Coke Vs Pepsi

UVA-F-1340-LAS
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. miguel ruiz martinez, 2013-08-01
COKE Vs. PEPSI, 2001

El 4 de diciembre de 2000, PepsiCo, Inc. y The Quaker Oats Company publicaron
conjuntamente un comunicado de prensa en el que anunciaban su fusin. Las condiciones de
dicha fusin establecan que PepsiCo comprara a Quaker Oats por medio de una transaccin de
accin por accin, valorando a Quaker en alrededor de 14,000 millones de dlares.
A juzgar por la reaccin del precio de
la accin a dicho anuncio, los observadores
interpretaron esta operacin como un nuevo
contratiempo para Coca Cola. Con la
adquisicin de Quaker Oats, PepsiCo ganaba
acceso a Gatorade y el control del 83.6% del
mercado de las bebidas para deportistas.
PepsiCo ya contaba con marcas muy fuertes en
el segmento del mercado de bebidas no
carbonatadas, como Aquafina, Tropicana y
Lipton.
Ahora, Gatorade le permitira
consolidar an ms su liderazgo. Los analistas estimaban que, tras la adquisicin de Gatorade,
PepsiCo controlara cerca del 33% del mercado estadounidense de bebidas no carbonatadas, muy
lejos del 21 % de Coca-Cola 1. Un informe de UBS Warburg sostena que:
Dado que PEP [PepsiCo] es la nmero uno en el segmento de ms rpido
crecimiento y su mejoramiento en posicin competitiva en el mercado de CSDs
(refrescos carbonatados), consideramos que PEP podra amenazar el liderazgo de
Coca-Cola [KO] a largo plazo en el mercado nacional de bebidas en todos los
segmentos, excepto en el de dispensadores2.
Carolyn Keene, analista del segmento consumidor de la empresa de fondos de inversin
1
2
Deal Ensures Pepsi Outdistancing Cobee on the Flat, South China Morning Post, 6 de diciembre de 2000
Caroline Levy, David Palmer y Elyse Sakowitz, PepsiCo, Inc - Strong Buy, UBS Warburg, 5 de 2000
Este caso fue preparado por Jessica Chan bajo la supervisin del Profesor Robert F. Bruner. Fue escrito como base
para discusin en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. El apoyo
financiero de Batten Institute es gratamente reconocido. Copyright 2001 por University of Virginia Darden
School Foundation, Charlttesville, VA. Todos los derechos reservados. Para ordenar copias, enve un e-mail a
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Languages for Business LLC, abril de 2005.
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Siegel, Parker and Lauck (SPL), se preguntaba cmo afectara este mas reciente anuncio a las
perspectivas de creacin de valor de ambas empresas. Histricamente, Coca-Cola haba
derrotado a PepsiCo en trminos de valor creado, determinado mediante el EVATM o valor
econmico agregado (ver Anexo 1). Tambin se preguntaba si la tendencia se invertira, dados
los recientes acontecimientos. Para hacerse una idea, decidi llevar a cabo un anlisis del EVA
de Coca-Cola y PepsiCo para los aos 2001-2003. Ella esperaba que los resultados revelaran en
cul de las dos empresas sera mejor invertir en los prximos aos.
Informacin general de la empresa: The Coca-Cola Company
En el ao 2000, las ventas anuales de The Coca-Cola Company ascendieron a 20,500
millones de dlares y su valor de mercado alcanz 110,100 millones de dlares. Esta empresa
fue la mayor productora, distribuidora y vendedora de concentrados y jarabes para refrescos a
escala mundial3. Adems, comercializaba y distribua una variedad de bebidas no carbonatadas,
entre las que se encontraban el jugo de naranja Minute Maid, Fruitopia, el agua embotellada
Danasi y Nestea, entre otros.
De 1993 a 1998, The Coca-Cola Company ocup ininterrumpidamente el primer o
segundo puesto en la clasificacin anual de los mayores creadores de riqueza de la revista
Fortune. Una de las principales razones de ello fue la estrategia de la empresa que consista en
la constitucin, por escisin, de empresas de embotellado para evitar la consolidacin en sus
balances. Esta tctica, que se puso en prctica en 1985, contribuy a un aumento espectacular de
la rentabilidad de su patrimonio, que pas de un 23% a un 57% en las dos ltimas dcadas (ver
Anexo 2).
Recientemente, sin embargo, la empresa haba empezado a tener dificultades. La crisis
financiera de Asia, los problemas que atravesaba Suramrica y la devaluacin del rublo en Rusia,
hicieron mella en Coca-Cola. Adems de lo anterior, los errores de gestin que cometi Doug
Ivester, Director General desde 1997 hasta 1999, agravaron la situacin.
Uno de dichos errores ocurri en noviembre de 1999, cuando Ivester fij un aumento en
los precios de los jarabes del 7.7%, cifra que doblaba el ndice de aumento habitual. Las
embotelladoras de The Coca-Cola Company montaron en clera, porque consideraron que
Ivester los estaba exprimiendo para incrementar la utilidad de la compaa. Como respuesta, las
embotelladoras incrementaron los precios por primera vez en muchos aos, con el fin de mejorar
