Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett.

2006

Il budget ed il Controllo di Gestione

Appunti di Edoardo Capulli

26 maggio 2006
docente Simone di Sotto
Scopo del Controllo di Gestione tenere sotto controllo e riunire in un unico
punto all'interno dell'azienda i parametri interni ed esterni che misurano tutti gli
elementi utili alla sua vita. Il Controllo di Gestione serve a ben programmare l'azione
e presuppone un'ottima conoscenza degli obiettivi.
Per poterne comprendere i concetti principali necessario avere chiari alcuni
elementi di bilancio delle aziende. La contabilit aziendale viene assolta mediante la
tenuta di un sistema di registrazione a partita doppia che produca per ciascun
esercizio uno stato patrimoniale ed un conto economico. Nell'esemplificazione che
faremo degli elementi di bilancio nel corso, utilizzeremo la rappresentazione a sezioni
contrapposte sia dello stato patrimoniale, tra attivo e passivo, che del conto economico
che verr visto nei suoi elementi costi e ricavi. All'interno di un periodo od esercizio lo
stato patrimoniale fotografa ad un determinato momento lo stato del debito verso i
soci, mentre il conto economico misura i soldi che sono transitati nell'azienda, il tutto
secondo un principio di competenza.

Figura 1 SP e CE sezioni contrapposte

importante notare come la buona salute di un'azienda sia rilevabile da un

sostanziale equilibrio dello stato patrimoniale e del conto economico in relazione
all'attivit che si esercita. Ad esempio la Parmalat ha sofferto di una crisi finanziaria
(patrimoniale) pur avendo attivit profittevoli, ossia una buona situazione economica. In
modo analogo ma non simile Alitalia ha sofferto di una pura crisi economica pur avendo
una buona situazione finanziaria.
Il Controllo di Gestione misura l'efficienza, l'economicit, ossia rapporto tra
le risorse impiegate e i risultati raggiunti e l'efficacia ossia il grado di raggiungimento
delle azioni od obiettivi.
MISURAZIONE DEI
FATTI AZIENDALI

SISTEMA DI
REPORTISTICA

Figura 2 - schema del Controllo di Gestione

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DECISIONI

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Occorre dapprima individuare le informazioni chiave da reperire e far s che
arrivino al Controllo di Gestione nei tempi e nei modi voluti. Al Controllo di
Gestione deve partecipare tutta l'azienda, il Controllo di Gestione sempre su
misura e dipende dal tipo di attivit svolta.
Ci sono controlli di gestione di tipo:

CONSUNTIVO (ex post)

CONCOMITANTE (in itinere)
PREVENTIVO (ex ante)

Il Controllo di Gestione presuppone una contabilit dei costi e dei ricavi:

opportuno sfruttare le caratteristiche del sistema di contabilit in uso senza
necessariamente affiancare un doppio sistema. Questultimo infatti presenta rischi di
informazioni non coincidenti (possono non quadrare i conti). Il sistema doppio peraltro
esula dalla rigidit tipica di un sistema contabile e permette di tener meglio conto di
elementi non altrimenti gestibili esattamente, come gli ammortamenti ed altri.
Ad esempio per gli ammortamenti valgono due criteri: quello civilistico e quello
fiscale che generano due diverse letture dei bilanci; le aziende spesso, per non
sbagliare, si appiattiscono sul bilancio fiscale.
Col crescere delle dimensioni delle aziende cresce il numero delle diverse
contabilit, tra le quali compare immancabilmente quella industriale che individua i
centri di costo ed i centri di responsabilit. Questa ripartizione dipende
strettamente dal tipo di azienda,l'azienda di tipo divisionale avr certamente centri di
costo profondamente diversi da un'azienda di tipo matriciale, in cui le funzioni sono
diffuse e ripartite.
Il centro di costo, quindi, cambia a seconda della tipologia dell'attivit come
possiamo vedere nellesempio sottostante:
attivit

A) CANTIERE NAVALE
B) INDUSTRIA CONSERVIERA

CdC

=
=

SINGOLA NAVE
ATTIVIT

ossia

=
=

COMMESSA
AREE AZIENDALI

Lo scopo della definizione del centro di costo individuare un responsabile

del costo.
In entrambi i casi A e B sopra presentati, il prodotto il fine dell'analisi ma, nel
caso A, anche l'inizio di questa.

