Poder e Influencia

Poder e Influencia
Investigacin & Estudios de casos de xito y fracaso
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE DIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet 13004393

Poder e Influencia
Contenido
Introduccin ............................................................................................................................... 3
1.

Maco terico ..................................................................................................................... 3

2.

Investigacin bibliogrfica acerca del tema del PODER. ............................................... 7

2.1. Bibliografa / libros: ......................................................................................................... 7

2.2. Bibliografa World Wide Web consultada en Julio del 2015: ......................................... 8
3.

Estudios de casos tipo que haya sucedido en la historia de la humanidad. ................ 15

3.1. Estudio de caso de una poca de la edad media: Luis XIV de Francia. ......................... 15
3.2. Estudio de caso reciente (no ms de 20 aos) en el que el adecuado uso del poder fuera
la clave del xito empresarial y otro en donde fuera la causa del fracaso empresarial: .............. 20
3.2.1.

Caso de xito empresarial: BIMBO............................................................................ 20

3.2.2.

Caso de fracaso empresarial: COMPAQ frente a DELL ............................................ 23

4.

Bibliografa..................................................................................................................... 27

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Introduccin
En el trabajo siguiente, se analiz el comportamiento humano y de la sociedad competitiva en
la que nos relacionamos respecto al tema relacionado con el Poder e influencia y la manera en
que afecta las relaciones humanas y corporativas y de la sociedad en general.
En consecuencia, como primer punto, se definieron los

conceptos importantes para la

investigacin, como segundo punto, se realiz una investigacin bibliografa del tema Poder,
como tercer punto, se realiz una evaluacin de un estudio de caso que haya sucedido en la
historia de la humanidad y como cuarto punto, se investig y analizo dos casos, uno reciente en
el que el adecuado uso del poder fuera la clave del xito empresarial y otro en donde fuera la
causa del fracaso empresarial.
A continuacin, como primera parte, entraremos a conocer el marco terico de

la

investigacin:
1. Maco terico
Por lo tanto: Qu es poder?
Para Davis y Newstrom (2003) El poder es la capacidad para influir en otras personas y
acontecimientos (p. 320).
Para Weber (2008) la probabilidad de que un participante en una relacin social est en la
posicin de hacer su propia voluntad a pesar de la resistencia (p. 287)
Por lo tanto, Cules son los tipos de poder?
Segn Davis y Newstrom (2003):

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Poder legtimo: Tambin conocido como poder del puesto o poder oficial, proviene de las
autoridades superiores. Surge de la cultura de la sociedad, mediante la cual las autoridades
superiores establecidas delegan legtimamente el poder en otros. Confiere a los lderes del
poder de controlar recursos y el de recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan
este poder porque piensan que es aconsejable y necesario para mantener el orden y
desalentar la anarqua en la sociedad. Existe presin social de los compaeros y amigos
para aceptarlo y luego esperar que los dems lo acepten (p. 321).
Poder del experto: Denominado tambin autoridad de los conocimientos, proviene del
aprendizaje especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e informacin que
tiene una persona acerca de una situacin compleja. Despende de los estudios, la
capacitacin y experiencia, de modo que es un tipo importante de poder en nuestra
moderna sociedad tecnolgica (p. 321).
Poder de las recompensas: Es la capacidad para controlar y administrar elementos que son
valorados por otra persona. Surge de la capacidad del individuo para otorgar aumentos de
sueldo, recomendar para promociones o transferencias, e incluso hacer asignaciones de
trabajos favorables. Muchas recompensas estn bajo control de los gerentes, sin que ello se
limite a elementos materiales. El poder de las recompensas tambin puede derivarse de la
capacidad de brindar reconocimiento organizacional, incluir a un empleado en un grupo
social o simplemente brindarle retroalimentacin positiva por un trabajo bien hecho. El
poder de las recompensas es la base de los programas de modificacin del comportamiento
(p. 321).
Poder coercitivo: Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear la amenaza
percibida de que as se har. Los gerentes con poder coercitivo pueden poner en riesgo la