su rentabilidad, lo que origin una disminucin en el volumen de ventas (ver Anexo 3). Durante
la direccin de Ivester, que dur aproximadamente dos aos, los ingresos netos cayeron un 41 %.
El Consejo Directivo de la empresa lo destituy en diciembre de 2000.
3
En realidad, The Coca-Cola Company no embotellaba ni distribua sus refrescos. De hecho, la empresa
fabricaba concentrados y jarabes que se vendan a las embotelladoras autorizadas, de las que posea una parte
mayoritaria o minoritaria, o bien eran totalmente independientes. A continuacin, dichas embotelladoras mezclaban
el jarabe o el concentrado con agua carbonatada y edulcorantes, envasaban el producto acabado en contenedores
autorizados con la marca Coca-Cola y los vendan a las tiendas al menudeo o al por mayor. Por tanto, la principal
fuente de ingresos de Coca-Cola era el jarabe.
-3-
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Douglas Daft, Director de Coca-Cola para los mercados de Lejano y Medio Oriente y de
frica, pas a ocupar el puesto de Ivester. En cuanto tom el mando, puso en marcha cambios
organizacionales de gran relevancia, como el recorte de personal y la disminucin de la
burocracia. Sin embargo, el cambio ms importante fue el reconocimiento que la empresa deba
convertirse en uno de los lderes del mercado de las bebidas no carbonatadas. A diferencia de su
antecesor, que insisti en impulsar las principales marcas de refrescos de la empresa -Coca-Cola,
Fanta, Sprite y Diet Coke-, Daft y su equipo directivo enfocaron su trabajo en el lanzamiento de
nuevas bebidas no carbonatadas.
Algunos analistas estaban optimistas con que el cambio de Direccin devolvera a The
Coca-Cola Company a sus das de gloria. Quizs mejorando su relacin con las embotelladoras
y adquiriendo bebidas no carbonatadas podra volver a obtener los mrgenes de utilidad de antes
de 1998. Sin embargo, otros analistas no se mostraban tan optimistas, aunque una cosa era cierta:
con el nuevo impulso que haba tomado la Direccin de PepsiCo, Coca-Cola necesitaba
reaccionar lo antes posible.
Informacin general de la empresa: PepsiCo, Inc.
En el ao 2000, PepsiCo, Inc. era una empresa de 20,000 millones de dlares de ventas
presente en el sector de los snacks, refrescos y bebidas no carbonatadas. La empresa venda y
distribua snacks dulces y salados bajo la marca Frito-Lay y fabricaba concentrados de Pepsi,
Mountain Dew y otras marcas, que venda a las embotelladoras que operaban bajo franquicia.
La empresa tambin produca y distribua jugos y otras bebidas no carbonatadas4. Los snacks
representaban casi dos tercios de las ventas y de los ingresos operacionales de PepsiCo, mientras
que las bebidas representaban el resto.
PepsiCo como una compaa enfocada en snacks y en bebidas en el ao 2000, se deba
sobre todo a los esfuerzos de Roger Enrico, Director General desde 1996 hasta 2000. Durante su
mandato, Enrico llev a cabo una amplia reestructuracin en PepsiCo. En 1997 vendi las
cadenas de comida rpida KFC, Taco Bell y Pizza Hut, liberando a PepsiCo de un negocio que
haba sido por largo tiempo un lastre para sus beneficios. En 1999, constituy por escisin una
empresa filial en forma de compaa pblica independiente para las operaciones de embotellado,
las que requeran mucho capital. Al derivar el embotellado a una filial, PepsiCo conservaba
nicamente la venta de concentrados a las embotelladoras, negocio de ms altos mrgenes5. Al
mismo tiempo, las embotelladoras independientes de PepsiCo estaran en disposicin de
incrementar su capital por s mismas, liberando flujo de efectivo en la empresa matriz para otros
usos. As mismo, Enrico utiliz tcticas agresivas para convertir a PepsiCo en una empresa
4
Yahoo Finance
En una guerra de precios, son los mrgenes de las embotelladoras los que se reducen, mientras que las
empresas "matriz" disfrutan de unos volmenes de ventas ms altos debido a los bajos precios. El negocio de los
concentrados puede alcanzar mrgenes brutos del 80%, frente a los mrgenes del 35 y el 40% del embotellado, en
Deogun, Nikhil, PepsiCo's Sale of Bottling-Business Stake Isn't Being Greeted with "dot-com" Hype, The Wall
Street Journal, 26 de marzo, 1999, CI.
5
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total de bebidas. Para ello negoci las adquisiciones de Tropicana, el lder del mercado en jugo
de naranja, y de Quaker Oats, cuya marca Gatorade dominaba el mercado de las bebidas
energticas.
Durante el mandato de Enrico, la rentabilidad sobre patrimonio de PepsiCo casi se
duplic. De hecho, pas de un 17% en 1996 al 30% en 2000. (Ver en el Anexo 2 retornos
histricos y en el Anexo 1 el anlisis histrico del EVA.) En Wall Street los analistas se
mostraban optimistas con las perspectivas de PepsiCo.
Visin general del sector y acontecimientos relativos a la competencia
