Antologia

Asignatura: Negocios Internacionales
ASIGNATURA
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
(AUTOINSTRUCTIVO)
Antologa adaptada para la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera

Material publicado con fines de estudio
Primera edicin
Huancayo, 2014
Fuente:
ALAN M. RUGMAN University of Toronto
RICHARD M. HODGETTS Florida International University
PRESENTACIN
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del siglo
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adquiere un carcter mundial. Aunque se aboga por la diversidad cultural se
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gran utilidad.
utilidad.
NDICE
4 Pag.
PRIMERA UNIDAD
Semana 1
Captulo 1: El Mundo de los Negocios Internacionales
1.1 Los negocios internacionales
1.1.1 Que son los negocios internacionales?
1.1.2 Por qu los negocios Internacionales
1.1.3 Importancia de los negocios internacionales
1.1.4 los negocios internacionales: una decisin estratgica
1.1.5 La Competitividad de un Pas
Captulo 2 Las empresas multinacionales

2.1 Naturaleza de las empresas multinacionales
11
2.2 Caractersticas de las empresas multinacionales

2.3 Por qu las compaas se convierten en empresas multinacionales?
12
2.4 La filosofa estratgica de las empresas multinacionales
12
2.5 Algunos ejemplos de las multinacionales en accin
14
2.6 Administracin de las empresas multinacionales
16
2.7 Creacin de una red global
16
2.8 La administracin estratgica en accin (casos)
17
Semana 2
Captulo 3: La triada y los negocios internacionales
20
3.1. Razones de la inversin directa
20
Aumento de las ganancias y las ventas

Posibilidad de penetrar rpidamente en los mercados en crecimiento
Posibilidad de reducir los costos
Necesidad de consolidar los bloques econmicos
Necesidad de proteger los mercados nacionales
Necesidad de proteger los mercados extranjeros
Necesidad de adquirir conocimientos especializados de tipo tecnolgico y gerencial
3.2 Inversin directa extranjera de los miembros de la triada
22
3.3 la triada y la estrategia de los negocios internacionales
25
3.4 Relaciones econmicas dentro de la triada
28
SEGUNDA UNIDAD
Semana 4
Captulo 4: Cultura internacional
30
4.1 Elementos de la cultura
30
4.2 Aspectos culturales y actitudinales
34

4.3 La cultura y la administracin estratgica
35
Captulo 5: Planeacin estratgica global
39
5.1 Formulacin de estrategias
39
5.2 Instrumentacin de estrategias
46
5.3 Control y evaluacin
49
Captulo 6: Estrategia de produccin
52
6.1 Investigacin, desarrollo e innovacin
52
6.2 Generaciones de bienes y servicios
54
6.3 Logstica internacional
60
6.4 Administracin estratgica y estrategia de produccin
62
TERCERA UNIDAD
Semana 5
Captulo 7: Riesgo poltico y estrategias de negociacin
65
7.1 Naturaleza del riesgo poltico
65
7.2 Administracin estratgica y riesgo poltico
74
Semana 6
Captulo 8: Estrategia corporativa y competitividad nacional
78
8.1 El diamante de Porter
78
8.2 Globalizacin y estrategia corporativa
84
Semana 7
Captulo 9: Cmo hacer negocios en la comunidad europea
9.1 El ambiente de la comunidad europea
90
9.2 Realizacin de un anlisis estratgico
93
9.3 Cuestiones de estrategia
95
Captulo 10: Cmo hacer negocios en Japn

10.1 Perfil del Japn
104
10 2 Cmo tener xito en Japn: siete pasos fundamentales
107
10 3 Jetro.
110
10.4 Administracin de las operaciones en el lugar
112
10.5 Japn como potencia de la trada
115
Semana 8
Captulo 11: Cmo hacer negocios en amrica del norte
11.1 Canad
117
11.2 Mxico
122
Captulo 12: Cmo hacer negocios en las naciones no pertenecientes a la trada

12.1 Acceso al mercado por parte de la trada
129
12.2 Latino amrica
129
12.3 Asia y el pacfico
131
12.4 Europa oriental
136
PRIMERA UNIDAD
Sesin 1: El Mundo de los Negocios Internacionales
Logro: Conoce, analiza y explica las razones y el proceso de internacionalizacin de empresas
Captulo 1
El Mundo de los Negocios Internacionales
1.1 Los negocios internacionales
El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su
capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn
inmersos en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello, tambin debera tener
acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la logstica, el impacto que esto implica en la
organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio internacional. A continuacin te brindamos
algunas claves para saber cmo manejar esta actividad.
1.1.1 Qu son los negocios internacionales?
Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local,
sino tambin con otros pases. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre
una organizacin y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el internacional,
el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel
mundial.
Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales,
incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma
importancia ya que cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la concrecin
y el xito del negocio se complican an ms.
Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta
forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de
explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la
estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa
tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que establece
el negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace.
1.1.2 Por qu los negocios internacionales
La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo
Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rpida explotacin de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliacin del mercado interno
Permite desarrollar economas de escala
Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales

1.1.3 Importancia de los Mercados Internacionales
Desde los inicios de la teora econmica donde se enfatiza en la importancia del comercio internacional,
visto desde el punto de vista de la poca, y trado por diferentes economistas en la era contempornea de la
humanidad ha tenido un realce y una importancia significativa en el desarrollo de los pases que han adoptado
estas doctrinas, el desarrollo de la economa en nuestra poca es muy importante para el desarrollo de los mismos
mercados.
Esta teora se profundiza de una mejor forma por David Ricardo, donde demuestra la importancia de la
de la especializacin de los pases con el fin de buscar una mejor ventaja competitiva en los mercados, donde los
pases pueden obtener mejores beneficios de una especializacin en la produccin de aquellos bienes que se
pueden generar en un determinado pas dadas sus mejores condiciones para la produccin de los mismos, ahora
bien en el mundo globalizado en el que hoy interactuamos encontramos diferentes connotaciones con respecto al
desarrollo de estos mercados internacionales, donde un pas puede exportar bienes y servicios, y tambin
capitales de acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas.
Los mercados internacionales permiten el desarrollo de las economas, puesto que estas pueden
producir distintos bienes y colocarlos en estos mercados para ser adquiridos por aquellos pases donde no se
pueden producir de una manera eficiente como el pas oferente del bien, y este a su vez puede beneficiarse de los
dems bienes o servicios en los cuales los otros pases tienen una mejor ventaja competitiva, si bien este tipo de
modelo econmico es altamente criticado por la falta de trasparencia de los entes multilaterales a cargo, se tienen
grandes beneficios en todos los mbitos, es por esto que estoy a favor con la globalizacin, cuando un pas
exporta y hace que sus bienes estn el los mercados internacionales, ste puede obtener beneficios a nivel
macroeconmico, como tambin las empresas que en l estn pueden sacar beneficios con polticas
microeconmicas eficientes, pues pueden generar empleo, y por ende las polticas macroeconmicas del gobierno
generar mejor redistribucin de la riqueza entre la poblacin.
Siendo importantes los mercados internacionales, podemos observar como un exceso de ahorro en
determinado pas, puede servir como medio de financiacin e un pas con desordenes macroeconmicos, pues un
desajuste en su balanza comercial, puede ser financiado por una entrada de capital en la cuenta de capital en la
balanza de pagos, si esto se cumpliese a cabalidad no habra tanta desventaja entre un pas y otro, el problema
radica como lo indique antes en el mal funcionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la OMC,
pero como lo critica Stiglitz: El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en nuevas instituciones misioneras, a
travs de las cuales esas ideas fueron impuestas sobre los reticentes pases pobres que necesitaban con urgencia
sus prestamos y subvenciones. Los ministros de hacienda de los pases pobres estaban dispuestos, si era
menester, a convertirse para conseguir el dinero, aunque la vasta mayora de los funcionarios estatales y, mas
importante, los pueblos de esos pases con frecuencia estaban escpticos. Aqu l describe la poca de los
ochenta y el nuevo rumbo de las economas lideres (EEUU e Inglaterra), polticas neoliberales, apertura del
mercado, menor tamao del Estado, entre otras; esto demuestra la falta de inequidad de estos entes, con el fin de
favorecer a los pases potencias, pero bien volviendo a mi planteamiento, las importancia de los mercados
internacionales no solamente esta condicionado a esta parte, tambin ha permitido el desarrollo de los pases del
tercer mundo a niveles inimaginables.
Esta percepcin la desarrolla Alan Greenspan, diciendo:En los ltimos aos la integracin econmica
global se ha acelerado en una multitud de frentes. El desarrollo basado en la tecnologa ha expandido de tal
manera la amplitud y profundidad de los mercados que los gobiernos, an los incrdulos, han sentido que no
tienen otra alternativa que desrregular y liberalizar el crdito interno y los mercados financieros, esto nos
demuestra como siendo la globalizacin un fin econmico ha permitido en el entorno a ella no solo la unificacin
de los mercados, sino que tambin el traspasar las culturas a travs de las comunicaciones, adems permitir a
pases del tercer mundo poder obtener desarrollo por medio de las tecnologas que se encuentran en todo el
mundo.
Resalto esto ltimo como el mayor logro de los mercados internacionales, el cual ha sido la bsqueda de
integracin entre naciones, que permiten a su vez un mejor funcionamiento en todos los mbitos de la economa
global, por que es la economa tambin una ciencia social de la cual el hombre a dejado perder su esencia, y
siendo esta una forma de recobrarla con el fin de hacer una concientizacin entre todos, que antes que obtener
beneficios econmicos, podemos lograr un beneficio comn, basado en una mejor calidad de vida, de la cual todos
los pases se deben de ver beneficiados, y no solamente aquellos que ejerzan un mayor dominio sobre la
economa global.
Como conclusin digo que los mercados internacionales deben de tener un mejor control para que estos
sean ms eficientes y que permitan lograr una mejor integracin, y la bsqueda de mejores resultados de
desarrollo y crecimiento entre las naciones que lo componen, siendo este el verdadero fin y esencia de la
Economa.

1.1.4 Los negocios internacionales: una decisin estratgica
En la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados
se quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su ves la
exposicin al riesgo internacional.
Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios
futuros, reacciones de los competidores y tecnologa.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe tener en cuenta los siguientes
elementos:
Magnitud del mercado:
El potencial de ventas es quiz mas uno de los factores que mayor peso tendrn en la toma de la
decisin. Muchas veces se hace difcil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos;
algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita,
ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializacin, etc.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones:
En general las empresas se dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar.
Esta percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad
geogrfica, etc.
Sin embargo, debemos sealar que una empresa no se puede quedar solo con esta categora de
mercados, sino que se debe hacer un anlisis mas profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a
la empresa.
Costos y disponibilidad de recursos:
La empresa tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el
capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el pas mas indicado.
Riesgos:
Sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de
una exportacin, sino que tambin se deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado pas. El
grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de entrada por el que opte la
empresa:
Exportacin indirecta
Exportacin directa
Licencia
Franquicia
Joint Venture
Inversin directa
En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:
Riesgo competitivo.
Riesgo monetario y de tipo de cambio.
Riesgo poltico.
Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin con la que hoy en da contamos, la mayora de estos datos
est disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es una
cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la
rentabilidad final que obtenga la empresa.
El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversin en tiempo y recursos, razn por la
cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad econmica y en segundo lugar, habr que hacer una buena
preseleccin de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.
Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales habr que considerar factores
macroeconmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como tambin factores culturales
que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.

