Exercices

Solutions
des exercices
Dunod, Paris, 2013
Dunod, Paris, 2013

14
17
20
27
29
31
34
39
10*
e de
lIP
4/5
8
9
10
vari
a
11
bles
12
13
14
Tableau de correspondance cours / exercices
* La premire partie de ces exercices peut tre traite avant que la question des cots standards ait t aborde.
Page
corrig
Chapitre
N
Sujets abords
En
c
h
a
des nemen
t
calc
uls
Ten
u
Ch
inco arges
rpo
res
Rp
ch. artition
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Co
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u
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Pro
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mum
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t
15
Co
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16/17
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18
Ana
ly
s
e
dc
arts
Com
Co plme
t
s
stan nts
dard
s
Per
des tinence
mt
hod
es
Concl.
Dunod, Paris, 2013
42
43
43
45
54
61
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corrig
Chapitre
11
4/5
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16/17
18
Concl.
Dunod, Paris, 2013

110
114
119
124
138
148
152
162
26
27
28
29
30
31
32
33
1
2
Cas CTPC. nonc et corrig
108
25
34
105
Page
corrig
Chapitre
24
N
Sujets abords
E
n
c
ha
des nemen
t
calc
uls
Ten
u
e de
lIP
3
4/5
6
7
8
9
10
vari
a
11
bles
12
13
14
Tableau de correspondance cours / exercices
Ch
inco arges
rpo
res
Rp
ch artitio
.
i
n
dire n
ctes
Pres
tatio
r
c
i
pro ns
que
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En-c
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Imp
u
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Pro
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t
mor
15
16/17
18
Concl.
Co
t
m
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l
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Com
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t
s
stan nts
dard
s
Per
de tinenc
s
m
tho e
des
Chapitre
Solutions
des exercices
exercice 1 (Chapitres 1, 2 et 17)

1 Premire partie
1.1 Calcul des cots et rsultats analytiques
Fiche de stock de matires

Quantit
P.U.
Total
Stock initial
Entres
11000
33000
10,20
9,40
112200
310200
Total
44000
9,60
422400
Sorties pour A
Sorties pour B
17820
9100
9,60
9,60
171072
87360
Total des sorties
26920
9,60
258432
Stock final
17080
Dunod, Paris, 2013
163968
Comptabilit analytique de gestion
Cots de production
lments
A (2200)
Matires utilises
M.O.D.
Frais indirects1
9,6017820
24,80 4455
36,80 4455
B (525)
171072
110484
163944
Cot de production
445500
Cot unitaire
202,50
9,609100
24,802265
36,802265
87360
56172
83352
226884
432,16
1.247296/(4455+2265)=247296/6720=36,80.
Fiche de stock de produits

A
Q
Stock initial
Entres
2200
Total
Sorties
2200
2100
Stock final
100
P.U.
202,50
202,50
Total
445500
525
445500
425250
525
510
20250
15
P.U.
Total
226884
432,16
432,16
226884
220401,60

6482,40
Cots de revient et rsultats analytiques

lments
Cot de production
Frais de distribution
Cot de revient
Chiffre daffaires
A (2100)
202,502100
2202100
Rsultat analytique
B (510)
425250
22400
432,16510
220401,60
8400
447650
462000
440510
228801,60
224400
14350
4401,60
Rsultat analytique global: 143504401,60=9948,40.

1.2 Compte schmatique de rsultat
Achat M.P.
Stock M.P. (112200163968)
Charges1
Rsultat
310200
51768
444752
9948,40
713132,40
Ventes
Production stocke
A: 20250
B: 6482,40
1. M.O.D.: 110484+56172= 166656

Autres charges de fabrication= 247296
Frais de distribution: 22400+8400= 30800
Charges totales 444752
Dunod, Paris, 2013
686400
26732,40
713132,40
Solutions des exercices
2 Deuxime partie
2.1 Comparaison pour la production de 2200A
Cot standard
lments
Cot rel
Qs
Ps
QsPs
Qr
Matires
premires
M.O.D.
Frais indirects
176001
44002
4400
10
24
36
176000
105600
158400
17820
4455
4455
Total
2200
200
440000
Pr
cart
QrPr
+ (FAV.)
171072
110484
163944
4928
445500
4928
(DEF.)
4884
5544
10428
5500
1.16000 2 200 =17600

2 000
2
2. 4000 200 =4400
2 000
2.2 Analyse des carts sur charges directes
Sur Matires
cart sur prix
: (109,60) 17820
= +7128
cart sur quantit : 10 (1760017820) = 2200

EG = +4928
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.
Sur M.O.D.
cart sur taux
: (2424,80) 4455
= 3564
cart sur temps
: 24 (44004455) = 1320
EG = 4884
2.3 Analyse des carts sur charges indirectes
Prvisions
Cot variable de lu.o.=3616=20
Nombre du.o. prvues
A
B
4,5h500
= 4000
= 2250
6250
Dunod, Paris, 2013
Frais fixes de latelier

166250
= 100000
Cot standard dun produit

A 2h 36 = 72
B
4,5h 36 =162
Budget flexible
B=20x+100000; x tant le nombre dheures de main-duvre.
cart global
Cot standard de la production relle
243450
A 722200 =158400
B
162525 = 85050
Frais rels
247296
cart global
3846
234400
Analyse de lcart
cart sur budget
Budget pour 6720h
B= (206720) +100000
Frais rels
247296
12896
+7520
EB
cart sur activit

EA=16 (67206250)
cart sur rendement
Produits
Temps standard
Temps rel
2h2200=4400
4455
55
4,5h525=2362,5
2265
+97,5
6762,5
6720
+42,5
Total
ER=3642,5=+1530
8
Dunod, Paris, 2013
Diffrence
N.B.On pourrait dcomposer cet cart de la faon suivante:

pour A: 36(55) = 1980
pour B: 36 97,5 = +3510

ER
= +1530
Vrification
EG=12896+7520+1530= 3846
exercice 2 (Chapitre 2)
Remarque prliminaire
Quelle que soit la mthode utilise pour la valorisation des sorties, les fiches
doivent faire apparatre les quantits entres, sorties, rsiduelles. Nous navons fait
apparatre les valeurs dtailles des sorties que dans le cas o ctait indispensable.
Pour les mthodes2 et 5, le cot tant unique pour lensemble de la priode, on sest
content de chiffrer lensemble des sorties et la valeur de ce qui a t utilis par
chaque atelier.
1 Cot moyen pondr aprs chaque entre
Entres
Date
Q.
1.6
6.6
8.6
12.6
19.6
25.6
29.6
30.6
Sorties
Stock
Libell
Stock initial1
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
P.U.
10
20
25
55
Montant
Q.
P.U.
Montant
3200
325
321
320
12
4
324,20 3890,40
324,20 1296,80
321,80 2574,40
10
4
24
12
8
33
25
30
9681,60
25
1920
6500
8025
17725
Q.
P.U.
320
324,202
321,80
Montant
3200
1280
7780
3889,60
2592,80
10617,80
8043,40
8043,40
1. Le report dans la colonne Entres facilite le contrle de la relation:

Stock initial+entressorties=stock final.
2. 7780: 24=324,20 en arrondissant une dcimale.
N.B.On calcule un nouveau cot moyen chaque nouvelle entre et cest dans
ce cas seulement quon indique un prix unitaire pour le stock.
Dunod, Paris, 2013
Le 30juin, la vrification de lquation: stock initial+entressorties=stock

final doit tre faite en quantit et en valeur.
2 Cot moyen pondr mensuel

Date
Libell
1.6
6.6
8.6
12.6
19.6
25.6
29.6
Stock initial1
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
30.6
Entres
Q.
P.U.
Sorties
Montant
10
Q.
P.U.
Stock
Montant
3200
6
20
325
6500
12
4
25
321
8025
55
322,30
8
2
17725
30
322,30
96693
Q.
P.U.
Montant
10
4
24
12
8
33
25
3200
25
8056
1. Le report dans la colonne Entres facilite le calcul du cot moyen pondr en fin de priode et le contrle
de la relation:
Stock initial+entressorties=stock final.
2. 17725: 55<322,30. Le calcul a t arrondi une dcimale; cette prcision est suffisante vu le nombre de
kg par lequel on va multiplier. La valeur du stock final est donc trouve par diffrence.
3. Le chiffrage, le 30juin, des sorties nest pas utile en fonction de la date o elles se sont produites, mais en
fonction de leur destination: on pourrait donc distinguer:
Sorties pour latelierA: 10kg 322,30= 3223
Sorties pour latelierB: 20kg 322,30= 6446

Total
9669
Remarques importantes
1.Dans la plupart des sujets que vous aurez traiter, cest cette mthode qui sera
utilise. Compte tenu des remarques qui prcdent, il est inutile dadopter un trac
aussi compliqu pour effectuer les calculs. On pourra utiliser lune des deux prsen
tations suivantes, puisque la chronologie des oprations ninflue pas.
Fiche de stock matireX
Quantit
10
Prix unitaire
Montant
Stock initial
Entres
10
20
25
325
321
3200
6500
8025
Sous-total
55
322,30
17725
Sorties atelierA
Sorties atelierB
10
20
322,30
322,30
3223
6446
Total sorties
30
322,30
9669
Stock final thorique
25
Dunod, Paris, 2013
8056
Inventaire permanent matireX

Stock initial
Entres
10
20
25
325
321
3200
6500
8025
55
322,30
17725
Sorties atelierA
Sorties atelierB
Stock final
10
20
25
322,30
322,30
55
3223
6446
8056
17725
N.B.Le fait dencadrer le stock final montre quil sagit du solde apparent du
compte au 30juin.
2.Le choix dune mthode pour chiffrer les sorties influe sur le niveau des cots
et des rsultats analytiques mais aussi sur la valeur du stock final. Vous pourrez y
rflchir en appliquant les autres mthodes.
Il est donc conseill dans la pratique de choisir une mthode et de sy tenir pour
que lvolution des cots dune priode lautre soit significative.
3 Premier entr, premier sorti

Entres
Sorties
Stock
Date
Libell
1.6
6.6
Stock initial
Sortie atelierA
10
8.6
Rception
20
12.6
Sortie atelierB
4
8
320
325
1280
2600
19.6
Sortie atelierA
325
1300
25.6
Rception
29.6
Sortie atelierB
325
30.6
Q.
25
55
P.U.
Montant
Q.
P.U.
Montant
Q.
P.U.
Montant
320
1920
10
4
320
320
3200
1280
4
20
320
325
1280
6500
12
325
3900
8
8
25
325
325
321
2600
2600
8025
2600
25
321
8025
9700
25
3200
325
321
6500
8025
17725
30
8025
On remarquera que cette prsentation prend beaucoup de place dans la mesure o

il faut dtailler la composition du stock aprs chaque opration, voire la composition
de la sortie si on est oblig de puiser dans plusieurs lots. La prsentation suivante
prend moins de place mais suppose une grande attention, car elle consiste barrer
les lots nots dans la colonne stock au fur et mesure de leur puisement: toute
ligne non barre reprsente donc un existant en stock et il faut veiller ce que lordre
ne soit pas modifi.
Dunod, Paris, 2013
11
Entres
Date
Sorties
Stock
Libell
Q.
1.6
6.6
8.6
Stock initial
Sortie atelierA
Rception
12.6
19.6
25.6
29.6
Sortie atelierB1
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
30.6
P.U.
Montant
10
20
25
Q.
P.U.
Montant
Q.
P.U.
Montant
320
1920
10
4
20
320
320
325
3200
1280
6500
4
8
4
320
325
325
1280
2600
1300
12
8
25
325
325
321
3900
2600
8025
325
2600
3200
325
6500
321
8025
55
17725
30
9700
25
8025
1. Si la sortie navait t que de 3kg, il aurait fallu crire dans la colonne Stock sur deux lignes spares 1kg
320 et 20kg 325 et rayer les deux lignes prcdentes afin de maintenir lordre dentre des lots.
4 Dernier entr, premier sorti

Entres
Date
Q.
1.6
6.6
Stock initial
Sortie atelierA
10
8.6
12.6
Rception
Sortie atelierB
20
19.6
Sortie atelierA
25.6
Rception
29.6
Sortie atelierB
30.6
12
Sorties
Stock
Libell
25
55
P.U.
Montant
Q.
P.U.
320
12
325
3900
325
1300
321
2568
3200
325
321
Montant
Q.
P.U.
Montant
1920
10
4
4
20
4
8
4
4
4
4
25
4
4
17
320
320
320
325
320
325
320
325
320
325
321
320
325
321
3200
1280
1280
6500
1280
2600
1280
1300
1280
1300
8025
1280
1300
5457
6500
8025
17725
30
Dunod, Paris, 2013
9688
25
8037
Autre prsentation:
Entres
Date
Q.
1.6
6.6
8.6
12.6
19.6
25.6
29.6
Sorties
Stock
Libell
Stock initial
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
30.6
P.U.
Montant
10
20
25
Q.
P.U.
Montant
Q.
P.U.
Montant
320
1920
2568
10
4
20
8
4
25
17
320
320
325
325
325
321
321
3200
1280
6500
2600
1300
8025
5457
12
4
325
325
3900
1300
321
9688
25
3200
325
6500
321
8025
55
17725
30
8037
On remarquera quil y a des lignes non barres anciennes et la vrification au

30juin simpose plus que jamais. Bien entendu, on repartirait au 1erjuillet avec un
stock constitu de trois lots diffrents. Mais, quoi quil arrive, chaque dbut
danne, on repart avec un lot unique correspondant la valeur figurant au bilan.
5 Cot de remplacement
Entres
Date
Q.
1.6
6.6
8.6
12.6
19.6
25.6
29.6
30.6
Sorties
Stock
Libell
Stock initial
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
Sortie atelierA
Rception
Sortie atelierB
P.U.
Montant
Q.
325
3200
6500
10
20
P.U.
Montant
12
4
25
321
8025
8
55
1.Sorties pour latelierA: 10kg 330:

Sorties pour latelierB: 20kg 330:

Total
17725
30
330
99001
Q.
P.U.
Montant
10
4
24
12
8
33
25
3200
25
7825
3300
6600
9900
Dunod, Paris, 2013
13
exercice 3 (Chapitres 1 et 6)
1 Tableau de rpartition des charges indirectes
Administration Transports
Rpartition
primaire
Approvisionnement
Production
Distribution
Total
253800
73125
30000
30000
66300
54375
75000
1875
7500
37500
15000
15000
22500
30000
20625
60000
88800
105000
Nature de lu.o.
Tonne
achete
1000
cartons PM
100
de C.A.
Nombre du.o.
Cot de lu.o.
120
500
Rpartition
secondaire1
Administration
Transports
Totaux
secondaires
2962
300
253800
1050
10
1. En appelant respectivement X et Y les totaux rpartir pour ladministration et les transports, on aboutit au
systme suivant:
(1)
(2)
(3) = (2)10
(3) + (1)
X
Y
10Y
10Y
= 73125 +
= 30000 +
= 300000 +
= 373125 +
0,05Y
373 125
0,10 X 9,95Y =
=
9,95
X
0,05Y et X = 73125 + (0,0537500)
37500
=75000
2.
Production
Petit modle
Grand modle
158000
92000
Nombre dquivalents PM
Nombre du.o.
158000
920001,5=138000
Total
296000
158
138
296
2 Calcul des cots et rsultats analytiques

2.1 Cots dachat
Carton ordinaire
Carton ondul
lments
Q.
14
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Prix dachat
Centre Approvisionnement
64000

64
3,20
500
204800
32000
56000

56
4,40
500
246400
28000
Cot dachat
64000
3,70
236800
56000
4,90
274400
Dunod, Paris, 2013
2.2 Fiche de stock

Carton ordinaire
Carton ondul
lments
Q.
P.U.
Total
Q.
35520
236800
14000
56000
P.U.
Total
Stock initial
Entres
10000
64000
65100
274400
Disponible
74000
3,68
272320
70000
4,85
339500
Sorties
Stock final
60000
14000
3,68
220800
51520
64000
6000
4,85
310400
29100
2.3 Cots de production

Carton PM
Carton GM
lments
Q.
P.U.
Carton ordinaire utilis

Carton ondul utilis
Main-duvre directe
Centre Production
32000
28000
4800
158
Cot de production
158000

3,68

4,85
22,00
300,00
Total
Q.
117760
135800
105600
47400
28000
36000
4100
138
406560
92000
P.U.

3,68

4,85
22,00
300,00
Total
103040
174600
90200
41400
409240
2.4 Fiche de stock

Carton PM
Q.
P.U.
Carton GM
Total
Q.
56100
406560
18000
92000
P.U.
Total
Stock initial
Entres
22000
158000
79200
409240
Disponible
180000
2,57
462660
110000
4,44
488440
Sorties
Stock final
160000
20000
2,57
411200
51460
98000
12000
4,44
435120
53320
N.B.Les cots unitaires ont t arrondis, ici, 2dcimales. Si vous avez arrondi
dune manire diffrente, cela nempche pas dtablir la concordance.
Dunod, Paris, 2013
15
2.5 Cots de revient

Carton PM
Carton GM
lments
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Cot de production
des produits vendus
Commissions
Centre Distribution
160000
5600
5600
2,57
5,00
10,00
411200
28000
56000
98000
4900
4900
4,44
5,00
10,00
435120
24500
49000
Cot de revient
160000
495200
98000
508620
2.6Rsultats analytiques
Carton PM
Carton GM
lments
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Prix de vente
160000
3,50
560000
98000
490000
Cot de revient
160000
495200
98000
508620
Rsultat analytique
160000
64800
98000
18620
Rsultat analytique global: 6480018620=46180
3 Compte de rsultat
Achat carton ordinaire
Variation de stock
Achat carton ondul
Variation de stock
Main-duvre
Commissions
Autres charges1
Rsultat
204800
16000
246400
+36000
195800
52500
249800
50180
1019480
Production vendue
Production stocke:
Carton PM
Carton GM
400 000 10 %
(charges suppltives) +6000 (charges non incorporables)
1.253800
4
16
Dunod, Paris, 2013
1050000
4640
25880
1019480
4 Concordance
Rsultat analytique global
+Charges suppltives
46180
10000
Charges non incorporables
56180
6000
Rsultat de la comptabilit gnrale
50180
EXERCICE4 (chapitres2, 3 et 6)
1 Tableau des charges indirectes
nergie
Rp. primaire
Approvisionnement
21000
38750
18000
Rp. secondaire1
nergie
25000
Transport
4000
1250
40000
12000
30000
Totaux
secondaires
Transports
Units duvre
Nature
Atelier1
321250 139000
8750
Distribution
Total
40000
578000
15000
24000
330000 154000
kg MP
achete
24000

1,25
Nombre
Cot unitaire
Atelier2
heure
MOD
1925
80
64000
578000
Caisse
vendue
800
80
1. On aboutit au systme suivant en appelant respectivement E et T les montants repartir des centres nergie et
Transports
(1)
E = 21000 + 0,10T
(2)
T = 38750 + 0,05E
(3) = (2) 20
20T = 775000 + E
(1) + (3)
20T = 796000 + 0,10T

19,9T = 796000
796000
= 40000

T =
19,9
(1)
E =
21000 + (0,1040000) =25000
Dunod, Paris, 2013
17

2.1 Cots dachat des matires premires
M1
M2
lments
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Prix dachat
20000
20000
7,50
1,25
150000
25000
4000
4000
3,20
1,25
12800
5000
Cot dachat
20000
8,75
175000
4000
4,45
17800
2.2 Fiche de stock des matires premires et emballages

M1
M2
Caisses
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Stock initial
Entres
5000
20000
8,50
42500
175000
2000
4000
4,60
9200
17800
1140
1,00
1140
Disponible
25000
8,70
217500
6000
4,50
27000
1140
1,00
1140
Sorties
21000
8,70
182700
3500
4,50
15750
980
1,00
980
4000
34800
2500
11250
160
Diff. dinventaire
50
435
+ 20
+ 90
10
Stock final rel
3950
34365
2520
11340
150
8,70
4,50
160
1,00
150
2.3 Cot de production du produit semi-fini

Q.
Total
MatireM1 utilise
Centre Atelier1
21000
182700
330000
Cot de production
21000
512 700
Utilisation pour A:
Utilisation pour B:
18
P.U.
512 700 14 000

21 000
512 700 7 000
21 000
=341800
=170900
Dunod, Paris, 2013
10
2.4 Cots de production des produits finis

Caisse de A
Caisse de B
lments
Q.
Produit semi-fini utilis
MatireM2 utilise
Caisses utilises
Main-duvre directe
Centre Atelier2
14000
Cot de production
560
560
675
675
P.U.
1,00
20,00
80,00
Total
Q.
P.U.
Total
341800
560
13500
54000
7000
3500
420
1250
1250
4,50
1,00
20,00
80,00
170900
15750
420
25000
100000
409860
420
312070
2.5 Fiche de stock des produits finis

Caisse de A
Q.
P.U.
Caisse de B
Total
Q.
101140
409860
120
420
P.U.
Total
Stock initial
Entres
140
560
88610
312070
Disponible
700
730
511000
540
742
400680
Sorties
Stock final
500
260
730
365000
146000
300
240
742
222600
178080
2.6 Cots de revient et rsultats analytiques

Caisse de A
Caisse de B
lments
Q.
P.U.
Total
Q.
365000
300
P.U.
Total
Cot de production
500
Centre Distribution
500
80
40000
300
80
24000
Cot de revient
500
810
405000
300
822
246600
Prix de vente
500
850
425000
300
880
264000
Rsultat analytique
500
40
20000
300
58
17400
Dunod, Paris, 2013
222600
19
3 Calcul du rsultat de la comptabilit gnrale

Rsultat analytique global (20000+17400)
+Charges suppltives (10000000,06) /12
Diffrence dinventaire (9043510)
37400
3000
+ 5000
355
39045
4 Compte de rsultat schmatique

Achats
M1: 150000
M2: 12800
Variation de stock
M1 (4250034365)
M2 ( 920011340)
Caisses (1140150)
Charges1
Rsultat
162800
8135
2140
990
614500
39045
823330
Ventes
A: 425000
B: 264000
Production stocke
A (146000101140)
B (178080 88610)
689000
44860
89470
823330
1. Main-duvre directe: 13500+25000

= 38500
Autres charges:
578000+ 3000 5000 =576000
Total:
614500
exercice 5 (Chapitres 1, 2, 5 et 7)
Cet exercice de synthse permet de vrifier que les principes gnraux de calcul
de la comptabilit analytique ont bien t assimils : laffectation des charges
directes, limputation des charges indirectes par la mthode des centres danalyse, la
valorisation des stocks, des en-cours, des sous-produits et surtout lenchanement
des calculs.
Son originalit tient au fait que tous les tableaux de larrt des comptes analy
tiques et le compte de rsultat de la priode sont fournis, mais de faon
incomplte.
Sil nexiste quune seule solution pour cet exercice, plusieurs mthodes par
contre permettent dy parvenir : elles dpendent essentiellement de lordre dans
lequel les lments manquants sont retrouvs.
20
Dunod, Paris, 2013
1 Mthode propose
Nous suggrons :
de commencer en compltant chaque tableau laide des renseignements du texte
initial et des chiffres partiels quil contient ;
de sintresser ensuite larticulation entre les diffrents tableaux dont la prsen
tation repose sur lenchanement des calculs.
Dans cette deuxime tape, les lments manquants dun tableau sont retrouvs
laide des autres tableaux en tenant compte de lordre logique dans lequel les cal
culs ont t faits ;
de terminer en vrifiant quil ny a pas dincohrence entre les diffrents
tableaux.
NB : Un traitement particulier doit tre rserv la prsentation des cots de pro
duction des produits X finis et en-cours. Deux prsentations sont proposes plus loin
dans la solution en fonction de la mthode retenue pour la prise en compte de lencours final (2.c. et 2.c.bis).
2Illustration de la dmarche
Nous prendrons comme exemple lAnnexe 1 de rpartition des charges indirectes.
Il est possible de retrouver grce :
Aux chiffres partiels de lAnnexe 1

la rpartition du centre auxiliaire Administration ; le montant du centre 9600 est
rpartir en fonction des cls de rpartition fournies ;
le centre Administration rparti, il est facile de retrouver et de rsoudre les deux
quations correspondant la prestation rciproque entre les deux autres centres
auxiliaires. En appelant respectivement x et y les totaux rpartir pour les centres
Entretien et nergie, on aboutit au systme suivant :
x = 5280 + 960 + 0,10ysoitx = 6240 + 0,10y
y = 15040 + 960 + 0,20xsoity = 16000 + 0,20x
do lon tire les montants rpartir soit x = 8000 et y = 17600 ;
les totaux des deux premiers centres principaux aprs rpartition secondaire sont
retrouvs par addition : Approvisionnement = 20160 ; Atelier = 46080 ;
le total du centre Atelier 2 est facile trouver en multipliant le cot unitaire des
units duvre par le nombre dunits duvre soit 8 5940 = 47520, ce qui
permet par diffrence de retrouver le montant de la rpartition primaire du centre
(47520 1920 1600 7040 = 36960) ;
le cot de lunit duvre du centre Atelier 1 est gal 46080 : 4500 = 10,24.
Dunod, Paris, 2013
21
Aux renseignements fournis dans les autres tableaux

le nombre dunits duvre du centre Approvisionnement (kg achet) est retrouv
ainsi : la quantit de matire A est gale la valeur des achats de A fournie dans
le compte de rsultat divise par le prix dachat unitaire indiqu dans le tableau du
cot dachat des matires soit 41280 : 1,72 = 24000 kg ; la quantit de B achete
est dduite de la fiche de stock de B qui indique 18000 kg entrs. Au total, cela
reprsente 42000 units duvre, soit un cot unitaire de 20160 : 42000 =
0,48;
la nature de lunit duvre du centre Atelier 2 est dduite du tableau du cot de
production du produit P et du sous-produit S : 5940 (nombre du.o.) correspond
au nombre dheures de main-duvre directe de latelier, donc lunit duvre est
lheure de main-duvre directe ;
pour le centre Distributon, le nombre dunits duvre (100 de CA) est retrouv
de la manire suivante : 4140 pour le produit P indiqu dans le tableau de calcul
des cots de revient et 440 pour le sous-produit S puisque le CA du sous-produit
figurant au compte de rsultat est de 44000 , soit au total 4140 + 440 = 4580 u.o.
Le cot de lunit duvre est de 12 (tableau des cots de revient). Le total du
centre aprs rpartition secondaire ressort donc 12 4580 = 54960, ce qui
permet de retrouver le montant de la rpartition primaire du centre : 54960
1920 800 = 52240 ;
laide de tous ces lments, il est possible de vrifier la cohrence du tableau de
rpartition des charges indirectes en remplissant dans la dernire colonne le total
de la rpartition primaire puis de la rpartition secondaire. Les montants trouvs
dans les deux cas sont bien gaux et slvent 168720 .
Au passage, il faut noter que les renseignements dj utiliss pour remplir ce
premier document plus les renseignements quil fournit vont permettre de complter
de nombreuses cases dans les autres tableaux.
Les autres lments manquants de chaque tableau doivent tre retrouvs avec la
mme dmarche logique.
22
Dunod, Paris, 2013
Dunod, Paris, 2013
Cot unitaire
0,48
42000
Nombre
20160
1760
800
1920
20%
10%
10%
15680
Approv.
Kg
achet
17 600
1 600
960
10%
20%
100%
15040
nergie
Nature
Units duvre
Total RS
1760
nergie
960
10%
100%
10%
5280
8000
9600
100%
9600
Entretien
Entretien
Administration
Rpartition secondaire
Cls de rpartition:
Administration
Entretien
nergie
Rpartition primaire
Annexe 1
47520
7040
1600
1920
20%
20%
40%
36960
10,24
4500
5940
Heure
Heure
de MOD de MOD
46080
7040
3200
1920
20%
40%
40%
33920
12
4580
100
de CA
54960
800
1920
20%
10%
52240
Atelier 1 Atelier 2 Distribution
Tableau de rpartition des charges indirectes

Administration
168720
168720
Total
23
Annexe 2
Calcul des cots et rsultats analytiques
a) Cots dachat des matires premires

lments
Matire A
Q
PU
Matire B
Total
PU
Total
Prix dachat
24000
1,72
41280
18000
1,92
34560
Centre Approv.
24000
0,48
11520
18000
0,48
8640
Cot dachat
24000
2,20
52800
18000
2,40
43200
b) Fiche de stock des matires premires

lments
Stock initial
Matire A
Q
PU
12000
Entres
24000
Disponible
36000
2,18
Sorties
18600
2,18
17400
Diffrence dinventaire
Stock final rel
100
2,18
17300
Matire B
Total
PU
25680
10000
Total
23440
52800
18000
78480
28000
2,38
66640
40548
26400
2,38
62832
37932
1600
218
200
37714
1800
43200
3808
2,38
476
4284
c) Cot de production du produit semi-fini X

Premire mthode
lments
X finis
Q
Matire A consomme
18600
PU
2,18
Total
PU
Total
40548
3720
2,18
8109,6
12566,4
Matire B consomme
26400
2,38
62832
5280
2,38
Main-duvre directe
4500
22,00
99000
500
22,00
11000
Centre Atelier
4500
10,24
46080
500
10,24
5120
En-cours final
Cot de production
24
En-cours final de X
36796
20000
10,5832
211664
Dunod, Paris, 2013
5000
36796
Deuxime mthode
X finis
lments
En-cours final de X
PU
Total
PU
Total
Matire A consomme
14880
2,18
32438
3720
2,18
8109,6
Matire B consomme
21120
2,38
50266
5280
2,38
12566,4
Main-duvre directe
4000
22,00
88000
500
22,00
11000
Centre Atelier
4000
10,24
40960
500
10,24
5120
20000
10,583
211664
5000
En-cours final
Cot de production
36796
d) Fiche de stock du produit semi-fini X

lments
Stock initial
PU
3000
Total
29376
Entres
20000
Disponible
23000
10,48
241040
Sorties
20000
10,48
209600
Stock final
211664
3000
31440
e) Cot de production du produit P et du sous-produit S

lments
PU
En-cours initial
Total
20320
Produit X consomm
20000
10,48
209600
Main-duvre directe
5940
24,00
142560
Centre Atelier 2
5940
8,00
47520
420000
Cot de production
f) valuation du cot de production du sous-produit S

Prix de vente dun kg de S :
17,60
Frais de distribution estims (par kg) :
1,60
Cot de production unitaire estim :
16,00
Soit pour 2500 kg de S obtenus :
16 2500 = 40000
g) Cot de production des 5000 units de P fabriques

420000 40000 = 380000
Dunod, Paris, 2013
25
h) Fiche de stock de P
lments
Stock initial
PU
Total
Entres
5000
380000
Disponible
5000
76
380000
Sorties
4500
76
342000
500
Stock final rel
495
38000
76
380
37620
i) Cots de revient et rsultats analytiques

Produit P
lments
Cot de production des
produits vendus
Sous-produit S
PU
Total
PU
Total
4500
76,00
342000
2500
16,000
40000
Centre Distribution
4140
12,00
49680
440
12,000
5280
Cot de revient
4500
87,04
391680
2500
18,112
45280
Ventes
4500
92,00
414000
2500
17,600
44000
Rsultats analytiques
4500
4,96
22320
2500
0,512
1280
Annexe 3
Compte de rsultat
Achat matires premires A
Variation de stock de A
12034
Production vendue :
Produit P
Achat matires premires B
34560
Sous-produit S
Variation de stock de B
19156
Production stocke :
Main-duvre directe
241560
Produit P
Charges indirectes
167370
Produit semi-fini X
Rsultat
22268
Total
26
41280
414000
44000
37620
2064
En-cours P
20320
En-cours X
36796
514160
Dunod, Paris, 2013
Total
514160
Annexe 4
Concordance
Rsultat analytique global (22320 1280) =
21 040
1 850
Charges suppltives
+ 3 200
Diffrences dinventaire
122
Rsultat comptable
22 268
EXERCICE 6 (Chapitres 3, 6 et 7)
1 Tableau de rpartition des charges indirectes
Adminis
tration
Rpartition primaire
127 500
55 250
Rpartition
Administration
127 500
12 750
68 000
Sous-total
Entretien Magasin
Rpartition
Entretien
Magasin
Atelier
A
Atelier
B
Atelier
C
Distri
bution
Total
charges
incorp.
89 950
89 500
72 225
600 700
25 500
25 500
31 875
52 375 113 900

6 375
25 500
58 750 139 400 115 450 115 000 145 100
11 250
75 000
7 000 70 000
Totaux secondaires
Units duvre:
Nature
Nombre
Cot unitaire
22 500
24 500
18 750
24 500
15 000
14 000
7 500
0 186 400 158 700 144 000 111 600
600 700
h. MOD h. mach. h. MOD 100 CA

4 000
3 000
2 400
9 300
46,60
52,90
60
12
1. On aboutit au systme suivant en appelant respectivement E et M les montants repartir de lentretien et du
magasin.
(1)
E =
68 000 + 0,10 M
(2)
M =
58 750 + 0,15 E
(3) = (1) 10
10 E = 680 000 + M
(2) + (3)
10 E = 738 750 + 0,15 E

9,85 E = 738 750
738750
= 75 000

E =
(2)

M =
M =
9,85
58 750 + (0,15 75 000)

58 750 + 11 250 = 70 000
Dunod, Paris, 2013
27
28
Dunod, Paris, 2013

26 100
Rsultat analytique
1 450
1 000
700
3 000
Q.
46,60
52,90
60
12
P.U.
N79
21 530
300 000
278 470
30 000
50 000
67 570
52 900
42 000
36 000
Total
1 200
700
820
2 500
Q.
Rsultat analytique global: 26 100 + 21 530 + 11 850 + 11 940 = 71 420
180 000
28 800
21 600
93 500
10 000
Total
Prix de vente
60
12
P.U.
153 900
480
1 800
Q.
N78
Cot de revient
Matires premires
Main-duvre
directe
Centre Atelier A
Centre Atelier B
Centre Atelier C
Centre Distribution
En-cours initial
lments
Commandes
46,60
52,90
60
12
P.U.
N80
2 Cots de revient et rsultats analytiques des commandes vendues
11 850
250 000
238 150
21 000
45 000
55 920
37 030
49 200
30 000
Total
750
900
400
2 000
Q.
46,60
52,90
60
12
P.U.
N81
11 940
200 000
188 060
27 500
30 000
34 950
47 610
24 000
24 000
Total
3 Valeur de la commande n82 en-cours

lments
Q.
Matires premires
Main-duvre directe
Centre Atelier A
Centre Atelier B
600
400
P.U.
Total
46,60
52,90
39 000
16 000
27 960
21 160
Valeur des en-cours
104 120
4 Compte de rsultat schmatique du trimestre

Matires premires
Main-duvre
Charges indirectes1
Rsultat
117 500
151 000
596 200
75 920
Production vendue
Production stocke
En-cours
(104 120 93 500)
930 000
10 620
940 620
1. 612 700
(660 000 0,10
940 620
= 612 700 16 500 = 596 200
5 Concordance
+ Charges suppltives
71 420
+ 16 500
12 000
75 920
EXERCICE 7 (Chapitre 7)
1 Cot de production des pices A
lments
En-cours initial
Matire X
Matire Y
Main-duvre directe
Centre Usinage
Cot total
Pices A finies
11,00 (3 700 100)
8,40 (4 440 120)
20,00 (7 340 115)
20,00 (2 930 40)
En-cours final
3 112
39 600
36 288
144 500
57 800
281 300
Dunod, Paris, 2013
11,00 100
8,40 120
20,00 115
20,00 40
1 100
1 008
2 300
800
5 208
29
Fiche de stock pices A

Q.
P.U.
Total
Stock initial
Entres
130
730
45 500
281 300
Total
860
380
326 800
Sorties (130 + 730 200)
660
380
250 800
Stock final
200
76 000
2 Cot de production des produits P

2.1 Schma prliminaire
Priode prcdente
En-cours initial
Traitement complet
50
12,5
M.P.
Priode tudie

37,5
3001
En-cours final
Priode suivante
350 P.F.
300
30
M.P.
P.F.
22,5
7,5
1. Seuls 300 produits ont t entirement faits pendant la priode (350 finis 50 commencs la priode prcdente)
Devant chaque trait horizontal apparat le nombre de produits commencs de

chaque catgorie. Cela permet de rpartir les pices A et les matires Z utilises
pendant la priode entre les produits finis et len-cours final.
Au-dessus des traits figure le nombre de produits termins ou quivalents concer
nant chaque catgorie. Cela permet de rpartir les frais de transformation entre les
produits finis et len-cours final.
2.2 Cot de production des produits P
lments
En-cours initial
Pices A1
Matire Z2
MOD3
Montage3
Cot total
P fini
600 380
2 100 15,60
2 700 16,25
2 700 4,50
P en-cours
38 215
228 000
32 760
43 875
12 150
355 000
660300
66030
= 600 pour P fini;
= 60 pour P en-cours.
330
330
2 310 30
2 310 300
2.
= 2 100 pour P fini;
330
330
2 880 22,5
2 880 337,5
3.
= 2 700 pour P fini;
360
360
1.
30
Dunod, Paris, 2013
60 380
210 15,60
180 16,25
180 4,50
22 800
3 276
2 925
810
29 811
EXERCICE 8 (Chapitres 2, 3, 6, 7 et 8)
1Rpartition des charges indirectes
1.1 Calculs prliminaires
Soient X et Y les totaux rpartir, respectivement pour lEntretien et pour

lnergie.
Totaux R.P.
Rpartition Entretien
Rpartition nergie
Entretien
nergie
44 000
X
+ 0,05 Y
115 000
+ 0,10 X
Y
Totaux R.S.
On aboutit aux quations suivantes:

(1)
X = 44 000 + 0,05 Y
(2)
Y = 115 000 + 0,10 X
(3) = (2) 10
10 Y = 1 150 000 + X
(1) + (3)
10 Y = 1 194 000 + 0,05 Y
9,95 Y = 1 194 000
Y = 120 000
(1)
X = 44 000 + (120 000 0,05) = 50 000
1.2 Tableau de rpartition

Total
Entretien
nergie
Approv.
Atelier 1
Atelier 2
Distrib.
Totaux R.P.
Rp. Administrat.
Rp. nergie
844 200
44 000
50 000
6 000
115 000
5 000
120 000
103 000
5 000
18 000
227 000
25 000
36 000
225 200
10 000
60 000
130 000
5 000
Totaux R.S.
844 200
126 000
288 000
295 200
135 000
kg MP
42 000
3
kg MP
45000
6,40
h. MOD
28 800
10,25
100 CA
27 000
5
Nature u.o.
Nombre u.o.
Cot de lu.o.
Dunod, Paris, 2013
31

2.1 Cots dachat
Matire A
lments
Matire B
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Achats
24 000
24 000
21
3
504 000
72 000
18 000
18 000
22
3
396 000
54 000
Cot dachat
24 000
24
576 000
18 000
25
450 000
2.2 Fiche de stock de matires premires

Matire A
Stock initial
Entres
Matire B
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
12 000
24 000
21
252 000
576 000
36 000
18 000
26,50
954 000
450 000
Total
36 000
23
828 000
54 000
26
1 404 000
Sorties
18 600
23
427 800
26 400
26
686 400
17 400
400 200
27 600
Stock final rel
100
17 400
400 200
717 600
26
27 500
2 600
715 000
2.3 Cot de production des produits semi-finis

lments
Q.
Matire A utilise
Matire B utilise
MOD
Centre Atelier 1
18 600
26 400
32 320
45 000
Cot de production
37 000
P.U.

