UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

CRISTBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y METALURGIA
ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE INGENIERA
QUMICA
gestin empresarial "

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
PROFESOR

Ing. Nilo juscamayta tomasevich

AYACUCHO PER
2014

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Centralizacin

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas

discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la
organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin
de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin
funcional,
caracterizada
por
la
excesiva
descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff,
hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede
presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la
autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una
descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin versus
la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora
neoclsica. La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la peor
forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe
ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar
en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos
tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de
cada una de las mismas.
Diferentes significados de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin
geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que
opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de
actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por
ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un
solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la
tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la
estructura organizacional, os administradores que mantienen un
elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin global de la empresa.
b. Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles
ms bajos de la jerarqua organizacional.
c. Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos
empresariales globales.
d. Elimina la duplicacin de esfuerzos
operacionales de la descentralizacin.

reduce

los

costos

e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor

especializacin y aumento de habilidades.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de
los Hechos.
b. Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden
afectar negativamente a la organizacin.
c. Los administradores situados en
distanciados de los objetivos globales.

niveles

inferiores

estn

d. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y

un mayor costo operacional.
e. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que
existan distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicacin de la empresa.
DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la

organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa
de cules decisiones impulsar en forma descendente por a estructura
de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin
como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de
decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y
controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/
afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar
como un elemento esencial de un sistema administrativo.
El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es
mayor cuando mayor es el nmero de decisiones tomadas en los
niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Tambin cuanto ms
importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la
jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que
solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales
de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace
ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando
superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que
se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados
antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas
consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa
mayor ser el grado de descentralizacin.
A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos
estudios han demostrado que muchos administradores fracasan
debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para
que exista la organizacin. As como no hay una persona en una
empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas
necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible,
conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad
en la toma; decisiones.
Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la
autoridad.
El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros:

a. Determinar los resultados esperados de un puesto.

b. Asignar tareas al puesto.
c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.
d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el
cumplimiento de las tareas.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto
que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para
alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados
finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta autoridad
delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador
que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a
autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin
incluye inevitablemente algn grado de recuperador y redelegador de
la autoridad.
Factores que determinan el grado de descentralizacin
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado
de delegacin, otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos
que estn fuera del control de dichos administradores. Estos pueden
resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito puede
dejar de tomarlos en cuenta.
a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que
determine el grado de descentralizacin es su costo. Como rega
general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe
tomar una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos
niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en
dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la
reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error
afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la suposicin
de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los
subordinados.
b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la
congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad
centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta.
La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por
ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas
y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los
departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas
empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas
polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas
compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los
asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad
estimule la innovacin gerencial.

c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la

organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes
decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades
de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a
niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los
administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos
gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna
necesario como la aprobacin vertical. Los costos del gigantismo
quiz se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades,
como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia
se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que
sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las
decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los
ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos
otros. El carcter de una unidad tambin es importante para
determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea
completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia
econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en
.et caso de compras, produccin, finanzas, no pueden ser unidades
independientes, mientras los departamentos de productos o
territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las
fundones de una empresa.
d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se
descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la
empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro
muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la
autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por
otra parte es probable que las empresas que son el resultado de
fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a
conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad
adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las
empresas que han sido democratizadas.
e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos
ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de
descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los
administradores de alto nivel son despticos y no toleran
interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En
muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la
descentralizacin como una forma de vida organizacional que
aprovecha el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser
libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al
mismo tiempo que les permite a las personas expresarse, ejercer su
iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la
organizacin, es el mayor problema que deben solucionar las
organizaciones, en particular las de gran tamao.
f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos
desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que

