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Manual de Buenas

Prcticas
Diseo de Planes Estratgicos

3.- Concepto de Negocio y su


Presentacin

Concepto de
negocio y su
Presentacin

El punto de partida de todo proyecto empresarial con xito es


una planificacin convincente. Es el primer hito en el proceso de
puesta en marcha de una empresa o negocio con crecimiento. Es
necesario demostrar, de forma clara y concisa, qu ventajas va a
aportar nuestro plan a nuestros clientes y en qu mercados, y
cmo se generaran los ingresos.
Por ltimo es necesario
presentar nuestro plan de forma convincente.
En ese bloque vamos a tratar:

Cmo se identifican y se desarrollan las ideas


Qu cosas debe incluir un proyecto
convincente
Cmo presentar el proyecto

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empresarial

Como identificar y desarrollar un proyecto empresarial


La experiencia ha demostrado que los proyectos empresariales
ms originales y de mayor xito son desarrollados por personas
que ya tienen varios aos de experiencia.
Desarrollar un
proyecto de negocio con el necesario grado de madurez exige
una profunda comprensin de la tecnologa aplicable, adems de
un buen conocimiento de la conducta de los clientes o,
simplemente del sector en cuestin.
Como dijimos anteriormente, un proyecto empresarial sin
desarrollo no vale nada. Normalmente hay que invertir mucho
tiempo para que una planificacin de negocio se desarrollo hasta
convertirse en una realidad madura.
En primer lugar, el proyecto debe superar una prueba. Esto
quiere decir que hay que comprobar las oportunidades que tiene
en el mercado; hay que revisar la viabilidad econmica y
tecnolgica del proyecto; y hay que comprobar si es innovador.
Enseguida nos enfrentaremos a una importante batera de
preguntas, y comenzarn a surgir los problemas. Tendremos
que solucionarlos paso a paso mejorando y afinando nuestro
plan y comprobando una y otra vez su posibilidad de xito.
Es importante comentar nuestro plan con expertos, clientes
potenciales: cuanta mayor sea la amplitud y minuciosidad con la
que analicemos nuestro plan estratgico, mayor ser la claridad
con la que podremos expresar sus ventajas y sus probabilidades
de aceptacin en el mercado.
Cunto tiempo lleva desarrollar un plan estratgico? Depende.
Si consideramos las etapas de desarrollo inicial del negocio que
hemos planteado, menos de un mes sera improbable y poco
realista.
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Tambin es posible que el proyecto exija mucho tiempo si est


muy adelantada a su tiempo. Se ha desarrollado un buen
producto o un tipo diferente de servicio pero todava no puede
ser realizado porque los sistemas o las tecnologas necesarias no
han sido an desarrolladas a plenitud. Un ejemplo de esto es
Internet. Haba gran cantidad de ideas para comercializar bienes
y servicios, pero la explotacin comercial de Internet se vio
durante mucho tiempo impedida por la poca seguridad de los
sistemas de pago disponibles.
Los planes estratgicos pueden dividirse en dos dimensiones. La
primera dimensin es el producto o servicio; la segunda
dimensin es la forma en que el producto o servicio se
desarrolla, fabrica y comercializa, y que se conoce como
sistema de negocio. En ambas dimensiones, es posible
continuar desarrollando algo ya existente, o bien desarrollar algo
enteramente nuevo.
Las innovaciones en el sistema de negocio son menos evidentes,
pero igualmente importantes. Al desarrollar nuevos productos o
servicios, hay que poner el nfasis en la mejora del valor para el
cliente. Lo ms importante que debe tenerse en cuenta para
llevar a cabo innovaciones en el sistema de negocio es reducir
costes. Posteriormente, esta ventaja se le puede pasar, al
menos en parte, al cliente, en forma de reduccin de precios.

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Contenido para un Plan Estratgico


Un plan estratgico convincente para cualquier empresa, pero
especialmente dedicada al comercio minorista, debe sonar
atractivo. NO es un folleto publicitario de un producto, sino,
ms bien, un documento de toma de decisin, que debe dar
respuesta a las tres preguntas siguientes:

Cul es el beneficio para el cliente?, o sea, qu


problema vamos a resolver? El xito en el mercado se
logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos
asombrosos. Los clientes compran un producto porque
quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema;
da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un
esfuerzo, de aumentar el placer o mejorar su imagen Por
ello, la primera caracterstica que debe tener un plan
estratgico es que ste establezca con claridad qu
necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va conseguir.
Cul es el mercado? Un plan estratgico para un
comercio minorista slo adquiere valor econmico real si la
gente quiere comprar los productos o servicios que pone a
la venta. As un plan de xito debe ser capaz de demostrar
la existencia de un mercado para el producto o servicio, y
que identifique al grupo, o grupos, de cliente objetivo.
Cul ser la fuente de ingresos? La mayora de los
productos generan ingresos directamente, a partir de las
ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el
mecanismo de generacin de ingresos puede ser ms
complicado; por ejemplo, el producto se entrega
gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo
pagan.
Por ello la tercera caracterstica de un plan
estratgico de xito es que deje muy claro cmo se
generarn ingresos y en que cantidad.