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seguridad de un empleado en su puesto, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo
de alguien o, en caso extremo, emplear la fuerza fsica. El poder coercitivo emplea el
miedo como motivador, lo cual puede constituir una fuerza poderosa en la induccin de
acciones a corto plazo. Sin embargo, es probable que su efecto global sea negativo en el
receptor (p. 321).
Por lo tanto: Qu es autoridad?
Segn Luthans (2008) el carcter de una comunicacin (orden) en una organizacin
formal por virtud del cual sta es aceptada por un colaborador o miembro de la
organizacin como algo que gobierna la accin con la que contribuye (p. 286).
Por lo tanto: Cules son las diferencias entre autoridad y poder?
Segn Luthans (2008) la autoridad es la promocin o persecucin de metas colectivas
que se relacionan con el conceso grupal. El polo opuesto, el poder, es la persecucin de
metas individuales o particulares relacionadas con la obediencia grupal (p. 281)
Por lo tanto, Qu es influencia?
Segn Luthans (2008) la influencia se concibe usualmente como ms amplia en alcance
que el poder. Implica la habilidad de cambiar a otras personas en las formas generales,
como cambiar su satisfaccin y su desempeo. La influencia se relaciona ms con el
liderazgo que el poder, pero obviamente ambos participan en el proceso de liderazgo. Por
lo tanto, la autoridad es diferente del poder debido a su legitimidad y aceptacin, mientras
que la influencia tiene un alcance mayor que el poder, pero es tan similar conceptualmente
que los dos trminos se usan indistintamente (p. 281).
5

Poder e Influencia
Por lo tanto, Qu es dominacin?
Segn Luthans, se define entonces como: la probabilidad de encontrar obediencia a un
mandato de determinado contenido entre personas dadas.
Por lo tanto, Cules son los tupos de dominacin?
Dominacin legal con administracin burocrtica: Se refiere al tipo de dominacin por la
cual todo funcionario obedece las rdenes de las leyes y de los reglamentos que ha de
cumplir sin ninguna crtica hacia su oportunidad o conveniencia (Weber, 1979, p. 179).
Dominacin tradicional: Se refiere al tipo de dominacin que su legitimidad descansa en la
santidad de las ordenaciones y poderes de mando heredadas por los altos dirigentes desde
tiempo inmemorial (Weber, 1979, p.179).
Dominacin carismtica: Se refiere al tipo de dominacin la cual es ejercida por el lder, al
que se le supone cualidades extraordinarias (Weber, 1979, p. 179).

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2. Investigacin bibliogrfica acerca del tema del PODER.
2.1. Bibliografa / libros:

Comportamiento humano en el trabajo, Davis y Newstrom, 2003.

Las 48 Leyes del Poder, Greene, 1999.

Planeamiento sistmico, Herrscher, 2008.

Administracin una perspectiva global, Koontz, Wehrich y Cannice, 2008.

Comportamiento Organizacional, Luthans, 2008.

El culto del poder en la sociedad global, Bolvar J., Catlogos, 1997, Buenos Aires

El poder y la poltica en la vida de las organizaciones, Zaleznik A. Harvard,

1974,Boston

El Prncipe, Maquiavelo N., Emec, 1970, Barcelona

Economa y sociedad. Mxico: Fondo de cultura Econmica, Weber, M. (1979).

La esencia de la administracin moderna (Primera ed.). (F. De Hoyos Parra, Ed.)

Mxico, Edo. de Mxico, Mxico: Pearson Educacin, Drucker, P., & Flaherty, J. E.
(2001).

La esencia de la administracin moderna. Ciudad de Mxico, D. F., Mxico: Pearson

Educacin, Drucker, P., & Flaherty, J. E. (2001).

a. artculos,

Poder y resistencia en Michel Foucault, Giraldo, 2006.

Pensar en/con Foucault, Escobar, 2004.

Foucault, lector de Marx, Castro, 2005.

Relevancia de Foucault para la Psicologa, Pastor, 2009.

Polticas de Foucault, Bensau y Bensaid, 2006.

El concepto de la guerra de Foucault, Abello, 2003:

7

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El concepto de poder en Michel Foucault, vila, 2006.

El poder de Maquiavelo a Foucault, vila Fuenmayor y vila Montao, 2010.

Bourdieu, Foucault y el poder, Moreno, 2006.

Anatoma del poder, Galbraith, 2010.

Freud y el problema del poder, Rozitchneer L., Folios Ed., 1982, Mjico

La Repblica, Platn, 1968, Aguilar, Madrid

Megalomana y goce del poder, Lachaud D., Nueva Visin, 1998, Buenos Aires

Microfsica del poder, Foucault M., La piqueta, 1992, Madrid

Organizacin y liderazgo Bolman Lee et.al. Addison Wolsey,1995,Wilmington

Poltica, Aristteles, Porrua Ed., 1992, Mjico

Principios del poder, Lee B., Mondadori, 1998, Barcelona

Tipos de poder, Hillman J. Granica, 2000, Buenos Aires

Un dialogo sobre el poder, Foucault m., Alianza Ed., 1990, Buenos Aires

2.2. Bibliografa World Wide Web consultada en Julio del 2015:

El principio del poder, Blaine Lee

https://www.google.com.gt/?gws_rd=cr&ei=sSlwUs62LsO2kQe3r4GAAQ#q=el+princip
io+del+poder%2C+blaine+lee

