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REMERCIEMENTS
Avant tout, Je tiens remercier Mr Jamal Youssef, professeur l'Universit Hassan II
Mohammedia, pour l'accueil chaleureux et la qualit d'enseignement.
J'aimerais remercier galement Mr Zakaria Benaboud le directeur de mon mmoire, pour
l'aide prcieuse qu'il ma apporte dans la ralisation de l'tude de cas pratique.
Je remercie galement le professeur Moussamir Abdelhak, le professeur de contrle de
gestion ainsi que tous les tudiants qui m'ont aid par leurs suggestions.
Je tiens aussi remercier le personnel de la Bibliothque et du service Photocopie de la
facult de droit de l'universit Hassan II Mohammedia.
Enfin, toute ma gratitude mon pre, pour la contribution prcieuse qui m'a apport pour la
ralisation de l'tude de cas.
Ce mmoire est ddie la mmoire de ma mre Falloul Ghadfa
Sommaire
INTRODUCTION 4
PREMIER PARTIE LES TECHNIQUES D'LABORATION D'UN BUDGET 6
CHAPIT1 NOTION ET PLAN D'LABORATION D'UN
BUDGET...............................................................7
I. Schma d'laboration des budgets...................................................................8
CHAPITRE LE BUDGET DES VENTES ET DES FRAIS
COMMERCIAUX....................................................9
1. Mthodes d'extrapolation des ventes passes.....................................................10
1.1 Mthode des moyennes mobiles.................................................................10
1.2 Mthode des moindres carres....................................................................10
1.3 Les srie chronologiques..........................................................................12
2. Prsentation d'un budget des ventes.................................................................15
1. La budgtisation.....................................................................................35
2. Le suivi des investissements.......................................................................35
3. Exemple de budget de financement des investissements......................................36
CHAPITRE VI LE BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS ET D' ETAT
MAJOR....................................37
I. Les caractristiques des frais gnraux.............................................................37
II La budgtisation des services fonctionnels et d'Etat major......................................38
1. Le budget base zro................................................................................38
1.1 La procdure de budgtisation utilise par la mthode ...................... ..............39
CH VII LE BUDGET DE
TRESORERIE......................................................................................41
I. Dfinition et utilits du budget de trsorerie........................................................41
1. Dfinition.............................................................................................41
2. Utilits.................................................................................................41
II. Elaboration du budget de trsorerie................................................................41
1. Le budget des encaissements ......................................................................42
1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre)..............................42
2. Le budget des dcaissements......................................................................43
2.1 Exemple d'un budget des dcaissements (premier trimestre)..............................43
3. Le budget de la TVA...............................................................................43
3.1 La dclaration mensuelle........................................................................44
3.2 La dclaration trimestrielle......................................................................44
3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre)...........................................45
4. Le budget de trsorerie..............................................................................45
1 Introduction
mettre en oeuvre pour la ralisation des objectifs arrts (promotion des ventes, heures
supplmentaires....).
L'laboration des budgets implique le recours des techniques quantitatives de gestion tels
que (la statistique, la programmation linaire, les mathmatiques financires....
Aujourd'hui, grce au dveloppement des logiciels et progiciels Budgtaire (exemples Budget
Advis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst Budgeting ..... ),
l'laboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.
Dans la premire partie de ce mmoire, nous allons commencer par un chapitre introductif
concernant les notions et plan d'laboration d'un budget
Ensuite, nous exposerons les techniques d'laboration des budgets :
- Commerciaux,
- D'investissements,
- De production,
- Des approvisionnements,
- Des frais gnraux (ou services fonctionnels),
- De trsorerie.
Dans la seconde partie, nous allons entamer l'tude de cas d'une socit Marocaine de
distribution : la socit Communivers .
Les techniques d'laboration d'un Budget
Budgets
Rsultants
Budgets
Dterminants
Source : G.CHA et P.PIGET, Comptabilit analytique, 2 d, ECONOMICA, 1998.
* 1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgtaire partielle et
s'arrter l'tablissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux tats financiers
prvisionnels.
3 Chapitre II : Les budgets des ventes et des frais commerciaux
Le choix de la ventilation des ventes prvisionnelles est dict par les besoins de contrle de
l'entreprise.