Despus de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigacin
detallada de los mismos.
Los objetivos de la investigacin deben ser:
Identificar la demanda
Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los mercados

externos y sus normas, exigencias y modalidades.
Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de

acuerdos multilaterales.
Programar la poltica de comercializacin exterior de forma tal que los planes de

accin conduzcan directamente a obtener resultados.
Compatibilizar la poltica de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan
los mercados externos.
El contenido de una investigacin de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes items:
1.
Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos
comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.)
2.
Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima
econmico, factores culturales, factores polticos)
3.
Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda,
tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda)
4.
Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados,
estructuras de distribucin)
5.
Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias,
franquicias, inversin directa)
6.
Investigacin de la mezcla de mercadotecnia
1.1.5 La Competitividad de un Pas

La competitividad a nivel nacional se ha convertido en una preocupacin central para gobiernos e
industrias en todos los pases, pero no obstante la infinidad de discusiones y debates, an no existe un consenso
sobre el significado y definicin del trmino.
Algunas personas ven a la competitividad de un pas como el resultado de:
a) el entorno macroeconmico en el que se desenvuelven sus compaas e industrias, el cual se ve
afectado por los niveles de las tasas de inters, tasas de cambio de la moneda y dficit gubernamental.
b) la relativa abundancia y bajo costo de la mano de obra de la que se dispone.
c) la abundancia de recursos naturales del pas.
d) el tipo de polticas gubernamentales del pas en trminos de proteccin a la industria nacional,
promocin de las exportaciones y subsidios a determinados sectores como el financiero, automotriz, acerero,
naval, etc.
e) la diferencias en las prcticas gerenciales del pas, incluyendo la forma en que se conducen y
resuelven los conflictos obreros patronales.
Como contestacin a los anteriores planteamientos Cmo podemos explicarnos el xito de pases con
altos niveles competitivos que no cuentan con abundancia de recursos naturales, ni con mano de obra numerosa y
con bajos salarios y que incluso han tenido importantes dficit presupuestales por aos, como es el caso de
Japn, Corea del Sur o Singapur?.
Y an ms, cmo explicar los casos de Alemania y Suiza?, donde por mucho tiempo sus monedas
estuvieron claramente sobrevaluadas con respecto al dlar de Estados Unidos, o el caso de Italia, donde an con
polticas gubernamentales inconsistentes, se logr hacer florecer una importante industria de pequeos talleres
dedicados a la exportacin de calzado. Todos ellos, sin lugar a dudas, han disfrutado de beneficios econmicos
ascendentes.

Como podemos ver es evidente que ninguna de las respuestas han sido suficientemente buenas para
explicar, por s mismas, cual es la base para que un pas logre altos niveles de competitividad, aunque cada una
de ellas cuenta con algunos elementos de verdad.
Ahora bien, qu se debe entender por una nacin competitiva?, es aquella en la que la mayora de
sus compaas e industrias son competitivas?, o bien son aquellas en la que el tipo de cambio de su moneda
layuda a que sus productos puedan venderse a los precios ms bajos en los mercados internacionales y disfrutan
de una balanza comercial positiva?.
De nuevo, si analizamos detenidamente las anteriores preguntas y las tratamos de contestar a la luz de
las experiencias obtenidas por pases considerados por la mayora de la gente como los ms competitivos en el
escenario mundial, llegaremos a la conclusin de que la nica explicacin con sentido parte del concepto de
Productividad, entendida como el resultado que obtiene un pas al lograr altos niveles de eficiencia y eficacia en
el uso de su capital humano (talento) y econmico. La productividad bien entendida, debe reflejarse forzosamente
en el nivel de vida a largo plazo de la poblacin y debe ser el criterio fundamental para determinar la remuneracin
econmica que reciben los habitantes y la tasa de retorno del capital utilizado en proyectos de inversin a largo
plazo.
Por lo tanto, cada nacin busca mejorar su nivel de productividad da a da elevando la calidad de su
sistema educativo que permita a sus habitantes disear y elaborar productos que cumplan estrictamente con las
especificaciones demandadas por los clientes, mejoren la tecnologa vertida en los productos desde su diseo
hasta el servicio al cliente y eleven los niveles de eficiencia detectando las fallas en los procesos, y que les permita
asimismo, desarrollar las nuevas capacidades necesarias para competir a nivel mundial en los cada vez ms
sofisticados segmentos industriales y nuevas industrias que se estn formando en el mundo.
El comercio exterior, la inversin extranjera y el turismo para arrojar resultados positivos deben traer
beneficios a los pases en lugar de dolores de cabeza, apoyndose en mejorar la productividad y especializacin
de las industrias y segmentos donde sus compaas sean competitivas e importando productos en aquellos donde
sus compaas lo son menos. El comercio internacional y los flujos de inversin extranjera son benficas porque
ponen a prueba a la industria domstica al enfrentarla a nuevos niveles de productividad internacional. En un
principio, es recomendable cuidar la estabilidad financiera nacional, la cual puede verse amenazada en periodos
de inquietud econmica.
Lograr un equilibrio o supervit en la balanza comercial puede ser inapropiado para una nacin si slo
est basado en expandir las exportaciones en base a bajos salarios y una moneda dbil, importando aquellos
bienes de consumo que sus compaas no producen a niveles competitivos. Esta situacin puede llegar a provocar
desequilibrios financieros en el mediano y largo plazos, con la consecuente reduccin de los niveles de vida de la
poblacin.
El inters del gobiernos e industrias por lograr una mayor competitividad no debe centrarse simplemente
en crear empleos sino, ms bien, en crear empleos que tengan elevados requerimientos en trminos de
habilidades y conocimientos que propicien la elevacin del poder adquisitivo de los trabajadores y una mayor
prosperidad nacional.
En resumen, las polticas nacionales enfocadas a elevar la competitividad deben ir ms all de buscar
preferentemente las ventajas comparativas (recursos naturales, bajos salarios, polticas protectoras, etc.) y
centrarse en lograr mayores ventajas competitivas que incluyan: mercados cuidadosamente segmentados,
productos diferenciados, aplicacin de nuevas tecnolgicas y economas de escala. Esta teora debe desarrollarse
bajo la premisa de que la competencia tanto a nivel nacional como internacional es dinmica y evolutiva y, por lo
tanto, es necesario que la nacin vaya ms all de pensar solo en trmino de los costos inmediatos al cuidar las
condiciones bajo las cuales sus empresas puedan desarrollar ventajas competitivas en base a la innovacin y las
caractersticas particulares de sus productos.
Actividades
Encuentre una empresa peruana que haya logrado una internacionalizacin real y analice:
Su Biografa
El momento en que internacionalizo (si fue fcil o difcil su internacionalizacin, factores a favor o en contra)
Sesin 2: El Mundo de los Negocios Internacionales