7 Hbitos para las personas altamente efectivas, Covey.

http://www.jusneuquen.gov.ar/images2/SGHPE/7%20HABITOS.pdf

Los principios y el poder de la visin

https://es.scribd.com/doc/268318643/Los-Principios-y-El-Poder-de-La-Vision-Informe

Poder de Foucault

https://es.scribd.com/doc/217241509/Poder
8

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Lenguaje del poder de Foucault

https://es.scribd.com/doc/268433948/El-Lenguaje-Del-Poder

Concepto de poder de Foucault

https://es.scribd.com/doc/248631453/El-concepto-de-poder

El sujeto y el poder Foucault

https://es.scribd.com/doc/73314775/Foucault-y-El-Poder

El poder

https://es.scribd.com/doc/239842260/Clase4-El-Poder

El poder autnomo del estado, Mann, 1991.

https://es.scribd.com/doc/263048465/Mann-1991-El-Poder-Autonomo-Del-Estado

Representando el poder. EXCELENTE

https://es.scribd.com/doc/149609221/Representando-El-Poder

El origen del poder

https://es.scribd.com/doc/234283028/Conversaciones-Sobre-El-Poder

Poder

https://es.scribd.com/doc/223910224/el-poder

Poder de Foucault

https://es.scribd.com/doc/246522947/el-poder

Las tentaciones del poder, Vaclav Havel.

https://es.scribd.com/doc/137550766/Las-Tentaciones-Del-Poder

Poder y autoridad

https://es.scribd.com/doc/247190805/Poder-Vs-Autoridad

El poder para lograr lo que la gente quiere

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https://es.scribd.com/doc/254015502/El-Poder-Para-Lograr-lo-que-quiere

El poder y las organizaciones

https://es.scribd.com/doc/265203926/El-poder-en-Las-Organizaciones

El poder

https://es.scribd.com/doc/40042090/El-Poder

El cambio del poder

https://es.scribd.com/doc/55574821/El-cambio-del-poder

Descartes y los principios de la filosofa

file:///C:/Users/HP/Downloads/264695516-Descartes-Los-Principios-de-La-Filosofia.pdf

Los 10 principios dela economa

https://es.scribd.com/doc/182530978/Los-diez-principios-de-la-economia-docx

El poder del neuromarketing

https://es.scribd.com/doc/147126520/El-Poder-Del-Neuromarketing

Foucault, el sujeto y el poder

https://es.scribd.com/doc/258835410/El-Sujeto-y-El-Poder

Maristany, como ganar poder

https://es.scribd.com/doc/28147639/Como-Ganar-Poder

El poder de la motivacin

https://es.scribd.com/doc/207038167/Ice-El-Poder-de-La-Motivacion

El poder del conocimiento y el capital social

https://es.scribd.com/doc/217590548/El-Poder-Del-Conocimiento

El poder poltico como objeto de control

https://es.scribd.com/doc/255302141/El-Poder-Politico
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El poder de la mente

https://es.scribd.com/doc/135417562/El-Poder-de-La-Mente

El poder del pensamiento flexible

https://es.scribd.com/doc/242379412/EL-PODER-DEL-PENSAMIENTO-pdf

Maquiavelo la integralidad del poder

file:///C:/Users/HP/Downloads/230901021-Maquiavelo-La-Integralidad-del-Poder.pdf

El verdadero poder nico mundial

https://es.scribd.com/doc/178111769/El-Verdadero-Poder-Unico-Mundial

Montesquieu, las funciones del poder

https://es.scribd.com/doc/83186613/LAS-FUNCIONES-DEL-PODER-CAP-IX

Los principios y el poder de la visin

https://es.scribd.com/doc/37825966/Los-Principios-y-El-Poder-de-La-Vision

Las 48 leyes del poder

https://es.scribd.com/doc/19591274/LAS-48-LEYES-DE-PODER

Las 48 leyes del poder

https://es.scribd.com/doc/254733918/Las-48-Leyes-Del-Poder

El anlisis del poder Foucault y la teora de colonial.

https://es.scribd.com/doc/262208345/El-Analisis-Del-Poder-Foucault-y-La-TeoriaDecolonial

Biografa Kenneth Galbraith

http://es.wikipedia.org/wiki/John_Kenneth_Galbraith4 milenio anatoma del poder

Milenio anatoma del poder

http://www.milenio.com/cdb/doc/impreso/8764449
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Enfoque psicosocial del poder

http://www.slideshare.net/paorojasbueno/enfoque-psicosocial5

La teora psicosocial del poder de Narciso Benbenaste

Autor: Gabriel Guralnik (gabriel.guralnik@gmail.com)

http://vcongresopsicologia.seadpsi.com.ar/trabajos/14.pdf

Resistiendo desde la psicologa: la represin poltica y la propuesta del enfoque

psicosocial

http://www.revistarevuelta.org/index.php/2010/07/resistiendo-desde-la-psicologia-larepresion-politica-y-la-propuesta-del-enfoque-psicosocial/

