Siempre es ms
difcil hacer algo (implementacin de la estrategia) que decir lo que se
va hacer (formulacin de la estrategia) (David, 2008), aunque enlazada
de forma intrincada, la implementacin de la estrategia es
fundamentalmente diferente de la formulacin. La implementacin de
la estrategia vara sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaos
de organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como
la modificacin de los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, el cierre de instalaciones, la contratacin de nuevos
empleados, el cambio en la estrategia de fijacin de precios de la
organizacin, el desarrollo del presupuesto financiero, entre otros.
Estos tipos de actividades, obviamente, difieren mucho de las
operaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales. En todas
las organizaciones, excepto las ms pequeas, la transicin de la
formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso
de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de divisin y
funcionales. Los problemas en la implementacin, segn David
(2008:62); pueden surgir por este cambio de responsabilidades,
especialmente si las decisiones de la formulacin de la estrategia
llegan de manera sorpresiva a los gerentes del nivel medio y bajo.

Los principales temas en la implementacin de la estrategia incluyen el

establecimiento de los objetivos actuales, las polticas concebidas, la asignacin de
recursos,

la modificacin de la estructura existente de la organizacin, la

reestructuracin y la reingeniera, la revisin de los planes de retribuciones e

incentivos, la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio, la armonizacin de

55

los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia,

entre otros.
Para David (2008), los gerentes y los empleados de toda la organizacin deberan
participar directamente y desde el principio en las decisiones de la implementacin
de las estrategias. Su funcin en ese proceso debera basarse en su participacin
anterior en las actividades de la formulacin de la estrategia.

Evaluacin estratgica: las estrategias mejor formuladas y mejor

implantadas se vuelven obsoletas conforme cambia el ambiente interno
y externo de la empresa. Es esencial, por lo tanto, que los estrategas
revisen, evalen y controlen sistemticamente la implementacin de
las estrategias. La evaluacin de la estrategia es un cometido complejo
y delicado. Demasiado nfasis en la evaluacin de las estrategias con
frecuencia resulta caro y contraproducente. A nadie le gusta ser
evaluado muy de cerca (David, 2008:64). Cuanto ms intenten los
directivos evaluar el comportamiento de otros, menos control tendrn.
Pero muy poca o ninguna evaluacin genera problemas an peores. La
evaluacin estratgica es esencial para asegurar que se alcancen los
objetivos establecidos. sta etapa es muy importante, porque las
organizaciones enfrentan ambientes dinmicos en los que factores
claves externos e internos a menudo cambian rpida y drsticamente.
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:

Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.

Comparar los resultados esperados con los resultados reales y
Tomar acciones correctivas para asegurarse que el desempeo va de acuerdo con
los planes.

56

El modelo para desarrollar un plan estratgico de David (2008), se puede

visualizar mejor en la figura N 2.

Elaborar las declaraciones de visin y misin

Figura N 2. Modelo de Administracin Estratgica

Realizar auditora externa

Formulacin de la estrategia

Realizar auditora interna

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias. Temas de Administracin.

Implementacin

Implementar estrategias. Temas de marketing, finanzas, contabilidad, sistema de informacin gerencial, entre otras.

Evaluacin

57
Medir y evaluar el desempeo.

Fuente: Fred David. 2008. Pg. 59.

Para elaborar un plan estratgico, Robbins y Coulter (2005), lo explican como
un proceso de ocho pasos que involucra la planeacin estratgica, implantacin y
evaluacin. Este modelo se encuentra ilustrado grficamente en la figura N 3.
Figura N 3. Proceso de planeacin estratgica
2

1
Identificar la
misin actual,
objetivos y
estrategias de la
organizacin.

Analizar
el
ambiente

Identificar las
oportunidades y
amenazas

Formular
estrategias

Analizar los
recursos de la
organizacin

Identificar las
fortalezas y
debilidades
7

Evaluar los
resultados

58

Implantar las
estrategias

Fuente: Robbins y Coulter. 1996. Pg. 224.

Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la

organizacin: cada organizacin tiene una misin que define su
propsito y contesta la siguiente pregunta: En qu negocio o negocios
se encuentra? La definicin de la misin de la organizacin obliga a la
administracin a identificar con cuidado, el alcance de sus productos o
servicios. Cuando una organizacin no logra definir su propsito y el
mbito de dicho propsito los resultados pueden ser desastrosos.

Adems, tambin es importante que la gerencia identifique los objetivos y

estrategias usadas actualmente, los objetivos son la base de la planeacin. Por los
mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se
usan actualmente.

Anlisis del ambiente: es un componente crtico del proceso de la

estrategia.

Por qu? Porque el ambiente de una organizacin, en el

alto grado define las opciones de la administracin. Una estrategia con

xito ser aquella que se alinee bien con el ambiente.
El paso 2 del proceso estar completo cuando la gerencia tenga un control exacto
de lo que ocurre en su ambiente y este consciente de tendencias importantes que
pudieran afectar sus operaciones.

Identificacin de oportunidades y amenazas: despus de analizar el

ambiente, la administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en
trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar, y de

59

amenazas a la que se enfrenta. Las oportunidades son factores externos

del entorno positivo en tanto que las amenazas son negativas. Es
importante tener en mente que, el mismo entorno puede presentar en la
misma industria oportunidades para una organizacin y representar
amenazas para otras debido a su diferente administracin de recursos,
es decir, lo que una organizacin considere como oportunidad o
amenaza depende de los recursos que controla.

Anlisis de los recursos de la organizacin: despus de haber

observado el exterior de la organizacin se debe observar el interior.
Por ejemplo, Qu habilidades y capacidades tienen los empleados de
la organizacin?, Ha tenido xito en la innovacin de nuevos
productos?, cul es el flujo de efectivo en la organizacin?, cmo
perciben los consumidores a la organizacin y la calidad de sus
productos y servicios?

Este paso obliga a la administracin a reconocer que toda organizacin, sin que
importe que tan poderosa o grande sea, est limitada de alguna forma por los
recursos y habilidades de que dispone.

Identificacin de fortalezas y debilidades: el anlisis del paso 4 debe

llevar a una evaluacin clara de los recursos internos de la
organizacin (capital, experiencia tcnica, fuerza de trabajo capacitada
y experiencia gerencial). Tambin debe sealar las capacidades de la
organizacin para desempear distintas actividades funcionales
(mercadotecnia, investigacin y desarrollo, finanzas y contabilidad,
sistemas de informacin y recursos humanos).

60

Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que
dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la
organizacin no realiza bien o recurso que necesita pero no posee.
La gerencia puede utilizar estas capacidades nicas o recursos excepcionales para
determinar las armas competitivas de la organizacin. Comprender la cultura de la
organizacin y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia y con
frecuencia es ignorada. Especficamente los gerentes deben estar conscientes que
las culturas fuertes y debilidades tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el
contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida.
No obstante, este paso conduce

a una evaluacin ntida de las fortalezas y

debilidades de la organizacin con lo cual la administracin podr identificar la

competencia distintiva o las habilidades o recursos nicos que determinan las
armas competitivas de la organizacin.

Formulacin de las estrategias: las estrategias debern establecerse a

los niveles corporativos, de negocios y funcionales. La administracin
en forma especfica debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas,
y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y
que permita que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus
recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente.

La formulacin de estas estrategias viene despus del proceso de toma de

decisiones. Especficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones
estratgicas, seleccionar nuevas estrategias que sean compatibles a cada nivel y
que permita que la organizacin capitalice mejor sus fuerzas y oportunidades en el
entorno. Para realizar esta formulacin es necesario llevar a cabo una evaluacin

61

cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia

dentro de la industria de la organizacin. Los gerentes de xito elegirn estrategias
que den a su organizacin la ventaja competitiva ms favorable.

Implantacin de la estrategia: el penltimo paso en el proceso de

administracin estratgica es la puesta en prctica. No importa que tan
efectiva haya sido elaborado el plan estratgico, no puede tener xito si
no se implanta adecuadamente. Es probable que la gerencia tenga
necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir,
promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para
cumplir con los objetivos estratgicos de la organizacin. El liderazgo
de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de
xito, de igual manera, lo es un grupo motivado de gerentes de medio
y bajo nivel para que realicen planes especficos de la alta gerencia.

Evaluacin de resultados: el paso final en el proceso de desarrollar un

plan estratgico es la evaluacin de resultados. Qu tan efectivas han
sido las estrategias?, Qu ajustes, en su caso, han sido necesarios?
Para lograrlo es necesario evaluar si los activos estratgicos internos
de la empresa y la forma como estn organizados son adecuados para
el plan estratgico que persigue, y si la estrategia explota las
oportunidades y reduce las amenazas en el ambiente externo de la
organizacin. La evaluacin de resultados debe hacerse a un nivel
interno, teniendo presente que la lgica de un plan estratgico exitoso
se basa en la ventaja posicional de la empresa, en su capacidad o en
ambas cosas.

Para que la organizacin tenga xito con su plan estratgico actual, sus rivales
deben ser incapaces de imitar sus capacidades y las barreras a su ventaja

62

competitiva deben permanecer intactas. Dado que los ambientes externo e interno
de la organizacin son dinmicos.
Asimismo, debe realizarse una evaluacin externa con el objetivo de verificar la
alineacin del plan estratgico con el ambiente y con la industria en la cual
compite. Tambin evaluar la naturaleza y la intensidad de la competencia en la
industria y la forma en que tal competencia podra estar cambiando. El anlisis de
escenarios ayuda a los administradores a capturar los efectos de la incertidumbre al
construir un nmero manejable de futuros posibles. Los administradores pueden
entonces evaluar el ajuste que la estrategia actual tenga con cada escenario.
Conforme llega informacin nueva, pueden concentrarse en los escenarios que
parezcan ms probables y en aquellas partes de su estrategia que se deberan
cambiar para tener xito en ellas.

2.2.2.6 Modelo y Herramientas para Elaborar un Plan Estratgico.

Una vez, que se hayan determinado las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, la organizacin debe utilizar un modelo o modelos para analizar el
impacto que causan stas, con el propsito de determinar cul de estas tiene mayor
incidencia en la situacin de la empresa. Entre estos modelos y herramientas se
tienen:

Matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Al

respecto, Koontz y Weihrich (2004:172), sealan que, la matriz DOFA
es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las

63

debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Esta matriz es

una herramienta de anlisis cuya finalidad es analizar las fortalezas y
debilidades internas y amenazas y oportunidades externas mediante un
apareamiento de stas, para as formular estrategias que ayuden a
maximizar oportunidades y fortalezas y minimizar debilidades y
amenazas.
Segn Malav (2005), la matriz DOFA est conformada por nueve casillas; cuatro
casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategias y una que siempre se deja
en blanco (la casilla superior izquierda el apareamiento interno y externo). Las
casillas de estrategia que se denominan: FO (Fortaleza y Oportunidades), DO
(Debilidades y Oportunidades), FA (Fortalezas y Amenazas) y DA (Debilidades y
Amenazas), se desarrollan despus de las cuatro casillas del factor clave, llamadas
D, O, F y A (ver figura N4).

Figura N 4. Matriz DOFA.

oncerniente a la organizacin empresa

Concerniente al entorno

OPORTUNIDADES(O)
Hacer una lista de las
oportunidades de la
entidad
FORTALEZAS(F)
ESTRATEGIAS(FO)
Hacer una lista de las Uso de las fortalezas
fortalezas
de
la para aprovechar las
entidad.
oportunidades

64

AMENAZAS(A)
Hacer una lista de
amenazas
de
la
entidad.
ESTRATEGIAS(FA)
Usar fortalezas para
combatir
las
amenazas.

DEBILIDADES(D)
Hacer una lista de las
debilidades de la
entidad.

ESTRATEGIAS(DO)
Vencer
debilidades
aprovechando
oportunidades.

ESTRATEGIAS(DA)
Reducir un mnimo
las
debilidades
y
combatir
las
amenazas.

Fuente: Malav. 2001. Pg. 79.

Los pasos para construir la matriz son los siguientes:
Hacer una lista de fortalezas claves.
Realizar una lista de debilidades decisivas.
Elaborar una lista de oportunidades importantes.
Hacer una lista de amenazas claves.
Comparar las fortalezas con las amenazas y registrar las estrategias FO
resultantes en la casilla apropiada.
Cotejar las debilidades y oportunidades y registrar las estrategias DO
resultantes.
Las estrategias FA se basan en la formulacin de las fortalezas de la entidad para
evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Hacer una comparacin de las debilidades con las amenazas y registrar las
estrategias DA resultantes.

Matriz de portafolios; esta matriz fue desarrollada, segn Koontz y

Weihrich (1998), por el Boston Consulting Group (BCG), donde se
indican vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la
posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la
participacin del mercado.

65

Segn Robbins y Coulter (2005), la matriz BCG define cuatro grupos de

negocios (Ver figura N 5):
Figura N 5. Matriz de Portafolios (BCG).
PARTICIPACION DE MERCADO
BAJA

ALTA

ESTRELLAS

BAJA

INTERROGACIONES
ALTA

Tasa de
crecimieto
prevista

VACAS DE EFECTIVO

PERROS

Fuente: Robbins y Coulter. 2005. Pg. 119.

Vacas de efectivo (bajo crecimiento, alta participacin de mercado), en este

grupo los negocios se caracterizan por generar grandes cantidades de efectivo,
pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.
Estrella (alto crecimiento, alta participacin de mercado), los negocios de este
grupo estn en un mercado de crecimiento rpido y all, tienen una participacin
dominante, pero, podran producir o no un flujo de efectivo positivo, segn, sus
necesidades de inversin de nuevas plantas y equipos o en el desarrollo de
productos.

