Plan Le management intgr de la qualit

Introduction
Section I : dfinition et volution de la qualit : vers une pratique de la
gestion totale de la qualit
1. La qualit est un concept vieux comme le monde
2. La gestion de la qualit chez taylor : le respect des rgles de fabrication
des produits
3. La priode fordiste : ladaptation des produits aux besoins du client
4. Lre de la qualit totale : la maitrise des cout et la satisfaction de
lensemble des attentes des consommateurs
Section II : les outils de management de la qualit
1. Lintrt dune typologie des diffrents outils de la qualit totale
2. Le dtail de la typologie : des outils de support aux outils stratgiques
Section III : les principales mthodes statistiques au service du
management de la qualit
1.
2.
3.
4.
5.

Les feuilles de relev

Le diagramme de pareto
Les histogrammes
Le contrle de la qualit des produits par lacceptation
Le process control

Section IIV : qualit et certification de lentreprise : de lassurance qualit au

management total de la qualit.
1. Lmergence des normes et leur intrt
2. Les normes ISO 9000 version 1994 : assurance qualit
3. Les normes ISO 9000 version 2000 : le mangement total de la qualit
Conclusion

Introduction

La qualit est de plus en plus une variable essentielle pour toute

entreprise qui propose des biens et/ou des services sur un march. La
qualit d'un produit couvre sa performance, mais aussi sa disponibilit. Elle
est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que critre
essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent
savoir atteindre de sorte viter que les seconds ne puissent la mettre en
doute.
Bien souvent, le terme qualit est interprt de manires trs
diverses. Dans le langage courant, on parle de produit de premire qualit,
ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services
offerts. Pour lui, la qualit est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en
revanche, la qualit implique par exemple la rapide disponibilit des produits
des cots avantageux. Il est courant de distinguer les produits (matriels)
et les services (immatriels). Cependant, avec le dveloppement de
l'entreprise, le terme produit tend s'imposer pour dsigner les uns et les
autres. Cette fusion entrine par la normalisation internationale relative
la qualit, a ses raisons et surtout l'avantage de la simplicit ; car de plus en
plus, produits et services sont associs dans les fournitures et prestations
des entreprises.

En synthse, la dmarche qualit contribue la comptitivit

de lentreprise.

Section I Dfinition et volution de la qualit : vers

une pratique de la gestion totale de la qualit
1 La notion de qualit des produits
Le produit est dfini comme le rsultat d'un ensemble d'activits
corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments
de sortie. Cet ensemble d'activits corrles ou interactives de
transformation est dsign par le terme processus . Autrement dit donc,
les produits (et services) sont le rsultat d'un processus .
Le terme qualit pouvant tre ambigu, vue sa multiplicit de sens,
sa dfinition a t prcise au niveau de l'Organisation Internationale de
Normalisation (ISO). Selon cette dernire, la qualit est l'aptitude d'un
ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences .
Concrtement, la qualit existe lorsque la nature de la prestation offerte
correspond aux exigences. La nature de la prestation d'un produit ou d'un
service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client. Les
exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et aux
attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et

obligations de tous (respect de l'environnement et scurit) et du producteur

lui-mme (cots, dlais).
Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formules peuvent
concerner un produit, une activit ou un processus, un organisme ou une
personne. Elles sont celles des utilisateurs ou clients savoir des
particuliers, des entreprises, des services publics ou privs, des services
internes ; et sont soit exprimes par le client, soit implicites ou potentielles.

2 LES ANNES 1950 OU LE TEMPS DU SERVICE

CONTRLE
Jusque dans les annes 1950, la qualit est exclusivement associe
la conformit. Le service qualit sappelle alors le service contrle . Le
service production fabrique et le service contrle agit comme un service
gendarme ; il vrifie et verbalise (dans certaines entreprises, les contrleurs
mettent alors des procs-verbaux de non-qualit !).

Cest, en fait, le temps du dploiement de lOrganisation scientifique du

travail (OST) prne dans les annes 1940. Les entreprises crent des
services contrle trs toffs, mais dont la responsabilit se borne au

contrle a posteriori des pro- duits pour en garantir la conformit.Cette

solution de contrle a posteriori a ainsi vite laiss apparatre ses limites :
le contrle a posteriori nest pas efficace 100 % ;
le contrle a posteriori induit des cots importants car la production
de dfectueux se poursuit pendant le temps de contrle ;
les nombreux contrles successifs cotent trs cher en temps pass et
en mobilisation des hommes ;
le risque dcart entre conformit et qualit est rel. Si associer
conformit et qualit est vident, cela ncessite que les caractristiques
lies la conformit du produit soient bien dfinies en lien avec les
attentes des clients et ce nest pas toujours le cas ;
la dresponsabilisation de la production est avre en ce qui concerne
la conformit, puisquelle est confie au contrle ;
les retouches sont effectues dans des ateliers fantme, dont lactivit
orissante devient la remise en conformit.
Ces constats ont amen les entreprises voluer vers des
organisations et des concepts plus matures.

3 LES ANNES 1960 : INTGRATION DU CONTRLE EN

PRODUCTION
Ces nouvelles organisations sont caractrises par :
lintgration des fournisseurs aux dmarches de progrs ;
la mise en uvre de contrles tout au long de la chane de production
avec lapparition de lautocontrle

4 LES ANNES1970 : PRIORIT L AMLIORATION ET

LA PRVENTION
Les professeurs amricains Deming et Juran rvolutionnent la notion
de qualit en prconisant lamlioration continue et sans relche de la
production. Selon eux, trois lments sont privilgier :
la prvention pour anticiper sur la production de produits non
conformes en travaillant sur la notion de dtrompeurs qui empchent la
ralisation dune non-conformit, et sur la mise en uvre dune organisation
adapte (formation du personnel, machines capables , mthodes de
travail dfinies) ;
la matrise statistique du procd pour dtecter les drives des
machines et viter la production de non-conformes ;
la logique damlioration continue qui a pour objectif de rsoudre les
problmes et supprimer dfinitivement les causes des dysfonctionnements.
Les dmarches dcoute client prnes par le professeur Shiba
compltent ce dispositif dans les annes 1980.

5 LES ANNES1980 : DE LA COURSE AU ZRO DFAUT

L ASSURANCE QUALIT
Au-del de linvestissement en matire de prvention sur les hommes,
les moyens et les fournisseurs, des groupes de progrs ou cercles de qualit
voient le jour et permettent de rsoudre collectivement des problmes
rcurrents. On passe du curatif au prventif et au correctif.

- Lapplication de la rgle des zros est le gage de la

qualit
Il faut faire bien, viser le zro dfaut (concept japonais). La rgle des 5
zros en matire de qualit saffiche et se dploie : zro dfaut, zro stock,
zro papier, zro panne, zro dlai. Chaque entreprise peut alors rajouter son
propre zro : zro rclamation, zro mpris, zro dsordre au poste de
travail

- Lassurance qualit engage tous les services de

lentreprise
Les annes 1980 voient aussi apparatre la notion dassurance qualit.
Lassurance qualit est dfinie comme lensemble des dispositions prtablies
et systmatiques touchant la production mais aussi dautres services tels
que les achats, la logistique, la maintenance, les ressources humaines qui
permettent de donner confiance un client sur la capacit du fournisseur
rpter et matriser son niveau qualit.