Total
427 800
686 400
484 800
288 000
23
26
15
6,40
1 887 000
2.4 Fiche de stock du produit semi-fini

Stock initial
Entres
32
Q.
P.U.
1 000
37 000
51
Total

51 000
1 887 000
Total
38 000
51
1 938 000
Sorties
36 300
51
1 851 300
86 700
51
+ 510
87 210
1 700
+ 10
Stock final rel
1 710
Dunod, Paris, 2013
2.5 Cot de production de X

lments
En-cours initial
Produits semi-finis
MOD
Centre Atelier 2
Finis
En-cours
102 200
1 122 000
307 200
196 800
51,00 22 000
16,00 19 200
10,25 19 200
Cot de production
51,00 4 300
16,00 500
10,25 2 000
219 300
32 000
20 500
1 728 200
271 800
2.6 Cot de production de Y

lments
En-cours initial
Produits semi-finis
MOD
Centre Atelier 2
Finis
En-cours
73 800
484 500
115 200
73 800
51,00 9 500
16,00 7 200
10,25 7 200
Cot de production
51,00 500
16,00 400
10,25 400
25 500
6 400
4 100
747 300
36 000
2.7 Fiche de stock de produits finis

X
Q.
Total
Q.
359 200
1 728 200
200
3 000
P.U.
Total
Stock initial
Entres
2 860
13 700
Total
16 560
126,05
2 087 400
3 200
249,06
797 000
Sorties
14 000
126,05
1 764 700
2 000
249,06
498 120
2 560
322 700
1 200
298 880
2 560
322 700
1 200
298 880
P.U.
Stock final rel
49 700
747 300

lments
X
Q.
P.U.
Y
Total
Q.
P.U.
Total
Cot de production
14 000
126,05
1 764 700
2 000
249,06
498 120
Centre distribution
22 400
112 000
4 600
Cot de revient
14 000
1 876 700
2 000
Chiffre daffaires
14 000
160
2 240 000
2 000
230
460 000
Rsultat analytique
14 000
363 300
2 000
61 120
23 000
521 120
Rsultat analytique global: 363 300 61 120 = 302 180 .

Dunod, Paris, 2013
33
3 Compte de rsultat
Achats de matires
(504 000 + 396 000)
Variation de stocks
A (252 000 400 200)
B (954 000 715 000)
Main-duvre
(484 800 + 307 200 + 32 000
+ 115 200 + 6 400)
Autres charges1
Rsultat
900 000
148 200
239 000
945 600
876 700
267 590
3 080 690
Ventes
2 240 000 + 460 000
Production stocke
Produit semi-fini
(87 210 51 000)
X (322 700 359 200)
Y (298 880 49 700)
En-cours X
(271 800 102 200)
En-cours Y
(36 000 73 800)
2 700 000
36 210
36 500
249 180
169 600
37 800
3 080 690
1. 844 200 + 38 500 6 000 = 876 700
4 Concordance

Mali dinventaire (2 600 510) =
38 500
2 090
302 180
+ 6 000
308 180
40 590
267 590
EXERCICE 9 (Chapitres 2, 6 et 8)
1Rpartition des charges indirectes
1.1 Calcul pralable des prestations rciproques
Soit A le total rpartir pour le centre Administration et E le total rpartir pour

le centre Entretien.
N.B. Le centre Vapeur qui reoit des prestations des autres centres auxiliaires
sans leur en fournir ne pose pas de problme.
Totaux R.P.
Rpartition Administration
Rpartition Entretien
Totaux R.S.
34
Administration
Entretien
16 900
A
0,20 E
6 150
0,10 A
E
Dunod, Paris, 2013
On aboutit donc au systme dquations suivant:

(1)
A =
16 900 + 0,20 E
(2)
E =
6 150 + 0,10 A
(2) 10 = (3)
10 E =
(1) + (3)
10 E =
61 500 + A
78 400 + 0,20 E
9,80 E =
(1)
78 400
78 400
E =
= 8 000
9,80
A = 16 900 + (0,20 8 000)
A =
16 900 + 1 600 = 18 500
1.2 Tableau des rpartition des charges indirectes

Centres auxiliaires
Total1
Adminis
tration
282560 16 900
Totaux R.P.
Rp. secondaire2
Administration
18 500
Entretien
1 600
Vapeur
Totaux R.S.
282560
Entretien

Centres principaux
Approvi
sionne
ments
Vapeur
6 150
37 350
3 460
204 600
14 100
1 850
8 000
1 850

800
40 000
3 700
800
4 000
7 400
4 000
36 000
11 960
252 000
18 600
Tonnage
Produit
1203
2 100
Tonnage
vendu
604
310
Nature u.o.
Distri
bution
Production
Tonne
M.P.
130
92
Nombre du.o.
Cot de lu.o.
3 700
800
1. Vrification du total rpartir: 283 760 7 200 + 6 000 = 282 560

2. Voir calcul pralable des prestations rciproques.
3. 4 800 botes de 1 kg:
48 000 kg
144 000 bocaux de 0,5 kg: 72 000 kg

120 000 kg soit 120 tonnes.
4. 20 000 botes de 1 kg:
20 000 kg
80 000 bocaux de 0,5 kg:
40 000 kg

60 000 kg soit 60 tonnes.

N.B.Les fiches de stock sont prsentes en annexe.
Dunod, Paris, 2013
35
2.1 Cot dachat des matires premires

Fruits
lments
Sucre
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
Prix dachat
100
100
92
93 700
9 200
30
30
92
25 620
2 760
Cot dachat
100
102 900
30
28 380

Botes pleines (48 000)
lments
Fruits
Sucre
Pectine
Botes vides1
Bocaux vides2
Centre Production
Q.
P.U.

29,1

30,3

2,4
48 200

48
1 030
910
410
0,22
2 100
Valeur des dchets3
0,05
Cot de production
48 000
Total
Bocaux pleins (144 000)
Total
29 973
27 573

984
10 604
100 800
Q.

43,4
45,2
3,6
144 300

72
P.U.

1 030
910
410
0,12
2 100
169 934
200
10
169 924
Total
44 702
41 132
1 476
17 316
151200
255 826
144 000
255 826
1. Botes ncessaires
48 000
Botes dfectueuses
200

Total
48 200
2. Bocaux ncessaires
144 000
Bocaux casss
300

Total
144 300
3.Pour la prise en compte des dchets, on a valu toutes les botes consommes 0,22 puis dduit 0,05 par
bote dfectueuse obtenue. On aurait pu compter 48 000 botes 0,22 et 200 botes : 0,17 (0,22 0,05).

Botes pleines (20 000)
Bocaux pleins (80 000)
lments
Cot de production
Centre Distribution
Q.
P.U.
Total
Q.
P.U.
Total
20 000
20
3,54
310
70 800
6 200
80 000
40
1,78
310
142 400
12 400
20 000
4,20
80 000
2,20
Cot de revient
Chiffre daffaires
Rsultat analytique
77 000
84 000
154 800
7 000
Rsultat analytique global: 7 000 + 21 200 = 28 200

N.B.Le rsultat sur les ventes de botes dfectueuses est nul.
36
Dunod, Paris, 2013
176 000
21 200
3 Concordance
28 200
ajouter
+ 8 436
Charges suppltives
6 000
Plus-value de cession
2 250
Boni dinventaire (41 + 145)
186
36 636
retrancher
8 659
7 200
Mali dinventaire (1 216 + 66 + 177)
1 459
27 977
4 Compte de rsultat schmatique

Achats Fruits
93700
Achats Sucre
25620
Variations de stock
Fruits

(2 984 31 354)
28370
Botes pleines
84 000
Bocaux pleins
176 000
Botes dfectueuses
25
98 947
113 426
15
2250
474 633
Production stocke
Botes pleines
Sucre
Production vendue
(227 540 185 999)
41541
(110 448 11 501)

Bocaux pleins
Pectine

(3 280 861)
2419
(128 872 15 446)

Botes dfectueuses
Botes vides

(24 640 13 970)
10670
(15 30)
Plus-value de cession
Bocaux vides

(28 560 11 244)
17316
Charges et dotations
283760
Rsultat
27977
474633
Dunod, Paris, 2013
37
Annexes
Fiches de stock
Matires premires
Fruits
Q.
P.U.
Stock initial
Entres
3
100
Disponible
103
Sorties
72,5
30,5
Stock final rel
30,5
Diff. dinventaire
Sucre
Total
Q.
P.U.
2 984
102 900
250
30
1 028
105 884
280
1 030
74 675
31209
204,5
1 028
31 354
203,5
+ 145
Pectine
75,5
Total
Q.
275 400
2
283 800
P.U.
Total
3 280
914
2 559 200
410
3 280
910
687 050
410
2 460
1 872 150
820
914
1 860 904
2,1
410
861
+ 41
11 246
+ 0,1
Emballages
Botes vides
Q.
P.U.
Stock initial
Entres
112 000
Disponible
Bocaux vides
Total
Q.
P.U.
24 640
238 000
Botes dfectueuses
Total
Q.
P.U.
Total
28560
600
200
0,05
30
10
112 000
0,22
24640
238 000
0,12
28 560
800
0,05
40
Sorties
48 200
0,22
10604
144 300
0,12
17 316
500
0,05
25
63 800
14036
93 700
11 244
300
15
11244
300
15
Stock final rel
300
0,22
63 500
66
13 970
93 700
Produits finis
Botes pleines
Q.
38
Bocaux pleins
P.U.
Stock initial
Entres
3 250
48 000
Disponible
51 250
Sorties
20 000
31 250
Stock final rel
31 200
50
Total
Q.
11 501
169 924
8 400
144 000
3,54
181 425
152 400
1,78
271 272
3,54
70 800
80 000
1,78
142 400
110 625
72 400
128 872
72 400
128 872
3,54
177
110 448
Dunod, Paris, 2013
P.U.
Total
15 446
255 826
EXERCICE 10 (chapitres 3, 6, 8 et 17)

1 Premire partie
1.1 Tableau de rpartition des charges indirectes
Force
motrice
Entretien
Adminis
tration
Approvi
sionne
ments
Charges
142 800
lments suppltifs1 7 200
124 800
7 200
212 600
14 400
47 800
7 200
565 400 1 218 600 356 800 2 668 800

14 400
14 400 7 200 72 000
Totaux R P
132 000
227 000
55 000
579 800 1 233 000 364 000 2 740 800
150 000
Rpartition
secondaire2
Force motrice
Entretien
Administration
Atelier
A
Atelier
B
Distri
bution
Total
180 000 18 000

30 000 150 000
Totaux secondaires
18 000
15 000
260 000
18 000
26 000
54 000
45 000
78 000
99 000
756 800 1 410 000 475 000 2 740 800
kg M1
achete
45 000
2,20
Heure
machine
2 200
344
Units duvre:
Nature
Nombre
Cot unitaire
54 000 18 000
45 000 15 000
78 000 78 000
Heure
100
machine de vente
3 000 39 900
470 11,90
1. (3600000 8%)/4=72000
2.Le calcul des prestations rciproques a t fait partir des quations suivantes dans lesquelles E et F
reprsentent respectivement les montants rpartir des centres Entretien et Force motrice: F = 150000 + 0,20E
et E = 132 000 + 0,10 F
Cot dachat de la matire M1

lments
Q.
P.U.
Total
Prix dachat
Centre Approvisionnements
45 000
45 000
22,00
2,20
990 000
99 000
Cot dachat
45 000
24,20
1 089 000
Q.
P.U.
Total
Fiche de stock de M1
Stock initial
Entres
10 000
45 000
Disponible
55 000
23,80
1 309 000
Sorties
Stock final
42 500
12 500
23,80
1 011 500
297 500
Dunod, Paris, 2013
220 000
1 089 000
39
Cot de production des appareils

lments
Q.
P.U.
Total
Matire M1 utilise
Main-duvre directe
Centre Atelier A
Centre Atelier B
Dchets vendus
42 500
24 000
2 200
3 000
23,80
20,25
344,00
470,00
1 011 500
486 000
756 800
1 410 000
10 300
Cot de production
10 500
348,00
3 654 000
Cot de revient et rsultat analytique

lments
Q.
P.U.
Total
Cot de production des produits

vendus
Centre Distribution
9 500
348
3 306 000
475 000
Cot de revient
9 500
398
3 781 000
Prix de vente
9 500
420
3 990 000
Rsultat analytique
9 500
22
209 000
1.3 Calcul du rsultat de la comptabilit gnrale

Rsultat analytique
209 000
72 000
281 000
1.4 Compte de rsultat schmatique

Achat M1
Stock
Main-duvre
Charges indirectes
Rsultat
990 000
77 500
486 000
2 668 800
281 000
Production vendue
Ventes de dchets
Production stocke
(3 654 000 3 306 000)
4 348 300

3 990 000

10 300
348 000
4 348 300
2 Deuxime partie
2.1 cart sur la matire M1 et la main-duvre directe
lments
Matire M1
M.O.D.
40
Cot standard
Cot rel
Qs
Ps
QsPs
Qr
Pr
42 000
25 200
24
20
1 008 000
504 000
42 500
24 000
23,80
20,25
Dunod, Paris, 2013
cart
QrPr
+ (FAV)
1 011 500
486 000 + 18 000
(DEF)
3 500
Analyse de lcart sur main-duvre directe

cart sur temps
Q.Ps = (25 200 24 000) 20 = 24 000.
cart sur taux
P.Qr = (20 20,25) 24 000 = 6 000.
2.2 cart sur charges indirectes Atelier A
cart global (70 10 500) 756 800 = 21 800.

cart sur budget
400 000
x + 300 000 = 200 x + 300 000.

2 000
Budget adapt la production relle (200 2 200) + 300 000 = 740 000
Budget flexible
Frais rels
= 756 800
EB = 16 800

cart sur activit
Le taux dactivit est de 2 200/2 000 = 1,10.
La suractivit de 10% entrane un cart favorable
EA = 300 000 10% = + 30 000.
cart sur rendement

Premire mthode ( partir du temps)
Le cot standard de lu.o. est de 700 000 / 2 000 = 350 et il faut, en principe,
0,2u.o. pour faire un produit. Donc:
ER = 350 [(10500 0,2) 2 200] = 35 000
Deuxime mthode ( partir du nombre de produits)
En 2 200 heures, on aurait d faire 2 200: 0,2 = 11 000 produits. On nen a fait
que 10500. Donc:
ER = 70 (10500 11 000) = 35 000
Vrification
16 800 + 30 000 35 000 = 21 800
Dunod, Paris, 2013
41
EXERCICE 11 (chapitre 9)
1Rpartition des charges du centre Production
1.1 Temps de marche
1 500
A : 500 h
= 750 h
1 000
1950 h
4 000
B : 1500 h
= 1200 h
5 000
1.2 Calcul du cot de lunit duvre
Premire mthode: raisonnement partir des valeurs globales

1 950
Frais variables: 122000
= 118 950
2 000
Frais fixes
78 000

Cot de lu.o.
196 950
1 950
196 950
= 101
Deuxime mthode: raisonnement partir des valeurs unitaires

Situation actuelle
F.F. unitaires
F.V. unitaires
78 000: 2 000
122 000: 2 000
Cot de lu.o.
Situation envisage
39
61
78 000: 1 950
100
40
61
101
2 Cots prvisibles pour la production envisage

lments
Matires premires
Main-duvre directe
Frais fixes directs
Centre Production1
Cot total
Cot unitaire
42
1 500 A
4 000 B
28000
1 500
1 000
42 000
72000
1 500
1 000
108 000
750 101
15 000
75 750
240 750
160,50
Dunod, Paris, 2013
150000
4 000
5 000
120 000
80000
4 000
5 000
64 000
1 200 101
20 000
121 200
325 200
81,30
EXERCICE 13 (Chapitre 9)
1Recherche des causes de variation

Les cots de production de la socit VOGUE SA, calculs selon la mthode des
cots complets, laissent apparatre des variations importantes entre les deux mois et
de surcrot divergentes selon les modles:
le cot unitaire du modle DRIVEUR passe de 224,99 230,66 soit une
hausse de 2,5%,
le cot unitaire du modle HOBIE-CAT passe de 577,16 531,96 soit une
baisse de 7,8%.
La hausse du cot de la rsine entre les deux mois ou la baisse du cot de lunit
duvre de latelier Finition qui concernent les deux produits ne peuvent expliquer
ces variations de sens contraire.
Les donnes globales de consommation de chacun des lments constitutifs des
cots de production pour les deux modles sont difficiles interprter. Leur analyse
doit tenir compte dune variation importante des quantits fabriques par modle sur
Dunod, Paris, 2013
43
les deux mois: 300 en mai puis 250 en juin pour DRIVEUR, 100 en mai puis 150
en juin pour HOBIE-CAT.
La hausse du cot unitaire du modle DRIVEUR ou la baisse de celui du modle
HOBIE-CAT sont-elles lies ces variations de quantits produites et, si oui, de
quelle manire?
Pour valider cette hypothse, une analyse plus dtaille simpose.
2 Analyse dtaille des cots unitaires par modle

Remarque pralable: le coefficient dquivalence dans latelier Finition est de 2
pour le modle HOBIE-CAT puisque, en mai par exemple, on a compt 200 units
duvre pour 100 modles fabriqus.
DRIVEUR
Rsine
Peinture
Accastillage
Main duvre directe Finition
Frais variables Atelier Finition
MAI
JUIN
PU
Montant
PU
Montant
20,20
1,12
1,04
0,66
1,00
5,90
9,50
12,00
16,50
6,801
119,18
10,64
12,48
10,89
6,80
20,10
1,08
1,02
0,64
1,00
6,00
9,50
12,00
16,50
7,002
120,60
10,26
12,24
10,56
7,00
Cot variable par modle
159,99
Frais fixes Ateliers Moulage

Frais fixes Atelier Finition
37,50
27,50
1,00
27,503
160,66
1,00
25,004
45,00
25,00
Cot fixe par modle
65,00
70,00
Cot de production
224,99
230,66
1.3 400/(300 + 200) = 6,80

2.3 850/(250 + 300) = 7,00
3.(17 150 3 400)/(300 + 200) = 27,50
4.(17 600 3 850)/(250 + 300) = 25,00
HOBIE-CAT
JUIN
PU
Montant
PU
Montant
50,50
3,26
1,03
0,86
2,00
5,90
9,50
15,00
16,50
6,80
297,95
30,97
15,45
14,19
13,60
51,00
3,32
1,06
0,88
2,00
6,00
9,50
15,00
16,50
7,00
306,00
31,54
15,90
14,52
14,00
Cot variable par modle
372,16
381,96
Frais fixes Ateliers Moulage

Frais fixes Atelier Finition
27,50
150,00
55,00
25,00
100,00
50,00
Rsine
Peinture
Accastillage
Main duvre directe Finition
Frais variables Atelier Finition
44
MAI
2,00
2,00
Cot fixe par modle
205,00
150,00
Cot de production
577,16
531,96
Dunod, Paris, 2013
3 Commentaires sur lvolution des cots unitaires

La dcomposition en charges fixes et charges variables permet daffiner
lanalyse:
Au niveau des cots variables unitaires

Alors que thoriquement ils auraient d rester stables, ils ont augment; en
particulier pour le modle HOBIE-CAT.
Deux lments ont eu un effet dfavorable: le cot dachat de la rsine qui est
pass de 5,90 6 et le cot variable de lunit duvre de latelier Finition qui
est pass de 6,80 7 .
Lamlioration du rendement matire et main duvre a presque compens ces
effets pour le modle Driveur alors que sa dgradation les a amplifis pour le
modle HOBIE-CAT.
Au niveau des frais fixes unitaires
Dans la mesure o le montant global des frais fixes est rest inchang, on retrouve
les conclusions thoriques:
pour les frais fixes des ateliers Moulage, une aggravation pour le modle DRI
VEUR dont la production a baiss et une diminution pour le modle HOBIE-CAT
dont la production a augment;
pour les frais fixes communs de latelier Finition, une diminution du cot de
lunit duvre qui bnficie aux deux produits du fait de laccroissement de
lactivit (550 modles quivalents DRIVEUR en juin contre 500 en mai).
EXERCICE 14 (chapitres 9 et 10)

Presmire partie
Rsultats analytiques pour novembre
Le tableau peut tre tabli facilement partir des cots unitaires pour chaque
modle. Faute de renseignements dans cette premire partie, les charges indirectes
de production apparaissent en une seule ligne; il en est de mme pour les charges
de distribution.
Dunod, Paris, 2013
45
Modles
lments
MO (1 000)
MF (800)
Total
unitaire
global
unitaire
global
Matires premires
Salaires directs
Charges ind. de production
80,00
20,00
76,50
80000
20000
76 500
90,00
40,00
91,80
72 000
32 000
73 440
152 000
5 200
149 940
Cot de production
Charges ind. de distribution
176,50
20,00
176 500
20000
221,80
30,00
177 440
24000
353 940
44000
Cot de revient
Chiffre daffaires
196,50
200,00
196 500
200000
251,80
300,00
201 440
240000
397 940
440000
Rsultat
3,50
3 500
48,20
38 560
42 060
Deuxime partie
1Incidence de la nouvelle rpartition entre les modles
Frais fixes
Lanalyse des charges indirectes des derniers mois permet de retrouver le montant
des charges fixes tant au niveau de la production que de la distribution.
Charges indirectes
Total
Charges de production
Charges de distribution
149 940
44000
Total
193 940
Partie fixe
40%
30%
59 976
13200
73 176
Ces charges resteront au mme niveau pour lensemble de lentreprise, mais la

rpartition entre les modles va changer du fait de la modification des quantits
produites et vendues.
Frais fixes de production prvus
Recherche du coefficient dquivalence
Premire mthode
Les charges indirectes de production slvent 149 940 . Lunit duvre rete
nue est par exemple le produit MO ou quivalent. On a donc attribu un coefficient
dquivalence x au modle MF.
Nombre dunits duvre: 1 000 + 800 x.
149 940
Cot de lunit duvre:
1 000 + 800x
46
Dunod, Paris, 2013
Comme on a imput 76 500 au produit MO, cest que:

149 940
1 000 = 76 500
1 000 + 800x

149 940 = 76,5 (1 000 + 800 x)

149 940 = 76 500 + 61 200 x
173 440 = 61 200 x

73 440
= 1,20
donc x =
61 200
Deuxime mthode (plus rapide)

Par dfinition, le coefficient dquivalence traduit le cot unitaire relatif des
produits au niveau des charges indirectes.
Comme un modle MF absorbe 91,8 quand un modle MO absorbe 76,5 , le
coefficient dquivalence du modle MF (en prenant le modle MO comme talon
91,8
de mesure) est:
= 1,20.
76,5
Nouvelle rpartition des frais fixes de production
Les frais fixes slvent nouveau 59 976 , mais leur poids par unit va changer
car lactivit est diffrente.
Produit
MO
MF
Nombre du.o. avant

1 000 coeff. 1
800 coeff. 1,20
Total
Nombre du.o. aprs

1 000
960
1 960
600 coeff. 1
1 200 coeff. 1,20
600
1 440
2 040
Le cot fixe dunit duvre qui tait de 30,6 en novembre dernier (59976/1960)
est maintenant gal 29,4 (59 976/2 040).
Par ailleurs le nombre de produits fabriqus de chaque modle tant diffrent, la
rpartition va changer.
Premire mthode
Modle MO
Cot unitaire : 29,40
Cot global : 29,40 600
= 17 640
Modle MF
Cot unitaire : 29,40 1,2
= 35,28
Cot global : 35,28 1 200 = 42 336
Dunod, Paris, 2013
47
Deuxime mthode
59 976 600
= 17 640 (soit 29,40 par unit)
Modle MO :
2 040
59 976 1 440
= 42 336 (soit 35,28 par unit)
Modle MF :
2 040
Frais fixes de distribution prvus
Nature de lunit duvre retenue
On pourrait hsiter entre le nombre de produits vendus et le chiffre daffaires.
Avec le nombre de produits vendus, la rpartition donnerait:
44 000 1 000

Modle MO :
1 800
= 24 444,4
44 000 800
Modle MF :

1 800
= 19 555,6
Ces rsultats ne correspondent pas au tableau prcdent. On pourrait dailleurs

viter cet essai en constatant que les charges indirectes de distribution imputes un
modle MO (200 ) et un modle MF (300 ) sont diffrentes.
Avec le chiffre daffaires, cela donne:
44 000 200 000
Modle MO :
= 20 000
440 000
44 000 240 000
= 24 000
Modle MF :
440 000
Ces rsultats correspondent en revanche au tableau prcdent. On pouvait
dailleurs le voir en constatant que les charges de distribution par unit vendue
reprsentent 10% du prix de vente aussi bien pour MO que pour MF.
Nouvelle rpartition des frais fixes de distribution
Les frais fixes slvent nouveau 13 200 ; mais leur poids par unit va chan
ger car lactivit mesure par limportance du chiffre daffaires est diffrente.
Prenons comme unit duvre la centaine deuros de chiffre daffaires.
Modle
MO
MF
48
Nombre du.o. avant

200 1 000
300 800
200000
240000
Nombre du.o. aprs

200 600
300 1 200
120000
360000
Ch. daffaires
440000
480000
Nombre du.o.
4 400
4800
Dunod, Paris, 2013
Le cot fixe dunit duvre qui tait de 3 (13 200/4 400) est maintenant gal
2,75 (13 200/4 800).
Par ailleurs le chiffre daffaires par modle tant diffrent la rpartition va
changer:
Premire mthode
Modle MO
Cot unitaire : 2,75 3
5,50
Cot global : 5,50 600
= 3 300
Modle MF
Cot unitaire : 2,75 3
8,25
Cot global : 8,25 1 200 = 9 900

Deuxime mthode
ModleMO :
13 200 3 600
= 3 300 (soit 5,50 par unit)

4 800
13 200 3 600
= 9 900 (soit 8,25 par unit)
ModleMF :
4 800
Charges variables
Production
Premire mthode
Les charges variables devraient rester les mmes par unit produite.
Modle MO : 76,50 60% =
45,90
Modle MF : 91,80 60% =
55,08 (ou 45,90 1,2)
Deuxime mthode (plus complique)

On aurait pu calculer les charges variables de novembre dernier, en dduire celles
que lon supporterait lavenir et les rpartir ensuite par modle, compte tenu du
nombre dunits duvre.
Avant
Charges variables de production
149 940 60% = 89 964
Modle MO
89 964 1 000
= 45 900 (soit 45,90/unit)
1 960
Modle MF
89 964 960
= 44064 (soit 55,08/unit)
1 960
Dunod, Paris, 2013
49
Aprs
89 964 2 040
= 93 636
1 960
Charges variables de production

Modle MO
93 636 600
= 27 540 (soit 45,90/unit)
2 040
Modle MF
93 636 1 440
= 66 096 (soit 55,08/unit)
2 040
Distribution
Premire mthode
Les charges variables devraient rester les mmes par unit vendue.
Modle MO : 200 70%
14 (soit 7% du prix de vente)
Modle MF : 300 70%
21 (soit 7% du prix de vente)
Deuxime mthode (plus complique)

Avant
Charges variables de distribution
44400 70% = 30800
Modle MO
30 800 2 400
= 14000 (soit 14,00/unit)
4 400
Modle MF
30 800 2 400
= 16800 (soit 21,00/unit)
4 400
Aprs
50
Charges variables de distribution
30 800 4 800
= 33600
4 400
Modle MO
33 600 1 200
= 8400 (soit 14,00/unit)
4 800
Modle MF
33 600 3 600
= 25200 (soit 21,00/unit)
4 800
Dunod, Paris, 2013
2Rsultats analytiques prvisionnels

MO (600)
Modles
lments
unitaire
MF (1 200)
global
unitaire
Total
global
Matires premires
Salaires directs
Ch. ind. de production fixes
Ch. ind. de production variables
80,00
20,00
29,40
45,90
48 000
12 000
17 640
27 540
90,00
40,00
35,28
55,08
108 000
48 000
42 336
66 096
156 000
60 000
59 976
93 636
Cot de production
Ch. de distribution fixes
Ch. de distribution variables
175,30
5,50
14,00
105 180
3 300
8 400
220,36
8,25
21,00
264 432
9 900
25 200
369 612
13 200
33 600
Cot de revient
Chiffre daffaires
194,80
200,00
116 880
120000
249,61
300,00
299 532
360000
416 412
480 000
Rsultat
5,20
3 120
50,39
60 468
63 588
3Rsultat prvisionnel partir des marges sur cot variable

MO (600)
Modles
lments
unitaire
MF (1 200)
global
unitaire
Matires premires
Salaires directs
Ch. ind. de distribution variables
80,00
20,00
45,90
14,00
90,00
40,00
55,08
21,00
Cot variable
Chiffre daffaires
159,90
200,00
206,08
300,00
Marge sur cot variable
40,10
93,92
24 060
global
112 704
Total
136 764
Frais fixes
73 176
Rsultat
63 588
N.B.La connaissance des marges sur cot variable unitaires pour chaque produit
permettrait de calculer rapidement le rsultat prvisionnel mensuel (puisquon
remplace 400 MO par 400 MF et que le niveau des frais fixes ne change pas).
Rsultat prcdent
Accroissement de la marge/CV
(93,92 40,10) 400
42 060
Rsultat prvisionnel
63 588
21 528
Dunod, Paris, 2013
51
Troisime partie
1Rsultats analytiques prvisionnels
Explications pralables
Comme la rpartition des ventes nest pas change par rapport la question prc
dente, on peut raisonner de la faon suivante:
Matires premires
Accroissement de 10% la fois pour les cots unitaires et pour les cots globaux.
Salaires directs
Accroissement de 5% la fois pour les cots unitaires et pour les cots globaux.
Charges indirectes de fabrication
Lactivit (mesure en nombre dquivalents MO) et la rpartition entre les mod
les ne changeant pas, il suffit de majorer de 10% les cots unitaires et globaux. Pour
indiquer la solution la plus simple, on privilgiera le raisonnement sur les charges
globales pour la partie fixe et sur les charges unitaires pour la partie variable.
Charges fixes
Modle MO : 17 640 1,10 = 19 404,00 (soit 32,340 /unit)
Modle MF : 42 336 1,10 = 46 569,60 (soit 38,808 /unit)
Charges variables
Modle MO : 45,90 1,10 =
50,490 (soit 30 294,00 au total)
Modle MF : 55,08 1,10 =
60,588 (soit 72705,60 au total)
Charges indirectes de distribution

Charges fixes
Elles passeront de 13 200 14 448 .
Nouveaux chiffres daffaires:
Modle MO : 220 600
= 132 000
Modle ME : 320 1 200
= 384 000
Total
= 516 000 , soit 5 160 units duvre.
Rpartition des 14 448 de frais fixes:
14 448 1 320
Modle MO :
=
5 160
52
3 696 (soit 6,16 /unit)
Dunod, Paris, 2013
14 448 3 840
Modle ME :
=
5 160
Charges variables
10 752 (soit 8,96 /unit)
Premire mthode
Par unit, elles suivront lvolution des prix de vente.
14 2 200
Modle MO :

2 000
15,40 (soit 9 240 au total)
21 3 200
Modle ME :

3 000
22,40 (soit 26 880 au total)
N.B.on aurait aussi pu calculer 7% des nouveaux prix de vente unitaires.

Deuxime mthode
Le chiffre daffaires passe de 480 000 516 000 ; les charges variables globa
les augmentent donc dans la mme proportion et deviennent:
33 600 5 160
4 800
= 36 120
Elles se rpartissent ainsi:

Modle MO :
36 120 1 320
=
5 160
36 120 3 840
Modle ME :
=
5 160
9 240 (soit 15,40 par unit)

26 880 (soit 22,40 par unit)
Tableau rcapitulatif
MO (600)
Modles
lments
unitaire
MF (1 200)
global
unitaire
global
Total
Total
Matires premires
88,00
52 800
99,000
118800,00 171600,00
Salaires directs
21,00
12 600
42,000
Ch. ind. de production fixes
32,34
19404
38,808
46 569,60 65 973,60
Ch. ind. de prod. variables
50,49
30294
60,588
72 705,60
Cot de production
191,83
Ch. de distribution fixes
Ch. de distribution variables
Cot de revient
213,39
128 034
271,756
326 107,20 454141,20
Chiffre daffaires
220,00
132 000
320,000
384000,00 516000,00
Rsultat
6,61
115 098
240,396
6,16
3 696
8,960
15,40
9 240
22,400
3966
Dunod, Paris, 2013
48,244
50400,00
63000,00
102 999,60
288 475,20 403 573,20

10 752,00 14 448,00

26880,00 36 120,00
57 892,80
61858,80
53
2Rsultat prvisionnel partir des marges sur cot variable

Modles
lments
MO (600)
unitaire
global
MF (1 200)
unitaire
Matires premires
Salaires directs
Ch. ind. de distribution variables
80,00
21,00
50,49
15,40
99,000
42,000
60,588
22,400
Cot variable
Chiffre daffaires
174,89
220,00
223,988
320,000
45,11
27 066
96,012
Total
global
115 214,40
142 280,40
Frais fixes1
80421,60
Rsultat
61858,80
1.65 973,60+14 448
N.B. partir du rsultat de la deuxime partie, on pouvait facilement trouver le

nouveau rsultat prvisionnel, sans se donner la peine de calculer les rsultats analy
tiques sur cots complets par modle.
Rsultat de la deuxime partie
+ Accroissement de la marge sur MO (45,11 40,10) 600
+ Accroissement de la marge sur MF (96,012 93,92) 1 200
63588,40
+ 3006,00
+ 2 510,40
Sous-total
Accroissement des frais fixes
(80 421,60 + 73 176)
64084,40
7 245,60
Nouveau rsultat prvisionnel
61 858,80
EXERCICE 15 (Chapitres 9 12)

1 Premire partie: Calcul des cots et rsultats analytiques
pardiffrentes mthodes et concordance
Fiche de stock PVC
Quantit
Stock initial
Entres
10 000
20 000
Total
Sorties
30 000
23 000
Stock final
7 000
P.U.
Montant
60 000
120 000
6
6
180 000
138 000
42 000
N.B.Cette fiche est tenue de la mme faon quelle que soit la mthode (puisquil
ny a pas de frais dachat).
54
Dunod, Paris, 2013
1.1 Mthode des cots complets
Rpartition des charges indirectes

Total
Administration
Atelier
Distribution
Totaux R.P.
Rpartition Administration
276 000
44 000
44 000
176 000
22 000
56 000
22 000
Totaux R.S.
Nombre dunits duvre
Cot de lunit duvre
276 000
198 000
8 800
22,50
78 000
6 000
13,00
Cots de production
lments
PVC consomm
Charges directes
Centre Atelier
A
6,00 15 000
19 000 + 40 000
22,50 3 800
Total
B
90 000
59 000
85 500
6,00 15 000
12 000 + 30 000
22,50 5 000
234 500
48 000
42 000
112 500
202 500
Fiches de stock produits finis

A
Quantit
Stock initial
Entres
1 000
19 000
Total
Sorties
20 000
18 000
Stock final
2 000
P.U.
12,20
12,20
B
Montant
Quantit
9 500
234 500
2 000
10 000
244 000
219 600
12 000
11 500
24 400
500
P.U.
Montant
37 500
202 500
20
20
240 000
230 000
10 000
Cot de revient et rsultat

lments
Cot de production
Charges directes
Centre Distribution
12,20 18 000
5 200 + 20 000
13,00 3 240
B
219 600
25 200
42 120
20,00 11 500
3 850 + 18 000
13,00 2 760
230 000
21 850
35 880
Cot de revient
Chiffre daffaires
286 920
324 000
287 730
276 000
Rsultat analytique
37 080
11 730
Rsultat analytique global: 37 080 11 730 = 25 350 .

Dunod, Paris, 2013
55
1.2 Mthode des cots variables

Totaux R.P. et R.S.
Nombre dunits duvre
Cot de lunit duvre
Total
Administration
Atelier
Distribution
Frais fixes
276 000
88 000
8 800
10
30 000
6 000
5
158 000
Cots de production
lments
PVC consomm
Charges directes
Centre Atelier
A
6 15 000
10 3 800
B
90 000
40 000
38 000
6 8 000
10 5 000
168 000
Frais fixes1
48 000
30 000
50 000
31 000
128 000
31 000
1. 19 000 + 12 000 = 31 000.