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IL CONCETTO DI DRIVER
Il driver in sostanza ci che fissa il successo dell'azienda. Vediamo due esempi:
Tipo azienda

Ricavi

Az. di beni di largo

consumo

Li fissa il
mercato

Az. di Servizi

Li fa lAzienda

Costi

DRIVER

Sono i COSTI, dato che vince

chi li controlla meglio
Sono pressoch
fissi

Sono i RICAVI

Figura 3 - esemplificazione del DRIVER in diversi tipo di attivit

Nell'azienda di tipo 2 forse utile tener conto pi che dei centri di costo, dei
centri di ricavo. il ricavo normalmente non una leva per aumentare l'utile,
principalmente perch difficile aumentare prezzi, meglio sarebbe se possibile,
diminuire i costi od aumentare il venduto: solo nel caso di aziende di servizi che
possono vendere attivit molto cercate, il ricavo pu essere considerato come il driver.
I costi possono essere diretti, indiretti, variabili, o fissi:
DIRETTI = ad esempio le materie prime
INDIRETTI = ad esempio le imposte, i costi amministrativi e generali
VARIABILI = variano al variare della produzione: energia elettrica
FISSI = non variano al variare della produzione
TANTO PI I COSTI SONO DIRETTI TANTO PI POSSO AGIRE SUL CONTROLLO OD
INCIDERE NELLAZIONE. I COSTI INDIRETTI ED I FISSI SONO IMPOSTI AL CENTRO DI
COSTO.
I costi variabili normalmente crescono linearmente con l'aumentare della
produzione, tuttavia, per alcune voci specifiche la crescita pu essere vista a scalini. Un
tipico esempio di crescita di costo variabile a scalini quello relativo al numero di
addetti alla vigilanza per un magazzino.
evidente che il criterio di ripartizione dei costi legato al DRIVER. Ad
esempio nei servizi spesso utile individuare una percentuale del ricavo per ripartire i
costi indiretti, mentre nei beni di consumo ci potremmo riferire al numero di prodotti.
Altra definizione di costo rappresentata dal costo standard che costituisce un
parametro di riferimento. sbagliato definire un costo standard ideale che potrebbe
essere difficile raggiungere, mentre bene parlare di standard reale, in cui sono tenuti
in considerazione il trend storico e le inefficienze.
Il conto economico che alla fine deve essere redatto deve essere scalare sulla
base dell'articolo 2425 del codice civile.

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Ne sono presentati tre esempi:
1. a ricavi e costo del venduto
2. a valore della produzione e a valore aggiunto
3. a ricavi e costi variabili

Figura 4 - C.E. a ricavi e costo del venduto

Figura 5 - C.E. a valore della produzione ed a

valore aggiunto

Figura 6 - C.E. a ricavi e costi variabili

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ANALISI DI BILANCIO
L'analisi di bilancio fatta per INDICI e MARGINI che servono a misurare lo
stato di salute dell'azienda. Gli indici sono rappresentati dal rapporto tra due
grandezze, mentre i margini sono rappresentati dalla differenza di due grandezze.
Possiamo parlare sia di ANALISI TEMPORALE che ci d all'evoluzione di indici e
margini nel tempo che di ANALISI SPAZIALE che ci d l'andamento di indici e margini in
relazione alla concorrenza.
Per poter esemplificare alcuni indici e margini dobbiamo fare alcuni esempi di
stato patrimoniale e conto economico. Cominciamo col vedere le principali voci dello
stato patrimoniale analizzando l'attivo ed il passivo:
ATTIVO
immobilizzazioni Materiali
Immateriali
Finanziarie

PASSIVO
Patrimonio netto
Capitale Sociale (CS)
Riserve
Debiti

di Funzionamento
di Finanziamento

Attivo circolante Magazzino (*)

Crediti
Liquidit

Figura 7 - esemplificazione di Stato Patrimoniale

(*) nell'esempio sopra riportato il magazzino non inteso solo in senso fisico, cui transitano anche i costi dei beni e
dei servizi in produzione che ancora non generano ricavi

Nell'esempio di destra si pu vedere

il caso di un'azienda in cui il capitale
sociale e le riserve finanziano
completamente le attivit materiali.
Un esempio di indice1 potrebbe
essere quindi:

Attivo
Att. Materiali
Magazzino
Crediti
Banca

Stato Patrimoniale (SP)

Passivo
1.000 Capitale Sociale (CS)
500 Riserve
200 Debiti a lungo termine
100 Debiti a breve termine
1.800

Att. Materiali / CS+Riserve = 1

Figura 8 esempio di Stato Patrimoniale

Nella fattispecie INDICE di Garanzia.