6 LES ANNES1990 : DE L ASSURANCE QUALIT LA

QUALIT TOTALE
La dmarche assurance qualit est sous-tendue par les normes ISO
Les premiers certificats ISO 9001 apparaissent en France dans les
annes 1990. Lapparition de ces certifications est une bonne chose car elles
reprsentent une dmarche qualit qui inclut la conception, le contrle et la
mtrologie, les achats, les ressources humaines (formation), les actions
correctives la direction a ainsi le devoir de dmontrer son engagement et de
dfinir une politique qualit.
Dans ce contexte, le responsable qualit reste responsable de la
qualit , et lassurance qualit rend trs statique et procdurire la
dmarche.
Il est galement demand aux fournisseurs de pratiquer lAssurance
Qualit Fournisseur (AQF), afin de limiter progressivement les contrles la
rception. Lentreprise, dans le cadre de la version 88 puis 94 de la norme
ISO 9001, doit prsenter ses clients, ou un reprsentant de ses clients, des
documents (manuel qualit, procdures) prouvant que des rgles qualit

taient tablies et des enregistrements (rapports de contrles, daudits) pour

prouver que ses rgles sont rellement appliques. Il ne suffit donc plus de
contrler physiquement des produits ou des prestations, mais de garantir
que lorganisation globale contribue leur conformit.
Lintention tait bonne et pourtant Certains excs ont conduit
caricaturer la dmarche dassurance qualit, et la limiter un principe
crire ce que je fais, faire ce que jai crit en oubliant le principe cl de la
qualit : celui de la remise en cause et du progrs continu.
Les services contrle qualit deviennent alors des services
assurance qualit . Le contrle est souvent bascul en production
-

Lambitieux objectif de la dmarche de qualit totale

Certaines entreprises qui veulent aller plus loin en matire de qualit

parlent dj dans les annes 1980 non pas dassurance qualit mais
de qualit totale (Total Quality Management TQM) .
Cette dmarche globale sappuie sur quatre principes :
Lentreprise doit satisfaire la fois ses clients, ses partenaires, ses
salaris et ses actionnaires tout en sintgrant la collectivit ;
La qualit nest pas rserve aux seuls services de production et
services support, tout le monde est concern au sein de lentreprise. Chacun
est client et fournisseur tour de rle. Chaque collaborateur est acteur de
la qualit et assume ses responsabilits. La relation client-fournisseur
interne est dploye alors dans toute lentreprise ;
Lentreprise mesure ses performances en recherchant la fois des
rsultats qualit, des rsultats financiers, des rsultats en termes de
satisfaction du personnel

Pour progresser, lentreprise doit se fixer des objectifs ambitieux, cals

sur les meilleurs, et construire un projet entran par le corps managrial.

Le TQM a t modlis au sein de diffrents rfrentiels :

En Europe : lEFQM (European Foundation for Quality Management).
Aux tats-Unis : le prix Malcolm Baldrige.
Au Japon : le prix Deming

7 LES ANNES2000 : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

S IMPOSE
Les annes 2000 voient clore la version 2000 de la norme ISO 9001
qui fait voluer de faon significative lassurance qualit vers le management
de la qualit.
La version ISO 9001 V2000, puis 2008, impose en effet des
changements radicaux :
le recentrage de lorganisation sur les besoins du client et la mesure de
sa satisfaction ;
la diminution des exigences en matire de procdures ; lapproche
processus (dveloppe plus loin dans notre ouvrage) ;
la recherche permanente de rsultats et de dmonstration de la mise
en uvre dune boucle damlioration.
Il ne suffit plus de dmontrer lapplication de procdures, la norme
impose de prouver que des objectifs mesurables sont dfinis (et atteints), des
plans dactions formaliss et suivis pour lensemble des processus.

Les pilotes de processus deviennent des acteurs cls de la dmarche.

Le responsable qualit devient paralllement un chef de projet, un
coordinateur.
La production assure le plus souvent les activits de contrle (ce
service con- trle fait dailleurs frquemment partie de la fabrication).
Aujourdhui donc, le contrle nest plus la seule rponse aux questions
de qua- lit. Il ne sert plus filtrer les non-conformits produites comme
dans les annes 1950 mais vrifier lefficacit des activits de prvention
mises en uvre pour produire conforme.
Nous sommes donc passs de la qualit subie la qualit matrise (le
terme contrle a volu vers le control anglais cest--dire la matrise).

8 QUEL MANAGEMENT DE LA QUALIT DANS LES

ENTREPRISESD AUJOURD HUI?
La logique de progrs permanent prdomine et toute lentreprise y
contribue.
Le client est intgr au plus tt dans les processus de conception, dans
le cadre de dmarches lcoute du client La satisfaction du client est
value, sui- vie. Les rclamations sont enregistres et traites.

Dans les entreprises sont donc maintenant dploys des dmarches

prventives, des contrles juste ncessaires et des rexes dactions
correctives en cas de drive.

Section II : les outils de management de la qualit

1. Lintrt dune typologie des diffrents outils de la qualit totale
La dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode,
analyse, statistique, suivi-contrle). Ces outils, crs et/ou diffuss par
les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs
actions de conseil auprs des entreprises, ont vocation pdagogique.
Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories :
Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de
la logistique, de la
mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de
mthode,... Ces outils ont
souvent t crs au dbut du sicle dernier. La plupart d'entre eux
figurent dj dans le livre
de Joseph Juran (1951) Quality Control Handbook Mc Graw-Hill Book
Company, guide
rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables l'amlioration
de la qualit.

 Les outils simples d'aide la rexion, l'analyse, la mthode,

utilisables par tout public
sans formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers) qui
fera la premire diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public"
slectionns pour la
simplicit de leur utilisation. Ces outils ont t dnomms les "7M" (1Diagramme de Pareto,
2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme,
6-diagramme de
dispersion, 7-graphe / carte de contrle.
a. Pour analyser une performance
Il est possible de vrifier la performance partir d'une carte de contrle.
(tats-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de
bord, contrle statistique de processus (CSP): mthode de gestion de la
qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un
processus pour dterminer s'il faut lui apporter des changements ou le
maintenir tel quel).
b. Pour cadrer le pilotage
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (tats-Unis) tapes de mise
en place de la matrise de la qualit. Autre dnomination : le PDCA (Plan
- Do - Check - Act : concevoir, mettre en uvre, contrler, ragir), la
"roue de la qualit". Cette mthode a t lance par les qualiticiens
JURAN et SHEWART la socit Bell Telephon en 1925. W. Deming, un
statisticien qui avait t stagiaire cole auprs de SHEWART cette
poque, voquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il tait charg de
donner durant 2 mois une srie de cours sur les statistiques. En 1954,
l'industrie japonaise fera appel JURAN afin qu'il expose les volets
managriaux et mthodes de dploiement de la qualit. Nanmoins, le
nom de Deming est rest attach cet outil.
La Mthode Six Sigma : (tats-Unis) Six Sigma mthode de management
visant l'amlioration permanente de la qualit. Equivalent : PDCA, dont
elle est une version amliore.

 Les cercles de la qualit sont principalement des outils de

communication. Ils ont pour but de partager linformation, damliorer la
qualit du travail, de favoriser la comprhension des objectifs et la
reconnaissance mutuelle.
Pour quils fonctionnent, il faut 3 conditions :
Quil existe une vraie envie damlioration et donc un sens des
responsabilits
Quil y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la
conduite des actions, bref une lisibilit du management
Que puisse se manifester lesprit critique, cest dire quil n y ait pas de
sentiment de culpabilit
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :
Propre lunit de travail ou transversal
Permanent ou temporel
Etre linitiative de la hirarchie
c. Pour analyser un fonctionnement
Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou
analyse deprocessus. Cet outil, dj utilis dans les annes 1930 aux
tats-Unis o il est toujours utilis, est depuis dclin sous diverses
formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
"Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schma codifi reprsentant
les tapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les
interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme l'aide
d'un ensemble de figures gomtriques inter relies (par exemple des
rectangles ou des losanges).
Le schma gographique (organisation matrielle) analyse le ux matriel
des activits et aide minimiser les pertes de temps quand les extrants
ou les ressources sont achemins d'une activit une autre.
Le schma fonctionnel reprsente les interactions entre diffrentes units
de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels
orientation verticale inuent sur un processus orientation horizontale
mis en uvre au sein d'une organisation.
L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique
d'valuation et d'examen de projets"), mthode de gestion de projet

permettant de dfinir les tches et dlais dun projet et den assurer le

suivi.
Stratification : prsentation permettant la lecture simultane de donnes
compiles de natureset sources diverses, mettant en vidence leurs
variations singulires, leurs inuences respectives, l'impact du contexte,
et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un
systme et de ses variables.
d. Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact
Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru
Ishikawa (synonyme :
diagramme en artes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les
causes profondes des problmes. En posant continuellement la question
Pourquoi? , on finit par dcouvrir lavritable cause du problme.
Gnralement utilis pour mettre en vidence les causes d'un problme et
les regrouper dans des catgories distinctes (par. ex. mthode, mainuvre,matriel, machines, matires).
La mthode des 5 pourquoi et larbre des causes. Lanalyse cause lie
ces mthodes permet de dterminer de faon rigoureuse les causes
l'origine d'un problme et par consquent de dterminer une solution
adapte et efficace
Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20)
(variante: la courbe A-B-C dcoupe de diagramme de Pareto en 3
segments dlimitant l'effort de traitement effectuer). Graphique en
bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les causes
des problmes et tablir des priorits d'action. Il indique les causes des
problmes selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les activits
d'amlioration selon leur ordre de priorit. Le recours ce genre de
graphique donne lieu la rgle de 80-20, c'est--dire que 80 p. 100 des
problmes dcoulent de 20 p. 100 des causes.
L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une
variance. Il montre galement les carts par rapport la norme, sous
forme d'analyse slective par exemple. Il permet de mesurer la frquence
laquelle quelque chose se produit.
La MRP (Mthodologie de rsolution de problmes) Mthode de travail en
groupe destine rsoudre un problme, qui utilise une combinaison de

plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le

QQOQCCP, les 5M...