En el ao 2000, el sector de las bebidas estaba experimentando una rpida
transformacin: el segmento de las bebidas no carbonatadas continuaba representando
nicamente una pequea parte del mercado de las bebidas, en los ltimos cinco aos su volumen
haba crecido un 62%, mientras que el crecimiento del volumen del sector de refrescos haba sido
modesto6. Segn la publicacin Beverage Digest, la participacin del mercado de los refrescos
carbonatados cay del 71.3% en 1990 al 60.5% en 2000.En lo que respecta al volumen de venta
de refrescos, PepsiCo se mantena todava por debajo de Coke, aunque pareca que la distancia se
haba acortado en los ltimos aos (ver Anexo 3). Por ejemplo, en el otoo de 1999 PepsiCo
ocup, por primera vez en su historia, dos de los tres primeros puestos en la presencia de marcas
de refrescos estadounidenses en las estanteras de las tiendas, ya que Mountain Dew arrebat el
tercer puesto a Diet Coke7.
Los acontecimientos recientes en ambas empresas apuntaban a una nueva ronda de
competencia agresiva. A continuacin se ofrece un resumen de las tcticas competitivas
recientes de ambas empresas en varias categoras de bebidas.
Refrescos
Durante los ltimos cinco aos, Pepsi ha lanzado campaas de marketing agresivas y
estimulantes (por ejemplo: Generation Next, Joy of Pepsi) que han ayudado a impulsar el
volumen de ventas y la visibilidad en el mercado. Adems, Pepsi lanz la campaa Power of
One, una estrategia que consista en situar las bebidas Pepsi al lado de las papas fritas Frito-Lay
en las estanteras de las tiendas, para inducir a los compradores a tomar una Pepsi cuando
compraran papas fritas. Esta estrategia ayud a impulsar volmenes de ventas tanto de Frito-Lay
como de Pepsi. Como respuesta al xito de las campaas de Pepsi, en el verano de 2000 CocaCola adopt diversas tcticas, apartndose de su lnea publicitaria habitual de Sentirse Bien y
lanzando campaas ms actuales.
6
7
Mc Carthy, Buffeted: Cokes Muddle over Quaker, Economist, noviembre 24 de 2000.
John A. Byrne, PepsiCos New Formula: How Roger Enrico Is Remarking the Company, Business Week,
abril 10 de 2000.
-5-
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Sin embargo, esta nueva publicidad tuvo muy mala acogida entre el pblico y
desencadenaron reacciones negativas, tanto por parte de los clientes como de las
embotelladoras8. Coca-Cola retir la publicidad y la sustituy por la de la serie La vida sabe
bien, que marc el regreso a la temtica de Sentirse Bien tradicional de Coke y al mismo
tiempo estaba de actualidad.
Bebidas no carbonatadas
Coca-Cola y PepsiCo se lanzaron a competir para posicionarse en este importante segmento
de rpido crecimiento:
Jugo de naranja: En 1998, PepsiCo adquiri Tropicana, que era lder indiscutible en
bebidas de jugo de naranja. Tropicana contaba con ms del 40% del total del mercado de jugo
de naranja refrigerado y el 70% del segmento de jugo de naranja no procedente de concentrado
en Estados Unidos. Minute Maid, de Coca-Cola, tena menos del 20% del total del mercado de
jugo de naranja refrigerado.
Agua embotellada: En 1994, PepsiCo haba realizado un lanzamiento de prueba de
Aquafina, mientras que Coke no entr en el mercado del agua embotellada sino hasta 1999, con
su marca Dasani. En el ao 2000, Aquafina fue la marca de agua embotellada nmero uno en el
mercado estadounidense.
T helado: Lipton, de PepsiCo, ostentaba una participacin de mercado de 16 puntos,
estando por delante de Nestea, de Coca-Cola.
Bebidas para deportistas: Una vez que la Comisin Federal de Comercio aprobara la
operacin PepsiCo - Quaker Oats, PepsiCo pasara a ser propietario de Gatorade, que
representaba el 83% del mercado de las bebidas para deportistas en Estados Unidos. Powerade,
de Coca-Cola, ocupaba un lejano segundo puesto, con un 11%.
Bebidas Especializadas: PepsiCo en alianza con Starbucks, introdujo el famoso
Starbucks Frappuccino en 1996. En cambio, no fue sino hasta el ao 2000 que Coca-Cola
anunci el lanzamiento de prueba de una bebida de caf helado. En octubre de 2000, PepsiCo se
adelant a Coca-Cola al adquirir South Beach Beverage Company, productora de la marca de t
y jugos de frutas SoBe.
Comparacin de informacin financiera
Los analistas esperaban que los meses siguientes marcaran uno de los perodos ms
fascinantes de la saga Coke-Pepsi. Sera interesante ver como la revivida guerra de las colas se
8
La publicidad la produca la agencia Cliff Freeman, famosa por su polmico anuncio de una dot-com en que
se mostraba un can disparando roedores. En un anuncio de Coke apareca una abuela en silla de ruedas que
mostraba su enfado porque no haba Coca-Cola en una reunin familiar.
-6-
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desarrollara. Entretanto, una mirada a algunos indicadores de desempeo podra proporcionar