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900
100
300
500
1.800

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Di seguito possiamo vedere alcuni esempi di analisi e di rappresentazione grafica
degli equilibri e degli squilibri strutturali, basati sugli indici di situazione finanziaria e sui
margini. Gli indici di situazione finanziaria sono tre:
la liquidit;
la disponibilit;
la garanzia
I margini sono la tesoreria, il circolante netto e la struttura.
Si parte dall'analisi di un conto del patrimonio semplificato in cui compaiono
nell'attivo: l'attivo fisso, ossia le immobilizzazioni, la disponibilit, ossia i crediti, la
liquidit differita o magazzino, e la liquidit immediata o cassa; del passivo troviamo il
patrimonio rappresentato dal patrimonio netto e le riserve, le passivit consolidate e
quelle correnti.
L'indice di Liquidit dato da
(Liquidit differita+ Liquidit immediata)/ Passivit correnti.
L'indice di Disponibilit dato da
(Disponibilit + Liquidit differita + Liquidit immediata)/ Passivit correnti.
L'indice di Garanzia dato da
Attivo fisso/ Patrimonio netto.

Il margine di Tesoreria dato da

Liquidit differita + Liquidit Immediata Passivit Correnti
Il margine di Circolante netto dato da
Disponibilit + Liquidit differita + Liquidit Immediata Passivit Correnti
Il margine di Struttura dato da
Attivo fisso Patrimonio netto

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qui gli indici ed i margini di situazione

finanziaria sono rispettivamente:

SP in equilibrio strutturale
A) Attivo fisso (immob.)

a) Patrimonio Netto

B) Disponibilit (crediti)

b) Passivit Consolidate

C) Liquid. differita (magazz.)

c) Passivit Correnti
D) Liquid. immediata (cassa)

Tesoreria = C+D-c = 0
Circol.netto = B+C+D-c > 0
Struttura = A-a = 0
qui gli indici ed i margini di situazione
finanziaria sono rispettivamente:

SP in limitato squilibrio
a) Patrimonio Netto

Liquidit = (C+D)/c < 1

b) Passivit Consolidate

Disponibilit = (B+C+D)/c = 1
Garanzia = A/a < 1

c) Passivit Correnti

Tesoreria = C+D-c < 0

Circol.netto = B+C+D-c = 0
Struttura = A-a < 0

A) Attivo fisso (immob.)

B) Disponibilit (crediti)
C) Liquid. differita (magazz.)

Liquidit = (C+D)/c = 1
Disponibilit = (B+C+D)/c = 2
Garanzia = A/a = 1

D) Liquid. immediata (cassa)

qui gli indici ed i margini di situazione

finanziaria sono rispettivamente:

SP in squilibrio strutturale
a) Patrimonio Netto
A) Attivo fisso (immob.)

b) Passivit Consolidate

B) Disponibilit (crediti)
C) Liquid. differita (magazz.)

c) Passivit Correnti

Liquidit = (C+D)/c < 1

Disponibilit = (B+C+D)/c < 1
Garanzia = A/a < 1
Tesoreria = C+D-c < 0
Circol.netto = B+C+D-c < 0
Struttura = A-a < 0

D) Liquid. immediata (cassa)