A
Quantit
Stock initial
Entres
1 000
19 000
Total
Sorties
20 000
18 000
Stock final
2 000
P.U.
8,70
8,70
B
Montant
Quantit
6 000
168 000
2 000
10 000
174 000
156 600
12 000
11 500
17 400
500
P.U.
Montant
22 000
128 000
12,50
12,50
150 000
143 750
6 250

lments
Cot de production
Charges directes
Centre Distribution
8,70 18 000
5,00 3 240
B
156 600
20 000
16 200
12,50 11 500
5,00 2 760
143 750
18 000
13 800
Cot de revient
Chiffre daffaires
192 800
324 000
175 550
276 000
Rsultat analytique
131 200
100 450
1. 5 200 + 3 850 = 9 050.
Marge sur C.V. totale: 131 200 + 100 450 = 231 650 .
56
Frais fixes1
Dunod, Paris, 2013
9 050
9 050
Concordance
Marge totale sur C.V.
frais fixes (158 000 + 31 000 + 9 050)
Diffrence dvaluation sur production stocke
Cots complets: 34 400 47 000 = 12 600
Cots variables: 23 650 28 000 = 4 350
231 650
198 050
33 600
8 250
25 350
1.3 Mthode des cots spcifiques
Cots de production
lments
PVC consomme
Charges directes
Centre Atelier
6,00 15 000
19 000 + 40 000
10,00 3 800
Total
90 000
59 000
38 000
6,00 8 000
12 000 + 30 000
10,00 5 000
187 000
48 000
42 000
50 000
140 000

A
Quantit
Stock initial
Entres
1 000
19 000
Total
Sorties
20 000
18 000
Stock final
2 000
P.U.
9,70
9,70
B
Montant
Quantit
7 000
187 000
2 000
10 000
194 000
174 600
12 000
11 500
19 400
500
P.U.
Montant
28 000
140 000
14
14
168 000
161 000
7 000

lments
Cot de production
Charges directes
Centre Distribution
A
9,70 18 000
5 200 + 20 000
5,00 3 240
B
174 600
25 200
16 200
14,00 11 500
3 850 + 18 000
5,00 2 760
161 000
21 850
13 800
Cot de revient
Chiffre daffaires
216 000
324 000
196 650
276 000
Rsultat analytique
108 000
79 350
Marge sur cot spcifique totale: 108 000 + 79 350 = 187 350 .
Dunod, Paris, 2013
57
Concordance
Marge totale sur cot spcifique
frais fixes indirects
Cots complets: 34 400 47 000 = 12 600
Cots spcifiques: 26 400 35 000 = 8 600
187 350
158 000
29 350
4 000
25 350
1.4 Mthode de limputation rationnelle des charges fixes

Total
Coeff.
dactivit
Nature
des frais
Totaux R.P.
Rp.
Administ.
158 000 118 000
Totaux R.S.
I.R. des ch.
fixes
Cot de
sous-act.
158 000 118 000
Admin.
Atelier
Distribution
8 800/11 000
0,80
6 000/6 960
0,86
Diffrence
dimputation
rationnelle
Cot
44 000
44 000
Charges
imputes
88 000
22 000
0 110 000
88 000
22 000
276 000
Nombre
du.o.
Cot de
lu.o.
V
88 000
26 000
22 000
30 000
88 000
48 000
88 000 41 280
6 720
30 000
41 280
Boni
28 720
176 000
71 280
8 800
20
6 000
11,88
28 720
Cots de production
lments
PVC consomm
Charges directes fixes
Charges directes variables
Centre Atelier
A
6,00 15 000
19 000
19 000
20 000
20,00 3 800
Total
90 000
18 050
40 000
76 000
6,00 8 000
12 000
10 000
14 000
20,00 5 000
224 050
1. 19 000 + 12 000 18 050 8 570.
58
Diff. dI.R.
Dunod, Paris, 2013
Cot
48 000
8 570
4 3801
30 000
100 000
186 570
4 380
Boni

A
Quantit
Stock initial
Entres
1 000
19 000
Total
Sorties
20 000
18 000
Stock final
2 000
P.U.
11,70
11,70
B
Montant
Quantit
9 950
224 050
2 000
10 000
234 000
210 600
12 000
11 500
23 400
500
P.U.
Montant
37 830
186 570
18,70
18,70
224 400
215 050
9 350

lments
Cot de production
Charges directes fixes
Charges directes variables
Centre Distribution
Diff. dI.R.
Cot
11,70 18 000
210 600
18,70 11 500
215 050
18 000
5 200
20 000
4 680
11 500
3 850
14 000
3 160
20 000
38 490
11,88 3 240
11,88 2 760
Boni
1 2101
18 000
32 790
Cot de revient
273 770
269 000
Chiffre daffaires
324 000
276 000
Rsultat analytique
50 230
7 000
1 210
1. 5 200 + 3 850 4 680 3 160.
Rsultat analytique global: 50 230 + 7 000 = 57 230

Concordance

cot de sous-activit (28 720 + 4 380 + 1 210)
Cots complets: 34 400 47 000 = 12 600
Cots dI.R.: 32 750 47 780 = 15 030
57 230
34 310
22 920
+ 2 430
25 350
2 Deuxime partie: Calcul du rsultat prvisionnel

Nouveau chiffre daffaires
A 18 20 000 = 360 000
B 24 15 000 = 360 000

720 000 soit 7 200 units duvre.

Dunod, Paris, 2013
59
Nouveau montant des frais fixes

Frais de personnel
129 000 1,05 = 135 450
Autres frais 35 000 1,10 = 38 500

Amortissements
34 050
208 000
Calcul des nouveaux cots variables indirects

Dans un premier temps, on calcule les frais que lon aurait si lactivit tait la
mme, puis on tient compte du nouveau volume dactivit.
Calcul pralable: Nombre prvisionnel dheures-machine en atelier:
A 3 800

B 5 000
20 000
19 000
15 000
10 000
= 4 000
11 500 heures-machine
= 7 500
Frais indirects
lments
Total
Frais directs
Atelier
Distrib.
Cot de
prod. A
Cot de
prod. B
Cot de
revient A
Cot de
revient B
Frais de personnel
Autres frais
131 250
111 100
21 000
74 800
15 750
16 500
42 000
31 500
10 500
11 000
10 500
8 800
Total
242 350
95 800
32 250
42 000
31 500
21 500
19 300
8 800
11 500
6 000
7 200
19 000
20 000
10 000
15 000
18 000
20 000
11 500
15 000
125 190
38 700
44 210
47 250
23 890
25 170
Ancienne activit
Nouvelle activit
Nouveaux C.V.1
304 410
1. Le total est obtenu en cumulant partir de la droite. Les montants ont t arrondis la dizaine deuros.
Matires consommes
Prix unitaire: 6 1,08 = 6,48
Consommations en quantit
A: 15 000
20 000
= 15 790 kg
19 000
B: 8 000
15 000
= 12 000 kg
10 000
180 0801
27 790 kg 6,48
1. Arrondi la dizaine deuros.
60
En valeur
Dunod, Paris, 2013
Rsultat prvisionnel
Cot total
PVC consomm
Frais variables
Frais fixes
Chiffres daffaires
692 490
180 080
304 410
208 000
720 000
Rsultat prvisionnel
27 510
Exercice 16 (Chapitres 5 et 14)

1 Calcul des cots complets
1.1 Tableau des charges indirectes
Centres auxiliaires
Centres principaux
Total
Entretien
Approv.
Production
Distribution
100
Rpart. primaire
80
180
40
240
Rpart. entretien
100
20
20
60
20
200
60
120
300
220
Nature de lu.o.
Litre de lait
Heure de MOD
Kg de fromage vendu
Nombre du.o.
4000 (1)
50 (2)
440(3)
Cot de lu.o.
0,03
6,00
0,50
Rpart. transports
Total aprs R.S.
Transports
640
120
640
(1) (13100)+(4506) =1300+2700 =4000

(2) 20+30 =50
(3) (1,7100)+(456) =170+270 =440
NB Calcul des prestations rciproques:

E =80+0,10T
T =180+0,20 E
E =100 et T =200
Dunod, Paris, 2013
61

Cot du lait
lments
P.U.
Total
Valeur dachat
4000
0,27
1080
Centre Approv.
4000
0 03
120
Cot dachat
4000
0,30
1200
Cots de production
lments
Lait utilis
MOD
Charges. directes
Centre Production
Cot de production
Saint-Nectaire
Q
Cantal
P.U.
Total
P.U.
Total
1300
0,30
390
2700
0,30
810
20
15,00
300
30
15,00
450
100
0,15
15
0,50
20
6,00
120
30
6,00
180
100
8,25
825
240,50
1443
Fiches de stock des produits finis

lments
Stock initial
Saint-Nectaire
Q
P.U.
20
Cantal
Total
159
P.U.
Total
237
Entres
100
825
Disponible
120
8,20
984
240
1680
Sorties
100
8,20
820
240
1440
164
Stock final
20
1443
240

lments
Saint-Nectaire
Cantal
P.U.
Total
P.U.
Total
Produits vendus
100
8,20
820
240,00
1440
Centre Distribution
170
0,50
85
270
0,50
135
Cot de revient
100
9,05
905
262,50
1575
Chiffre daffaires
170
8,00
1360
270
10,00
2700
Rsultat par fromage
100
4,55
455
187,50
1125
Rsultat par kg
170
2,68
455
270
4,17
1125
Rsultat analytique global: 455+1125 =1580

62
Dunod, Paris, 2013
1.3 Vrification avec un compte de rsultat schmatique.

CHARGES
PRODUITS
Lait
1080
MOD
750
300+450
Ventes
4060
1360+2700
Variation de stock:
Charges directes
18
15+3
Saint-Nectaire
164 159
Charges indirectes
640
Rsultat
1580
Cantal
240 237
4068
4068
2Incidence du doublement des heures sur les cots

et les rsultats
Le cot du lait reste le mme. Seul, le cot de la main-duvre directe est modifi.
Les charges indirectes ne changent pas et la rpartition des charges indirectes de
production reste proportionnelle au temps de MOD
lments
Lait utilis
MOD
Charges. directes
Centre Production
Cot de production
Saint-Nectaire
Q
P.U.
Cantal
Total
P.U.
Total
1300
0,30
390
2700
0,30
810
40
15,00
600
60
15,00
900
100
0,15
15
0,50
40
3,00
120
60
3,00
180
100
11,25
1125
315,50
1893
2.2 Fiches de stock des produits finis

lments
Stock initial
Saint-Nectaire
Q
P.U.
Cantal
Total
P.U.
Total
20
159
237
Entres
100
1125
1893
Disponible
120
10,70
1284
304
2130
Sorties
100
10,70
1070
304
1824
214
Stock final
20
Dunod, Paris, 2013
306
63

Saint-Nectaire
Cantal
lments
Q
P.U.
Total
Produits vendus
100
10,70
1070
Centre Distribution
170
0,50
Cot de revient
100
Chiffre daffaires
P.U.
Total
304,00
1824
85
270
0,50
135
11,55
1155
326,50
1959
170
8,00
1360
270
Rsultat par fromage
100
2,05
205
123,50
741
Rsultat par kg
170
1,21
205
270
2,04
741
10
2700
Rsultat analytique global: 205+741 =946
2.4 Commentaires
Le rsultat analytique global diminue de prs de 40%.

Il est dangereux de sous-estimer sciemment le temps de main-duvre ncessaire
dans ltude dun projet car cela risque de faire prendre de mauvaises dcisions.
3 Cots partiels
3.1 Seuil de rentabilit
Marge sur cot variable pour 1000 litres de lait:

320 70 =250
Seuil de rentabilit (en milliers de litres)
75000: 250 =300
Soit
300000 28 vaches laitires
30365
Ou 320300 =96000
64
Dunod, Paris, 2013
3.2 Graphique
Graphique
Marge / C.V.
86 250
75 000
Charges Fixes
300
96
345
110,4
Milliers de litres
Ch. daffaires (k)
3.3 Taux de marge de scurit
345 300
0,13
345
Cela signifie que M. Prdousset peut supporter une baisse denviron 13% de son
chiffre daffaires avant de faire des pertes.
EXERCICE 17 (chapitres 9, 10 et 14)
Premire partie
Calcul des cots et rsultats analytiques
lments
M.P. utilises Atelier A

Centre Atelier A
M.P. utilises Atelier B
Centre Atelier B
20 1 000
20 3 000
40 1 000
25 3 200
20 000
60 000
40 000
80 000
30 1 000
20 3 500
10 1 000
25 800
30 000
70 000
10 000
20 000
Cot de production
Centre Distribution
10 1 000
200 000
10 000
10 1 000
130 000
10 000
Cot de revient
Chiffre daffaires
220 1 000
210 000
220 000
160 1 000
140 000
160 000
Rsultat analytique
+ 10 000
+ 20 000
Rsultat analytique global: 10 000 + 20 000 = 30 000 .

Dunod, Paris, 2013
65
Deuxime partie
1 Calcul des seuils de rentabilit
Il faut pralablement calculer les marges sur cot variable unitaires pour chaque
produit et le total des charges fixes couvrir.
lments
M.P. utilises dans A

M.P. utilises dans B
Charges variables
20
40
70
30
10
40
Cot variable
Prix de vente
130
220
80
160
Marge sur C.V.
90
80
Pour ce qui est des frais fixes, on peut considrer que lon a la relation:
F = charges fixes = cot de revient total cot variable total
F = (210 000 + 140 000) [(130 1 000) + (80 1 000)]
F = 350 000 210 000 = 140 000.
Dans chacun des trois cas envisags, il faut tenir compte de la rpartition des
ventes en lexprimant soit entre les chiffres daffaires, soit entre les nombres de pro
duits vendus. Nous prsenterons ici les deux solutions mais, en gnral, il est plus
facile de traiter le problme en appelant X et Y les chiffres daffaires si on donne un
renseignement sur la rpartition des chiffres daffaires ; en appelant x et y les
nombres de produits si on donne un renseignement sur la relation entre les nombres
de produits vendus. Cest la solution la plus simple qui est dans chaque cas prsente
en premier.
Le nombre dappareils est le mme pour X et Y

Premire solution
Soit x le nombre dappareils de chaque type.
90 x + 80 x = 140 000

170 x = 140 000

140 000
x =
. 824.
170
Il faut donc vendre 824 appareils de chaque type pour atteindre le point mort.
Chiffre daffaires critique correspondant:
66
Dunod, Paris, 2013
220 824 = 181 280
160 824 = 131 840
Total = 313 120
Deuxime solution
Considrons des lots vendus comprenant un produit X et un produit Y. Le chiffre
daffaires ralis lors de la vente dun lot est:
220 + 160 = 380 ; et la marge sur cot variable: 90 + 80 = 170 .
170
Le coefficient de marge est donc de:
.
380
Si X0 est le chiffre daffaires critique pour lentreprise, on aura:
170

X0 = 140 000
380
380
.313 000 .
X0 = 140 000
170
On doit donc vendre
313 000
380
produits X et 824 produits Y.
, soit 824 lots environ, ce qui correspond 824
Le nombre dappareils Y est trois fois plus important que le nombre

dappareils X
Premire solution
Soient x et y les nombres dappareils vendre pour atteindre le point mort. On doit
respecter les deux quations suivantes:
(1)
(2)
90 x + 80 y = 140 000
y = 3 x
(1) 90 x + (80 3 x) = 140 000

(2)
330 x = 140 000

140 000
x =
.424.
330
y = 3 424 = 1 272.

X:
220 424 = 93 280
Y:
160 1 272 = 203 520
Total = 296 800

Dunod, Paris, 2013
67
Deuxime solution
Considrons des lots vendus comprenant un produit X et 3 produits Y. Le chiffre
daffaires ralis lors de la vente dun lot est: 220 + (160 3) = 700 ; et la marge
sur cot variable: 90 + (80 3) = 330
330
Le coefficient de marge est donc
.
700
Si X0 est le chiffre daffaires critique pour lentreprise, on aura:
330
X0 = 140 000

170
700
.296 970 .
X0 = 140 000
300
296 970
, soit 424 lots environ, ce qui correspond 424
On doit donc vendre
700
produits X et 1 272 produits Y.
Le chiffre daffaires de X est suprieur de 50% celui de Y

Premire solution
Soient X et Y les chiffres daffaires raliser pour atteindre le point mort. On doit
respecter les deux quations suivantes:
80
90
X+
Y = 140 000
(1)
160
220
(2)
X = 1,5 Y
90
80
1 272 +
Y = 140 000.
(1)
220
160
68
135
220
Y+
80
160
1 080 Y + 880 Y
1 760
1 960
1 760
= 140 000
= 140 000
Y = 140 000
176
Y = 140 000
. 125 714
(2)
X = 1,5 125 714
. 188 571.
196
Dunod, Paris, 2013
Exprim en nombre de produits, le point mort est de:

188 571
220
= 857 produits X et
125 714
160
= 786 produits Y.
Deuxime solution
En appelant x et y les nombres de produits correspondant au point mort, ils doivent
vrifier les deux quations suivantes:
(1)
90 x + 80 y = 140 000
(2)
220 x = 1,5 160 y
(2)
220 x = 240 y
(3) = (1) 3 270 x + 240 y = 420 000

(3)
270 x + 220 x = 420 000
490 x = 420 000
x =
(2)
y =
420 000
490
220
240
.857
857.786.

220 857
= 188 540
160 786
= 125 760
Total = 314 300
2Rsultat davril
X 90 1 272 = 114 480
Y 80 909 = 72 720 .
Frais fixes
165 000
Rsultat
25 000
Dunod, Paris, 2013
140 000
69
3 Consquences de la modification du contrat

Sur le rsultat
Il a baiss de 5 000 alors que le rsultat unitaire sur Y tait plus lev. En fait
dans la mesure o on peut remplacer 500 X par 500 Y, cest la marge sur cot varia
ble par unit vendue qui est significative. Elle est de 90 pour X et de 80 pour Y.
En remplaant 500 X par 500 Y, la marge et donc le rsultat ont baiss de:
(90 80) 500 = 5 000 .
Sur le fonctionnement des ateliers

Atelier A
X:
Y:
3 h 500
= 1 500 h
3,5 h 1 500 = 5 250 h
6 750 h
Lactivit de lAtelier A a donc augment de 250 h : On travaille 96 %
(6750/7000).
Atelier B
X:
3,2 h 500
= 1 600 h
Y:
0,8 h 1 500 = 1 200 h
2 800 h
Lactivit de lAtelier B a donc diminu de 1 200 h, ce qui correspond 58 %
(2800/4800).
Conclusion : le nombre total dheures chmes sest accru (9 550 h dactivit
globale au lieu de 10 500 h) et le dsquilibre entre les ateliers sest accentu.
4 Nombre maximum darticles en cas de spcialisation

Spcialisation dans les produits X
On pourrait en fabriquer:
7 000: 3 = 2 333 dans latelier A,
4 800: 3,2 = 1 500 dans latelier B.
On devrait donc se limiter 1 500 articles et latelier A ne tournerait qu 64% de
sa capacit [(1 500 3): 7 000].
70
Dunod, Paris, 2013
Spcialisation dans les produits Y

On pourrait en fabriquer:
7 000: 3,5 = 2 000 dans latelier A,
4 800: 0,8 = 6 000 dans latelier B.
On devrait donc se limiter 2 000 articles et latelier B ne tournerait quau tiers
de sa capacit [(2 000 0,8): 4 800].
5 Choix de larticle dans lequel il faudrait se spcialiser

X laisserait une marge de 90 1 500 = 135 000 et donc une perte de 5 000.
Y laisserait une marge de 80 2 000 = 160 000 et donc un bnfice de 20000.
On observera que la moins mauvaise solution serait de se spcialiser dans le
produit Y, mais que le rsultat serait encore infrieur ceux trouvs prcdemment.
En outre, le dsquilibre entre les ateliers serait considrable (plein emploi dans
latelier A; 3 200 heures chmes dans latelier B).
6 Programme assurant le plein emploi dans les deux ateliers
Soient x et y les nombres de produits fabriquer

(1)
3 x + 3,5 y
= 7 000
(2)
3,2 x + 0,8 y
= 4 800
(1) 3,2 = (3) 9,6 x + 11,2 y
= 22 400
(2) 3 = (4)
= 14 400
(3) (4)

(1)
9,6 x + 2,4 y
8,8 y
y
= 8 000
=
8 000
8,8
3 x + (3,5 909)
= 7 000
3 x + 3 181,5
= 7 000
3 x
.909
= 7 000 3 181,5 = 3 818,5
x =
3 818,5
3
.1 272
Dunod, Paris, 2013
71
Rsultat correspondant
X 90 1 272 = 114 480
Y 80 909 = 72 720 .
Frais fixes
187 200
140 000
Rsultat
47 200
Ce programme assure donc non seulement le plein emploi, mais le meilleur rsul
tat. Il resterait vrifier que ces quantits peuvent tre vendues car cest une condi
tion ncessaire pour que la marge sur cot variable soit ralise.
7 Question complmentaire
Rsultat analytique si on vend 500 X et 1 500 Y
N.B.Lactivit dans les ateliers qui sert de base la rpartition des frais fixes de
production a t calcule la question 3.
Marge/C.V.
90 500
45 000
80 1 500
F.F. Atelier A
76 800
1 500
6 750
17 067
76 800
5 250
6 750
59 733
F.F. Atelier B
43 200
1 600
2 800
24 686
43 200
1 200
2 800
18 514
F.F. Distribution
20 000
500
2 000
5 000
20 000
1 500
2 000
15 000
Total frais fixes
46 753
Rsultat
93 247
1 753
26 753
Rsultat analytique si on vend 1 272 X et 909 Y

Calcul pralable de lactivit.
Atelier A
X: 3 h 1 272 = 3 816 h
Y: 3,5 h 909 = 3 181,5 h
Atelier B
X: 3,2 h 1 272 = 4 070,4 h
Y: 0,8 h 909 = 727,2 h
72
120 000
Dunod, Paris, 2013
6 997,5 h
4 797,6 h
25 000
Rsultats analytiques
X
Marge/C.V.
90 1 272
114 480
80 909
72 720
F.F. Atelier A
3 816
76 800
6 997,5
41 882
3 181,5
76 800
6 997,5
34 918
F.F. Atelier B
43 200
4 070,4
4 797,6
36 652
43 200
3 181,5
6 997,5
6 548
1 272
2 181
11 664
20 000
909
2 181
8 336
20 000
F.F. Distribution
Total frais fixes
90 198
49 802
Rsultat
24 282
22 918
47 200
EXERCICE 18 (chapitre 9, 13 et 14)

1 Calculs des cots et marges unitaires de dcembre
Rallye
Jeep
30,00
80,00
5,00
2,00
4,00
4,00
15,00
3,00
22,00
8,00
Cot variable
15,00
48,00

Frais fixes directs
15,00
6,50
32,00
8,00
8,50
9,50
24,00
19,00
1,00
5,00
lments
Prix de vente
Matires premires :
PVC
Peinture
Kits
Frais variables indirects
Marge sur cot spcifique

Frais fixes indirects
Rsultat
2 Abandon du modle Rallye

2.1 Premire mthode
Si lentreprise navait pas fabriqu le modle Rallye au mois de dcembre, elle

aurait perdu la marge sur cot spcifique dgage par ce modle soit :
8,50 2400 = 20400 .
Dunod, Paris, 2013
73
2.2 Deuxime mthode
Si lentreprise navait pas fabriqu le modle Rallye au mois de dcembre, elle

aurait conomis le rsultat ngatif de 2400 mais les frais fixes indirects de 22800
supports par le modle Rallye auraient t reports intgralement sur le modle
Jeep, soit un impact sur le rsultat de :
2400 22800 = 20400
Le rsultat mensuel aurait t de 1600 20400 = 18800
3 Programme mensuel optimum

Connaissant la capacit de production maximum de chacun des modles (3000
Rallye et 1000 Jeep), il faut privilgier le modle qui donne la meilleure marge sur
cot variable ramene une unit caractristique de la contrainte tudie, soit pour
les deux cas proposs :
3.1 Contrainte dapprovisionnement en PVC : 45000 kg
Avec 24 kg de PVC, il est possible de fabriquer :

soit 3 modles Rallye, ce qui rapporte :
15 3 = 45 de marge/CV
soit 1 modle Jeep, ce qui rapporte :
32 1 = 32 de marge/CV
Le modle Rallye doit donc tre fabriqu en priorit. Il faut produire les 3000
modles Rallye, ce qui ncessitera 8 3000 = 24000 kg de PVC. Avec les 21000kg
restants, il sera possible de fabriquer 21000/24 = 875 modles Jeep.
Le rsultat correspondant est de :
Marge sur cot variable totale :
73000
Rallye : 15 3000 = 45000

Jeep :
32 875 = 28000
Frais fixes : 22000 + 38000
60000
13000
Rsultat
3.2 Contrainte de temps-machine : 400 h soit 24000 mn
En une heure de temps sur la chane de peinture, il est possible de faire :

soit 12 modles Rallye, ce qui rapporte : 15 12 = 180 de marge/CV
soit 6 modles Jeep, ce qui rapporte : 32 6 = 192 de marge/CV
74
Dunod, Paris, 2013
Dans ce deuxime cas, cest le modle Jeep qui doit tre privilgi. Il faut fabri
quer les 1000 modles Jeep, ce qui consommera 10 1000 = 10000 mn. Avec les
14000 mn disponibles, il sera possible de produire 14000/5 = 2800 modles
Rallye.
Le rsultat correspondant est de :
Marge sur cot variable totale :
74000
Rallye : 15 2800 = 42000

Jeep :
32 1000 = 32000
Frais fixes : 22000 + 38000
60000
14000
Rsultat
4 Point mort spcifique du modle Rallye

Au point mort spcifique, il faut que la marge sur cot variable dgage par le
modle couvre les frais fixes directs.
Les frais fixes directs du modles Rallye slvent 15600 .
4.1En chiffre daffaires
Le taux de marge sur cot variable est de 15/30 = 0,50.
Le point mort spcifique en chiffre daffaires slve 15600/0,50 = 31200 .

4.2En volume
La marge sur cot variable unitaire est de 15 .

Le point mort spcifique est atteint pour 15600/15 = 1040 modles.
5 Point mort global

Le point mort global est atteint lorsque la marge sur cot variable globale couvre
lensemble des frais fixes.
Si lon appelle respectivement R et J le nombre de modles Rallye et Jeep
produire, il faut rsoudre le systme suivant :
Dunod, Paris, 2013
75
15 R + 32 J = 60000
R = 3 J
(15 3 J) + 32 J = 60000
45 J + 32 J = 60000
77 J = 60000
J = 60000/77
J < 780
R = 780 3 = 2340
6Rsultat prvisionnel de janvier

Pour construire ce tableau prvisionnel, la colonne utiliser en premier pour
remplir les lments de chaque ligne a t indique en caractres gras. En effet, il
faut privilgier :
la colonne Unitaire pour le prix de vente et toutes les charges variables en tenant
compte des ventuelles variations de prix ;
la colonne Global par modle pour les frais fixes directs ;
la colonne Total pour les frais fixes indirects pour lesquels il convient de calculer
la nouvelle rpartition sur la base du nombre de produits en prenant en compte le
coefficient dquivalence entre les deux modles, soit 2500 u.o. pour le modle
Rallye et 2 1000 = 2000 u.o. pour le modle Jeep.
Rallye (2500)
Jeep (1000)
lments
Unitaire
Global
Unitaire
Chiffre daffaires
80000
32,00
80000
80,00
160000
Matires premires :
PVC
Peinture
Kits
12750
5000
10000
5,10
2,00
4,00
15300
3000
22000
15,30
3,00
22,00
28050
8000
32000
Frais variables indirects

Frais fixes directs
10000
15600
21111
4,00
6,24
8,44
8000
6400
16889
8,00
6,40
16,89
18000
22000
38000
Cot total
74461
29,78
71589
71,59
146050
5539
2,22
8411
8,41
13950
Rsultat
76
Total
Global
Dunod, Paris, 2013
Exercice 19 (Chapitres 9, 10, 11, 13 et 14)

1 Premire partie
1.1 Calcul du cot des units duvre (voir Annexe 1 complte)
1.2Calcul des marges et des rsultats analytiques
(voir Annexe 2 complte)
1.3 Calcul du point mort global
Le point mort global est atteint lorsque la marge sur cot variable globale couvre
lensemble des frais fixes.
Frais fixes couvrir : 176000 + 114400 + 100800 + 126560 = 517760
En chiffre daffaires
Taux de marge sur cot variable = 657500/1808000 < 0,364
Le point mort global en chiffre daffaires slve 517760/0,364 < 1422400

si la rpartition entre les 3 produits reste la mme, savoir :
Primo :
1422400 648/1808 < 509800
Clapton :
1422400 660/1808 < 519240
Hendrix :
1422400 500/1808 < 393360
En volume
Marge sur cot variable unitaire pondre : 657000/20500 modles < 32,07
Le point mort global en volume slve 517760/32,07 < 16145 modles si la
rpartition des quantits vendues entre les 3 produits reste la mme, savoir :
Primo :
16145 12000/20500 < 9451 modles
Clapton :
16145 6000/20500 < 4725 modles
Hendrix :
16145 2500/20500 < 1969 modles
cause des arrondis utiliss, la concordance nest pas parfaite entre le chiffre
daffaires et la quantit dans la rpartition par modle. De toute faon, le calcul du
point mort reste toujours une valeur approche du fait des nombreuses hypothses
quil suppose (distinction entre charges variables et charges fixes et stricte propor
tionnalit des charges variables notamment).
Dunod, Paris, 2013
77
1.4 Point mort spcifique du modle Primo
Le point mort spcifique pour un modle est atteint lorsque la marge sur cot
variable couvre les frais fixes directs ; en dautres termes, lorsque sa marge sur cot
spcifique est nulle.
Frais fixes directs du modle Primo : 75000
Marge sur cot variable par modle Primo : 15,40
Le point mort de ce modle en volume est de : 75000/15,40 = 4870 produits.
1.5 Abandon du modle Primo
Si lentreprise Gipson navait pas produit et vendu le modle Primo lan dernier,
elle aurait perdu la marge sur cot spcifique dgage par ce modle (109800 ) et
son rsultat global aurait diminu dautant. Il aurait donc t de :
139740 109800 = 29940 .
2 Deuxime partie
Compte tenu des possibilits dcoulement des diffrents modles sur le march
cette anne, il sagit denvisager le programme optimum de fabrication et de vente
que la socit Gipson doit retenir si elle est confronte aux situations suivantes :
2.1 Contrainte dapprovisionnement en bois dacajou
Si lapprovisionnement en acajou est limite 19000 m2 pour lanne, il faut clas

ser les modles par ordre de prfrence en fonction de la marge sur cot variable
ralise par m2 dacajou utilis, puis tenir compte des possibilits de vente de chaque
modle.
Primo
Marge sur cot variable unitaire
m2 dacajou ncessaire
Marge sur cot variable par m dacajou
2
Classement
Clapton
Hendrix
15,40
41,70
89,00
1,00
0,60
1,00
15,40
69,50
89,00
3e
2e
1er
Il faudra en priorit fabriquer et vendre le modle Hendrix, puis Clapton et enfin

Primo, ce qui donne le programme suivant :
78
Hendrix :
3000 soit 1,00 3000 = 3000 m2 utiliss
Clapton :
7000 soit 0,60 7000 = 4200 m2 utiliss

Dunod, Paris, 2013
Il restera 19000 (3000 + 4200) = 11800 m2 pour le modle Primo, ce qui

permettra den fabriquer 11800 modles.
Le rsultat correspondant ce programme peut tre estim :
(15,40 11800) + (41,70 7000) + (89,00 3000) 517760 = 222860 .
2.2Contrainte sur le temps demploi de la machine de latelier de dcoupe
Si la machine est limite 173000 minutes pour lanne, il faut classer les modles
par ordre de prfrence en fonction de la marge sur cot variable par minute demploi
de la machine puis tenir compte des possibilits de vente de chaque modle.
Primo
Clapton
Marge sur cot variable unitaire
15,40
41,70
89,00
Temps demploi de la machine
5 mn
8 mn
20 mn
Marge sur cot variable par minute
3,08
5,2125
4,45
3e
1er
2e
Classement
Hendrix
Il faudra en priorit fabriquer et vendre le modle Clapton, puis Hendrix et enfin

Primo, ce qui donne le programme suivant :
Clapton :
7000 soit 8 7000 = 56000 mn utilises
Hendrix :
3000 soit 20 3000 = 60000 mn utilises
Il restera 173000 (56000 + 60000) = 57000 minutes pour le modle Primo, ce

qui permettra den fabriquer 57000/5 soit 11400 modles.
Le rsultat correspondant ce programme peut tre estim :
(15,40 11400) + (41,70 7000) + (89,00 3000) 517760 = 216700 .
3 Troisime partie
Les donnes prvisionnelles pour cette anne figurent en Annexe 3.
Pour construire ce tableau prvisionnel, nous avons indiqu en gras la colonne
utiliser en premier pour remplir les lments de chaque ligne. En effet, il faut privi
lgier :
la colonne unitaire par modle pour le prix de vente et toutes les charges varia
bles en tenant compte des ventuelles variations de prix ;
la colonne global par modle pour les frais fixes directs ;
la colonne total pour les charges fixes indirectes pour lesquelles il convient de
calculer les nouvelles cls de rpartition de chaque centre entre les diffrents
modles.
Dunod, Paris, 2013
79
80
Dunod, Paris, 2013

2,6
4,4
1,4
3,2
180803
2
31500
126560
40000
86560
Fixes
100 de CA
100800
80000
20800
Fixes
Distribution
Modle quivalent Primo
44100
44100
Variables
Atelier Assemblage
1. 12000 + 3600 + 2500 + 5400 + 2500 = 26000

2. 12000 + (6000 2) + (2500 3) = 12000 + 12000 + 7500 = 31500
3. (54 12000) + (110 6000) + (200 2500) = 648000 + 660000 + 500000 = 1808000 soit 18080 u.o.
Cot unitaire
26000
1
Nombre
114400
80000
34400
Fixes
m2 des trois essences de bois
67600
67600
Variables
Atelier Dcoupe
Nature
Units duvre
200000
Rpartition
Frais gnraux
Totaux rpartition
secondaire
200000
Fixes
Nature
Totaux rpartition
primaire
Frais gnraux
Centres
Tableau de rpartition des charges indirectes de lanne prcdente
Annexe 1
453460
453460
Total
Dunod, Paris, 2013

12000
12000
Cot variable
12000
12000
12000
Centre Assemblage frais fixes
463000
136560
45360
38400
52800
109800
75000
184800
26760
7,00
3,20
4,40
31200
16800
Total frais fixes indirects

12000
2,60
1,40
60000
2400
148800
24000
180000
648000
Total
Rsultat analytique
6480
12000
12000
Centre Atelier Dcoupe frais fixes
Centre Distribution
0,20
4000 15,00
12000
Centre Atelier Dcoupe frais variables
Frais fixes directs
6,00
12400 12,00
4000
Centre Assemblage frais variables
Main-duvre directe
Films plastique
Kits
Peinture
Bois de rose
bne
54
12000
12000 15,00
PU
Primo
Chiffre daffaires
Annexe 2
9000
3000
6000
6060
3000
5400
3600
6000
6000
9000
6000
6000
2,23
11,38
3,78
6000
6600
3,20 12000
4,40
9,15
6,25
15,40
38,60
1,40 12000
2,60
5,00
0,20
12,40
2,00
15,00
54,00
lunit
Total
54000
18000
7,00
3,20
4,40
1,40
2,60
15,00
0,30
60000
124200
46200
38400
39600
184200
66000
250200
409800
16800
23400
45000
1800
20,00 121200
6,0s0
24,00 129600
15,00
110 660000
PU
Clapton
Q
2500 35,00
75300
20,20 2510 30,00
277500
3,20
7,00
6,40 7500
7,70 5000
10,00 2500
20,70
22000
106500
81000
35000
24000
187500
4,40
6,60 5000
35000
222500
30,70 2500
11,00
41,70 2500
68,30 2500
13000
2,60
1,40
3,90 5000
2,80 7500
10500
1200
37500
0,48
7,50 2500 15,00
0,30 2500
15000
87500
37500
6,00
3,00 2500
21,60
Total
200 500000
PU
Hendrix
9,00 2500 15,00
110,00 2500
lunit
Cots et rsultats de lanne prcdente
Acajou
lments
Total
271500
44100
67600
142500
5400
345300
57000
87500
129600
42,60
32,40
14,00
9,60
8,80
75,00
14,00
89,00
139740
341760
126560
100800
114400
481500
176000
657500
111,00 1150500
4,20
5,20
15,00
0,48
30,12
6,00
35,00
15,00
200,00 1808000
lunit
81
82
Chiffre daffaires
Dunod, Paris, 2013

125479
129572
33,87
43,30
38921
3,243
107528
15,361
1. Centre Atelier bois : (1 12000) + (1,5 7000) + (2 3000) = 28500 u.o. (m2 de bois trait)
2. Centre Assemblage : (1 12000) + (2 7000) + (3 3000) = 35000 u.o. (quivalent modle Primo)
3. Centre Distribution : 712800 + 785400 + 612000 = 2110200 de CA (soit 21102 u.o.)
Rsultat analytique
Total frais fixes indirects
40320
34560
42750
Centre Distribution 3
47105
42147
237100
13,70
164400
48169
Marges sur cot spcifique
Centre Atelier dcoupe frais fixes 1