Vigilar y castigar Foucault

http://www.ivanillich.org.mx/Foucault-Castigar.pdf

Las redes del poder

http://www.diporets.org/articulos/Las%20redes%20del%20poder.pdf

Las 48 leyes del poder (LIBRO)

http://www.slideshare.net/LuisArgaez/greene-robert-las-48-leyes-del-podersntesis?related=1

Comparaciones de poder

http://www.slideshare.net/search/slideshow?searchfrom=header&q=poder

Arte y poder

http://www.slideshare.net/anaxipredo/arte-poder-en-la-edad-moderna-20132014-tema-130694687?qid=315dc329-4f4d483b84d9ebca1bfbd823&v=default&b=&from_search=135

Poder y autoridad
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http://www.slideshare.net/warmaracu/autoridad-y-poder?qid=315dc329-4f4d-483b-84d9ebca1bfbd823&v=default&b=&from_search=145

Autoridad en la empresa

http://www.slideshare.net/celimen/autoridad-en-la-empresa?related=1

Autoridad, poder y liderazgo

http://www.slideshare.net/FRANCISCO_CENEPA/liderazgo-autoridad-y-poder12055947?related=1

Relaciones de autoridad y poder

http://www.slideshare.net/xaviermoraa/relaciones-de-autoridad-y-poder?qid=315dc3294f4d-483b-84d9-ebca1bfbd823&v=qf1&b=&from_search=185

Que es el poder segn Foucault?

http://www.slideshare.net/amisfitgirl/ensayo-sobre-michel-foucault-y-el-poder?related=1

Michel Foucault y las relaciones de poder

http://www.slideshare.net/oscarpech/01-michel-foucault-y-las-relaciones-depoder?related=1

El poder y la influencia del liderazgo

http://www.slideshare.net/archilock/el-poder-y-la-influencia-delliderazgo?qid=315dc329-4f4d-483b-84d9ebca1bfbd823&v=default&b=&from_search=299

El prncipe de Maquiavelo

http://www.slideshare.net/anaxipredo/nicols-maquievelo-el-prncipe?qid=315dc329-4f4d483b-84d9-ebca1bfbd823&v=qf1&b=&from_search=328

El poder de las redes sociales

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http://www.slideshare.net/BorronyCuentaN/el-poder-de-las-redes-sociales12818742?qid=315dc329-4f4d-483b-84d9-ebca1bfbd823&v=qf1&b=&from_search=337

Como ganar el poder

http://www.slideshare.net/Viniciodepeten/cmo-ganar-el-poder?qid=315dc329-4f4d-483b84d9-ebca1bfbd823&v=qf1&b=&from_search=345

Estado y poder segn Platn, Aristteles y Polibio

http://www.slideshare.net/andrestorrescsj/estado-y-poder-segn-platonaristoteles-ypolibio?qid=315dc329-4f4d-483b-84d9ebca1bfbd823&v=default&b=&from_search=428

Poder sin lmites de Robbins Anthony.

http://www.slideshare.net/solunqui/poder-sin-limites-robbins-anthony?qid=315dc3294f4d-483b-84d9-ebca1bfbd823&v=default&b=&from_search=431

Marcos de referencia del liderazgo y el poder e influencia del lder

http://www.slideshare.net/archilock/marcos-de-referencia-del-liderazgo-y-el-poder-einfluencia-del-lider?qid=315dc329-4f4d-483b-84d9ebca1bfbd823&v=qf1&b=&from_search=478

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3. Estudios de casos tipo que haya sucedido en la historia de la humanidad.
3.1. Estudio de caso de una poca de la edad media: Luis XIV de Francia.
Luis XIV de Francia llamado el Rey Sol fue rey de Francia y de Navarra1 desde el 14 de
mayo de 1643 hasta su muerte, con casi 77 aos de edad y 72 de reinado. Tambin fue
coprncipe de Andorra (1643-1715) y conde rival de Barcelona durante la sublevacin catalana
(1643-1652) como Luis II.
Increment el poder y la influencia francesa en Europa, combatiendo en tres grandes guerras:

La Guerra de Holanda;

La Guerra de los Nueve Aos; y

La Guerra de Sucesin Espaola.

En la corte de Luis XIV, los nobles y los ministros pasaban das y noches debatiendo temas de
Estado. Elegan a dos personas para que presentaran al rey las dos posturas opuestas, para que el
rey optara por una.
Luis XIV sola escuchar en silencio, con una expresin enigmtica, cuando ya finalizada la
exposicin, los emisarios le preguntaban cul era su opinin, el rey los miraba y les deca: "Ya
ver", y se retiraba. Despus tomaba una decisin y actuaba en consecuencia, sin volver a
consultar a nadie sobre el asunto.