Figura 9 - rappresentazione grafica di equilibri e squilibri strutturali

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Vediamo qui di seguito i principali indici finanziari, il ROE ed il ROI. Il primo

rappresenta il rapporto tra l'utile netto ed il capitale sociale, mentre secondo
rappresenta rapporto tra il reddito operativo e il capitale investito (si considerano
solamente gli investimenti caratteristici dell'attivit). A questi due indici si affianca
anche il ROS, ossia il rapporto tra il reddito operativo ed il fatturato delle vendite che
rappresenta di fatto il guadagno sulle stesse. Allo stesso modo possiamo dire che il ROE
rappresenta il guadagno sul capitale investito mentre il ROI misura il risultato da
gestione caratteristica.
Per questo serve avere le seguenti definizioni:
Reddito Netto = Utile
Capitale Netto = Capitale Sociale + Utile
Reddito Operativo = Ricavi di Vendita Costi di produzione (costi
caratteristici)
Capitale Investito = Investimenti caratteristici
Ecco un esempio numerico:
Stato Patrimoniale (SP)
Attivo
Passivo
Immobilizzazioni
1.200 Capitale Sociale (CS)
Case per dipendenti
200 Utile
Crediti
200 Debiti a lungo termine
Banca
100 Debiti a breve termine

1.000
100
200
400

1.700

1.700

Conto Economico (CE)

Costi
Ricavi
Costi produzione
800 Ricavi da vendite
Interessi
100

1000

100 Utile
Figura 10 - esempio numerico per indici e margini

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ROE = Reddito Netto/Capitale Netto

= 100/(1000+100)=9 %
ROI = Reddito operativo/Capitale
Investito = (1000-800)/1500
=13,3%
ROS = Reddito Operativo /
Fatturato = (1000800)/1000=20%

Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett. 2006
RENDICONTO FINANZIARIO
Il rendiconto finanziario spiega perch e come variata la cassa. Si tratta di un
documento obbligatorio a livello internazionale, ci sono due tecniche principali:
1. il confronto tra Stato patrimoniale prima e dopo
2. l'inseguimento dei flussi finanziari.
Se l'uso della prima tecnica appare evidente, dalla seconda tecnica che traiamo le
migliori indicazioni: all'utile infatti sommiamo tutti i costi che non hanno comportato uscita
di denaro e sottraiamo tutti ricavi che non hanno portato denaro, rilevando con precisione
in questo modo come variata la cassa.
Gli indicatori debbono essere calcolati periodicamente per le analisi temporali (ad
esempio vedo che il ROE scende...) O per fare confronti con altre aziende (ho il ROI
maggiore di quello dei miei concorrenti).

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Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett. 2006
6 giugno 2006
docente Simone di Sotto
IL BUDGET
Come nel caso degli indicatori anche per il budget debbo parlare di budget
economico e budget finanziario: questo perch qualora ad esempio il direttore
commerciale volesse fare bella figura ed aumentare le vendite del 20%, tuttavia se per
raggiungere questo, ne consegue che aumentano i crediti (dilazioni di pagamento dei
clienti) si pu determinare addirittura un danno.
Il budget lo strumento con cui traduco in obiettivi numerari gli obiettivi che l'alta
direzione ha posto sul lungo periodo.
Il budget ha pi finalit:
1) tradurre la missione aziendale di obiettivi per il management (responsabilizzazione
della linea manageriale e collegamento ed interconnessione della stessa);
2) creare relazioni tre diversi manager informando ciascuno sugli obiettivi degli altri in
modo da permettergli di collaborare;
3) aiutare a vincere le incertezze del mercato dando linee guida chiare.
Il budget deve essere costantemente tenuto sotto controllo mediante il Controllo di
Gestione attraverso un processo iterativo che deve prevedere delle ridefinizioni, come nel
caso in cui siano cambiate le condizioni del mercato, per cui si debbano cambiare gli
standard.
OBIETTIVI
parametri o
standard
PROGRAMMI

ESECUZIONE

MISURAZIONE

CONFRONTO DEI
RISULTATI

ANALISI
SCOSTAMENTI

azione
correttiva

Figura 11 - flusso dell'azione di redifinizione del budget

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Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett. 2006
Vengono presentate delle tabelle, non allegate integralmente a questi appunti, che
dimostrano come si proceda alla costruzione di un budget in un'impresa manifatturiera. Si
parte dalla richiesta di budget alle diverse funzioni aziendali, cominciando, ad esempio,
dalla richiesta del budget ordini al responsabile commerciale. Questi deve prevedere
quanto vender ed a che prezzo: questo dato dovr essere presentato per ciascuna linea
di prodotto dando per ciascun mese dell'anno a venire, la stima del numero dei pezzi
venduti ed il prezzo che si otterr.