66

 Interrogaciones (alto crecimiento, baja participacin de mercado), estos

negocios son especulativos e implican altos riesgos. Estas empresas suelen
requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas. Y se encuentran
en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de
participacin en el mercado.
Perros (bajo crecimiento, baja participacin de mercado), los negocios de este
grupo no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad.
Estos no prometen mejora alguna en sus rendimientos, y por lo general, no son
rentables y deberan eliminarse.
Es necesario acotar, que la matriz de portafolios, se desarroll para grandes
corporaciones con varias lneas de negocios. Segn, Koontz y Weihrich (2004),
la matriz de portafolios se us ampliamente en la dcada de los aos setenta, el
anlisis de dicha matriz ha sido blanco de fuertes crticas a causa de su excesivo
simplismo.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter; es un modelo elaborado por el

economista Michael Porter (Serna, 1999), en 1980, en este modelo, la
clave est en identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar
el impacto sobre la empresa.

Segn Serna (1999), este mtodo puede desglosarse en diez factores claves, los
cuales se describen a continuacin (ver figura N 6):
Figura N 6. Modelo de Porter.
Amenazas.

Competencia
potencial.
Poder de negociacin

Proveedores.
Poder de negociacin

Competidores en la
industria.
Rivalidades67
entre ellas
Productos
sustitutos.
Amenazas.

Compradores.

Fuente: http://es.wikipedia.org.
Tasa de crecimiento potencial: sta determina las oportunidades existentes, y se
obtiene al proyectar las oportunidades de expansin de la organizacin. Para
conocer dichas tasas se debe recurrir a entidades gubernamentales o privadas,
especialistas en proveer dicha informacin sectorial. Existen industrias con tasas
bajas, stas ofrecen pocas oportunidades de ingreso al mercado de nuevas
firmas, ya que, lo hacen menos atractivo; las que tienen tasas de crecimiento
modestas presentan oportunidades para firmas agresivas y las de alto
crecimiento, ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones requieren
grandes inversiones de capital.
Amenazas de entrada: el atractivo del mercado o el segmento depende de qu
tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin
del mercado. Una revisin y estimacin de estas amenazas permite estimar las
posibilidades de ingresos de nuevas firmas; la mayora de las veces, a mayor
complejidad de entrada de nuevas industrias, ms fuerte ser la posicin
competitiva de las empresas existentes.
Intensidad de la rivalidad: para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien

68

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. En general, mientras
mayor sea la intensidad competitiva, ms difcil ser para nuevas firmas entrar
en esa industria y para las existentes sobrevivir a ella.
Presin de productos sustitutos: un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin.
Poder de negociacin con los compradores clientes: la revisin del relativo
poder de negociacin de los compradores para los productos de una industria
sirve para estimar el poder de mercado de una firma. A mayor poder de
negociacin de los compradores, menores sern las ventajas que tengan las
firmas vendedoras.
Poder de negociacin de los proveedores: cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms
complicada si los insumos que suministran son claves para la organizacin y
stos no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. En general, a mayor poder
de negociacin del proveedor, menor ventaja para la empresa.
Refinanciamiento tecnolgico: el objetivo de revisar el papel de la investigacin,
la ciencia y la tecnologa en la industria es lograr un estimativo del grado de
refinanciamiento tecnolgico de la industria misma. En general las industrias de
alta tecnologa tienen que hacer nfasis en investigacin y desarrollo y ofrecer
servicios especializados, las establecidas en industrias de baja tecnologa

69

enfatizarn en la identificacin del producto, mercadeo, reduccin de costos y

servicios especializados.
Innovacin: sta va depender de dos cosas, de ideas nuevas y de disposicin y
capacidad para llevarlas a cabo, la revisin de las posibilidades de cambio
estratgico y de fuentes de nuevas ideas sobre productos, servicios y mercados,
unidos a un estimativo de la disposicin y capacidad de la industria en adoptar
varias innovaciones permite evaluar la tasa de innovacin de la industria.
Capacidad directiva: la calidad de direccin depende del liderazgo empresarial,
de la toma de decisiones oportunas, del acoplamiento del estilo gerencial con las
demandas que plantea el entorno, hoy da la capacidad directiva forma parte de
las ventajas competitiva de organizacin; por ello, es importante evaluar la
capacidad competitiva del talento humano de una empresa.
Presencia pblica: las organizaciones tambin aseguran su capacidad
competitiva con su poder de intervencin en la vida pblica. Su capacidad
mejora en relacin a su presencia y protagonismo con gobierno, gremios o entes
comunitarios. De all, la importancia de evaluar la imagen pblica de la
empresa.
Este modelo ayuda a precisar los valores claves que dirigen la competencia y a
precisar los puntos en que la accin estratgica producir los mayores beneficios.

La matriz de evaluacin de factores internos (EFI); este es un

instrumento que resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y, adems,
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas (http://.www.gentiopolis.com)

La matriz EFI, se desarrolla de la manera siguiente (www.gentiopolis.com):

70

 Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito

identificados en el proceso de diagnstico interno. Abarcando un total entre diez
y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista primero se anotan las fortalezas y despus
las debilidades. Se debe ser lo ms especfico posible
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito. Las fortalezas suelen tener pesos ms altos que las debilidades.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asignar una calificacin de 1 a4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una
respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la
matriz EFI, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y
el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es
2.5. En tal sentido, un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando
con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las debilidades, y un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la

71

empresa no estn capitalizando muy bien esta fortaleza como lo seala la

calificacin. El cuadro N 1 muestra una matriz de evaluacin de factores internos
(EFI).
Cuadro N 1: Matriz de evaluacin de factores internos (EFI).
FACTORES DE XITO

PES
O

CALIFICACACI
N

PONDERAD
O

0.06
0.16
0.18
0.08
0.12

4
4
4
3
3

0.24
0.64
0.72
0.24
0.36

0.05

0.10

2. Capacidad de la planta ha bajado al 74%

0.15

0.30

3. Falta de sistema para la administracin

estratgica

0.06

0.06

4. El gasto por Innovacin ha subido 31%.

0.08

0.08

5. Incentivos para distribuidores no han sido

eficaces
TOTAL

0.06

0.06

FORTALEZAS
ndice de solvencia subi a 2.52
Margen de utilidad subi a 6.94%
Moral de los empleados es alta
Sistema nuevo de informtica
La participacin del mercado aument a
24%.
DEBILIDADES
1. Demandas legales sin resolver

1.00

2.80

Fuente: http//www.gestiopolis.com.

Balanced Scorecard; este modelo integra los indicadores financieros

(de pasado) con los no financieros (de futuro), y los une en un
esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la
empresa. Este modelo consiste en un sistema de indicadores
financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los
resultados

obtenidos

por

(http://.www.gestiondelconocimiento.com).
72

la

organizacin

Segn Norton y Kaplan (http:www.gestiondelconocimiento.com), el modelo

presenta cuatro bloques, los cuales son:
Perspectiva financiera: el modelo contempla los indicadores financieros como el
objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.
Perspectiva de cliente: el objetivo de este bloque es identificar los valores
relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la
empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado
objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos.
Perspectiva de procesos internos de negocio: analiza la adecuacin de los
procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena
de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: procesos de innovacin, procesos
de operaciones y procesos de servicio postventa.
Perspectiva del aprendizaje y mejora: el modelo plantea los valores de este
bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos
inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
El cuadro N2 muestra el Balanced Scorecard
Cuadro N 2 Balanced Scorecard

73

Fuente: Kaplan y Norton (1996)

2.2.2 Estructura Financiera

La estructura financiera es esencial en todas las organizaciones, en ella, se ve
evidenciado; con cuntos recursos dispone la organizacin, sus obligaciones, la
entradas y salida de efectivos, adems, a travs de ella se pueden elaborar planes,
estudios y anlisis financieros, para corregir fallas, desviaciones y se muestra en un
periodo determinado si se cumplieron con los objetivos financieros de la
organizacin.

2.2.2.1 Finanzas
Las finanzas se consideran como: la rama de la economa que estudia la
obtencin y gestin, por parte de una organizacin, individuo o del estado, de los
fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de
74

sus activos (http:www.wikipedia.com). Las finanzas estn relacionadas con el

proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en las
transferencias de dinero entre individuos, empresas y gobiernos. El financiamiento a
largo plazo se utiliza para comenzar las inversiones que necesita cualquier empresa
para poder seguir creciendo. Aqu es necesario utilizar una buena planeacin
financiera para definir una estructura financiera equilibrada y seleccionar los
instrumentos concretos de financiacin (Marzn, 2003).
En las finanzas existen distintas reas, entre ellas, se puede destacar
(http://www.EmprendedorEnRed.com):

Finanzas personales: involucra la obtencin de crditos y prstamos,

para

la

compra

de

una

casa,

carro,

inmuebles,

equipo,

electrodomstico, entre otras; la obtencin de rendimientos sobre

inversiones para el futuro, la planeacin de retiro, etc., con el fin de
vivir financieramente libres.

Finanzas corporativas: son las propias de la empresa. Se debe tener

claro que el objetivo de la organizacin o negocio es maximizar su
valor para que sea rentable para los accionistas. Cmo se hace eso?,
minimizando costos, utilizando de manera efectiva los recursos para
incrementar

utilidades,

conociendo

las

mejores

maneras

de

financiamiento e inversin, y todo lo que tenga que ver con la

administracin de dinero de la organizacin.

Finanzas burstiles: sirven para que conozcan los productos

financieros que se comercializan en el mercado de valores, mismos
que puede utilizar para algn financiamiento, obtencin de liquidez

75

(tener el dinero a la mano para su utilizacin inmediata), expansin, o

incluso inversin

para

obtener

rendimientos

sobre

intereses,

dividendos (porcin de las utilidades de la empresa repartidas entre los

accionistas), o ganancias de capital (ganancia por comprar barato y
vender caro).

Finanzas pblicas: son las finanzas propias del Estado, el cual se

encarga, a travs de la poltica fiscal, de obtener ingresos de las
personas y organizaciones que pagan impuestos, y utilizar dicho dinero
(gasto pblico) para la prosperidad del pas, fomentando el ahorro, el
consumo, la inversin, la creacin de empleo, etc. Es importante
conocer sobre las finanzas pblicas, ya que, este entorno
macroeconmico afecta a las organizaciones o incluso a las finanzas
personales. Por consiguiente, si se entiende como est manejando el
gobierno la economa del pas, se puede anticipar, planear y tomar
decisiones para sacar provecho, o cuando menos, para no verse
afectado.

Finanzas Internacionales: debido a que cada vez, el mundo est ms

globalizado, se puede gozar de instrumentos financieros en otros
pases, a distintas monedas. Conocer las finanzas internacionales
ayudar con el objetivo de la empresa, que como ya se dijo, es
maximizar su valor para que sea rentable. Pues, de esta manera se
puede, por ejemplo, obtener un crdito en Francia, denominado en
libras esterlinas, u obtener un prstamo en Estados Unidos,
denominado en euros, para financiar a la empresa de la mejor manera
posible.

76

De lo antes mencionado, se puede decir que, a travs de las finanzas las

organizaciones dan los pasos necesarios para poder obtener la cantidad de recursos
monetarios que necesiten; as, como la disposicin de los bienes y derechos de la
empresa. Por consiguiente, las organizaciones para poder tomar decisiones en
materia de finanzas, tienen primero que realizar los anlisis pertinentes sobre su
situacin financiera. Estos anlisis financieros le darn las bases para decisiones
ms acertadas.
2.2.2.2 Administracin Financiera
Segn Van Horne (1992), el administrador financiero desempea un papel
dinmico en el desarrollo de las organizaciones, ya que, los factores externos e
internos tienen un impacto cada vez mayor sobre ste. Estos factores deben tratarse
sobre una base prcticamente diaria. Pues, en la administracin financiera se planea
con eficiencia la cantidad apropiada de fondos a utilizar en la organizacin, de
supervisar la asignacin de estos fondos y de obtener los fondos, y es por ello que, el
administrador financiero debe tomar diversas decisiones.
La funcin de decisin de la administracin financiera puede dividirse en tres
grandes reas Van Horne (1992):

Decisin de inversin: esta es la ms importante de las tres decisiones

principales de la organizacin. Comienza con la determinacin de la
cantidad total de activos que se necesita para mantener la organizacin.
El administrador financiero necesita determinar la cantidad de
bolvares que aparece sobre los reglones dobles del activo de la hoja de
balance, esto es el tamao de la organizacin. Tambin se debe decidir
la composicin de los activos. Por ejemplo, Qu cantidad de activos

77

totales de la empresa debe dedicarse al efectivo o al inventario? Y no

se debe ignorar el lado inconveniente de la inversin- la desinversin.

Decisin de financiamiento: La segunda decisin principal de la

empresa, es la de financiamiento. Aqu, el administrador financiero
est interesado en la composicin del pasivo de la hoja de balance. Si
se observa las mezclas de financiamiento de diversas industrias, se
vern diferencias notables. Algunas organizaciones tienen cantidades
relativamente altas de deuda, mientras que otras estn casi libres de
ellas. Implica el tipo de financiamiento empleado una diferencia? Si
es as Por qu? En cierto sentido, puede considerarse determinada
mezcla de financiamiento como la mejor? Una vez que se ha decidido
la mezcla de financiamiento, el administrador financiero aun debe
determinar la mejor manera de adquirir los fondos necesitados. Debe
entender los procedimientos para obtener un prstamo a corto plazo,
un acuerdo de arrendamiento a largo plazo, o la negociacin de una
venta de bonos o acciones.