Logro: Conoce, explica el funcionamiento de las organizaciones multinacionales y como son los
procesos de integracin la dinmica de o comercio
Captulo 2
La Empresas Multinacionales
2.1 NATURALEZA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
Dunning y Stopford identificaron ms de 12 000 empresas multinacionales, pero las 500 ms grandes
representan e180% de la inversin directa extranjera en todo el mundo. De ellas, 414 pertenecen a bloques de la
"triada" de la Comunidad Europea, Estados Unidos y Japn. En el mapa anexo se muestran las 500 ms grandes
por pas/bloque. Hay 161 de Estados Unidos, 128 de Japn y 125 de los 12 pases miembros de la Comunidad
Europea (CE). Las ventas anuales de estas 500 firmas rebasan los $ 5 billones y en conjunto dan trabajo a ms de
25 millones de personas. Realizan operaciones en industrias como la de los automviles, productos qumicos,
computadoras, bienes de consumo, equipo industrial, petrleo y produccin siderrgica. Por supuesto, las grandes
multinacionales industriales tienen un fuerte impacto en el mercado internacional y en la economa mundial.
2.2 Caractersticas de las empresas multinacionales
Una manera de identificar las caractersticas de las multinacionales consiste en observar el ambiente
donde operan. En la figura 2.1 se muestran algunos de los principales factores ambientales. Ntese que una
compaa tiene dos reas fundamentales de inters: el pas donde se encuentran sus oficinas centrales y los
pases anfitriones donde realiza sus operaciones. Los accionistas no figuran en las dos reas de la figura 2.1,
porque pueden provenir de cualquier parte del mundo. Por ejemplo, un inversionista de Suiza puede comprar
acciones de Sears Roebuck, aun cuando sta no tenga filiales en Suiza.
Una caracterstica de las multinacionales es que sus filiales han de ser sensibles a varias e importantes
fuerzas ambientales: competidores, clientes, proveedores, instituciones financieras y el gobierno (Fig. 2.1). En
algunos casos los mismos factores operan tanto en el ambiente del pas de origen como en el del pas anfitrin.
Por ejemplo, muchos rivales de General Motors en el mercado estadounidense son los mismos que los de Europa:
Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen y Volvo, entre otros. Utiliza tambin los mismos proveedores en el extranjero
que en el pas.
Una segunda caracterstica de las multinacionales consiste en que poseen un grupo comn de recursos
como activos, patentes, marcas registradas, informacin y recursos humanos. Como las filiales forman parte de la
misma compaa, tienen acceso a activos que a menudo no estn disponibles para los extraos. Por ejemplo,
Ford y General Motors compiten intensamente en Europa y muchas de las innovaciones de diseo y estilo creados
para sus automviles europeos se introducen ahora en los modelos del pas. El intercambio de informacin y
tecnologa entre las filiales de Europa y Estados Unidos ha producido grandes xitos en el mercado mundial. De
manera anloga, si una filial del Japn necesita fondos para su expansin, una empresa multinacional investiga si
en el mercado local puede conseguirse dinero a un costo ms bajo. De no ser as, colaborar con la filial para
reunirlo. Como ella respaldar el pago de la deuda, la filial seguramente encontrar muchas instituciones
financieras dispuestas a proporcionarle los fondos.