algunas claves sobre lo que el futuro iba a deparar.
Anlisis de coeficientes. Los Anexos 4 y 5 ofrecen una serie de coeficientes obtenidos a

partir de los estados financieros de cada empresa.
Anlisis del beneficio econmico. Tambin conocido como valor econmico agregado
(EVA), el cual se puede utilizar para estimar el valor creado o destruido, comparando la
utilidad operativa en dinero de una empresa o utilidad operativa neta despus de
impuestos (NOPAT), contra una inversin de capital:
EVA = NOPAT - (Costo promedio ponderado del capital [WACC] x Capital Invertido)
Alternativamente, la frmula se puede expresar como:

EVA = (Rendimiento del capital invertido - WACC) x Capital Invertido
Tal y como su nombre lo indica, el rendimiento del capital invertido (ROIC) podra ser
calculado dividiendo NOPAT por el capital invertido. La segunda frmula resalta la idea
que cuando se consigue margen por encima del costo del capital de la empresa, se crea
valor.
Conclusin
Coke y Pepsi haban creado una de las mas fuertes rivalidades en la historia empresarial.
Con el fin de elaborar una visin general del comportamiento futuro de ambas empresas, Carolyn
Keene obtuvo proyecciones formales a partir de los informes que prepararon los analistas de
Credit Suisse First Boston9 (ver los Anexos 6 y 7) y recopil informacin acerca de las
condiciones actuales del mercado de capitales (Anexo 8). Tambin elabor unas directrices para
estimar los componentes del EVA (Anexo 9). Sera estupendo que terminara su anlisis antes de
las vacaciones de Navidad.
Las proyecciones de Coca-Cola se obtuvieron a partir del informe Third quarter Review of 10Q: Flat
Revenue and Varied Operating Performance, de Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit
Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre de 2001. Las proyecciones de PepsiCo se obtuvieron del
informe A Balanced Formula for Growth, de Conway, O'Donel y Horsch, Credit Suisse First Boston Equity
Research, 8 de noviembre de 2001
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-7Anexo 1
Estimacin histrica del EVA y comparacin del rendimiento entre Coca-Cola Company y
PepsiCo, Inc. (En millones de dlares)
The Coca-Cola Company
NOPAT
Capital invertido
ROIC
WACC
Margen ROIC-WACC
EVA
1994
2,547
7,769
32.8%
12.2%
20.6%
1,602
1995
2,783
8,466
32.9%
11.4%
21.4%
1,814
1996
2,583
9,649
26.8%
13.4%
13.4%
1,292
1997
3,381
13,825
24.5%
12.9%
11.6%
1,601
1998
3,178
15,896
20.0%
11.1%
8.9%
1,422
1999 2000
2,605 2,349
15,644 15,864
16.6% 14.8%
9.9% 8.4%
6.8% 6.4%
1,063 1,016
PepsiCo Inc.
NOPAT
Capital invertido
ROIC
WACC
Margen ROIC-WACC
EVA
1994
2,122
22,507
9.4%
11.5%
-2.1%
-464
1995
2,204
27,009
8.2%
11.0%
-2.8%
-760
1996
1,892
26,823
7.1%
10.5%
-3.4%
-916
1997
1,922
16,392
11.7%
11.6%
0.1%
24
1998 1999 2000

2,522 1,794 2,292
19,439 12,849 13,146
13.0% 14.0% 17.4%
10.8% 9.9% 8.3%
2.2% 4.1% 9.1%
428
522 1,201
Fuente: Estimaciones de la autora del caso.
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Anexo 2
Comparaciones de rentabilidad del capital y rentabilidad sobre activos

de Coca-Cola y PepsiCo
1990
1.0%
32.9%
-0.2%
4,010.20
5,038.40
2.5%
41.3%
0.3%
1991
-4.6%
30.9%
-2.0%
3,827.60
5,108.90
1.4%
41.3%
0.0%
1992
1.9%
30.6%
-0.3%
3,899.00
5,310.00
3.9%
41.7%
0.4%
1993
4.4%
30.7%
0.1%
4,070.60
5,580.80
5.1%
42.0%
0.3%
1994
3.2%
30.6%
-0.1%
4,201 .8
5,915.40
6.0%
42.9%
0.9%
1995
4.0%
30.8%
0.2%
4,370.20
6,223.90
5.2%
43.8%
0.9%
1996
3.0%
30.7%
-0.1%
4,500.20
6,473.00
4.0%
44.1%
0.3%
1997
4.5%
31.0%
0.3%
4,704.10
6,764.40
4.5%
44.6%
0.5%
1998
0.6%
31.0%
0.0%
4,732.30
6,730.50
-0.5%
44.1%
-0.5%
1999
4,736.10
0.1%
30.9%
-0.1%
6,737.20
0.1%
44.0%
-0.1%
2000
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Un Galn estadounidense = 3.78 litros
11,996.10 12,200.40 12,473.20 12,722.70 13,275.00 13,752.90 14,199.50 14,665.80 15,160.60 15,251.60 15,328.00
0.5%
2.6%
1.7%
2.2%
2.0%
4.3%
3.6%
3.2%
3.3%
3.4%
0.6%
3.0%
33.1%
0.1%
3,970.50
4,915.50
4.0%
41.0%
0.6%
Fuente: Recopilacin de Beverage World
Galonaje1 (en millones)

Crecimiento
Sector de los refrescos
Crecimiento
Posicin de Mercado
Posicin de mercado ganancia (prdida)
Galojaje1 (en millones)
PepsiCo
Galonaje1 (en millones)