Le QQOQCCP Mthode trs efficace pour cerner le plus compltement
possible un problme, une cause, une situation donne. Elle est aussi
trs utile dans le travail de rdaction des procdures. Son nom vient des
questions auxquelles on doit rpondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration, nature,..)
- Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)
- O ? : O cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.)
- Comment ? : Comment procde-t-on ? (matriel, matires, mthode)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
e. Pour choisir la solution approprie

La matrice de compatibilit.
La dmarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complte rsolution
d'un problme).

La rsolution complte et efficace des anomalies et non-conformits

ncessite l'utilisation d'une mthode qui permet de ne pas passer ct
de certaines tapes cls. La mthode est nomme 8D, ou 8 DO ou
encore 8 Disciplines car elle comporte huit tapes.
C'est une mthode curative (le problme est l !) qui est oriente vers le
travail en quipe pour rsoudre les problmes de manire structure.
Les 8 tapes sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de
l'animateur
- 2D : Dfinition du problme traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions
curatives

- 4D : Recherche des causes du problme

- 5D : Slection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions prventives
- 8D:Mesurede l'efficacit des actions engages, reconnaissance du travail
de l'quipe, clture Du dossier.

Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir

d'un objectif de dpart de dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires
et les moyens mettre en uvre.
f. Pour optimiser scuriser un process

L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur

Criticit.
Technique d'analyse prventive permettant d'identifier et de traiter les
causes potentielles de dfauts et de dfaillance avant qu'ils ne
surviennent. L'AMDEC est une mthode rigoureuse de travail en
groupe, trs efficace grce la mise en commun de l'exprience et
des connaissances de

chaque participant, condition toutefois que

l'animateur AMDEC soit suffisamment expriment.

On peut faire :

Une AMDEC Produit, pour vrifier Produit, pour vrifier la conformit

d'un produit dvelopp par rapport aux exigences du client,
Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de

fabrication,
Une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit d'un quipement.

Le principe consiste recenser toutes les causes potentielles de chaque

mode de dfaillance et d'valuer la criticit. Cette dernire rsulte d'une
triple cotation quantifie :
- note "G" : Gravit ou svrit de l'effet du dfaut ou de la dfaillance,
- note "O" : Occurrence ou frquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Dtection : probabilit de non dtection de la cause.

L'indice de criticit est obtenu par le produit des trois notes :

C=GXOXD
Plus la criticit est importante, plus le mode de dfaillance considr est
proccupant. Lorsque la criticit dpasse la limite prdfinie par le
groupe, ce dernier recherche les actions d'amlioration possible pour la
ramener un niveau acceptable en jouant sur :
-la gravit (exemple : la gravit d'une fuite de carburant sera diminue par
la mise en place d'un bassin de rtention),
- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilit d'un composant, en
jouant sur la maintenance prventive ),
- la non-dtection (exemple : en mettant en place des outils de contrle et
de surveillance, en formant les contrleurs).
Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil

permettant de modliser la planification de tches ncessaires la

ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry
L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet.
La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), galement

dnomme la "maison de la qualit". Il s'agit d'un tableau double

entre recoupant les tapes du processus et les exigences de la
clientle. Un systme de notation permet de prciser les points
critiques dans la matrice et mme d'en suivre l'volution (= tableau
de bord figuratif).
Le kanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production

(utilis dans le juste--temps).

Le Poka Yok : systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs
involontaires (poka) au niveau des oprateurs (recours des
moyens simples comme la vue et loue pour empcher les
incidents de fonctionnement). Invent par un ingnieur japonais

nomm Shigeo Shingo (concepteur du systme SMED).

La dfauthque - but : recenser, formaliser, garder en mmoire les

dfauts
Les 5S- but : ordre et propret.

Outil d'amlioration continue import du Japon, permettant d'optimiser

l'organisation et l'efficacit d'un poste de travail, d'un service, d'une

entreprise. Il est bas surla participation du personnel qui prend en

charge et organise son espace de travail.
C'est un outil essentiel pour amorcer une dmarche de Qualit Totale
(TQM). L'appell
ation "5 S" vient des initiales des mots cls de la mthode :
- Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui est inutile).
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les quipements, l'atelier ).
- Seiketsu / Organiser (tablir et formaliser des rgles).
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les rgles).
Cette mthode :
- Amliore la productivit, l'efficacit et la Qualit.
- Diminue les pannes (gravit/frquence).
- Rduit les pertes de temps (recherche d'un outil ).
- Contribue l'implication et la motivation du personnel.
-Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise (un
environnement
propre et agrable est votre meilleure publicit).
- Amliore la scurit au travail et rduit les risques de pollution.
- Libre de l'espace inutilement utilis.
- Permet au personnel d'avoir une meilleure qualit de vie au travail.

Le Kaizen

Le mot kaizen (?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui
signifient respectivement changement et bon . La traduction
franaise courante est amlioration continue . En fait, par extension, on
veut signifier analyser pour rendre meilleur .

Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu

onreuses ralises dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est
tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite l'implication de tous les
acteurs.
Dmarche
Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au
quotidien, constamment. C'est une dmarche graduelle et douce, qui
s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type on jette
le tout et on recommence neuf ou de l'innovation, qui est souvent le
rsultat d'un processus de ringnierie. Enrevanche, le Kaizen tend
inciter chaque travailleur rchir sur son lieu de travail et proposer
des amliorations. Donc contrairement l'innovation, le Kaizen ne
demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte
motivation de la part de tous les employs.
En consquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est
une philosophie, une mentalit devant tre dploye tous les niveaux de
l'entreprise. La bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment
par :

une rorientation de la culture de l'entreprise.

la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming
(cycle PDCA),

les outils du TQM (gestion globale de la qualit), un systme de

suggestionefficace et le travail en groupe.
la standardisation des processus.
un programme de motivation ( systme de rcompense, satisfaction
du personnel...).
une implication active du management pour le dploiement de la
politique.
un accompagnement au changement, lorsque le passage au
Kaizenreprsente un changement radical pour l'entreprise
Toute la philosophie du Kaizen rside dans cette phrase : Fais le
mieux,rends le meilleur, amliore le mme sil nest pas cass, parce
que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer
ceux qui le font.

Objectifs du Kaizen

Simplification des ux.