Oltre a questo, il budget delle vendite dovr

anche riportare i costi variabili commerciali, i costi
relativi alla pubblicit e promozione diretta e quelli
della struttura commerciale; in tal caso il responsabile
commerciale visto come un centro di ricavo, mentre
nel caso in cui gli venga attribuita da subito una quota
di costi generali, come centro di profitto.

Il responsabile della produzione, vista la

proiezione delle vendite, deve a questo punto
quantificare i costi direttamente imputabili alla
produzione (materie prime, impianti, energia,...)
e quelli indiretti. Anche in questo caso il budget
deve essere preparato con delle previsioni
mensili sulla base dell'andamento delle vendite
gi stabilito dalla direzione commerciale.

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Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett. 2006
Scopo secondario e di
livello superiore del budget
della produzione anche
quello di verificare se con gli
strumenti a disposizione si
riesce a sostenere le vendite
previste, in caso negativo si
deve procedere con un piano
o budget degli investimenti.
Il terzo budget, quello dell'amministrazione, tiene invece conto dei costi di struttura
non direttamente imputabili alla produzione (costo della sede, tasse, amministrazione).
utile che tutti questi budget abbiano una forma scalare e presentino nel contempo
uno sviluppo temporale.
I 3 budget messi insieme permettono di determinare il margine lordo industriale
quello netto commerciale ed il risultato della gestione caratteristica globale delle Attivit
svolte dall'azienda. Per completare il processo si deve tuttavia definire a fianco dei dati
economici anche uno Stato patrimoniale. Prima di fare questo opportuno ottenere il
budget finanziario trasponendo valori economici in termini finanziari ponendosi la
domanda per ogni ricavo "quando incasso?" e per ogni costo "quando pago?". Il budget
finanziario quindi tiene conto del momento reale in cui si prevede di realizzare gli incassi
ed i pagamenti. Tipicamente, tenuto conto dei debiti e crediti della gestione corrente,
l'intero ciclo annuale dell'attivit sar terminato solo alcuni mesi dopo la fine dell'anno
solare.

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Appunti del corso sul Budget di Simone di Sotto Quadrifor EC sett. 2006
13 giugno 2006
docente Simone di Sotto
LA REPORTISTICA
Distinguiamo innanzitutto due diversi tipi di aziende: quelle ADATTIVE ossia che
seguono semplicemente il comportamento del cliente e quelle PROATTIVE che pongono
un'estrema dinamicit nell'approccio al cliente.
schematizziamo adesso la complessit organizzativa in relazione al livello di delega,
analizzando nei diversi casi il comportamento aspettato.

ALTA

BASSA

in questo caso l'imprenditore gestisce tutto ma

non conosce nel dettaglio tutto.
il REPORT fornisce il dettaglio che manca al vertice.

COMPLESSITA'
ORGANIZZATIVA

BASSO

ALTO

LIVELLO DI DELEGA

questo il caso di
una grande azienda
ben strutturata
managerialmente.
in questo caso troviamo
diversi REPORT
integrati tra di loro.

3 qui l'imprenditore
lontano e scollegato dalla
sua rete.
Serve una REPORTISTICA
veloce che l'informi in tempo.

in questo caso l'imprenditore segue tutto

direttamente e conosce tutto.
il sistema di REPORTISTICA deve essere semplificato.

La reportistica deve contenere sia un'analisi economica differenziata per prodotto

o per commessa che un'analisi finanziaria che misuri la quantit di liquidit prodotta od
assorbita del periodo di riferimento. A questo devono necessariamente affiancarsi una
serie di analisi di tipo qualitativo che misurino ad esempio la soddisfazione dei clienti,
l'analisi dei fornitori, la qualit dei prodotti.
La piccola impresa non pu prescindere dalla forte presenza dell'imprenditore, essa
dinamica per natura dato che non potendo controllare il mercato costretta a
cavalcarlo. Qui difficilmente troveremo un accurato budget finanziario ma avremo un
grande controllo dei costi e dei ricavi diretti.

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