1. Mthodes d'extrapolation des ventes passes :
Les mthodes les plus utilises sont :
La mthode des moyens mobiles,
Les mthodes des moindres carrs,
Les sries chronologiques.
Ces mthodes reposent sur l'hypothse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du
pass, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant trs difficile
anticiper.
1.1 Mthode des moyennes mobiles :
Le principe de la mthode est simple, il consiste tirer de l'observation du pass une loi
gnrale permettant de prvoir le futur.
Des valeurs observes dans le pass, on dtermine des valeurs futures ajustes.
Cette mthode permet de tracer une courbe qui limine les effets accidentels en lissant les
informations observes mais elle ne permet pas de construire une droite d'quation susceptible
de raliser des prvisions.
1.2 Mthode des moindres carrs :
La modlisation par la droite des moindres carre consiste dterminer la droite qui minimise
la somme des carres des carts entre la valeur observe et sa valeur ajuste. Cette droite
permet de raliser des prvisions.
La droite a pour formule :
Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x)
cov (x,y) =
Et Var(x) =
b = Ym - a Xm
2005
12000
11000
10000
15000
2006
11250
13500
9500
13000
2 Trimestres(x)
3 Valeurs
historiques(y)
13000
4 Valeurs ajustes3(*)
10
= 12241
= 12315
On constate que la mthode des moindres carre prolonge les donnes passes dans le futur,
en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.
1.3 Les sries chronologiques :
Une srie chronologique, une chronique ou une srie temporelle est une suite d'observations
ordonne d'une variable dans le temps4(*) qui est en l'occurrence le comportement des ventes.
L'tude de ces sries a pour buts de dcrire l'volution de la variable tudie, de l'expliquer et
de prparer le terrain d'ventuelles prvisions tout en neutralisant l'effet de saisonnalit.
1.3.1 Les composantes d'une srie chronologique
Une chronique se compose de quatre lments :
2003
3200
3250
3640
3100
2004
3150
3350
3100
3250
2005
3250
3450
3500
3250
2006
3150
3450
3350
3250
Solution
La droite d'ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75
Les valeurs ajusts Y' (Trend)
les annes
2003
3268,97
3281,85
3294,74
3307,62
2004
3272,19
3285,07
3297,96
3310,84
2005
3275,41
3288,29
3301,18
3314,06
3278,63
3291,51
3304,40
3317,28
2006
Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmtiques des rapport au trend ( Y
Y') par priode (trimestre, mois...).
Valeurs rels valeurs ajuste
les annes
2003
0,98
0,99
1,10
0,94
2004
0,96
1,02
0,94
0,98
2005
0,99
1,05
1,06
0,98
2006
0,96
1,05
1,01
0,98
Somme
3.98
4.11
4.11
3.88
Coefficients
0.9956(*)
1.0275
1.0275
0.97
saisonniers
srie corrige des variations
saisonnires Y' CS
les annes
2003
3284.42
3194,01
3206,56
3409,92
2004
3288.63
3197,15
3209,69
3413,24
2005
3291.86
3200,28
3212,83
3416,56
2006
3278,63
3203,42
3215,96
3419,88
prvisions
3320,497(*)
3323,71
3326,93
3330,15
3303.888(*)
3415.11
3418.42
3230.24
Prvisions corrigs
Des effets saisonniers
On constate que les mthodes Statistiques sont simples d'emploi, en revanchent elles ne
permettent de rendre compte des ruptures puisqu'elles ne font que projeter les donnes passes
dans le futur, d'o le recours aux mthodes conomtriques qui sont en mesure de mettre en
vidence des liens de causalit.
2. Prsentation du budget des ventes :
Selon les besoins de la gestion de l'entreprise, le budget de ventes sont ventils en priodes
(semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit, par zone
gographique......
2.1 La ventilation par priode :
Trs souvent, le mois est retenu comme priode de ventilation, en revanche grce aux
logiciels informatiques spcialiss, des priodes plus courtes sont de plus en plus utilises.
Trimestre1
Trimestre2
Trimestre3
Trimestre4
800
700
500
900
600
400
800
200
60% des produits X est vendue Rabat et 35% des produits Y est vendue Casablanca.