Decisin de administracin de activos: la tercera decisin importante

de la organizacin es la administracin de activos. Una vez que se han
adquirido los activos y se ha suministrado el financiamiento apropiado,
aun se deben administrar estos activos con eficiencia. El administrador
financiero tiene diversos grados de responsabilidad sobre los activos
existentes. Las responsabilidades requieren mayor nfasis en la
administracin de los activos circulantes que en la de los activos fijos.

La capacidad que tiene el administrador financiero de adaptarse al cambio, de

poder supervisar la asignacin de los recursos, de administrar los activos con

78

eficiencia y tomar las decisiones ms aceptadas, permite a la organizacin crecer

con el tiempo y las diferentes previsiones futuras que se puedan presentar en las
organizaciones se desarrolla en la planificacin financiera.

2.2.2.3 Planificacin Financiera

Segn Marzn (2003:61), la planificacin financiera a largo plazo son
previsiones anuales para el horizonte temporal fijado para la consecucin de
objetivos. Estos objetivos a largo plazo estn condicionados por la situacin actual
de la empresa (en trmino de resultados, posicionamiento en el mercado, polticas
comerciales y financiera, recursos humano y materiales, etc.), por el anlisis de la
evolucin previsible del entorno(competencia, mercado, etc.), y por evolucin
prevista de la situacin interna de la empresa(recursos humano y materiales poltica
comerciales y financieras, posicionamiento en el mercado fuentes de ventajas
competitiva, etc.). Estos objetivos son elaborados por la alta direccin de la empresa.
Para elaborar un plan financiero es fundamental que la empresa disponga de
una informacin de partida clave para la elaboracin coherentemente de dicho plan;
disponga de un anlisis estratgico: mercado potencial (tamao del mismo,
crecimiento a corto y largo plazo), anlisis de los competidores (principales
jugadores, otros entrantes potenciales), anlisis de la empresa (anlisis del modelo de
negocio, fuentes de las ventajas competitiva, anlisis del equipo de direccin),
anlisis de los vectores de valor; defina los diferentes supuestos: fije el encuadre
macroeconomico, definicin y objetivo de los parmetros claves operacionales y
financiero (nmero de clientes margen, costos de adquisicin de un cliente, tasa de
retencin de clientes etc.), presupuesto de cada rea

y de inversiones,

benchamarking con grupo de referencia; determinar grado de informacin segn

horizonte temporal y necesidades de financiacin: previsin del primer ao con alto
79

nivel de detalle y mensualmente para identificar necesidades financieras, a partir del

segundo ao proyecciones anuales con informacin agregada y anual, anlisis de las
necesidades financieras y consumo de tesorera, anlisis de escenarios y sensibilidad
en funcin de los parmetros clave, tringulo si es posible, con grupo de referencia
(Marzn, 2003).
Los objetivos de la planificacin financiera a largo plazo estn condicionados
por la situacin actual de la empresa (en trmino de resultados, posicionamiento en el
mercado, polticas comerciales y financieras, talentos humano y recursos materiales,
etc.), por el anlisis de la evolucin prevista de la situacin interna de la empresa
(talentos humano, recursos materiales, polticas comerciales y financiera,
posicionamiento del mercado, fuentes de ventaja competitiva, etc.) Pueden ser tanto
cuantitativos como cualitativos. Ejemplo de objetivos cualitativos podra ser
conseguir un elevado grado de notoriedad antes sus clientes, la consecucin de
certificado de calidad en el servicio, etc. El logro de dichos objetivos suele depender
de los procesos seguidos por departamentos como marketing en el primer caso y de
los departamentos implicados en relacin a los clientes, en el segundo caso, en la
mayora de las empresas los objetivos a largo plazo que se plantean suelen ser
cuantitativo. La consecucin de una elevada rentabilidad para los accionistas, la
generacin de liquidez o de un elevado volumen de ventas o beneficios suelen ser
objetivos cuantitativos habitualmente planteados (Valientes, 1997).
En trmino generales, un estudio de viabilidad o un plan financiero ser viable
si es coherente con los objetivos cuantitativos a largo plazo que se ha fijado la
empresa, dado que lo ms habitual es que stos suelan ser la liquidez y los beneficios.
Los pasos a seguir para poder elaborar planes financieros o estudios de viabilidad son
los siguientes (Valientes, 1997):

80

Establecimiento de la situacin de partida; para el establecimiento de

la situacin de partida, deben distinguir dos posibles situacin:

Plan financiero (empresa ya existe que quiere expandirse): en este caso se

debern introducir los datos correspondientes al estado de situacin y los
supuestos referentes al proyecto que se pretenda evaluar.
Estudio de viabilidad (empresa nueva, creacin de filial): en este caso no habr
estado de situacin y los supuestos debern conducir a evaluar la viabilidad o no
de la creacin de empresa o de la filial.

Elaboracin de previsiones; al elaborar las diferentes previsiones, no

se deber ser ni demasiado optimista ni demasiado conservador. La
empresa tendr que realizar las siguientes previsiones:

El primer caso es calcular los ingresos que se esperan obtener cada ao. El nivel
de venta de cada ao se puede calcular multiplicando el nmero de unidades de
producto / servicio que se vendern por su precio de venta estimado. Dicho nivel
de venta depender de los clientes potenciales, de la poltica de marketing, de la
situacin de mercado, del nivel de inversin, de la competencia, etc.
Previsiones de existencias: estarn muy condicionadas por las previsiones de
ventas de la empresa. En aquellos productos que la empresa trabaje en storck y
no trabaje sobre pedido deber haber un volumen de de existencias que
posibilite el suministro al cliente en la condiciones de entrega fijadas con ste.
Previsiones de compras: tambin estarn muy vinculadas con las ventas. De
hecho las compras son gastos variables que dependen de las ventas. Para los
diferentes productos hay que comprar la cantidad necesaria para poder realizar

81

las ventas y para mantener una existencia necesaria para mantener el suministro
al cliente en las condiciones pactadas.
Previsiones de gastos de comercializacin: los gastos de comercializacin son
normalmente los transportes de venta y las comisiones de los vendedores. En
ambos casos se habla de gastos variables con respecto a las ventas. En lo que
respecta a los transportes de ventas, normalmente se suele fijar un gasto de
transporte por unidad de producto vendido. As pues, el gasto de transporte est
muy vinculado al presupuesto de ventas y en concreto a las unidades que la
empresa tiene previsto vender. Las comisiones de los vendedores tambin suelen
estar vinculadas a las ventas. Se suele fijar una comisin por unidad de producto
vendido. En consecuencia, las comisiones de los vendedores tambin se podrn
determinar en funcin de la previsin de ventas en unidades fsica.
Previsiones de gastos de estructura, amortizaciones y provisiones y otros gastos:
son gastos fijos, no guardan, por lo general, una relacin directa con el volumen
de actividad, y no varan, por tanto, aqu habr que distinguir los gastos
controlables y no controlables por los responsables de los diferentes
departamentos. En el caso de los gastos controlables (consumos de material de
oficina, telfono, electricidad, etc.) es interesante que la direccin de la empresa
pacte para el primer ao con los responsables un nivel para estos gastos. Para los
aos siguientes las previsiones normalmente las har la direccin de la empresa
teniendo en cuenta un objetivo de mantenimiento o reduccin de coste
asignando a este tipo de partida. En lo que respecta a los gastos no controlables
por los responsables de departamento (gastos de personal, alquileres; etc.), ser
la direccin de la empresa la que deber establecer la poltica a seguir pudiendo
pedir la opinin a responsables de determinados departamentos sobre las
necesidades de personal que puede general el volumen de ventas previsto. sta

82

poltica, en el caso de los gastos de personal deber ser coherente con los
salarios de mercado actuales para el sector en que opera la empresa para no
incurrir en un gasto demasiado elevado.
En cuanto a las amortizaciones de inmovilizados, stas estarn condicionadas
por los inmovilizados existentes (en el caso de un plan financiero) y por la
poltica de inversiones en activos fijos materiales e inmateriales en el caso de
un estudio de viabilidad o de un proyecto expansin de la empresa. Para ello se
fijar una tasa de amortizacin anual que recoger la depreciacin del bien a lo
largo de los aos.
Inversiones en propiedad planta y equipos e intangibles: para producir el
producto o servicio que se va a vender es necesario disponer de unos elementos
materiales (terrenos, instalaciones maquinaria, vehculo, etc.) e inmateriales
(gastos de puestas en marcha, gastos de investigacin y desarrollo, propiedad
industrial, fondo de comercio, etc.). la poltica de inversiones ser decidida por
la alta direccin de la empresa y vendrn condicionada, entre otros aspectos,
por el volumen de actividad que se prevea para la empresa (presupuesto de
ventas) y por los recursos que sta va a necesitar (existencias, personal, etc.).

Decisiones sobre corrientes de financiacin; la empresa tambin

deber tomar decisiones referentes al corrientes y a el financiamiento:

Decisiones sobre corrientes: la empresa deber tomar decisiones relativas al

crdito a clientes y al financiamiento a travs de los proveedores. Si la empresa
aumenta su volumen de ventas, normalmente se incrementar tambin el saldo
de las cuentas a cobrar. Todo esto exige una mayor necesidad de financiamiento.
De ah, la importancia de los plazos de cobro a clientes y de pago a proveedores.

83

Necesidades de financiamiento; fuentes de financiamiento para cubrir

inversiones, se incluyen todas las fuentes de financiacin que utilizar la
empresa para cubrir las necesidades de liquidez que provocan las inversiones en
activo fijo material e inmaterial a realizar y las del activo circulante. Para
conseguir un equilibrio financiero lo lgico es que como mnimo las inversiones
en activo fijo se financie con fondos permanentes. Incluso una parte de las
inversiones en activos circulantes se puede financiar con los fondos
permanentes.
Los fondos permanentes ms habituales son:
1

Aportaciones de los socios: capital.

5. Reservas: los beneficios retenidos (no destinados a dividendos) de ejercicio

anteriores.
6. Prstamos a largo plazo.

Obtencin de los resultados; se deben obtener los estados financieros

que reflejan la evolucin de los resultados empresariales y la situacin
patrimonial. Los estados financieros que se suelen formular son el
estado

de

resultados

presupuestado,

el

estado

de

situacin

presupuestado y el presupuesto de tesorera. Estos estados financieros

normalmente van acompaados de un estudio de ratios presupuestados
y de la tasa interna de rentabilidad (TIR). A continuacin se explica
cada uno de estos estados contables y anlisis complementarios:

84

 Estado de resultados presupuestados: muestra los beneficios o prdidas del

proyecto o de la empresa, segn sea el caso. A continuacin se muestra la
estructura del estado de resultados presupuestado (cuadro N 2).

Cuadro N 2 Estado de resultados presupuestado.

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

AoN

Ventas Netas (unidades de producto/

servicio esperados por precio ventas)
descuentos de ventas
- Coste de Ventas Previsto (*) (compras +
variacin de existencias + coste de
transporte + comisiones de vendedores

= Margen Bruto Previsto

-Gastos Estructura Previstos ( salarios
suministros reparaciones, mantenimiento,
publicidad

-Otros Gastos Previstos

-Amortizaciones y Provisiones

=BAII Previsto
-Gastos e Ingresos

Financieros

Previstos

(ingresos
financieros
remuneracin depsitos y otras inv. Con
rendimiento)- gastos financieros (derivados
de prestamos9

= BAI Previsto
-Impuesto sociedades previsto
=Beneficio Despus de Impuestos
(B.D.I.) Previsto

Fuente: Marzn, Aguil. 2003. Pg.68.

Estado de situacin presupuestado: refleja la situacin patrimonial de la
empresa. Para elaborar. El balance de situacin correspondiente a cada ao la

85

empresa deber en primer lugar elaborar las provisiones de activos fijos en

funcin de las inversiones en activos fijos previstas, las previsiones de
existencias y las decisiones sobre corrientes. As pues determinara los aumentos
o disminuciones de las diferentes partidas de activos para cada ao, de la
siguiente forma (cuadro N 3).
Cuadro N 3
ACTIVO

Balance
Inicial

Estado de situacin presupuestado

Aumentos

Disminuciones

Inmovilizado
material

+ Inversiones

- Bajas

Inmovilizado
contterial

+ Inversiones

- Bajas

-Amortizacin
acumulada

- Amortizacin del + Amortizacin

periodo
incluida en activos
dados de bajas

Inmovilizado
financiero

+ Inversiones

- Bajas

(*) Existencias

+ Compras

- Consumos

Clientes ( incluye
efectos a cobrar)

+ Ventas

- Cobros de ventas

Otros deudores,
cobros pendientes no
derivados de la
actividad propia de
la empresa

+ Facturas
pendientes de
cobro

- Facturas cobradas

Inversiones
financiera
temporales

+ Inversiones

- Fondos retirados

Disponible

TOTAL ACTIVO

Balance Final

Saldo final
presupuesto
tesorera
X

86

Continuacin del cuadro N 3

PASIVO

Balance
Inicial

Aumentos

Disminuciones

Capital

+ Inversiones

- Bajas

Reservas

+ Inversiones

- Bajas

Exigible a largo
plazo

- Amortizacin
del periodo

+ Amortizacin
incluida en activos
dados de bajas

Prstamos a corto
plazo

+ Inversiones

- Bajas

Proveedores (incluye
efecto a pagar

+ Compras

- Consumos

Otros acreedores
(Pagos pendientes no
derivados de la
actividad propia de
la empresa)

+ Ventas

- Cobros de ventas

Resultados (B.D.I.)

