Conhecimentos Diversos

RODRIGO XAVIER
CONHECIMENTOS
DIVERSOS
TEORIA, LEGISLAES
146 QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS GABARITADAS
Teoria, Legislaes e Seleo das Questes:
Prof. Rodrigo Xavier
Organizao e Diagramao:
Mariane dos Reis
1 Edio
OUT 2013
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. vedada a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou processo. A violao de direitos autorais punvel como crime, com pena de priso e multa (art. 184 e pargrafos do
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SUMRIO
1.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: liderana, motivao, relaes interpessoais ........................ 05

Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 09
2.
COMUNICAO INTERPESSOAL: barreiras, uso construtivo, comunicao formal e informal ................... 12

3.
TRABALHO EM EQUIPE E CONFLITOS .............................................................................................. 16

4.
ATENDIMENTO AO PBLICO .......................................................................................................... 21

5.
TICA NA ADMINISTRAO PBLICA (Decreto n 1.171/1994 com as devidas atualizaes) ................ 27

6.
REGIME JURDICO DOS SERVIDORES PBLICOS CIVIS DA UNIO (Lei n 8.112/1990 com as devidas
atualizaes): Dos Direitos e Vantagens (Ttulo III) e Do Regime Disciplinar (Ttulo IV).................................... 34
7.
LEI DE DIRETRIZES E BASES DA EDUCAO NACIONAL (Lei n 9.394/1996 com as devidas atualizaes): Da Educao Superior (Ttulo V: Captulo IV) ...................................................................................... 52
GABARITOS ....................................................................................................................................... 55
Conhecimentos Diversos
Teoria, Legislaes e Questes por Tpicos
CONHECIMENTOS DIVERSOS
1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
liderana, motivao, relaes interpessoais.
LIDERANA
A liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Na prtica, o lder utiliza os 3 estilos de acordo com a situao,

com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A sabedoria em
aplicar as 3 armas bsicas de liderana determinar seu sucesso pessoal como lder.
TEORIA DOS TRAOS
TEORIA DE LIDERANA SITUACIONAL
a teoria de liderana mais antiga, nela a liderana

dada por caractersticas natas ou inatas do indivduo.
A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial deve ser compreendida de acordo com o contexto
em que ocorre, ou seja, devem-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao.
Da abordagem situacional da liderana depreende-se
que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados.
Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma

Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como
contra-exemplo da teoria dos traos.
Existem diferentes teorias situacionais, vejamos as principais:
a)
TEORIA SITUACIONAL DE FIEDLER

Fiedler, com base em estudos empricos, prope que
o desempenho do grupo depende da combinao
entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder.
TEORIA DO ESTILO DE LIDERANA

AUTOCRTICA
Apenas o lder fixa as diretrizes.
O lder determina as providncias.
O lder determina a tarefa de cada um e qual o

seu companheiro de trabalho.
Lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas, assistida pelo lder.
O grupo esboa providncias, solicitando conselhos ao lder.
A diviso de tarefas fica a critrio do grupo e

cada membro tem a liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho.
O lder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se de tarefas. objetivo e
limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.
b)
TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

A teoria construda com base em quatro estgios
da maturidade do liderado.
LIBERAL (Laisses-Fare / Permissiva)
Liberdade para as decises em grupo ou individuais, participao mnima do lder.
Participao limitada do lder no debate, fornecendo informaes quando solicitado.
Tanto a viso das tarefas como a escolha dos

companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.
O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos

acontecimentos. O lder faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros, quando
perguntado.
TEORIA Y:
E1: DETERMINAR Foco na tarefa. Equipe Imatura.
Os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes
oportunidades de participao.
E2: PERSUADIR Foco tanto na tarefa quanto nas

pessoas. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas
ainda no tem maturidade suficiente para assumilos sozinhas.
E3: COMPARTILHAR Lder e liderados tomam decises juntos. As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tem vontade de tomar decises sozinhas.
E4: DELEGAR Liderado j tem maturidade para tomar as decises sozinhas. A orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.
Na parte de baixo do grfico, o M1, M2, M3 e M4,
so os quatro estgios por que passa um indivduo
na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de
relacionamento diferente.
MOTIVAO
TEORIAS MOTIVACIONAIS
1.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
Na parte de cima da figura, temos um grfico com

dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa,
ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o
comportamento de relacionamento.
LIDERANA CARISMTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL

CARISMTICA:
Os liderados apresentam aceitao incondicional
dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento
emocional com a misso, alto nvel de desempenho
e crena na capacidade de contribuio. Vnculo
associado ao carisma.
NECESSIDADES DE ALTA ORDEM

AUTO-REALIZAO / ESTIMA
TRANSFORMACIONAL:
NECESSIDADES DE BAIXA ORDEM
Lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis

mais altos de moralidade e motivao.
SOCIAL / SEGURANA / FISIOLGICA
Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da autorealizao.
OBSERVAES:
Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA e criou

essa teoria entre as dcadas de 40-50.
Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres
humanos.
As categorias so dadas de forma crescente. O

indivduo s ter necessidades de segurana aps
suprir suas necessidades fisiolgicas. Existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s
sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio
mais baixa na hierarquia.
Essa teoria no tem forte sustentao cientfica e no

tem aplicabilidade cada dia maior.
TRANSACIONAL:
Caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. marcada pelo comportamento
condicionado, no qual um indivduo aceita seguir
um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc.
O lder consegue a submisso das pessoas s suas
ideias devido a um poder formal e prerrogativa da
recompensa ou da punio.
A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais
recompensar ou punir os liderados.
TEORIAS X E Y DE MCGREGOR (TEORIA DE LIDERANA E

TEORIA MOTIVACIONAL)
O americano Douglas McGregor, afirmava que havia
duas abordagens principais de motivao e liderana:
as teorias X e Y.
TEORIA X:
Os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e
controlados para realizarem a contento os trabalhos.
2.
TEORIA ERC DE ALDERFER

Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se
interessou pela teoria de Maslow. Ele enquadrou, dentro das categorias E.R.C., as cinco necessidades da
hierarquia de Maslow.
Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth).
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas

ou enriquecimento do cargo (job enrichment):
Substituir tarefas simples e elementares do cargo por

tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.
4.
TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN LOCKE

O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes
e metas, para agir de forma a alcan-las.
As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcanlas.
Em relao dificuldade das metas, elas no podem
ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser
desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel.
Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao.
DIFERENA ENTRE ALDERFER E MASLOW:
Primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades:

Para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas.
Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos
em funo dos quais o liderado ir trabalhar. Esta
teoria tem muitas implicaes quanto gesto do
desempenho humano. Um dos pontos o feedback:
ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao
profissional um feedback, um retorno, em relao
ao alcance ou no das metas.
Para Alderfer as necessidades de todos os nveis podem

existir de maneira simultnea e complexa.
Segunda diferena refere-se a um componente de regresso

das necessidades:
Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais
alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade
dos nveis mais baixos.
3.
TEORIA DOS 2 FATORES DE HERZBERG
5.
Fatores Higinicos:
Teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo
que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social.
Tambm chamados insatisfacientes, so fatores

extrnsecos, ou exteriores ao trabalho.
Eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente causaro a motivao.
Exemplos:
segurana;
status;
relaes de poder;
vida pessoal;
salrio;
condies de trabalho;
superviso;
poltica;
administrao da empresa.
TEORIA DA EQUIDADE
normal que o colaborador faa uma comparao

com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que
seus pares esto sendo recompensados.
O tema central desta teoria motivacional que o
maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniquidade percebido na situao profissional.
Caso o indivduo tenha uma percepo de que no
h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em
ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso.
Fatores Motivacionais:
Tambm chamados satisfacientes, so os fatores
intrnsecos, internos ao trabalho.
Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao.
Exemplos:
6.
TEORIA DA EXPECTATIVA OU DA EXPECTNCIA (DE