Crecimiento
Posicin de mercado
Posicin de mercado ganancia (prdida)
Coca-Cola
Posicin de mercado y volmenes de ventas de Coca-Cola y PepsiCo

en el mercado estadounidense de refrescos
Anexo 3
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Anexo 4
Coeficientes analticos financieros de The Coca-Cola Company

1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
31.24
-16.33
3.59
1.08
32.61
-11.27
3.6
1.12
32.83
-10.62
3.87
1.15
31.73
-8.9
4.33
1.12
32.06
-6.14
4.36
1.05
31.92
-5.49
3.79
0.92
31.71
-6.52
3.32
0.93
0.64
0.25
0.54
0.59
0.18
0.45
0.8
0.22
0.47
0.75
0.21
0.47
0.87
0.18
0.35
0.90
0.18
0.39
0.87
0.2
0.38
0.67
18.63
10.02
3.83
0.96
0.75
14.8
9.87
3.55
0.82
0.73
13.69
7.18
3.5
0.77
0.61
19.38
8.99
3.69
0.78
0.65
17.93
8.70
3.98
0.55
0.65
11.82
6.03
3.63
0.62
0.61
8.26
5.77
4.89
0.63
Anlisis de rentabilidad
Margen operativo
Margen neto
ROA
ROE
Efecto de apalancamiento financiero*
22.9%
15.8%
16.8%
44.3%
70.1%
22.3%
16.6%
17.7%
48.1%
68.9%
21.1%
18.8%
19.1%
51.7%
74.2%
26.5%
21.9%
21.1%
48.0%
89.2%
26.4%
18.8%
22.9%
46.1%
82.6%
20.1%
12.3%
17.3%
37.1%
71.1%
18.0%
10.6%
11.5%
25.8%
61.0%
Crecimiento
Ventas
Activo contable
Ingresos netos antes de prdidas o ganancias atpicas
NOPAT ajustado
Ingresos netos
Ingresos operacionales
15.9%
15.4%
16.7%
19.5%
17.4%
19.5%
11.4%
8.4%
16.9%
8.6%
16.9%
8.6%
2.9%
7.4%
16.9%
-2.8%
16.9%
-2.8%
1.7%
4.5%
18.2%
27.7%
18.2%
27.7%
-0.3%
13.4%
-14.4%
-0.7%
-14.4%
-0.7%
5.3%
12.9%
-31.2%
-19.8%
-31.2%
-19.8%
3.3%
-3.6%
-10.4%
-7.3%
-10.4%
-7.3%
Anlisis de la actividad
Plazo promedio
Rotacin del capital de trabajo
Rotacin del activo fijo
Rotacin del activo total
Anlisis de la liquidez
Coeficiente de liquidez
Coeficiente de caja
Coeficiente de liquidez de las operaciones
Anlisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo
Coeficiente de endeudamiento
Coeficiente de cobertura de intereses
Coeficiente de cobertura de cargos fijos
Coeficiente de gastos de capital
Coeficiente de liquidez de operaciones /endeudamiento
*Ingreso neto / ingreso operativo
Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC
-11-
UVA-F-1340-LAS
Anexo 5
Coeficientes analticos financieros para PepsiCo, Inc.
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
25.33
(34.07)
1.64
1.17
26.89
513.67
1.72
1.20
28.39
200.28
1.82
1.27
40.71
20.98
1.42
0.94
37.59
(28.69)
1.57
1.05
37.25
(12.86)
1.55
1.01
31.28
38.78
2.05
1.14
Anlisis de liquidez
Coeficiente de liquidez
Coeficiente de caja
Coeficiente de liquidez de las operaciones
0.96
0.28
0.71
1.06
0.29
0.72
1.00
0.15
0.82
1.47
0.68
0.80
0.55
0.05
0.41
1.10
0.28
0.80
1.17
0.34
0.99
Anlisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo

Coeficiente de endeudamiento
Coeficiente de cobertura de intereses
Coeficiente de cobertura de cargos fijos
Coeficiente de gastos de capital
Coeficiente de liquidez de operaciones/ endeudamiento
1.39
4.96
3.03
1.65
0.39
1.73
4.38
2.72
1.78
0.30
1.97
4.24
2.48
1.83
0.32
0.71
5.57
3.41
2.27
0.69
1.20
6.54
3.09
2.29
0.40
4.44
7.76
3.73
2.71
0.99
0.33
14.59
4.36
3.67
1.62
Anlisis de rentabilidad
Margen operativo
Margen neto
ROA
ROE
Efecto de apalancamiento financiero *
11.3%
6.2%
7.2%
24.1%
54.6%
9.9%
5.3%
6.4%
24.7%
54.7%
8.0%
3.6%
4.6%
23.0%
53.8%
12.7%
10.2%
9.6%
16.9%
45.1%
11.6%
8.9%
9.3%
32.1%
80.5%
13.8%
10.1%
10.2%
30.0%
77.1%
15.8%
10.7%
12.2%
29.0%
72.7%
Crecimiento
Ventas
Activo contable
Ingresos netos antes de prdidas y ganancias atpicas
NOPAT ajustado
Ingresos netos
Ingresos operacionales
13.3%
4.6%
12.3%
10.1%
10.3%
10.1%
6.7%
2.6%
-10.0%
-6.7%
-8.3%
-6.7%
4.6%
-3.6%
-28.5%
-14.8%
-28.5%
-14.8%
-33.9%
-18.0%
29.8%
4.6%
86.4%
4.6%
6.8%
12.7%
33.7%
-2.9%
-7.0%
-29.0%
-8.9%
-22.5%
2.9%
9.1%
2.9%
9.1%
0.3%
4.5%
6.5%
14.4%
6.5%
14.4%
Anlisis de la actividad
Plazo promedio
Rotacin del capital del trabajo
Rotacin del activo fijo
Rotacin total activo total
*Ingreso neto / ingreso operativo

Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC
-12-
UVA-F-1340-LAS
Anexo 6
COKE VS. PEPSI, 2001
Proyeccin del Estado de Ganancias y Prdidas y del Balance
Para Coca-Cola
Estado de Ganancias y Prdidas
2001E
Ingresos netos operacionales
20,223 21,234 22,508
Costo de bienes vendidos

Utilidad Bruta
6,092
2002E
6,285
2003E
6,617
14,131 14,949 15,891
Gastos de ventas
7,508
7,569
7,985
Gastos generales y administrativos
1,224
1,248
1,273
8,732
8,817
9,258
Ingreso operacional
5,399
Ingresos por intereses
6,132
6,633
Balance
200lE
2002E
2003E
Efectivo y equivalentes de efectivo
2,238
2,406
2,432
Cuentas a cobrar, neto
1,838
1,93
2,046
Inventarios
1,015
1,048
1,103
Gastos pagados por anticipado y otros gastos
1,834
1,868
1,964
Total activo corriente
6,925
7,252
7,545
Inversiones en embotelladoras
5,962
6,189
6,449
Valores mobiliarios
2,364
2,364
2,364
Inversiones planta y equipo
7,334
8,084
8,834
295
244
254
Menos: amortizacin acumulada
-2,935
-3,476
-4,073
-310
-280
-264
Inversiones planta, equipo netas
4,399
4,608
4,761
197
227
261
Goodwill y otros
24
-10
-10
Total activo
Ingreso antes de impuestos
5,605
6,313
6,874
Impuesto
1,682
1,894
2,062
Cuentas a pagar y deudas acumuladas
3,796
3,868
4,066
Ingreso neto
3,923
4,419
4,812
Prstamos y efectos a pagar
3,600
3,500
3 ,400
Porcin corriente de la Deuda a largo plazo
154
153
Impuesto sobre la renta acumulado
643
724
788
8,193
8,245
8,256
Deuda a largo plazo
681
528
526
Otros
991
991
991
Impuesto sobre la renta diferido
302
239
170
10,167
10 ,003
9,943
Gastos por intereses

Dividendos por participacin en capital
Otros ingresos/(deducciones), neto
Total pasivo circulante
Informacin suplementaria
Depreciacin
489
542
597
Amortizacin
295
295
295
1,738
1,957
2,131
700
750
750
Impuestos (de caja)

Gastos de capital (Inversiones en activos fijos)
Total pasivo
La amortizacin acumulada del goodwill a finales de 2000 era estimada en
192 millones de dlares.
Acciones ordinarias
1,488
1,193
21,901
22,311
870
870
870
3,196
3,196
3,196
Resultados de ejercicios anteriores
23,466
26,097
29,067
Otras prdidas generales acumuladas
-2,722
-2,722
-2,722
Capital adicional desembolsado
El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deduccin de la

depreciacin y de la amortizacin.
1,783
21,434
Acciones en tesorera
-13,543
-15,543
-18,043
Total patrimonio
11,267
11,898
12,368
Total pasivo y patrimonio
21,434
21,901
22,311
Fuente (excepto para la amortizacin acumulada del good will ): Third Quarter Review of 10Q: Flat Revenue and Varied Operating
Performance, por Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research, 19 de noviembre de 2001.
-13-
UVA-F-1340-LAS
Anexo 7
Proyeccin del Estado de Ganancias y Prdidas y del Balance

Estado de Ganancias y Prdidas
2001E
2002E
2003E
Ingresos
Balance
2001E
2002E
2003E
Efectivo
1,775
3,677
2,457
466
466
466
2,241
4,143
2,923
Bebidas
10,553 11,307 12,116
Inversiones
Frito-Lay
14,498 15,373 16,273
Efectivo y equivalentes de efectivo
Quaker Foods
2,042
2,109
2,179
27,093 28,789 30,568