Una tercera caracterstica de las multinacionales es que las filiales estn unidas por una visin
estratgica comn. Cada compaa formular su plan estratgico para integrar las filiales en forma armoniosa.
Por supuesto, los planes dependern de cada una de ellas. Algunas veces se traza un plan demasiado
centralizado; otras veces se utiliza un plan descentralizado. General Electric se sirve de una combinacin de
ambos tipos para establecer las metas de ventas y ganancias de todas sus filiales del mundo. El plan estratgico
tambin incluye las necesidades financieras y de recursos humanos de las filiales, la transferencia de fondos y la
asignacin de personal segn vaya necesitndose.
2.3 Por qu las compaas se convierten en empresas multinacionales?
Las compaas hacen esto por muchas razones. Una es protegerse contra los riesgos e incertidumbres
del ciclo nacional de negocios. Al establecer filiales en otro pas, pueden atenuar los efectos negativos de las
fluctuaciones econmicas del pas sede. Se trata de una modalidad de diversificacin internacional.
Una segunda razn es descubrir el creciente mercado mundial de bienes y servicios. sta es una parte
del proceso de globalizacin, o sea del rpido crecimiento de bienes y servicios similares que las multinacionales
producen y distribuyen en el mercado mundial. Por ejemplo, muchas se han concentrado en Estados Unidos por
su enorme poblacin y alto ingreso per cpita. Es adems el mercado ms grande del mundo por su producto
interno bruto. Los estadounidenses quieren nuevos bienes y servicios, y adems tienen suficiente dinero para
comprarlos. Por el mismo motivo, las empresas multinacionales de ese pas han seleccionado Europa y Asia como
rea principal para hacer negocios en la dcada de 1990. En particular, Japn empieza a convertirse en un
mercado tan rico y complejo como el de Estados Unidos.
Las compaas se convierten en empresas multinacionales en respuesta al aumento de la competencia
en el extranjero y con el fin de proteger su participacin en el mercado mundial. Utilizando una estrategia
consistente en "imitar al rival", establecen filiales en los pases de sus competidores. Logran con ello un doble
propsito: 1) disminuyen los ingresos de stos y 2) les hacen saber que, si atacan su mercado, afrontarn una
respuesta semejante. Esta estrategia de defender la participacin global en el mercado resulta particularmente
importante cuando una multinacional quiere dar a conocer las condiciones en que contraatacar.
Una cuarta razn para entrar en el mercado internacional es el deseo de reducir los costos. Al crear
filiales cerca de los clientes extranjeros, una compaa elimina los costos de transporte y se ahorra los gastos de
tener intermediarios que manejen el producto, respondan con precisin y rapidez a las necesidades de los clientes
y aprovechen los recursos locales. Este proceso, conocido con el nombre de "internalizacin" de control dentro de
la multinacional, contribuye a disminuir los costos totales.
Una quinta razn es superar las barreras arancelarias al atender a un mercado internacional desde su
interior. La comunidad europea constituye un excelente ejemplo. Las compaas que no pertenecen a ella deben
pagar aranceles por los bienes que exportan a los pases miembros. Las que producen bienes dentro de la
Comunidad Europea pueden transportarle a cualquier pas del bloque sin pagar impuesto. Lo mismo sucede
actualmente en Amrica del Norte, gracias al Tratado del Libre Comercio (TLC), que cancela los aranceles entre
Canad, Estados Unidos y Mxico.
Una sexta razn para convertirse en multinacional es aprovechar los conocimientos y adelantos
tecnolgicos fabricando bienes directamente, en vez de concesionar su elaboracin. Una licencia o concesin es
un contrato en virtud del cual una compaa, el cedente, da acceso a algunas de sus patentes, marcas registradas
y tecnologa a otra, el concesionario, a cambio de un estipendio o pago de regalas. A menudo el pago es un
anticipo a la firma del contrato y luego una regala de 2 a 5% sobre las ventas realizadas conforme al contrato. Un
contrato comn de licencia dura de 5 a 7 aos, pudiendo renovarse por mutuo acuerdo de las partes. Aunque sus
beneficios son evidentes, en los ltimos aos algunas multinacionales han llegado a la conclusin de que no
conviene conceder a otra firma el acceso a informacin exclusiva como patentes, marcas registradas o
conocimientos tecnolgicos; por eso han dejado que los contratos se venzan sin renovarlos. Ello les permite
recuperar sus derechos exclusivos para luego producir y vender directamente los bienes en los mercados
mundiales. Esta participacin directa en ellos las acerca ms a los nuevos adelantos tecnolgicos, ayudndolas a
prepararse para responder al adquirir la nueva tecnologa o desarrollar sustitutos. Gracias a ello, estn en mejores
condiciones de proteger su competitividad internacional que las compaas con contratos de licencias o
concesiones.
2.4 La filosofa estratgica de las empresas multinacionales.
Las multinacionales se diferencian de las compaas cuyas actividades se limitan al mercado domstico
en que no se consideran confinadas a un pas en particular. Toman decisiones basndose primordialmente en lo
que es mejor para la organizacin, aun cuando haya que transferir fondos o empleos a otros pases. Por ejemplo,
IBM transfiri a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones con ingresos de 10 000