VICTOR VROOM)
crescimento;
Esta teoria de natureza emocional e consciente.
progresso;
responsabilidade;
o prprio trabalho;
o reconhecimento;
a realizao.
Quando o indivduo tem que tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele relaciona
trs variveis: valncia (grau de desejo do alcance
de alguma coisa), expectativa (probabilidade) e instrumentalidade (quantidade de energia que ele vai
ter que gastar).
Valncia
Tem a ver com o desejo do indivduo em relao a
determinado resultado.
Valncia positiva: O resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja.
Valncia negativa: um evento que o indivduo no
quer que ocorra.
Expectativa
Grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar.
Fora ou Instrumentalidade
Grau de energia que o indivduo ir ter que gastar
em sua ao para alcanar o objetivo.
Exemplo:
Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo
tem alta valncia.
Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de
coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora).
Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele
vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia).
Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia.
RELAES INTERPESSOAIS
O que Relacionamento Interpessoal?
A palavra interpessoal j nos d uma dica para oferecer
uma definio: o conhecimento das relaes internas
entre si prprio, ou com seu Eu interior. Nessa categoria,
podemos falar de autoconhecimento, auto-reflexo a fim
de estudar os sentimentos e emoes, anlise do processo
de pensamento. Quando uma pessoa comea a conhecer seus pensamentos e sentimentos um novo universo se
abre o que proporciona a compreenso do mundo ao
redor onde vivemos, pois nosso estado interno reflete diretamente em nosso mundo externo.
A competncia mais importante para desenvolver o relacionamento interpessoal o autoconhecimento, atravs dele conseguimos estabelecer relacionamentos interpessoais mais eficazes proporcionando um processo contnuo de aprendizagem.
Como o relacionamento interpessoal pode auxiliar no desenvolvimento pessoal e profissional?

Quando uma pessoa conhece seus sentimentos e emoes, ocorre um aumento na produtividade, pois sua ateno direcionada ao que est fazendo no a seus
sentimentos ou problemas pessoais. Em uma empresa
muito importante desenvolver cursos e atividades que estimulem as relaes interpessoais a fim de melhorar a produtividade atravs da eficcia. Pessoas focadas produzem
mais, cansam-se menos e causam menos acidentes.
O conceito de Relacionamento Interpessoal vem sendo aplicado em dinmicas de grupo para auxiliar a integrao
entre os participantes, para resolver conflitos e proporcionar o autoconhecimento. A partir do momento que
uma pessoa comea a conhecer a si mesma, muitas portas se abrem o que facilita a comunicao interpessoal
com outros membros da equipe ou grupo de trabalho
onde surgem relacionamentos que proporcionam novas
amizades, e at solues para problemas antes no vistos ou no percebidos pelo grupo.
Estimulando as Relaes Interpessoais todos saem ganhando, a empresa em forma de produtividade e os colaboradores em forma de autoconhecimento o que agrega
valor em sua carreira e em sua relao com a famlia e a
sociedade.
Em sntese quando olhamos para dentro e despertamos a
competncia do autoconhecimento conseguimos abrir
nossos olhos para observar os relacionamentos externos
no ambiente de trabalho e na vida pessoal.
Os relacionamentos externos refletem diretamente nosso
estado interior. Se as pessoas com quem convivemos
no condizem com os objetivos pessoais e profissionais
hora de repensar suas relaes, olhar para dentro, analisar o que voc quer do futuro e iniciar o processo de
mudanas internas.
Como introduzir o relacionamento interpessoal no ambiente de

trabalho? Qual a importncia do relacionamento interpessoal
em um sistema organizacional?
Com o treinamento e a capacitao de colaboradores e lderes de grupos, atravs de cursos sobre relacionamento interpessoal, fica muito mais fcil conduzir as atividades, cumprir as metas e os objetivos da empresa. Atravs
das relaes interpessoais, os grupos buscam solues
ao invs de conflitos.
O processo das relaes interpessoais fundamental no
desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de
recrutamento e seleo fazem testes especficos para
determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo atravs de um processo de autoconhecimento e de manter relaes saudveis com
seus colegas de trabalho.
"Ao lidar com pessoas, lembre-se de que voc no est
lidando com seres lgicos, e sim com seres emocionais."(Dale
Carnegie)
Outro ponto importante a se observar como o processo
de comunicao pode interferir nas relaes interpessoais.
Esse um ponto fundamental, dentro de um grupo ou
equipe de trabalho. necessrio que haja comunicao.
Indivduos muito fechados e introvertidos sentem uma grande dificuldade durante a execuo de tarefas e esto
mais propcios ao erro por no se comunicarem adequadamente com seus colegas trocando informaes que
auxiliam na eficincia de todo o processo.
Estudos realizados pelo M.I.T. (Instituto de Tecnologia de
Massachussets) relatam a importncia das relaes interpessoais para a qualidade de vida pessoal e profissional. O indivduo que conhece bem seus sentimentos e
emoes consegue se expressar melhor e manter uma
rede de relacionamentos relacionada sua rea de atuao e gostos pessoais.
Outra questo fundamental no processo dos relacionamentos interpessoais a tica de saber impor limites e
de respeitar o prximo, principalmente em atividades
como dinmicas de grupo e o trabalho em equipe.
Relaes Interpessoais
Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por
ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu
propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes.
No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se
as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira
harmonia entre o homem e o trabalho, e vice-versa.
Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo
evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento ter
percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica.
Apesar de tudo isso compartilhamos de algo que comum a todos os seres humanos: a capacidade de nos
relacionarmos de forma consciente e voluntariamente uns
com outros. Desta feita, no h processos unilaterais na interao humana. Para que haja interrelacionamento so
necessrios e imprescindveis dois elementos - EU e OUTRO(S).
De acordo com Gualberto (2008) os processos de relacionamento interpessoal so submetidos a dois tipos de
foras: as que impulsionam e as que restringem.
Foras que impulsionam
Foras que restringem
Empatia
Vaidade
Motivao
Apatia
Iniciativa
Dependncia
Competncia
Timidez
Apoio
Manipulao
QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS

LIDERANA
1. [Tc. Secretariado-(NMT)-UFMT/2013.2].(Q.21) Numa organizao, quando um funcionrio oficialmente investido de autoridade e poder organizacional, geralmente
com o ttulo de gerente, diretor ou supervisor, denominado lder
c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc

est convencido que deva ser feito.
d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de
fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.
e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
4. [Anal. Jud.-(r. Adm.)-(CB02)-(T1)-TRT-8REG-AP-PA/2010FCC].(Q.74) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) formal.
b) carismtico.
c) informal.
d) coercitivo.
2. [Assistente Social-(NS)-UFMT/2013.2].(Q.21) A coluna
da esquerda apresenta tipos de lderes e a da direita,
caracterizao de cada um. Numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda.
1 - Autocrtico
) Proporciona aos liderados autonomia total para tomar decises.
2 - Democrtico
) Respeita valores como hierarquia e obedincia.
3 - Liberal
) Permite que os liderados participem do processo decisrio.
Marque a sequncia correta.

a) 1, 3, 2
b) 2, 1, 3
c) 3, 1, 2
d) 3, 2, 1
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.

b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
5. [Anal. Jud.-(r. Adm.)-(CB02)-(T1)-TRT-8REG-AP-PA/2010FCC].(Q.76) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
6. [Anal. Jud.-(r. Ap. Esp.)-(Esp. Estatstica)-(CJ10)-(T1)TRT-3REG-MG/2009-FCC].(Q.54) Com relao ao estilo de
direo baseado na Teoria Y, considere:
3. [Anal. Jud.-(r. Adm.)-(CAA)-(T1)-TRF-1REG/2011-FCC].(Q.54)

Exercer a liderana numa organizao
a) colocar os funcionrios para trabalharem.
b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
I. Nesta abordagem, a funo da direo basicamente criar oportunidades e liberar os potenciais de autodesenvolvimento das pessoas.
II. Esta teoria apregoa um estilo de direo baseado na
fiscalizao e no controle externo rgido.
III. A direo deve incentivar a autoavaliao de desempenho dos funcionrios como forma de envolv-los
nos destinos da organizao.
IV. tarefa da direo criar condies para que as pessoas alcancem seus objetivos ao mesmo tempo em que
realizam os objetivos da organizao.
V. A direo deve utilizar a remunerao como recompensa ou como punio para superar a tendncia humana indolncia.
MOTIVAO
9. [Tc. Secretariado-(NMT)-UFMT/2013.2].(Q.22) A respeito da motivao humana, analise as afirmativas.
I - Os indivduos altamente motivados desenvolvero suas atividades com satisfao, o que reduzir substancialmente faltas, atrasos e queixas.
II - A insatisfao de um indivduo na organizao no
gera qualquer tenso.
III - A motivao afetada pela idade e por circunstncias pessoais pelas quais o indivduo est passando em
determinado momento.
Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Est correto o que se afirma em
7. [Anal. Jud.-(r. Ap. Esp.)-(Esp. Estatstica)-(CJ10)-(T1)TRT-3REG-MG/2009-FCC].(Q.55) Liderana a