Utilidad operacional
Cuentas a cobrar, neto
2,292
2,435
2,585
Inventarios
1,284
1,364
1,449
886
942
1,000
Bebidas
1,667
1,818
1,976
Gastos pagados por anticipados y otros
Frito-Lay
2,675
2,955
3,239
Total activo corriente no en efectivo
4,462
4,741
5,034
408
426
446
60
90
Inversiones en Planta y Equipo
7,449
8,021
8,493
-365
-374
-382
Intangibles
4,556
4,556
4,556
4,385
4,885
5,369
Inversiones en empresas no consolidadas y filiales
3,095
3,235
3,414
Gastos netos por intereses
148
92
37
Ingreso de capital
157
186
239
Ingreso antes de impuestos
4,394
4,979
5,571
Prstamos a corto plazo
202
Provisiones para impuestos
1,406
1,593
1,783
Porcin corriente de Deuda a largo plazo
281
444
64
Ingreso neto
2,988
3,386
3,788
Cuentas a pagar y otro pasivo circulante
5,017
5,284
5,573
Total pasivo circulante
5,500
5,728
5,637
Deuda a largo plazo
2,106
1,825
1,381
Otro pasivo
4,244
4,541
4,859
Impuesto sobre la renta diferido
1,625
1,974
2,252
13,475
14,068
14,129
Quaker Foods
Sinergia
Gastos corporativos
Otros
Informacin suplementaria
Depreciacin
900
950
1,000
Amortizacin
236
295
295
1,142
1,245
1,504
1,86
1,583
1,528
Impuestos de efectivo
Gastos de capital
Total activo
Total pasivo
952
1,019
1,090
22,757
25,716
25,511
Acciones preferentes
Acciones ordinarias y capital adicional desembolsado
La previsin de la amortizacin acumulada del goodwill a finales
de 2000 era estimada en 751 millones de dlares.
690
690
690
18,42
20,786
23,52
Acciones en cartera
-8,434
-8,434
-11,434
Prdidas generales acumuladas
-1,394
-1,394
-1,394
9,282
11,648
11,382
22,757
25,716
25,511
Resultados de ejercicios anteriores
Total patrimonio
El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deduccin de
la depreciacin y de la amortizacin.
Total pasivo y patrimonio
Fuente (excepto para la depreciacin, amortizacin y amortizacin acumulada del goodwill): A Balanced Formula for Growth, por Andrew
Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre, 2001.
-14-
UVA-F-1340-LAS
Anexo 8
Informacin del mercado de valores a 4 de diciembre de 2000
Evolucin relativa del precio de las acciones de Coca-Cola y PepsiCo en
comparacin con S&P 500. Enero de 1993 a 4 de diciembre de 2000
Rendimientos actuales en activos

del Tesoro estadounidense
3 meses
6.15%
6 meses
6.11%
1 ao
6.00%
5 aos
5.52%
10 aos
5.73%
20 aos
5.82%
Primas histricas por riesgo de

inversin (1926-1999)
Media geomtrica
5.90%
Media aritmtica
7.50%
PepsiCo, Inc.
The Coca-Cola Company

Deuda pblica
Deuda pblica
Cupn
5.75%pago semestral
Cupn
5.75%pago semestral
Vencimiento
30/04/2009
Vencimiento
15/01/2008
Precio actual
91.54
Precio actual
93.26
Calificacin
A1
Calificacin
Betas Histricos
A2
Betas Histricos
1994
0.88
1994
1.05
1995
0.83
1995
1.07
1996
1.19
1996
0.93
1997
1.11
1997
0.96
1998
0.97
1998
1.03
1999
0.71
1999
0.73
2000
0.44
2000
0.42
Promedio
0.88
Promedio
Dividendos anteriores y proyecciones

Fechas de pago
31-Mar
1996
0.88
Dividendos anteriores y proyecciones

30-Jun
0.13
30-Sep
0.13
31-Dic
0.25
Total
0.50
Fechas de pago
31-Mar
30-Jun 30-Sep 31-Dic Total
1997
0.14
0.14
0.28
0.56
1996
1998
0.15
0.15
0.30
0.60
1997
0.23
0.125
0.125
0.48
0.64
1998
0.25
0.130
0.130
0.51
0.68
1999
0.26
0.135
0.135
0.53
2000
0.27
0.140
0.140
0.55
1999
2000
0.16
0.17
0.16
0.17
0.32
0.34 E
E = estimado
0.20
0.115
0.115
0.43
E = estimado
Proyeccin crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05
Estimacin del EPS para el ao 2001
Precio de la accin de Coke a diciembre 4, 2000:
7.50%
$1.75
$62.75
Acciones en circulacin (en millones)

Bsicas
Proyeccin crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05

Estimacin del EPS para el ao 2001
Precio de la accin de Coke a diciembre 4, 2000:
7.50%
$1.63
$43.81
Acciones en circulacin (en millones)

2,477
Bsicas
Diluidas
2,487
Diluidas
Fuentes: Bloomberg Financial Services, Ibbotson Associates 1999 Yearbook. Value Line Investment surveyIBES
1,446
1,475
-15-
UVA-F-1340-LAS
Anexo 9
COKE VS. PEPSI, 2001
Algunas directrices para estimar los componentes del EVA