se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la

demora, en la toma de decisiones, por las largas lneas de
comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a
otros. Esta frustracin puede conducir a una peligrosa prdida de
buenos elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una
actitud de no buscar problemas por parle de personal menos
competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta
industrial de una gran organizacin quiz tenga poca autoridad
adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos
sus acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos
de la compaa y por la autoridad del departamento de personal.
Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de
centralizar la autoridad.
Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el
desempeo est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse.
Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad
est extremamente descentralizada debido a la actitud del ms alto
ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de
una sola planta, la centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si
tuviera muchas plantas en localidades distantes.
g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de
una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede
descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a
complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular
los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver
obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque
parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a
delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los
errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la direccin de la
delegacin. Por ello, con el fin de evitar la delegacin a subordinados
no capacitados se presta una cuidadosa atencin a la rpida
formacin de polticas y a la aceleracin de la capacitacin
administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta consiste en
disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la
expansin. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crtico
que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un
negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado
en el cual delega autoridad.
En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe
la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad.
Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d
la poltica uniforme y de las economas es conveniente tener unas
pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En
negocios de lento movimiento demasiada centralizacin puede
ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa
competencia de una fuente inesperada y un cambio poltico son slo
algunos pocos factores que podran generar condiciones que exijan el

cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no

pueda enfrentar tan eficazmente una situacin como si la autoridad
estuviera descentralizada.
h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del
desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos
independientes del control de los gerentes de una empresa. Adems,
existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin.
Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los
controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas
impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos
del funcionamiento y la economa de las empresas dificulta la
descentralizacin y en ocasiones la hace imposible. S los precios
estn regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de
ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y
restringidos, los gerentes de compras y de fbrica no estn en
libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta
direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos
polticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no
tiene. Gran parte de la autoridad en reas controladas por la accin
del gobierno an podra descentralizarse. Pero con frecuencia los
administradores no se atreven a confiar en los subordinados para
interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las
penalidades y las crticas del pblico por violar las leyes son muy
graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es un
asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los
sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia
centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de
departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un
contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con
tos empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados
la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez ms a
menudo, un sindicato nacional entra en la negociacin del contrato
colectivo con la administracin de las oficinas centrales, y las
condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la
compaa, con independencia del lugar donde estn ubicados, la
empresa no puede arriesgarse a la descentralizacin de la toma de
ciertas decisiones, igual que ocurre en l caso de los controles
gubernamentales. Con frecuencia, la repercusin de los impuestos es
un factor determinante de estas polticas sobre aspectos tradicionales
de los negocios, tales como la expansin de las plantas, las polticas
de mercado en las operaciones econmicas. La uniformidad de la
poltica fiscal adquiere importancia primordial para la administracin
de la compaa. Esta situacin provoca la centralizacin, puesto que
no puede esperar que los administradores tomen decisiones
inteligentes sin una asesora fiscal apropiada. Incluso se puede
necesitar un departamento central de impuestos que no slo
proporcione asesora y acte como una agenda de servicios fiscales,
sino tambin como un alto grado de autoridad funcional sobre
asuntos con implicaciones tributarias.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de
decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a
delegar.
b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar
decisiones.
d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que
puedan aumentar la motivacin.
e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes
unidades organizacionales.
f. Facilita la creacin de centros de utilidades.
g. Facilita la diversificacin del producto.
h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
b. Aumenta la complejidad de
organizacionales descentralizadas.

la

coordinacin

de

unidades,

c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de

los administradores de los niveles ms altos.
d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y
control.
f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
g. Incluye gastos
administradores.

importantes

para

la

capacitacin

de

los

h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,

controles gubernamentales, polticas fiscales).

i. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas

operaciones.
Circuito informativo

En cualquier situacin debe existir cierta flexibilidad entre las

distintas categoras, teniendo siempre en cuenta las reas especficas
que hay que considerar como prioritarias y que deben entrar en la
primera categora.
Las reas importantes en la comunicacin empresarial las podremos
encuadrar en los siguientes grupos:
Polticas y objetivos de la empresa.

Resultados (generales y econmicos-financieros).

Planes para el desarrollo futuro.