Centre Assemblage frais fixes 2
66000
75000
19,85
Marges sur cot variable
Frais fixes directs
39,45
Cot variable
68,90
3,90
2,80
2,60
Centre Atelier dcoupe frais variables

Centre Assemblage frais variables
1,40
0,30
7,65
0,20
5,10
20,20
12,40
21,60
9,45
112,20
Unitaire
3,00
303100
785400
Global
2,00
15,75
59,40
Unitaire
Clapton (7000)
Films plastique
239400
712800
Global
Primo (12000)
Main-duvre directe
Kits
Peinture
Bois de rose
Acajou
bne
lments
Cots et rsultats prvisionnels pour cette anne
Annexe 3
154141
86709
36705
25920
24084
240850
35000
275850
612000
Global
51,380
80,28
91,95
112,05
4,20
5,20
15,30
0,48
30,12
6,00
35,00
15,75
204,00
Unitaire
Hendrix (3000)
300590
341760
126560
100800
114400
642350
176000
818350
2110200
Total
EXERCICE 20 (chapitres 10, 11 et Conclusion)

1 Analyse des cots de lanne coule
Marges sur cot variable (cf. annexe 1)
Marge sur cot spcifique par produit
Produits
Jus
Marchs
Concentr
Sauce
Metz
Paris
Lyon
Toulouse
8 000
19 600
11 200
3 000
184 000
175 500
53 280
36 250
2 880
4 400
540
800
Total
Frais fixes directs
35 800
25 000
449 030
70 000
7 540
15 000
Marge/cot spcifique
10 800
379 030
7 460
392 370
Marge sur cot spcifique par march

Marchs
Metz
Produits
Paris
Lyon
Toulouse
Jus
Concentr
Sauce
Total
Frais fixes directs
194 880
30 000
199 500
30 000

63 940
20 000

34 050
20 000
Marge/cot spcifique
8 000
184 000
2 880
164 880
19 600
175 500
4 400
169 500
11 200
53 280
540
43 940
3 000
36 250
800
14 050
392 370
N.B. Une autre prsentation permettrait de rpondre simultanment aux deux

questions prcdentes (cf. annexe 2).
Compte tenu du fait quil sagit dune analyse des cots spcifiques en fonction de
deux critres diffrents (par produit et par march), on pourrait sinspirer du trac
du tableau de la page 196 de notre manuel de comptabilit analytique de gestion.
Cependant, labsence de charges fixes spcifiques pour un couple produit-march
permet de le simplifier. Dans le cadre dlimit par un double trait figurent les marges
sur cot variable ; dans la dernire colonne apparaissent les marges sur cot
spcifique par march; sur la dernire ligne figurent les marges sur cot spcifique
par produit.
Dunod, Paris, 2013
83
Rsultat de lentreprise
partir de la marge sur cot variable de lannexe 1
Marge sur cot variable globale
Total frais fixes
Frais fixes de fabrication
110 000
Frais fixes de distribution
100 000
Frais gnraux
220 000
Rsultat
partir de la marge sur cot spcifique par produit
Marge sur cot spcifique pour lensemble des produits
Total frais fixes
Frais fixes indirects de distribution
100 000
Frais gnraux
220 000
Rsultat
partir de la marge sur cot spcifique par march
Marge sur cot spcifique pour lensemble des marchs
Total frais fixes
Frais fixes indirects de fabrication
110 000
Frais gnraux
220 000
Rsultat
partir de la marge sur cot spcifique de lannexe 2
Marge sur cot spcifique par produit et par march
Frais gnraux
Rsultat
492 370
430 000
62 370
382 370
320 000
62 370
392 370
330 000
62 370
282 370
220 000
62 370
2 Dtermination du programme
Programme optimum de production et de vente
Il faut supprimer les couples produit-march pour lesquels la marge sur cot varia
ble est ngative; soit les ventes de sauce Lyon et de jus Toulouse.
Il faut dvelopper pour un produit donn, dans les limites de la capacit de produc
tion, les marchs o la marge sur cot variable par unit vendue est la meilleure.
Il faudra vrifier enfin que les marges sur cot spcifique sont positives avec le
programme retenu, que lon raisonne par produit ou par march. En effet, le fait
que certaines marges sur cot spcifique soient actuellement ngatives est peuttre d lexistence de marges sur cot variable ngatives ou linsuffisance des
ventes.
84
Dunod, Paris, 2013
Jus
Il ne faut plus vendre Toulouse. Dans la mesure o la capacit de production est
limite, il faut vendre en priorit sur les marchs o la marge/C.V. est la meilleure
par unit vendue, donc dans lordre: Paris, Metz, Lyon.
Paris
Metz
Lyon

90 000
50 000
100 000
240 000 Capacit de production utilise 86%
Concentr
Il faut saturer dans lordre les marchs de Paris, Metz, Lyon et Toulouse.
Paris
85 000
Metz
100 000
Lyon
40 000
Toulouse
25 000 (alors quil aurait pu en absorber 40 000)

250 000 Capacit de production utilise 100%
Sauce
Il ne faut plus vendre Lyon. Il faut saturer dans lordre les marchs de Paris,
Metz et Toulouse.
Paris
27 000
Metz
23 000 (alors quil aurait pu en absorber 27 000)
Toulouse
0 (alors quil aurait pu en absorber 17 000)

50 000
Calcul du rsultat prvisionnel

Premire prsentation (cf. annexe 3)
Elle oblige faire deux tableaux: lun en raisonnant par produit, lautre en raisonnant
par march de faon vrifier que chacun laisse une marge sur cot spcifique positive
Le premier tableau montre quil vaudrait mieux abandonner la fabrication de la
sauce, ce dont tient compte le deuxime. Le rsultat prvisionnel est le suivant:
Marge sur cot spcifique globale des rgions
Frais fixes indirects1 (25 000 + 70 000 + 220 000)
531 750
315 000
Rsultat prvisionnel
216 750
1. Les frais fixes spcifiques de fabrication de la sauce disparatraient
Dunod, Paris, 2013
85
Deuxime prsentation (cf. annexe 4)

On saperoit que la marge sur cot spcifique est ngative pour la sauce. En
renonant ce produit, on amliore la marge globale sur cot spcifique de 520 ,
ce qui la porte : 436 230 + 520 = 436 750 .
Compte tenu des frais gnraux, le rsultat prvisionnel slve :
436 750 220 000 = 216 750
N.B.On vrifiera aisment, sans prouver le besoin de refaire un tableau que les
marges sur cot spcifique par march restent largement positives si on abandonne
les ventes de sauce Metz et Paris.
Opinion sur le programme propos

Ce programme rsulterait dune application brutale de la thorie. En ralit,
dautres considrations seront prises en compte.
Est-il possible de ne vendre que du concentr Toulouse? Les grossistes de la rgion
devant se procurer du jus et de la sauce tomate auprs de concurrents, risquent de
grouper leurs achats chez eux et donc de ne plus nous acheter de concentr, ce qui
entranerait la perte des 16 250 de marge sur cot spcifique quon y escompte.
Arrter de fabriquer de la sauce signifie revendre les matriels spcifiques (seule
condition pour conomiser les 15 000 de frais fixes directs) et reconvertir ou
licencier du personnel. Ce nest peut-tre pas raliste. Une tude plus long terme
pourrait tre mene pour savoir si on ne peut au contraire dvelopper les possibilits
de production pour satisfaire le march. Cette solution permettrait dailleurs de
vendre de la sauce Toulouse.
Ce programme, qui permet de gagner environ 2,5 fois plus que lan dernier, sera
sans doute revu compte tenu du climat social, dune tude terme des possibilits
de vente sur les diffrents marchs et des ractions de certains grossistes au cas o
on limiterait la gamme de produits sur leur rgion.
Enfin, il ne faut pas ngliger ltude des cots prvisionnels et les dcisions possibles
en matire de prix de vente. Il vaudrait peut-tre mieux dans certaines rgions majorer
le prix de vente, quitte rduire le nombre de clients potentiels, plutt que daban
donner entirement les ventes de ces rgions. Par exemple en vendant le jus 1,20
Toulouse (au lieu de 1,10 ) on ne pourrait peut-tre plus vendre que 50000units au
lieu de 80 000 ; mais la marge sur cot variable unitaire augmenterait de 0,09
(compte tenu des frais de vente qui augmenteraient de 1centime) et passerait +0,03
. On pourrait alors produire les 40 000 units de jus auxquels on avait renonc, pour
les vendre Toulouse ce qui rapporterait 1 200 de marge sur cot variable et donc
1200 de rsultat supplmentaire. La capacit de production serait alors sature.
Un raisonnement analogue pourrait tre conduit pour que la production de sauce
soit maintenue et devienne bnficiaire.
86
Dunod, Paris, 2013
Dunod, Paris, 2013
Paris
Lyon
0,95
0,08
0,13
1,16
1,30
0,14
80 000
11 200
Jus
0,95
0,10
0,11
1,16
1,10
0,06
50 000
3 000
Toulouse
Annexe 2
3,80
0,10
0,68
4,58
6,80
2,22
24 000
53 280
Lyon
Concentr
Paris
3,80
3,80
0,20
0,16
0,70
0,74
4,70
4,70
7,00
7,40
2,30
2,70
80 000 65 000
184 000 175 500
Metz
3,80
0,15
0,60
4,55
6,00
1,45
25 000
36 250
Toulouse
2,60
0,30
0,34
3,24
3,40
0,16
18 000
2 880
Metz
Marges sur cot variable de lanne coule
Annexe 1
2,60
0,16
0,30
3,06
3,00
0,06
9 000
540
8 000
19 600
11 200
3 000
35 800
25 000
10 800
Jus

184 000
175 500
53 280
36 250
449 030
70 000
379 030
Concentr

2 880
4 400
540
800
7 540
15 000
7 460
Sauce

194 880
199 500
63 940
34 050
492 370
110 000
382 370
Marge sur cot

variable
Lyon
Sauce
2,60
0,24
0,36
3,20
3,60
0,40
11 000
4 400
Paris
30 000
30 000
20 000
20 000
100 000
100 000
Frais fixes spcifiques

par march
Marges sur cot spcifique de lanne coule (par produit et par march)
0,95
0,12
0,15
1,22
1,50
0,28
70 000
19 600
Produits
0,95
0,15
0,14
1,24
1,40
0,16
50 000
8 000
Metz
Metz
Paris
Lyon
Toulouse
Frais fixes spcifiques par produit
Marchs
Matires, nergie,
main-duvre
Transport
Frais de vente
Cot variable
Prix de vente
Marge/C.V. unitaire
Nombre dunits
Marge/C.V. globale
lments
492 370
Total
164 880
169 500
43 940
14 050
392 370
110 000
282 370
Marge
sur cot spcifique
2,60
0,20
0,32
3,12
3,20
0,08
10 000
800
Toulouse
87
88
Dunod, Paris, 2013

254 700
30 000
224 700
Marge/C.V./march
Marge/cot spcifique
Paris
25 200
229 500
Marchs
14 000
100 000
0,14
Lyon
Jus
Concentr
Produits
Marge sur cout spcifique par march
22 200
Marge/cot spcifique
8 000
47 200
25 000
25 200
Marge/C.V. globale
50 000
0,16
Metz
Jus
Marge/C.V./produit
90 000
0,28
Paris
Nombre dunits vendues
Marge/C.V. unitaire
lments
Marge sur cot spcifique par produit
208 000
238 000
30 000
8 000
230 000
Metz
229 500
85 000
2,70
Paris
82 800
102 800
20 000
14 000
88 800
Lyon
2,22
Lyon
88 800
40 000
16 250
36 250
20 000
36 250
Toulouse
514 550
584 550
70 000
230 000
100 000
2,30
Metz
Concentr
531 750
Total
36 250
25 000
1,45
Toulouse
Marges sur cot spcifique prvisionnelles (par produit puis par march)
Annexe 3
0,16
Metz
3 680
23 000
520
14 480
15 000
10 800
27 000
0,40
Paris
Sauce
Dunod, Paris, 2013

22 200
25 000
Frais fixes spcifiques par produit
47 200
14 000
Lyon
25 200
Paris
8 000
Jus
Toulouse
Produits
Metz
Marchs
Annexe 4
514 550
70 000
584 550
36 250
88 800
229 500
230 000
Concentr
520
15 000
14 480
10 800
3 680
Sauce
536 230
110 000
646 230
36 250
102 800
265 500
241 680
Marge sur cot

variable
100 000
100 000
20 000
20 000
30 000
30 000

par march
Marges sur cot spcifique prvisionnelles (par produit et par march)
436 230
110 000
546 230
16 250
82 800
235 500
211 680
Marge
sur cot spcifique
89

1 Marges sur cot variable
Lexamen du compte de rsultat de lan dernier permet de constater:
que les 90 000 panneaux fabriqus ont ncessit
20 kg 90 000 = 1 800 000 kg ou 1 800 tonnes de lige
que les 50 000 kg darticles en lige naturel ont ncessit
4 kg 50 000 = 200 000 kg ou 200 tonnes de lige.
Comme les articles en lige naturel ncessitent du lige de qualit suprieure, on
admettra que cest le lige du Portugal qui a t utilis pour les fabriquer, ce qui a
vit de trier le lige du pays.
Intrt de la marge sur cot variable

Le calcul de la marge sur cot variable par kg de lige brut mis en uvre permet
de classer les productions en vue dun rsultat optimum, si la principale contrainte
est au niveau de lapprovisionnement.
Calcul des marges sur cots variables

Articles en lige
(50 000 kg)
lments
Ventes
Lige consomm
Produits chimiques
Frais de vente3
Cot variable
Marge/C.V.
Charges fixes6
Rsultat
Marge/C.V. par kg
de lige travaill
Panneaux A
(40 000)
Total
par kg
Total
par unit
Total
2 000 000
800 000
200 000
1 000 000
1 000 000
40
161
4
20
20
5 120 000
600 000
1
960 000
512 000
3 072 000
2 048 000
128
402
24
12,80
76,80
51,20
4 480 000
000 000
2
400 000
448 000
2 848 000
1 632 000
Total
par unit
89,60
402
8
8,96
56,96
32,64
11 600 000
400 000
4
1 360 000
1 160 000
6 920 000
4 680 000
5 060 000
380 000
5,004
2,565
1. 4 kg 4 = 16 .
2. 20 kg 2 = 40 .
3. Les frais de vente reprsentent 10% du chiffre daffaires.
4. Car il faut 4 kg de lige pour obtenir 1 kg de produit manufactur.
5. Car il faut 20 kg de lige pour obtenir un panneau.
6. Frais de personnel
2 880 000
Autres frais de fabrication
400 000
Charges de structure et frais financiers 1 000 000
Amortissement
780 000
Total
5 060 000
90
Panneaux B
(50 000)
Dunod, Paris, 2013
1,6325
2 Marges sur cot spcifique

Intrt de la marge sur cot spcifique
En principe, un produit qui dgage une marge sur cot spcifique ngative doit tre
abandonn car il ne contribue pas la couverture des frais fixes communs ( moins
quun dveloppement soit envisageable sans modification des frais fixes directs). Le
calcul du point mort spcifique de chaque produit permet de connatre le seuil
partir duquel il peut tre conserv.
Cependant, dans le cas tudi, la notion de frais spcifiques est correcte pour
latelier de lige naturel o on ne fait que des articles en lige naturel (encore faudraitil admettre que la production est homogne), mais trs discutable pour les ateliers de
granulation et de cuisson. La meilleure preuve est quon est oblig de rpartir ces
frais entre les deux types de panneaux! Labandon de la production dun seul type
de panneaux ne permettrait pas la suppression de frais dans ces deux ateliers.
Calcul des marges sur cot spcifique
lments
Marge/C.V.
M.O.D.
Lige naturel
Granulation1
Cuisson2
Amortissements
Lige naturel
Granulation1
Cuisson2
F.F. directs
Marge sur cot
spcifique3
Marge sur cot
spcifique par kg
de lige travaill3
F.F. indirects4
Rsultat
Articles en lige (50 000 kg) Panneaux A (40 000) Panneaux B (50 000)
Total
par kg
1 000 000
20,00
480 000
9,60
80 000
1,60
560 000
440 000
Total
par unit
Total
par unit
Total
2 048 000 51,20
1 632 000 32,64 4 680 000
320 000 8,00

480 000 12,00
400 000
200 000
11,20
96 000 2,40
144 000 3,60
1 040 000 26,00
80 000
120 000 2,40 216 000
60 000 1,20 204 000
780 000 15,60 2 380 000
1 008 000 25,20
852 000 17,04 2 300 000
8,80
2,20
1,26
480 000
8,00 720 000
4,00 680 000
0,852
680 000
2
380 000
1. Rpartition proportionnellement au nombre de panneaux, car il faut autant de grains pour les panneaux A que pour
les panneaux B.
2. Rpartition en donnant un coefficient dquivalence 3 pour les panneaux A qui demandent trois fois plus de temps,
soit 40 000 3 = 120 000 pour A; 50 000 pour B.
3. Les marges sur cot spcifique unitaires ont t calcules pour rpondre compltement la question, mais elles ne
prsentent pas dintrt pour les prises de dcision, car elles dpendent de lactivit du fait que le cot spcifique
comprend des frais fixes.
4. Frais de personnel
1 000 000
Parc et manutention
360 000
Mcanique
160 000
Encadrement
480 000
Autres frais de fabrication
400 000
Charges de structure
400 000
Amortissements des btiments et installations 280 000
Frais financiers
600 000
2 680 000
Dunod, Paris, 2013
91
3 Programme optimum pour cette anne

Le processus de production et les contraintes
Expression des contraintes

Appelons:
x
la production de panneaux A (en nombre de panneaux);
la production de panneaux B (en nombre de panneaux);
la production darticles en lige naturel (en kg).
Contraintes commerciales
Sachant que toute la production doit tre vendue, on peut crire compte tenu des
prvisions de vente:
x<44 000
y<60 000
z<55 000
92
Dunod, Paris, 2013
Contraintes de fabrication
Atelier de lige naturel
Cet atelier spcialis ne peut traiter plus de 300 tonnes de lige naturel par an.
Comme il faut 4 kg de lige naturel pour avoir 1 kg de produits finis:
4 z <300 000
soit
z<75 000
Atelier de granulation
Cet atelier ne peut fabriquer plus de 4 tonnes de grains par jour, soit par an:
4 250 = 1 000 tonnes. Il faut 10 kg de grains par panneaux A ou B:
10 x + 10 y<1 000 000
soit
x + y<100 000
Atelier de cuisson
Cet atelier ne peut fabriquer plus de 750 panneaux B ou quivalents par jour, soit:
750 250 = 187 500 panneaux B par an. Un panneau A est quivalent 3 panneaux
B puisquil demande trois fois plus de temps.
Donc: 3 x + y<187 500.
Contraintes dapprovisionnement
Il ny a pas, premire vue, de contraintes, car les possibilits dachat de lige du

Portugal sont illimites, et on peut videmment fabriquer les panneaux avec du lige
de qualit suprieure. On peut cependant souhaiter se limiter des achats de lige
du pays, ce dernier tant deux fois moins cher que le lige du Portugal. Les
2500tonnes de lige de pays disponibles peuvent donner aprs le tri 250 tonnes de
lige de qualit suprieure et 2 250 tonnes de lige de qualit courante.
Si lon fabriquait tout ce quil est possible de vendre, il faudrait:
pour les articles en lige naturel, 55 000 4 = 220 000 kg, soit 220 tonnes de lige
de qualit suprieure;
pour les panneaux, (44 000 + 60 000) 20 = 2 080 000 kg, soit 2 080 tonnes de
lige de qualit courante.
Il est clair que lapprovisionnement en lige du pays sera suffisant.
Il restera cependant vrifier, une fois le programme fix, que le lige de pays
achet permet dobtenir suffisamment de lige de qualit suprieure pour fabriquer
des articles en lige naturel. Si, compte tenu de lensemble des contraintes, on dci
dait de faire 80 000 panneaux et 55 000 kg darticles en lige, il faudrait acheter:
(20 80 000) + (4 55 000) = 1 600 000 + 220 000 = 1 820 000 kg, soit
1820tonnes.
Mais ce programme dapprovisionnement ne permettrait dobtenir que 182 tonnes
de qualit suprieure alors quil en faudrait 220.
Dunod, Paris, 2013
93
Pour raliser ce programme, lapprovisionnement serait dtermin ainsi:

10
= 1 777 177t de qualit suprieure
Lige de pays: 1 600
9

et 1 600t de qualit courante
Lige du Portugal: 1 820 1 777 = 43 t de qualit suprieure

220 t de qualit suprieure
N.B.Si on navait pas pu vrifier que lapprovisionnement tait suffisant, nous

nous serions trouvs face un problme comportant 3 inconnues et il aurait fallu
crire:
20 x + 20 y + 4 z<2 500 000
20 x + 20 y

4 z<
, soit 1,8 z<x + y
9
car les articles en lige naturel ne peuvent tre faits qu partir de lige de qualit
suprieure.
Contraintes retenir

x< 44 000
y< 60 000
z< 55 000
x + y<100 000
3 x + y<187 500
Fonction conomique optimiser

Il faut raisonner laide de la marge sur cot variable, tant entendu que la renta
bilit maximum sera obtenue avec le programme dactivit qui assurera la marge sur
cot variable maximum.
Soit: 51,20 x + 32,64 y + 28 z = Maximum1.
Comme au niveau des contraintes, z est indpendant de x et y, il faut la fois:
51,20 x + 32,64 y = Maximum

28 z = Maximum
1. La marge sur cot variable par kg darticles en lige naturel sera de 28 et non de 20 comme lan dernier,
du fait quon se contentera de lige du pays tri qui ne revient qu 2 au lieu de 4 le kg, ce qui permet une
conomie de 8 sur le cot variable dun kg de produit fini.
94
Dunod, Paris, 2013
Programme de production retenu

Articles en lige naturel
Il faut maximiser z. La solution dans le respect des contraintes est z = 55 000.
Panneaux
Pour la dtermination de x et y, une rsolution graphique du problme est possible

(voir graphique 1 ci-dessous).
Graphique 1 Dtermination du programme optimum
On constate que la solution correspond aux coordonnes du point A qui se trouve

lintersection des deux droites dquations:
(1)
x + y = 100 000
(2)
3 x + y = 187 500
(2) (1)
(1)
2 x = 87 500 x = 43 750
43 750 + y = 100 000 y = 56 250
Dunod, Paris, 2013
95
Programme dapprovisionnement
Pour les articles en lige naturel, il faudra donc 4 kg 55 000 = 220 000 kg, soit
220 tonnes de lige de qualit suprieure.
Pour les panneaux, il faut 20 kg 100 000 = 2 000 000 kg, soit 2 000 tonnes de
lige de qualit courante.
Au total, on devra donc acheter 2 220 tonnes de lige du pays. On peut vrifier que
le tri permettrait den tirer 222 tonnes de qualit suprieure, ce qui suffit largement
aux besoins de latelier de lige naturel1.
En fait, si on sen tient la proportion de 10 % de qualit suprieure, on triera
2 200 tonnes de lige de pays pour obtenir les 220 tonnes de qualit suprieure
ncessaires. Les 1 980 tonnes restantes et les 20 tonnes non tries passeront
latelier de granulation.
Rsultat prvisionnel
Articles en lige naturel
Panneaux A
Panneaux B
Frais fixes (cf. question 2)
Frais fixes directs
5 616 000

28,00 55 000 = 1 540 000

51,20 43 750 = 2 240 000
32,64 56 250 = 1 836 000
5 060 000
= 2 380 000
= 2 680 000
Rsultat prvisionnel
556 000
4 Programme de repli
Si la production de lige de pays flchit 2 200 tonnes, lapprovisionnement est
insuffisant pour respecter le programme prcdent. Il faudrait thoriquement repren
dre lensemble du problme trait la question 3 mais avec trois inconnues, ce qui
exclut la solution graphique.
1. Si on avait pu fabriquer et vendre, par exemple, 70 tonnes darticles en lige naturel, il aurait fallu 280 tonnes
de lige de qualit suprieure. Ajoutes aux 2 000 tonnes ncessaires pour les panneaux, cela aurait fait 2 280 tonnes acheter; mais le tri ne permettrait den tirer que 228 tonnes de qualit suprieure. Il faudrait donc sapprovisionner partiellement au Portugal. Le calcul serait le suivant:
10
Achat de lige de pays: 2 000
= 2 222 tonnes
9
Achat de lige du Portugal: 2 280 2 222 = 58 tonnes
1
Vrification: 2 222
= 222 tonnes de qualit 2 000 tonnes de qualit ordinaire
10

58 tonnes de lige du Portugal

96
soit 280 tonnes de qualit suprieure
Dunod, Paris, 2013
On pourra viter cette difficult en envisageant les diffrents choix possibles et la

rpercussion sur le rsultat calcul ci-dessus.
Achat des 20 tonnes manquantes au Portugal

Le rsultat baissera alors du fait de la hausse du prix dachat de:
(4 2) 20 000 = 40 000 .
Rduction de la production
Il ne faut pas rduire la production darticles en lige naturel. Le tri des 2 200
tonnes de lige de pays permet en effet dobtenir les 220 tonnes de qualit suprieure
ncessaires. Or, la marge sur cot variable par kg de lige brut mis en uvre est de
7 pour les articles en lige naturel (28 e: 4) alors quelle nest que de 2,56 pour
les panneaux A et de 1,632 pour les panneaux B1.
La rduction portera donc sur le nombre de panneaux. On pourrait se contenter de
dire que, linsuffisance dapprovisionnement tant de 20 tonnes, elle entranera une
rduction de 1 000 panneaux. On fera porter la rduction sur les panneaux B qui
laissent une marge sur cot variable infrieure par kg de lige utilis. Le rsultat
baisserait alors de:
32,64 1 000 = 32 640 .
En fait, comme il y a des contraintes lies, il est prfrable de reprendre toutes les
contraintes retenues la troisime question et dy ajouter (puisquon ne peut plus
faire que 99 000 panneaux en tout): x + y < 99 000.
Le graphique 2 montre que la solution est obtenue au point B qui se trouve

lintersection des deux droites dquations:
(1)
x + y = 99 000
(2)
x = 44 000
(1)
44 000 + y = 99 000 et y = 55 000
Lincidence sur la marge sur cot variable, et donc sur le rsultat sera de:
Panneaux A
51,20 (44 000 43 750) = 12 800
Panneaux B
32,64 (55 000 56 250) = 40 000
Variation du rsultat 28 000

1. Si ce raisonnement nest pas compris, on peut calculer que la rduction porterait sur: 20 000: 4 = 5000 kg
darticles en lige naturel et entranerait une diminution du rsultat de: 28 5 000 = 140000.
Dunod, Paris, 2013
97
Graphique 2 Dtermination du programme optimum
Conclusion
La meilleure solution consisterait donc produire 55 000 kg darticles en lige
naturel, 44 000 panneaux A et 55 000 panneaux B.
Le rsultat serait alors gal : 556 000 28 000 = 528 000 .

Premire partie
1 Seuil de rentabilit en chiffre daffaires et en volume
Marge/C.V.: 3 920 000 3 320 000 = 600 000

Frais fixes: 528 000
Chiffre daffaires: 3 920 000 soit 20 000 produits 196
98
Dunod, Paris, 2013
Point mort en chiffre daffaires

528 000
600 000
X = 528 000; X = 3 920 000
= 3449 600
600 000
3 920 000
Point mort en volume
3 449 600
Premire mthode:
= 17 600
1 960
Deuxime mthode: Marge/C.V. par produit:
600 000
= 30
20 000
528 000
30 x = 528 000 et x =
= 17 600
30
2 Bnfice prvisionnel
Marge/C.V.: 30 22 000 = 660 000

Frais fixes 528 000

Rsultat 132 000
Deuxime partie
1 Seuil de rentabilit du nouveau dpartement
Marge/C.V. par unit de B:
300 240 = 60
Frais fixes supplmentaires couvrir: 225 000 +
Point mort spcifique de B:
150 000
5
= 255 000
60 x = 255 000; x =
255 000
60
= 4 250
2Rsultat prvisionnel du nouveau dpartement
Premire mthode: bnfice supplmentaire gal la marge/C.V. pour les produits

vendus en plus de ceux permettant datteindre le point mort.
(5 000 4 250) 60 = 750 60 = 45 000 .
Deuxime mthode: Marge/C.V. supplmentaire 60 5 000 = 300 000

Frais fixes supplmentaires
Rsultat supplmentaire
255 000
45 000
3Rsultat prvisionnel de lentreprise
Rsultat global: 132 000 + 45 000 = 177 000 .

Dunod, Paris, 2013
99
Troisime partie
1 Marges et rsultats unitaires pour A
Marge/C.V. par unit de A
30
F.F. spc./unit (330 000: 22 000)
15
Marge/cot spcifique
2
F.F. communs/unit (198 000 ): 22 000
3
Rsultat par unit de A
15
6
9
2 Nouveaux seuils de rentabilit
Les seuils de rentabilit des deux produits ont chang, car les frais fixes communs,
au lieu de porter uniquement sur A, portent la fois sur A (132 000 ) et B
(66000).
Calcul des points morts:
Produit A
Frais fixes couvrir: 330 000 + 132 000 = 462 000
ou
528 000 66 000 = 462 000

462 000
XA = 3 920 000
= 3 018 400
600 000
3 018 400
XA =
= 15 400
196
Produit B
Frais fixes couvrir 255 000 +66 000 = 321 000
60 xB = 321 000; XB = 5 350
XB = 30 5 350 = 1 605 000
N.B.La rpartition forfaitaire des frais fixes communs nest pas recommande
pour lobtention de points morts significatifs.
3 volution du rsultat
Le rsultat dexploitation prvisionnel de la socit est le mme car la rpartition

des frais fixes communs ninflue pas sur le rsultat global mais seulement sur les
rsultats analytiques calculs par la mthode des cots complets.
Vrification : Calcul des rsultats analytiques avec la rpartition envisage des
frais communs:
100
Dunod, Paris, 2013

lment
Marge/C.V.
F.F. spcifiques
Marge/cot spcifique
F.F. communs
Rsultat
A
30 22 000
B

660 000
330 000

330 000
198 000 2/3 132 000

60 5 000
Total

300 000
255 000

198 000 1/3
45 000
66 000
21 000
198 000
177 000
Quatrime partie
Dtermination du programme optimum dans les quatre cas envisags
a) Une unit de A rapporte 30 de marge sur cot variable; une unit de B en
rapporte 60. Il vaut donc mieux faire le maximum de B, soit 5 000 units, on pourra
alors faire 20 000 units de A.
b) En 3 heures, on peut faire 3 produits A, ce qui rapporte 90 de marge sur cot
variable ou 1 produit B qui en rapporte 60. Il faut donc privilgier A. On fera donc
22 000A, ce qui demande 22 000 h.
Pendant les 600 h restantes, on pourrait produire 2 000 B. Mais, le point mort
spcifique de B ntant pas atteint, il serait prfrable de se limiter aux produits A.
c) En 2 heures, on peut faire 2 produits A qui rapportent 60 de marge sur cot
variable, ou 1 produit B qui en rapporte galement 60. Il y a donc indiffrence entre
2 solutions.
1re solution: 22 000A et 3 000 B avec les 600 h. restantes
2e solution: 5 000 B et 1 800A avec les 1 800 h. restantes.

Remarque: la premire solution conduirait ne pas atteindre le point mort spci
fique de B et on pourrait faire un meilleur profit en se limitant 22 000 produits A.
Par contre, dans la deuxime solution, les deux points morts spcifiques seraient
atteints, celui de B se situant 4 250 produits et celui de A 11 000 (330 000/30)
d) Si on baisse le prix de vente de B 270 , la marge sur cot variable passe
30. Si on suppose, ce qui est vraisemblable, que le cot variable reste gal 240
par unit, le point mort spcifique passe
255 000
= 8 500.
30
Il ne peut donc pas tre atteint et il faudrait arrter en toutes hypothses la fabrica
tion de B.
N.B. Les mmes solutions auraient pu tre trouves en utilisant la mthode
graphique pour faire apparatre les droites de contrainte et la fonction optimiser;
mais cela demande beaucoup plus de temps.
Dunod, Paris, 2013
101

1 tude des prvisions
1.1 Marge prvisionnelle sur cot variable
Rpartition des charges variables indirectes

Bobinage
Assemblage
Distribution
Totaux R.S.
1 450 000
78 000
800000
Nature u.o.
Nombre du.o.
Cot de lu.o.
h M.O.D.
58 0001
25
h M.O.D.
26 0002
3
100 C.A.
100 0003
8
1. (4 h 10 000) + (9 h 2 000) = 40 000 + 18 000 = 58 000 h

2. (2 h 10 000) + (3 h 2 000) = 20 000 + 6 000 = 26 000 h
3. (400 10 000) + (3 000 2 000) = 4000 000 + 6000 000 = 10 000 000 soit 100 000 u.o.
Marge sur cot variable par produit

lments
Moteur
Matires premires
M.O. Bobinage
M.O. Assemblage
Centre Bobinage
Centre Assemblage
Centre Distribution
18 4
20 2
25 4
32
84
Alternateur
95
72
40
100
6
32
18 9
20 3
25 9
33
8 30
Cot variable
Prix de vente
345
400
2225
3 000
Marge/C.V.
55
775
1.2Rsultat prvisionnel
2100000
Moteurs: 55 10 000 = 550000

Alternateurs:
102
1 529
162
60
225
9
240
775 2 000 = 1550000
Frais fixes (450000 + 180000 + 630000)
1260000
Rsultat prvu
840000
Dunod, Paris, 2013
1.3 Chiffre daffaires critique prvisionnel
Premire mthode
Soit Xo le chiffre daffaires critique; la marge sur cot variable reprsentant 21%
du chiffre daffaires (2100000: 10000000).
Donc: 0,21 Xo = 1260000
1 260 000
= 6000000

Xo =
0,21
Deuxime mthode
Soient x et y les nombres de moteurs et dalternateurs correspondant au point
mort. On doit avoir la relation:
(1)
55 x + 775 y = 1260000
Comme on pense vendre 5 fois plus de moteurs que dalternateurs, on peut crire:
(2)
x = 5y
(1) (55 5 y) + 7 75 y = 1260000

(2)
275y + 7 75 y = 1260000
1050 y = 1260000
1 260 000
y =
= 1 200
1 050
x = 5 1 200 = 6 000
Le chiffre daffaires critique est donc de :
X: 400 6 000 = 2400000

Y:
3000 1 200 = 3600000
Total
6000000
2 Contrle de la ralisation du chiffre daffaires

2.1 Chiffre daffaires ralis
Moteurs: 400 22 000 = 8800000

Alternateurs: 3000 400 = 1200000

Total 10000000
Le chiffre daffaires prvu a bien t atteint.
Dunod, Paris, 2013
103
2.2 Chiffre daffaires en fonction des quantits vendues
quation du chiffre daffaires: 400 x + 3 000 y.

On veut donc avoir:
400 x + 3000 y
= 10000000
soit 4 x + 30 y
= 100 000
Reprsentation graphique
N.B.On a pris une chelle diffrente sur les deux axes.
y
3 333
2 000
A (Prvisions)
400
B (Ralisations)
10 000
22 000
25 000
Le point B fait donc bien partie de lensemble des combinaisons permettant de

raliser le chiffre daffaires prvu.
3 Contrle de la ralisation du rsultat

3.1Rsultat ralis
1520000
Moteurs: 55 22 000 = 1210000

Alternateurs:
775 400 = 310000
Frais fixes
1260000
Rsultat ralis
260000
Le rsultat prvu na donc pas t atteint.

3.2Rsultat en fonction des quantits vendues
quation du rsultat: R = 55x + 775y 1260000.
On veut donc avoir:

55x + 775y 1260000 = 840000
104
55x + 775y = 2100000
soit 11x + 155y = 420000

Dunod, Paris, 2013
Reprsentation graphique
N.B.On a pris une chelle diffrente sur les deux axes.
y
2 710
C (Prvisions)
2 000
400
D (Ralisations)
22 000
10 000
38 182
Le point reprsentatif des ralisations ne fait pas partie de lensemble des combi
naisons permettant de raliser le rsultat prvu.
N.B.Si le chiffre daffaire est fix, le choix des produits pour obtenir le meilleur
rsultat doit tre fait partir du coefficient de marge sur cot variable, savoir:
pour les moteurs:
pour les alternateurs:
55
400
772
3 000
= 13,75%
= 25,83%
Il aurait donc fallu dvelopper davantage les alternateurs pour obtenir un rsultat
meilleur que celui qui tait prvu. Or, on a fait linverse, ce qui a entran une baisse
du taux moyen de marge sur cot variable et explique que le rsultat prvu nait pas
t atteint bien que le chiffre daffaires soit conforme aux prvisions.