Amlioration de la qualit.
Amlioration des dlais.
Amlioration de la productivit.
Amlioration de la gestion des fournisseurs
Dveloppement de nouveaux produits

Mthodologies principales appliques la mthode Kaizen

PDCA
5S
QQOQCCP
Poka-yoke
SMED
TPM
TQM
Juste--temps
Lean management
Kanban

Document consulter : Le kaizen ou l'amlioration continue , Scenaris

[pdf]
Lautodiagnostic a pour objectif de dtecter les points amliorer en
priorit dans un primtre clairement identifi. On admet implicitement
quil nest pas possible de tout faire lafois. Il comporte les oprations
suivantes :
Etablir la liste des couples clients/produits de lunit choisie :
Quen pense-t-on du u point de vue de la qualit ?
Vrification sur le terrain
Analyser les cots de dfaillance
Etudier les processus de production concerns
Analyser les prestations internes et les supports
Analyser le fonctionnement social de lunit
Le Lean
L'cole de gestion d'entreprise dite lean (littralement : maigre , sans
gras ,
dgraiss ) s'intresse la performance (productivit, qualit). Les
tenants du lean recherchent la performance par l'amlioration continue et

l'limination des gaspillages ( muda en japonais, dont il existe sept

catgories : productions excessives, attentes, transports et manutentions
inutiles, tches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions
dfectueuses). L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le
Toyota Production System (TPS). Adaptable tous les secteurs
conomiques, le lean est actuellement principalement implant dans
l'industrie (et principalement l'industrie
automobile).
Concepts de base
La pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et
le jidoka. Les outils du juste--temps sont le temps TAKT, le lissage, le
ux continu en pice pice, le ux tir, le changement rapide d'outils
(SMED), l'intgration de la logistique ; les outils du Jidoka (peu visibles
chez Toyota, et donc par le fait moins connus en dehors de l'entreprise)
sont la sparation de l'homme et de la machine, les outils d'arrt de
production au premier dfaut (andon), les mthodes d'limination des
causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problme ( Cinq pourquoi ), la
r-ingnierie des quipements de production.
La dmarche learn est plus riche qu'une simple mthode de production,
et forme un systme cohrent de concepts complexes, articuls une
pratique originale et des moyens de formalisation et d'appropriation
spcifiques.
On peut distinguer quatre niveaux danalyse du systme de pense lean :
une redfinition de la valeur produite par une entreprise, le
dveloppement dun schma productif caractristique, le dveloppement
d'attitudes managriales originales et la formulation dune stratgie
long terme.
la valeur :
la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre
dfinie du point de vue du client
l'entreprise doit assurer un coulement sans interruption de la
valeur le long de sa chane de production (en termes plus triviaux,
on fait la
chasse aux stocks ).

 le schma de production :
l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la
demandeet non en poussant en fonction des capacits locales
de production
les tches productives sont standardises de manire faciliter
l'amlioration continue par suppression des tches non cratrices de
valeur
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses
fournisseurs et les incite adopter ses mthodes de production.
l'attitude managriale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les
causes
profondes des problmes ds que ces derniers surviennent
chaque employ est incit rchir et proposer des
amliorations du
systme productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels
d'amlioration (kaizen)
le management doit se drouler sur le terrain , car seule
l'exprience
directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi
genbutsu)
les dcisions sont ncessairement adoptes par consensus.
la stratgie long terme :
l'entreprise doit privilgier les enjeux de long terme en explicitant
son
objectif global et en l'inscrivant de faon soutenable dans l'avenir
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
Sur ces bases, l'cole de gestion lean est en constante volution. Aprs
avoir, ces dernires annes, dpass son cadre initial l'organisation de la
production -, elle est aujourd'hui perue comme une mthode pertinente

pour combattre tousles types dinefficacit : l'intrt pour le lean s'tend

rapidement aux services administratifs (Lean Office), au dveloppement
de produit (Lean Development) et mme au dveloppement informatique
(mthodes agiles).
g. Pour grer les premires tapes dune analyse
Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les
Japonais. l'origine, dnomm "diagramme des affinits" (Affinity
Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son concepteur
Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de
travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions se
rattachant des problmatiques diverses et crer des liens entre elles
afin de

les rapprocher par catgories.

Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws) .
Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys)
Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement
constitu d'un tableau distinguant les deux catgories, en vis-vis par thme. L'origine de cette mthode est attribue Kurt

Lewin.
Analyse de la variance Analysis of variance
Le brainstorming (remue-mninges).
Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe
au Japon puis reprise en France et en Europe, d'abord dans le
milieu automobile, et maintenant plus largement.
Mthode visuelle de rsolution de problme, au plus prs du terrain,
impliquant celui qui a dtect l'anomalie.
La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de
certaines mthodes de rsolution de problme, et d'implication du
personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son lieu
de dtection.
Lanalyse de la valeur (AV)
Nous utilisons toutes et tous les notions dAV notre quotidien lorsque
nous nous posons la question : Est-ce que a vaut le coup?
Professionnellement lAV peut sappliquer sur les produits ou services
concevoir ou existants amliorer, sur des processus, bref toutes les
activits humaines.

Cette mthode ne permettra pas de rsoudre des dysfonctionnements ou

rorganiser une entreprise, mais permettra par contre de se poser les
bonnes questions en liminant les fausses contraintes si vous voulez
raliser un produit ou un service moindre cot.
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit
L'analyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la
fin de la Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de M. Lawrence
Delos Miles, ingnieur la General Electric qui devait rsoudre un
problme de pnurie de matriaux nobles. Miles dcouvre alors que dans
un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la
solution utilise pour satisfaire cette fonction. partir de ce constat il che
rche des solutions cratives permettant de raliser des conomies et pour
ce faire il cherche des solutions de produit qui rpondent uniquement au
besoin pour lequel le produit existe. Elle a t beaucoup amliore au
Japon avant d'tre importe dans les annes 1960 en Europe via les
filiales des entreprises amricaines. C'est une mthode rationnelle
d'optimisation d'un produit (ou d'un procd ou d'un processus).
Elle peut donc tre utilise soit pour amliorer un produit ou un service
dj existant, soit tre mise en uvre directement au moment de sa
conception. Le but de cette mthode est de concevoir un "produit"
parfaitement adapt aux besoins de son utilisateur et ce, au cot le plus
faible. Elle amliore donc la qualit d'un "produit" sans en augmenter le
cot ou diminue le cot du produit sans rduire le niveau des services
attendus.
Le "produit" peut-tre un produit existant ou nouveau, simple ou
complexe, rptitif ou unique, mais peut tre aussi un processus
administratif ou industriel, un service interne une entreprise ou vendu
par cette entreprise. La mthode peut donc s'appliquer dans toutes les
entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs conomiques.
Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value
Analysis", lorsque c'est de l'analyse de lavaleur en conception de "Value
engineering" et enfin, pour de l'analyse de la valeur en gestion on parle de
"value Management".
La dfinition de l'AFNOR est la suivante :

 l'Analyse de la Valeur est une mthode de comptitivit, organise et

crative, visant la satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche
spcifique de conception, la fois fonctionnelle, conomique et
pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit
lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le cot du produit
diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
l'aptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.
C'est une :

dmarche fonctionnelle,
dmarche conomique,
dmarche pluridisciplinaire.

Cette dmarche : - s'intresse au produit - repose sur des concepts s'appuie sur des cots -s'articule sur des fonctions - utilise des outils
normaliss - impose des conditions de mise en
uvre
Le plan de travail, en 7 phases :
1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les ides et voies de solution
5. tudier et valuer les solutions
6. Bilan (prvisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la ralisation
2. Le dtail de la typologie : des outils de support aux outils stratgiques
a. La certification ISO 9001
Elle garantit aux clients et autres parties intresses que le systme de
management de la qualit mis en uvre dans lentreprise est conforme aux
exigences du rfrentiel de la norme ISO 9001.

La vrification de cette conformit est assure travers un audit men par

un organisme indpendant (ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TV, ) accrdit
par le COFRAC (Comit Franais dAccrditation).
La certification doit tre perue comme la preuve que lentreprise sest lance
dans une dmarche damlioration continue afin de mieux satisfaire ses
clients et autres parties intresses, la norme constituant loutil daide pour
structurer et mettre en place la dmarche.
Au sein du personnel de lentreprise, la dmarche semble russie si les
exigences relatives au SMQ sont intgres dans la faon de travailler de tous
les jours sans constituer une charge de travail supplmentaire.
En pratique, la certification est attribue pour 3 ans avec :

Un audit initial de certification lanne n

Un audit de suivi lanne n+1
Un audit de suivi lanne n+2

Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite.