On nous demande de prsenter le budget sous forme d'un seul document par rgion et par
priode :
Budget des ventes de SUN par rgion et par priode
pts Villes
Casablanca
Totaux
Rabat
Priodes
T1
T2
T3
T4
Tot
T1
T2
T3
T4
Tot
T1
T2
T3
T4
Tot
320 280 200 360 1160 480 420 300 540 1740 800
700
500
900
2900
400
800
200
2000
700
Tot 530 420 480 430 1860 870 680 820 670 3040 1400 1100 1300 1100 4900
Remarque :
Ce budget peut galement tre prsent sous forme de deux documents, un qui contient les
ventes par rgions et un autre qui contient les ventes par priodes.
2.5 Prsentation du budget gnral des ventes :
Le budget gnral des ventes doit contenir :
Les quantits vendre prvues,
Le prix de vente unitaire,
Les ventes en valeurs prvues,
La TVA facture correspondante,
Les modalits d'encaissement prvues.
* 2 LAARIBI M, Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM,
2004.
* 3 Les valeurs ajustes sont arrondies au Dirham infrieur.
* 4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fdala.
* 5 L'existence de diffrents cycles (qui s'talent sur des priodes diffrentes) intervenant
simultanment rend quasi impossible leurs identifications et la dtermination des parts bruts
qui leur revient, d'o la tendance actuelle l'assimilation : Cycle et Trend.
* 6 Le chiffre d'affaire du premier trimestre est infrieur en moyenne de 0.5% ce qu'il serait
en moyenne s'il n'y avait pas l'effet saisonnier.
* 7 3,22. 17 + 3265,75
* 8 3320,49. 0.995
4 II. Le budget des frais commerciaux
Ces charges peuvent augmenter par paliers cause des investissements de l'entreprise
correspondant de nouvelles capacits de distribution.
3. Application :
Les prvisions trimestrielles des ventes d'une socit mono produit de ngoce se prsentent
comme suit :
Produits
Trimestre1
Trimestre2
Trimestre3
Trimestre4
10000
20000
15000
25000
T1
T2
T3
T4
Total
Salaires
630010(*)
6600
6450
6750
26100
Charges diverses
800
800
800
800
3200
-Fixes
20011(*)
400
300
500
1400
-variables
250000
250000
-compagne publicitaire
Total
7300
7800
257550
8050
280700
* 11 1000.2%
Table
0.3
100
2h
Lits
0.2
50
3h
27m3
8kg
360 h
Produits
Ressources
journalire
Travail faire :
1) Dterminer tous les programmes de production possibles
Heures de travail
y = 27 0.2 = 135
Si y = 0
x = 27 0.3 = 90
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180
B
A
C
OD
(D)
Le polygone OABCD reprsente les rgions des solutions(x ; y) admissibles, autrement dit
tous point l'intrieur de ce polygone est un programme de production qui vrifie les
contraintes.
Les sommets du polygone sont des solutions particulires :
A (80 ; 0) ; B (18 ; 108) ; C (50 ; 60) ; D (80 ; 0).
Elments
J F M A M J J A S O N D Total
* Charges directes
Matires M1
Matires M2
* Charges indirectes
I. Cot d'approvisionnement
Atelier 1
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes
Atelier 2
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes
II Cot de fabrication
III - (I+II)
Cot de production
6 Chapitre IV : Budget des approvisionnements
Responsabilits
Service
magasin12(*)
Service achats
On remarque les services achats et magasin sont complmentaires et interdpendants. Ils ont
la responsabilit conjointe de fournir les matires premires et fournitures en quantit et
qualit suffisantes aux services concerns (service production service de ventes) au moment
voulu et au cot le plus bas possible.
Dans ce sens, le budget de l'approvisionnement constitue le chemin suivre pour arriver cet
objectif.
Cet tat montre le comportement des stocks au sein de l'entreprise ; les commandes passer et
les consommations ou livraisons effectuer.
La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopts par l'entreprise.
L'objectif de toute politique ou gestion de stock est d'viter un sur stockage ou une rupture de
stock et de minimiser les cots gnrs par la constitution d'un stock.
I. Les cots engendrs par les stocks
L'existence d'un stock engendre trois types de cots :
1. Le cot de passation des commandes :
C'est l'ensemble des frais gnrs par la passation et le suivi d'une commande exemple : frais
de courriers et de tlphones, l'mission de documents (bon de commande, bon de
rception)...