1 Premire partie
Pour calculer le cot moyen correspondant au nombre de sries envisages, on
calculera dabord le cot en cumulant les cots marginaux. On constate grce au
tableau ci-dessous que le cot moyen minimum correspond 10 sries (11 550 ).
Dunod, Paris, 2013
105
Nombre de sries
n
Cot marginal
m
Cot total C (cumul)
Cot moyen
C
u=
n
36 300
36 300
36 300
13 200
49 500
24 750
10 700
60 200
20 067
8 800
69 000
17 250
7 500
76 500
15 300
6 800
83 300
13 883
6 700
90 000
12 857
7 200
97 200
12 150
8 300
105 500
11 722
10
10 000
115 500
11 550
11
12 300
127 800
11 618
12
15 200
143 000
11 917
13
18 700
161 700
12 438
14
22 900
184 600
13 186
15
27 900
212 500
14 167
Le prix de vente normal dune srie est donc: P = 11 550 + 7 150 = 18 700 .
Le bnfice de lanne ntait donc de:

7 150 10
ou (18 700 10) 115 500
= 71 500 .
= 71 500 .
2 Deuxime partie
2.1 Nombre de sries vendues en n + 1
Le bnfice augmente tant que le prix de vente est suprieur au cot marginal. Il
sera donc maximum pour 13 sries vendues. Il est alors gal :
(18 700 13) 161 700 = 81 400 .
N.B.Le rsultat serait le mme avec 12 sries car le cot marginal de la 13e srie
est gal au prix de vente.
2.2 Numros des sries coules lors des ventes-rclame
Pour savoir au bout de combien de sries vendues on a atteint un rsultat denviron

40 000 , on peut dresser un tableau permettant de comparer le cot total et le chif
fre daffaires.
106
Dunod, Paris, 2013

Nombre
de sries n
Cot marginal m
Cot total C
(cumul)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
36 300
13 200
10 700
8 800
7 500
6 800
6 700
7 200
8 300
10 000
12 300
15 200
18 700
22 900
27 900
36 300
49 500
60 200
69 000
76 500
83 300
90 000
97 200
105 500
115 500
127 800
143 000
161 700
184 600
212 500
Chiffre daffaires
18 700
37 400
56 100
74 800
93 500
112 200
130 900
Rsultat

17 600
12 100
4 100
5 800
17 000
28 900
40 900
Ce sont donc les sries 8, 9 et 10 qui ont t vendues au prix rclame de 12 000 .
Si on avait voulu ne raliser aucun bnfice sur ces trois sries, on aurait pu les
vendre leur cot marginal moyen, soit:
7 200 + 8 300 + 10 000
3
= 8 500 .
2.3 Bnfice ralis en n + 1
Le chiffre daffaires a diminu par rapport la question 1 de:

(18 700 12 000) 3 = 20 100
Le rsultat a donc baiss dautant et il a t finalement de:

81 400 20 100 = 61 300
3 Troisime partie
3.1 Premire mthode ( partir du cot global)
Le cot global des 21 sries serait de: 212 500 + 15 000 + (9 000 5) = 272 500 .
Le chiffre daffaires tant de 17 000 21 soit 357 000 , le rsultat slverait :
357 000 272 500 = 84 500 .
Il serait donc suprieur celui obtenu prcdemment, mme en considrant quon
ne pratiquerait plus de ventes-rclame (81 400 ). Lopration parat donc
intressante.
Dunod, Paris, 2013
107
3.2 Deuxime mthode ( partir du cot marginal)
Bnfice pour 13 sries vendues au prix normal actuel
81 400
Manque gagner du fait de la baisse du prix de vente
22 100
(17 000 18 700) 13

59 300
Perte sur les sries 14 et 15
16 800
(17 000 2) (22 900 + 27 900)

42 500
Gain sur la srie 16: 17 000 15 000
+ 2 000
Gain sur les sries 17 21: (17 000 9 000) 5
+ 40 000
Rsultat
84 500

1 Activit donnant le meilleur bnfice
Le cot fixe unitaire de production est gal 500 000: 5 000 000 = 0,10 .
Le cot variable unitaire de production est donc de: 0,46 0,10 = 0,36 .
Le cot marginal de chaque tranche est donc gal 0,36 major du cot marginal
unitaire de distribution figurant dans lannexe. On peut alors prsenter le tableau
suivant en se limitant lintervalle de 5 8 millions de botes.
Activit n
(Nb de millions de botes)
108
x (millions)
Cot marginal unitaire
Recette marginale unitaire
4,5,n<5
0,55
0,650
5,n<5,5
5,5
0,57
0,645
5,5,n<6
0,59
0,640
6,n<6,5
6,5
0,61
0,635
6,5,n<7
0,63
0,630
7,n<7,5
7,5
0,65
0,625
7,5,n<8
0,67
0,620
Dunod, Paris, 2013
Le bnfice total le plus lev est obtenu quand le cot marginal est gal au prix
de vente; donc pour 7 millions de botes.
N.B.Le mme bnfice serait ralis pour 6,5 millions de botes.
2Expression des cots marginaux et de la recette marginale

par unit
Cot marginal de fabrication
Il est constant; donc c= 0,36.
Cot marginal unitaire de distribution

Sa croissance est rgulire; il sagit donc dune fonction linaire de type d= ax +b.
Calculons a et b en remplaant det x par leur valeur pour deux activits
diffrentes:
(1)
0,19 = 5a + b
(2)
0,23 = 6a + b
(2) (1)
0,04 = a
(1)
0,19 = (5 0,04) + b
0,19 = 0,20 + b et b= 0,01
do
d = 0,04 x 0,01
Recette marginale unitaire

Sa dcroissance est rgulire; il sagit dune fonction linaire de type r= ax + b.
Calculons a et b en remplaant ret x par leur valeur pour deux activits
diffrentes.
(1)
0,65 = 5a + b
(2)
0,64 = 6a + b
(2) (1)
0,01 = a
(1)
0,65 = [5 (0,01)] + b
0,65 = 0,05 + b et b = + 0,70
do
= 0,01x + 0,70
Dunod, Paris, 2013
109
3 Bnfice total le plus lev

Activit n
(Nb de millions de botes)
x (millions)
Pour chaque tranche

Marge unitaire1
Marge globale
Bnfice total
(en euros)
4,5,n<5
200 000
5,n<5,5
5,5
0,075
37 500
237 500
5,5,n<6
0,05
25 000
262 500
6,n<6,5
6,5
0,025
12 500
275 000
6,5,n<7
275 000
1. Obtenue par soustraction entre recette marginale unitaire et cot marginal unitaire apparaissant dans le
tableau de la premire question.

1 Production quivalente pour la priode tudie
1.1Nombre de produits faits entirement pendant la priode
et en-cours
P1
En-cours initial
Produits faits entirement
En-cours final
320 10
P2
10
310
20
430 20
1 050
20
410
10
230 30
1 060
30
200
20
120 20
20
100
10
1.2 quivalent de la production du mois

Usinage
X et Y
M.O.D. et frais de fabrication
Montage
B, P1 et P2
M.O.D. et frais de fabrication
110
P1
P2
310 + 20
330
410 + 10
420
10
20
+ 310 +
2
2
325
20
10
+ 410 +
2
2
425
200 + 20
220
100 + 10
110
20
30
+ 200 +
2
2
225
10
20
+ 100 +
2
2
115
1 050
Dunod, Paris, 2013
1 060
2 carts au niveau des ateliers

2.1 Usinage
Cot standard
lments
MP X
MP Y
M.O.D.
Centre usinage
Qs
3 660
4 4102
20 6253
17 187,504
1
Cot rel
cart
Ps
QsPs
Qr
Pr
QrPr
+ (FAV)
24,00
16,00
14,40
6,40
87 840
70 560
297 000
110 000
3 700
4 500
20 500
16 400
22,00
16,80
14,80
6,35
81 400
75 600
303 400
104 140
6 440
Total
565 400
564 540
(DEF)
5 040
6 400
5 860
12 300
11 440
+ 860
1. P1: 6 330 = 1 980 et P2: 4 420 = 1 680 ; total = 3 660
2. P1: 7 330 = 2 310 et P2: 7 420 = 2 100 ; total = 4 410
3. P1: 36 325 = 11 700 et P2: 21 425 = 8 925 ; total = 20 625
4. P1: 30 325 = 9 750 et P2: 17,5 425 = 7 437,5 ; total = 17 187,5
2.2 Montage
lments
MP B
M.O.D.
Centre montage
Cot standard
Qs
2 200
5 6752
5 675
1
Total
Cot rel
cart
Ps
QsPs
Qr
Pr
QrPr
32,00
16,00
4,80
70 400
90 800
27 240
2 300
6 000
6 000
31,20
15,84
4,40
71 760
95 040
26 400
840
193 200
840
188 440
+ (FAV)
(DEF)
1 360
4 240
5 600
4 760
1. 1 050: 6 220 = 1 320 et1 060: 8 110 = 880; total 2 200

2. 1 050: 15 225 = 3 375 et1 060: 20 115 = 2 300; total 5 675
3 Analyse des carts dans latelier dusinage

3.1 cart sur MP X
Sur quantit
: 24 (3 660 3 700)
= 960
Sur prix
: (24 22) 3 700
= + 7 400
+ 6 440
3.2 cart sur MP Y
Sur quantit
: 16 (4 410 4 500)
= 1 440
Sur prix
: (16 16,80) 4 500
= 3 600

Dunod, Paris, 2013
5 040
111
3.3 cart sur main-duvre directe
Sur temps
: 72 (4 125 4 100)
= + 1 800
Sur taux
: (72 74) 4 100
= 8 200
6 400
3.4 cart sur frais de centre
Calculs pralables
Cot standard par heure machine
variable
: (422 400: 176 000)
2,40
fixe
: (704 000: 176 000)
4,00
6,40
Total
Frais fixes mensuels (704 000: 11) = 64 000

Budget flexible
B = 2,4x + 64 000
cart sur budget
Budget pour 16 400 heures machine
B = (2,4 16 400) + 64 000
= 103 360
Frais rels
= 104 140
EB
= 780
EA
= + 1 600
ER
= + 5 040
cart sur activit

Temps mensuel normal
176 000: 11 = 16 000 heures machine
Boni sur activit
EA = 4 (16400 16000)
cart sur rendement
ER = 6,40 (17 187,5 16 400)
Vrification

112
780 + 1 600 + 5 040
Dunod, Paris, 2013
= + 5 860
4 Vrification du cot standard pour latelier dusinage en janvier

4.1 Premire mthode
Cot standard pour le commencement dun en-cours

P1: 144 + 112 +
P2: 96 + 80 +
518,40 + 192
2
302,40 + 112
2
611,20
383,20

P1: (966,40 320) (611,20 10) + (611,20 20) = 315 360
P2: (590,40 430) (383,20 20) + (383,20 10) = 250 040
565 400
4.2 Deuxime mthode
Cot standard pour lachvement dun en-cours

P1 =
P2 =
518,40 + 192
2
302,40 + 112
2
355,20
207,20

P1: (355,20 10) + (966,40 310) + (611,20 20) = 315 360
P2: (207,20 20) + (590,40 410) + (383,20 10) = 250 040
565 400
Dunod, Paris, 2013
113
Exercice 27 (chapitres 17 et 18)

1 Premire partie: prsentation des fiches de cot unitaire
prvisionnel
1.1 Produit intermdiaire
lments
Matire M
Matire N
MOD Atelier 1
Centre Atelier 1
Q.1
P.U.
Total
1,50
1,00
0,20
0,20
4
6
13
252
6,00
6,00
2,60
5,00
Total
19,60
(1) En divisant les prvisions initiales par 10000

(2) 50000 : 2000 = 25
1.2 Pices A et B
Pice A
lments
Q.1
Pice B
PU
Total
Q.2
PU
Total
19,60
Produit intermdiaire
1,00
19,60
19,60
1,00
19,60
MOD Atelier 2
0,48
15,00
7,20
0,24
15,00
3,60
Centre Atelier 2
0,384
30,00
11,52
0,192
30,00
5,76
Total
38,32
29,96

(3) 72000 : 2400 = 30
2 Deuxime partie: analyse des carts

2.1 Tableau de comparaison pour latelier 1: voir Annexe 1
2.2 Analyse des carts de latelier 1
Matire M
cart sur quantit:
4 (14250 15020) = 4 ( 770)
3080
cart sur prix:
(4 4,20) 15020
3004
= ( 0,20) 15020
114
Dunod, Paris, 2013
6084
Matire N
cart sur quantit:
6 (9500 9600)
= 6 ( 100)
600
cart sur prix:
(6 6,30) 9600
= ( 30) 9600
2880
3480
MOD
cart sur temps:
13 (1900 1920)
= 13 ( 20)
260
cart sur taux:
(13 13,50) 1920
= ( 0,50) 1920
960
1220
Centre Atelier 1
Rappel des prvisions dtailles
lment
Charges
Nombre du.o.
Cot de lu.o.
Frais fixes
35000
2000
17,50
Frais variables
15000
2000
7,50
Total
50000
2000
25,00
Budget flexible: B = 7,5 x + 35000 avec x nombre dheures machine

Cot standard CS = 5 x avec x nombre de produits intermdiaires
cart sur budget
Budget pour 1920 h
B = (7,50 1920) + 35000 = 14400 + 35000
Frais rels

EB
49400
48000
+ 1400
cart sur activit
EA = 17,5 (1920 2000) = 17,5 ( 80) =
1400
cart sur rendement
ER = 25 (1900 1920) = 25 ( 20) =
500
Vrification
1400 1400 500 = 500
Dunod, Paris, 2013
115
2.3Tableau de comparaison pour la transformation en pices A:
voir Annexe 2
2.4 Analyse de lcart sur MOD
cart sur temps: 15 (1440 1350) = 15 90 =
+ 1350
cart sur taux: (15 15,20) 1350 = ( 0,20) 1350 =

270
1080
2.5 cart global sur charges indirectes de latelier 2
72000
A: 11,52 3000 = 34560

B: 5,76 6500 = 37440
Frais rels

63800
E = + 8200
NB: On pouvait aussi raisonner en produits B ou quivalents pour retrouver le

cot standard de la production relle : une pice A demande 2 fois plus dheures
machine quune pice B. Donc A = 2B.
Production prvue:
(2500 2) + 7500 = 12500 q. B
Production ralise:
(3000 2) + 6500 = 12500 q. B
Cot standard de la production relle:
5,76 12500 = 72000
Cest ce qui explique que le cot standard de la production relle est gal au cot
prvisionnel bien que, par type de pice, les prvisions de production naient pas t
exactement ralises.
2.6 Analyse de lcart sur charges indirectes de latelier 2
Rappel des prvisions dtailles
lment
Charges
Nombre du.o.
Cot de lu.o.
Frais fixes
48 000
2 400
20,00
Frais variables
24 000
2 400
10,00
Total
72 000
2 400
30,00
Budget flexible: B = 10 x + 48000 avec x nombre dheures machine

Cot standard : CS = 5,76 x
116
avec x nombre dquivalents B
Dunod, Paris, 2013

cart sur budget
Budget pour 2200 heures machine

B = (10 2200) + 48000 = 22000 + 48 000 =
70 000
Frais rels
63800
EB = + 6200
cart sur activit
EA = 20 (2200 2400) = 20 ( 200)
EA = 4000
cart sur rendement
Pices A:
30 [(0,384 3000) 1100]
soit
30 (1152 1100) = 30 52 =
Pices B:
30 [(0,192 6500) 1100]
soit
30 (1248 1100) = 30 148 =
+ 1560
+ 4440
ER = + 6000
Vrification
6200 4000 + 6000 = 8200

2.7 Graphique
=
CS
72 000
6x
00
+ 48 0
B = 10 x
5,7
70 000
EB (+)
ER (+)
EA()
E(+)
66 000
Frais rels
63 800
2 200
(11 458,33)
2 400
(12 500)
Dunod, Paris, 2013
(h. machine)
x (quivalents B)
117
Annexe 1
Comparaison au niveau de latelier 1
lments
Cot standard
Cot rel
cart
Qs1
Ps
QsPs
Qr
Pr
QrPr
+ (F)
(D)
Matire M
14250
57000
15020
4,20
63084
6084
Matire N
9500
57000
9600
6,30
60480
3480
MOD
1900
13
24700
1920
13,50
25920
1220
Centre Atelier 1
1900
25
47500
1920
25,00
Total
1862003
48000
500
197 484
11 2844
(1) En multipliant par 9500 les quantits figurant sur la fiche de cot unitaire prvisionnel
(2) 48000 : 1920 = 25
(3) Vrification : 19,60 9500 = 186200
(4) Vrification : 186200 197484 = 11284
Annexe 2
Comparaison au niveau de latelier (1)
lments
Cot standard
Cot rel
Qs1
Ps
QsPs
Qr
Pr
MOD
1440
15
21600
1350
15,20
Centre Atelier 2
1152
30
34560
1100
29,00
Total
551603
cart
QrPr
+ (F)
20520
1080
31900
2660
52 420
3740
(D)
(1) En multipliant par 3000 les quantits figurant sur la fiche de cot unitaire prvisionnel
(2) 63800 : 2200 = 29
(3) Vrification : cot de la transformation dun produit intermdiaire en pice A : 7,20 + 11,52 = 18,72
18,72 3000 = 56160
(4) Vrification : 56160 52420 = 3740
118
Dunod, Paris, 2013
Exercice 28 (Chapitres 17 et 18)

1 Compte de rsultat prvisionnel pour cette anne
Matires consommes
A: 2000 4,05 =
B: 15000 4,50 =
C:
600 5,00 =

17850 4,00
MO directe
A: 2000 1,60 =
B: 1500 2,00 =
C:
600 4,00 =
71400
8100
6750
3000
17850
= 71 400
133300
Ventes
A: 2000 100 =
B: 1380 140 =
C: 620 200 =
517200
200000
193200
124000

Production stocke
B:
120 89 =
10 680
C:
3 240
20 162 =
17850
7440
3200
3000
2400

8600

8600 h 5,50 = 133300
Charges indirectes
A: 2000 0,80 =
B: 1500 1,00 =
C:
600 2,00 =
172000
1600
1500
1200

4300

4300 u.o. 40 = 172000
Rsultat
147940
524640
524640
cart sur rsultat: 174620 147940 = + 26680
2 Dcomposition en cart sur cot de production et cart

sur marge
2.1 cart global sur cot de production (pour la production observe)
402120
A: 1900 73 = 138700
B: 1540 89 = 137060
C: 780 162 = 126360
Cot rel (605420 174620)
430800
cart global
28680
Dunod, Paris, 2013
119
NB Si on avait voulu calculer les carts prvus par le PCG:

Lcart total serait:
Cot standard de la production prvue
376 700
A: 2000 73 = 146000
B: 1500 89 = 133500
C: 600 162 = 97200
Cot rel
430800
cart global
54100
Lcart sur volume dactivit serait:

A: (2000 1900) 73 =
7 300
B: (1 500 1 540) 89 =
3 560
C: (600 780) 162 =
29 160
25 420
On peut donc vrifier

cart sur la production constate
28 680
cart sur volume dactivit
25 420
cart total
54 100
2.2 cart sur marge
Marge ralise sur la base des cots prtablis
203 300
A: (100 73) 1 800 = 48 600

B: (160 89) 1 300 = 92 300
C: (240 162) 800 = 62 400
Marge prvue
147 940
cart sur marge
55 360
2.3 Vrification
cart sur rsultat = cart sur cot de production + cart sur marge
26680 = 28680 + 55360
120
Dunod, Paris, 2013
3 Analyse de lcart sur cot de production

3.1 Comparaison pour la production ralise
Cot standard
lments
Matire
Qs
Ps
18 525
Cot rel
QsPs
Qr
Pr
cart
QrPr
+ (F)
(D)
4,00
74 100
18 000
4,20
75 600
1 500
MO directe
9 2402
15,50
143 220
10 000
15,60
156 000
12 780
Charges indirectes
4 6203
40,00
184 800
4 800
41,50
199 200
14 400
430 800
28 680
Total
402 120
(1) (64,05 1 900) + (4,50 1 540) + (5 780) = 7 695 + 6 930 + 3 900 = 18 525
(2) (1,6 1 900) + (2 1 540) + (4 780) = 3 040 + 3 080 + 3 120 = 9 240
(3) (0,8 1 900) + (1 1 540) + (2 780) = 1 520 + 1 540 + 1 560 = 4 620
3.2 Analyse des carts globaux
Matires
+ cart sur quantits: (18 525 18 000) 4 =
2 100
+ cart sur prix: (4 420) 18 000 =
3 600
1 500
MO directe
+ cart sur temps: (9 240 10 000) 15,50 =
11 780
+ cart sur taux: (15,50 15,60) 10 000 =
1 000
12 780
Charges indirectes
+ cart sur budget
Les frais fixes unitaires de 10 avaient t calculs sur la base du nombre du.o.
prvisionnel, soit:
(0,8 2 000) + (1 1 500) + (2 600) = 1 600 + 1 500 + 1 200 = 4 300
Les frais fixes prvus taient donc de:
10 4 300 = 43 000
Par ailleurs, les frais variables par u.o. taient de: 40 10 = 30
Budget pour 4 800 u.o.
Dunod, Paris, 2013
121
B = (30 4 800) + 43 000 =
187 000
Frais rels
199 200
12 200
cart sur budget
+ cart sur activit

(4 800 4 300) 10
+ 5 000
+ cart sur rendement

(4 620 4 800) 40
7 200
+ cart global 14 400
4 Analyse de lcart sur marge

4.1 cart sur prix de vente (P QR)
A: (100 100) 1 800 =
B: (160 140) 1 300 =
+ 26 000
C: (240 200) 800 =
+ 32 000
+ 58 000
4.2 cart sur volume (Q MS)
A: (100 73) (1 800 2 000) = 27 ( 200) =
5 400
B: (140 89) (1 300 1 380) = 51 ( 80) =
4 080
C: (200 162) (800 620) = 38 (+ 180) =
+ 6 840
2 640
4.3 Vrification
cart sur marge = cart sur prix de vente + cart sur volume
55 360 = 58 000 2 640
5 Analyse de lcart sur volume

Il se dcompose en:
122
Dunod, Paris, 2013
5.1 cart sur quantits globales
Marge moyenne pondre prvisionnelle:
147 940
4 000
= 36,985
cart sur quantits globales: 36,985 (3 900 4 000) = 3698,50

5.2 cart sur mix
Premire mthode
Si on avait respect la rpartition prvue pour les ventes on aurait vendu
2 000
= 1 950,00
A: 3 900
4 000
1 380
= 1 345,50
B: 3 900
4 000
C: 3 900
620
4 000
= 604,50
On a donc vendu 150 A de moins, 45,5 B de moins et 195,5 C de plus, ce qui

entrane un cart de mix :
A: 27 ( 150) =
4 050,00
B: 51 ( 45,5) =
2 320,50
C: 38 (195,5) =
+ 7 429,00
+ 1 058,50
Deuxime mthode
Marge moyenne pondre prvisible avec les quantits vendues
A: 27 1 800 =
48 600
B: 51 1 300 =
66 300
C: 38
30 400
800 =
3 900
145 300
145 300 : 3 900 = 37,25641

cart sur mix
(37,25641 36,985) 3 900 = 1 058,50
Vrification
cart sur volume = cart sur quantits globales + cart sur mix
2 640 = 3 698,50 + 1 058,50

Dunod, Paris, 2013
123
Rsum
Produits
Marge
relle
Marges ralises
sur la base du cot
standard
Marges prvisibles
avec les quantits
rellement vendues
Marges prvisibles
avec la quantit globale
vendue et le mix prvu
1 800
27
48 600
1 800
27
48 600
1 950
27
52 650
1 300
71
92 300
1 300
51
66 300
1 345,5
51
68 620,50
800
78
62 400
800
38
30 400
604,5
38
22 971
203 300
3 900
145 300
3 900
Total
174 620
3 900
c/Cot de production
28 680
144 241,50
c/Mix
+ 1 058,50
c/Prix de vente
+ 58 000
Marge
prvue
147 940
c/Q. global
3 698,50
c/Volume
2 640
c/Marge
+ 55 360
c/Rsultat
+ 26 680
Exercice 29 (Chapitres 17, 18 et Conclusion)

1 Premire partie
1.1 Budget des ventes HT
Type
de client
Produit
P1
P2
Total annuel
Total mensuel
124
Grossistes
PV
550
Dtaillants
Total
3000 1650000
3000 1650000
250
137500
Total
PV
Total
CA/an
CA/mois
625
1000
9000
1980
5625000
1980 000
12000
1 980
7275000
1980000
606250
165000
10980
915
7605000
633750
13980
1165
9255000
Dunod, Paris, 2013
771250
1.2 Programme de production
On doit respecter lquation:

SF souhait
=SI+Quantit produire Quantit vendre
soit Quantit produire
=Quantit vendre+SF souhait SI
lments
P1
Quantit vendre
P2
12000
SF souhait
12 000 2
12
Total
SI
Quantit produire
soit par mois
2000
14000
1980
165
1 980 1
12
2145
1520
225
12480
1920
1040
160
1.3 Programme dapprovisionnement
On doit respecter lquation:

SF souhait
=SI+Quantit acheter Quantit consommer
soit Quantit acheter
lments
=Quantit consommer+SF souhait SI
Quantit consommer
pour P1
124802
24960
124801
12480
pour P2
19201
1920
19204
7860
26 880 2
12
26880
20 160 2
12
20160
SF souhait
4480
Total
SI
Quantit acheter
Achats trimestres 2,3 et 4
Accroissement du stock
Achat trimestre 1
3360
31360
23520
3360
1560
28000
21960
6720
5040
1120
1800
7840
6840
Dunod, Paris, 2013
125
1.4 Budget des charges directes et indirectes
lments de budget pour les charges directes

Reprsentants:
4% du prix de vente HT
Livraison:
151,06 =
15,90 par produit vendu
MOD Montage
281,05 =
29,40 de lheure
MOD Contrle
241,05 =
25,20 de lheure
Charges indirectes
Le mode de calcul suivant a t utilis:
Charges fixes:+5% pour les charges de personnel;+6% pour les autres charges
lexception des amortissements inchangs, du fixe des reprsentants qui
augmente de 24 000 2 soit 48 000 et de la publicit qui augmente de
110000.
Charges variables: mmes drives de prix que pour les frais fixes mais il a t tenu
compte de lvolution de lactivit mesure dans chaque centre de frais par le
nombre dunits duvre.
126
Dunod, Paris, 2013
646,100
Dunod, Paris, 2013
(1) Le total a t obtenu partir des autres colonnes

(2) 28 000 + 21 960 = 49 960
(3) 12 480 + 1 920 = 14 400
(4) (1 12 480) + (2 1 920) = 12 480 + 3 840 = 16 320
(5) (2 12 480) + (5 1 920) = 24 960 + 9 600 = 34 560
(6) 3 000 + 9 000 + 1 980 = 13 980
3,5
Cot de lu.o.
1 const
174,860
42,400
16,960
115,500
49 960(2)
2,205,108
850,332
296,376
1,058,400
Approv.
15,7
14 400(3)
1 prod
226,080
36,600
50,880
138,600
Planning
518,976
514,080
13,7
77
63,3
16 320(4)
l h MOD
223,584 1,033,056
160,500
8,904
54,180
Montage
Budget des charges indirectes
Nombre du.o.
Nature u.o.
1,932,794
Amortissements
Total
410,000
Publicit
172,144
165,270
Administratifs
Autres charges
168,000
Frais de dpl.
371,280
Reprsentants
Total (1)
Mo indirecte
Elments
727,488
183,168
544,320
15
36,05
21,05
34 560(5)
1 h machine
518,400
360,000
95,400
63,000
Contrle
444,564
148,188
296,376
56,5
88,3
31,8
13 980(6)
1 h prod. vendu
789,870
46,600
410,000
165,270
168,000
S. Commercial
127
2 Deuxime partie
2.1 Budget mensuel de TVA
Ventes mensuelles

HT: 771250
TVA: 154250
TTC: 925500
Achats
Premier trimestre
A: 307840 =
235200
B : 256840 =
171000
HT
406200
TVA
81240
TTC
487440
Autres trimestres
A: 306720 =
201600
B: 255040 =
126000
HT
327600
TVA
65520
TTC
393120
Calcul de la TVA payer

TVA collecte
J
F
M
A
M
J
154250
154250
154250
154250
154250
154250
TVA dductible
J
F
M
A
M
J
81240
65520
TVA payer
J
F
M
A
M
J
128000
73010
154250
154250
88730
154250
154250
128
Dunod, Paris, 2013
2.2 Budget mensuel des recettes

lments
Clients au 31/12
Ventes grossistes1
Ventes dtaillants2
750 000
150000
760500
165000
760500
165000
760500
165000
760500
165000
760500
Total
750000
910500
925500
925500
925500
925500
1 1375001,20 =165000
2 6337501,20 =760500
2.3 Budget mensuel des dpenses
Calculs pralables
Charges payables au dbut du trimestre suivant
Publicit
410000
Frais de dplacement:
296376
706376 soit 176594 par trimestre
Commission des reprsentants
Janvier:
750 000 3 %
=18750
= 3 750
6337504 %
= 25350

Mois suivants:
29100
7712504%
=30850
1,20
Fvrier:
150 000 3 %
1,20
Charges rgulires dcaisses chaque mois

MOD Montage: 29,40 [(112480)+(21920)]
MOD Contrle: 25,20 [(212480)+(31920)]
MO indirecte: (371280+1058400)
Fixe des reprsentants
Administratifs
Autres charges indirectes: 172144+850332
Livraison: 15,9013980
479808
774144
1429680
168000
165270
1022476
222282
TOTAL
4261660
soit par mois
355138
Dunod, Paris, 2013
129
Budget des dpenses

lments
Achats
TVA
Pub. et frais de dpl.
Commissions
Ch. mensuelles
Total
88730
154250
30850
355138
393120
154250
176594
30850
355138
30850
355138
30850
355138
540238
1109952
474718
540238
487440
135000
128000
18750
355138
73010
154250
29100
355138
1124328
457248
2.4 Variation de trsorerie mensuelle et cumule

lments
Recettes
Dpenses
750000
1124328
910500
457248
925500
540238
925500
1109952
925500
474718
925500
540038
Var. mensuelle
Var. cumule
374328
374328
453252
78924
4385262
464186
184452
279734
450782
730516
385 262
1115778
3 Troisime partie
3.1 Cot dachat unitaire prvisionnel des constituants
A: 30+3,50 =33,50
B: 25+3,50 =28,50
3.2 Cot de production unitaire prvisionnel des produits

lments
Constituant A
Constituant B
Centre Planning
MOD Montage
MOD Contrle
Centre Montage
Centre Contrle
Total
130
P1
33,502
28,501
15,701
29,401
25,202
77,001
36,052
P2
67,00
28,50
15,70
29,40
50,40
77,00
72,10
340,10
Dunod, Paris, 2013
33,501
28,504
15,701
29,402
25,203
77,002
36,055
33,50
114,00
15,70
58,80
75,60
154,00
180,25
631,85
3.3 Cots de revient unitaires et marges correspondantes

P2
lments
P2
Grossistes
Cot de production
Commission
Livraison
Centre S. comm
Dtaillants
340,10
22,00
15,90
88,30
5504%
Cot de revient
Prix de vente
6254%
Dtaillants
340,10
25,00
15,90
88,30
10004 %
631,85
40,00
15,90
88,30
466,30
550,00
469,30
625,00
776,05
1000,00
83,70
155,70
223,95
Marge
3.4 Contribution prvisionnelle au rsultat du groupe

Marge totale
P1 Grossistes
P1 Dtaillants
P2 Dtaillants
83,703000 =
155,709000 =
213,951980 =
2095821,00
251100
1401300
443421
Facturation des services de la socit mre

Forfait pour la gestion
Redevance: 1013980
Financement des crances
Dtaillants: 6637501,200,04
Grossistes: 1375001,200,042
Financement du stock final
A: 33,5044800,04
B: 28,503 3600,04
P1: 340,1020000,04
P2: 631,851650,04

604631,81
380000
139800
30420
13200
6003,20
3 830,40
27 208
4 170,21
Contribution au rsultat du groupe
1491189,19
4 Quatrime partie
4.1 Cots rels dunit duvre des centres de frais
Appo.
Planning
Montage
Contrle
S. comm
Total RS
170000
228800
1216800
1213200
1226700
Nature de lu.o.
1 const.
1 prod.
1 h MOD
1hm
1 prod. vendu
Nombre du.o.
50 0001
14 3002
15 6003
33 7004
14 1005
Cot de lu.o.
3,40
16
78
36
87
1
2
3
4
5
28 000+22000
12700+ 1600
12500+ 3100
25600+ 8100
3300+9200+1600
= 50000
= 14300
= 15600
= 33700
= 14100
Dunod, Paris, 2013
131
4.2 Comparaison pour les 12700 P1 fabriqus
Calcul pralable des cots rels dachat unitaire

A: 30+3,40 =33,40
B: 25+3,40 =28,40
carts globaux par lment de cot:
lments
Constituants A
Constituants B
Centre planning
MOD Montage
MOD Contrle
Centre Montage
Centre Contrle
Total
Cot standard
QS
PS
25400
12700
12700
12700
25400
12700
25400
33,50
28,50
15,70
29,40
25,20
77,00
36,05
Cot rel
QSPS
850900
361950
199390
373380
640080
977900
915670
QR
PR
25500
12750
12700
12500
25300
12500
25600
33,40
28,40
16,00
27,72
25,00
78,00
36,00
cart
QRPR
851700
362100
203200
346500
632500
975000
921600
4319270
4292600
4.3 Analyse de lcart sur MOD Montage
cart sur temps: (12700 12500)29,40 =

cart sur taux: (29,40 27,72)12500
=
5880
21000
cart global
26880
4.4 cart global sur charges indirectes des ateliers

Atelier Montage
Cot standard de la production relle:

P1: 7712700 = 977900
P2: 1541600 = 246400
Cot rel:
1224300
1216800
cart
+7500
Atelier Contrle

P1: 72,1012700 = 915670
P2: 180,251600 = 288400
Cot rel

cart
Dunod, Paris, 2013
1204070
1213200
9130
(D)
800
150
3810
26880
7580
2900
5930
37360
26670
Cot standard: 340,1012700 =4319270

cart global: 4319270 4292600 =26670
132
+ (F)
10690
4.5 Analyse de lcart sur charges indirectes du centre Contrle
cart sur budget

B =21,05 x+518400 avec x le nombre dh.m.
B =21,05 (25600+8100)+518400
B =(21,0533700)+518400
B =709385+518400 =
1227785
Frais rels:
1213200
EB = 14585
cart sur activit

EA =(33700 34560)15 = 12900
cart sur rendement
P1: [(212700) 25600]36,05 =( 200)36,05 = 7210
P2: [(51600) 8100]36,05 =( 100)36,05 = 3605

ER = 10805
Vrification
14585 12900 10805 = 9130
4.6Interprtation graphique
B =21,05 x+518400 avec x nombre dh.m.
CS =72,10avec nombre dquivalents P1 et P2 2,5 P1
Dunod, Paris, 2013
133
CS = 72,10 x
1 250 688
B = 21,05 x + 518 400
1 227 785
EA (-)
EB (+)
FRAIS REELS
1 213 200
ER (-)
E (-)
1 204 070
(33 400)
2
16 700
33 700
34 560
(16 850)
17 280
x (h.m)
x (q.P1)
12480+(19202,5) =12480+4800 =17280

12700+(16002,5) =12700+4000 =16700
5 Cinquime partie
5.1 Marges relles unitaires de P1 par type de client
lments
Cot de production
(4292600: 12700)
Commission
Livraison
S. Commercial
134
Grossistes
5754%
Dtaillants
338
23
16
87
6254%
338
25
16
87
Cot de revient
Prix de vente
464
575
466
625
Marge
111
159
Dunod, Paris, 2013
5.2 cart global sur marge des produits P1

lments
Grossistes
Dtaillants
Total
Marges relles
3300
9200
12500
111
159
146,328
Marges prvues
366300
1462800
1829100
3000
9000
12000
83,7
155,7
137,7
cart
251100
1401300
1652400
+ 115200
+ 61500
+ 176700
5.3 Analyse de lcart sur marge
cart sur quantits

Grossistes: (3300 3000)83,7 =
25110
Dtaillants: (9200 9000)155,7 =
31140
56250
Il peut sanalyser en:

cart sur quantits globales
(12500 12000)137,7 =68850
cart sur mix
Premire mthode
Si on avait respect la rpartition prvue, on aurait vendu:
12 500
3 000
= 3 125 units aux grossistes
12 000
12 500
= 9 375 units aux dtaillants
9 000
12 000
Marge supplmentaire sur les ventes aux grossistes:

(3300 3125)83,7 =14647,50
Manque gagner sur les ventes aux dtaillants:
(9200 9375)155,7 = 27247,50
cart sur mix: 14647,50 27247,50 = 12600
Deuxime mthode
Avec la rpartition relle et les marges prvues, on aurait eu:
Grossistes
3300 83,7 = 276210
Dtaillants
9200155,7 =1432440
Total
12500136,692 =1708650
Soit une marge moyenne pondre de: 1708650 12500 =136,692
Dunod, Paris, 2013
135
cart sur mix:

(136,692 137,7)12500 = 12600
Vrification:
68850 12600 =56250
cart sur marge unitaire
Grossistes: (111 83,7)3300 =
90090
Dtaillants: (159 155,7)9200 =
30360
120450
Cet cart peut sanalyser en:

cart sur prix de vente:
Grossistes: (575 550)3300 =
Dtaillants: (625 625)9200 =

82500
0
82500
cart sur cot unitaire

Grossistes: (466,3 464)3300 =
7590
Dtaillants: (469,3 466)9200 =
30360
37950
Vrification:
82500+37950 =120450
Vrification finale
136
56250+120450 =176700
Dunod, Paris, 2013

Tableau rsumant lanalyse de lcart sur marge
Marge
Type
de client
Grossistes 3300 111

Dtaillants 9200 159
Total
Marges prvisibles avec

les quantits relles
Marges relles
366300
1462800
3300 83,7
9200 155,7
276210
1432440
Marges possibles
en respectant
la rpartition prvue
Marges prvues
3125 83,7 261562,50

9375 155,7 1459687,50
3000 83,7 251100

9000 155,7 1401300
12500 146,328 1829100 12500 136,692 1708650 12500 137,7 1721250,00 12000 137,7 1652400
9,636 12 500 =
+ 120 450
cart sur marge unitaire
1,008 12 500 =
+ 12 600
cart sur mix
137,7 500 =
+ 68 850
cart/Q globales
+ 56 250
cart sur quantits
+ 176 700
cart global sur marge
Dunod, Paris, 2013
137
Exercice 30 (Chapitres 9, 14 et Conclusion)