Remarque :
Le choix de lorganisme de certification peut savrer dlicat. Il faut
sassurer si possible de la comptence et de lexprience de
lauditeur pour lactivit audit, en demandant pourquoi pas
dans la demande de prix son profil, lobjectif tant quil soit constructif et
aide faire progresser lentreprise.
Lobtention de la certification nachve pas la dmarche. Le plus
difficile commence. Il faut faire vivre et amliorer le SMQ en
permanence.
b. Les systmes de suggestions
Ce ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que
dans une atmosphre favorable sils sont intgrs dans le SMQ. Leur
objectif est de faire remonter de faon formelle les constats, requtes
et propositions damlioration de tout le personnel afin :

Damliorer lexistant
De favoriser linnovation

 De limpliquer
De le motiver

Il nexiste pas de systme de suggestion type. Il doit tre adapt chaque
cas en fonction de lactivit, de lenvironnement, des objectifs recherchs,
.et avoir les caractristiques suivantes:

Etre la porte de tous

Etre simple et facile utiliser
Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un dlai

maximum pour apporter des rponses -)

Impliquer la hirarchie directe
Mettre en uvre un systme de reconnaissance (primes, cadeaux,
investissements, publications honorifiques,) pour les suggestions
retenues.

c. Le Total Quality Management ou TQM

La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une
dmarche de gestion de la qualit dont l'objectif est l'obtention d'une trs
large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une
qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en
permanence les lments de sorties (outputs).
Elle cherche concilier les intrts du client, du personnel, des managers,
de lactionnaire, des sous-traitants ou fournisseurs et de la collectivit.
La russite de sa mise en uvre suppose un management et un leadership
exemplaire pour crer leffet dentranement indispensable Cette dmarche
repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO
9001.
d. Le Benchmarking
Le benchmarking (en franais : talonnage ou analyse comparative ou
parangonnage) est une technique de marketing ou de gestion de la qualit
qui consiste tudier et analyser les techniques de gestion, les modes
d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le
meilleur.

C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,

d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour amliorer la
performance des processus dans une organisation.
Un benchmark est un indicateur chiffr de performance dans un domaine
donn (qualit, productivit, rapidit et dlais, etc.) tir de l'observation des
rsultats de l'entreprise qui a russi le mieux dans ce domaine. Cet
indicateur peut servir dfinir les objectifs de l'entreprise qui cherche
rivaliser avec elle.
Le principe est trs simple, mais son application peut se rvler difficile dans
certains cas.
e. Le Management par Projets
Son succs repose sur la facult dcloisonner lentreprise pour un projet
prcis, cest dire faire travailler ensemble, temporairement, des personnes
complmentaires appartenant des services diffrents. Cette organisation
entrane un certain nombre de consquences comme :

La raffectation du pouvoir. Cest le chef de projet qui dirige

lensemble de ses collaborateurs et non plus leur chef respectifs

Le travail en simultan et non plus en squentiel
Un changement dans les habitudes de travail

Section III : les principales mthodes statistiques au service

du management de la qualit
1. Matriser la qualit en production
En disposant du dossier de conception complet, les quipes de
production sont mme de construire leur propre dossier, avant de
dmarrer une fabrication, deffectuer les analyses et de mener les actions
propres obtenir les bons produits du premier coup.
Ainsi, elles vont pouvoir crer les diffrents documents et outils
ncessaires la matrise de la production et prvenir lapparition de nonconformits.

Il sagit du PDCA en production, du descriptif du processus de

production, des Amdec processus, des histogrammes de production, des
capabilits machines et procds, des techniques de MSP (Matrise
Statistique des Procds), des modes opratoires, des techniques
dautocontrle, des plans de contrle et de surveillance, des rgles pour
traiter le produit non conforme et les rclamations client, de la traabilit, de
la slection et du suivi des fournisseurs et de la mise en place des pokayok.

2. les mthodes statistiques au service du management de

la qualit

A. Les feuilles de relev

Est un support denregistrement, un formulaire qui permet de :
- Recueillir facilement des donnes de les confirmer
- Standardiser et vrifier les rsultats du travail
- saisir des infos sur les postes de travail
- Mesurer lefficacit des solutions en relation avec un objectif
Elle assure
-

Un risque d'erreur rduit.

Des informations facilement utilisables pour l'analyse qu'on souhaite

raliser.

Fonction des feuilles de relevs :

-

Dtecter la Cause des dfauts

Faciliter la saisie des donnes et leur exploitation

Enregistrer et analyser des donnes

Compter et accumuler des donnes partir de sources historiques ou

dobservations actuelles

Etablir un Contrle final

Localiser les dfauts

Lutilisation de la feuille de relevs

Lobjet des relevs
Les lments objets des relevs
Date et heure des relevs
Personne charge du rassemblement des donnes
Lieux et procds concerns
Les rsultats des relevs

B. LE PDCA EN PRODUCTION
CEST QUOI?
Cest le fil directeur qui permet de matriser la qualit tout au long du
processus de fabrication. Il reprend les 4 phases cls du PDCA, dans une
logique de matrise et non damlioration continue.
QUOI SERT -IL?

Complmentaire du PDCA damlioration continue, il dfinit les

grandes phases qui garantissent que la conformit de la qualit ralise a la
qualit programme.
CE QU IL CONTIENT
4 tapes cls
Planifier

Planifier les processus de production, clarifier les responsabilits,

organiser les quipes, arrter les plannings.

Dfinir les spcifications qualit du produit chacune des tapes et

dans leur tat final.

Formaliser les procdures, les modes opratoires appliquer et les

contrles raliser dans le plan de surveillance.

Planifier une maintenance approprie ainsi que toutes les actions

prventives dfinies (par exemple systme anti-erreur).

Prvoir les moyens adapts pour produire et contrler.

Mettre en uvre

Former, qualifier les acteurs.

Faire respecter les dispositions dfinies.

vrifier

Vrifier la qualit ralise au travers des contrles selon la priodicit

dfinie.
Effectuer des audits internes de postes pour vrifier lapplication de ce
qui est prvu tant au niveau de la production que des contrles et de
la maintenance.

Agir

Mettre en vidence les carts.

En rechercher les causes.

Entreprendre les actions correctives.

En vrifier leffet.
Capitaliser les bonnes pratiques.
Communiquer.

C. LE DESCRIPTIF DU PROCESSUS DE PRODUCTION

CEST QUOI?
Cest un document qui dcrit toutes les tapes de fabrication dun
produit partir des composants et/ou matires premires.Il peut tre aussi
appel ow chart
QUOI SERT -IL?
Il permet une vue densemble du processus en recensant les activits
cls du processus et les moyens utiliss, ainsi que les qualifications
ncessaires. Il permet dlaborer le plan de contrle. Il renvoie pour chaque
tape aux proc- dures et modes opratoires.
Il sert de base de travail pour raliser une Amdec processus,
construire le plan de contrle, et/ou raliser une analyse de la valeur de
chaque tape.
CE QU IL CONTIENT
Il recense toutes les oprations, toutes les squences de fabrication,
sans entrer dans le dtail sur la faon dont est ralise lopration.
Ce descriptif est labor laide de la nomenclature produit, qui dfinit
tous les composants. Il est complt par les spcifications du produit fini. On
utilise frquemment des symboles visuels pour la reprsentation :

le rectangle pour lopration ;

le triangle pour un transfert ;
le cercle pour le contrle.

EXEMPLE DE PROCESSUS DE PRODUCTION DE BOUTEILLES DE JUS

DE FRUITS

Prparation

soutirage

capsulage

Bouteilles vides

Lavage

capsule

pasteurisation

Etiquetage

Mise en carton

Mise sur palette

stockage

D. LAMDEC PROCESSUS
CEST QUOI?

Etiqutes ; cols

carton

Cest la sur jumelle de lAmdec produit. Il sagit donc dune mthode

dana- lyse, utilise pralablement au lancement oprationnel dune
production.
Avant de donner le top dpart pour la production en srie, lobjectif
des responsables de production est de balayer tout le process de fabrication
et dliminer les dernires zones dombre pouvant encore exister dans le
processus.
LAmdec vise passer en revue lensemble des oprations de
production pour identifier les risques de non-conformit encore prsents, et
mettre en place des solutions dites verrous .Lanalyse se pratique en
prsence relle ou virtuelle des principaux acteurs de la production :
services mthode, ingnierie, contrle, production, logistique. Un Candide
est toujours utile !
QUOI SERT -IL?
Tout comme lAmdec produit, cette mthode est ranger dans la
catgorie des outils de prvention. Elle permet dliminer les sources
possibles de non-conformit en production ds avant le lancement de la
premire unit livrer.
Lutilit de lAmdec processus a toujours t reconnue, en particulier
par les quipes de production qui dcouvrent en participant ltude
quelques semaines avant le dmarrage de la production leur futur outil de
travail au quotidien : limplantation en cours, les machines, les moyens de
manutention, les systmes de pilotage, les quipements de contrle et les
effectifs prvus. De plus, lorsquil sagit de la production dun produit de
srie, ces collaborateurs apprennent connatre le produit lui-mme et ses
ventuelles difficults de fabrication.

