Diseo de nuevos productos

JORDI MONTAA

Los Nuevos Productos en la Empresa

En el presente trabajo se denomina nuevos a los productos que lo son para la empresa, sean o no innovaciones. Es, pues, una visin
industrial, interna a la actividad empresarial.
Tambin adquieren dicha denominacin independientemente de su grado de novedad. As, se llama productos nuevos tanto a los
productos originales que aportan nuevas caractersticas fsicas o perceptuates como a los productos rediseados o reformulados, es
decir, aquellos que varan algunas de sus caractersticas fsicas sin alterar su funcin fundamental. Incluso a los productos que presentan
caractersticas fsicas parecidas pero con distinta imagen o percepcin por parte del usuario, es decir, productos reposicionados, se les
considera como nuevos y sujetos en mayor o menor medida a similar problemtica. 2
La primera constatacin es la constante actividad de las empresas en la generacin de nuevos productos, entendiendo como tales a los
descritos anteriormente. Tanto el trabajo de campo realizado como numerosas referencias de estudios llevados a cabo dentro y fuera del
pas confirman que el desarrollo de nuevos productos es una funcin continua en la mayor parte de las organizaciones. 3 Esta funcin
depende fundamentalmente del sector, relativamente poco de la coyuntura econmica y muy poco del tamao de la empresa, aunque
tienda a identificarse a la mediana empresa como relativamente ms activa que la grande.
La segunda es la importancia de los problemas que rodean la gestin de los nuevos productos, que pueden resumirse en dos: la elevada
tasa

de

fracasos

el

coste

del

desarrollo

sobre

todo

del

lanzamiento

de

los

nuevos

productos.

En cuanto al riesgo, aunque por el tamao de la muestra no es posible concluir datos cuantitativos, todas las empresas han aceptado una
crecida tasa de fracasos, incluso en casos de productos probados con xito en otros pases. En determinados sectores industriales la tasa
de fracaso de nuevos productos llega hasta cifras de alrededor del 50%, considerndose normales cifras de alrededor del 35 al 40% en
productos de consumo y del 18 al 20% en productos industriales.
En cuanto al coste, depende obviamente de cada sector, empresa e incluso producto, y, aunque sea difcil acceder a cifras concretas
debido, entre otras razones, a la falta de una contabilizacin adecuada, se
han obtenido algunos datos significativos en cuanto a porcentajes y en
cuanto a la duracin estimada del desarrollo de los nuevos productos, lo que
indirectamente mide parte del coste en el que se incurre. Este tiempo va de
uno a tres aos en las empresas entrevistadas.
En resumen, riesgo y coste son los problemas ms relevantes en el proceso
de desarrollo de nuevos productos segn general acuerdo. Sin embargo, no
puede

detenerse

ni

reducirse

la

actividad

innovadora

porque

fundamentalmente los estmulos para desarrollar nuevos productos son

externos a la empresa. Si se analizan atentamente los motivos expuestos
para el desarrollo de nuevos productos resumidos en la figura l, puede
observarse que slo los dos ltimos, objetivos financieros y crecimiento de
las ventas, son fruto de una voluntad activa de la empresa, siendo los dems
elementos del entorno ajenos a su directo control.
Si se reflexiona sobre las tendencias futuras, el mantenimiento de estas causas parece evidente. El crecimiento de la competitividad por
la va de nuevos productos, la creciente diversificacin de las empresas, la madurez y saturacin de los mercados, los cambios de hbitos
de los consumidores, las mayores exigencias de los usuarios, el incremento de las tasas de innovacin, las presiones de los gobiernos y de
los grupos de consumidores en la regulacin de los productos, constituyen algunas tendencias que son ya hoy una realidad, y ante las
cuales la actitud de la empresa debe ser la anticipacin al cambio y la gestin de la innovacin.
Este anlisis conduce a la formulacin de la hiptesis de que la reduccin del riesgo y del coste en el desarrollo de nuevos productos pasa
por la formulacin de una estrategia y por el proceso planificado de su diseo y lanzamiento.
La hiptesis se ve reforzada si se estudian detenidamente las variables que discriminan entre el xito y el fracaso de los nuevos productos
de la figura 2.

Como puede observarse, gran parte de las variables estn relacionadas directamente con el proceso seguido, mientras que otras, como el
desarrollo de capacidades y recursos humanos, organizacin y conocimiento de las necesidades del usuario, lo estn con la estrategia.