+ Facturas
pendientes de
cobro

- Facturas cobradas

TOTAL PASIVO

+ Inversiones

- Fondos retirados

Balance
Final

Saldo final
cuenta de
resultado
previsional

Fuente: Marzn, Aguil. 2003. Pag.71.

La planeacin financiera, se realiza desagregando y analizando cada uno de sus
componentes o estructuras financiera, entre ellas se tienen la estructura de capital, la
estructura del activo, la estructura del pasivo, la estructura de costos y la estructura de

87

utilidad, cada una de ellas ayudan a comprender mejor la situacin de la empresa.

Con una buena planeacin financiera se ve evidenciada una equilibrada estructura
financiera de sus recursos, de sus deudas u obligaciones.

2.2.2.4 Definicin Estructura Financiera

Segn Weston y Copeland (1995:45), la estructura financiera se puede definir:
Como el arte y las ciencias de administrar el dinero. Virtualmente todos los
individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero y lo gastan o lo invierten.
Es un documento que presenta la composicin de la forma en que se financia
una empresa o entidad. Los conceptos que integran la estructura financiera se ubican
en el lado derecho del balance general. Muestra la organizacin patrimonial de la
empresa y su capacidad para mantener el equilibrio constante entre los flujos
monetarios de entrada y salida sin perjudicar el resultado econmico de la gestin
(http.definicion.org/ Estructura Financiera).
La estructura financiera es la forma en que se financian los activos de una
empresa. Cada uno de los componentes de la estructura patrimonial: Activo = Pasivo
+ Patrimonio Neto tiene su costo, que est relacionado con el riesgo: La deuda es
menos riesgosa que el Capital, porque los pagos de intereses son una obligacin
contractual y porque en caso de quiebra los tenedores de la deuda tendrn un derecho
prioritario sobre los activos de la empresa. Los dividendos, la retribucin de capital
son derechos residuales sobre los flujos de efectivo de la compaa, por lo tanto, son
ms riesgosos que una deuda (http://www.monografias.com).
2.2.2.5 Elementos que forman parte de la Estructura Financiera
88

Elementos financieros. Los elementos financieros estn considerados

como tradicionales, los cuales son de suma importancia para la
organizacin pues estos miden entre tantas cosas, el rendimiento, la
rentabilidad, la solvencia y la liquidez de las operaciones que realiza la
organizacin.

Entre los elementos financieros se encuentran:

El anlisis financiero: es definido como una interpretacin de los hechos
financieros en base a un conjunto de tcnicas que conducen a la toma de
decisiones, adems estudia la capacidad de financiacin e inversin de una
empresa a partir de los estados financieros (http://www.mujerdeempre sascom),
y segn Conso (1997:121), tiene por objetivos esenciales la bsqueda de las
condiciones del equilibrio financiero de las empresas, y la medicin de la
rentabilidad de los capitales invertidos.
Dentro del anlisis financiero se encuentra:
1

Estados financieros: La Coordinacin de la sub rea de Anlisis de los

estados financieros de la Escuela de Administracin de la Universidad de
Oriente Ncleo de Sucre (2005:2), define a los estados financieros como un
conjunto de informes que se utilizan para reportar informacin financiera de
propsito general a las personas externas a la organizacin, las cuales son
llamadas usuarios externos. Sin embargo, los estados financieros tambin
son utilizados por usuarios internos que estn ligados de forma directa con la
empresa y stos son los encargados en su mayora de la toma de decisiones
de la misma.

89

El pilar fundamental del anlisis financiero est contemplado en la

informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa,
teniendo en cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos
y los objetivos especficos que los originan. Los estados financieros ms
usados y conocidos son: el estado de situacin financiera, el estado de
resultados, estado de flujo de efectivo y estado de variacin de las cuentas de
patrimonio, los cuales son preparados al final del periodo de operaciones por
los administradores y en los cuales se evala la capacidad de la organizacin
para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables
derivados de los hechos econmicos (Kennedy y Mc Mullen, 1971).
Los principales estados financieros, segn Ortiz (2005:29), son:
1.1 Estado de situacin: muestra la inversin o aplicacin realizada en el
activo procedente del financiamiento de terceros ajenos a la empresa, y
de los propietarios a una fecha determinado. En este estado van
reflejadas las cuentas reales (los activos, pasivos y capital) de una
entidad y se presentan de una forma clasificada y ordenada para as,
determinar de una forma sencilla dnde estn invertidos los valores de
la empresa y de dnde provienen esos valores. el estado de situacin
tiene como objetivos, determinar las fuentes de financiamiento,
establecer los campos de inversin atendidos, evaluar resultados de
liquidez y rentabilidad, analizar el grado de cobertura de deudas y
determinar niveles de movilizacin de los recursos. El anlisis del
estado de situacin se realiza con la finalidad de conocer cul es el
comportamiento de los costos de capital, el rendimiento de los activos
y capital y la liquidez que tiene la organizacin para afrontar sus
obligaciones a corto y largo plazo (Ortiz, 2005),. donde se deben
colocar los activos del lado izquierdo y en el lado derecho se deben
90

mostrar las fuentes empleadas para financiar esos activos, ya sea a

travs de endeudamiento o de capital contable, por definicin la
igualdad del estado de situacin se rige de acuerdo con la siguiente
identidad: (Activos=Pasivo + Capital) (Weston y Copeland 1995).
1

Estado de resultados: Ortiz (2005), seala que en este informe se

muestran los ingresos y gastos que ha tenido la organizacin en un
periodo econmico, as mismo, muestra si la empresa obtuvo utilidad o
prdida como resultado de las operaciones del negocio. Este estado
est conformado por cuentas nominales, es decir, cuentas que se
cierran al final del ejercicio econmico, no pasan de un periodo a otro.
Los objetivos del estado de resultado son: evaluar la eficiencia en
cobertura de costos y gastos, evaluar niveles de recuperacin de fondos
invertidos, evaluar resultados atinentes a posicin de equilibrio y
evaluar resultados del valor econmico agregado. El anlisis del
estado de resultados proporciona informacin a la organizacin en
cuanto al aumento o disminucin de los ingresos, costos y gastos.

Estado de variacin en las cuentas de patrimonio: refleja el

movimiento ocurrido entre dos fechas de todas aquellas cuentas que
conforman el patrimonio de una empresa, de all su importancia (Ortiz,
2005).

Estado de flujo de efectivo: muestra el efectivo generado y utilizado en

las diferentes operaciones que se pueden realizar en una entidad, su
principal propsito es dar informacin relevante sobre los ingresos y
desembolso de efectivo o equivalente de efectivo de una organizacin
(Ortiz, 2005). Los flujos de efectivos, provienen de las actividades
operativas, actividades de inversin, actividades de financiamiento; el
91

cambio en efectivo y en los equivalentes de efectivo habido durante el

ao se aade al efectivo y a los equivalentes de efectivo al inicio del
ao, se obtiene la cifra de efectivo y equivalentes al mismo a fin de
ao (Weston y Copeland 1995).
2

Las razones financieras: uno de los instrumentos ms usados para realizar el

anlisis financiero de entidades son las razones financieras, ya que, stas
pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa.
Las razones financieras presentan una perspectiva amplia de la situacin
financiera y

puede precisar el grado de liquidez, rentabilidad,

apalancamiento financiero, cobertura y todo lo que tenga que ver las

actividades

econmicas

financieras

de

la

organizacin

(http://www.wikipedia.com). Las razones financieras dan indicadores para

conocer s la entidad sujeta a evaluacin es solvente, productiva, rentable, si
tiene liquidez, etc.
Segn Kennedy y Mc Mullen (1971), algunas de las razones financieras son:
2.1 Razones de liquidez: la liquidez de una organizacin es juzgada por la
capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han
adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las
finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en
efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Las razones de
liquidez muestran la solvencia econmica de la empresa, miden la
capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo.
Entre las razones de liquidez se tienen:
2.1.1

Capital neto de trabajo (CNT): esta razn se obtiene al

descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos
sus derechos corrientes.

92

CNT = Pasivo Corriente Activo Corriente.

2.1.2

ndice de solvencia (IS): ste considera la verdadera magnitud

de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es
comparable con diferentes entidades de la misma actividad.
IS =

2.1.3

ndice de la prueba del acido (ACIDO): sta prueba es

semejante al ndice de solvencia, pero dentro del activo
corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya
que ste es el activo con menor liquidez.

ACIDO

2.1.4

Rotacin de inventario (RI): sta mide la liquidez del

inventario por medio de su movimiento durante el periodo.
RI =

2.1.5

Plazo promedio de inventario (PPI): representa el promedio de

das que un artculo permanece en el inventario de la empresa.
93

PPI=

2.1.6

Rotacin de cuentas por cobrar (RCC): mide la liquidez de las

cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
RCC =

2.1.7

Plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC): es una razn

que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la
empresa.
PPCC =

2.1.8

Rotacin de cuentas por pagar (RCP): sirve para calcular el

nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en
efectivo en el curso del ao.
RCP =

94

2.1.9

Plazo promedio de cuentas por pagar (PPCP): permite

vislumbrar las normas de pago de la empresa.
PPCP=

2.2 Razones de endeudamiento: estas razones indican el monto del dinero

de terceros que se utilizan para generar utilidades, son de gran
importancia, ya que estas deudas comprometen a la empresa en el
transcurso del tiempo. Entre estas razones se tienen:
2.2.1

Razn de endeudamiento (RE): mide la proporcin del total de

activos aportados por los acreedores de la empresa.
RE =

2.2.2

Razn pasivo-capital (RPC): Indica la relacin entre los fondos

a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan
los dueos de las empresas.
RPC =

2.2.3

Razn pasivo a capitalizacin total (RPCT): tiene el mismo

objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el
porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los
95

acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el

capital contable.
RPCT =

2.3 Razones de rentabilidad: estas razones permiten analizar y evaluar las

ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de
activos o la inversin de los dueos, evaluando as la eficiencia y
efectividad de la organizacin con base a los rendimientos financieros
generados por las ventas e inversin. Entre estas razones se tienen:
2.3.1

Margen bruto de utilidades (MB): indica el porcentaje que

queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus
existencias.
MB =

2.3.2

Margen de utilidades operacionales (MO): representa las

utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta.
stas se deben tener en cuenta deducindoles los cargos
financieros o gubernamentales y determina solamente la
utilidad de la operacin de la empresa.

2.3.3

Margen neto de utilidades (MN): determina el porcentaje que

queda en cada venta despus de deducir todos los gastos
incluyendo los impuestos.

96

2.3.4

Rotacin del activo total (RAT): indica la eficiencia con que la

empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.
RAT =

2.3.5

Rendimiento de la inversin (REI): determina la efectividad

total de la administracin para producir utilidades con los
activos disponibles.
REI =

2.3.6

Rendimiento del capital comn (CC): indica el rendimiento que

se obtiene sobre el valor en libros del capital contable.

CC

2.3.7

Utilidades por accin (UA): representa el total de ganancias

que se obtienen por cada accin ordinaria vigente.

97

UA =

2.3.8

Dividendos por accin (DA): sta representa el monto que se

paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones.
DA =

2.4 Razones de cobertura: estas razones evalan la capacidad de la

empresa para cubrir determinados cargos fijos. stas se relacionan ms
frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la
empresa. Entre estas razones se tienen:
2.4.1

Veces que se ha ganado el inters (VGI): calcula la capacidad

de la empresa para efectuar los pagos contractuales de
intereses.
VGI =

2.4.2

Cobertura total del pasivo (CTP): considera la capacidad de la

empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la
98

capacidad para rembolsar el principal de los prstamos o hacer

abonos a los fondos de amortizacin.
CTP =

2.4.3

Razn de cobertura total (CT): Esta razn incluye todos los

tipos de obligaciones, tanto los fijos como los temporales,
determina la capacidad de la empresa para cubrir todos sus
cargos financieros.
CT =

Capital de trabajo. El capital de trabajo viene dado por el activo corriente,

con que cuenta la organizacin para llevar a cabo sus operaciones diarias. A
este capital se le conoce como capital bruto y al cual se le debe restar el
pasivo corriente para obtener el capital de trabajo neto (Kennedy y Mc
Mullen, 1971). El capital de trabajo juega un papel importante dentro de la
empresa, ya que, ste tiene una relacin estrecha con las operaciones diarias
de la entidad, por ello, una mala utilizacin del capital de trabajo puede
conllevar el fracaso de la empresa.