CE QU IL CONTIENT
Pour une ligne de production, lAmdec processus rpond aux
questions suivantes :
Que peut-il se produire (en cart par rapport ce que lon attend dans
la gamme de fabrication ; lcart est souvent appel dfaut, nonconformit, incident, problme) et quelles en sont les causes imputables
la squence de fabrication ?
Quels sont les effets de cette non-conformit sur le client, soit le client
sui- vant (latelier suivant, le client industriel suivant), soit lutilisateur
final ?
Qua-t-on prvu pour dtecter cette non-conformit si elle se produit ?
Cest la dtection .
Une fois ces questions traites, une quantification est effectue en
saidant de tableaux prremplis. Frquemment, comme pour lAmdec
produit, on attribue des notes de 1 10, pour pondrer chacune des
rponses aux questions ci-dessus :
La frquence des dfaillance-causes est note de 1 10 et appeles O.
La gravit des effets est note de 1 10 et appele G .
La dtection est note de 1 10 et appele D .

La criticit C = OGD, note couramment DOG

Ainsi, en cas de dfaillance potentielle :
haut risque dapparition au vu du processus,
avec un effet grave sur le client si elle se produit,
et pour laquelle on na pas fait beaucoup de validations
la criticit C sera gale 10 10 10 = 1 000.

Inversement, pour une dfaillance :

juge totalement improbable au vu du processus,
sans effet sur le client si elle se produit,
et sur laquelle des validations ont dj t effectues,
C=111=1
Entre 1 et 1 000, on choisit souvent le seuil de 100 comme point de
repre pour qualifier une dfaillance de critique . En de de 100, on ne
traite pas, au-del, on traite.
Le traitement consiste proposer de nouvelles solutions (en termes de
contrle et/ou de prvention) pour scuriser la production, ou faire de
nouvelles validations pour sassurer de la fiabilit de la solution existante.
Un tableau final dAmdec ne doit contenir que des criticits infrieures
au seuil choisi (par exemple 100).

E. LHISTOGRAMME DE LA PRODUCTION

CEST QUOI?
Cest un graphique qui permet de visualiser les rsultats qualitatifs
obtenus sur une production pour une caractristique donne. Il donne une
vue densemble intressante, limage de la pyramide des ges qui donne, de
manire simple, une vue densemble de la rpartition des ges de la
population.
QUOI SERT -IL?
Il aide reprer les donnes cls du procd en termes de centrage et
de dispersion, et dterminer si la production suit une loi normale.
Il montre concrtement la rpartition des donnes, le centrage de la
production et la variation des donnes de part et dautre de ce centrage.
Ralis rgulirement, il donne des informations trs utiles pour
prvoir les performances futures du processus.
COMMENT LE CONSTRUIRE?
Choisir la caractristique qualit suivre.
Rassembler au moins 100 valeurs mesures dans un temps donn.
Organiser les donnes par classes (le nombre de classes k est souvent
calcul en fonction du nombre de pices contrles k ) :
prendre k =

n , avec n = taille de lchantillon.

EXEMPLE DE PRODUCTION QUI SUIT UNE LOI NORMALE

Prenons un exemple : 125 pices ont t contrles pour la caractristique
poids exprime en grammes.

Combien de classes (en nombre entier) faut-il prendre pour reprsenter

ces donnes ?

K=

125 =11

Nous devons donc rpartir 1,7 g sur 11 classes, soit une largeur de
classe 0,15 que nous allons arrondir 0,2 pour simplifier les calculs. Un
tableau est tabli pour reprsenter les rsultats obtenus :

Dans le tableau, nous avons choisi de mettre les valeurs suprieures

des classes dans la classe suprieure. Ainsi, par exemple, la valeur 10,8 est
mise par convention dans la classe 10,8-11.
Ensuite, on reprsente lhistogramme partir du tableau des donnes:

Pour visualiser la performance qualit de la production, on place les

tolrances du produit sur le graphique (T s : tolrance suprieure, T i :
tolrance infrieure).
Calcul de la moyenne et de lcart type
Si nous reprenons notre exemple (contrle des 125 pices), un
ordinateur nous donne rapidement la valeur de la moyenne qui caractrise le
centrage de la production ainsi que la dispersion, caractrise par lcart
type.
Moyenne = 10,8
cart type = 0,335

N.B. : Lcart-type de la population totale est toujours plus lev que

celui de lchantillon.
On peut le calculer laide dun tableau Excel.
Lcart-type estim de la production totale est lcart-type dit n 1 .
Pour notre exemple, lcart-type estim = 0,336

F. LES CAPABILITS MACHINE ET PROCD

CEST QUOI?
La capabilit machine ou procd est la mesure de la capacit dune
machine ou dun procd fabriquer des pices conformes, cest--dire dont
les caractristiques sont incluses lintrieur des limites de tolrances
dfinies par les spcifications produit.
Par exemple, si les tolrances dune pice sont 10 g +/ 0,1 g soit 9,9 g
et 10,1 g et quune machine parfaitement bien rgle produit entre 9,8 et
10,2, elle sera dite non capable car elle produit des pices infrieures
9,9 et suprieures 10,1.

Une machine et/ou procd est dit capable quand elle/il produit
lintrieur des tolrances avec une scurit de part et dautre.
QUOI SERT - IL?
Le calcul des capabilits permet de rpondre aux questions :
Mon procd est-il capable de rpondre aux besoins de mes clients ?
Quels contrles dois-je choisir ?
Le calcul des capabilits permet aussi dajuster, de dimensionner les
contrles. Plus le procd est capable plus la surveillance peut tre allge ;
moins le pro- cd est capable, plus il risque de produire des non-conformes,
sachant que ces non-conformes doivent tre dtects au plus tt.

COMMENT CALCULER LES CAPABILITS?

La capabilit est le rapport entre lintervalle de tolrance et la
dispersion de la machine ou du procd. Plus le rapport est grand, plus la
capabilit est grande, plus la machine ou le procd produit des pices
lintrieur des limites de tolrances

Idem pour le procd.

Plus exactement et mathmatiquement parlant, on considre que
lensemble de la production est compris dans un intervalle de tolrance (IT) :
moyenne +/ - 6 cart-type (plus exactement 99,8 % de la production).
Lcart-type tant la valeur qui caractrise la dispersion de la
production, plus lcart-type est important plus la dispersion est grande.
Pour une machine ou un procd stables qui suivent une loi normale,
99,8 % des caractristiques sont comprises dans lintervalle x + 3 et 95 %
dans lintervalle x + 2 .

G. LA MSP OU SPC
CEST QUOI?
La matrise statistique des procds (MSP) , galement connue depuis
les annes 1960 sous lappellation anglo-saxonne de Statistical Process
Control (SPC), est une mthode de prvention qui permet de piloter les
procds, den dpister des drives pour, au final, ragir avant de produire
non conforme.