Le cas VIP nous propose dexaminer la faisabilit dun projet de cration
dentreprise reposant sur une innovation technologique et lide dun nouveau
concept de dplacement urbain.
Pour porter un jugement sur ce projet, nous disposons dun dossier technique, dun
dossier conomique, dun dossier juridique et dun dossier prospective et contrle
de gestion. En revanche, les modalits de financement du projet sont laisses dans
lombre.
Dans un premier temps, nous proposons dtudier la viabilit du projet sur la base
des hypothses fournies dans les diffrents dossiers, sans discuter ces dernires, en
calculant le rsultat prvisionnel (hors financement) pour un parc de 100 VIP, puis
une projection pour 200 et 300 vhicules.
Nous chercherons ensuite le point mort atteindre pour que le projet soit
rentable.
Sur la base des rsultats obtenus, nous formulerons certaines critiques relatives
aux hypothses contenues dans le dossier et donnerons notre avis sur les meilleures
conditions de dmarrage.
Dans le prolongement de ces recommandations, nous proposerons les lments
dun tableau de bord permettant aux responsables de PROMOVIP de surveiller la
phase dlicate de lancement de leur projet.
1 Chiffrage des 3 scnarios (100, 200 et 300 vip)

1.1 Chiffre daffaires
Une tude de march a montr que 100 voitures VIP satisfaisaient les besoins de
2000 socitaires. Chaque utilisateur parcourra en moyenne 30 km par semaine
(6050%) et le nombre dutilisateurs sera pondr 90% pour tenir compte des
maladies, congs, etc.
Si lon raisonne partir dun vhicule VIP, cela revient considrer quil assurera
les besoins de 20 socitaires et quil effectuera chaque semaine:
(20 90 %) 30 = 18 30 = 540 Km
soit chaque anne 28080km,
ce qui conduit aux hypothses de chiffre daffaires suivantes:
138
100 VIP
200 VIP
300 VIP
Km parcourus
2808000
5616000
8424000
CA (54/100km)
1516320
3032640
4548960
Dunod, Paris, 2013
1.2Infrastructure
Il faut calculer le nombre de camions lavage ou camions-citernes ncessaires en

fonction du parc de vhicules.
Camions lavage
Chaque camion peut laver 6 voitures par heure, 7 heures par nuit, 6 nuits par
semaine, soit:
676 =252 voitures par semaine.
Chaque voiture ncessitant 2 lavages par semaine, un camion peut donc traiter un
parc de 126 voitures:
pour un parc de 100 VIP, il faut 1 camion lavage;
pour un parc de 200 VIP, il faut 2 camions lavage;
pour un parc de 300 VIP, il faut 3 camions lavage.
40 000
+ 1 500 = 9 500
Cot annuel dun camion lavage =
5
Camions-citernes
Chaque camion peut assurer 12 remplissages par heure pendant 7heures, soit:
1276 =504 remplissages par semaine.
Chaque voiture parcourt en moyenne 540km par semaine et aura une consommation
de 48,6 litres.
Chaque voiture devra donc tre remplie trois fois par semaine environ (le clignotant
sallume lorsquil ne reste que 16 litres dans le rservoir dune capacit de 32
litres):
pour un parc de 100 VIP, il faut 300 remplissages, donc 1 camion-citerne;
pour un parc de 200 VIP, il faut 600 remplissages, donc 2 camions-citernes;
pour un parc de 300 VIP, il faut 900 remplissages, donc 2 camions-citernes.
20 000
+ 1 500 = 5 500
Cot annuel dun camion-citerne =
5

Vhicule radio
Un vhicule est ncessaire quel que soit le nombre de voitures VIP.
10 000
+ 800 = 5 800
Cot annuel du vhicule radio =
5
Dunod, Paris, 2013
139
quipements divers
Ces quipements seront galement installs quel que soit le parc de vhicules.
quipements
Centrale radio
Quantit
Cot unitaire
Investissement
Amortissement
annuel
4000
4000
400
20
1500
30000
3000
Panneaux de signalisation
50
150
7500
2500
Tracs de stationnement
300
50
15000
5000
56500
10900
Distributeurs de jetons
Total
Total infrastructure
Les cots prendre en compte seront les suivants en fonction du parc mis en
place:
200 VIP
300 VIP
Camions lavage
100 VIP
9500
19000
28500
Camions-citernes
5500
11000
11000
Vhicule radio
5800
5800
5800
quipements divers
10900
10900
10900
Total
31700
46700
56200
1.3 Autres charges
Les chiffres donns dans le cas, rpartis en quatre rubriques, sont fournis pour
lhypothse dun parc de 100 vhicules. Lvolution de ces charges pour 200 et 300
vhicules est donne dans lnonc du cas avec des hypothses de variation:
globales par paliers pour les charges fixes;
unitaires (par tranches de 1000km) pour les charges lies lactivit;
calculer pour les frais proportionnels lactivit.
Frais fixes
Le montant prvoir pour un parc de 100 VIP est de:
50 000 20 000
+
= 180 000
2 500 + 100 000 + 40 000 +
2
10
Ces frais sont estims 216 000 et 270 000 pour des parcs de 200 ou
300VIP.
140
Dunod, Paris, 2013
Frais lis a lactivit

2800 par voiture et par an, soit 280000 pour un parc de 100 VIP.
La prvision de ces charges pour les autres hypothses de parc a t regroupe
avec les charges du pointsuivant.
Globales annuelles lies lactivit
Pour un parc de 100 VIP, il faut prvoir:
lments
Montant
Petit outillage
10000
Franchise assurance
25000
Entretien des locaux
15000
Mcanicien
30000
Chauffeurs (1)
50000
Maintenance des camions (2)
15000
Maintenance voiture radio (3)
15000
Total
160000
(1) 2 chauffeurs pour les 2 camions

(2) (46km+50km)6 jours52 semaines0,50 par km 15000
(3) 500000.3 =15000
Au total les deux rubriques donnent pour un parc de 100 VIP:
280000+160000 =440000
Si lon rapporte la prvision de ces charges variables aux 1000km parcourus, cela
donne:
440 000
156,706
2808
Pour les charges considres, un gain de productivit ou des conomies d'chelle
sont attendus pour un parc plus important (152 pour 1000km pour 200 VIP et
148 pour 1000 km pour 200 VIP).
Proportionnelles lactivit
quipement
La prise en compte de lamortissement des vhicules VIP quips cotant 12500

chacun est un lment dterminant dans le dossier. Ce dernier nous prcise que
Dunod, Paris, 2013
141
chaque vhicule sera vendu aprs 75000km dutilisation pour une valeur rsiduelle
de 10 % du prix dacquisition. En fonction du kilomtrage prvu, les vhicules
seraient donc revendus au bout de 75000/28080 =2,67 ans, soit environ 2 ans et 8
mois.
Nous pourrions partir de cette dure pour calculer un amortissement conomique
mais il semble prfrable de se baser sur le kilomtrage total prvu (75000km) et
de raisonner comme ci-dessus par tranche de 1000km pour prendre en compte un
amortissement conomique li lactivit et non la dure, soit:
12 500 (12 500 10 %)
= 150
75
Ce montant serait rduit 142,50 par tranche de 1000km pour un parc de 300
VIP compte tenu de la rduction de 5% accorde par le constructeur.
Carburant
Pour faciliter les calculs, on a intrt adopter la mme variable, soit la tranche
de
1000km, ce qui donne:
9101,20 =108
Jetons
Mme raisonnement aux 1000km:

1,510 =15
Vidange-Graissage
La prvision est donne directement: 50pour1000 km

Au total, les charges de cette rubrique devraient slever :
lments
100 VIP
200 VIP
300 VIP
Amortissement des vhicules
150
150
142,5
Carburant
108
108
108
Jetons
15
15
15
Vidange
50
50
50
Cot par tranches de 1000km
323
323
315,5
Kilomtrage (en milliers de km)
2808
5616
8424
907000
1814000
2658000
Cot total (arrondi)
142
Dunod, Paris, 2013
1.4 Tableau rcapitulatif

100 VIP
Global
Chiffre daffaires
/ 1000km
1516320
540
200 VIP
300 VIP
Global
/ 1000km
Global
/ 1000km
3032640
540
4548960
540
853630
152
1246750
148
Charges variables
440000
156,7
Charges proportionnelles
907000
323
1814000
323
2658000
315,5
479,7
2667630
475
3904750
463,5
365010
65
644210
76,5
Total charges variables

Marge sur cot variable1
1347000
169320
Amortissement Infrastructure
60.3
31700
46700
56200
Frais fixes
180000
216000
270000
Total frais fixes
211700
262700
326200
Rsultat
42380
+ 102310
+318010
On peut aussi calculer la marge sur cot variable par vhicule pour chaque configuration:
100 VIP: 169320/ 100 =1693,20
200 VIP: 365010/ 200 =1825,05
300 VIP: 644210/ 300 =2147,37
et la marge sur cot variable par vhicule pour chaque tranche supplmentaire:
200 VIP: 365010 169320 =195690, soit 1956,90 par vhicule

300 VIP: 644210 365010 =279200, soit 2792,00 par vhicule
2Recherche du point mort

partir des rsultats prcdents, on peut dresser la reprsentation graphique
suivante:
Dunod, Paris, 2013
143

644 210
Marge sur
Cot
variable
2 147 x = 0,765 x
+ 318 010
(2)
365 010
+102 310
326 700
1 825 x = 0,065 x
262 700
211 700
+ 195 690
+ 93 380
- 42 380
(1)
169 320
1693 x = 0,0603 x
100
(2 808 000)
(148)
(186)
200
(5 616 000)
300 (VIP) x
(8 424 000 ) (Km) x
(1)Accroissement de marge sur cot variable =365 010 169320 =195690, ce qui correspond une pente de
1956,9 en fonction deet 0,0697 en fonction de x.
(2)Accroissement de marge sur cot variable =644210 365010 =279200, ce qui correspond une pente de
2792 en fonction deet 0,0994 en fonction de x.
Nous avons retenu les hypothses suivantes:

les paliers de charges fixes sont franchis ds lors que lon dpasse 100 puis 200
voitures;
les gains de productivit sur les charges variables (hausse de la marge sur cot
variable/1000km) sont acquis ds que la structure change.
144
Dunod, Paris, 2013
2.1 Pour un parc de 100 VIP
Pour 100 VIP, la marge sur cot variable slve 169320 et le rsultat est de
42380. Le point mort ne peut donc pas tre atteint.
Pour 200 VIP, la marge sur cot variable est de 365010.

Entre 100 et 200 VIP, la marge saccrot de 365010 169320 =195690, soit
1956,90 par vhicule.
Pour atteindre le point mort au-del de 100 VIP, il faut dgager une marge sur cot
variable supplmentaire permettant de couvrir le rsultat ngatif (- 42 380) et
laugmentation des frais fixes (262700 211700) soit:
42380+51000 =93380
- Le nombre de vhicules supplmentaires mettre en place est de:
93 380 100
195 690
47,71
Selon nos hypothses, le point mort (hors financement) serait atteint pour 148
vhicules effectuant le kilomtrage prvu ou pour un kilomtrage total de:
28080148 =4155840, soit 20780km par vhicule si on a achet les 200

VIP
Quand le nombre de vhicules passe de 200 300, la marge sur cot variable
augmente de:
644210 365010 =279200, soit 2792 par vhicule
Pour 200 vhicules, le rsultat (avec la structure pour 300 vhicules) serait de:
365010 326200 =38810
Pour avoir un rsultat nul, on pourrait se passer de:
38810: 2792 =13,90 vhicules
Le point mort (hors financement) serait atteint pour 186 vhicules effectuant le
kilomtrage prvu ou pour un kilomtrage total de:
28 080 186 = 5 222 880 km, soit 17 500 km par vhicule si on a achet les
300VIP.
Dunod, Paris, 2013
145
3Remarques et suggestions sur le projet

Si le dossier prsent est assez bien construit dans lensemble, il appelle certaines
remarques pralables avant quun avis soit formul sur les meilleures conditions de
lancement:
Sur le dossier conomique
Les hypothses commerciales sont dterminantes pour la viabilit du projet
(nombre dutilisateurs, kilomtrage moyen, etc.). Limplantation prvue au dmarrage
de 100 150 vhicules suppose ladhsion de 2 000 3 000 socitaires, ce qui
semble lev pour lagglomration clermontoise.
Sur le dossier juridique
Si la forme cooprative semble bien adapte au projet, il manque des lments sur les
droits et les obligations ventuelles des futurs socitaires (dure du contrat, conditions
de rsiliation, engagement sur lutilisation des vhicules, etc.). La consultation des pro
jets de statuts et de rglement intrieur permettrait de complter lexamen du dossier.
Sur le dossier Prospective et contrle de gestion
Des complments dinformation seraient souhaitables sur:
Linfrastructure
Le temps de travail prvu pour les chauffeurs des camions (7 heures par nuit
pendant 6 jours) peut poser des problmes.
Une seule voiture radio et les quipements divers prvus (notamment les zones de
stationnement), semblent insuffisants pour des parcs de 200 et surtout 300 VIP.
Par contre, le dclenchement du remplissage de carburant alors quil reste encore
16 litres dans le rservoir, soit 177km dautonomie, parat excessif.
Les charges
Le classement des charges en charges fixes et variables selon les quatre rubriques
retenues peut tre discut, notamment pour certaines charges de la troisime rubrique.
Lvolution des charges
Pour apprcier la validit des hypothses dvolution des charges pour les parcs de
200 et 300 VIP, il serait indispensable de connatre le dtail de chacune des
rubriques.
Le financement
Enfin et surtout, avant de conclure, il apparat clairement que les informations sur
les modes de financement envisags pour le projet font cruellement dfaut.
146
Dunod, Paris, 2013
titre dexemple, le parc de 148 vhicules correspondant au premier point mort

calcul ci-dessus, reprsente un investissement de 12 500 148 = 1 850 000 ,
auquel sajoutera linfrastructure (deux camions lavage, un camion-citerne qui
suffirait, le vhicule radio et les quipements divers, soit 166 500 ), donc un
investissement total de dpart de 2016500.
Pour 200 vhicules, linvestissement, compte tenu du deuxime camion-citerne
ncessaire, est de 2500000+186500 =2686500.
Si lon tient compte de lapport des 4000 socitaires que suppose un parc de 200
VIP, il resterait financer 2686500 (2004000) =1886500.
Pour que lexploitation reste quilibre, les frais financiers ne devraient pas
excder les 102310 du rsultat espr, ce qui reprsente un cot de financement
acceptable de:
102 310 100
1 886 500
= 5,42 %
Ce taux faible est cependant raliste pour un tel projet, surtout si lappui de ltat
et des collectivits territoriales vient soulager linvestissement initial ou permet de
trouver des financements appropris ( Caisse des Dpts, etc.).
Recommandations
Sous rserve de toutes les remarques prcdentes et au vu des rsultats, nous

conseillons aux initiateurs du projet de choisir une taille de parc plutt dans la
fourchette haute de ce qui tait envisag, savoir 150 vhicules.
Ce choix risqu cest le point mort, hors financement parat plus prudent quun
dmarrage 200 VIP compte tenu de la difficult de trouver les 4000 socitaires
ncessaires et de lincertitude sur la ralisation des objectifs en matire de
kilomtrage.
Il faut nanmoins noter que ce parc de 150 VIP, si les hypothses dactivit sont
vrifies, entranera la premire anne une perte lie au financement. En effet, il
faudra trouver un financement de:
(12500150)+166500 (2003000) =1441500
Il reste esprer quil sera possible de passer rapidement un parc de 200 VIP et
au-del en fonction de lvolution de lactivit.
Quelle que soit lhypothse retenue par les initiateurs du projet, elle devra
saccompagner dune surveillance trs troite du dmarrage de lopration sur les
points cls suivants:
le recrutement des socitaires;
la vrification des hypothses dactivit;
les conditions de lexploitation.
Dunod, Paris, 2013
147
4 lments pour un tableau de bord

Pour surveiller de trs prs les points cls voqus ci-dessus, nous suggrons aux
initiateurs du projet de mettre en place les indicateurs suivants:
4.1 Avant le lancement
Nombre de personnes contactes

Nombre de souscripteurs/nombre de contacts
Nombre de socitaires/objectif
Objections rencontres
4.2 Phase de dmarrage
Moyenne du kilomtrage parcouru par vhicule chaque semaine

Moyenne du kilomtrage parcouru par socitaire chaque semaine
Nombre de jetons achets par semaine
Carburant consomm/kilomtrage parcouru
Nombre de lavages par semaine
Nombre de remplissages par semaine
Nombre de pannes par semaine
Nombre daccidents par semaine
Rclamations des socitaires
EXERCICE 31 (Chapitre 9 et Conclusion)

1 Premire partie. Diagnostic de la comptabilit actuelle
1.1 Cots complets et rsultats analytiques
Calcul pralable
Temps de moulage:
(600 000 4) + (300 000 5) + (100 000 8) + (40 000 18) = 5 420 000mn.
Cot/minute = 2 493 200 / 5 420 000 = 0,46
148
Dunod, Paris, 2013
Cots et rsultats par modle

LAVANDE
MYOSOTIS
JASMIN
ILLET
Cot direct
0,70
0,92
1,10
3,00
Cot indirect
1,84
2,30
3,68
8,28
Cot unitaire total
2,54
3,22
4,78
11,28
Prix de vente
Rsultat unitaire
Rsultat global
1,60
2,60
11,00
30,00
0,94
0,62
6,22
18,72
564 000
186 000
622 000
748 800
Commentaires
Au total, la socit JULIEN dgage un rsultat global de 620 800 qui reprsente,
par rapport un chiffre daffaires de 4 040 000 , une rentabilit de 15,37%.
Mais ce trs bon rsultat densemble masque de trs fortes disparits selon les
modles. Les flacons industriels accusent un rsultat ngatif ( 59 % et 24 %)
tandis que les flacons de luxe font apparatre une rentabilit remarquable (56% et
62%)!
Lanalyse des rsultats analytiques a de quoi surprendre. En matire de prix, la
socit doit saligner sur les prix du march pour les flacons industriels. Ces prix
sont-ils trop bas? Les cots sont-ils trop levs?
Compte tenu des carts importants enregistrs, on peut sinterroger sur la perti
nence des cots. Limputation des charges indirectes avec une seule cl de rparti
tion (temps de moulage) est-elle raliste?
1.2 Abandon ventuel de certains modles
Marges sur cot variable

LAVANDE
MYOSOTIS
JASMIN
ILLET
Prix de vente
1,60
2,60
11,00
30,00
Cot variable
0,70
0,92
1,10
3,00
0,90
1,68
9,90
27,00
Commentaires
Chaque modle de flacon prsente une marge sur cot variable positive, donc
participe la couverture des charges fixes.
Pour affiner lanalyse, il conviendrait de dceler parmi les charges fixes, celles qui
peuvent tre considres comme directes par rapport un modle ou au moins une
catgorie de produits: flacons industriels et flacons de luxe (lanalyse de lannexe 4
Dunod, Paris, 2013
149
nous montre que cette distinction peut tre faite, notamment au niveau de la fusion,
du moulage et du polissage).
On pourrait alors dgager des marges sur cots spcifiques qui permettraient de
voir si la marge sur cot variable des flacons industriels couvre leurs charges fixes
directes.
2 Deuxime partie. Comptabilit base dactivits

2.1 Cot des inducteurs slectionns
Nombre dinducteurs
Cot
par inducteur
374 400
12
31 200
Gestion des modles
464 000
116 000
Gestion des lots
377 620
Gestion des lots industriels
86 200
100 000
30 000
Inducteurs
Gestion des rfrences
Cot total
149 760
112 320
112 320
(11 + 35 + 75 + 357) = 478
216 200
(11 + 35) = 46
4 700
Gestion des flacons industriels
108 000
900 000
0,12
Gestion des flacons de luxe
120 000
180 000
158 200
85 600
84 800
140 000
4,49
2,10
628 600
150
790
Impression du chromo
84 000
40 000
Cot ajout
97 680
142 700
374 400
841 620
674 400
362 400
240 380
2 252 820
Dunod, Paris, 2013
0,107
2.2 Cots et rsultats calculs par la mthode ABC
Cots unitaires par modle

lments
LAVANDE
MYOSOTIS
JASMIN
ILLET
Cot direct
0,700
0,920
1,100
3,000
Gestion des rfrences1
0,030
0,030
0,030
0,052
0,030
0,030
0,030
0,104
0,104
0,030
0,030
0,030
0,312
0,312
0,223
0,030
0,030
0,030
0,780
0,780
0,223
0,780
0,142
0,298
0,937
2,653
Gestion des modles2
0,193
0,387
1,160
2,900
Gestion des lots3
0,014
0,092
0,593
7,051
Gestion des lots industriels4
0,086
0,548
Gestion des flacons

industriels
0,120
0,120
4,490
4,490
19,194
Gestion des flacons de luxe

Impression du chromo
2,100
Cot hors charges directes
0,555
1,445
7,180
Cot ajout5
0,059
0,155
0,768
2,054
Cot total
1,314
2,520
9,048
1. Le cot de chaque rfrence (31 200 ) est rparti en fonction des quantits consommes.

lments
Silice
Chaux
Soude
Slnium
Silicate de plomb
Oxyde de fer
Oxyde de cuivre
Oxyde de cobalt
Potasse
Bouchon lavande
Bouchon myosotis
Chromo
2. Gestion dun modle: exemple

3. Gestion des lots: exemple
4. Gestion des lots industriels: exemple
5. Cot ajout: exemple
Quant. consomme
1 040 000
1 040 000
1 040 000
40 000
40 000
100 000
300 000
100 000
140 000
600 000
300 000
40 000
Lavande
Myosotis
Lavande
Jasmin
24,248
Cot par rfrence

0,030
0,030
0,030
0,780
0,780
0,312
0,104
0,312
0,223
0,052
0,104
0,780
: 116 000/600 000

: 790 35/300 000
: 4 700 11/600 000
: 7,180 0,107
Dunod, Paris, 2013
= 0,193
= 0,092
= 0,086
= 0,768
151
Rsultats analytiques par modle

LAVANDE
MYOSOTIS
JASMIN
ILLET
Prix de vente
1,600
2,600
11,000
30,000
Cot de revient
1,314
2,520
9,048
24,248
Rsultat unitaire
0,286
0,080
1,952
5,752
2.3 Commentaires
Les rsultats calculs par cette mthode sont tous positifs et reprsentent, par
rapport aux prix de vente, 18% pour LAVANDE, 3% pour MYOSOTIS, 18% pour
JASMIN et 19% pour ILLET.
Cette analyse propose une rpartition des charges indirectes plus crdible car elle
traduit mieux le lien entre les cots et les activits. Elle prend mieux en compte la
complexit du processus de production (distinction entre production industrielle et
production artisanale), et la complexit des produits (nombre de composants,
nombre de lots).
La comparaison entre les cots obtenus par les deux mthodes montre que le fait
de rpartir les frais fixes indirects sur la base du seul temps de moulage entranait un
subventionnement des flacons de luxe par les flacons industriels.
EXERCICE 32 (Conclusion)
1 Mise en place dune comptabilit analytique
1.1 Objectifs
la lecture du cas et des propos tenus par M. DESMAZON, il ressort clairement

que le systme de comptabilit analytique mettre en place doit rpondre aux objec
tifs suivants:
apprcier le cot des diffrents services de ltablissement thermal,
dterminer la rentabilit de chacune des 4 classes de soins.
Ce double objectif doit permettre successivement de porter un jugement sur tous
les services de la rgie - ventuellement en comparant le cot de certains dentre eux
avec une prestation extrieure - et dorienter la rorganisation des services de soins
par lanalyse comparative des rsultats par classe.
152
Dunod, Paris, 2013
1.2Examen du compte de rsultat
La lecture attentive du compte de rsultat fournit des renseignements prcieux sur

les possibilits de rpartition des charges et des produits.
Pour les charges, on remarque:
limportance des frais de personnel; le personnel de la rgie tant rattach un
service bien dfini, la rpartition de plus de 60% des charges entre les diffrents
services ne pose aucun problme;
le caractre fixe court terme de la majeure partie des charges lies une structure
mise en place pour lensemble de la saison ( lexception des sucres dorge!).
Lexamen des produits fait apparatre:
que le mode de tarification par abonnement exclue toute possibilit danalyse de
rentabilit au niveau des diffrents traitements;
quen dehors des 4 classes de soins, seules les activits du parc et la vente de
produits donnent lieu des recettes facilement identifiables.
Compte tenu de ces remarques et des objectifs poursuivis, la comptabilit analyti
que de la rgie peut tre conue en deux temps:
a) Une affectation des charges aux diffrents services de la rgie de manire
obtenir le cot spcifique de chaque service.
b) Une rpartition des charges des services gnrateurs de cots vers les services
correspondant aux centres de profit de la rgie pour apprcier notamment la
rentabilit par classe de soins.
1.3 Dcoupage
Lorganigramme permet denvisager un dcoupage trs complet et douvrir

18centres de cots et de profit (cf. annexe 1).
Les six premiers centres nentranent que des cots. Il apparat que la plupart de
ces centres sont prestataires de services pour les autres centres. Il faudra donc envi
sager une ventilation des charges de ces centres sur les centres rcepteurs laide
dune unit duvre ou dune cl de rpartition dterminer.
Les dix centres suivants peuvent tre assimils des centres de profit puisquils
occasionnent tous, directement ou indirectement, des recettes. Cependant, si
lanalyse des cots de chacun de ces centres parat souhaitable et possible, des
problmes surgissent ds lors quil sagit didentifier des recettes correspondant
chacun dentre eux. Seuls, comme indiqu prcdemment, les centres Parc et Vente
de produits ont des produits facilement identifiables.
Pour tous les autres, en gnral les services de soins, le mode de tarification par
abonnement ne permet didentifier les recettes quau niveau de chaque classe.
Dunod, Paris, 2013
153
Les deux derniers centres regroupent des frais communs parmi lesquels il est
possible de distinguer ceux qui ne concernent que le service Exploitation (accueil,
rservations...) et dautres plus gnraux (frais financiers, honoraires...) pour une
meilleure analyse des cots de la rgie.
1.4Enchanement des calculs
Le tableau prsent en annexe 1 montre les diffrentes phases dlaboration de la

comptabilit analytique propose pour la rgie thermale. On peut distinguer trois
phases:
Dtermination du cot spcifique des 18 centres

Dans un premier temps, toutes les charges incorporables devront tre rparties sur
les 18 centres qui ont t retenus.
Comme nous lavons dj remarqu au niveau du personnel, laffectation dun
montant trs important de charges tel ou tel centre ne devrait poser aucun problme.
titre dillustration, nous avons port sur le tableau les rpartitions faciles oprer
et il est vident que la paie du personnel est connue individuellement et par
service.
Ce travail pourra tre facilit par lutilisation du nouveau logiciel qui permettra
aprs chaque criture de comptabilit gnrale dimputer ou de rpartir la charge sur
lun des 18 centres analytiques codifis au pralable. Des sous-comptes en compta
bilit gnrale pourraient galement tre ouverts pour faciliter la rpartition (frais de
personnel, immobilisations par exemple).
lissue de cette premire phase, on obtient le cot spcifique de chaque service
de la rgie. Pour les services prestataires, cest ce cot direct quil sera intressant
de comparer en le rapportant une unit significative avec les prestations que la
rgie pourrait obtenir lextrieur.
Rpartition du cot des services prestataires

Dans un deuxime temps, il faut prvoir la ventilation du cot des services presta
taires vers les autres centres, do la ncessit de dfinir une cl de rpartition pour
chacun dentre eux. Il conviendra de sassurer que les informations ncessaires exis
tent ou peuvent tre obtenues.
Blanchisserie
Lunit duvre retenue sera lunit de linge lav et livr en distinguant peignoirs,
serviettes et sacs de gaz. Aprs avoir dgag le cot du traitement de chaque type de
154
Dunod, Paris, 2013
linge, les charges de la blanchisserie seront ventiles en fonction du linge consomm

par les diffrents services (information disponible).
Lingerie
On manque dinformations pour apprcier lactivit de ce service. Toutefois, il
semblerait logique de ventiler son cot en fonction du linge consomm par les diff
rents services, soit sur les mmes bases que la blanchisserie (information
disponible).
Entretien
Lunit duvre qui simpose est lheure dentretien. Le cot horaire dune heure
dentretien sera obtenu en divisant le total des charges du service (frais de personnel
+ fournitures +...) par le nombre dheures travailles. Pour obtenir ce dernier chiffre
et surtout pour pouvoir le ventiler, il apparat indispensable de mettre en place des
bons de travail remplir par chaque employ du service sur lesquels sera not le
temps dintervention dans chaque service de la rgie.
Chaufferie
dfaut de mesure plus prcise (mise en place de compteurs), on retiendra lesti
mation faite chaque anne entre la consommation de la blanchisserie (grosse
consommatrice) et le service Exploitation.
Administration-comptabilit
On pourrait envisager la rpartition sur la base de la rpartition primaire des char
ges ou en fonction du chiffre daffaires. Ces critres ne donnant pas entire satisfac
tion, il semble plus opportun cest la dcision finalement adopte par M.
DESMAZON de ne pas ventiler ce centre et de sen tenir simplement lintrt
destimer son cot (do la ncessit de distinguer ce centre des frais communs).
Institut de recherche
L non plus, aucun critre de rpartition ne parat satisfaisant et pour ne pas faus
ser lanalyse des rsultats par classe, il a t dcid de ne pas ventiler le cot de ce
service.
lissue de cette premire rpartition (qui comporte des prestations rciproques),
le total intermdiaire fait apparatre que les centres 1 4 ont t solds et leurs
charges intgralement ventiles sur les autres centres dont on peut apprcier un
deuxime niveau de cot intgrant les prestations reues.
Dunod, Paris, 2013
155
Calcul dun rsultat par classe de soins

Pour obtenir un rsultat par classe de soins, il convient de regrouper les charges
des centres suivants sur les classes Luxe, 1, 2 et 3.
Rpartition des charges des centres communs plusieurs classes
Transport curistes et Buvettes: Compte tenu de lactivit de ces deux services et
des indications fournies, il parat logique pour ces deux centres denvisager leur
rpartition en fonction du nombre de curistes de chacune des classes (information
disponible).
Classe unique et Saint-Roch: Il sagit de ventiler les charges de ces deux centres
en fonction du nombre des curistes des classes 2 et 3 pour la classe unique et des
classes Luxe, 1, 2 et 3 pour le service Saint-Roch. moins de sen tenir une
estimation fournie par les surveillants des galeries concernes, il convient de
mettre en place lavenir, dans ces deux services, un systme de saisie (comptage
prcis des tickets sur carte dabonnement) pour obtenir une information fiable.
Rsultats obtenus
Un rsultat partiel par classe de soins pour lequel toutes les charges rparties
prcdemment selon des cls peu discutables sont prises en compte. Les
rsultats ainsi obtenus ne sont pas perturbs par les charges indirectes (ou
communes) et constituent une bonne base de comparaison des diffrentes
classes.
Un rsultat par activit : services de soins en prenant en compte les frais du
service Exploitation; service Parc et service Vente de produits.
Vrification
La cohrence densemble du systme de comptabilit analytique sera vrifie par
lgalit suivante:
Rsultat analytique global sur services Soins
156
+ Rsultat analytique sur Parc
+ Rsultat analytique sur ventes de produits
Administration-comptabilit
Institut de recherche
Frais gnraux
= Rsultat comptable de la rgie
Dunod, Paris, 2013
1.5 Priodicit
La double saisie automatise en comptabilit gnrale et comptabilit analytique

doit permettre dalimenter au jour le jour le systme dinformation propos. Il sera
alors possible de suivre rgulirement les charges consommes par les diffrents
services de la rgie, ce qui constituera une premire tape de mise en place dun
suivi budgtaire par service.
Par contre, on peut sinterroger sur la priodicit retenir pour la mise en uvre
complte du dversement des charges et du calcul des rsultats par classe.
Une priodicit mensuelle doit tre carte pour plusieurs raisons:
la mise en uvre des diffrentes rpartitions est lourde;
les recettes du mois ne correspondent pas forcment lactivit du mois du fait du
chevauchement dun mois sur lautre des cures de 12 ou 18 jours;
les prix de vente des abonnements fixs ds le dbut de la saison limitent les
marges de manuvre court terme des dirigeants de la rgie.
Cest pourquoi nous prconisons une priodicit annuelle pour effectuer lensemble
des calculs et des analyses. Cette priodicit parat suffisante pour que M.
DESMAZON puisse, lissue de chaque saison, tirer tous les enseignements utiles
pour juger du fonctionnement de la rgie et prendre les dcisions qui simposent.
2 tude de la proposition du blanchisseur
2.1 Cot actuel par type de linge
M. DESMAZON souhaite pouvoir comparer les cots de la blanchisserie de la

rgie aux propositions faites par une entreprise extrieure. Il faut donc dterminer
un cot complet de traitement pour chaque catgorie de linge.
Une des mthodes consiste crer des sections correspondant des oprations
lmentaires de traitement et trouver, pour chacune, une modalit de rpartition
permettant de ventiler le cot de la section entre les trois catgories de linge :
peignoirs, serviettes et sacs de gaz.
Le schma de fonctionnement et les explications fournies permettent denvisager
la cration de 8 sections (les calculs sont prsents en annexes 2 et 3).
Tri-lavage-essorage
Pour dterminer le nombre dunits duvre, il faut reconstituer le poids lav pour
chaque catgorie de linge en fonction du nombre de lavages et du remplissage des
machines.
Dunod, Paris, 2013
157

Type de machines
Machines (charges 100 kg)
Machines (charges 140 kg)1
Poids lav (100 kg)
Rpartition
Peignoirs

Serviettes
1 156
504
1 660
1 271
140
1 411
40%
34%
Sacs de gaz
Total
575
504
1 079
4 150
26%
100%
1. 360 1,4=504 et 100 1,4=140
Schoirs
Il faut ici tenir compte du temps de schage double pour les peignoirs et les sacs
de gaz.
Nombre de schages
Pondration/temps
Rpartition
Peignoirs
Serviettes
Sacs de gaz
Total
3 243
6 486
1 518
1 518
2 139
4 278
12 282
52,8%
12,36%
34,84%
100%
Sortie schoirs
Le dchargement dun schoir ncessite le mme temps quel que soit le type de
linge; on tiendra donc compte du nombre de schages:
Peignoirs
Serviettes
Sacs de gaz
Total
Nombre de schages
3 243
1 518
2 139
6 900
Rpartition
47%
22%
31%
100%
Calandre
Cette section concerne uniquement le pliage des serviettes.
Pliage manuel
Il faut tenir compte du temps ncessaire au pliage manuel dun peignoir ou dun
sac de gaz:
Temps de pliage
Rpartition
158
Peignoirs
Serviettes
Sacs de gaz
Total
10 201 026
3 992 475
14 193 501
71,87%
28,13%
100%
Dunod, Paris, 2013
Emballage
La personne charge de lemballage a fourni une estimation sur la rpartition de
son temps entre les diverses catgories de linge.
Portage
On pouvait hsiter entre le poids lav et le nombre de pices de chaque catgorie
mais il semble logique de considrer que le portage dune serviette nest pas quiva
lent au portage dun peignoir. On reprendra donc la mme rpartition que pour le
tri-lavage-essorage.
Frais communs
Certaines charges ne peuvent tre affectes lune ou lautre des 7 sections prc
dentes. Ces frais communs lensemble de la blanchisserie doivent cependant tre
rpartis pour obtenir un cot complet. Il a t retenu de les ventiler entre les 3 cat
gories de linge sur la base de la rpartition totale des charges des 7 sections prc
dentes.
2.2 Conclusion
Lintrt de conserver une blanchisserie intgre ltablissement thermal semble

vident: outre la souplesse apporte par ce service intgr dans le fonctionnement
quotidien et lassurance dune certaine qualit facile contrler, on se rend compte
que les cots par type de linge sont trs infrieurs, ou lgrement infrieurs pour les
sacs de gaz, aux propositions de lentreprise extrieure. Une autre ventilation des
frais communs ne remettrait pas en cause cette conclusion.
De plus, pour pouvoir comparer les deux solutions, il faudrait dduire le cot du
portage des cots internes ou bien lajouter la proposition du blanchisseur car cette
opration (ramassage et livraison dans les galeries) resterait, mme en cas de soustraitance, la charge de la rgie.
Il nen demeure pas moins quune tude plus approfondie pourrait tre mene pour
vrifier si les cots moyens que lon vient de calculer sur lensemble de la saison ne
subissent pas des variations importantes en fonction de lactivit priodique de la
blanchisserie. En dbut et surtout en fin de saison, les charges fixes doivent peser
plus lourdement sur une activit rduite. Cette tude pourrait conduire rduire la
capacit de traitement de la blanchisserie quitte sous-traiter le surplus dactivit
certaines priodes.
Dunod, Paris, 2013
159
160
Dunod, Paris, 2013