99

El capital de trabajo segn Kennedy y Mc Mullen (1971), se puede ver afectado

por los siguientes factores:
3.1 La naturaleza del tipo de negocio.
3.2 El tiempo requerido para la fabricacin o para obtener la mercanca
que se ha de vender y el costo unitario de la misma.
3.3 El volumen de ventas.
3.4 Condiciones de compra y ventas.
3.5 La rotacin de inventarios.
3.6 El grado del riesgo de una posible baja del valor del activo.
3.7 El ciclo de los negocios.
3.8 Negocios con ventas estacionales.
Asimismo, para Kennedy y Mc Mullen (1971), las fuentes que generan el
capital de trabajo son:
3.1 Las operaciones normales.
3.2 Utilidad por la venta de valores negociables u otras inversiones
temporales.
3.3 Ventas de activo fijo, inversiones a largo plazo u otro activo no
circulante.
3.4 Crditos comerciales entre otros.
El capital neto de trabajo debe ser aportado por los accionistas de la
organizacin, ya sea por venta de acciones o inversin de las ganancias en el
negocio. Mientras mayor sea el capital de trabajo aportado por los
propietarios, mayor ser el crdito que goce la empresa, pero tambin puede
buscar el financiamiento del capital de trabajo mediante la emisin de bonos
a largo plazo o prstamos bancarios a corto plazo.
100

El Modelo DuPont. Es una tcnica que se puede utilizar para analizar la

rentabilidad de una compaa que usa las herramientas tradicionales de
gestin del desempeo. Para permitir esto, el modelo DuPont integra los
elementos de la declaracin de ingresos con los del balance y se calcula de la
siguiente manera (http://www.monografias.com)
Rentabilidad sobre activos =

Este mtodo demuestra la relacin entre la eficiencia del estado de resultado,

las ventas de la empresa y la inversin en activos; mientras menos sea el
porcentaje de utilidad mayor debe ser la rotacin de los activos para ser ms
rentables (http://www.gestiondelconocimiento.com)
5

Anlisis de tendencias. El anlisis de las tendencias, como parte del anlisis

estructural de los estados financieros, resulta especialmente til para el
analista, a fin de, conocer con profundidad el negocio de la empresa,
comprueba qu partidas consumen porcentajes significativos de recursos
econmicos, evala la evolucin del comportamiento de estas partidas,
estudiando el comportamiento histrico de la empresa en relacin a las
mismas, e identifica desviaciones significativas con respecto al sector
(http://www.eumed.net). Suele realizarse a partir de dos ejes. Anlisis
horizontal; se analiza la evolucin de las partidas que componen el estado
de situacin

y la cuenta de prdidas y ganancias, anlisis vertical;

estudiando la composicin de un Balance o de una cuenta de resultados a

101

partir del peso de las diferentes partidas con respecto a una partidareferencia.
6

Anlisis de porcentaje. Es una herramienta usada frecuentemente, que

consiste en relacionar cada una de las partidas de un estado financiero, con
una cuenta base cuyo valor se hace igual al 100%. En el estado de situacin,
se toma el total del activo como 100% y se compara el valor neto de cada
una de sus cuentas (deducidos los valores de depreciacin y estimacin para
cuentas incobrables), para establecer la magnitud proporcional de cada
cuenta con la inversin total. Lo mismo se aplicar a cada una de las cuentas
del pasivo y del patrimonio cuyos valores se comparan con el total del
pasivo ms patrimonio que tiene un valor del 100%. En el estado de
resultados, a las ventas netas se le da el valor de 100% y el resto de las
cuentas se debe comparar con este porcentaje base las frmulas aplicables
son (http://www.mitecnologico.com):
1

Porciento integral = (cifra parcial / cifra base) 100 porciento integral

es igual a cifra parcial sobre cifra base por cien

Factor constante = (100 / cifra base) cada cifra parcial factor constante
es igual a cien sobre cifra base por cada cifra parcial

Cualquier frmula puede aplicarse indistintamente a determinada clase de

estado financiero. Los resultados obtenidos quedan expresados en
porcientos, encontrando aqu la ventaja y la desventaja de esta herramienta.
La ventaja es porque al trabajar con nmeros relativos nos olvidamos de la
magnitud absoluta de las cifras de una empresa y con ello se comprende ms
fcilmente la importancia de cada concepto dentro del conjunto de valores de
102

Una empresa. La desventaja es que como se est hablando de porcientos es

fcil llegar a conclusiones errneas, especialmente si se quieren establecer
porcientos comparativos y es til este mtodo para obtener conclusiones
Punto de equilibrio: el sistema del punto de equilibrio se desarroll en el ao
1920 por el Ing. Walter A. Rautenstrauch (Gutirrez, 2009), quien consider que
los estados financieros no presentaban una informacin completa sobre los
siguientes aspectos: solvencia, estabilidad, productividad. lleg a determinar la
frmula que localiza rpidamente el lugar en donde se encuentra el punto de
equilibrio econmico de una compaa. El punto de equilibrio es un mtodo
analtico, representado por el vrtice donde se juntan las ventas y los gastos
totales, determinando el momento en el que no existen utilidades ni prdidas
para una entidad. Es decir, que el punto de equilibrio es aquel donde los ingresos
son iguales a los costos y la utilidad es cero (0).
Segn Van Horne y Wachowicz (1994), el punto de equilibrio es el volumen de
ventas que se requiere para que los ingresos totales sean iguales a los costos
totales, y dicho punto se puede expresar en unidades o en ventas.
Para conocer el punto de equilibrio de una empresa es vital conocer los costos
de la misma, y stos se clasifican en: variables y fijos.
1

Variables: son costos susceptibles a los cambios en el volumen de

produccin, es decir, a medida que la produccin es mayor, mayores sern
los costos variables (materiales, electricidad, comisiones sobre venta, etc.).

Fijos: son costos indirectos de fabricacin que no se ven afectados por el

volumen de produccin, dentro de un determinado rango, es decir, que para

103

cualquier nivel de produccin su monto permanecer constante (sueldos de

administracin, sueldos de ventas, entre otros).
En el largo plazo todos los costos son variables, por ejemplo los salarios son
incrementados por lo menos una vez por ao entre otros costos fijos. Existen
organizaciones o negocios que llevan muchas lneas de productos y se les hace
difcil conseguir el punto de equilibrio en unidades y es por ello que lo calculan
en ventas, es decir, en nuestro caso venezolano en bolvares (figura N 7). Las
frmulas para calcular el punto de equilibrio son las siguientes:

Figura N 7: Punto de equilibrio.

Ingresos
totales

Utilidad
P.E

Costo
total
CV

Perdid

CF

Fuente: Van Horne y Wachowicz. 1994. Pg. 510.

X=

; frmula para encontrar el punto en unidades.

104

Donde:
X= volumen de venta en el punto de equilibrio.
PV= precio de venta.
CV= costo variable.
Ingresos = Costos Totales
Utilidad = 0
PV.X = CF + CV.X
X (PV - CV) = CF
V=

; frmula para encontrar el punto en Bs.

Donde:
V = ventas
R. M. C. = razn margen de contribucin.
R.M.C =

Existen causas que provocan variaciones en el punto de equilibrio y tambin en

las utilidades, stas entre otras son:
1

Cambios en los precios de venta.

Cambios en los costos fijos.

Cambios en la ejecucin del trabajo o en la utilizacin de materiales.

10 Cambios en el volumen de produccin.

A travs, del punto de equilibrio la gerencia puede tomar decisiones de suma
importancia con respecto a: expansin o cierre de la planta; rentabilidad del
producto; cambios de precios, entre otros.
105

 Presupuesto: para Ortega (2008:227), los presupuestos son: una declaracin de

los resultados esperados y expresados en trminos numricos. Se puede
considerar como un programa llevado a nmeros. Un presupuesto es una
expresin cuantitativa de un plan de accin y un auxiliar para la coordinacin y
ejecucin, ste resumen los objetivos de las unidades que conforman una
organizacin; ventas, produccin, distribucin, finanzas.
Los presupuestos, son diseados para llevar a cabo una variedad de funciones:
planificacin, evaluacin del desempeo, coordinacin de actividades,
ejecucin de planes, comunicacin y motivacin. Los presupuestos se clasifican
en:
1

Presupuestos operativos: son realizados con la finalidad de proyectar las

operaciones que desea realizar la empresa con el fin de cumplir sus planes.
Los presupuestos operativo incluyen: presupuesto de ventas, presupuesto de
compras materiales, presupuesto de mano de obra, presupuesto de costos
indirectos, presupuesto de costos de ventas, presupuesto de gastos de
ventas, presupuesto de gastos de administracin.

11 Presupuestos financieros; son los estado de resultado proyectado, flujo de

caja presupuestado, estado de situacin presupuestado
Los presupuestos, cumplen una funcin indispensable dentro de las
organizaciones, ya que, estos permiten conocer en cantidad los planes que
posee las organizaciones y sirven de gua para conocer donde la empresa tiene
fortalezas y donde tiene fallas al igual que lo hacen el resto de los elementos
financieros.

106

Los elementos financieros siempre han sido un factor importantes en las

organizaciones, anteriormente, la mayora de las decisiones gerenciales se
tomaban basndose nicamente en ellos.
El costo de capital: segn Van Horne y Wachowicz (1994:463): es la tasa de
rendimiento requerida de la empresa que satisfar a todos los proveedores de
capital. Asimismo, se puede definir tambin como la tasa de rendimiento que
una empresa debe percibir, a fin de dejar inalterado el valor accionario.
Asimismo, Van Horne y Wachowicz (1994), seala que el costo de capital est
compuesto por:
1

El costo de la deuda: es la tasa de rendimiento requerida sobre la inversin

de los prestamistas de una empresa, tambin se puede definir como el costo
presente despus de impuesto para la obtencin de fondos a largo plazo
mediante prstamos los cuales generalmente son bonos. Dentro de este costo
se encuentran dos momentos que se describen a continuacin:
1.1 Costo de la deuda antes de impuesto: ste puede obtenerse por
medio de tres mtodos: el primero es el de cotizaciones de costos,
en este el valor neto de realizacin equivaldr a su valor nominal, el
costo antes de impuesto ser igual a la tasa establecida de inters y
tambin se puede calcular en base a el rendimiento al vencimiento
de un bono de riesgo similar; el segundo es el por medio del clculo
del costo el cual consiste en una tcnica que encuentra el costo
antes de impuesto de la deuda calculando la tasa interna de
rendimiento sobre los flujos de efectivo del bono este mtodo se
puede hacer usando una calculadora cientfica y el tercer mtodo es

107

el de aproximacin del costo el cual se obtiene mediante una

frmula y este mtodo establece que el valor nominal del bono Bs
1000 y la ecuacin es la siguiente:

Donde:
Kd= costo de la deuda
= valores netos de realizacin= monto descuento costo de
Nd
emisin.
n= nmero de aos para el vencimiento del bono.
1.2 Costo de la deuda despus de impuesto: ste se realiza debi a que el
inters sobre la deuda es deducible de la utilidad fiscal de la empresa,
es decir, los intereses de la deuda constituyen un ahorro fiscal para la
organizacin. Y este costo se calcula mediante la siguiente frmula:

Donde:
= costo de la deuda despus de impuesto.
= costo de la deuda antes de impuesto.
T= la tasa de impuesto.
7. Costo de las acciones preferentes: es la tasa de rendimiento requerida sobre
la inversin de los tenedores de acciones preferentes de la empresa este
costo se calcula al dividir los dividendos anuales de este tipo de acciones,
108

(Dp) entre los valores netos de realizacin procedentes de su venta, y estas

se calculan mediante la siguiente frmula:

Donde:
=costo de las acciones preferentes
= dividendos pagados anualmente
= valor neto de realizacin= valor nominal costos de emisin.

8. Costo del capital de las acciones comunes: es la tasa de rendimiento

requerida sobre la inversin de los tenedores de acciones comunes de la
empresa, existen dos formas de financiamiento de este tipo de acciones y
son, en primer lugar utilidades retenidas y en segundo lugar nuevas
emisiones de acciones comunes, pero antes de calcular ambos se debe
estimar primero el costo de capital de las acciones comunes este se calcula
usando el modelo de valuacin de crecimiento constante (de Gordon), este
modelo se basa en la premisa de que el valor de una accin es igual al valor
presente de todos los dividendos futuros, que se proporcione sta a lo largo
de un periodo infinito, y se calcula mediante la siguiente ecuacin:

Donde:

109

= valor de las acciones comunes.

= dividendo por accin esperado al final del ao 1.
= rendimiento requerido sobre las acciones comunes.
g = tasa constante de crecimiento en dividendos.
Ahora bien, las utilidades retenidas aumentan el capital contable de la empresa,
por ello es necesario evaluar el costo de dichas utilidades, el cual se calcula
mediante la siguiente frmula

+g

Donde:
= costo utilidades retenidas.
= dividendos pagados acciones comunes.
Po= valor de las acciones comunes
g= tasa de crecimiento de las acciones comunes
Determinar el costo de la emisin de nuevas acciones, implica calcular cunto
costar la emisin de nuevas acciones comunes para cubrir los nuevos fondos
para financiamiento de proyectos. Se calcula por medio de la siguiente frmula:
+g

110

Donde:
Costo de la nueva emisin de acciones comunes.
= valor neto de realizacin= valor de las acciones comunes (menos)
subvaluacin (menos) costos de emisin.
g= tasa de crecimiento de las acciones comunes
= dividendos pagados acciones comunes.

Una vez, conociendo los componentes del costo de capital total se procede a
calcular el costo de capital promedio ponderado (CCPP), el cual refleja, en
promedio, el costo del financiamiento a largo plazo de la empresa. Este costo se
puede calcular en dos momentos; el primero, se realiza tomando en cuenta el
costo de las utilidades retenidas y, el otro se realiza tomando en cuenta el costo
de emitir nuevas acciones, la importancia de calcular ambos costos de capital es
que as se puede determinar el porcentaje de rendimiento que posee la empresa
antes y despus de emitir nuevas acciones para financiar sus proyectos de
inversin.
Las frmulas para realizar el clculo son las siguientes:
Para calcular el costo de capital promedio ponderado usando el costo de las
utilidades retenidas.
CCPP= (

Donde:

111

= proporcin de la deuda en la estructura de capital.