A la larga, el silencio de Luis XIV aterrorizaba y sojuzgaba a

quienes lo rodeaban.
Por lo tanto, Luis XIV, se le considera uno de los ms destacados reyes de la historia
francesa, consigui crear un rgimen absolutista y centralizado, hasta el punto que su reinado es
considerado el prototipo de la monarqua absoluta en Europa. Se le considera creador de la frase
El Estado soy yo la cual es originaria segn los historiadores de otra frase clebre surgida de la
siguiente cita El bien del Estado constituye la Gloria del Rey. Con sus palabras, Luis XIV
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Poder e Influencia
acababa de fundar la monarqua absoluta en Francia, segn un concepto cuya difusin
asegurara: el del despotismo por derecho divino.
Por lo tanto, la omnipotencia ministerial que desde 1624, con Richelieu y Mazarino, haba
sentado las bases del podero francs, quedaba ahora subsumida en la autoridad real. As, con el
poder absoluto, Luis XIV, invitaba slo a la trada ministerial, subordinados al rey y, se reunan
dos o tres veces por semana en los consejos reservados que ste presida, demostrando que
posea una personalidad y firmeza suficientes para controlar los rganos centrales de gobierno.
Posteriormente, con el objetivo de elevar ms su poder, arresto en Nantes a su superintendente
de Finanzas, Nicolas Fouquet, a quien el rey consideraba demasiado rico y poderoso, bajo la
acusacin de malversar fondos pblicos y condenado a prisin perpetua en la fortaleza de
Pinerolo, De esta manera, el monarca enviaba una advertencia para los que servan o dejaban de
servir al rey, consolidando su poder absoluto y as el rey se vea a s mismo como un
representante de Dios sobre la tierra y como un ser infalible, puesto que su poder le vena de
Dios. Por lo tanto, Fouquet haba cometido un grave error, de una u otra forma haba
desequilibrado la autoestima de su Rey, hiriendo su vanidad,
Segn Green, nos dice en la Ley numero 1:
Esfurcese siempre por lograr que quienes estn jerrquicamente por encima de usted se sientan
cmodos con su sensacin de superioridad. No permita que sus deseos de complacerlos o
impresionarlos lo induzcan a hacer ostentacin de sus talentos y de su capacidad, ya que ello
podr generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus
superiores. Hgalos aparecer siempre ms brillantes de lo que en realidad son... y acceder a la
cumbre del poder1 (p. 29)

El poder segn (Weber, 1999) la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, aun contra toda

resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad (pp.43). Difiere hasta cierto punto de la autoridad, ya que sta

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Poder e Influencia
Luis XIV, se propuso encarnar a Francia en su sola persona, mediante la centralizacin
absoluta, la obediencia pasiva y el culto a la personalidad real. Todo estaba bajo su control,
desde las disputas teolgicas hasta el mnimo detalle del ceremonial. La rgida etiqueta que
impuso en la corte fue en sus manos un instrumento de gobierno. Despus de haber
protagonizado once guerras en cuarenta aos, el poder de los nobles pas a depender de la
capacidad que demostraran en la corte de complacer al rey. Desde ese momento dejaran de ser
un factor esencial en la poltica francesa para cristalizar en una clase social parasitaria, egosta y
propensa al esnobismo. De la misma forma que el siglo de Luis XIV marc el apogeo de la vida
cortesana, redujo a la nobleza a una estrecha dependencia moral y econmica de la figura del rey.
Su reinado estuvo sealado por los escndalos sexuales, amantes, expansionismos y guerras.
Por lo tanto, consider siempre la guerra como la vocacin natural de un gran rey, y a ella
subordin la economa nacional, con el objetivo final de imponer la supremaca francesa en
Occidente. Su ministro Colbert le proporcion los medios materiales para sus empresas, con las
reformas en Hacienda y las acertadas medidas proteccionistas de la industria y el comercio. La
revolucin econmica que llev a cabo le permiti armar un ejrcito capaz de hacer de Francia el
estado ms poderoso de Europa. En consecuencia, para Luis XIV el tena el poder dado por Dios
para invadir y apoderase de los territorios vecinos ms importantes y as extender sus dominios.
A sus cuarenta aos, Luis XIV haba alcanzado el apogeo de su fortuna poltica y militar.
Arrogante como ningn otro soberano, Pars lo llamaba el Grande y en la corte era objeto de
adoracin. Sin embargo, en esa poca se produjeron importantes cambios, debido principalmente
a evitar que se arruinase su reputacin. As, el rey abandon abiertamente los escndalos

la delegan los altos ejecutivos. Por otra parte, segn (Davis & Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2003, pg. 320)
el poder lo obtienen lderes con base en su personalidad, las actividades y situaciones en las que operan.