a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente
da direo de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa,
mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos
processos organizacionais sem forar a sua aceitao
pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio
da comunicao, visando a um objetivo especfico.
8. [Anal. Contr. Ext.-(Gesto Pessoas)-(CD04)-(T1)-TCEGO/2009-FCC].(Q.66) Em relao diferena entre liderana e poder.
a) I e III, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II, e III.
d) I, apenas.
10. [Assistente Social-(NS)-UFMT/2013.2].(Q.23) Os estudos
sobre Motivao resultaram em vrias teorias, como a
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom (1964); Teoria de
Equidade, de J. Stacy Adams (1998); Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow (1943); Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg (1959), dentre outras.
Sobre a Teoria dos Dois Fatores, que so os motivacionais
e os higinicos, analise as caractersticas.
I - Possibilidade de crescimento na organizao;
II - Estilo de liderana e superviso do gestor;
III - Relaes interpessoais com companheiros de trabalho;
IV - Exerccio de responsabilidade nas funes;
V - Reconhecimento pelo trabalho bem feito;
VI - Condies fsicas e de segurana no trabalho.
I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do
poder.
II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve
o exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser
um fenmeno de poder.
III. O poder a capacidade de um agente em produzir
determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social entre indivduos, grupos ou organizao em
que uma das partes controla a outra.
IV. O poder se define como a capacidade de forar as
pessoas a fazerem coisas apenas por respeito posio
exercida pelo lder, mesmo contra a vontade destas.
V. A autoridade se define como a habilidade de levar as
pessoas a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam suas decises.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
10
Marque a alternativa que apresenta apenas as caractersticas dos fatores motivacionais.

a) I, III, IV e VI.
b) II, IV e V.
c) II, III, V e VI.
d) I, IV e V.
11. [Anal. Jud.-(r. Adm.)-(C03)-(T1)-TRF-5REG/2012-FCC].(Q.59)
A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas
de estimular o processo motivacional de um funcionrio
para agregar valor ao trabalho, dentre elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias
para promover o alcance dos objetivos da organizao.
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o
funcionrio a comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com
recompensas endgenas por parte da organizao, como
dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e
seus gestores atingirem recompensas exgenas.
12. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2011].(Q.35) Em sua teoria

da motivao, Abraham H. Maslow expe que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
em uma hierarquia de importncia e de influenciao:
a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Sobre essa hierarquia, correto afirmar:
a) Necessidades de autorrealizao e segurana constituem as Necessidades Secundrias.
b) Necessidades de segurana e fisiolgicas constituem
as Necessidades Primrias.
c) Necessidades sociais e fisiolgicas constituem as Necessidades Primrias.
d) Necessidades de segurana e de estima constituem
as Necessidades Secundrias.
e) Necessidades de autorrealizao e fisiolgicas constituem as Necessidades Secundrias.
13. [Anal. Controle-(r. Adm.)-(CD04)-(T1)-TCE-PR/2011FCC].(Q.72) Ao se dispor a trabalhar a questo motivacional como alavanca mestre para atingir os seus objetivos,
a Gesto de Pessoas deve, inicialmente, certificar-se da
existncia de trs premissas no mbito organizacional.
So elas: credibilidade, sintonia e
a) respeito.
b) auto-estima.
c) fatores higinicos.
d) proteo e segurana.
e) necessidades fsicas.
14. [Anal. Contr. Ext.-(Gesto Pessoas)-(CD04)-(T1)-TCEGO/2009-FCC].(Q.61) As foras bsicas que definem o
nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so
a) valncia, expectativa e instrumentalidade.
b) autocontrole, individualidade e performance.
c) remunerao, produtividade e satisfao.
d) expectativa, esforo e resultado.
e) crena, valncia e performance.
15. [Assessor-(r. Administrao)-(Classe R)-(CG07)-(T1)MPE-RS/2009-FCC].(Q.1) Segundo a teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de
mais que um nico tipo de motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das
necessidades localizadas no topo da pirmide.
c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas
por diferentes tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser
considerada uma ameaa psicolgica.
16. [Anal. Jud.-(r. Adm)-(C2)-(T1)-TRF-5REG/2008-FCC].(Q.29)
Pela Teoria da Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
a) de auto-estima.
b) motivacionais.
c) fisiolgicos.
11
d) higinicos.
e) de poder.
17. [Anal. Trainee-(Adm. Empresas)-(CA01)-(T1)-METRSP/2008-FCC].(Q.36) No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as
pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere-se teoria
a) da hierarquia de necessidades.
b) X e Y.
c) da expectncia.
d) comportamental.
e) da administrao por objetivos.
RELAES INTERPESSOAIS
18. [Tc. Secretariado-(NMT)-UFMT/2013.2].(Q.23) As pessoas estabelecem relaes entre si no dia a dia atravs
de trocas, comunicaes e contatos, interagindo uns
com os outros nas mais diferentes situaes. Essa afirmativa diz respeito ao conceito de:
a) Inteligncia Emocional.
b) Relaes Interpessoais.
c) Competncia Interpessoal.
d) Desenvolvimento Interpessoal.
19. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2013].(Q.25) No ambiente de
trabalho, h atividades predeterminadas a serem executadas de modo coletivo e nesse cenrio que as relaes interpessoais desenvolvem-se decorrentes do processo de interao. Sobre o relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A maneira de lidar com diferenas individuais pode
estabelecer um clima harmnico entre as pessoas e tem
forte influncia sobre o trabalho em grupo.
b) As pessoas devem evitar a interpretao das aes
do outro segundo suas prprias normas culturais.
c) O elemento cultural com diferenas de valores pode
gerar conflitos.
d) O clima organizacional um elemento insignificante
para o desenvolvimento de relaes interpessoais.
20. [Almoxarife-(NM)-Pref. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012].
(Q.30) Em um ambiente profissional onde convivem duas
ou mais pessoas, uma atitude bastante recomendada pelos especialistas em relaes humanas no trabalho o (a)
a) introspeco.
b) especulao.
c) amizade.
d) individualismo.
21. [Aux. Adm.-(NM)-Cm. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012].
(Q.29) No ambiente de trabalho, tendo em vista a manuteno de boas relaes interpessoais, deve-se
a) evitar a aproximao dos colegas para no comprometer as relaes de trabalho.
b) interromper um colega sempre que perceber um engano seu, impondo o modo correto de realizar a tarefa.
c) controlar as reaes agressivas, evitando ser indelicado ou irnico.
d) assumir a responsabilidade atribuda a outro que, a
seu juzo, no a esteja realizando corretamente.
GABARITOS (146 QUESTES)