= proporcin de las acciones preferentes en la estructura de capital
= proporcin de las acciones comunes en la estructura de capital.

Para calcular el costo de capital promedio ponderado usando el costo de emitir

nuevas acciones comunes lo nico que cambia es que en vez de multiplicar la
proporcin de las acciones comunes (

) por el costo de las utilidades

retenidas (

) se multiplica por el costo de la emisin de nuevas acciones

comunes (

), quedando la frmula de la manera siguiente:

CCPP= (

Ahora bien, es necesario conocer el punto de ruptura el cual refleja el nuevo

nivel de financiamiento total en que los componentes del financiamiento se
elevan y para ello se usa la frmula siguiente:

Donde:

112

= punto de ruptura para la fuente de financiamiento j

AFj=monto de los fondos disponibles de la fuente de financiamiento j a un
costo establecido
= ponderacin de la estructura de capital para la fuente de
financiamiento j.
Estructura de capital: este trmino es definido por Van Horne y Wachowicz
(1994) como la mezcla de financiamiento a largo plazo permanente de una
empresa representada por deuda, acciones preferentes y capital en acciones
comunes. Por su parte, Weston y Brigham (1993:797), expresan que la
estructura de capital es la mezcla de deudas, acciones preferentes e
instrumentos de capital contable con la empresa planea financiar sus
inversiones.
La estructura de capital de las organizaciones se va a ver afectada por diversos
factores los cuales pueden modificarla. Segn Weston y Brigham (1993), existen
cuatro factores fundamentales que influyen sobre las decisiones de estructura de
capital, y son las siguientes:
1

El primero es el riesgo de negocio de la empresa, o el riesgo que aparecera

en forma inherente a las operaciones de la misma si no usara deudas. Entre
ms grande sea el riesgo del negocio de la organizacin, ms baja ser su
razn ptima de endeudamiento.

El segundo factor es la posicin fiscal de la organizacin. En este caso si las

empresas se encuentran protegidas contra los impuestos por medio de una
depreciacin acelerada o por medio de la pro-activacin de prdidas fiscales,

113

su tasa fiscal ser muy baja y no ser muy ventajoso emitir deudas, es decir,
mientras ms efectiva o alta sea la tasa fiscal mayor beneficio de utilizar
deudas.
3

El tercer factor es la flexibilidad fiscal, la capacidad para obtener capital bajo

trminos razonables en condiciones adversas, con esto lo que se quiere decir
es que las empresas deben fortalecer su estado de situacin ante situaciones
como escasez de fondos o ante necesidades futuras que sean probables para
de esa manera los proveedores de capital quieran invertir en la empresa.

El cuarto factor se relaciona con qu tan conservadora o agresiva sea la

posicin de los administradores, si la posicin de los administradores es
agresiva la organizacin se va a encontrar ms inclinada hacia el uso de
deudas en un esfuerzo por conferir un auge de utilidades. Este esfuerzo no
afecta a la estructura de capital ptima o maximizando el valor de la
empresa, pero si influye sobre las estructuras de capital que establece la
empresa en realidad.

Riesgo y Rendimiento: al momento de realizar inversiones los gerentes deben

tomar en cuenta el rendimiento que va a tener esta inversin en el tiempo y
adems debe tomar en cuenta el riesgo trmino que va de la mano con el
rendimiento, por ello es necesario conocer estos dos trminos; siendo el
rendimiento definido por Van Horne y Wachowicz (1994:108) como el ingreso
recibido sobre una inversin, ms cualquier cambio en el precio de mercado,
expresado normalmente como un porcentaje del precio de mercado inicial de la
inversin, es decir, el rendimiento es la ganancia o la prdida total expresada
por el propietario durante un periodo de tiempo especfico. Por su parte, el

114

riesgo se define como la variabilidad del rendimiento sobre las inversiones que
se tengan (Van Horne y Wachowicz, 1994).
Los administradores deben tener claro a la hora de invertir las preferencias del
riesgo existentes, las cuales son tres:
1

Indiferencia al riesgo: no es necesario ningn cambio en el rendimiento por

el aumento del riesgo.

9. Aversin al riesgo: el rendimiento requerido aumenta en relacin al aumento

del riesgo.
10.

Aceptacin al riesgo: en este caso el rendimiento requerido disminuye

en relacin con un aumento en el riesgo.

La mayora de los gerentes tienen aversin al riesgo, es decir, piden
compensacin a medida que el riesgo es mayor, existen mtodos para evaluar el
riesgo
1

de

una

inversin

entre

los

cuales

estn:

El anlisis de sensibilidad: es un mtodo que se vale de numerosas

estimaciones de rendimientos posibles a fin de obtener el sentido de la
variabilidad entre los resultados, en este caso el riesgo se mide segn la
amplitud de variacin que se obtiene restando el resultado pesimista del
optimista. Cuanto mayor sea la amplitud de variacin de un activo mayor
ser su variabilidad o riesgo

12 Desviacin estndar: es un indicador estadstico de la variabilidad de una

distribucin alrededor de su media para conocer la desviacin estndar se
debe conocer primero el valor esperado el cual es el promedio ponderado de
los resultados posibles con las probabilidades de ocurrencia como pesos. A
continuacin se presentan las frmulas para el clculo de la desviacin
estndar y el valor esperado:
115

Desviacin estndar:

Donde:
= desviacin estndar.
= a la sumatoria de los rendimientos esperados
para la inversin menos el valor esperado, al cuadrado.
= la probabilidad de ocurrencia del

= valor esperado

Lo que se busca al realizar una desviacin estndar es conocer la

variabilidad de los rendimientos y as conocer el riesgo de la inversin la
dicha desviacin mientras ms grande sea mayor ser el riesgo y la
variabilidad del rendimiento.
1

Coeficiente de variacin: es una medida de dispersin relativa, la cual resulta

til en la comparacin de los activos con rendimientos esperados diferentes
y se calcula mediante la frmula siguiente:

Donde:
= coeficiente de variacin.
=desviacin estndar.

116

= rendimiento esperado

Las medidas de riesgo buscan evaluar el riesgo de un activo en relacin a su

rendimiento, es decir, segn el comportamiento del rendimiento se determina
que tan riesgoso puede ser la inversin de all a que a mayor rendimiento mayor
riesgo. Pero se debe tomar en cuenta que los inversionistas rara vez colocan
todo su capital para invertir en una solo activo o inversin. En vez de eso
construyen una cartera de activos o portafolio, la cual se puede definir como
una combinacin de dos o ms activos, es por ello la necesidad de evaluarlos y
conocer ms de stos.
Para evaluar una cartera de activos se tienen las siguientes medidas (Van Horne
y Wachowicz, 1994):
13 Rendimiento de portafolio: es el rendimiento esperado de un portafolio o
simplemente un promedio ponderado de los rendimientos esperados de los
valores de los que consta ese portafolio. La frmula general para el
rendimiento esperado de un portafolio, es la siguiente:

Donde:
= Rendimiento de portafolio.
= la sumatoria de la proporcin de fondos totales invertidos
en el valor j (

), por el rendimiento esperado para el valor j (

nmero total de elementos en el portafolio.

117

); y m es el

14 Correlacin: es una medida estadstica de la relacin, de haber alguna entre

series de nmeros que representan datos de cualquier tipo, desde
rendimientos hasta resultados de pruebas. Existen dos tipos de correlacin
una positiva, la cual se da cuando dos series se mueven en el mismo sentido
y correlacin negativa cuando dos series se mueven en sentidos opuestos.
15 Diversificacin: consiste en minimizar el riesgo de un portafolio, y la mejor
forma de hacerlo es combinar activos que muestren una correlacin negativa
o una positiva baja
Cuando se est presente ante una cartera de activos existen dos riesgos que se
deben tomar en cuenta (Van Horne y Wachowicz, 1994):
1

Riesgo sistemtico: se deben al riesgo que afectan al mercado global, tal

como cambios en la economa de la nacin, es decir, es la variabilidad del
rendimiento sobre acciones o portafolios que est asociada con cambios en el
rendimiento sobre el mercado como un todo.

16 Riesgo no sistemtico: es la variabilidad del rendimiento sobre acciones o

portafolios que no se explica por movimientos del mercado en general puede
evitarse a travs de la diversificacin.
En lo que respecta al rendimiento, ste representa la ganancia o la prdida total
experimentada por parte de su propietario durante un periodo especfico y
generalmente se expresa en trminos de porcentaje del valor de la inversin
realizado al comienzo del periodo (Van Horne y Wachowicz, 1994).
Entre los tipos de rendimientos se tienen:

118

Rendimiento sobre el total activo o sobre la inversin: es la medida que

resume la eficiencia operativa y el desempeo de la administracin,
expresando la ganancia neta como un porcentaje del promedio total de
activo. Adems proporciona una idea sobre el rendimiento global ganado y
sobre la inversin en la empresa. Es una razn que se utiliza para determinar
la relacin de la rentabilidad de la empresa en relacin al total de los activos
invertidos en la produccin de la renta. Se calcula mediante las siguientes
frmulas:

ROA= utilidad operacional / activos totales promedios

MUN = utilidad despus de ISLR / Ventas.

Donde:
ROA= Rendimiento sobre el total activo
MUN= Margen de utilidad neta
La importancia del rendimiento sobre la inversin radica en que permite
relacionar al beneficio con la cantidad de capital para generarlo, este
rendimiento tiene como principal objetivo mejorar la economa de la
organizacin.
17 Rendimiento sobre el capital propio: mide la retribucin de este capital,
dicho rendimiento refleja el efecto de la utilizacin de los recursos ajenos
sobre el rendimiento del capital propio, las acciones preferentes se excluyen
de esta categora, ya que su rendimiento es fijo, adems se les excluye del
clculo del rendimiento del capital propio. Para obtener el rendimiento del
capital propio, se utiliza el beneficio neto antes de intereses, se debe tener en

119

cuenta que los impuestos sobre el capital reducen el rendimiento final y se

deben tomar en consideracin al realizar el clculo del rendimiento del
capital propio. La frmula del clculo rendimiento sobre el capital propio es
la siguiente:
ROE= utilidad neta / promedio de capital
El rendimiento es de suma importancia para las organizaciones, ya que, ste
mide el nivel de eficiencia de sus operaciones y adems sirve para conocer si
las inversiones realizadas cumplen las expectativas y que nivel de riesgo se
correra, as como si el riesgo que tiene el realizar una inversin es compensado
con el rendimiento que ofrece dicha inversin.
Apalancamiento: se refiere, al uso de costos fijos en un intento por incrementar
(o apalancar) la rentabilidad (Van Horne, J. y Wachowicz, J. 1994). Los
principales tipos de apalancamientos son:
1

Apalancamiento operativo: es una medida del grado en el cual se usan los

costos fijos en las operaciones de una empresa. Se dice que si una empresa
que tiene un alto porcentaje de costos fijos, tambin, tiene un alto grado de
apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo (GAO) muestra la forma en que un

cambio en las ventas afectar al ingreso en operacin. El grado de
apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la
empresa a los cambios en el volumen de ventas. La ecuacin que se usa para
calcular el GAO es la siguiente;
GAO = Q (PV-CV) CF

120

Donde Q representa a las unidades inciales de produccin, PV es el precio

promedio de ventas por unidad de produccin, CV es el costo variable por
unidad, CF son los costos fijos en operacin.
Otra forma de calcular el GAO es con cifras totales.
DOL= V VC CF
Donde V son las ventas inciales en bolvares y VC son los costos variables
totales, CF son los costos fijos en operacin.
11.

Apalancamiento financiero: se refiere al grado en que una empresa

depende de las deudas. Entre mayor financiamiento utilice la empresa en su

estructura de capital, mayor ser su apalancamiento financiero, entre los
tipos de apalancamiento financiero se tienen:
1

Apalancamiento financiero positivo: este se observa cuando la

obtencin de fondos provenientes de prstamos es productiva, es decir,
cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la
empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos

obtenidos en los prstamos

Apalancamiento financiero negativo: se refiere cuando la obtencin de
fondos provenientes de prstamos de la empresa es improductiva, es
decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de
la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos

obtenidos en los prstamos.

Apalancamiento financiero neutro: cuando la obtencin de los fondos
provenientes de prstamos llega al punto de inferencia, es decir,
cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la

121

empresa, es igual a la tasa de inters que se paga por los fondos

obtenidos en los prstamos.
Para conocer el tipo de apalancamiento financiero, el cual est presente en
un momento determinado en la empresa, se utiliza la frmula del ndice de
apalancamiento financiero.

I.A.F

Cuando el resultado de la ecuacin anterior, es igual a uno (1), se est en

presencia de un apalancamiento nulo; si el resultado es menor que uno (1), el
apalancamiento presente es negativo, y por ltimo, cuando el resultado obtenido
es mayor que uno, el tipo de apalancamiento es positivo.
Los elementos financieros siempre han sido importantes en las organizaciones;
anteriormente, la mayora de las decisiones gerenciales se tomaban basndose
nicamente en ellos. En la actualidad, para tomar decisiones, tambin se toma
en cuentas los elementos no financieros, ya que, para realizar un diagnstico
general de la empresa se deben tener en cuenta, elementos financiero y no
financiero.

