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INTRODUCCIN......................................................................................................................................... 4
1. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO ...................................................................................................... 5
1.1. LA ORGANIZACIN Y EL CAMBIO ...................................................................................................................... 6
1.2. QU ES EL CAMBIO? ................................................................................................................................... 7
1.3. TIPOS DE CAMBIO......................................................................................................................................... 8
1.4. EL CAMBIO DESDE UNA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 10
1.5. COMPRENSIN DEL CAMBIO ......................................................................................................................... 11
2. EL LDER EN UN ESCENARIO DE CAMBIO .............................................................................................. 12
2.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR ...................................................................................................................... 13
2.1.1. Estrategias y caractersticas del liderazgo transformacional ....................................................... 13
2.2. COMPETENCIAS PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO ................................................................................................ 14
2.3. FACTORES DE CAMBIO QUE CAPTAN EL INTERS DE LOS LDERES ORGANIZACIONALES ................................................ 16
2.4. EL LDER Y SU EQUIPO HUMANO .................................................................................................................... 17
2.4.1. Diferencia entre grupo y equipo.................................................................................................... 18
2.4.2. Capital humano ............................................................................................................................. 19
2.4.2.1. Componentes del capital humano ......................................................................................................... 19
2.4.2.2. Fortalecimiento del capital humano ...................................................................................................... 20
Introduccin
El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse a
las nuevas tendencias, o mejor an: preverlas.
En esta unidad detallaremos precisamente los asuntos concernientes al cambio. En
la primera parte abordaremos lo referente a la perspectiva de las organizaciones
frente al cambio; en la segunda parte, el papel que debe asumir el lder ante un
proceso de cambio; en la tercera parte, la perspectiva (positiva o negativa) del
trabajador frente al cambio; y, en la cuarta parte, versaremos sobre las estrategias
que deben asumir las organizaciones para la implementacin del cambio.
La afirmacin previa sigue vigente 2,500 aos despus de acuerdo con los
bestsellers publicados a inicios del tercer milenio:
No hay duda:
1.2. Qu es el cambio?
Un cambio, en su acepcin general, significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas; implica la modificacin de un estado,
condicin o situacin.
Entonces, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de
dimensiones o aspectos ms o menos significativos.
En todo proceso de cambio, intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente
definidos:
Los accionistas.
Los directivos.
Los trabajadores.
Los clientes.
Los proveedores.
Los distribuidores.
Los agentes que configuran el
entorno.
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Los gerentes no
entienden las
necesidades, los deseos y
las capacidades de los
miembros.
Los miembros no
entienden el plan
Los miembros
entienden el plan
Implantacin
fallida
Implantacin
parcial
Implantacin
parcial
Implantacin
completa
Los lderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos para concretarlos. Su atencin debe centrarse en las
grandes lneas estratgicas, en la visin inspiradora y en la coordinacin de la
energa de la gente.
El papel del liderazgo es crtico:
En la innovacin.
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En el cambio.
En la adaptacin organizacional.
Atraccin.
Inspiracin.
Estimulacin.
Aspecto intelectual.
Consideracin.
Personalizacin.
Visualizacin.
Energizacin.
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Capacitacin.
Estructuracin.
Control.
Recompensa.
Reconocer la necesidad de la
revitalizacin.
Crear una nueva visin.
Modelar el modo.
Estimular el proceso.
Inspirar una visin
compartida.
Capacitar para hacer que los
dems acten.
Mostrar el modo.
Estimular los sentimientos.
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Desde esta perspectiva, cules son las competencias que tendra que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuacin las enumeramos:
ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandono del
status quo, y adherirse a la nueva visin con sus creencias y valores.
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Explosin tecnolgica.
Alteraciones en las necesidades
formativas.
Incremento de la inseguridad
mundial (temor constante).
Formacin de comunidades y bloques econmicos y celebracin de tratados
de libre comercio.
Inestabilidad econmica.
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Equipos de mejora.
Crculos de calidad.
Equipos de
proyecto.
Comits de
cambio.
Equipos de
progreso.
Equipos de
desarrollo.
Cuadros directivos.
Equipos de
transicin.
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A mayor
complejidad
Necesitamos
A mayor
competencia
A mayor
dinamismo
MOTIVACIN
COMPETENCIAS
Competencias
Habilidades
Actitudes
Comportamiento
Compromiso
(esfuerzo)
Tiempo
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Miedo
Miedo
Miedo
Miedo
Miedo
al fracaso.
al rechazo.
a perder el poder.
al despido.
al cambio.
Rechazo a la innovacin.
Falta de iniciativa.