millones de dlares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendra esa regin geogrfica Este patrn
estratgico no es exclusivo de IBM. Algunas compaas de capital estadounidense contratan miles de empleados
globales. As, en Japn Xerox tiene ms de 12 000 empleados, Texas Instruments ms de 5 000, Hewlett-Packard
3000, 3M ms de 2000 Y Bristol Myers ms de 1 000. En general, las compaas norteamericanas contratan un
importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se observa en el caso de las compaas extranjeras
en Estados Unidos. En 1990 haba aproximadamente 640 plantas en ese pas que eran propiedad total o parcial
de japoneses; en ellas trabajaban 160 000 empleados y en 1991 se prev construir ms de 100 plantas
japonesas-norteamericanas. Se estima que a fines del siglo XX ms de 800 000 estadounidenses estarn
trabajando para compaas japonesas. En total, las empresas extranjeras en Estados Unidos dan empleo a ms
de 3 millones de habitantes de este pas. En 1989 las filiales de fabricantes extranjeros crearon ms empleos en
Estados Unidos que las compaas norteamericanas.
As pues, se da mucha interaccin econmica en el campo internacional, de modo que las empresas con
sede en un pas tienen un fuerte impacto en las economas de otros.
Entrar en los mercados con mejores perspectivas
Durante aos Japn compr o simplemente utiliz la tecnologa estadounidense y luego se la vendi a
los norteamericanos en forma de productos terminados. En uno de los ltimos aos las compaas japonesas
pagaron a las estadounidenses 2.5 mil millones de dlares de los productos de alta tecnologa por concepto de
regalas y pago de licencias (concesiones), al mismo tiempo que vendan en ese pas $ 33 000 millones de ese
tipo de bienes. Ahora las empresas estadounidenses han comenzado a operar en Japn y a contratar a los ms
destacados cientficos japoneses de multinacionales como Toshiba y Nissan, as como de las universidades y
laboratorios de mayor prestigio administrados por el Ministerio de Comercio e Industria Internacional. Por qu un
experto japons de investigacin y desarrollo querra trabajar para una empresa estadounidense? Una razn es la
remuneracin econmica. Un cientfico de alto nivel, que se aproxime ya a los 50 aos de edad, gana
aproximadamente 50% ms en una compaa norteamericana. Una segunda razn es la libertad intelectual y la
oportunidad de formar parte de las redes de investigacin con que cuenta en todo el mundo.
Japn se ha convertido ahora en el blanco preferido de las compaas estadounidenses de alta
tecnologa. Ello se debe, entre otras cosas, a que los japoneses han logrado muchos de los ms importantes
avances en reas como la televisin de alta resolucin, las pantallas de cristal lquido, los semiconductores, la
biotecnologa y la tecnologa manufacturera. Al instalarse cerca de las fuentes de estas ideas, las compaas
estadounidenses se encuentran en una posicin ideal para contratar a especialistas, mantenerse al da en los
adelantos ms recientes y vigilar la competencia. Por ejemplo, muchos avances de alta tecnologa logrados en
Japn aparecen en los peridicos locales, pero no en los de otras partes del mundo.
Hace poco una compaa norteamericana con presencia en Japn descubri 15 casos de infracciones
de patente por corporaciones japonesas.
Las empresas estadounidenses con actividades de investigacin y desarrollo en Japn figuran entre las
ms importantes de la industria de su pas: American Cyanamid, Dow Corning, DuPont, Eastman Kodak, HewlettPackard, IBM, Pfizer, Procter &. Gamble, Texas Instruments y Upjohn. Sus objetivos de investigacin son muy
amplios. Por ejemplo, IBM efecta investigacin bsica en los sistemas de reconocimiento de imagen,
computacin por multiprocesos y aplicaciones de la computadora; Kodak trabaja en la epitaxia de rayos
moleculares, mtodo para la obtencin de los cristales con que se fabrican los chips de arsnido de galio; Texas
Instruments fabrica chips para los televisores de alta definicin, y Upjohn est desarrollando antibiticos de alta
tecnologa para combatir el cncer, las enfermedades del sistema nervioso central y los padecimientos
cardiovasculares.
Las compaas norteamericanas tambin han empezado a financiar la investigacin de prominentes
profesores japoneses y atraen a los estudiantes ms destacados por medio de becas. Asimismo han obtenido de
las empresas japonesas autorizacin para usar su tecnologa. En 1982 invirtieron 89 millones de dlares en esto y
500 millones en 1990. Se han percatado de que, si quieren mantener el liderazgo en investigacin y desarrollo,
tienen que entrar en los mercados con mejores perspectivas.
Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por ejemplo, el
ms reciente automvil de Mazda, el MX-S Miata, fue diseado en California, su prototipo se realiz en Inglaterra,
fue armado en Michigan y Mxico con los componentes electrnicos ms avanzados de la tecnologa inventada en
Nueva Jersey y fabricada en Japn, y fue financiado desde Tokio y Nueva York.
De manera similar, el gran xito de Chevrolet, Geo Metro, se dise en Japn y se construy en una
planta de Canad que es propiedad de la compaa japonesa Suzuki. El siguiente avin de pasajeros de Boeing
ser diseado en el estado de Washington; los conos de la cola provienen de Canad, las secciones especiales de
la cola proceden de China e Italia y los motores de Gran Bretaa. En pocas palabras, las empresas

multinacionales realizan los acuerdos que les sean ms convenientes, aun cuando tengan que recurrir a
compaas de tres o cuatro pases. Y ello se observa tanto en las pequeas como entre las grandes.
La investigacin y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnologa; en los aos
recientes los japoneses han conquistado una importante participacin en el mercado de los automviles y
computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su xito se debe al hecho de haber
contratado a expertos de prestigio mundial en esas reas. Y lo mismo estn haciendo las empresas
multinacionales extranjeras, como se observa en el recuadro "Estrategia de los negocios internacionales en
accin: Entrar en los mercados con mejores perspectivas."
Hay muchas multinacionales, grandes y pequeas, que venden gran variedad de bienes y servicios. En
la presente seccin veremos cmo operan analizando las ventas y ganancias de las ms grandes de ellas y
concentrndonos despus en las actividades de algunas ms pequeas.
Ventas y ganancias
La mayor parte de las multinacionales no son corporaciones gigantescas, pero casi todos los gigantes
del mercado mundial son empresas multinacionales. La excepcin la constituyen las grandes empresas de
servicios pblicos, los bancos y los detallistas que operan exclusivamente en su pas. Por ejemplo, Wal-Mart
Corporation es la tienda ms grande y de crecimiento ms rpido en Estados Unidos. Sin embargo, acaba de
empezar a descubrir el mercado internacional y sus ventas en esa rea representan menos del 2% de sus
ingresos totales.
2.5 Algunos ejemplos de las multinacionales en accin
Las empresas multinacionales incluyen desde organizaciones extremadamente grandes hasta las
bastante pequeas en cuanto a ventas y creacin de empleos; las encontramos en las industrias ms
heterogneas. A continuacin damos algunos ejemplos de ellas.
Volkswagen (VW). Esta compaa busca actualmente una frmula triunfadora en Europa que le permita
aumentar su participacin en el mercado, y para logrado est invirtiendo grandes sumas en una nueva planta y
equipo. En el periodo comprendido entre 1991 y 1995, tiene proyectado invertir $ 34000 millones en plantas de
bajo costo. Muchas de ellas sern construidas en Europa Oriental y en Espaa, donde la mano de obra es mucho
ms barata. Los sueldos de Alemania Occidental oscilan entre $ 25 Y 28 la hora, mientras que en Alemania
Oriental y en Espaa no llegan a la mitad de esas cifras. Si todo marcha conforme a lo planeado, estas nuevas
plantas le ahorrarn costos que le permitirn conservar los precios e invertir las ganancias en ciclos ms rpidos
de produccin.
El plan es extremadamente complejo y requiere muchas decisiones importantes. Por ejemplo, hace poco
Volkswagen invirti $ 3.3 mil millones para tener la capacidad de construir 250 000 automviles anualmente en
Zwickau, Alemania Oriental. Tambin tiene proyectado invertir $ 6000 millones para comprar la automotriz
checoslovaca Skoda, con capacidad para construir 180 000 unidades anuales, y pag $ 590 millones por una
propiedad mayoritaria en Bratislavska Automovilobe Zavody, otra empresa automotriz de Checoslovaquia. Otros
3.3 mil millones se destinaron a SEAT, automotriz espaola que adquiri en $ 600 millones a fines de los aos 80,
y empez a negociar con Ford Motor para fabricar camiones pequeos en Europa. En Estados Unidos, contina
sus actividades de marketing y piensa que, con las ofertas de nuevos productos, lograr acrecentar su pequea
participacin del 2% en el mercado.
Si su estrategia da buenos resultados, aumentar las ventas y la participacin en el mercado. Pero habr
que vigilar estrechamente las utilidades pues han ido mermando en los ltimos aos, y si el plan fracasa
posiblemente sufra cuantiosas prdidas.
Shimano Industrial. Pocos han odo hablar de Shimano Industrial, empresa con sede en Osaka que es
propiedad de tres hermanos. Sin embargo, es el fabricante ms grande de cambios, frenos y otros componentes
de las bicicletas. Su xito se remonta a fines de los aos 70, cuando el ms joven de los hermanos viva en el
sureste de California. Observ que los ciclistas aficionados de ese estado trepaban las cuestas y descendan en
bicicletas de montaa, provistas de cambios especiales. Pidi a sus hermanos que vivan en Osaka averiguar si
sus investigadores podan inventar algo ms refinado. El resultado fue una bicicleta de 15 velocidades y, ms
tarde, una versin con 21 velocidades, que se ha convertido en el lder de las bicicletas para escalar montaas. La
compaa dise adems un nuevo sistema de cambio de velocidades que permite al ciclista realizar los cambios
desde el manubrio y una rueda dentada elptica que aumenta la eficiencia del pedaleo y atena la fatiga.
Hoy Shimano Industrial fabrica piezas que representan aproximadamente 30% de una bicicleta d
montaa y monopoliza el 80% del mercado mundial de cambios, frenos, pedales, ejes, ruedas dentadas y ruedas.
Tambin es proveedor de los principales ensambladores de bicicletas en Estados Unidos, Europa y Asia, como
Cannondale, Trek, Schwinn y Peugeot. Las ventas ascienden a ms de $ 1 000 millones de dlares al ao, gracias