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Poder e Influencia
sexuales e impuso la tranquilidad en la corte. Por lo tanto, los escandalosos se convirtieron en
piadosos, el juego y las diversiones, dejaron lugar al aburrimiento y la hipocresa, dando paso a
la dominacin en base al miedo al infierno, en donde quiso imponer en el reino la unidad de la fe
catlica y consider al protestantismo como una ofensa al rey cristiano. Lo que desat el
destierro del protestantismo, y el xodo de millares de protestantes hacia Holanda fue creando
focos de hostilidad hacia el rey Luis XIV, sum as a sus enemigos naturales Inglaterra,
Alemania y Austria el mundo de la Reforma.
La guerra resultante tuvo una larga duracin, extendindose entre 1688 y 1697, aos en los
que Luis XIV no pudo obtener la victoria militar que buscaba y Europa se fue imponiendo poco
a poco a Francia, sobre todo por la determinacin de Guillermo III, el alma de la coalicin.
Guillermo III se haba propuesto la eliminacin de la hegemona del Rey Sol en el continente y
la implantacin de la tolerancia religiosa.
Los sacrificios de la guerra arruinaron al Estado francs y minaron el rgimen absolutista de
Luis XIV, ya desgastado por la crisis social y econmica: el reverso del siglo del Rey Sol se
exhiba en la mortandad, en la miseria y la mendicidad de las ciudades, en el miedo de los
campesinos al hambre y al fisco, en los frecuentes motines, reprimidos con sangre, del pueblo
desesperado, en la revuelta de los siervos contra los seores que ruga en todas partes.
El rey se haca viejo y se refugi en la oracin y en el regazo de su favorita. Durante el
invierno de 1709 hubo una marcha contra el hambre entre Pars y Versalles. Por primera vez
desde las Frondas, Luis XIV oy los gritos de protesta de la muchedumbre.
La vida en Versalles no tard en perder todo su esplendor y los enormes salones, antao
llenos de risas, se convirtieron en una glida tramoya sin vida. En pocos aos, Luis XIV se
transform en un hombre derrotado, melanclico y sobre todo enfermo. El monarca supo que iba

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Poder e Influencia
a morir y recibi la noticia con extraordinaria entereza. Tras dedicar unos das a ordenar sus
asuntos y despedirse de su familia, llam junto a su lecho al Delfn, bisnieto suyo y futuro Luis
XV.
Conclusiones:
El poder segn Weber (1999) es: la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de
una relacin social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad (pp.43). Difiere hasta cierto punto de la autoridad, ya que sta la delegan los altos
ejecutivos. Por otra parte, segn Davis y Newstrom (2003), el poder lo obtienen lderes con
base en su personalidad, las actividades y situaciones en las que operan (p. 320).
Luis XIV saba que el poder es un juego de apariencias, y cuando usted dice menos de lo
necesario parecer inevitablemente ms grande y poderoso de lo que en realidad es. Su silencio
har sentir incmodos a los dems. Por lo tanto, el Dios Sol como se auto llamaba, controlaba
con cuidado lo que revelaba, as, no pueden adivinar sus intenciones ni el significado real de sus
manifestaciones. As, una persona incapaz de controlar sus palabras es tambin una persona
incapaz de controlarse a s misma, por lo tanto es indigna de respeto. En la mayor parte de los
aspectos de nuestra vida, cuanto menos diga, tanto ms profundo y misterioso parecer. Por lo
tanto, al hablar menos del necesario se genera poder. Adems, cuanto menos diga, menos riesgo
correr de decir algo tonto, hasta peligroso. As, una vez que las palabras han salido de su boca,
no es posible retirarlas, mantngalas bajo control.