Elle est constitue dun ensemble doutils danalyse et de pilotage

statistiques destins optimiser la production des machines industrielles,
ou mettre en uvre de manire efficace des contrles par chantillonnage.
Elle est donc utilise prfrentiellement sur les grandes ou les
moyennes sries. Les outils les plus utiliss sont les capabilits machine ou
procd, les cartes de contrle la mesure ou par attribut, les tudes de
corrlation, les tables dchantillonnageLa mise en uvre de ces mthodes
permet, partir dinformations obtenues sur des chantillons de petite taille
(de 5 20 individus), de dcider de poursuivre ou non la fabrication et
dintervenir, si ncessaire, pour effectuer un rglage ou dcider dun tri pour
isoler les produits douteux ou dfectueux.
Le pilotage de la fabrication dans le cadre de la MSP nest pas fond
sur lutilisation des spcifications des produits (au-del duquel le produit est
non conforme) mais sur les limites appeles limites de contrle et de
surveillance, celles au sein desquelles on a respectivement 99,8 % ou 95 %
de la production.
QUOI SERT - IL?
Cet outil a pour objectif de rduire la variabilit des procds.
La MSP permet dviter la production de non-conformits, et par voie de
consquence les cots de non-qualit.
Comme son appellation lindique, la MSP vise matriser la production sur
le plan de la qualit, autrement dit avoir pour but la fabrication de produits
conformes 100 %.
Cette mthode fait partie intgrante de la dmarche Zro dfaut . La
nature ayant horreur du 100 % et la production de dfectueux tant

invitable, la MSP permet de limiter au maximum les drives de production

et de dtecter les carts dans les ux de fabrication.
En amont de la fabrication, les tudes machine mesurent les
capabilits, cest-- dire la capacit de la machine ou de linstallation
produire dans les tolrances :
lorsque la capabilit est suprieure 1, cela signifie que si la machine
est correctement rgle, elle peut fabriquer 100 % de produits conformes
dans le cas contraire, il sagit de rviser les tolrances ou de trier la
produc- tion systmatiquement, automatiquement ou non, pour sparer les
bons des mauvais .
CE QU IL CONTIENT
Pour mettre en place la MSP, il est ncessaire de suivre 6 tapes cls :
Observer

la

production

production. Lobservation

permet

pour
de

vrifier
constater

la

normalit

visuellement,

de

la

sur

un

graphique, comment se rpartit la production. On mesure, par exemple, la

caractristique tudie sur 100 pices pour en dduire la moyenne et lcarttype.
Calculer la capabilit de la production (voir outil Capabilits
machine

et procds

). Calcul

de

capabilit

:Cm=TsTi/

6 m et C p = T s T i / 6 p
Dfinir les cartes de contrle mettre en place. Sont dfinies cette
tape les cartes de contrle (des graphiques) qui permettent de visualiser
lvolution de la production du point de vue qualitatif. Les cartes de contrle
ont pour objectifs la fois de dtecter des drives du procd (les volutions
la fois en termes de centrage mais aussi de disper- sion) mais surtout
didentifier les causes assignables et alatoires de varia- tion pour dclencher

des actions correctives. Les types de cartes sont nombreux, nous citons ici
les plus utiliss :
carte de contrle moyenne-tendue, ou moyenne-cart-type, ou
valeurs individuelles.
carte de contrle par attribut, ou du nombre moyen de dfaut par
unit, ou carte de contrle progressif.
Soulignons ici limportance de lusage de tels graphiques pour
comprendre et interprter des informations, puisque un bon dessin vaut
mieux quun long discours .
Calculer les limites de contrle et de surveillance. La valeur des
limites de contrle et de surveillance sobtient en consultant des tables
adaptes.
Dfinir les rgles de pilotage.
Former les oprateurs.

H. LAUTOCONTRLE
CEST QUOI?
Cest un contrle effectu par la personne qui a ralis au pralable
lopration de fabrication.
QUOI SERT - IL?
Lautocontrle permet de dtecter le plus tt possible la production de
non-conformits et de corriger au plus vite. Il responsabilise lquipe de
production.
COMMENT LE METTRE EN UVRE?

Il sagit dabord de dfinir, pour un poste donn ce qui doit tre

contrl.
Une fois la caractristique contrler identifie, il est ncessaire de
rchir aux moyens de contrle les plus appropris compte tenu du poste et
de la qualification des oprateurs. Cette rexion permet de rpondre aux
questions : quelle est la frquence du contrle ? Combien de produits ou de
services sont contrler ?
Enfin, ce transfert de responsabilit (de la qualit la production) ne
peut seffectuer quaprs redfinition des missions des oprateurs.

I. LE PLAN DE CONTRLE
CEST QUOI?
Le plan de contrle est le descriptif des diffrentes tapes du processus
aux- quelles on associe les contrles raliser sur le produit.
QUOI SERT - IL?
Ce document sert sassurer que, tout au long du processus, la
qualit du pro- duit est matrise. Il dfinit :
les tapes o se situe le contrle ;

qui contrle ;
quoi contrler ;
quelles sont les spcifications contrler ;
avec quels moyens, de quelle faon est effectu le contrle ;
quelle frquence le contrle doit tre effectu ;
quels sont les documents utiliser pour le contrle.

CE QU IL CONTIENT
Le plan de contrle prend comme rfrence le descriptif du processus
de pro- duction ( owchart ). Il zoome sur les tapes critiques, celles dont les
cots de non-qualit sont levs et/ou celles qui entranent des nonconformits frquentes.
chaque tape de fabrication, on liste les spcifications obtenir et on
dtaille la faon dont elles sont vrifies : qui contrle quoi, quand, avec
quoi.Sont lists aussi les documents de contrle et les enregistrements
qualit correspondants.
QUOI FAUT - IL FAIRE ATTENTION?
Le plan de contrle est un document complet. Il convient dviter de le
rendre inutilisable, et donc inutilis, en le surchargeant.
Prendre des dispositions pour le tenir jour et lauditer rgulirement
est une bonne pratique.
LES QUESTIONS LES PLUS FRQUENTES
Faut-il faire un plan de contrle par produit ou gamme de produits ? Il
est possible de faire un plan de contrle pour une gamme de produits puis le

complter pour un produit particulier avec une grille spcifique, plus prcise,
en dtaillant les spcifications.
Comment vrifier la pertinence dun plan de contrle ? Sa pertinence
svalue en tudiant le taux de non-conformit de la production aux
diffrentes tapes. Une non-conformit dtecte en bout de chane alors
quelle est produite en cours de production, atteste dun plan de contrle
insuffisant ou non respect. Lanalyse des rclamations et les informations
du SAV sont aussi des lments importants danalyse.

Section IIV : qualit et certification de lentreprise : de

lassurance qualit au management total de la qualit.
Si lon peut assimiler les outils prcdemment prsents des
outils dinspection et de contrle de la qualit, la certification dentreprise
relve dune conception diffrente et plus labore de la qualit. En effet,
avec les outils traditionnels, le contrle de la non-conformit est effectu a
posteriori ou pendant la fabrication dun lot, presque toujours dans le cadre
dune logique de nature corrective. Lide de base repose sur un constat
statistique simple : limpossibilit de reproduire de faon identique un travail
de production. Les techniques statistiques et probabilistes dveloppes

permettent alors de fixer cette variation de production dans une fourchette

acceptable (niveau de qualit acceptable).

I.

Lmergence des normes et leur intrt :

I.1Historique et dfinitions :
En France, G. Darmois fut un des premiers dfenseurs du

management de la qualit. En 1952, il cre lInstitut statistique de

luniversit de Paris et ses lves fondent en 1957 lAssociation franaise
pour le contrle industriel de la qualit (AFCIQ). La mme anne, la premire
confrence annuelle de lEuropean Organization for Quality Control a lieu
Paris. LAFCIQ en France et lAmerican Society for Quality Control (ASQC)
aux tats-Unis participent largement la diffusion du management de la
qualit et lbauche de normes internationales.
Celles-ci seront dites pour la premire fois en 1987 sous lgide de
lInternational Standard Organization (ISO) cre ds 1947.
La norme na pas de fi n en soi. Elle est au service de lobjectif de
certification qui permet de garantir par lintervention dun organisme tiers
la comptence dun professionnel, la conformit dun produit, dun service ou
dune organisation, sur la base dun rfrentiel normatif prtabli. La norme
sert de base deux types de certification :
-

La certification de produits ou de services : elle atteste que les

caractristiques dun bien ou dune prestation sont conformes aux
spcifications techniques qui apparaissent sous la forme de normes. Ce
type de certificat concerne la rglementation de la scurit, laptitude
lemploi et la qualit slective. Cest par exemple le cas de la norme

europenne CE.
La certification dentreprise : elle atteste la conformit du systme
qualit de lentreprise un rfrentiel normatif. La srie des normes
internationales ISO 9000 relative au management de la qualit est un

exemple de rfrentiel. On qualifie d accrditation la procdure par

laquelle un organisme reconnat la comptence dune entreprise ou dun
individu pour effectuer des tches spcifiques.