2. Le cot de possession du stock :
C'est l'ensemble des frais gnrs par la dtention des stocks exemple : le loyer d'entreposage,
le gardiennage, les assurances, la manutention......
3. Le cot d'insuffisance des stocks :
C'est un cot d'opportunit dont l'valuation dpend, en partie, des consquences de cette
pnurie.
Voici quelques une de ces consquences : ventes diffres, ventes perdues sans perte de
clientle, vente perdue avec perte de clientle.....
I. Les politiques d'approvisionnements
Les politiques d'approvisionnements sont dtermines en fonction de la cadence (rythme)
d'approvisionnement choisie ; en l'occurrence on va se contenter de trois politiques.
1. Un apprivoisement sur l'anne :
Cette politique repose sur la passation d'une seule commande pendant toute l'anne, elle
permet minimiser le cot de passation ainsi que d'viter toute rupture de stock cependant elle
engendre un cot de possession trs important.
2. Un approvisionnement par trimestre :
On aura quatre livraisons gales dans l'anne. Cette politique l'avantage d'avoir un cot de
stockage plus rduis cependant elle gnre un cot de passation plus important.
3. Le juste temps (JAT) :
Cette politique consiste acheter la quantit des matires au moment mme ou elles doivent
tre incorpores dans la fabrication ce qui implique une absence de stock dans l'entreprise.
III. Les mthodes et modles de gestion de stock
Les mthodes de gestion de stock ont pour objectif de dterminer les stocks qui feront l'objet
d'un suivi rigoureux de la part des services d'approvisionnement.
Les modles de gestion de stock ont quant eux pour objectif de dterminer la quantit
optimale commander pour minimiser les frais de passation de commandes ; les frais de
possession de stocks et les risques de pnurie ou de rupture de stock.
1. La mthode 20/80 :
Selon cette mthode l'attention doit tre porte sur la quantit faible qui reprsente
approximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du stock.
2. La mthode ABC :
Cette mthode classe les articles en stock en trois groupes:
* Groupe A dit des approvisionnements standards : il reprsente de
60 70% de consommation pour 5 10% des rfrences.
* Groupe B dit des approvisionnements courants : il reprsente de
25 30% des rfrences.
* Groupe C dit des approvisionnements exceptionnels : il reprsente de
Plus que 60% des rfrences pour 10 % de consommation.
Chaque groupe d'article aura un mode de gestion spcifique.
3. Modles de gestion de stocks :
Pour une gestion optimale des stocks, il faut connatre un certain nombre de paramtres, tels
que la cadence d'approvisionnement, les dlais de livraison et le niveau de scurit pour
limiter les risques de ruptures de stocks.
Ces lments sont la base des modles de gestion et devront tre pralablement dfinis.
Il existe de nombreux modles de gestion de stock qui rpondent la multiplicit des
situations rencontres en entreprise.
Ces modles s'appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom
de modle de WILSON.
L'objectif de ce modle est de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de
gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procdures de rapprovisionnement.
Le modle repose sur les hypothses suivantes :
* Le caractre linaire de la consommation et des ventes ;
* L'unicit des prix pratiqus par le fournisseur ;
Le travail du comptable magasinier consiste, d'une part, en la tenue quantitative des stocks,
d'autre part, en la rdaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux ordres de
rapprovisionnement adresss au service achat.
7 Chapitre V : Le budget des investissements
Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destins
servir durablement l'activit de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.
L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entranent, videment des dpenses
qu'il convient de prvoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des
investissements.
L'investissement reprsente une dpense en contrepartie d'un actif dont la destination est de
durer jusqu' son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.
Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'tablir une classification des
investissements.
I. Diffrents types d'investissements
Les principales classifications des investissements sont :
1. L'investissement de maintien :
Il est rgulirement assur par l'entreprise pour remplacer son matriel dfectueux ou
obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni
augmenter la capacit de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.
2. L'investissement stratgique :
Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacit de production de
l'entreprise. Il exige normment de capitaux.
3. L'investissement somptuaire :
Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutt de dpenses dans le but
d'amliorer la notorit de l'entreprise.