Estrategias para el Desarrollo de Nuevos Productos

El anlisis de los factores que explican el fracaso o el xito en el lanzamiento
de nuevos productos indica que el contar con una estrategia explcita para el
desarrollo de nuevos productos es necesario para reducir la tasa de fracasos.
Esta evidencia es constatada por diversos autores que afirman que los
nuevos productos no pueden tratarse como un dato ni la tecnologa como un
recurso de la empresa a utilizar cuando convenga, sino que deben constituir
parte de su estrategia.4
El desarrollo de nuevos productos est ligado al pensamiento estratgico de
muchas empresas, ayudando a la definicin de sus alternativas posibles,
como se ha podido constatar. Para muchas empresas de los sectores
estudiados, los nuevos productos son la parte central de su estrategia
corporativa. En otros sectores tambin es cierto: el rpido crecimiento de
incontables firmas en sectores como la ofimtica, bioingeniera, microelectrnica y robtica es la evidencia del potencial de una
estrategia de nuevos productos bien concebida. Del mismo modo muchas empresas existentes mantienen su posicin gracias a una
acertada eleccin de productos hecha aos atrs.
Reconociendo la importancia estratgica de los nuevos productos, algunas empresas desarrollan estrategias de nuevos productos como
parte de su planificacin corporativa, como describe Crawford5. Afirma que muchas empresas estn iniciando la definicin de las
estrategias de nuevos productos a base de especificar los productos, mercados, tecnologas y la orientacin de la firma que se persigue
con el programa de nuevos productos.
Uno de los problemas principales en la estrategia de nuevos productos es que existen pocas aportaciones tericas y metodologas para la
formulacin y definicin de las estrategias. La mayor parte de los conceptos de planificacin estratgica se refieren a los productos y
mercados existentes. Conceptos como las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), anlisis del portafolio y los consiguientes modelos
de asignacin de recursos se refieren a los productos o unidades estratgicas existentes. Pueden extraerse ciertas indicaciones de los
referidos modelos, y as se ha hecho en la tesis, pero de todos modos existe un vaco en cuanto a encontrar un proceso sistemtico para
generar y elegir alternativas estratgicas en nuevos productos o negocios.

El esquema estructura-conducta-resultados proporciona una base de partida para la formulacin de la estrategia de nuevos productos
que est de acuerdo con numerosos autores, de los que cabe destacar a Coopera

La estrategia de nuevos productos (conducta) determina los resultados de la empresa, condicionada por los elementos estructurales del
sector y, naturalmente, por los otros aspectos de la conducta de la firma, como grficamente puede verse en la figura 3.

La estrategia de nuevos productos est ntimamente relacionada con la estrategia de la empresa, pero debera ser ms especfica. La
estrategia de nuevos productos de una firma debera definir la direccin del programa de nuevos productos (indicando por ejemplo qu
tipo de productos, mercados y tecnologas debe desarrollarse), la orientacin o actitud (por ejemplo, ser lder o seguidora, agresiva o
pasiva) y las prioridades (por ejemplo, el presupuesto de I + D). El estudio citado de Crawford identifica cuatro grandes dimensiones
para definir la estrategia de nuevos productos de una empresa, y son: tipo de producto, actividad del usuario final, tipo de tecnologa
utilizada y tipo o clase de usuario final.
Por su parte, Cooper, en el artculo referido, describe la estrategia de nuevos productos a travs de cuatro bloques: el tipo de nuevos
productos desarrollados, el tipo de mercados a alcanzar, el tipo de tecnologas empleadas y. por ltimo, la naturaleza, orientacin y
prioridades del proceso.
Los resultados que permiten medir la eficacia de una estrategia son varios, y entre ellos destacan los siguientes:

a) Criterios financieros: por ejemplo, porcentaje de las ventas generado por nuevos productos.
b) Objetivos: de qu forma el programa de nuevos productos alcanza sus objetivos.