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
1
1
A
liderana, motivao, relaes interpessoais.

2
C
3
D
4
C
5
C
6
B
8
E
2
B
3
D
4
A
5
D
6
A
7
D
8
C
9
C
TRABALHO EM EQUIPE E CONFLITOS.

2
D
3
A
4
C
5
D
6
B
7
D
8
D
9
D
4
1
B
10 11 12 13 14 15 16 17
E
B
B A B
B C D
ATENDIMENTO AO PBLICO
2
B
3
A
4
C
5
B
6
B
7
B
8
C
9
B
10 11 12 13 14 15 16 17 18
A A C A D B D A D
TICA NA ADMINISTRAO PBLICA
5
1
C
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
D A B A A C D C B D C C
barreiras, uso construtivo, comunicao formal e informal.
3
1
C
9
A
COMUNICAO INTERPESSOAL:
2
1
C
7
E
(Decreto n 1.171/1994 com as devidas atualizaes)

2
D
3
C
4
A
5
D
6
C
7
C
8
A
9
B
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A A D A A A E
E A D E A A
REGIME JURDICO DOS SERVIDORES PBLICOS CIVIS DA UNIO

(Lei n 8.112/1990 com as devidas atualizaes):
Dos Direitos e Vantagens (Ttulo III) e Do Regime Disciplinar (Ttulo IV).
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B A D D B A B C C B C C D B
B A A E C E A E C E
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
E A E
B
E D E
E
B D C A B
B D D B A A E A D A A
49 50 51 52 53 54 55
C B
E
B D C B
55
LEI DE DIRETRIZES E BASES DA EDUCAO NACIONAL
7
1
A
(Lei n 9.394/1996 com as devidas atualizaes):

Da Educao Superior (Ttulo V: Captulo IV).
2
B
3
C
4
D
56

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RODRIGO XAVIER

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: liderana, motivao, relaes interpessoais ........................ 05

COMUNICAO INTERPESSOAL: barreiras, uso construtivo, comunicao formal e informal ................... 12

TRABALHO EM EQUIPE E CONFLITOS .............................................................................................. 16

ATENDIMENTO AO PBLICO .......................................................................................................... 21

TICA NA ADMINISTRAO PBLICA (Decreto n 1.171/1994 com as devidas atualizaes) ................ 27

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