4. L'investissement prospectif :
Il est assur par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et dveloppement.
L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de march.
La question qui se pose ce niveau :
Lorsqu'une entreprise dcide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projets
possibles ?
II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement
Le choix d'investissement repose sur deux types d'tude de rentabilit : la rentabilit
conomique e la rentabilit financire.
1. Choix des investissements et rentabilit conomique :
Quatre mthodes s'offrent nous pour apprcier la rentabilit conomique d'un
investissement :
* La valeur actuelle nette (VAN) ;
* Le taux interne de rentabilit (TIR) ;
* Le dlai de rcupration d'un capital investi (DR) ;
* L'indice de profitabilit (IP).
Ces mthodes permettent de dterminer la rentabilit conomique des investissements et par
consquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dpense
initiale, aux recettes attendues dans les annes venir, mais intgre diffremment le facteur
temps.
1.1 La valeur actuelle nette :
La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est gale la diffrence entre la
dpense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidits
(Cash flows) gnrs par cet investissement actualiss la date 0.
VAN = -I0 +
FNTk (1+i)-k
La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et mesure que le taux d'actualisation s'lve.
On appelle taux interne de rentabilit (TIR) : le taux qui permet d'galiser le dcaissement d
l'investissement, aux cash flows prvisionnels gnrs par ce mme investissement.
D'une autre manire, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Le TIR doit tre compar aux taux d'actualisation de rfrence de l'entreprise, de manire
investir que si
TIR > Taux de rfrence
VAN > 0
Formules :
1.2.1 Cas de Cashflows prvisionnels gaux :
I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k] i k = 1,....... , n
Tel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTn
Toutes les variables tant connues, il suffit de dterminer la valeur du i.
1.2.2 Cas de Cash-flows prvisionnels ingaux :
I0 =
FNTk (1+i)-k
Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un ttonnement des taux qui permettent
d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linaire pour dterminer le
taux (TIR) qui permet de rcuprer le capital.
1.3 Le dlai de rcupration du capital investi :
Le dlai de rcupration ou pay back period est le temps ncessaire pour que le montant
cumul des flux de trsorerie actualiss soit gal au capital investi.
Il se calcul par intrpolation linaire. On retient le projet dont le dlai est le plus court.
Ce critre peut tre un critre relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche,
il a l'inconvnient de pnaliser les investissements rentables long et moyen terme.
1.4 L'indice de profitabilit :
L'indice de profitabilit (IP) est calcul chaque fois que les investissements ont des cots
initiaux diffrents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de
profitabilit le plus lev.
IP =
Ces critres (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir
est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de dterminer les Cashflows et
introduire de nouveaux critres tels que : chercher maximiser le gain minimal ou minimiser
le regret maximal, etc.
On entre dans l'algorithme de thorie de jeux (mthode d'Hertz, etc.).
Remarque :
Dans les exemples prcdents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement des
investissements par capitaux propres.
Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :
* Par emprunt bancaire ;
* Par crdit bail ;
* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).
Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est
dterminante car les flux nets de trsorerie vont s'en ressentir et par consquent, la rentabilit
d'un investissement dpendra d'avantage de son mode de financement.14(*)
Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective moyen ou long terme.
Les prvisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.
Le choix des projets et leur classement en ordre de priorit relve de la direction gnrale de
l'entreprise.
II. La budgtisation et le suivi des investissements
1. La budgtisation :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les dtaillants par responsable
oprationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dpenses.
Trs souvent, l'enveloppe budgtaire autorise ne reprsente qu'une tranche des possibilits
d'engagement de l'anne. La direction gnrale pargne 10 20 % des possibilits financires
pour faire face d'ventuels projets en urgence ou des dpassements imprvus sur des
investissements accepts.