Urban y Hauser7 reducen las estrategias de nuevos productos fundamentalmente a dos categoras: reactivas y proactvas, divididas
ambas a su vez en otras posibles. Esta divisin es la que fundamentalmente se ha utilizado en el trabajo de campo y a travs de la cual se
han clasificado las empresas.
Una empresa puede tener dos tipos de estrategias en lo que a nuevos productos se refiere. Una es desarrollar nuevos productos cuando
intuye que algn cambio va a tener lugar, o cuando realmente percibe que un nuevo producto ha sido desarrollado por sus competidores.
Este tipo de estrategias son las llamadas reactivas, es decir, de reaccin frente a algn elemento externo. Otras empresas, por el
contrario, son ellas las que generan el cambio y son las primeras en innovar: tienen una estrategia pro activa.
Las estrategias reactivas pueden ser de muy distinta ndole. As, puede hablarse de estrategias defensivas, consistentes en competir con
los nuevos productos que aparecen mediante mejoras o modificaciones en los existentes, pero sin llegar a crear un nuevo producto
sustitutivo original. Correspondera al estadio ms elemental de novedad de un producto: el producto reposicionado. Es evidente que
estas estrategias tienen validez slo a corto plazo si se imponen los nuevos productos originales. Hay tambin estrategias imitativas,
estrategias conocidas por me too. Consisten en la copia o imitacin del concepto del competidor incluso antes de conocer si ha tenido
xito o no. sta es una estrategia comn en la mayor parte de algunos sectores, donde muy pocos son los innovadores mientras que la
mayora son seguidores. En el presente estudio, el sector de la confeccin seria un claro ejemplo en el cual la mayor parte de las
empresas siguen una estrategia imitativa.
Una variante de la estrategia anterior consiste en mejorar el producto competidor, ser el segundo pero mejor. El objetivo de dicha
estrategia es ser flexible y eficiente para conseguir un producto mejor que el del competidor sin caer en los gastos de desarrollo y
experimentacin iniciales. Se ha identificado alguna empresa del sector del pequeo aparato electrodomstico siguiendo la mencionada
estrategia. Por ltimo, una estrategia de reaccin tpica es responder directamente a las necesidades explcitamente definidas por los
usuarios. Es la estrategia seguida por muchas empresas de productos intermedios, que responden as a los pedidos concretos del cliente.
Por el contrario, en las estrategias proactivas, la empresa inicia la innovacin y se beneficia de la mayor rentabilidad derivada de ser la
primera, aunque lgicamente con un riesgo mayor. Una empresa puede basar su estrategia proactiva de dos formas. Una, dando
prioridad a la investigacin y desarrollo, es decir, asignando recursos a investigacin y poniendo en el mercado los resultados de dicha
investigacin. La segunda es dando nfasis al marketing, o sea, desarrollando tan slo aquellos productos que respondan a una
necesidad detectada.

Las empresas de productos de consumo y que tienen una estrategia proactiva suelen actuar de esta forma, mientras que las de productos
industriales (qumica, siderometalurgia, etc.) siguen la primera. No obstante, numerosos estudios coinciden en admitir que la mayor
parte de las innovaciones con xito han sido generadas a partir del reconocimiento de necesidades del mercado ms que de inventos o
descubrimientos procedentes de laboratorios de investigacin y desarrollo. 8
Una de las formas ms proactivas del desarrollo de productos es la que Urban denomina entrepreneurial. Consiste en posibilitar el
que una persona el entrepreneur que tiene una idea la desarrolle mediante el apoyo (ventitre) de la organizacin, dentro o fuera de
ella. Algunas empresas (el autor citado nombra a 3M) tienen un departamento de new venture para hacer posibles estas oportunidades.

Por ltimo, otra estrategia proactiva para incorporar nuevos productos es la adquisicin. En este caso se compra otra empresa que

tenga productos nuevos para la empresa compradora y quiz para el

mercado.
La eleccin de una u otra alternativa estratgica depende de la
estrategia de la empresa y de la estructura del sector. Ambos aspectos
siempre forman parte de los distintos sistemas formales de seleccin

de

la estrategia.
En las empresas analizadas, los elementos identificados como ms
relevantes en la decisin de una estrategia proactiva o reactiva son los

de

la figura 4.

En lneas generales, las conclusiones que se extraen son que las estrategias reactivas pueden ser mejores para las empresas que 9
tienen una estrategia competitiva basada en los costes;
requieren una mayor concentracin en los productos y mercados existentes;
pueden conseguir poca proteccin a la innovacin;
disponen de unos mercados cuya dimensin no les permite recuperar los costos de desarrollo:
estn en peligro de ser superadas por la imitacin de la competencia:
ejercen una innovacin en el sector que procede de los proveedores o de los clientes.

Por el contrario, las empresas son proactivas en sus estrategias de nuevos productos si
su estrategia competitiva est basada en la diferenciacin del producto:
tienen una poltica de crecimiento;
buscan introducirse en nuevos productos o nuevos mercados:
tienen capacidad para conseguir patentes y proteccin del mercado:
pueden acceder a mercados de gran volumen o mucho margen:
tienen recursos humanos y econmicos y tiempo suficiente para desarrollar nuevos productos;
la competencia no es capaz de entrar rpidamente con una estrategia de segundo pero mejor;
tienen un cierto poder en el canal de distribucin.

El Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos

El proceso de desarrollo de nuevos productos, aunque aparentemente distinto para cada empresa,
presenta numerosos rasgos comunes. Simplificando habra dos extremos, dos modelos tipo, El
primero, representado en la figura 5, es un proceso seguido por empresas que carecen de una
estrategia definida para sus nuevos productos. Los resultados de estas empresas, medidos bien por
la posicin de la empresa en el sector, bien por los fracasos de productos que ellas mismas admiten,
indican claramente los fallos de dicho proceso.