al auge de la industria de las bicicletas de montaa. En el periodo comprendido entre 1988 y 1990 las ventas
mundiales se incrementaron de 4 a 13 millones de unidades y se prev que seguirn creciendo rpidamente.
Seguir Shimano siendo el lder de la industria? Lo ser si el desarrollo de productos nuevos sigue siendo el
factor decisivo del xito. Hoy 25% de los empleados laboran en el departamento de investigacin y desarrollo
dedicados, entre otras cosas, a la creacin de nuevos materiales para hacer ms ligera la bicicleta y cambios
manuales ms suaves para las ciclistas.
Ikea. Esta empresa tiene sus oficinas centrales en Almhult, Suecia, y posee 90 tiendas en 22 pases.
Desde 1983 se encuentra en Estados Unidos, aunque hace apenas algunos aos inici una vigorosa campaa de
marketing con el fin de ocupar un lugar importante en el mercado de los muebles. Se distingue de sus
competidores en que vende muebles de calidad a precios de descuento. Casi todos los artculos tienen un precio
entre 20 y 40% por debajo de la competencia. Cuando recientemente inaugur una tienda en Elizabeth, Nueva
Jersey, 26 000 clientes la atiborraron en el primer da y la carretera de Nueva Jersey se congestion a lo largo de 9
millas.
Las tiendas Ikea son muy grandes (unas seis veces el tamao de un supermercado comn) y tienen una
amplia gama de ofertas. Los clientes caminan por las exhibiciones de muebles y se les permite curiosear
libremente. Hay muy pocos vendedores, los cuales se concentran en responder preguntas y tomar los pedidos, en
vez de utilizar tcnicas agresivas de venta. Esto forma parte de la estrategia de la compaa que consiste en
eliminar todo cuanto no represente un valor para el cliente. Y adems no entrega la mercanca. Si alguien quiere
que se le entreguen en su domicilio, debe acudir a un contratista externo.
Muchos productos, como los libreros, vienen sin armar e Ikea obsequia una llave especial que necesita
el cliente para armar el mueble.
Las ventas se han duplicado a $ 3.2 mil millones en los ltimos 4 aos. La compaa planea ampliarse
en el mercado de Estados Unidos para convertirse en una gran fuerza dentro de un mercado que se ha estancado
para muchos competidores.
Marsh & McLennan. Marsh & McLennan (abreviado en Marsh), el principal corredor de seguros en todo
el mundo, es una multinacional que vende servicios ms que productos. Sus seguros a nivel mundial generan ms
de $ 2.5 mil millones de ingresos. A pesar de que la industria de los seguros no marcha bien, Marsh obtiene
ganancias gracias a su segundo negocio ms importante: la consultora.
La diversificacin a la consultora fue gradual. En un principio Marsh asesoraba a sus clientes
industriales en los tipos y cobertura de seguro que necesitaba. En los aos 40 empez a dar consultora en
programas de prestaciones para los empleados y con el tiempo comenz a incorporar otros tipos de servicios de
consultora. Tambin ampli sus conocimientos especializados al adquirir compaas de consultora que
aumentaron su fuerza. Por ejemplo, hace algunos aos compr National Economic Research Associates, Strategic
Planning Associates y la compaa general de consultora gerencial de Temple, Barker & Sloan.
En el momento actual, Marsh recibe ms de 750 millones de dlares de sus actividades de consultora
en todo el mundo. Su meta es igualar a McKinsey & Company, famosa empresa consultora de Estados Unidos. Si
mantiene su rpido crecimiento, lo lograr a mediados de los aos 90.
Saab Automobile. Es un ejemplo del tipo de multinacionales que han ido adquiriendo ms popularidad:
una compaa que es propiedad de dos multinacionales.15 En este caso, General Motors (GM) y Saab-Scania
poseen el 50% de la rama automotriz de Saab Automobile. La sociedad data de 1989, ao en que GM pag $600
millones por la mitad de la compaa. Con la compra GM entrara en el rico mercado automotriz de Europa. Las
cosas no haban marchado bien para Saab Automobile. En 1989 present prdidas por 380 millones de dlares y
luego por 580 millones ms en 1990. Su estructura de costos es extremadamente elevada. Una razn es el hecho
de que el mercado alemn ha ido aumentando de valor frente a la corona sueca. Saab Automobile importa
componentes de Alemania; y como la corona vale ahora menos que el marco, cuesta ms comprar esas piezas.
Por otra parte, el dlar estadounidense ha venido debilitndose.
Como la compaa vende muchos de sus automviles en ese pas, tambin all ha sufrido prdidas. En
1991 perdi $ 6000 en cada auto que vendi. General Motors le ayuda utilizando su poder de compra para reducir
en 163 millones de dlares anuales la factura de piezas automotrices de Saab Automobile. Tambin utiliza la
planta de la compaa en Usikaupunki, Finlandia, para construir mayor cantidad de sus Opel Calibras destinados
al mercado europeo. Gracias a estas tcticas evita que tenga ms prdidas.
Con todo, uno de los problemas ms graves que afronta Saab Automobile es el hecho de que sus series
900 y 9000 han ido volvindose obsoletas. En Estados Unidos ha perdido mercado frente a BMW, Lexus y Audi.
De ah que ahora trabaje para obtener un sustituto de la serie 900 y en un nuevo modelo de lujo para competir con
BMW y Lexus. Los nuevos modelos debern estar listos a mediados de los aos noventa.