2. Le suivi des investissements :
Montant
* Acquisition de matriel
*Frais de premier tablissement
* Acquisition de fonds de commerce ou clientle
2. Frais divers (transferts, rimplantation, etc.)
3. Investissements hors programme (hors TVA)
* Renouvellements courants
*II-Dpenses
de gros entretien
Ressources
1. Fonds propres
*Apport des propritaires (en capital ou en comptes courante)
* Ralisation d'actifs
* Autofinancement (annuit d'amortissement + rsultat mis en rserve)
*Prlvement sur fonds de roulements net
2. Crdits long et moyen terme
3. Subventions d'quipements
Total des emplois (1+2+3)
Excdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources
Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels
Et d'tat major
Les services fonctionnels et d'tat major sont des services qui rendent possible l'activit de
l'entreprise sans y participer eux mmes. Ils englobent essentiellement :
* La direction gnrale ;
* le service secrtariat gnral et relations publiques ;
* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
* Les services comptables et financiers ;
* La direction de ressources humaines ;
* Le service de planification et de contrle de gestion ;
* Les bureaux d'tudes et les services de recherche ;
* Le service d'organisation et de mthodes ;
* Les services d'tudes commerciales, de publicit promotion et
L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractristiques communes.
I. Les caractristiques des frais gnraux
Les frais gnraux ont certains nombre de caractristiques inhrentes :
1. Ce sont des charges indirectes ;
2. Difficiles contrler, car il est dlicat d'en apprcier l'utilit relle. Le plus frquemment,
les taches accomplies sont multiples et non rptitives, d'o la quasi impossibilit de trouver
une unit de mesure de l'activit ;
3. Ils ont tendance augmenter d'anne en anne.
Diffrents facteurs expliquent cette volution :
3.1La composition des cots :
Les frais des services fonctionnels sont composs de frais de personnel de nature
pratiquement incompressible puisque le niveau d'activit est difficile apprcier.
Le reste des frais correspondent l'emploi de nouveaux matriaux qui induit des cots
d'obsolescence, des cots de renouvellement, des cots d'apprentissage.....
Aux Etats-unis dans le secteur priv, elle a t utilise par certaines entreprises notamment
Xerox, Westinghouse.... ; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex prsident des tats unies
l'avait utilis en Gorgie en 1970.
Selon Peter PYHR : plutt que de procder des repltrages incessant du budget existant, il
s'agit de reconsidrer totalement les activits et les priorits, et de reconstruire un ensemble
d'allocations de ressources et meilleur pour l'anne venir .
1.1La procdure de budgtisation utilise par la mthode :
Pour aboutir la mise en oeuvre de la mthode, les tapes essentielles suivre sont
habituellement les suivants :
a) faire correspondre un module de dcisions 16(*) chaque activit de base de l'entreprise.
Un module de dcision est un document qui identifie et dcrit une activit spcifique de telle
manire que le responsable puisse :
* L'valuer et la classer par rapport d'autres activits concourant pour les mmes ressources
limites,
* Dcider d'approuver cette activit ou de la rejeter.
Le document doit contenir toutes les informations l'valuation notamment :
* Les buts de l'activit,
* Le programme d'action,
* Les bnfices attendus,
* Les alternatives possibles,
* Les tranches possibles,
* Les consquences de la suppression de l'activit,
* Les dpenses ou cots d'activits.
b) Evaluer et hirarchiser les modules de dcisions entre eux en fonction de critres
pralablement dfinis (on retient gnralement la rentabilit).
C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financires.
L'outil ne deviendra opratoire que :
* Si l'on prsente chaque responsable les rgles qui lui permettront de dcomposer sa zone
d'activit en un ou plusieurs ensembles budgtaires ,
* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mcanisme gnral autorisant le classement
et la consolidation des diffrents budgets.
* 13 Il s'agit d'un cot d'opportunit du capital investir en tenant compte de l'anticipation par
les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps. Il est en
principe gale au taux sans risque du march financier (taux d'intrt des obligations garanties
par l'Etat) major d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds.
* 14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHMATIQUES FINANCIRES, IBSN 2me dition
1999.
* 15 Peter PYHR, A Zero Base Budgeting , Harvard Business Review, novembre dcembre
1970.
* 16 Ensembles de propositions budgtaires, ensemble budgtaire ou ensemble dcisionnel.
8 Chapitre VIII : Le budget de trsorerie
Janvier
Fvrier
Mars
Y1
Y2
E118(*)
E2
E3
Janvier
Fvrier
Mars
Y1
Y2
TVA
TVA
TVA
D119(*)
D2
D3
3. Le budget de la TVA :
Le budget de la TVA a pour objet de dterminer la situation de l'entreprise (dbitrice ou
crditrice) vis--vis le fisc.