El modelo propuesto (esquematizado en la figura d) en base a distintas aportaciones tericas se demuestra absolutamente vlido y es
seguido con aproximacin por las empresas ms relevantes, ms ejemplares y con mejor eficacia en su desarrollo de productos.
El proceso tal como se propone, y que es seguido por algunas empresas excelentes, presenta algunas caractersticas destacables.
La primera es la bsqueda activa de oportunidades e ideas frente a la actitud pasiva y reactiva. Exploracin sistemtica que requiere la
definicin de los campos de investigacin y. en consecuencia, objetivos y estrategias definidos. La seleccin de las ideas potencialmente
vlidas deben precisamente realizarse de acuerdo con la mencionada estrategia.

La segunda es la amplitud conceptual de la etapa de diseo, o, si se prefiere, las

necesarias fases previas a la actividad propiamente proyectual. Elementos como
la definicin del concepto de producto, del posicionamiento y de la estrategia de
marketing, suponen que el producto a disear es precisamente una variable a
modelar y no un dato fijo que debe comercializarse a cualquier coste. El concepto
de producto y los elementos de marketing deseados para una mayor precisin,
un mayor ajuste del producto a su mercado, forman parte de los requisitos del
diseo.
La tercera es la reduccin permanente del riesgo mediante anlisis explcitos
como el test del producto, del mercado o el propio anlisis econmico. Y tambin
implcitos como el que supone el desarrollar, previamente al lanzamiento del
producto, un plan de marketing preciso con la definicin de todas sus variables:
producto, precio, distribucin y comunicacin.
Por ltimo, el proceso propuesto tiende a eliminar todas y cada una de las
variables que discriminan entre el xito y el fracaso de nuevos productos y
resumidas en la figura 2.

1. La creacin, desarrollo y lanzamiento al mercado de nuevos productos es un rea clave en todas las organizaciones. El estudio del fenmeno, sus razones, sus
problemas y las medidas para conseguir una mayor eficacia son el objetivo de la tesis de la cual forma parte este artculo. En ella se analizan empresas de tres
sectores industriales distintos: el sector del juguete, el sector de la confeccin textil y el sector del pequeo aparato electrodo mstico. Todos ellos son sectores
importantes en nuestro pas y, aunque muy distintos entre si, tienen en comn una importante actividad en el desarrollo de productos. El anlisis de la realidad
empresarial no ha hecho ms que confirmar las hiptesis formuladas, es decir, para conseguir una mejora en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para
conseguir mejores resultados, es preciso adoptar una conducta definida consistente en una estrategia adaptada a la estructura y condiciones del sector y un proceso
planificado durante todo el proceso de desarrollo. Ambos, estrategia y proceso, en coherencia con las capacidades de la empresa y en consecuencia acordes con su
posicin competitiva dentro del sector. La descripcin de la conducta y resultados de las empresas, una a una, junto con el anlisis de los sectores industriales que las
enmarcan y que condicionan unas determinadas estrategias genricas, verifica, como se ha dicho, el acierto de los pasos propuestos. La tesis aporta, pues, un
mtodo prctico, til y operativo para mejorar el diseo ymarketing de nuevos productos en base a la teora existente, la prctica profesional y la evidencia emprica de
las empresas estudiadas.
2. Esta clasificacin de nuevos productos est de acuerdo con numerosos autores, de los que cabe citar a Rothberg. R., Corporate Strategy and Product Innovation,
Free Press. Nueva York, 1481, y a Chofray, D., Dveloppement et gestion des produits nouveaux. MacGraw Hill. Nueva York. 1983.
3. Cabe destacar el estudio realizado en Gran Bretaa en plena crisis industrial por encargo del British Institule of Management: Ran-Hall. G., Managing New
Products, B1M Foundation. Londres, 1983.
4. Crawford. C. M.. Defining the Charter for Product Innovation. Sloan Management Review. otoo de 1980, pp. 3-12.
5. Crawford. C. M.. op. cit.
6. Cooper, R. G., The Performance Impact of Product Innovation Strategies. European Journal of Marketing. Vol. 18, n 5. 1984
7. Urban y Hauser. Desing and Markting of New Products. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Nueva Jersey, 1980.
8. The Conditions for Succes in Technological Innovations. OCDE. Pars. 1971.
9. los resultados obtenidos del anlisis de los distintos sectores y de las empresas entrevistadas reflejados en los captulos cuarto y quinto coinciden plenamente con
algunas aportaciones tericas, y en especial con Urban y Hauser. op. Cit.