Elementos no financieros: son todos aquellos que no pueden ser

medidos por el dinero, pero stos ayudan a las organizaciones a
generarlos, tambin, crean ventajas competitivas y, por ende, generan
riquezas. Los elementos no financieros ms importantes dentro de las
organizaciones son:
122

 Capital intelectual: Edvisson y Malone (1997:08), definen el capital intelectual

como: la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que otorgan a
las compaas ventajas competitivas en el mercado. Por su parte Brooking
(1997:02), expresa que: el trmino capital intelectual hace referencia a la
combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa.
Asimismo, Steward (1998:69), expresa que el capital intelectual: es el material
intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva.
Las caractersticas del capital intelectual (http://www.google.com) son las
siguientes:
1. No comercializable, ya que, slo son desarrollados y acumulados dentro de
la empresa.
2. Fuerte carcter tcito y complejidad social.
3. Surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo.
4. Es inmvil y est vinculado a la organizacin.
5. Su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversin, stocks de
activos y actividades de desarrollo previas.
6. Ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros
de la empresa, por que el capital intelectual no se incluye en las cuentas
financieras, es decir, el valor que tiene la empresa ante los mercados
burstiles.
7. Mide el conocimiento organizativo de una empresa.
8. Valida la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas.

123

9. Ejecuta la investigacin y desarrollo, al proveer informacin bsica para

programas de reingeniera.
El capital intelectual se puede definir como el conjunto de activos intangibles
de una organizacin, que pese a que algunos no estn reflejado en los estados
financieros, en la actualidad generan valor a la organizacin, ya que stos
reflejan la capacidad de la empresa para aprender y adaptarse a las nuevas
tendencias de la economa de los mercados y de la administracin con nfasis
en la gestin del conocimiento como el acto ms significativo de creacin de
valor.
La frmula con la cual se utiliza el factor capital intelectual, es la siguiente:
Recursos (activos tangibles + activos intangibles) = responsabilidad + capital
intelectual.
El capital intelectual se encuentra estructurado segn Edvisson y Malone,
(1997), en tres categoras:
1

Capital humano: para Dess y Lumpkin (2003:136), es el conjunto de

capacidades individuales, conocimientos, habilidades, y experiencia de los
empleados y directivos de la organizacin. Dentro de este capital segn
Lozano (2009), existen una serie de elementos que lo integran, los cuales
son:
4
5
6
7
8

Saber cmo.
Educacin.
Calificacin vocacional.
Conocimiento relacionado con el trabajo.
Valoracin ocupacional.

124

9 Valoracin sicomtrica.
10 Competencias relacionadas con el trabajo.
11 Espritu emprendedor, capacidad de innovar, habilidades proactivas y
reactivas, capacidad de cambiar.
Segn Ortiz (2005), las competencias del capital humano deben ser
evaluadas por las organizaciones, ya que, los niveles de escolaridad, las
habilidades, el profesionalismo, las destrezas, tica profesional y personal,
moral, las capacidades de anlisis, la creatividad, la perseverancia, la
capacidad de motivacin, entre otros elementos que constituyen las
competencias de un personal dentro de una empresa, estas competencias no
son reflejadas dentro de los elementos financieros pues a pesar de agregar
valor a la organizacin su medicin suele parecer un poco subjetiva como
reflejarlo en los estados financieros, pero Lozano (2009), plantea que al
reformular la ecuacin contable se puede conocer el valor agregado por
todos los activos intangibles existentes en la organizacin.
18 Capital estructural: es el conocimiento que la organizacin consigue
explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa. Para Lozano (2009), este
capital est integrado por los siguientes elementos:
2.1 Propiedad intelectual: la cual se compone a su vez en: patentes,
copyright,
1

derechos

de diseo,

secretos

comerciales, marcas

registradas, marcas de servicio

Activos infraestructurales: los cuales se sub-dividen en: filosofa de la
administracin, cultura corporativa, procesos gerenciales, sistemas de
informacin, sistemas de trabajo en red, relaciones financieras

125

19 Capital relacional: es la percepcin de valor que tienen los clientes cuando

hacen negocios con sus proveedores de bienes o servicios. Y se compone
por los elementos siguientes (Lozano, 2009): marcas, clientes, lealtad del
cliente, nombres de la compaa, ordenes en espera, canales de distribucin,
colaboracin de negocios, acuerdos de licencia, contratos favorables.
Plusvala: segn la Norma Internacional de Contabilidad N 38 (NIC 38, 2004),
la cual establece el marco regulatorio para los activos intangibles dentro de la
organizacin, sta menciona que la plusvala generada internamente por la
organizacin no se reconocer como activo, ya que no es un recurso que puede
ser identificado ni controlado por la organizacin, adems que no puede ser
medida fiablemente.
Asimismo, la Norma Internacional de Contabilidad N 38 Activos Intangibles
(NIC 38, 2004), establece que las diferencias existentes, en un momento
determinado, entre el valor de mercado de la entidad y el importe en libros de
sus activos netos identificables, pueden captar una amplia variedad de factores
que afectan al valor de la entidad en su conjunto. Sin embargo, no se puede
considerar que estas diferencias representen el costo de activos intangibles
controlados por la entidad.
A pesar de lo establecido en la norma, las organizaciones deben tomar en cuenta,
que la plusvala genera valor a la organizacin, y a pesar que esta no se presenta
en los estados financieros es importante conocer el valor que tiene la
organizacin en el mercado y compararlo con el valor contable de la empresa,
as se sabr si dicha empresa est generando valor en el mercado.
Informacin medio ambiental: trata de un aspecto del sistema integral de
informacin contable que debe reflejar los efectos que los cambios ecolgicos

126

producen en las organizaciones, incluyendo la valoracin cuantitativa de los

atributos ambientales, el uso de recursos naturales y la incidencia de la
contaminacin, entre otros; estableciendo metodologas para cuantificar los
efectos ambientales e internalizar los costos ecolgicos en los precios de los
bienes o servicios (Ariel Daniel y otros, 2012: 48).
El trmino contabilidad medio ambiental en una organizacin proviene de los
(www.economicasunp.edu.ar):
1

Gastos de consultora ambiental.

12.

Gastos en gestin de residuos txicos y peligrosos.

13.

Las polticas contables en materia ambiental.

14.

El tratamiento contable

de los gastos de remediacin por daos

ambientales ya causados y su cargo a resultados.

15.

La previsin para gastos ambientales.

16.

La exposicin de aspectos regulatorios significativos que afecten al

ente, impuestos o tasas a pagar por daos ecolgicos e incidencia de la

aplicacin de leyes ambientales.
17.

Las demandas recibidas para remediar los gastos del medio ambiente,

consideradas

como contingencias, indicando el grado de incertidumbre

acerca del cargo futuro y

las inversiones a realizar para afrontar las

remediaciones necesarias.
18.

La segregacin de las sanciones y multas correspondientes.

20 La explicacin de los costos activados relacionados con el medio ambiente,

por extender la vida til del bien afectado y prevenir la contaminacin
ambiental futura.
Los sistemas contables en sus distintos contextos, van a ser capaces de
presentar informacin medioambiental de forma adecuada y en tiempo

127

oportuno, sobre datos relevantes derivados de acciones o hechos que hayan

afectado, afecten o puedan afectar en un futuro al medio ambiente

2.3 Bases Legales

Los elementos que interviene en la base legal se extraen a travs de leyes y
normas que afectan o benefician a las organizaciones, stas dependern del pas en
que se encuentre ubicada. En Venezuela, las leyes que se debe tomar en cuenta para
toda organizacin son:

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), la

carta magna sobre la cual se rige el Estado venezolano, nombra los
principios

sobre

los

cuales

se

debe

fomentar

el

rgimen

socioeconmico de la nacin, adems, promueve el trabajo en equipo

entre el Estado y las empresas privadas. La constitucin establece
regulaciones ms especficas para las organizaciones que forman parte
del Estado, como la elaboracin de un presupuesto anual.
Los artculos ms destacados en materia financiera son los siguientes:
Artculo 299.
El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de
Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social,
democracia, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente,
productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo
humano integral y una existencia digna y provechosa para la
colectividad. El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada,

128

promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de

generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel
de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas,
garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad,
permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para lograr una
justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica
democrtica, participativa y de consulta abierta.

Artculo 300.
La ley nacional establecer las condiciones para la creacin de
entidades funcionalmente descentralizadas para la realizacin de
actividades sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la
razonable productividad econmica y social de los recursos pblicos
que en ellas se inviertan.
Artculo 308.
El Estado proteger y promover la pequea y mediana industria,
las cooperativas, las cajas de ahorro, as como tambin la empresa
familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacin
comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo rgimen de
propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo econmico del
pas, sustentndolo en la iniciativa popular. Se asegurar la
capacitacin, la asistencia tcnica y el financiamiento oportuno

Ley Orgnica del Trabajo (1997). Esta ley rige todo lo concerniente al
trabajador y patrono como el salario, las prestaciones, las horas extra,
de trabajo, das feriados, entre muchas cosas ms.

Artculo 15.
Estarn sujetas a las disposiciones de esta Ley todas las empresas,
establecimientos, explotaciones y faenas, sean de carcter pblico o
privado, existentes o que se establezcan en el territorio de la Repblica,
129

y en general, toda prestacin de servicios personales donde haya

patronos y trabajadores, sea cual fuere la forma que adopte, salvo las
excepciones expresamente establecidas por esta Ley.

Artculo 129. El salario se estipular libremente, pero en ningn caso podr

ser menor que el fijado como mnimo por la autoridad competente y conforme a lo
prescrito por la Ley.
Artculo 130. Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se
tendr en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as como la necesidad de permitir
al trabajador y a su familia una existencia humana y digna.

Cdigo de Comercio (1955). Esta ley regula todos los actos en materia
comercial as, como la constitucin de empresa, y marca las pautas
para llevar la contabilidad en Venezuela. El artculo de mayor relacin
con los elementos financieros son los siguientes:

Artculo 32.
Todo comerciante debe llevar en idioma castellano su
contabilidad, la cual comprender, obligatoriamente, el libro Diario, el
libro Mayor y el de Inventarios. Podr llevar, adems, todos los libros
auxiliares que estimara conveniente para el mayor orden y claridad de
sus operaciones.

Cdigo Orgnico Tributario (2001), El Cdigo Orgnico Tributario es

una norma que debe tomarse en cuenta en las organizaciones, ya que,
ste establece las regulaciones en materia tributaria, tambin, las
formalidades que deben cumplir las empresas en esta rea. Por

130

consiguiente, en relacin con los recursos financieros los artculos de

mayor relacin con el tema son:
Artculo 22. Son contribuyentes los sujetos pasivos respecto de los cuales
se verifica el hecho imponible. Dicha condicin puede recaer:

En las personas naturales, prescindiendo de su capacidad segn el

derecho privado.

En las personas jurdicas y en los dems entes colectivos a los cuales

otras ramas jurdicas atribuyen calidad de sujeto de derecho.

En las entidades o colectividades que constituyan una unidad

econmica, dispongan de patrimonio y tengan autonoma funcional.

Artculo 23. Los contribuyentes estn obligados al pago de los tributos y al

cumplimiento de los deberes formales impuestos por este Cdigo o por normas
tributarias.
Artculo 102. Constituyen ilcitos formales relacionados con la obligacin de
llevar libros y registros especiales y contables:

No llevar los libros y registros contables y especiales exigidos por las

normas respectivas.

Llevar los libros y registros contables y especiales sin cumplir con las
formalidades

condiciones

establecidas

por

las

normas

correspondientes, o llevarlos con atraso superior a un (1) mes.

No llevar en castellano o en moneda nacional los libros de

contabilidad

otros

registros

131

contables,

excepto

para

los

contribuyentes autorizados por la Administracin Tributaria a llevar

contabilidad en moneda extranjera.

No conservar durante el plazo establecido por las leyes y reglamentos

los libros, registros, copias de comprobantes de pago u otros
documentos; as como, los sistemas o programas computarizados de
contabilidad, los soportes magnticos o los microarchivos.

B.A. VEN-NIF N 0. (2008). Comprende cada una de las normas

vigentes referidas a las Normas de Internacionales de Informacin
Financiera (NIIF) aprobado en un Directorio Nacional Ampliado u
otro rgano competente. Los artculos ms destacados en materia
financiera de la organizacin son los siguientes

NIC 1 Presentacin de Estados Financieros, aprobada en Valencia, agosto 2006.