Il s'agit de dterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa crance l'gard du trsor.
Il existe de modes de dclarations de la TVA :
* La dclaration mensuelle,
* La dclaration trimestrielle.
3.1 La dclaration mensuelle :
La formule de la dtermination de la TVA est la suivante :
TVA due (mois n) = TVA collecte (mois n)
- TVA rcuprable sur les charges (mois n-1)
- TVA rcuprable sur les immobilisations (mois n)
- crdit de TVA (mois n-1)20(*)
Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis--vis l'Etat,
s'il est ngatif l'entreprise a une crance vis--vis l'Etat
(Appele crdit de TVA).
3.2 La dclaration trimestrielle :
Janvier
Fvrier
Mars
C1
C2
C3
Dc1
Dc2
Dc3
Di1
Di2
Di3
TVA payer
C1 - Di1
C 2 - Di2
C3 - Di3
-Dc (n-1)
- Dc1
- Dc2
4. Le budget de trsorerie :
Le budget de trsorerie est gal au total des encaissements mois le total des dcaissements de
la priode.
4.1 Exemple d'un budget de trsorerie (premier trimestre) :
Elments
Fvrier
Mars
-/+ TN
E2
E3
E1
D2
D3
Encaissements
D1
Janvier
dcaissements
Trsorerie prvisionnelle de fin de mois
Cumul de trsorerie
S1
C1
S2
S3
C2
C3
Conclusion
Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des
risques prvisibles et de prparer les dcisions oprationnelles.
Il se prsente sous forme d'un tat prvisionnel des recettes et des dpenses de l'organisation
pour une priode donne (anne, semestre, trimestre etc.).
Il se dcompose gnralement en, budget des ventes, budget de production, budget des
investissements, budget des frais gnraux et budget de trsorerie.
Le budget des ventes est ralis suite une tude de march et de l'analyse de certaines
informations conomiques internes et externes l'entreprise.
Le budget de la production est tabli en fonction du budget des ventes en tenant compte des
capacits de production disponibles.
Le budget des approvisionnements dpend du budget de la production tout en tenant compte
des stocks disponibles et des dlais de livraisons.
Le budget des investissements est tabli en fonction du budget de la production.
Le budget des frais gnraux est constitu d'un ensemble de charges relatives des services
auxiliaires (comptabilit et finance, tude, contrle de gestion....) qui sont des supports
indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.
Pour budgtiser les frais gnraux il `est vivement recommand de recourir la mthode de
budgtisation base zro (BBZ).
Le budget de trsorerie est considr comme le budget synthse de l'ensemble des budgets
cits auparavant. Il est constitu des encaissements et des dcaissements, c'est--dire des
entres et des sorties d'argent sur les charges et les produits gnrs par les diffrents budgets
tudis prcdemment.
En somme, on dit toujours que faire du budget, c'est de faire du souci avant de dpenser
l'argent, plutt que de s'en faire aprs .
* 17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes crdit et la date de facturation de la
date de recouvrement.
* 18 Encaissements du mois de janvier.
* 19 Dcaissements du mois de janvier.
* 20 S'il existe.
* 21 S'il existe.
9 Deuxime partie :
10 11 Etude de cas :
12
13 Cas de la socit COMMUNIVERS
14 Etude de cas : la socit COMMUNIVER
10.500.000 DH
Chiffre d'affaire
2005 : 113.587.300
2006 : 102.425.500
Activit
Anciennet
Exercice fiscal
Du 01/07/N au 30/06/n+1
Forme juridique
Sige Social
Principaux actionnaires
IMM envisage de cder 100% des actions de COMMUNIVERS suite une nouvelle
rorganisation gographique de la distribution de ses produits sur le territoire Marocain.
COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L'I MM, autrement dit L'I MM est le client
unique de COMMUNIVERS.
Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) reprsente un pourcentage du chiffre
d'affaire de l'I MM.
Mission :
tablir le budget de trsorerie (semestriel) de 2007 de la socit COMMUNIVERS.
Prsenter tous les budgets utiles la comprhension du plan de trsorerie.
Les informations ncessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les annexes 1
6.22(*)
Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham infrieur.