I.2

Objectifs et enjeux des normes

Laspect commercial peut se rsumer en trois grandes catgories

davantages. Tout dabord la certification est un lment de marketing
permettant de :
-

promouvoir ses produits en mettant en avant la qualit, les dlais

permettre dacqurir la confiance des clients,
assurer la diminution des retours clients.

Cette confiance des clients rsulte notamment du fait que la normalisation

rpond aujourdhui particulirement bien limpratif de traabilit des
produits et des processus. Grce la connaissance de tous les paramtres
dun processus et grce la matrise de son parcours dans le temps, il
devient alors possible didentifier ltape prcise o une dfaillance peut avoir
lieu ou a eu lieu afin dy remdier. Sur le plan international, la certification
constitue aussi un avantage concurrentiel :
-

Permettre le rfrencement rapide de lentreprise sur la base de critres

communs et connus de tous et joue un rle majeur dans les
ngociations contractuelles.
Elle exerce donc un effet de levier lexportation.
Le contexte stratgique actuel qui se manifeste par des stratgies de

partenariats client-fournisseur suppose llaboration de critres de

slection.

I.3

Les principaux outils :

Le manuel qualit et le systme documentaire

Les rgles de fonctionnement de l'entreprise doivent tre dfinies et

communiques clairement toutes les personnes concernes en interne
pour en assurer une complte mise en oeuvre. Cela impliquera la
formalisation et la diffusion :
- De l'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit ;
- D'un manuel qualit ;
- Des procdures documentes exiges par la norme ;
- Des documents ncessaires l'entreprise pour assurer la planification, le
fonctionnement et la matrise efficaces de ses processus ;
- les enregistrements qualit ncessaires la matrise des points critiques.
Cette politique doit aussi fixer des objectifs mesurables en tenant compte des
besoins prsents et futurs : prise de parts de march, satisfaction du client,
objectifs financiers. La politique et les objectifs qualit sont revus
rgulirement si besoin est, et en particulier lors des revues de direction.
A- Le Manuel Qualit : Le Manuel Qualit dcrit l'organisation de
l'entreprise. Il dcrit le systme de management de la qualit mis en oeuvre
dans l'entreprise. La formalisation du manuel qualit est aussi une exigence,
il doit comprendre :
- Le domaine d'application du systme management de la qualit, y compris
le dtail et la justification des exclusions ;
- Les procdures documentes du systme (en gnral dans le Manuel
Qualit, on se contente de faire rfrence ces procdures qui peuvent ellesmmes faire l'objet d'un Manuel de procdures)

- La description des interactions entre les processus du systme de

management de la qualit.
Gnralement, un Manuel Qualit est constitu de deux grands chapitres :
1. Description de l'organisation
- le sommaire ;
- la prsentation de l'entreprise ;
- la dclaration de la politique et des objectifs qualit ;
- l'objet et le domaine d'application du Manuel Qualit ;
- la gestion du Manuel Qualit ;
- les responsabilits et autorits en matire de qualit.
B- Le systme de management de la qualit de l'entreprise
- La description des rponses apportes la norme en reprenant les
paragraphes de celle-ci point par point.
Le Manuel Qualit est un outil de travail interne l'entreprise. Mais il peut
tre aussi un document que l'on montre un client qui souhaiterait
connatre l'organisation de l'entreprise.

Laudit qualit :

Si le succs dune dmarche dassurance qualit repose sur la mise en

place de procdures, il suppose aussi des possibilits de contrle de ces
procdures. Les audits qualit rpondent cet impratif de vrification en
validant les documents mis en place pour le systme qualit (manuel qualit

notamment). Un audit qualit se dfi nit comme un examen mthodique et

indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la
qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises
en uvre de faon effective et sont aptes atteindre les objectifs (ISO 8402,
version 1994). Laudit peut tre ralis par des auditeurs appartenant
lentreprise ou bien extrieurs (cabinet spcialis). Ils doivent tre de toute
faon indpendants et procder lanalyse de faon objective. Le contexte
dans lequel laudit seffectue peut tre interne lentreprise ou bien externe.
Dans le premier cas, la direction peut exiger la ralisation dun audit afin de
vrifier la mise en uvre effective des dispositions relatives la qualit et
estimer les carts entre ralisations et objectifs fixs. Dans le second cas,
laudit rsulte dune demande des clients et/ou des fournisseurs. Il est
labor en vue de la ralisation dun contrat. Il sert aussi vrifier le degr
dapplication des dispositions dassurance qualit initialement prvues.

II.

Les normes ISO 9000 version 1994 : assurance qualit

Afin de bien apprhender le contenu et la finalit des normes ISO 9000

actuelles (version 2000), il est important de connatre leurs fondements.

Pour cela un examen des normes prcdentes (ISO 9000 version 1994)
simpose comme un pralable.
Les normes concernant la gestion de la qualit dans lentreprise, son
organisation, ainsi que les processus dassurance qualit sont regroups
dans une catgorie bien connue appele norme ISO 9000 . Le management
de lentreprise tout entire se trouve ici concern. En effet, la fonction des
normes ne se limite pas la spcifi cation du produit mais stend aussi au
processus.

Le rfrentiel ISO 9000 version 1994

Lhomognisation des procdures de gestion et de contrle de la

qualit initie en 1987 sur la base des normes ISO 9000 a connu une
rvision en 1994. Ces normes proposent aux organisations qui les ont
adoptes :

Un grand nombre de rfrences ncessaires la planification, la

mise en place et la maintenance des systmes de gestion de qualit,
La spcification des exigences contractuelles lors de ltablissement
de relations entre lentreprise, les clients et les fournisseurs,
Une base permettant un triple niveau dvaluation : lautovaluation,
lvaluation par les fournisseurs, lvaluation indpendante par une
tierce partie comme un organisme certificateur.

Les normes ISO 9001, 9002 et 9003 obissent au principe de construction

dune poupe russe. Les exigences de lISO 9003 sont incluses dans celles de
lISO 9002, qui sont elles-mmes incluses dans celle de lISO 9001. La norme
ISO 9003 est la plus simple. Elle sappuie sur le contrle des produits livrs
mais ne concerne pas les services de production et de conception. Il sagit
donc dun modle pour lassurance de la qualit en contrle et essais finals.
III.

Les normes ISO 9000 version 2000 : le mangement total de la

qualit
Si les entreprises pouvaient se prvaloir jusquen novembre 2003 des

certificats selon ldition de 1994, il fut cependant de leur intrt de mettre

en place le plus rapidement possible une politique de management de la
qualit totale rpondant aux nouvelles dispositions. Les mthodes
prcdemment exposes dans le cadre de lassurance qualit (laboration
dun manuel qualit, ralisation daudits) sont conserves, mais elles sont

alors organises autour dune action beaucoup plus globale, cest--dire

coordonne au niveau de lorganisation dans son ensemble.

La ncessit dlaborer de nouvelles normes :

En 1990, le rapport Vision 2000 a constitu le point de dpart de la

rvision des normes ISO 9000 version 1987. Deux points essentiels peuvent
tre retenus la lecture de ce rapport. Dune part, sil nexiste pas de besoin
spcifique aux diffrents secteurs dactivits des entreprises, il semble que
les normes ISO de 1987 sadressent plus particulirement aux industries
manufacturires. Dautre part, ces normes doivent voluer afi n de rpondre
lensemble des besoins des quatre catgories gnriques de produits que
sont les produits matriels, les produits issus de processus caractre
continu, les logiciels et les services. En fait, les normes ISO 9000 version
1987 sappliquent essentiellement dans le cadre de lassurance qualit des
produits. Le service constitue dans ce cadre-l une simple prestation annexe
au produit lui-mme. Or, les diffrentes normes ISO 9001, 9002 et 9003
semblent inadaptes au domaine des services. En effet, la conception est
souvent indissociable du service lui-mme et simbrique dans le processus
de production (cest particulirement le cas pour les activits de conseil, les
activits informatiques visant crer des logiciels ddis certaines
applications, la formation).

Conclusion