NOPAT. La utilidad operativa neta despus de impuestos (NOPAT: Net Operating Profit
After Taxe) se calcula para obtener el efectivo real que genera una empresa y se puede
ajustar volviendo a incluir la amortizacin del goodwill y otros gastos no monetarios. Los
impuestos deben ajustarse de forma similar para que slo reflejen los impuestos reales en
efectivo. La depreciacin no se vuelve a incluir en la NOPAT, a pesar de ser un gasto no
monetario, porque se supone que representa un verdadero costo econmico (es decir, es la
cantidad que debe reinvertirse para que las operaciones continen a su nivel actual). Para
lograr una coherencia, el capital invertido se calcula neto, sin contar la depreciacin.
Capital invertido. Representa, sencillamente, el volumen de capital que se invierte en el
negocio. Se puede calcular de las cifras del balance tanto a partir del activo como del pasivo
y patrimonio. Sin embargo, el ltimo mtodo es ms sencillo.
El capital invertido incluye obligaciones, patrimonio y otras partidas prximas al capital que
representan el valor econmico que se emplea en nombre de la empresa, tales como el valor
presente de arrendamientos operativos, deuda incobrable y prdidas acumuladas. La lgica
de incluir las prdidas y las deudas incobrables es que representan activos no productivos o
inversiones fallidas. Si se excluyeran de la ecuacin del capital, la suma resultante slo
tendra en cuenta los elementos exitosos y no reflejara el desempeo de la empresa con
exactitud. De igual forma, la amortizacin acumulada del goodwill debe incluirse en el
capital invertido porque representa una inversin real. El exceso de efectivo que no es
necesario para las operaciones, como los ttulos negociables, debe deducirse de la base del
capital invertido.
Costo del capital. El costo de capital que se aplica para calcular la NOPAT deber basarse
en una combinacin de los costos de capital de todo tipo que utilice la empresa, o el costo
promedio ponderado del capital.
WACC = Kd (1-t) * D/(D+E) + Ke * E/(D+E)
donde:
Kd
t
Ke
D
E
=
=
=
=
=
Costo de la deuda
Tasa de impuestos
Costo del capital
Deuda total de la empresa
Patrimonio
-16-
UVA-F-1340-LAS
El costo de la deuda (utilizado tanto para la deuda como para los arrendamientos
financieros) es el tipo de inters anual de acuerdo con cada calificacin de solvencia de la
empresa. El costo de capital puede estimarse de distintas formas1. Una forma usual es utilizar el
modelo de valoracin de activos financieros:
Ke = Rf +
(Rm Rf)
donde:
Rf
=
=
Rm Rf
Tipo de inters sin riesgo, normalmente en los bonos del Tesoro

estadounidense a 10 aos.
Beta, una medida de la volatilidad del precio de las acciones de la
empresa, con respecto a las fluctuaciones del mercado.
Prima de riesgo de mercado, el rendimiento adicional que requieren
los inversionistas por encima del tipo de inters sin riesgo a modo
de compensacin por invertir en empresas2
Otras formas de estimar el costo del capital seran los modelos de crecimiento de dividendos y capitalizacin
de los beneficios.
2
Las dos primas de mercado que se utilizan con ms frecuencia son el 7,5%, que es una media aritmtica del
rendimiento anual del mercado del tipo de inters de papeles del Tesoro estadounidense desde 1926 hasta 1998, y el
5,9%, que incluye la media geomtrica del rendimiento del mercado de los bonos del Tesoro estadounidense desde
1926 hasta 1998. (Fuente: Ibbotson Associates 1999 Yearbook.)

Coke Vs Pepsi

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COKE Vs. PEPSI, 2001

Mc Carthy, Buffeted: Cokes Muddle over Quaker, Economist, noviembre 24 de 2000.

desarrollara. Entretanto, una mirada a algunos indicadores de desempeo podra proporcionar

Anlisis de coeficientes. Los Anexos 4 y 5 ofrecen una serie de coeficientes obtenidos a

Alternativamente, la frmula se puede expresar como:

1998 1999 2000

Fuente: Estimaciones de la autora del caso.

Comparaciones de rentabilidad del capital y rentabilidad sobre activos

Un Galn estadounidense = 3.78 litros

Fuente: Recopilacin de Beverage World

Galonaje1 (en millones)

Sector de los refrescos

Galojaje1 (en millones)

Galonaje1 (en millones)

Posicin de mercado y volmenes de ventas de Coca-Cola y PepsiCo

COKE Vs. PEPSI, 2001

Coeficientes analticos financieros de The Coca-Cola Company

*Ingreso neto / ingreso operativo

Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC

Coeficientes analticos financieros para PepsiCo, Inc.

Anlisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo

*Ingreso neto / ingreso operativo

Ingresos netos operacionales

20,223 21,234 22,508

Costo de bienes vendidos

14,131 14,949 15,891

Gastos generales y administrativos

Ingresos por intereses

Efectivo y equivalentes de efectivo

Cuentas a cobrar, neto

Gastos pagados por anticipado y otros gastos

Total activo corriente

Inversiones planta y equipo

Menos: amortizacin acumulada

Inversiones planta, equipo netas

Ingreso antes de impuestos

Cuentas a pagar y deudas acumuladas

Prstamos y efectos a pagar

Porcin corriente de la Deuda a largo plazo

Impuesto sobre la renta acumulado

Deuda a largo plazo

Impuesto sobre la renta diferido

Gastos por intereses

Total pasivo circulante

Impuestos (de caja)

Resultados de ejercicios anteriores

Otras prdidas generales acumuladas

Capital adicional desembolsado

El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deduccin de la

Total pasivo y patrimonio

Proyeccin del Estado de Ganancias y Prdidas y del Balance

10,553 11,307 12,116

14,498 15,373 16,273

Efectivo y equivalentes de efectivo

27,093 28,789 30,568

Cuentas a cobrar, neto

Gastos pagados por anticipados y otros

Total activo corriente no en efectivo

Inversiones en Planta y Equipo

Inversiones en empresas no consolidadas y filiales

Gastos netos por intereses

Ingreso antes de impuestos