Aspectos generales
introducir.

Mtodos y recursos para mejorar la eficacia y la productividad.

Programas de mejora de la salud, seguridad y bienestar personal.

Programas de formacin, tanto general como especializada.

del servicio y

las

mejoras

que

se

pueden

Bajo cada uno de estos titulares, cabe preguntarnos, lo que desean

conocer los empleados de la empresa en estos aspectos de
la evolucin y progreso de la misma.
En la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa, el
personal tiene el derecho a conocer el "por qu" se toman estas
decisiones. Sobre todo en temas de poltica interior, donde los
empleados pueden comentar y discutir con entera libertad, lo que
propicia una mejora en sus relaciones con la Direccin, y presenta un
grado de moral elevado y un buen clima en la empresa.
EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIN.
Para valorar los distintos canales de comunicacin, deberemos volver
a analizar lo que hemos indicado en el tema anterior. El canal debe
aportar un mensaje claro que permita la "comprensin compartida".
Es decir, tiene que ser rpido, permitir el comentario por parte del
receptor y estar basado en una relacin interprofesional.
Es obvio que, ningn tipo de comunicacin escrita estar incluida
dentro de la categora "tiene que"; deberemos como mnimo
considerarla dentro de "debera o podra". Por ejemplo: un anuncio
en un tabln se incluira definitivamente en "debera", porque
adems de ser comunicacin escrita, puede no mantenerse al da y
muchos ni se molestarn en leerlo. El telfono es un canal que entra

dentro de "debera", porque permite cubrir algunos de los criterios

antes citados, aunque no todos.
Los problemas surgen cuando intervienen muchas personas. A veces,
el telfono es el nico canal razonable de comunicacin efectiva
cuando las personas estn separadas por grandes distancias. Esta es
una de las razones por lo que las grandes empresas emplean
cuantiosos recursos en preparar a su personal para que utilicen las
nuevas
aplicaciones
tecnolgicas
en
sus comunicaciones (Internet, Intranet, video-conferencia, etc.). Si
estos medios son utilizados correctamente, este canal puede
encuadrarse en la categora "tiene que".
La opcin ms fcil para la comunicacin entre muchas personas de
una misma empresa es la comunicacin escrita. Esta comunicacin se
sita entonces en la categora de "tiene que". Las reuniones que se
celebran entre muchas personas (por ejemplo ms de 100) no son
efectivas porque los comentarios no son verdaderamente eficaces.
En un grupo grande, la mayora de los asistentes tiene miedo en
hacer comentarios o preguntas y se limitan nicamente a estar
sentados y escuchar. Si queremos que estas reuniones sean efectivas,
deberemos buscar un canal alternativo. Esta alternativa podemos
buscarla en una tcnica que en parte supera este problema
denominada "preparacin en grupos" (mnimo 4, mximo 12). El
coordinador general informa a los distintos responsables de
divisiones, departamentos o reas y estos a su vez a los responsables
de seccin y estos finalmente, al resto del personal.
Esta tcnica, aunque tiene sus inconvenientes, es la nica viable que
satisface
todos
los
requisitos
realmente
eficaces
para
grandes organizaciones.
RESUMEN
1. Existe un factor esencial en la comunicacin que no hemos
mencionado, sin el cual todos los dems mtodos y tcnicas en la
comunicacin estn condenados al fracaso: la "integridad" y "la
confianza". Este factor nos introduce en el mbito del juicio moral: si
las tcnicas de comunicacin empleadas por una empresa son
consideradas por el personal como una manipulacin de sus
voluntades, estarn condenadas inevitablemente al fracaso.
2. Una empresa a travs de su trayectoria puede consolidar
sus actitudes en este sentido; una integridad y confianza basadas en
una perfecta interrelacin de su personal a travs de la comunicacin.
3. Abusar o utilizar negligentemente los valores anteriormente
reseados, puede propiciar que se pierda todo lo hecho hasta ese
momento conseguido y el menoscabo de su prestigio empresarial.
4. El clima dominante en la mayora de las empresas no fomenta las
comunicaciones abiertas y honestas entre la Direccin y el resto del
personal. Por eso, si la Direccin desea conseguir los objetivos que
persiguen una buena y eficaz comunicacin, debe cambiar
radicalmente sus actitudes.
EJEMPLO PRCTICO
Una fbrica de tamao medio puso en el tabln de anuncios al
personal, el siguiente comunicado:

DEBIDO AL CLIMA DE RECESIN ECONMICA EN NUESTRO SECTOR Y

A LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR EL GOBIERNO, LAS VENTAS DE
NUESTRA EMPRESA HAN DISMINUIDO. LAMENTABLEMENTE NOS
VEMOS EN LA NECESIDAD IMPERIOSA DE INTRODUCIR DURANTE TRES
MESES LA REDUCCIN DE LA JORNADA LABORAL, EN SEMANAS DE 4
DAS, SIN HORAS EXTRAORDINARIAS.
SE TRATA DE UNA MEDIDA TEMPORAL PORQUE CREEMOS QUE
EL MERCADO SE ESTABILICE, PERO SI TOMAMOS ESTA DECISIN
AHORA, PODREMOS EVITAR DESPIDOS O CIERRE TEMPORAL, SI LA
SITUACIN ACTUAL NO MEJORA.
EL NUEVO HORARIO DE CUATRO DAS COMENZAR EL PRXIMO
LUNES. LA FBRICA CERRAR TODOS LO VIERNES HASTA NUEVO
AVISO.
GESTIN DEL CAMBIO
La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para
gestionar la transicin hacia una nueva realidad, intentando que las
personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo
contexto definido y se consigan los resultados esperados
Las principales etapas por las que todo proceso
de cambio debe gestionar con xito son las
siguientes:
Liderar el cambio
Para que cualquier proceso de cambio tenga
xito es fundamental el liderazgo del equipo
directivo en todo momento. Un verdadero lder
del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su
compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de cambio. Debe mostrar
el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y defender con
pasin y energa la necesidad de cambiar la organizacin. Es
importante que el lder del cambio sea una persona que tenga la
autoridad formal para tomar decisiones clave y movilizar los recursos
necesarios. Hay que distinguir entre el lder del cambio, que impulsa,
exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las
personas que asumirn el papel directo de llevar a cabo el cambio en
la organizacin.
Las principales funciones del lder del cambio son:
a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a
iniciar el cambio
b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la
situacin

c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y

comprometido con el cambio
d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso
requeridos.
e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la
organizacin y asegura que los recursos necesarios est
disponibles.
f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio
Generar la conviccin de necesidad del cambio
Si no est clara la razn por la que se desea cambiar una situacin, el
cambio nunca tendr lugar. En todo proceso de cambio es lgico y
deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de
personas dentro de la organizacin. Es fundamental dar respuesta a
esa resistencia explicando profundamente la lgica que existe detrs
del cambio a realizar, por ello es importante utilizar tcnicas
estructuradas de anlisis de la situacin actual y de las oportunidades
y amenazas que se aproximan. No se trata nicamente de comunicar
los grandes objetivos estratgicos a conseguir por la entidad, sino de
despertar en las personas y grupos de inters de la organizacin la
necesidad de cambiar para alcanzar una situacin que ser positiva
para ellos y para la entidad. Todas las personas debern entender
como el cambio le afectar y cmo se les apoyar durante el proceso.
El objetivo final de esta etapa es crear una visin conocida y
compartida por todas las personas que integran la organizacin.
Dar forma a una visin
La visin nos ofrecer una imagen clara de la situacin de destino a la
que queremos llegar al final del proceso de cambio. Deber ser una
visin que llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos
servir para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a
partir de este momento. La visin debe conseguir enlazar claramente
la situacin pasada, presente y futura de la entidad, presentando el
espacio a recorrer entre la situacin hoy y la deseada maana. La
correcta expresin de una visin debe ser positiva, emotiva, retadora,
comprensible, siempre con atencin y enfoque en los destinatarios de
las actividades de la entidad. La incorporacin de los valores de la
organizacin a la visin y de los beneficios para los destinatarios ser
fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el cambio.
La visin debe ser traducida en elementos de accin tanto a nivel
personal (comportamientos deseables) como organizativo (nuevos
procesos) para que las personas puedan iniciar el camino del cambio
con rapidez.
En definitiva, hay que realizar una buena gestin de la comunicacin
prestando atencin a aspectos como:
* Fracasos y xitos pasados