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Veamos a continuacin cada uno de los apartados anteriores con


algo ms de detenimiento.
Beneficio para el cliente:
Un plan estratgico global para cualquier negocio debe incluir la
solucin de un problema que sea importante para clientes
potenciales. Muchos empresarios cometen el error de pensar en
los detalles tcnicos del producto cuando se refieren a una
solucin.
Cualquiera que diga: Nuestra nueva maquinaria puede realizar
200 operaciones cada hora, o nuestra nueva mquina tiene u
25% de piezas menos, est pensando slo en el producto. En
cambio, quien dice:Nuestra nueva maquinaria le ahorra al
cliente un 25% de su tiempo y, por lo tanto, un 20% de costes,
o con nuestra solucin, usted puede aumentar su produccin en
un 50%, est adoptando el punto de vista del cliente. En otras
palabras, el producto o servicio es un medio de ofrecerle valor al
cliente, nunca de ofrecer un valor en s mismo.
El valor que un producto o servicio tiene para el cliente viene
determinado por lo que dicho producto o servicio tiene de nuevo
o mejorado, en comparacin con otras soluciones alternativas.
Es, por lo tanto, un medio esencial de diferenciacin y un
elemento decisivo para el xito que nuestro plan estratgico
pueda tener en el mercado. Tambin debemos, en la medida de
lo posible, expresar en cifras el beneficio que obtendr el cliente.
Segn la teora de Marketing, el valor para el cliente debe a
menudo expresarse en trminos de una Propuesta nica de
Venta, conocida en ingls como USP (Unique Selling
Proposition). Tenemos aqu dos aspectos. En primer lugar,

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nuestro producto o servicio debe ofrecerse a los clientes de una


manera (propuesta de venta) que tenga sentido para ellos.
Muchos negocios nuevos no llegan a ninguna parte porque sus
clientes no son capaces de comprender las ventajas del producto
y, por lo tanto, no lo compran; adems, no se les puede
reprochar por ello.
En segundo lugar, la oferta debe ser
excepcional. El cliente debe elegir nuestra oferta de entre todas
las que se ofrecen en el mercado. Por ello, debemos convencer
al cliente de que nuestro producto o servicio ofrece ms valor o
ventajas que los otros. Slo entonces el cliente elegir nuestro
producto. Es difcil arrastrar a la gente para que abandone
aquello a lo que est acostumbrada o con lo que se siente
cmoda. Un cliente potencial que est interesado en un nuevo
producto, lo primero que hace es ver lo que ofrecen los
fabricantes bien establecidos y conocidos. Lo ms sencillo para
convencerse de la verdad que contiene esta afirmacin es,
simplemente,
analizar
nuestra
propia
conducta
como
consumidores.
Cuando describamos nuestro plan para nuestro negocio, no
tenemos que presentar una USP plenamente madura, sino slo
dejar muy claros sus principios.
Ya tendremos tiempo de
completarla ms adelante.
Mercado:
Pensar en el mercado y en la competencia exige ciertos
conocimientos de Marketing. Mas adelante en este manual se
tratarn en profundidad aspectos relativos al Marketing.
Cul es el mercado para nuestro producto o servicio?
Para responder a esta pregunta ser necesario tener las
respuestas a:
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Cul es el tamao de nuestro mercado?


Cules son los principales grupos o segmentos objetivo?

En esta etapa no es necesario un anlisis detallado del mercado.


Ser suficiente con tener una estimacin razonable del tamao y
los segmentos del mercado. Para mayor seguridad, podemos
hacer un clculo basado en datos, fcilmente comprobables, que
podemos obtener a travs del Instituto Nacional de Estadstica
(www.ine.es), asociaciones profesionales o la prensa econmica
especializada.
El tamao del mercado objetivo debe poder
calcularse usando estimaciones razonables basadas en estos
datos.
Evidentemente, no es sencillo definir y especificar segmentos
objetivos. Al principio ser suficiente con tener una nocin inicial
de quienes son los clientes objetivo. En cualquier caso, s que
debemos demostrar por qu nuestra idea ofrece ventajas
especficas precisamente a estos clientes (por ejemplo, personas
con elevados ingresos, personas interesadas en la tecnologa,
etc), y por qu este grupo reviste especial inters
econmicamente. Por ejemplo, algunos comercios desearan
tener una presencia en Internet, pero pudieran considerar que su
participacin en la red les resultara demasiado costosa.
En qu se diferencia nuestro producto o servicio del de la
competencia?
Siempre debemos tener en cuenta a la competencia, ya se trate
de comercios con productos similares o de productos sustitutivos
que respondan igualmente a las necesidades de nuestros
clientes.

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Mecanismo de Generacin de Ingresos:


Haciendo una simplificacin, el tradicional clculo de beneficios
de un negocio se realiza de la forma siguiente: una empresa
compra materiales y servicios a sus proveedores, y los pagos por
estos materiales o servicios representan unos costes para la
empresa. Despus, la empresa vende productos o servicios a
sus clientes, lo que produce unos ingresos.
Mas adelante,
cuando preparemos nuestro plan estratgico, tendremos que
establecer el sistema de negocio y el mecanismo de ingresos de
nuestra empresa de forma ms detallada.
A ser posible,
debemos tratar de preparar un clculo aproximado de costes e
ingresos.
No todos los negocios siguen el mismo patrn. Por ejemplo,
McDonalds obtiene su dinero de los derechos de licencia que
cobra de sus franquiciados: los dueos de los restaurantes pagan
a McDonalds por usar su nombre y por seguir el modelo y estilo
de funcionamiento del restaurante. Si nuestra idea de negocio
se basa tambin en una forma innovadora de mecanismo de
ingresos, tendremos que explicarla con detalle en nuestro plan
estratgico.

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