NIC 2 Inventarios, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 7 Estado de Flujo del Efectivo, aprobada en DNA Valencia, agosto 2006
NIC 8 Polticas Contables, Cambios en las Estimaciones Contables y Errores,
aprobada en DNA Valencia, agosto 2006
NIC 10 Hechos Ocurridos despus de la fecha del balance, aprobada en DNA
Valencia, agosto 2006
NIC 11 Contratos de Construccin, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 12 Impuestos a las Ganancias, aprobada en DNA Valencia, agosto 2006
NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 17 Arrendamientos, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 18 Ingresos Ordinarios, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 19 Beneficios a los Empleados, aprobada en DNA Cuman, julio 2007

132

 NIC 20 Contabilizacin de la Subvenciones del Gobierno e Informaciones a

revelar sobre Ayudas Gubernamentales, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 21 Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio de la Moneda
Extranjera, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 23 Costos por Prstamos, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 24 Informaciones a Revelar sobre Partes Relacionadas, aprobada en DNA
Cuman, julio 2007
NIC 26 Contabilizacin e Informacin Financiera sobre Planes de Beneficio,
aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 27 Estados Financieros Consolidados y Separados, aprobada en DNA
Cuman, julio 2007
NIC 28 Inversiones en Asociadas, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 29 Informacin Financiera en Economas Hiperinflacionarias, aplicada
conjuntamente con el BA VEN_NIIF 2, considerada en DNA Extraordinario
Caracas, febrero 2008, y DNA Puerto Ordaz, abril 2008
NIC 31 Participaciones de Negocios Conjuntos, aprobada en DNA Cuman,
julio 2007
NIC 32 Instrumentos Financieros: Presentacin e Informacin a Revelar,
aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 33 Ganancias por Accin, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 34 Informacin Financiera Intermedia, aprobada en DNA Cuman, julio
2007
NIC 36 Deterioro del Valor de los Activos, aprobada en DNA Valencia, agosto
2006
NIC 37 Provisiones, Activos Contingentes y Pasivos Contingentes, aprobada en
DNA Cuman, julio 2007

133

 NIC 38 Activos Intangibles, aprobada en DNA Cuman, julio 2007 y en DNA,

Puerto Ordaz, abril 2008
NIC 39 Instrumentos Financieros: Reconocimiento y Medicin, aprobada en
DNA Cuman, julio 2007
NIC 40 Propiedades de Inversin, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIC 41 Agricultura, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIIF 2 Pagos Basados en Acciones, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIIF 3 Contribuciones de Empresas, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIIF 4 Contratos de Seguros, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIIF 5 Activos no Corrientes, Mantenidos para la Venta y Operaciones
Discontinuadas, aprobada en DNA Cuman, julio 2007
NIIF 6 Exploracin y Evaluacin de Recursos Minerales, aprobada en DNA
Cuman, julio 2007
NIIF 7 Instrumentos Financieros: Informacin a Revelar, aprobada en DNA
Cuman, julio 2007
NIIF 8 Segmentos de Operaciones, aprobada en DNA San Juan de los Morros,
julio 2008

2.4 Definicin de Trminos Bsicos

En los trminos bsico se van a definir algunos puntos que guardan relacin con
el tema de investigacin, con el fin de facilitar la lectura.

Administracin: el cuerpo de actividades relacionadas con la planeacin,

pronostico, programacin control de los resultados, asignacin de trabajo y
evaluacin del rendimiento (Elkins, 1986).

134

Estrategias: es la definicin de objetivos, acciones y recursos que orientan el

desarrollo de una organizacin y como el plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbres (Francs, 2006).

Estructura Financiera: es un documento que presenta la composicin de la

forma en que se financia una empresa o entidad. (http.definicion.org/ Estructura
Financiera.)

Ganancia: es la diferencia entre ingreso total y gasto total (Elkins, 1986).

Finanzas: es el arte y las ciencias de administrar el dinero. Virtualmente todos los

individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero y lo gastan o lo invierten
(Weston Freddy, 1995:45).

Implementacin: puesta en marcha de un plan o procedimiento para asegurar el

logro de un objetivo (Elkins, 1986).

Organizacin: es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado

por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de
la organizacin. Se dice que stas, poseen recursos materiales, inmateriales y
humanos que unidos forman la entidad como tal (Chiavenato, 19945).

Plan: puede definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de

hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos
(http://sistemas .itlp.edu.mx/tutoriales).

135

Planeacin: es la actividad gerencial que implica la organizacin de numerosas

decisiones relacionadas fines y medios para cumplir uno o ms objetivos
importantes o a largo plazo (Elkins, 1986).

Plan a Corto Plazo: planeacin de corto trmino que es una parte integrante de
una estrategia a largo plazo (Elkins, 1986).

Plan a Largo Plazo: la formulacin de estrategia organizacional mediante el

enlazamiento de varios planes de trmino corto. Comienza con la fijacin de
objetivos estratgicos a largo plazo (Elkins, 1986).

Toma de Decisiones: es la actividad preponderante de la gerencia. Se refiere como

la actividad mental que se desarrolla al mover una organizacin del estado actual
de la situacin a un estado previsto deseado (Elkins, 1986).

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Para Arias (2006), el marco metodolgico es el que comprende el tipo de
investigacin, las tcnicas y los instrumentos que sern utilizados para llevar a cabo
la indagacin; es decir, es el cmo se realizar el estudio para responder el problema
planteado.
En el marco metodolgico, se muestran todas las tcnicas, instrumentos, que
sern de ayuda para elaborar el proyecto de investigacin. Es por ello, que este
captulo incluye todos los aspectos relacionados con la metodologa de investigacin
empleada, es decir, comprende el nivel de investigacin, el tipo de investigacin y las

136

tcnicas, estrategias y procedimientos para la recoleccin, anlisis, interpretacin y

presentacin de la informacin.
3.1 Nivel de la Investigacin
Segn Arias (2004:21), el nivel de investigacin se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio. El nivel de la
investigacin se clasifica en investigacin exploratoria, investigacin descriptiva e
investigacin explicativa.

La investigacin exploratoria: es aquella que se efecta sobre un tema

u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados
constituyen una visin aproximada de dicho objeto, es decir, un nivel
superficial de conocimientos (Arias, 2004).

La investigacin descriptiva: consiste en la caracterizacin de un

hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin se ubican
en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere (Fidia, 2004).

La investigacin explicativa: se encarga de buscar el por qu de los

hechos, mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto
(Arias, 2004:24).

En consecuencia, de acuerdo a la problemtica planteada, esta investigacin,

tendr un nivel descriptivo, ya que, permitir identificar los elementos de la estructura
financiera que son considerados en cada etapa del proceso para la elaboracin de un

137

plan estratgico en las organizaciones. Con esta investigacin se lograr combinar

criterios de clasificacin para ordenar, agrupar y sistematizar elementos del objeto
involucrado.
3.2 Tipo de Investigacin
Para Arias (2006:), seala que el tipo de investigacin es la manera cmo se
dar respuesta a las interrogantes formuladas en la investigacin. Las investigaciones
pueden ser: documentales, experimental y de campo.

Documentales: es el estudio del problema con el propsito de ampliar

y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo de
trabajos previos, informacin y datos reseados en fuentes
documentales.

De campo: es cuando los datos de inters se recogen en forma directa

de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipulacin alguna por
parte del investigador.

Experimental: es cuando se somete el objeto de estudio a determinadas

condiciones o estmulos, para observar los efectos o reacciones que se
producen.

Con base a lo antes expuesto, se puede decir que esta investigacin ser
documental, debido a que la informacin relacionada al tema u objeto de estudio, se
obtendr a travs de la revisin bibliogrfica, hemerogrfica, revistas y a travs de la
red de Internet.

138

3.3 Poblacin y Muestra

Segn Arias (2006:81), la poblacin es un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para las cuales sern extensiva las
conclusiones de la investigacin; esta queda delimitada por el problema y por los
objetivos del estudio. La muestra, representa una parte de la poblacin de los
sujetos de la investigacin (Sabino, 2002:83).
En tal sentido, para esta investigacin la poblacin, constituye el universo de
estudio y, en este caso en particular, est conformada por las organizaciones. No
obstante, debido a que esta investigacin es de tipo documental, la misma no
requerir de la seleccin de una muestra.
3.4 Tcnicas, Estrategias y Procedimientos para la Recoleccin, Anlisis,
Interpretacin y Presentacin de la Informacin.
Segn Arias (2006:98), las tcnicas, estrategias y procedimientos para la
recoleccin, anlisis, interpretacin y presentacin de la informacin se refiere a la
manera en cmo se obtienen los datos (observacin directa, las encuestas, la
entrevista, el anlisis documental y de contenido), y los instrumentos para
recolectarlos u obtenerlos, recogerlos, registrarlos y almacenarlos
En esta investigacin los datos sern obtenidos mediante la tcnica de
recoleccin de anlisis documental, utilizando el fichaje como instrumento de
recoleccin de datos. Asimismo, los datos sern clasificados y registrados para luego
analizarlos mediante las tcnicas lgicas, para descifrar lo ms relevante que sirva
como base elemental para el objeto de estudio. Finalmente, se proceder a la
elaboracin y presentacin del informe, producto de la investigacin.

139

CAPTULO IV
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
Segn Arias (1999), los aspectos administrativos comprenden un breve captulo
donde se expresan los recursos y el tiempo necesario para la ejecucin de la
investigacin. La administracin del proyecto contempla las tcnicas utilizadas, los
aspectos lgicos para la culminacin del proyecto, as como la asignacin de los
recursos y del tiempo empleado. Por consiguiente, en este captulo se muestran las
etapas de la investigacin, el cronograma de actividades, los recursos necesarios y el
esquema tentativo del informe final.

140

4.1. Etapa de la Investigacin

La etapa de la investigacin es el procedimiento que debe realizar el
investigador y abarca; la planificacin, la ejecucin, y la divulgacin del informe
final.

Planificacin: en esta etapa de planificacin se seleccion el tema para

la investigacin, luego, se realiz un arqueo bibliogrfico sobre dicho
tema; se consultaron distintos autores, pginas web., revistas etc., Una
vez, agrupada la informacin, los pasos siguientes fueron plantear el
problema, definir los objetivos, presentacin de antecedentes,
utilizacin de tcnicas de anlisis para la desarrollar los mtodos
tericos.

Ejecucin: en esta etapa se ampliar el marco terico, utilizando la

recoleccin procesamientos, anlisis e interpretacin de los datos. y se
mostrarn los resultados de la investigacin, mediante la redaccin del
informe final.

Divulgacin: se utilizarn mtodos de

revisin y correcciones, la

presentacin del informe de investigacin y se expondr la

investigacin en un acto acadmico pblico.
4.2. Cronograma de Actividades
Segn Arias (1999:26), el cronograma de actividades, se expresa mediante un
grfico en el cual se especifican las actividades en funcin del tiempo de ejecucin.

141

En este sentido, el cuadro N 4 presenta un esbozo de las actividades que se

realizarn en el transcurso del tiempo para la culminacin de la investigacin
mediante un diagrama de Gantt.
Cuadro N 4
Cronograma de Actividades
2010-2011
ACTIVIDADES

OCTUBR
E
NOVIEMBRE

DICIEMBRE

Planificacin
Seleccin del tema de
investigacin,
Arqueo bibliogrfico
Utilizacin de las
tcnicas de anlisis
Plantear el problema,
definir los objetivos,
Presentacin de
antecedentes y
desarrollar la teora
Ejecucin
Ampliacin del marco
terico
Redaccin del informe
final
Divulgacin
Revisin, correcciones
y presentacin del
informe final

Autor, 2012
4.3 Recursos Necesarios
Para Arias (1999:26), los recursos que se utilizarn en una investigacin son:
recursos materiales; equipos, dispositivos, material de oficina, etc., recursos
humanos; asistentes de investigacin, encuestadores o cualquier otro personal de
apoyo, y recursos financieros. En la investigacin se van a utilizar recursos materiales
y financieros que se puede visualizar en el cuadro N 5, como presupuesto de gastos.

142

ENE

Cuadro N5
Presupuesto de Gastos
Concepto
Transporte
Transcripcin de documentos
Impresin de documentos
Encuadernado
Empastado
Copias
Pen Driver
Total
Fuente: Autor, 2012

Monto
Bs.
30,00
100,00
460,00
750,00
200,00
100,00

4.4 Esquema Tentativo

NDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO I GENERALIDADES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
143

1.1 El Problema de Investigacin

1.1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin
1.1.2 Objetivos de la Investigacin
1.1.2.1 Objetivo General
1.1.2.2 Objetivos Especficos
1.1.3 Justificacin y Alcance de la Investigacin
1.2 Metodologa de la Investigacin
1.2.1 Nivel de la Investigacin
1.2.2 Tipo de Investigacin
1.2.3 Poblacin y Muestra
1.2.4 Tcnicas, Estratgicas y Procedimientos para la Recoleccin, Anlisis
Interpretacin y Presentacin de la Informacin
CAPTULO II.- PLANES ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES
2.2.1 Organizaciones
2.2.2 Planes Estratgico
2.2.2.1 Definicin de Planes Estratgicos
2.2.2.2 Caractersticas de los Planes estratgicos
2.2.2.3 Contenido de los Planes Estratgicos
2.2.2.4 Ventajas de la Elaboracin de Planes Estratgicos
2.2.2.5 Proceso para el Desarrollo de un Plan Estratgico
2.2.2.6 Mtodos y Herramientas para Elaborar un Plan Estratgico
CAPTULO

III.-

LA

ESTRUCTURA

ORGAINZACIONES
3.1 Finanzas
3.2 Administracin Financiera
3.3 Planificacin Financiera
3.4 Definicin de Estructura Financiera
144

FINANCIERA

DE

LAS

3.5 Elementos de la Estructura Financiera

3.4.1 Elementos Financieros de la Estructura Financiera
3.4.2 Elementos No Financieros de la Estructura Financiera
CAPTULO IV.- LA ESTRUCTURA FINANCIERA EN LOS PLANES
ESTRATGICOS DE LAS ORGANIZACIONES.
4.1 Elementos Internos de la Estructura Financiera en un Plan Estratgico
4.2 Elementos Externos relacionados con la Estructura Financiera que deben ser
considerados en un Plan Estratgico
4.3 Alineacin de los Elementos de la Formulacin de la Estrategia con la Estructura
Financiera de una Organizacin
4.4 Pautas para la Implantacin de la Estrategias considerando la Estructura
Financiera de una Organizacin
4.5 Indicadores Financieros Cuantitativos y Cualitativos para la Evaluacin de la
Estrategia
4.6 La Estructura Financiera en los Planes Estratgicos de la Universidad Ezequiel
Zamora

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

145

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