* Contexto: Situacin emocional del equipo, expectativas,

creencias,
* Seleccin de promotores internos del cambio
* Canales de comunicacin: cara a cara, organizativo, medios
comunicacin, externos,
* Plazos y frecuencia de comunicaciones
Obtener el compromiso del equipo
Sin la participacin comprometida del equipo el cambio no tendr
xito o no se llevar acabo de manera eficiente. Es importante
conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la
organizacin, especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para
ello hay que conocer los costes y beneficios de la situacin futura
para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante
un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas.
Las constructivas cuestionan la solucin que el cambio propone desde
la involucracin en el mismo y buscar soluciones alternativas, buscan
poner a prueba la solidez de la visin definida. Son desactivables a
travs de la escucha, comunicacin, apoyo y negociacin parcial. La
resistencia negativa es ms difcil de gestionar puesto que
normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el
cambio de ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de
cambio alternativas, intentando deslegitimar a los lderes del cambio.
En este caso hay que comprender la oposicin de estas personas pero
hay tambin que estar atento a intentar desactivar o aislar las
iniciativas de sabotaje que realicen.
Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la
persona, normalmente adoptar una postura de compromiso y
colaboracin proactiva hacia el mismo. Si las consecuencias son
percibidas como negativas, existirn dos opciones: si puedo elegir
una alternativa, no cambiar, si no puedo elegir, aceptar el cambio
para cumplir. Es importante tambin averiguar la causa de la
percepcin negativa del cambio, pues a veces las personas tienen
miedo a cambiar porque se sienten inseguras en la nueva situacin al
temer que no podrn realizar el nuevo rol o tarea. En estos casos hay
que dar formacin y apoyo personalizado para que venzan esa
resistencia y tomen confianza.
Monitorizar el progreso
Slo a travs del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar
respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos
encontremos durante la ejecucin. La monitorizacin se basa en el
establecimiento de hitos en la vida de un proceso de cambio, y en
la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparacin
con los esperados en esos hitos o momentos clave definidos. El
proceso de seguimiento sirva tambin para celebrar los xitos
parciales logrados y conseguir de esta manera mantener el nivel
motivacin y enfoque alto en el equipo.

Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes

condiciones: es completo y preciso, visible y comprensible por todos,
eficiente en costes y tiempo de elaboracin, y sobre todo enfocado a
medir pocas variables, pero relevantes, que tengan influencia directa
sobre el devenir del proceso de cambio.
Asegurar la continuidad del cambio
Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a travs de
actividades como:
+ La celebracin temprana y pblica de xitos
+ Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en
el equipo
+ Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
+ Integrando el proceso con otras actividades organizativas
+ Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas)
en el conjunto de actividades de la organizacin
+ Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto
de la organizacin
+ Identificando los lderes del cambio y utilizando su capacidad en
otros procesos de cambio u otros proyectos
+ Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situacin
tras el cambio (formacin, medicin de resultados, compensacin,
comunicacin, reporting, organigrama, sistemas informticos).
BIBLIOGRAFA
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/4e.htm
http://www.12manage.com/methods_centralization_decentraliza
tion_es.html
http://es.scribd.com/doc/2602908/centralizacion-ydescentralizacion
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014
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http://www.monografias.com/trabajos60/centralizaciondescentralizacion/centralizacion-descentralizacion2.shtml
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http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestionempresarial/libro-gestion-empresarial6.shtml