+
6
+
X2
34
+
X1
X3
+
+
0
X3
10
+
195
+
+
X2
+
X1
+
+
+
+
+
X4
0
X4
3
+
+
+
242
75
Y5
Y5
Y5
X5
15
+
+
+
Adm.
Compt.
Y6
Y6
Y6
X6
3
+
+
+
Y7
Y7
X7
1
+
300
Y8 35
Y8
+
+
+
X8
9
+
Y9
Y9
+
+
+
X9
13
+
20
+
x
+
+
+
+
35
Y10
0
Y10
+
+
+
X10
4
+
+
+
Inst.
Classe
Transp.
St-Roch
Buvet.
de
unique
Curist.
Rech.
1.Nous avons indiqu ici le nombre de personnes. La paie est connue par service.
2.Vrification: Rsultat de lexercice (696)+Rsultat exceptionnel (3528)IS(218)=485.
Rsultat rgie2
PRODUITS
CHARGES
Achats dont:
Combustibles
Fournit/Entret
Eau
lectricit
Gaz
Sucre dorge
Bouteilles
Autres
Variation de stock
Autres ch. exter.
Transport curistes
Publicit
Subv. accordes
Autres
Impts et taxes
Rm. du pers1.
Dot. aux amort.
Charges financires
Cots spcifiques
Rpart. Secondaire:
Blanchisserie
Lingerie
Entretien
Chaufferie
Total aprs rpart. 1
Transport curistes
Buvettes
Classe unique
St-Roch
Total aprs rpart. 2
Rsultat par classe
Rsultat par activit
Blanch. Linger. Entret. Chauff.
+
+
+
X12
12
+
+
+
1971
+
+
+
X13
39
+
+
+
5080
+
+
+
X14
34
+
+
+
3197
+ Rsultat services soins
Y16
= Rs
Vent. P
+ Rs
Vent. P
= Rs
Parc
+ Rs
Parc
Y16
X16
1
+
+
y
55
101
Y15
Y15
X15
8
+
+
+
133
Y17
Y17
+
+
Y17
X17
13
+
+
+
Y18
Y18
Y18
115
X18
295
120
+
390
+
+
45
696
10799
10799
300
295
120
969
390
6750
580
115
10799
75
195
110
80
242
55
20
518
15
11495
Ventes Exploi- Frais

Classe Classe Classe
TOTAL
Parc
de prod. tation Gnr.
1
2
3
Y11
Y12
Y13
Y14
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
CL
C1
C2
C3
Rs L. Rs. C1 Rs C2 Rs C3
Centre Exploitation (Y17)
= Rsultat services soins
+
+
+
X11
7
+
+
+
933
Luxe
Rpartition des charges et rsultats par centres de profit
Annexe 1
46 740
7 000
1 830
470 640
45 300
162 130
8 500
Personnel fminin
Encadrement
nergie
Fournitures
Dunod, Paris, 2013

40%
34%
26%
PEIGNOIRS
SERVIETTES
SACS DE GAZ
Rpartition:
Poids lav
310 410
1 118 690
TOTAL
Cls de rpartition retenues
74 870
46 830
185 100
Entretien
Dot. aux amort.
55 730
36 240
88 000
Personnel masculin 200 190
Tri - lavage
- essorage
CHARGES
34,84%
12,36%
52,80%
31%
22%
47%
64 550
Nombre de
schoirs
123 280
9 600
54 950
Sortie
schoirs
Temps de
schage
56 480
66 800
Schoirs
100%
Direct
202 695
24 200
39 600
2 265
136 630
Calandre
28,13%
71,87%
Temps de
pliage
235 235
650
2 265
232 320
Pliage
manuel
Rpartition des charges de la blanchisserie
Annexe 2
25%
40%
35%
Temps
demballage
34 230
34 230
Emballage
26%
34%
40%
Poids lav
92 720
10 230
4 530
77 960
Portage
55 570
9 070
45 000
1 500
Frais
communs
161
Annexe 3
Cot par type de linge
SECTIONS
Tri-lavage-essorage
Schoirs
Sortie schoirs
Calandre
Pliage manuel
Emballage
Portage
MONTANT

PEIGNOIRS
310 410
123 280
64 550
202 695
235 235
34 230
92 720
124 164
65 092
30 339
169 063
11 980
37 088
1 063 120
100%
Quantit livre
Cot du traitement
(avant frais communs)
TOTAL
(avant frais communs)
SERVIETTES

105 540
15 237
14 201
202 695
13 692
31 525
437 726
41%
309 122
SACS DE GAZ

80 706
42 951
20 010
66 172
8 558
24 107
382 890
36%
242 504
23%
1 492 015
266 165
1,416
0,2566
0,9111
Frais communs
55 570
22 784
20 005
12 781
TOTAL (cot complet)
1 118 690
460 510
402 895
255 285
1,49
0,27
0,96
COT COMPLET
UNITAIRE (arrondi)
EXERCICE 33 (Conclusion)
1 Nouveaux cots kilomtriques
Une unit duvre simpose pour rpartir les charges entre les lignes: le kilomtre
parcouru. Il est bien vident toutefois quun cot kilomtrique particulier chaque
catgorie de vhicules doit tre calcul.
Pour ce faire, il serait intressant de ventiler dabord les charges du compte de
rsultat par catgorie de vhicules : ce serait en fait appliquer la mthode des
sections homognes avec trois centres principaux (Gros porteurs, Semi-remorques,
Camions-remorques) et peut-tre des centres auxiliaires dfinir.
Mais, faute de donnes plus prcises, nous allons utiliser ici le fait que les cots
kilomtriques des divers vhicules restent (du moins le pense-t-on) dans des rapports
constants.
Si lon prend comme unit de base le cot kilomtrique dun semi-remorque, le
cot kilomtrique dun gros porteur reprsente 0,9 unit de base (3,60/4) et le cot
kilomtrique dun camion-remorque 1,15 unit de base (4,60/4).
162
Dunod, Paris, 2013
Pour le premier semestre n + 1, le nombre dunits de base est alors:

gros porteurs
: (934 000 + 365 000 + 19 000) 0,9 = 1 186 200 units
semi-remorques
: (1 215 000 + 212 000)
1 = 1 427 000 units
camions-remorques : 99 000
1,15 = 113 850 units

Total = 2 727 050 units
Le total des charges du semestre est par ailleurs gal :

12 178 680 40 540 = 12 138 1401.
On obtient donc pour le 1er semestre:
cot kilomtrique des semi-remorques:
12 138 140/2 727 050 . 4,451
cot kilomtrique des gros porteurs:
4,451 0,9
. 4,006
cot kilomtrique des camions-remorques: 4,451 1,15
. 5,119
2 Calcul de la rentabilit par ligne

Imputation du cot du ramassage
Il ne saurait tre question de ngliger le cot de ramassage; ce dernier est en effet
considrable:
cot des gros porteurs:
(365 000 + 19 000) 4,006 = 1 538 300
cot des semi-remorques: 212 000 4,451
= 943 600

Cot total
= 2 481 900
Puisque les tournes de ramassage sont organises de telle sorte quon prend en
charge, dans les diffrents centres o on passe, toute la viande expdier quelle
quen soit la destination, il faut rpartir les charges du ramassage entre les lignes en
fonction du tonnage achemin, et sur la base du cot de ramassage dune tonne qui
est de: 2 481 900: 27 050 = 91,752 .
Rentabilit par ligne

Paris
Lille
Strasbourg
Lyon
Marseille
Toulouse
Divers
Total
Chiffre daffaires 4 823 840 2 371 000

756 180 1 144 600
987 600
816 260
342 400 11 241 880
Acheminement1
Gros porteurs 1 402 100
905 360
729 090
432 650
40 060
232 350
3 741 610
Semi-remorq. 1 580 110 1 317 500
502 960
316 020
738 870
618 690
333 830 5 407 980
Camions-rem.
506 780
506 780
Ramassage2
836 780
371 600
166 990
324 800
478 950
261 490
41 290 2 481 900
Cot total
3 818 990 2 594 460 1 399 040 1 073 470 1 764 660 1 112 530
375 120 12 138 270
Rsultat
1 004 850 223 460 642 860
71 130 777 060 296 270 32 720 896 390
1. Cot obtenu pour chaque type de vhicule en multipliant son cot kilomtrique par le nombre de kilomtres
parcourus.
2. Cot obtenu en multipliant le nombre de tonnes achemines par 91,752 .
1. En dduisant les charges exceptionnelles.
Dunod, Paris, 2013
163
N.B.La diffrence avec le rsultat de lannexe 2 provient des arrondis dans les
chiffres retenus pour exprimer les cots kilomtriques dacheminement par type de
vhicules et le cot de ramassage par tonne; en outre, il na pas t tenu compte des
charges exceptionnelles, ce qui ramne le rsultat courant :
936 800 40 540 = 896260 .
3Raisons des diffrences de rentabilit par ligne

Seules deux lignes sont rentables, celles de Paris et de Lyon. Parmi les autres, on
ralise des pertes considrables sur Strasbourg et Marseille.
tude de la tarification
On peut calculer le tarif moyen appliqu sur chaque ligne pour lacheminement
dune tonne kilomtrique car la recette dpend du tonnage transport et du kilom
trage parcouru.
Paris
Tonnage achemin
Distance thorique
Lille
Strasbourg
Lyon
Marseille
Toulouse
9 120
475
4 050
690
1 820
660
3 540
225
5 220
370
2 850
305
Tonnes kilomtriques
4 332 000
2 794 500
1 201 200
796 500
1 931 400
869 250
C.A. Acheminement
4 262 240
2 106 200
750 520
1 131 800
970 400
812 260
Recette par
tonne kilomtrique
0,984
0,754
0,625
1,421
0,502
0,934
On constate donc des diffrences extraordinaires dune ligne lautre pour un

service rendu comparable. Il est clair en particulier que les rsultats catastrophiques
obtenus sur les lignes de Marseille et Strasbourg proviennent avant tout du fait que
les tarifs nont pas chang lorsquon a absorb le concurrent qui exploitait ces deux
lignes. La SATP tant en situation de quasi-monopole, le relvement des tarifs sur
ces deux lignes ne devrait pas poser de problme.
N.B.On pourrait aussi envisager de facturer le ramassage, mais compte tenu de
la faon dont il est effectu, cela ne simpose pas, dautant que les clients risque
raient de mal le comprendre.
tude du tonnage transport

On peut calculer le coefficient de remplissage en rapportant, pour chaque type de
vhicule, le tonnage transport au produit du nombre de dparts par la charge utile.
164
Dunod, Paris, 2013

Paris
Lille
Strasbourg
Lyon
Marseille Toulouse
Divers
Total
Gros porteurs
Semi-remorques
Camions-remorq.
0,94
0,86
0,67
0,74
0,61
0,59
0,80
0,59
0,92
0,57
0,70
0,68
0,61
0,56
0,79
0,69
0,70
Total
0,88
0,72
0,60
0,68
Retours1
0,15
0,08
0,00
0,02
0,64
0,63
0,56
0,72
0,01
0,00
0,06
1. Lanalyse ne peut tre faite par type de vhicule avec les informations actuelles.
Il est vident que pour certaines lignes il faudrait envisager de rduire la frquence
des dparts (trois ou quatre fois par semaine, par exemple). Il faudrait cependant
vrifier que le trafic conserv reste suffisant pour assurer de bonnes conditions
dexploitation.
En tout cas, cette tude nexplique pas tout, puisque Lille est dficitaire avec des
coefficients de remplissage de 72% pour lacheminement et 8% pour les retours,
alors que Lyon est rentable avec des coefficients respectivement de 68% et 2%. On
a dj vu que le tarif tait une explication complmentaire.
Organisation du ramassage
Lanalyse peut tre faite uniquement par type de vhicule: les gros porteurs sont
remplis 51%; les semi-remorques 41% et les camions des camions-remorques
46%.
Certes, on est oblig deffectuer quotidiennement le ramassage mais lorganisation

des tournes, pas plus que laffectation des vhicules lacheminement, ne sinspi
rent de mthodes labores. Le service Exploitation aurait sans doute plus de possi
bilits si on nimposait pas des dparts quotidiens sur toutes les lignes.
4 Mise en place dune comptabilit analytique la SATP

Ncessit de distinguer frais fixes et frais variables
Une tude complmentaire incluant une analyse des charges fixes et des charges
variables serait ncessaire pour apprcier le cot de chaque type de vhicules au lieu
de conserver des coefficients dquivalence qui risquent de changer au fur et
mesure que le temps passe.
Cela est dautant plus important que le kilomtrage parcouru par chaque type de
vhicules est sensiblement diffrent et que la situation peut voluer dune anne
lautre entranant des modifications dans la rpercussion des frais fixes spcifiques
(assurances et amortissements des vhicules, charges financires correspondantes)
et des frais fixes communs (rmunration des cadres et du personnel administratif,
loyers, assurances gnrales, frais administratifs).
Dunod, Paris, 2013
165
Par exemple, ltude avait t faite lan dernier sur la base dun kilomtrage
mensuel moyen de 7 500km. Or, pour le premier semestre n + 1, il a t (en ngli
geant lutilisation particulire des camions des camions-remorques au ramassage)
de:
365 000 + 934 000

= 7 217km
Gros porteurs:
6 30
212 000 + 1 215 000

= 7 928km
Semi-remorques:
6 30
99 000
Camions-remorques:

= 8 250km
62
Rentabilit par ligne

En ce qui concerne la rentabilit par ligne, il serait prfrable de calculer les
marges sur cot variable par ligne ( partir de cots kilomtriques valus comme il
vient dtre indiqu) pour vrifier quelles sont positives. Dans le cas contraire, il
faudrait soit supprimer la ligne, soit augmenter le tarif pratiqu, soit envisager la
rduction de la frquence des dparts.
tant donn quil ny a pas de charges spcifiques par ligne, on pourrait conserver
toutes les lignes dont la marge sur cot variable est positive car elles contribuent
couvrir des frais fixes communs. Cependant, il est peu prs certain que si certaines
lignes taient supprimes, le parc de vhicules pourrait tre rduit.
Les lments en notre possession ne permettent pas didentifier de charges spci
fiques par ligne, mais pour chaque suppression envisage, on pourrait dterminer la
rduction du parc de vhicules que cela permettrait, et donc les conomies envisa
geables. Dans le cas o les conomies dpasseraient la marge sur cot variable, la
suppression serait logique si cette situation parat durable.
Problme des frts de retour

Le problme est dlicat car on na gure dlments suffisants pour apprcier leur
rentabilit. Il faudrait pouvoir tudier le cot marginal pour chaque chargement envi
sag (cot des pertes de temps et du dtour effectuer) et le comparer la facturation
possible. Une recherche aveugle et systmatique des frts de retour doit tre vite.
Rentabilit par type de vhicules

Il faudrait tenir compte des cots kilomtriques, des cots par tonne kilomtrique
et des coefficients de remplissage pour que laffectation des vhicules au ramassage
ou lacheminement se fasse conomiquement et pour que les choix au moment du
renouvellement des vhicules soient clairs.
166
Dunod, Paris, 2013
Exercice 341 (Conclusion)

La mise en place dun nouvel outil de gestion
Le Centre Technique des Ponts et Chausses (CTPC), cr en 1965, est un
organisme public qui ralise des essais, des tudes et des contrles dans un vaste
ventail de spcialits lies la construction des routes, des btiments et des
ouvrages dart. Bien que service dtat, le CTPC, de par ses activits de prestataire
de services, est organis et gr comme une entreprise industrielle et com
merciale.
1 Activits et clientle
Le CTPC ralise principalement trois types dinterventions:
des tudes et essais pralables la ralisation de travaux (tudes gologiques par
exemple),
des contrles dexcution lors de la ralisation des travaux,
des avis ou conseils techniques auprs des matres duvre.
Les prestations du CTPC comportent en gnral et dans une proportion variable,

la fois une partie production naturelle (ralisation dessais en laboratoire ou in
situ) et une partie production intellectuelle (interprtation des essais, recom
mandations techniques, rdaction de rapports).
Le CTPC ralise entre 700 et 800 tudes par an dont le prix de vente moyen se
situe autour de 10 000 mais les prestations sont de nature et de montants trs dif
frents.
Il peut sagir par exemple dune simple srie dessais physiques sur granulat
facture 800 ou du contrle dun important chantier routier. La clientle du CTPC
se compose de directions dpartementales de lquipement (D.D.E.) qui grent les
investissements de ltat et du Dpartement en matire dinfrastructure routire, de
collectivits locales, de socits nationalises ou parapubliques telles que les
socits dautoroutes, la SNCF, EDF, etc... et enfin dentreprises du btiment et des
travaux publics.
1. partir dun cas de Jean-Luc Grandjean
Dunod, Paris, 2013
167
2 Particularits lies au statut du Ctpc

En tant que service public le CTPC na pas pour objectif le profit. Sa vocation est
de raliser des tudes de qualit aux meilleurs cots afin de contribuer loptimisation
des investissements publics.
Il se doit cependant davoir une politique dadaptation lvolution des besoins de
la collectivit dans son domaine de comptence, ce qui suppose une volution de ses
techniques et de ses domaines dactivit. Cest ainsi que depuis quelques annes, le
CTPC est sorti de ses domaines traditionnels pour sintresser aux problmes de
lenvironnement et de la pollution lis lurbanisme. Sa proccupation est ici la
mme que celle dune entreprise commerciale soucieuse de lvolution de ses
marchs.
En matire financire, deux objectifs essentiels sont assigns aux responsables du
CTPC: quilibrer le compte de rsultat (raliser un rsultat courant nul ou lgrement
bnficiaire) et quilibrer la trsorerie.
Le Centre peroit en effet chaque anne une subvention de ltat comptabilise en
produit exceptionnel qui, associe aux amortissements, lui permet de dgager une
marge nette dautofinancement (le Centre nest pas soumis lI.S.) suffisante pour
faire face lvolution de ses besoins en investissement et en fonds de roulement;
ceci bien sr la seule condition que le rsultat dexploitation ne soit pas dfi
citaire.
Cette capacit assurer un rsultat non dficitaire dans le respect de lquilibre
financier entre pour une grande part dans le jugement port par lautorit de tutelle
sur les dirigeants du CTPC.
Lobjectif tant de couvrir les charges dexploitation, on peut donc considrer que
le CTPC facture ses interventions au cot de revient, ce qui devrait thoriquement
le placer en position concurrentielle favorable. En fait le CTPC se doit de couvrir un
large ventail de techniques, ce qui lui impose une structure lourde et des inves
tissements souvent en limite de rentabilit contrairement aux bureaux dtudes
privs qui sont gnralement plus spcialiss et se cantonnent dans les domaines les
plus rentables.
Le CTPC doit dautre part faire face dimportants besoins en fonds de roulement.
Ses recettes sont en effet encaisses par le Trsor Public qui lui impose une procdure
entranant des dlais de recouvrement relativement longs alors que paralllement le
CTPC, en tant quorganisme public, a lobligation de payer ses fournisseurs 45
jours.
168
Dunod, Paris, 2013
3 Moyens
Le Centre emploie 130 personnes dont 40 cadres et ingnieurs. La qualification du
personnel est dans lensemble relativement leve.
Les personnels de production sont regroups en trois niveaux de qualification qui
correspondent des catgories de facturation:
assistants (ingnieurs);
techniciens suprieurs;
techniciens.
Les domaines dactivit du CTPC ncessitent galement un matriel de laboratoire
trs sophistiqu faisant largement appel linformatique ainsi quun important
matriel de chantier (sondeuses).
Le Centre dispose en outre dun parc de 80 vhicules gr par un petit service qui
assure lentretien courant et dun atelier de reprographie pour ldition des dossiers
techniques qui sont transmis aux clients aprs chaque tude.
4 Organigramme (voir annexe 1)

4.1 Les units de production
Le CTPC est divis en 11 sections techniques qui correspondent aux diffrents

domaines dactivit et qui constituent les units de production.
Chaque section est dirige par un ingnieur assist dun ou plusieurs ingnieurs ou
techniciens suprieurs et comporte un nombre de techniciens variable dune section
une autre en fonction de limportance de lactivit considre. Etant donn le
caractre trs spcialis des activits, le personnel et les matriels sont affects aux
sections et leur sont spcifiques.
Toutefois, dans chaque section, certains techniciens (une trentaine environ) ont un
caractre plus polyvalent et pourront tre en cours danne dplacs dune section
une autre pour des priodes plus ou moins longues en fonction des plans de charge
respectifs des sections concernes. Ces cessions de personnel sont valorises un
cot interne et transcrites en comptabilit au niveau des produits en plus ou en moins
selon que la section est cdante ou rceptionnaire.
Les sections de production sont runies par grands domaines dactivit et places
sous lautorit de quatre chefs de groupe qui sont aussi responsables de leur domaine
dactivit sous langle commercial; la fonction commerciale napparat dailleurs
pas sur lorganigramme et se trouve assure la fois par le chef de groupe et le chef
de section. Ce dernier naturellement participe aussi la production. Compte tenu de
la nature des prestations du CTPC, laction commerciale relve pour les ingnieurs
Dunod, Paris, 2013
169
du Centre - de lentretien de relations et du suivi avec leurs homologues des DDE

ou les services techniques des villes plutt que de la prospection. Il faut avant tout
tre inform sur les chantiers susceptibles de sortir et faire connatre les moyens
techniques du Centre et les services quil peut rendre.
4.2 Le service Informatique
Il ne participe pas directement la production; il a un rle dassistance technique

des autres sections.
4.3 Les services gnraux
Ils regroupent:
le service Achats qui centralise les demandes dachat des diffrents services,
engage les dpenses et assure le contact avec les fournisseurs;
le service Entretien (btiments et installations gnrales seulement, Ientretien du
matriel dexploitation tant gr par les sections de production);
.le service Vhicules qui assure la gestion du parc vhicules.
4.4 Les services administratif et financier
Ils sont dirigs par M. Dutheil qui assure en outre la fonction de contrleur de
gestion et comprennent:
le service Comptabilit gestion;
le service du personnel;
le bureau des commandes dont dpend le service ddition des dossiers. Il sagit
dun service de gestion commerciale qui centralise et enregistre:
les devis transmis aux clients;
les commandes fermes;
les projets de facturation tablis par les sections avant transmission la compta
bilit;
les dossiers techniques avant dition et transmission aux clients (le responsable
du bureau des commandes effectue la programmation de ldition des dossiers
auprs du service dition qui comprend un bureau de dessin et un atelier de
reprographie).
170
Dunod, Paris, 2013
5 Procdure dintervention du CTPC auprs de sa clientle

Elle peut tre rsume par le schma ci-aprs:
Procdure dintervention auprs de la clientle
Contact client
Demande dintervention
Demande de prix
laboration dun devis programme (1)

par la ou les section(s) concerne(s)
Aspect technique
(programme de ltude)
Aspect financier
(devis)
Acceptation par le client

(commande ferme)
Ouverture dun ordre de travail (2)

auprs du bureau des commandes
Ralisation de ltude
Rdaction et envoi
dun rapport au client
facturation (3)
(1) tablissement du devis programme
Une tude peut concerner une seule section ou plusieurs. Dans ce dernier cas, le
devis est tabli conjointement par les chefs de section concerns et le chiffre
daffaires est alors ventil entre les sections concernes lors de la facturation. En
principe la section qui a dcroch laffaire reste le pilote de celle-ci, assure les
contacts avec les clients et centralise la facturation.
Les devis sont chiffrs partir dun barme prcisant le prix des diffrentes cat
gories de personnel (ingnieurs, techniciens suprieurs et techniciens) et des dif
Dunod, Paris, 2013
171
frents types dessais. Ce barme comporte plus de 400 prix unitaires, il est rvis
semestriellement ou annuellement en fonction de lvolution des cots constate en
comptabilit.
Le barme a naturellement t tabli partir de cots et de rendements moyens,
il apparat en effet difficile, compte tenu de lextrme diversit des prestations,
deffectuer une tude de prix spcifique pour chaque tude ; une telle tude est
cependant parfois mene conjointement par lingnieur concern pour les prestations
dun montant lev et pour lesquelles la situation concurrentielle est forte (lorsque
la procdure de lappel doffre est utilise par le client par exemple).
(2) Ordre de travail (enregistrement de la commande ferme)
Il sagit dun document transmis au bureau des commandes par la section

responsable qui prcise:
la rpartition financire ventuelle entre sections;
la programmation de la prestation (date de dbut dintervention, date prvisionnelle
de production du rapport);
les prvisions chiffres de sous-traitance externe.
Au vu de ce document, le bureau des commandes attribue un numro laffaire.
Lordre de travail se prsente sous la forme dune chemise dans laquelle est classe
toute la correspondance relative laffaire (devis, courrier, facture). Il permettra
den assurer le suivi.
(3) Facturation
Pour une intervention de courte dure, la facture est tablie et transmise au client
en fin de prestation lors de lenvoi du rapport.
Mais dans le cas le plus frquent, les interventions du Centre stalent sur une
priode de 4 6 mois et parfois plus. Dans ce cas, il est impratif pour la trsorerie
du Centre dencaisser des fonds au fur et mesure de lavancement de ltude, ce
qui suppose ltablissement de factures partielles mensuelles ou trimestrielles.
La facturation seffectuant linitiative du chef de section, celui-ci, par la rgu
larit de son rythme de facturation, a une incidence prpondrante sur la trsorerie.
Schma de processus de facturation
Sections
concernes
Sections
pilote
Bureau des
commandes
Comptabilit
Client
En rgle gnrale, le montant de la facturation est gal au montant du devis.

Toutefois les devis du CTPC prcisent que seuls les prix unitaires ont une valeur
172
Dunod, Paris, 2013
contractuelle. Il nest pas rare en effet que les circonstances techniques de ltude
imposent des modifications de quantits.
Dans ce cas, le client est naturellement inform au pralable. Ceci impose de
laisser systmatiquement linitiative de la facturation au chef de section qui, par
ailleurs, est le seul connatre ltat davancement exact de laffaire.
6 Caractristiques de gestion
Le CTPC analyse ses charges selon les grandes rubriques suivantes : soustraitance, frais de personnel, frais de dplacements, frais de fonctionnement et amor
tissements.
Sous-traitance
Le CTPC regroupe sous cette appellation les tudes ou parties dtude soustraites lextrieur, les locations dengins ou lemploi de personnel vacataire dans
le cadre dune tude particulire ainsi que les fournitures et le matriel revendus en
ltat.
Ces charges sont spcifiques aux affaires et peuvent tre considres comme les
seules charges vritablement variables avec lactivit.
Autres charges
Elles ont le caractre de charges fixes ou plus exactement programmables,

budgtisables sur lexercice. Ceci est notamment le cas du poste le plus important
des frais de personnel (les personnels sont tous mensualiss et bnficient dun statut
qui leur confre une quasi garantie de lemploi) tant au niveau global quau niveau
de chaque groupe ou section puisque les cessions sont considres comme des
produits en plus ou en moins
Les frais de fonctionnement regroupent les charges de fonctionnement courant de
lorganisme (services extrieurs, matires consommables, entretien, etc. ...). Ce
poste peut tre galement considr comme programmable sur lexercice avec une
marge de manuvre de plus ou moins 5% en fonction de la conjoncture. Certains
postes peuvent tre autoritairement comprims par la Direction en cas de diffi
cults.
7 Le systme et les outils de gestion

La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale produit un bilan et un compte de rsultat chaque tri

mestre. Le rsultat est connu environ un mois et demi aprs la clture du trimestre.
Dunod, Paris, 2013
173

La comptabilit des engagements de dpenses
Ce module comptable complte la comptabilit gnrale et enregistre les charges

et les immobilisations ds lengagement de la dpense (ds lmission du bon de
commande par exemple pour un achat extrieur). Il permet donc deffectuer un
contrle et un suivi extrmement prcis au niveau de chaque compte de charge ou
dimmobilisation; ceci dautant plus que des tats sont dits pour chaque mois le
10 du mois suivant.
La comptabilit analytique (voir annexe 2)
Les produits sont analyss par section et par affaire, mais la comptabilit analytique
est simplifie pour les charges puisque lanalyse sarrte au niveau des sections de
production qui constituent les centres danalyse principaux et de quatre centres auxi
liaires:
service Informatique;
service Vhicules;
dition de dossiers;
administration gnrale.
Par contre, les sous-traitances qui constituent les seules charges vritablement
lies lactivit sont analyses au niveau de laffaire et par section. Les frais de per
sonnel sont galement analyss par catgorie de personnel productif (essentiellement
techniciens suprieurs et techniciens). Les calculs sont effectus en cots complets
et trimestriellement.
La rpartition entre les centres danalyse seffectue sans problme, les personnels
et les matriels leur tant affects. Les charges externes reoivent une affectation
un centre danalyse et pour les sous-traitances une affaire ds lmission du bon
de commande. Les cessions font lobjet dune facturation interne entre les sections
qui est suivie par le service Comptabilit.
La comptabilit analytique ne fournit donc pas de rsultat par affaire mais un
rsultat par section, cest--dire par type dactivit. Ce rsultat est connu environ un
mois aprs la clture du trimestre. Il faut en effet pour arrter les calculs, procder
linventaire et lvaluation des affaires en cours. Ce calcul est effectu au niveau
de chaque section et sous la responsabilit du chef de section sur la base de ltat
davancement de laffaire, des factures mises et des prix prvus au devis pro
gramme.
Cette comptabilit analytique simplifie prive le CTPC dun certain nombre
dinformations utilises pour llaboration de son tarif. Cette approche a t dli
brment choisie par la Direction du Centre qui prfre complter les informations
de la comptabilit analytique par des tudes ponctuelles sur les rendements et sur les
taux daffectation moyens aux tudes des diffrents personnels productifs. Elle
estime par cette mthode obtenir une connaissance des cots suffisante tout en
faisant lconomie dune comptabilit analytique complte.
174
Dunod, Paris, 2013

Le suivi des commandes
Le bureau des commandes, par lequel transitent toutes les informations commer
ciales, fournit un certain nombre dinformations et de statistiques utiles pour la ges
tion du Centre (analyse des commandes et des ventes par rgion, par clients, etc.).
En ce qui concerne la gestion court terme, il dite chaque mois un tat rcapi
tulatif par section des commandes fermes enregistres et des factures (mensuelles et
cumule).
Le processus budgtaire (voir annexe 3)
Si lon ne peut pas vritablement parler de gestion budgtaire complte, le CTPC

effectue au dbut de chaque anne un certain nombre de prvisions qui constituent
des lments de gestion importants en cours dexercice.
La dmarche budgtaire a t lorigine influence par la comptabilit publique
(cf. le statut de lorganisme) et a donc t oriente en priorit vers le contrle des
dpenses.
Chaque poste de charges fait lobjet dune prvision.
Les charges de fonctionnement sont regroupes en budgets attribus chaque
centre danalyse, les diffrents postes de charges par nature et les budgets de fonc
tionnement sont ensuite centraliss chaque fois laide de la comptabilit des
engagements.
Depuis quelques annes, le CTPC sefforce deffectuer galement une prvision

annuelle au niveau de ses produits ce qui lui permet dtablir un compte de rsultat
prvisionnel (ce compte est toutefois global et nest pas ventil entre les groupes ou
sections) et des prvisions de recettes. Il est galement tabli un plan dinvestissement
annuel et lensemble de ces lments permet dlaborer un budget de trsorerie.
Le contrle budgtaire est donc essentiellement orient vers le contrle des
charges et de la trsorerie.
8 Le problme
la fin de lexercice M. Dutheil, le responsable des services administratifs a
remis son directeur, M.Lebreton, un rapport do sont extraites les annexes 4,
5, 6 et 7.
Lexercice sest sold par un rsultat courant dficitaire de 300 K et par quelques
difficults de trsorerie qui ont remis en cause certains investissements qui avaient
t programms sur lexercice. Ces mauvais rsultats inquitent dautant plus
M. Lebreton quil a le sentiment dune part que lanne na pas t forcment
mauvaise sur le plan des commandes et dautre part que certaines difficults auraient
pu tre attnues, voire vites, si le systme de contrle de gestion lui avait permis
de les dtecter plus tt.
Dunod, Paris, 2013
175
M.Lebreton a convoqu M. Dutheil afin de lui faire part de ses proccupations.

M. FAURET, chef du groupe Chausses a galement t convoqu cette
runion afin de donner le point de vue de la production.
M.Lebreton: M.Dutheil, jai lu avec attention votre note concernant lanalyse des
rsultats de lanne et vos conclusions ne font que conforter limpression que
javais. Nous aurions certainement pu attnuer le dficit grce une utilisation plus
rationnelle de nos moyens.
Il est significatif de constater le niveau trs faible de cessions de personnel alors
que certaines sections ont d sous-traiter lextrieur.
M.Dutheil: Vous connaissez comme moi la rticence que manifestent les chefs
de groupe ou de section cder un technicien ne serait-ce que pour une semaine.
M.Fauret: Cela nest pas aussi simple! Nous avons quelquefois des trous de
planning de deux ou trois jours alors quun groupe qui sollicite un technicien en
a galement besoin pour 15 jours au minimum. Au demeurant le personnel ne reste
pas inactif, il y a toujours quelque chose faire: lentretien du matriel, la syn
thse documentaire de certaines tudes et puis cela est bien connu, il suffit que lon
cde du personnel pour quimmdiatement survienne une affaire urgente laquelle
on ne peut plus faire face.
M.Dutheil: Il y a toujours de bonnes raisons, mais noublions pas que dans une
conjoncture difficile, nous devenons extrmement vulnrables du fait de la rigidit
de nos cots; cest pourquoi je suis persuad quil nous faut absolument jouer la
carte de ladaptation de nos moyens de production chaque fois que cest possible
mme si cela ne peut porter que sur un montant relativement faible. Nous ne
conserverons notre rentabilit qu ce prix. Je crois quil ne faudra pas hsiter au
niveau de la Direction prendre des mesures autoritaires dans ce domaine.
M.Lebreton: Pour pouvoir prendre de telles dcisions, il faudrait que je dispose
des lments ncessaires en temps opportun et cest loin dtre le cas actuel
lement.
M.Dutheil: Le bureau des commandes vous transmet chaque mois ltat des devis
accepts.
M. Lebreton : Bien sr cela indique des tendances mais je me rends compte
prsent que cest trs nettement insuffisant. Je sais par exprience que si une sec
tion a un carnet de commandes reprsentant au moins 3mois de production, elle
est dans une bonne situation mais en ltat actuel pour connatre cet lment il faut
que je convoque le chef de section.
M.Dutheil: Il est en effet dommage que cette information pourtant disponible ne
soit pas formalise et collecte mais ceci est aussi vrai pour dautres lments et
pose en fait le problme de notre systme de gestion actuel qui, je vous lai dit
maintes reprises, me parat incomplet.
M.Lebreton: Attendez! Avant de rentrer dans le vif du sujet, jaimerais en terminer
avec lanalyse de lanne coule. Daprs vous, M.Dutheil, les difficults de tr
sorerie que nous avons rencontres ne sont pas lies notre rsultat mdiocre.
176
Dunod, Paris, 2013
M. Dutheil : Cest exact. Il y a au moins un point positif dans notre gestion

actuelle, nous matrisons bien nos charges et nos dpenses. Je nen dirais pas
autant de nos recettes.
Si au niveau de notre comptabilit nous contrlons bien le dcouvert clients, nous
avons en revanche un systme de facturation trs irrgulier et mal contrl.
Il est vident quen priode dintense activit les chefs de section ngligent les
facturations; dailleurs le stock dtudes en cours la fin de cette anne traduit
bien cette situation. mon sens une bonne partie de ce stock aurait pu faire lobjet
de factures; cest autant de recettes en moins sur lexercice. Les affaires en cours
ne devraient mon sens pas dpasser un mois et demi de production.
M.Fauret: Facile dire! Nous ne pouvons pas tout faire: avoir une action com
merciale, mener les tudes et nous occuper de nos problmes de trsorerie. Les
personnels techniques doivent se consacrer avant tout la production.
M.Lebreton: Je pense que cest moi de fixer les priorits, de veiller la situation
de notre trsorerie et donc de notre facturation qui semble la gouverner; mais l
encore je manque dlments.
M.Fauret: Soit, au niveau chef de groupe nous pouvons galement agir sur les
diffrents points voqus par M. Dutheil mais nous manquons dinformations.
Toutefois si notre systme de gestion doit tre remis en cause, et je pense effec
tivement quune amlioration sensible doit tre obtenue, je voudrais pencher pour
la simplicit et jespre que M. Dutheil ne va pas nous noyer sous les listings
informatiques.
M.Lebreton: L Fauret, je suis de votre avis! Incontestablement, il nous faut des
informations rapides et adaptes aux dcisions essentielles mais je souhaite que
nous nous orientions vers un systme relativement lger, dune part pour des
raisons financires et dautre part pour ne pas trop alourdir les tches administratives
des uns et des autres.
M.Dutheil: Rassurez-vous, cela doit tre possible! Avez-vous entendu parler du
tableau de bord?
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1. Organigramme du CTPC
Annexe 2. La comptabilit analytique du CTPC
Annexe 3. Processus budgtaire du CTPC
Annexe 4. Compte de rsultat prvisionnel tabli en janvier dernier
Annexe 5. Extrait de la comptabilit analytique au 31 dcembre
Annexe 6. Compte de rsultat par groupe
Annexe 7. Bilan au 31 dcembre
Dunod, Paris, 2013
177
178
Dunod, Paris, 2013
Gologie
Terrassement
GROUPE 2
CHAUSSES
M. FAURET
DIRECTEUR
M. LEBRETON
Btons
Ouvrages
dart
GROUPE 3
BETONS.O.A.
M. LEDANTEC
INFORMATIQUE
M. BRUN
SERVICES GENERAUX
M. POUZET
Mesures
Physiques
SERVICES ADMINISTRATIF ET
FINANCIER
M. DUTHEIL
Organigramme du CTPC
Fondations Contrles Dimensionnement tudes

chausses
Formulations
Mcan. Sols routiers
GROUPE 1
SOLS
M. HEROT
Annexe 1. Organigramme du CTPC
Annexe 1
Hydrologie
Carrires
Environnement
Chimie
Pollution
GROUPE 4.
ENVIRONNEMENT
M. MICHEL
Dunod, Paris, 2013