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3.2. Estudio de caso reciente (no ms de 20 aos) en el que el adecuado uso del poder fuera
la clave del xito empresarial y otro en donde fuera la causa del fracaso empresarial:
3.2.1. Caso de xito empresarial: BIMBO
Generalidades del caso:
En 2007, el Grupo Bimbo se haba convertido en uno de los mayores fabricantes mundiales de
panadera y dulces. El Grupo Bimbo fabricaba, distribua y comercializaba ms de 100 marcas
reconocidas y 5.000 productos, entre los que se encontraban panes, bollos, galletas, alimentos
procesados, caramelos, chocolates, tortillas, pastas y bocaditos dulces y salados. Entre las
marcas, se pueden citar Bimbo, Marinela, Barcel, Ta Rosa, Wonder, Ricolino, Lara, Coronado,
y Suandy en Mxico; Tulipn, Plus Vita, Pullman, Ana Mara e Ideal en Centroamrica y
Sudamrica; y Oroweat, Mrs. Baird's, Entenmann's, Thomas' y Boboli en Estados Unidos.
En el ejercicio fiscal finalizado en diciembre de 2005, el Grupo Bimbo haba generado unos
ingresos de $5.370 millones, lo que representaba un incremento del 6,7% en relacin con el ao
anterior. La empresa registr unos beneficios netos de $269 millones en el ejercicio de 2005, un
aumento del 5% respecto al de 2004, y el nmero de empleados ascendi a ms de 84.000. Las
72 plantas y los 900 centros de distribucin del Grupo Bimbo se localizaban en 17 pases del
continente americano, adems de China y la Repblica Checa. Alrededor de un 70% de las
ventas del Grupo Bimbo se realizaba en Mxico, donde la empresa haba conseguido una cuota
de mercado del 90% en el segmento de productos de panadera envasados.
Factores de xito:
Estrategia Global de expansin y desarrollo: En la cual, la empresa BIMBO, con el fin de
generar una ventaja competitiva sostenible, desarroll una estrategia global que le permiti

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administrar e integrar todos sus procesos de marketing, productos y servicios, mercadeo y
medidas competitivas de una forma eficiente y globalizada.
Conocimiento de la competencia: Se refiere a la forma en que la empresa BIMBO, adquiri
conocimientos e informacin de las necesidades, gustos, cultura de los clientes y el
mercado. Por lo tanto, con esta informacin segmento y adquiri empresas rivales
estratgicamente ubicadas para mejorar su cuota de mercado y su posicionamiento.
Desarrollo constante de activos competitivos estratgicos en las reas de:
1. Administracin financiera
2. Cultura de servicio al cliente
3. humano y capital intelectual
4. Gestin de la logstica y procesos
5. Estrategia de crecimiento
6. Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial
7. Innovacin, desarrollo, e investigacin
Poseer recursos y capacidades con las siguientes cualidades:
1.

Valiosas,

2. Escasas,
3. No imitables,
4. Raras,
5. Duraderas,
6. Complejas, y
7. Con apropiabilidad de rentas.
Cronologa de expansin y desarrollo:

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Abri en 1945, en la primera planta de la ciudad de Mxico, el Grupo Bimbo se diferenci
de sus competidores al envolver sus productos de panadera y tostados en celofn
transparente (en lugar de utilizar el papel cera convencional), de forma que la frescura y la
calidad del producto se apreciaban con claridad
En 1955, la empresa estaba lista para ampliar su gama a productos dulces y pasteles. En
dcadas posteriores, Bimbo se expandi mediante la creacin de literalmente miles de
productos de panadera y dulces que fabricaba en plantas que tenan fama en el sector por
la adecuacin de su tamao y flexibilidad.
A principios de los 70, la empresa se introdujo en el mercado de bocaditos con su producto
Palomitas (palomitas de maz); al mismo tiempo, se diversific con la fabricacin y
marketing* de sus propias marcas de chocolate y caramelos.
En 1980, sus acciones empezaron a cotizarse en la Bolsa de Valores de Mxico.
Entre 1984 y 1997, bajo la direccin de Roberto, el to de Daniel, la empresa ampli sus
fronteras, expandindose a EEUU, Centroamrica y Sudamrica. Daniel Servitje, que haba
obtenido su titulacin MBA en Stanford, asumi el puesto de presidente en 1997.
En 2001, la empresa extendi su presencia mundial con la adquisicin de una gran empresa
brasilea,
En 2002, adquiri las importantes empresas en EEUU de Mrs. Baird's y la divisin
occidental de Weston,
En 2006 adopt la decisin de convertirse en una de las primeras y escasas empresas
latinoamericanas de productos de consumo en China.
En resumen, la estrategia mundial del Grupo Bimbo en el 2007, haba crecido hasta
convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadera/bollera del mundo.

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3.2.2. Caso de fracaso empresarial: COMPAQ frente a DELL
Generalidades del caso:
El mximo ejecutivo de COMPAQ (Michael Capellas), encaraba decisiones difciles a
principios de 1999, acerca de cmo combatir la creciente amenaza de sus rivales a su posicin de
liderazgo en el negocio de las PC. Con ventas de ms de US$ 31 millones en 1998. Para ese
entonces COMPAQ era la segunda mayor compaa de computadoras en el mundo.
En 1999, el concejo de administracin de COMPAQ, debido a las reducciones de las
utilidades en ms del 50% y aumento en ventas del 10%, decidi despedir al director. Por el
contrario, su principal competidor DELL, anunciaba ventas superiores al 50%.
Para 1995, COMPAQ era el lder mundial, con 25% de los ingresos, y 50% en utilidades de
operacin, visualiz una oportunidad en los mercados empresariales y pas a competir de manera
directa con IBM y HP.
El pensamiento era robustecer ms la posicin de COMPAQ en el mercado empresarial, a la
vez enfrentara grandes desafos de integracin corporativos y de logstica a distancia.
Esto los llevo en 1997, a adoptar el concepto de abastecimiento justo a tiempo, con un
enfrentamiento entre las ventas en canales indirectos tradicionales y los directos.
Como consecuencia de una mala comunicacin y liderazgo, las ventas y los mrgenes
cayeron. Esto motiv otra vez a la junta directiva a despedir al director nuevamente, entre las
razones estaban las siguientes:

Falta de respuesta efectiva a la mayor presin del mercado de las PC.

Mal manejo de la solucin de conflictos entre canales de distribucin

Mal avance en la integracin a la era digital de Internet.

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Por lo consiguiente, COMPAQ fue incapaz de formular una estrategia efectiva que compitiera
con el modelo de negocios directo de su principal competidor Dell.
Por el contrario Dell, utilizando un liderazgo visionario, gil y efectivo, molde su modelo de
negocios hacia tres puntos clave que permitan posicionarse y tener una ventaja competitiva
frente a COMPAQ siguientes:

Capacidad de producir en lnea productos de alta calidad compatibles con IBM.

Concepto de relacin directa con clientes (Modelo de negocios directo)

Capacidad de mantener una operacin de manufactura eficiente y flexible. (pg. 133)

En consecuencia, DELL supo tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado,

mediante las herramientas a su disposicin. Por lo que, usando estas herramientas e informacin
estratgica, DELL tom decisiones difciles, pero importantes a la larga, aumentando su canal
directo con ventas indirectas, a travs de los nuevos canales emergentes, enfocndose totalmente
en el modelo de negocios directo de DELL.
Como resultado de estas decisiones estratgicas, DELL decidi

enfocarse en productos

nuevos. En consecuencia, hacia la liquidez, rentabilidad, y al crecimiento de sus ventas y

reduccin de costos.
Por lo tanto, DELL, al tener claro cul era el negocio donde estaba compitiendo, enfocado a
satisfacer las necesidades de sus clientes y usando las herramientas tecnolgicas a su disposicin,
tuvo un rpido crecimiento a nivel mundial, dise sus propios sistemas de servidor con ayuda
de alianzas estratgicas, desarrollando productos de alta calidad, servicio y servicio post venta a
un bajo precio. Con la utilizacin de estas herramientas, y la data proveniente de su modelo de
venta directa, segment su mercado exitosamente y desarroll nuevos productos para satisfacer
la creciente demanda de productos adaptados a las necesidades del cliente. Segn (Ryans &

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Vandenbosch, 2000) Dell slo embarcaba su producto teniendo un pedido en firme a la mano
(pg. 135)
Factores de xito DELL:

Liderazgo gil, efectivo

Modelo de negocios directo

Manufactura Just in time, calidad, procesos eficientes y precio.

Estructura de logstica y distribucin

Visin empresarial

Adaptacin al mercado

Enfoque al cliente

Planificacin, control, y desarrollo e innovacin constante.

Estrechas relaciones con proveedores.

Uso de tecnologa adecuada

Uso de Internet.

Factores de fracaso COMPAQ:

Pasividad y miopa empresarial

Ausencia de comunicacin

Falta de enfoque

Carencia de estrategia alineada a la visin de la empresa

Falta de carcter y liderazgo

Cambios excesivos

Autosuficiencia y empata ante los cambios tecnolgicos y globalizacin.

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En resumen:
Debido a la falta de carcter, miopa empresarial y carencia de liderazgo, COMPAQ se ve
imposibilitada de responder gilmente a la rpida evolucin del mercado, ante sta falta de
carcter, no tuvo la visin suficiente para pronosticar las tendencias del mercado y los
consumidores, demostrando una pasividad y desconocimiento de las actividades de la
competencia y de la evolucin tecnolgica y su relacin con la globalizacin de los mercados.
Ante todos estos elementos, se le debe de aadir la falta de liderazgo y alto grado de ineficiencia
en la gestin administrativa y de planificacin estratgica.
Como consecuencia de estos problemas, los recursos existentes se vieron mermados dentro
de una cadena de prdidas, los fondos destinados al desarrollo de nuevas tecnologas e
innovacin y diseo de nuevos productos desaparecieron o no llegaron a obtener los resultados
esperados y a la competencia DELL, por el contrario, hizo lo que tena que hacer, cuando lo
deba hacer y el resultado fue la desaparicin de COMPAQ. Todo esto debido a una equivocada
e ineficiente formulacin, gestin, operacin y evaluacin del mercado y de lo que sus clientes
necesitaban.

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