Inmovilizacin.
Perspectivas reduccionistas.
Renuncia al desarrollo.
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El grado de conciencia
que se tiene de los
cambios.
El paradigma que se
usa para percibir y
entender la mecnica
interna del cambio.
La madurez para
afrontar las emociones
producidas por el
cambio.
La posibilidad de
modificarse a s mismo.
La capacidad para llevar a cabo esa transformacin personal.
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El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas de
manera diferente, regresan a sus viejos hbitos de siempre.
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Una vez que los individuos estn motivados para cambiar, estn listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta.
Esta etapa incluye informacin, entrenamiento establecimiento de nuevos
procedimientos de trabajo y de relaciones.
Es ms probable que este proceso ocurra segn dos mecanismos: identificacin
y exploracin:
Exploracin. Consiste
en investigar el entorno
con el propsito de
identificar experiencias,
mejores prcticas,
herramientas,
metodologas, las que,
al ser importantes
pueden ser ajustadas a
la naturaleza del propio
negocio. Es conveniente que los miembros de la organizacin sean
involucrados, persuadirlos a que investiguen, lean, se relacionen con
personas de otras empresas, visiten sus organizaciones y se capaciten con
el objetivo de nutrirse de nuevas ideas y perspectivas.
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3.6.2.3. Recongelamiento
El efecto de muchos programas de capacitacin es nulo porque el individuo
regresa y se desenvuelve en un contexto
organizacional que no refuerza lo aprendido y
en algunos casos penaliza su nuevo
comportamiento.
De acuerdo con SCHEIN, si se internaliza la
conducta, mientras se adquiere, se facilita
automticamente el recongelamiento, puesto
que se ajusta de manera natural a la
personalidad del individuo.
Es muy importante que un individuo, que es
parte de un proceso de cambio, se encuentre
en un medio que lo refuerce de continuo.
Lo que es importante recongelar es el nuevo comportamiento, de tal manera que
no se extinga con el tiempo.
En consecuencia, el agente de cambio debe programar los refuerzos, ya sean de
reforzamiento continuo o intermitente.
3.6.3. Conclusiones acerca del proceso de cambio
Segn Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD y Dewey E. JOHNSON (2010):
HEE BEAK
HERBERRT FINK
HARRY TADDEO
CHAPMAN
Y
JUPP
Shock.
Shock.
KURT LEWIN
Descongelamiento.
Retirada a la defensiva.
Negacin.
Darse cuenta.
Reconocimiento.
Aceptacin de realidad.
Experimentacin.
Prueba.
Adaptacin y cambio.
Bsqueda de significado.
Integracin de habilidades y conductas.
Recongelamiento.
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En esta ltima etapa del proceso se produce la adaptacin, y hay una clara mejora
en el rendimiento.
Asumir el cambio permite:
Valorarlo mejor.
Observar qu aspectos resultan
discutibles, y, por lo tanto, susceptibles a
ser mejorados.
Aspectos positivos en la nueva forma de
hacer las cosas.
Hacer lo propio, lo que implica verlo
como una oportunidad de transformacin
interior.
3.7.4.1. Transformacin interior
En nuestras convicciones.
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En
En
En
En
la
la
el
la
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Resistencias que se dan antes de que el cambio se produzca, ante el anuncio del
mismo o al anticipar lo que puede ocurrir:
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En un mundo competitivo usted tiene dos posibilidades. Puede perder. O, si quiere ganar,
puede cambiar.
Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros
construyen molinos y se hacen ricos.
Este modelo considera que los gestores de cambio deben contemplar lo siguiente:
Comunicar la visin. La
comunicacin de la visin y las
estrategias se realiza a travs
de muchos canales habilitados.
El objetivo es inducir el
entendimiento, desarrollar un
buen nivel de compromiso y
liberar ms energa.
Las acciones son ms importantes que las palabras. Los smbolos son
importantes as como la repeticin del mensaje.
Para comunicar efectivamente es necesario:
o
o
o
o
o
Simplicidad.
Metforas.
Multiformato.
Ejemplos.
Flexibilidad.
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Una organizacin que aprende, optimiza el potencial formativo de los procesos que
tienen lugar en ella, procesa informacin, corrige errores y resuelve problemas de
manera creativa o transformadora.
Estas organizaciones responden a las demandas y a los cambios externos, ya que
usan procesos de aprendizaje en varios niveles:
A nivel organizacional, el
aprendizaje se manifiesta en la
institucionalizacin de un
conjunto coherente de
sistemas, metodologas y
nuevas formas de hacer las
cosas.
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Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de aprendizaje
que adopta una organizacin.
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