1
Sections principales
4
Production nette (1)
A FFAIRES
...
Centres auxiliaires
Production brute
Inform. Vh. Doss. Adm.
(2) PERSONNEL : La comptabilit analytique effectue une analyse par catgorie de personnel productif (assistant - techniciens
suprieurs-techniciens) avant la ventilation sur les centres danalyse
(1) PRODUCTION NETTE = PRODUCTION BRUTE - SOUS - TRAITANCE
Fonctionnement
Amortissements
Dplacements
Personnel (2)
Sous-traitance
La comptabilit analytique du CTPC
Annexe 2
STOCKS
FACTURES
PRODUITS
179
180
Dunod, Paris, 2013
REALISATIONS
PREVISIONS
mensuel
COMPTABILITE
DES ENGAGEMENTS
Contrle
REUNIONS BUDGETS :
Directeur - Contrleur de
gestion - Chefs de groupes
Mise en forme par le
contrleur de gestion
trimestriel
PRODUITS
COMPTABILITE GENERALE
ET ANALYTIQUE
Contrle
BUDGETS DE
FONCTIONNEMENT
DES SECTIONS
CHARGES
Compte de rsultat prvisionnel
Processus budgtaire du CTPC
Annexe 3
permanent
PROGRAMME
DINVEST.
SUIVI DE LA TRESORERIE
Contrle
PLAN DE
TRESORERIE
Annexe 4
Compte de rsultat prvisionnel tabli en janvier dernier (en k)
CHARGES
S ous-traitance et matriels
revendus en ltat
Frais de personnel
Frais de dplacement
PRODUITS
600
450
1950
D
otation aux amortissements et et provisions
620
Rsultat net
Production stocke
(800 540)
260
9600
550
10150
Total produits dexploitation

Produit exceptionnel
(subvention de ltat)
TOTAL
9600
550
10150
TOTAL
9340
5980
Frais de fonctionnement
Total charges dexploitation
Production vendue
(tudes et essais)
Dunod, Paris, 2013
181
182
Dunod, Paris, 2013

575
Rp Administration
2572
120
Rp Dossiers
Total R.S.
240
20
1617
82
190
163
1182
GROUPE
SOLS
Rp Vhicules
Rp Informatique
TOTAL R.P.
Amortissements
Frais de dplacement
Frais de personnel
CHARGES
CENTRES
2820
640
30
180
30
1940
118
125
119
1578
GROUPE
CHAUSSES
1772
491
45
78
40
1118
99
61
90
868
GROUPE
BETON
O.A.
1716
439
60
48
30
1139
56
84
43
956
GROUPE
ENVIRON.
200
200
12
105
75
INFORM.
600
600
125
345
127
VEHIC.
300
300
15
282
DOSSIERS
Extrait de la comptabilit analytique au 31dcembre (en k)
Annexe 5
2145
45
54
80
1966
116
943
27
880
ADMINIST.
8880
8880
611
1868
453
5948
TOTAL
Dunod, Paris, 2013

2715
1617
955
Production nette
Charges fixes directes
Charges fixes indirectes
+ 143
410
Sous-traitance
Rsultat courant
3125
Production brute
2572
80
Cessions de personnel
Total
+ 510
270
Stock initial (tudes en cours)
Variation de stock
780
2695
Stock final (tudes en cours)
Produits facturs
Annexe 6
396
2820
880
1940
2424
122
2546
20
+44
106
150
2482
GROUPE
CHAUSSE
+ 250
Rsultat net
300
8880
3066
5814
8580
910
9490
+920
540
1460
8570
TOTAL
+ 550
85
1716
577
1139
1631
197
1828
60
+161
54
215
1607
GROUPE
ENVIRON.
Produit exceptionnel
+ 38
1772
654
1118
1810
181
1991
+205
110
315
1786
GROUPE BETON.
O.A.
Compte de rsultat par groupe (en k)

GROUPE SOLS
183
Annexe 7
Bilan au 31.dcembre (en k)
ACTIF
PASSIF
Immobilisations nettes
Fonds de dotation
(capitaux propres)
9180
2770
Terrains et constructions
5192
Rserves et report nouveau
Matriel et outillage
2634
Rsultat de lexercice
250
Dettes fournisseurs
259
8221
Autres dettes
178
Stock (affaires en cours)
1460
Trsorerie
(dette vis--vis du trsor
public)
268
Crances clients
3224
Matriel de transport
Total
395
12905
Total
12905
lments de correction (Premire partie)

1 Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion
1.1 Dfinition du problme
Le CTPC se trouve confront un problme de gestion court terme. La bonne

marche de lorganisme est conditionne par un certain nombre de dcisions qui
doivent tre prises rapidement et rgulirement. ce stade nous en relverons deux
qui ressortent clairement de la discussion entre les responsables du CTPC.
ladaptation des moyens de production par la cession de personnel;
lobtention dun rythme rapide et rgulier de facturation.
Or, il semble que les informations ncessaires la gestion court terme ne sont
pas fournies par le contrle de gestion, ou alors ne sont pas gnres sous une forme
et dans des dlais qui les rendent utilisables.
Une comparaison prvisions/ralisations (en K) sur lexercice coule permet de
situer partiellement les points faibles du systme actuel.
184
Dunod, Paris, 2013
LMENTS
PRVISIONS
RALISATIONS
9600
CARTS
Montant
En%
9490
110
1.15
600
910
+ 310
+51.67
PRODUCTION NETTE
9000
8580
420
4.67
Frais de personnel
5980
5948
32
0.54
450
453
+3
+0.67
1950
1868
82
4.21
620
611
1.45
9000
8880
120
1.33
Production brute
Sous-traitance ( dduire)
Frais de dplacement
Amortissements
TOTAL CHARGES FIXES
Les diffrents lments de la production, en particulier les sous-traitances,

semblent assez mal matriss et cest, semble-t-il, cette situation qui a conduit au
dficit de 300 K. Par contre, on doit noter que le CTPC a acquis une certaine
matrise dans la prvision et le contrle de ses charges fixes. Lcart nest en effet
que de 1,33%. au niveau du total de ces charges et les diffrents postes semblent
bien contrls. Les frais de fonctionnement dont on a dit quils taient modulables
dans une fourchette de65%. sont en recul de 4,2% par rapport la prvision, ce
qui correspond bien aux ncessits dune situation dficitaire (on peut penser que le
Direction a comprim volontairement ces frais pour limiter le dficit).
Au niveau de la facturation et du stock tudes en cours on constate par contre
une hausse importante puisque le stock final atteint 1460 K alors quil tait prvu
800 K. Ceci contribue au ralentissement du rythme des recettes et lalourdis
sement des besoins en fonds de roulement dj importants du CTPC. (voir annexe 7
du cas). Naturellement il est possible que ce gonflement du stock final ne soit d
qu un retard de facturation en fin danne. Pour porter un jugement complet, il
nous faudrait connatre lvolution de la facturation et du stock tout au long de
lanne, mais daprs M. Dutheil, il semble quil y ait un problme constant au
niveau des chefs de section qui ont tendance ngliger la facturation lorsque
lactivit est forte. Ce phnomne semble dailleurs confirm par le groupe sols
qui ralise la fois le meilleur rsultat en matire de production et le plus mauvais
en matire de facturation.
En rsum, on peut affirmer que la situation du CTPC se caractrise par une
carence dinformations ncessaires dans la gestion court terme. En particulier dans
les domaines suivants:
prvisions commerciales;
suivi de la production et du rsultat;
facturation.
Un seul secteur semble bien matris, celui des charges fixes
Dunod, Paris, 2013
185
1.2 Les outils de gestion actuellement en place
De prime abord, cette absence dinformations court terme peut surprendre dans
la mesure o le CTPC dispose malgr tout de plusieurs outils de gestion.
On peut donc dans un premier temps se poser la question du niveau de performance
des diffrents outils et de leur dveloppement possible.
La comptabilit gnrale
En privilgiant lexactitude et la prcision plutt que la rapidit, la comptabilit
gnrale apparat davantage comme un instrument danalyse que comme un instru
ment de gestion court terme et il ne faut gure stonner quelle ne puisse tre la
source de renseignements utiles laction immdiate.
La comptabilit analytique
La comptabilit analytique du CTPC est incomplte. Faut-il imaginer un systme
complet plus traditionnel fournissant le cot de revient de chaque affaire?
On pourrait par exemple saisir les heures productives des trois catgories de
personnel et utiliser celles-ci comme unit duvre pour imputer les charges des
centres danalyse sur les affaires. Il faudrait bien sr tenir compte dun coefficient
dquivalence pour prendre en compte le cot relatif des diffrentes catgories de
personnel (ex. 1 heure dingnieur =1,5 heure de technicien suprieur =2heures de
technicien)
Un tel systme permettrait de suivre la rentabilit de chaque affaire et serait un
instrument prcieux pour la comprhension et lanalyse des rsultats des diffrents
groupes. Il apporterait galement des informations intressantes pour llaboration
des prix. Mais un tel dveloppement ne rpond pas exactement aux besoins du
CTPC car il fournirait des lments supplmentaires danalyse mais pas dlments
pour laction immdiate.
Un dveloppement dans le sens dune priodicit non plus trimestrielle mais men
suelle apparat par contre plus souhaitable.
On sait limportance accorde lquilibre du compte de rsultat dans le mode de
gestion du CTPC. On peut donc stonner que cet quilibre essentiel ne soit lheure
actuelle vrifi que tous les trois mois. Cet lment constitue dautre part une infor
mation utile pour lutilisation court terme des moyens de production.
Cependant mme avec une priodicit mensuelle, lobtention de cette information
par la comptabilit analytique risque de ncessiter des dlais incompatibles avec son
utilisation affine. Il faudra trs certainement tudier la possibilit dobtenir ces
chiffres par un autre canal.
186
Dunod, Paris, 2013
Le budget
La dmarche budgtaire est en place et semble donner des rsultats satisfaisants
pour le contrle des charges. Il conviendrait trs certainement prsent de passer
une seconde tape en poursuivant la dmarche budgtaire du ct des produits et en
affinant les prvisions. Le compte de rsultat prvisionnel est tabli globalement; il
apparat indispensable dclater celui-ci par groupe et section, ce qui ne devrait pas
poser de problmes particuliers. Ceci permettra davoir en cours dexercice une
rfrence afin dvaluer les performances des diffrents groupes en matire de
production et de commande.
Cependant la mise en place dun systme de gestion budgtaire plus complet
mme si elle apparat souhaitable ne rpond pas vritablement au problme pos,
une fois encore pour des questions de dlais dobtention des informations mais aussi
en fonction des objectifs que se sont donns les responsables du CTPC qui souhaitent
mettre en place un outil de gestion relativement lger. Le budget peut toutefois,
moyennant un clatement du compte de rsultat par groupe, constituer une source
dinformation de rfrence trs utile.
Le suivi des commandes
Tous les lments dinformation concernant les affaires transitent par le bureau des
commandes:
les devis lancs;
les commandes fermes enregistres et leur rpartition entre sections ainsi que les
sous-traitances prvues;
la facturation.
Ce service constitue une source privilgie dinformations sur lvolution de

lactivit de lentreprise et on peut affirmer sans trop de risques que cette source
nest pas utilise actuellement de faon optimum.
Le bureau des commandes se contente en effet dtablir mensuellement un tat par
section des commandes fermes enregistres.
1.3 La mise en place dun nouveau systme dinformation
Cette analyse des diffrents outils de gestion nous conduit non pas la remise en
cause de ces outils mais celle plus gnrale du systme dinformation de gestion
de lentreprise.
Certains outils mritent sans doute dtre affins mais ce travail ne rsoudra pas
les problmes si le circuit dinformation nest pas restructur pour produire un
rythme rgulier et rapide un certain nombre dinformations slectionnes et prsen
tes sous une forme qui permette aux responsables de suivre au plus prs lvolution
court terme de lentreprise.
Dunod, Paris, 2013
187
Ce systme dinformation pour la gestion court terme est plus connu sous le nom
de tableau de bord de gestion.
2 Les tapes de la mise en place du tableau de bord

Le tableau de bord ne se substitue pas aux autres outils de gestion, il vient en
parallle. Ce nest pas un instrument danalyse et de comprhension des phnomnes
mais un instrument daction court terme. De ce fait, il sacrifiera volontiers la pr
cision au profit de la rapidit et puisera volontiers ses informations hors des circuits
comptables traditionnels, souvent directement auprs des services concerns (pro
duction, commercial).
Son but est de collecter les informations avec rapidit, de les mettre sous la forme
de clignotants ou indicateurs facilitant la prise de dcision dans des domaines
cls que lon aura au pralable dfinis.
Il nexiste pas de tableau de bord standard transposable dans chaque entreprise.
Celui-ci dpend des particularits de chacune et des objectifs fixs par les respon
sables. On peut avoir en effet une conception plus ou moins exhaustive du tableau
de bord. On peut souhaiter contrler la totalit des rouages de lentreprise aussi bien
les aspects commerciaux, de production, financiers, administratifs ou humains ou
bien avoir un objectif moins ambitieux mais peut tre plus rapidement oprationnel
et efficace et ne contrler que quelques secteurs jugs essentiels pour la vie de
lentreprise.
Dans le cas du CTPC les dirigeants, dans un souci de rigueur et dconomie, ont
choisi la seconde solution. En tout tat de cause, il est toujours possible voire
mme souhaitable dans la mise en place dun tableau de bord comme dans celle
de nimporte quel systme de gestion de procder par tapes et de dvelopper ult
rieurement loutil si le besoin sen fait sentir.
Sil nexiste pas de cadre rigide pour la mise en place dun tableau de bord de
gestion, une mthodologie applicable dans tous les cas peut par contre tre dfinie.
La dmarche peut se rsumer ainsi:
Recherche des secteurs cls de dcision. En fonction des problmes spcifiques de
lentreprise et de ses objectifs, il faut dterminer les secteurs nvralgiques
contrler en priorit.
Dfinition des centres de responsabilit. Il sagit didentifier les responsables et
leurs moyens daction. Qui fait quoi? Qui peut agir sur les secteurs cls partir
du tableau de bord?
Choix des indicateurs ou clignotants. Il faut prciser au moyen de quels critres on
va surveiller les secteurs cls de dcision et laction des responsables. Cette tape
188
Dunod, Paris, 2013
correspond au choix des informations et une mise en forme significative de

celles-ci (ratios par exemple).
Organisation du systme de recueil des informations alimentant les indicateurs.
Certaines informations existent dj, dautres doivent tre recueillies. Cette tape
correspond une rorganisation des circuits dinformation de lentreprise.
Mise en forme du tableau de bord et rgles dutilisation. Il sagit de concevoir la
maquette du tableau de bord (tableaux classeur graphiques, etc.), les rgles de
parution du tableau de bord (priodicit, responsabilit de mise jour, diffusion), les
rgles dutilisation (comment sont prises les dcisions partir du tableau de bord?).
2.1 Les secteurs cls de dcision
Ceux-ci sont lis aux objectifs du CTPC et ses spcificits de gestion. Les objec
tifs principaux sont les suivants:
quilibrer le compte de rsultat (rsultat courant);
quilibrer la trsorerie tout au long de lexercice;
raliser le programme dinvestissement prvu.
Ces trois objectifs sont indpendants et peuvent en fait se ramener deux axes
principaux: quilibre de lexploitation et quilibre de la trsorerie (le premier tant
une condition ncessaire mais non suffisante pour le second).
Quels sont les lments qui conditionnent la ralisation de ces objectifs?
Il convient de mettre en rapport ce stade les objectifs avec les spcificits du

CTPC.
Le CTPC se caractrise par limportance des charges fixes, il est de ce fait
extrmement vulnrable toute baisse du niveau dactivit. Une telle baisse entrane
fatalement une insuffisance de couverture des charges fixes et donc un dficit avec,.
terme, lapparition dun dsquilibre financier.
En premier lieu, on aura donc intrt suivre de trs prs lvolution de lactivit
court terme travers les commandes (commandes fermes, devis lancs). Ceci
permettra de dtecter lavance les secteurs o lactivit risque de faiblir.
1er secteur cl : les commandes
Dans un deuxime temps il faudra vrifier le niveau de production obtenu et le

rsultat.
Dans la terminologie du CTPC, lquilibre du compte de rsultat peut se traduire
par lgalit:
Production nette =Frais fixes
Dunod, Paris, 2013
189
Lobjectif du CTPC est en fait datteindre le point mort en fin danne, la

production nette (production brute sous-traitance) pouvant se dfinir comme une
marge sur cot variable.
On sait que les frais fixes sont actuellement bien contrls et peuvent faire lobjet
dune prvision relativement prcise. On pourra donc se contenter compte tenu de la
rapidit qui est recherche de suivre le premier terme de lgalit: la production nette
(et ses composantes: production brute et sous-traitance) pour la comparer aux frais
fixes prvisionnels. On pourra ainsi parvenir une bonne approximation du rsultat.
2e secteur cl : la production
Le suivi des deux premiers secteurs cls permettra de rpondre lobjectif dqui
libre du compte de rsultat. Au niveau de la trsorerie, limportance du rythme de
facturation a t souligne. Le CTPC contrle semble-t-il au mieux le document
client (compte tenu des limites imposes par la procdure de recouvrement avec le
Trsor Public) de sorte que les rentres de fonds sont rythmes par la facturation qui
apparat comme le point dterminant de lquilibre de la trsorerie (les dpenses
tant par ailleurs bien contrles grce la comptabilit des engagements).
3e secteur cl : la facturation
Il est bien vident que nous nous limitons ici aux secteurs fondamentaux, nous
conformant en cela au dsir des responsables de mettre en place un outil lger. Il
serait certainement possible de mettre en vidence dautres secteurs importants mais
moins dterminants.
Le suivi des frais fixes constitue galement un secteur cl mais celui-ci donnant
satisfaction jusqu prsent, nous le mentionnerons seulement pour mmoire. Le
tableau de bord utilisera pour rfrence les frais fixes prvus.
Il conviendra naturellement de sassurer en permanence de la concrtisation de
cette prvision. Les sous-traitances par contre devront faire lobjet dun suivi
particulier dans le cadre du contrle du secteur production.
2.2Dfinition des centres de responsabilit et des moyens daction
des responsables
travers la connaissance de lvolution des secteurs cls (commandes, production,

facturation) les dcisions court terme qui pourront tre prises apparaissent
clairement:
190
Dunod, Paris, 2013
Dcisions commerciales
Effort de prospection, modification de la programmation de certaines affaires en
accord avec le client, concrtisation des devis.
Dcisions concernant ladaptation de lappareil productif
Transferts de techniciens, modification de la programmation.
Dcisions dconomie
Compression des budgets de fonctionnement, ralentissement ou rvision des
programmes dinvestissement.
Dcisions dorganisation
Acclration de la facturation
Lorganigramme prsente trois niveaux hirarchiques:
directeur;
chef de groupe;
chef de section.
Dans le processus de dcision, il faudra respecter cette situation hirarchique. Un

chef de section est responsable de son niveau de commandes, de sa production et de
sa facturation vis--vis de son chef de groupe car celui-ci, qui mne galement une
action commerciale et participe aux tudes, a pu intervenir dans ces domaines au
niveau de la section et possde seul les lments complets permettant de juger de ses
performances. Il en est de mme pour le chef de groupe vis--vis du directeur. Il
apparat donc ncessaire de mettre en place un tableau de bord chaque niveau
hirarchique, celui-ci tant naturellement plus ou moins dtaill et adapt chaque
fonction selon le principe gigogne.
lvidence, un certain nombre de dcisions incombe uniquement au Directeur
(modification du programme dinvestissement compression des budgets de fonc
tionnement). Il semble galement que les cessions de personnel compte tenu de la
rticence des chefs de groupe et de section doivent tre, dans certains cas, dcides
par la Direction
2.3 Choix et constitution des indicateurs
Un indicateur ne peut tre traduit uniquement par un chiffre en valeur absolue. Il

doit tre lui seul une information indiquant une situation, exactement comme le
clignotant dun tableau de bord dautomobile. Pour cela lindicateur fera lobjet
dune comparaison (ventuellement sous la forme dun ratio mais aussi par simple
rapprochement avec un chiffre de rfrence qui peut tre un chiffre du pass, une
moyenne de la profession ou bien une prvision).
Dunod, Paris, 2013
191
Dans le cas du CTPC, le compte de rsultat prvisionnel (et en particulier la

production nette prvue) fournit une excellente base de rfrence.
Lobjectif est dobtenir lgalit: Production nette =Frais fixes.
On sait que lactivit est rgulire tout au long de lanne et que le niveau de
commande optimum reprsente trois mois de production nette. Lobjectif du CTPC
en termes de production et de commandes peut tre traduit graphiquement pour
chaque section et pour chaque groupe.
Exemple: Frais fixes annuels prvus =2 400 K =Objectif de Production nette
annuel Production nette mensuelle =200 K
2 400
Carnet de commandes idal
Objectif au 31.12
P.N.A. = Y1 + 600
PRODUCTION NETTE = Y 1
600
partir de ce graphique qui rsume les objectifs annuels du CTPC en matire de

commandes et de production, on pourra dterminer les indicateurs suivants:
192
Dunod, Paris, 2013

Commandes
La production nette assure (PNA)

PNA =Carnet de commandes au 1/1+commandes fermes de lexercice - soustraitances induites par ces commandes
Elle pourra tre suivie graphiquement par rapport la prvision et exprime sous
la forme du ratio:
PNA 100
Objectif anuel de production nette
N.B. Le suivi des commandes fermes hors sous-traitance ne pose pas de problme
puisque, ds lenregistrement de la commande ferme, le chef de section value dans
lordre de travail le montant des sous-traitances
Le carnet de commandes fermes
PNA Production nette ralise
On lvaluera en nombre de mois de production nette prvisionnelle:
Carnet de commandes
Devis lancs en attente dacceptation
On les valuera galement en nombre de mois de production nette:
Devis en attente dacceptation

N.B. Cet indicateur est dune moins grande prcision car les devis en attente sont
exprims en production brute.
Production
On suivra pour le mois et en cumul:

la production brute
la sous-traitance
les cessions
afin dobtenir la production nette. Celle-ci sera exprime en pourcentage de
lobjectif annuel de production.
Une estimation du rsultat pourra tre obtenue par diffrence entre la production
nette prvue et la production nette cumule.
Dunod, Paris, 2013
193

Facturation
On suivra la facturation du mois et on la comparera au stock final dtudes

en-cours du mois prcdent.
On suivra galement le stock final du mois considr que lon valuera en nombre
de mois moyen de production en se fixant pour objectif un ratio de 1.
Remarque : Pour tre totalement rigoureux, on aurait d valuer le nombre de
mois de stock partir des derniers mois de production brute mais encore une fois il
sagit avant tout ici de comparer un ratio rel un ratio prvu et surtout de dtecter
les stocks anormalement gonfls.
Naturellement tous ces indicateurs seront suivis aux diffrents niveaux de
responsabilit (section, groupe et direction).
2.4 Organisation du systme de recueil de linformation
La construction des indicateurs ncessitera au pralable le recueil des infor

mations. Certaines peuvent tre obtenues aprs traitement des informations pri
maires, par exemple la production nette partir de la connaissance de la production
brute et des sous-traitances, les stocks partir de la production brute et de la
facturation.
Il sagit donc prsent dorganiser la saisie de ces informations de base.
Quelles sont-elles et quelles sont les sources actuelles?
Information de base
1/ Prvisions
Sources actuelles
Observations
Budget
2/ Commandes fermes Bureau des commandes
194
3/ Devis en attente
Bureau des commandes
4/ Sous-traitance

La comptabilit des engagements fournit des tats
Comptabilit des engagements trs rapidement; on pourra donc choisir cette source.
5/ Production brute
Comptabilit analytique
Actuellement, elle nest connue que tous les

trimestres, ce qui est notoirement insuffisant. Il
faudrait lobtenir mensuellement mais les dlais
risquent dtre trop longs. Il serait souhaitable
dimaginer un systme plus souple pour collecter
cette information directement auprs des sections.
6/ Cessions
Comptabilit
Recueil mensuel et suffisamment rapide.
7/ Facturation

Comptabilit
On saisira linformation le plus en amont possible.
Dunod, Paris, 2013
Une rorganisation du circuit dinformation simpose au niveau de la saisie de la

production.
Pour les autres informations, une place prpondrante est accorde au bureau
commandes hors des circuits comptables traditionnels.
En ce qui concerne le suivi de la production, le bureau des commandes peut jouer
galement un rle important. En effet, il possde tous les lments pour tablir
chaque fin de mois un tat rcapitulatif des affaires en cours sous la forme
suivante:
Document de suivi de la production
SECTION: ..
N
Libell de
laffaire
Montant
du devis
JANVIER
Product. du Product.
mois
cumule
Factures
cumules
FVRIER
Stock
final
Le document transmis aux sections comporte systmatiquement les chiffres du

mois prcdent et pour le mois de saisie la colonne Factures cumules est com
plte.
Le chef de section dispose aussi dun document de travail complet comportant

toutes les affaires de sa section et il lui est demand dvaluer la production du mois
sur chacune de ses affaires. Ce document doit tre retourn au service comptabilit
pour le 5 du mois suivant et permet donc dobtenir la production brute du mois et en
cumul, la facturation et le stock final au niveau de chaque section.
Ce document constitue dj un tableau de bord dtaill au niveau du chef de
section.
En rsum, on peut dresser les deux tableaux suivants:
Dunod, Paris, 2013
195
196
Dunod, Paris, 2013
Suivi de la facturation
Suivi de la production
Production brute sous-traitance et cessions. Chaque mois

et en cumul. En valeur et en% de lobjectif annuel
cart en valeur entre la production nette ralise et
lobjectif de production
En valeur
En valeur et en rfrence au stock final
En valeur et en nombre de mois de production
Production nette
Estimation du rsultat
Stock final du mois prcdent
Facturation du mois
Stock final de fin de mois
Ds louverture de lordre de travail
Section
Section ( mettre en place)
Comptabilit
Comptabilit
Section ( mettre en place)
Chaque mois et en cumul
Sous-traitance engage
Production brute
PNA Production nette ralise. En valeur et en% de

lobjectif annuel
Commandes fermes
Report des commandes de lexercice prcdent+

commandes de lexercice sous-traitance induite.
Envaleur et en% de lobjectif annuel
Production nette assure
Suivi des commandes
Budget
Origine de linformation
Devis en attente dacceptation En valeur et en mois de production nette
Objectif annuel de production nette
Mise en forme
Informations alimentant les indicateurs
Production nette prvue par

section et par groupe
Indicateurs
Rfrence
Secteurs contrler

Systme dinformation
Systme d'information
Sources
dinformation
Informations
de base
BUREAU DES
COMMANDES
BUDGET
Objectifs
Commandes
Facturations
COMPTABILIT
Sous-traitance
Cessions
SECTIONS
ET
GROUPES
Production
Contrleur de
gestion
Traitement
et mise en
forme
Tableaux de bord
Direction
Groupes
Dunod, Paris, 2013
Sections
197
2.5 Mise en forme du tableau de bord et rgles dutilisation
Le CTPC a mis en place un tableau de bord mensuel selon le modle prsent la

page suivante. Lexemple prsent concerne le tableau de bord du directeur ; le
tableau de bord du chef de groupe est identique mais se situe uniquement au niveau
des rsultats du groupe dtaills par sections.
Le chef de section reoit le mme document que le chef de groupe, mais le suivi
de production dtaill par affaire constitue galement un lment de son tableau de
bord.
Ces documents sont publis pour chaque mois entre le 5 et le 10 du mois suivant.
Ils sont regroups par chaque responsable au sein dun classeur qui regroupe les
tableaux de bord de lanne en cours et ceux de lanne prcdente de sorte quune
comparaison rapide puisse tre ventuellement ralise.
Paralllement ce document, les courbes des commandes (production nette assu
re) et de la production nette sont reportes chaque mois sur un graphique permettant
ainsi de visualiser les performances de chaque section et groupe par rapport aux
objectifs.
Ds la parution du tableau de bord, celui-ci est exploit au cours dune runion
regroupant M. Lebreton, M.Dutheil et les quatre chefs de groupe. En fonction des
problmes, certains chefs de section peuvent galement tre invits.
Deuxime partie: Lexploitation du tableau de bord

Pour le mois de janvier, M. Dutheil a remis les informations ncessaires la
construction du tableau de bord :
prvision des charges par groupe;
suivis de production fin janvier;
donnes recueillies auprs du bureau des commandes;
donnes recueillies auprs du service Comptabilit.
partir de ces renseignements, il vous est demand de construire le tableau de
bord du directeur pour janvier, de commenter les rsultats obtenus et de proposer les
solutions qui simposent.
198
Dunod, Paris, 2013
Dunod, Paris, 2013
TOTAL R.S.
- Rp Administration
- Rp Dossiers
- Rp Vhicules
- Rp Informatique
TOTAL R.P.
- Amortissements
- Frais de fonctionnement
- Frais de dplacement
- Frais de personnel
CHARGES
CENTRES
2 727
2 946
1 863
1 799
9 335
9 335
GROUPE
GROUPE
GROUPE
GROUPE
BETON.
INFORM. VEHIC. DOSSIERS ADMINIST. TOTAL
SOLS CHAUSSEES
ENVIRON.
O.A.
Extrait du budget prvision des charges par groupe
199

Extrait des suivis de production fin janvier auprs des sections (en K)
N
O.T.
LIBELLE DE
LAFFAIRE
Montant
du devis
JANVIER
Production Production
du mois
cumule
FEVRIER
Facturation
cumule
Stock
final
Groupe 1
323
323
263
840
Groupe 2
186
186
164
172
Groupe 3
184
184
359
140
Groupe 4
135
135
230
120
CTPC
828
828
1 016
1 272
La facturation de lexercice et le stock final englobent des productions ralises au

cours de lexercice prcdent et qui figuraient en stock initial de lexercice.
Donnes recueillies auprs du bureau des commandes
Carnet de commandes fermes
au 1.1.2010
Commandes fermes de
JANVIER 2010
Devis en attente dacceptation

au 31.1.2010
1 000
610
110
105
265
125
170
312
202
63
162
375
1 338
1 349
812
GROUPES
CTPC
Donnes recueillies auprs du service comptabilit

Groupes
Sous-traitances engages
30
201
+ 201
16
4
CTPC
55
Le groupe 2 a cd trois techniciens au groupe 1 au cours du mois de janvier.
lments de correction (Deuxime partie)

1 Tableau de bord du directeur
Objectifs de production nette
GROUPES
Objectif annuel
Objectif mensuel
200
1. SOLS
2. CHAUSSES
3. BETON O.A. 4. ENVIRONNEMENT.
2 727
2 946
1 863
1 799
9 335
227
246
155
150
778
Dunod, Paris, 2013
CTPC
Dunod, Paris, 2013
265
312
162
1 349
105
170
63
1 338
CTPC
Cumul
Mois
323
186
184
135
828
Groupes
CTPC
PRODUCTION BRUTE
610
Carnet de
Commandes
commandes au fermes du
dbut du mois
mois
(1)
(2)
1 000
Indicateurs
Commandes
16
30
55
2 632
216
466
370
1 580
28
12
25
13
58
Production
% de
nette
lobjectif
assure
annuel
(3) (4)
+ 20
20
Cessions de
personnel
Production et rsultat
55
16
30
Soustraitance
(4)
Sous-traitance
2 687
225
482
370
1 610
Cumul
(3)
PRODUCTION NETTE ASSUREE
Groupes
Indicateurs
2,4
0,6
1,9
0,7
5,8
773
126
168
206
273
Mois
Cumul
8,3
10
% de lobjectif
annuel
812
375
202
125
110
24
+ 13
40
+ 46
Estimation du
rsultat: P.N.
cumule
Objectif de P.N.
2,5
1,3
0,5
0,5
En nombre de mois
de production nette
Devis en attente
En nombre de
mois de pro- Montant
duction nette
PRODUCTION NETTE
1 859
90
298
164
1 307
Montant
Commandes fermes
CARNET DE COMMANDES
201

Facturation
Indicateurs
Groupes
Stock final du
mois prcdent
S
En%
STOCK FINAL
Facturation
Facturation
du mois
F X 100 cumule Montant En nombre de mois
F
de production nette
S
780
263
34
840
3,7
150
164
109
172
0,7
315
359
114
140
0,9
215
230
107
120
0,8
CTPC
1 460
1 016
70
1 272
1,6
La prise de dcisions partir du tableau de bord

Carnet de
commandes
Objectif de
production
OUI
Plan de charges
suffisant ?
Production
ralise
OUI
Facturation
et stock final
Analyse
POURQUOI ?
- Productivit
- Tarifs
- Possibilit
de rattrapage
OUI
OUI
Niveau de
facturation
satisfaisant ?
OK
Question
Information
202
Pourquoi ?
NON
Production
suffisante ?
- Possibilit
de dpassement
de lobjectif
- Estimation
NON
Dunod, Paris, 2013
- Rduction des
dpenses
- Rduction
investissement
- Cession de
personnel
NON
- Analyse
dtaille du
stock
- Possibilit de
facturation
2Exploitation du tableau de bord de janvier

Compte-rendu de la runion du 5fvrier
Groupe 1
Ce groupe a dmarr lanne avec un bon carnet de commandes de 1000 K. Les
entres en commande du mois de Janvier sont excellentes puisquelles reprsentent
jusqu 3 mois de production de sorte que ce groupe dispose ds le dbut de lanne
dun carnet de commandes trs fourni (5,7 mois de commandes fermes). La pro
duction a bien suivi et le rsultat fin Janvier est positif.
La programmation des oprations pose par contre des problmes. Le groupe est
demandeur de quatre techniciens pour une dure de 3 mois.
Il est arrt pour linstant quune cession de 3 techniciens en provenance du
groupe chausses aura lieu compter de ce jour et pour une dure dun mois;
leur situation sera examine lors de la prochaine parution du tableau de bord.
En revanche, au niveau de la facturation, le relchement trs net dj perceptible
lan pass se poursuit. Le groupe doit ramener son stock un mois de production
fin fvrier ce qui suppose une facturation de 613 K. Si le groupe ralise en fvrier
une production gale lobjectif, il est demand au chef de groupe de veiller ce
que ses chefs de section analysent trs rapidement leur suivi de production et
tablissent toutes les factures partielles qui peuvent ltre.
Lvolution de stock du groupe 1 sera particulirement suivie lors du prochain
tableau de bord.
Groupe 2
Lanne commence mal au niveau des commandes et ceci a dj eu une
rpercussion sur la production puisque le groupe enregistre un rsultat ngatif (40
K). Le carnet de commandes est plus que rduit (0.7 mois) et les devis lancs ne
reprsentent que 0,5 mois.
Le transfert de trois techniciens au groupe 1 permettra de limiter la sous-activit
en fvrier. Il est demand au chef de groupe de prendre contact avec ses principaux
clients afin de prvoir trs rapidement lvolution court terme au niveau des
commandes. Un rapport concernant les diffrents chantiers programms par les
D.D.E. au cours des trois prochains mois devra tre transmis pour le 23 fvrier
2010.
Aucune mesure de rduction des budgets de fonctionnement et dinvestissement
de ce groupe nest prise pour linstant; ce dmarrage difficile pouvant tre, daprs
le chef de groupe, redress au cours des deux prochains mois.
Dunod, Paris, 2013
203
Groupe 3
La situation est bonne sur tous les plans, le carnet de commandes parat malgr
tout un peu troit. Un effort du service commercial devra tre entrepris au cours du
mois prochain afin dassurer au maximum le plan de charge.
Groupe 4
Lexercice dmarre avec quelques difficults, ce qui se traduit par un rsultat de
24 K. Le carnet de commandes fermes est insuffisant mais de nombreux devis ont
t lancs en janvier (375 K) et sont en attente dacceptation. Le chef de groupe
devra suivre ces affaires de trs prs et faire le point avec le Directeur ds le milieu
du mois de fvrier afin de voir si le plan de charge est assur. Dans lattente de cette
runion aucun transfert de technicien naura lieu.
204
Dunod, Paris, 2013

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Dunod, Paris, 2013

Dunod, Paris, 2013

Tableau de correspondance cours / exercices

Dunod, Paris, 2013

Dunod, Paris, 2013

Cas CTPC. nonc et corrig

Tableau de correspondance cours / exercices

exercice 1 (Chapitres 1, 2 et 17)

Fiche de stock de matires

Total des sorties

Dunod, Paris, 2013

Comptabilit analytique de gestion

Fiche de stock de produits

Cots de revient et rsultats analytiques

Rsultat analytique global: 143504401,60=9948,40.

1. M.O.D.: 110484+56172= 166656

Dunod, Paris, 2013

Solutions des exercices

1.16000 2 200 =17600

2.2 Analyse des carts sur charges directes

cart sur quantit : 10 (1760017820) = 2200

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

cart sur temps

2.3 Analyse des carts sur charges indirectes

Dunod, Paris, 2013

Comptabilit analytique de gestion

Frais fixes de latelier

Cot standard dun produit

cart sur activit

Dunod, Paris, 2013

Solutions des exercices

N.B.On pourrait dcomposer cet cart de la faon suivante:

1 Cot moyen pondr aprs chaque entre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

1. Le report dans la colonne Entres facilite le contrle de la relation:

Comptabilit analytique de gestion

Le 30juin, la vrification de lquation: stock initial+entressorties=stock

2 Cot moyen pondr mensuel

Stock final thorique

Dunod, Paris, 2013

Solutions des exercices

Inventaire permanent matireX

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

3 Premier entr, premier sorti

On remarquera que cette prsentation prend beaucoup de place dans la mesure o

Comptabilit analytique de gestion

4 Dernier entr, premier sorti

Dunod, Paris, 2013

Solutions des exercices

On remarquera quil y a des lignes non barres anciennes et la vrification au

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

1.Sorties pour latelierA: 10kg 330:

Dunod, Paris, 2013

Comptabilit analytique de gestion

2 Calcul des cots et rsultats analytiques

Dunod, Paris, 2013

Solutions des exercices

2.2 Fiche de stock

2.3 Cots de production

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Carton ordinaire utilis

2.4 Fiche de stock

Comptabilit analytique de gestion

1. Le report dans la colonne Entres facilite le contrle de la relation:

1. Main-duvre directe: 13500+25000