Annexe 1 : Bilan de la socit (en milliers de DH) clos le 30/06/2006
ACTIF
A
EXERCICE
Brut
EX PREC
n-1
F IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
B
I
M
M
O
B
I
L
I
S
E
456
1877
10409 9953
456
1877
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
11148
-Terrains
96
62
96
53
107
1084
45
35
-matriel de transport
6117
1081
5033 458
1435
354
253
IMMOBILISATIONS
115
115
627
FINANCIRES D
3274
3274 4
-Prt immobilis
3307
-Titres de participation
Total (A+B+C+D)
A STOCKS (E)
21557
12180 9377
19
80
19
F -Personnel
C -Etat
I
20080
20000 8988
37
37
32
585
585
1534
14
10576
R TITRES ET VALEURS DE PLACEMENTS 20723
80 20643
C TRSORERIE
Total II (E+F+G)ACTIF
T
R -Banques, TG et CCP
E -Caisses, rgies d'avance et accrditifs
S Total III
Total general (I+II+III)
4239
4239 1145
282
282
4521
4521 1343
46801 12260
34541 15226
198
Exercice
n
Ex.
prcdent
10500
10500
454
412
14513
25467
844
11756
C - Rserve lgale
E -Report) nouveau et rsultat nets en instance d'affectation (2)
P -Rsultat net de l'exercice (2)
E TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)
R CAPITAUX PROPRES ASSIMILS (B)
M DETTES DE FINANCEMENT (C)
A PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET
CHARGES (D)
Total I (A+B+C+D)
25467
11756
9074
3470
2211
1441
S -Personnel Crditeur
853
785
S -Organisme Sociaux
190
161
5813
1081
F -Etat crditeur
C *Compte de rgularisation Passif
Total II (E+F)
T TRESORERIE PASSIF
R -Crdits d'escompte et trsorerie
E -Banques (solde crditeur)
S Total III
P
Total gnral (I+II+II)
34541
15226
0.92
avril
1.03
Juillet
0.95
Octobre
1.10
fvrier
0.96
mai
1.08
Aot
0.80
novembre
1.03
mars
0.98
juin
1.10
septembre
1.03
dcembre
1.02
juillet
Aot
octobre
Chiffre d'affaire
0.96
TVA 14 %
498082
1.03
3415416
3415416
1.08
1.1
3162422
3104923
487917
464156
442739
434689
Montant TTC
3779553
3605161
3539612
Comptant 25 %
1058036 1013952
993259
944888
901290
884903
30 jours 60 %
2539287 2433484
2383821
2267732
2163097
60 jours 15 %
634822
608371
595955
566933
3937080
3764977
3614933
519737
0.98
juillet
Coefficient de consommation
0.2
Aot
0.2
0.2
0.2
3162422 3104923
0.2
0.2
Consommation HT
742482
711545 697024
663079
632484
620985
TVA 20%
132616
126497
124197
89098
85385
83643
79570
75898
59399
56924
55762
53046
30 jours 60%
60 jours 40%
273182
261828
253141
juillet
Charges externes HT
608750
608750
TVA 20%
121750
121750
Total TTC
730500
730500
Comptant 80 %
584400
584400
146100
146100
730500
730500
30 jours 20%
Total des dcaissements
Aot
juillet
Aot
octobre
Achats consommes
148496
231407
284189
273182
261828
Charges externes
584400
730500
730500
730500
730500
730500
Salaires nets
416000
416000
416000
416000
416000
416000
Charges sociales
87500
TVA dcaisse
87500
187573 223858
IS
personnel
87500
87500
87500
203001
188373
186442
127000
127000
42650
Organismes sociaux
Associs
87500
19000
3000
253141
Frais gnraux
37500
37500
37500
37500
37500
1766683
37500
1721701
1838083
Budget de la TVA
Elments
Juin
juillet
Aot
2006
Solde
-560000
TVA collecte
464156
442739
434689
254366
248247
245947
TVA dductible
TVA dductible
188373
186442
Budget de trsorerie
Elments
Juin
juillet
Aot
octobre
Sept
2006
solde
Novembre Dcemb
re
4521000
Encaissements
3764977 3614933
Dcaissements
1316546 1693480
1906547 1766683
1721701 1838083
2043276 1776850
Trsorerie finale
* 23 40985000 /12
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