Para entonces confa estar produciendo 180 000 unidades anuales, el doble de lo que produjo en 1991.
Pero, por ahora, Saab Automobile constituye un autntico reto financiero para ambos propietarios.
2.6 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
Como se mencion antes, una de las caractersticas de las filiales de las empresas multinacionales es
que estn unidas por un plan estratgico. Por ello, las unidades que estn dispersas geogrficamente y tienen
diversas ofertas de productos trabajan todas conforme a una visin estratgica.
2.7 Creacin de una red global

Cuando en 1991 las fuerzas de las Naciones Unidas liberaron Kuwait de las tropas invasoras iraques,
en todo el mundo la gente sintoniz Cable News Network (CNN). En Europa 5.1 millones tuvieron acceso al canal
de CNN. Cuando terminaron las hostilidades, la red haba ganado 1.1 millones de nuevos abonados. En Japn, las
estaciones de televisin utilizaron ampliamente la cobertura y anlisis de esa red para transmitir noticias desde el
teatro de la guerra. Lo mismo sucedi en Estados Unidos, donde las principales redes de televisin no estaban tan
bien posicionadas como CNN para cubrir la historia. Al darse cuenta de que existe una demanda internacional de
noticias globales por televisin, las redes de muchos pases se han apresurado a crear nuevas ofertas.
La que est en mejor situacin para competir con CNN es British Broadcasting Company (BBC). Con
ingresos provenientes de su nueva rama comercial y con $12 millones obtenidos de prstamos, planea ofrecer 18
horas diarias de noticieros y programas de entretenimiento a las estaciones de cable y satlite en todo el mundo.
Comenzar con un programa de noticias de 30 minutos de duracin destinado a sus millones de abonados
europeos y ms tarde ampliar su cobertura. Tiene puntos fuertes muy importantes, entre ellos el hecho de que su
radio World Service llega a 120 millones de personas en todo el mundo. En efecto, los marinos norteamericanos
se enteraron en la BBC de que Saddam Hussein haba ordenado la retirada de su ejrcito, y las tropas iraques lo
supieron por el servicio rabe de la red. Ahora la compaa se ha propuesto utilizar a sus corresponsales de radio
para ofrecer informes por televisin. Si todo marcha conforme a lo planeado, BBC World Service Television
dominar el mercado en unos cuantos aos.
BBC se topar con una muy fuerte competencia. Uno de su rivales es Rupert Murdoch's Sky News, que
ofrece a las compaas europeas de televisin por cable y satlite un canal de noticias las 24 horas del da situado
en Londres. Otro rival es un grupo de 10 televisoras europeas de propiedad estatal que funcionan en Suiza y que
han combinado sus recursos para lanzar un noticiario de 24 horas en varios idiomas, denominado "Euronews"

(euronoticias). Un tercer rival es un grupo francs compuesto por dos emisoras, TF-1 y Canal Plus, que planean
ofrecer una estacin exclusiva de noticias en francs. Un cuarto es UFA, compaa cinematogrfica y televisiva de
la editorial alemana Bertelsmann, la cual est estudiando la conveniencia de crear una estacin exclusiva de
noticias para Alemania, Suiza y Austria. Un quinto es Nihon Hoso Kyokai (NHK) del Japn, que quiere incorporar
un servicio global de 8 horas de noticieros y programas de negocios para venderlo en Estados Unidos.
Representarn estos competidores una amenaza contra CNN? Algunos observadores sealan que los
riesgos de esta empresa son grandes y que, si muchos rivales entran en el mercado, habr pocas ganancias que
repartirse.
Por supuesto, CNN tiene una gran ventaja y est haciendo lo posible para aprovecharla, a pesar de su
gran endeudamiento y poca rentabilidad. Empieza a establecer oficinas en el Oriente Medio y est creando
programas para el mercado mundial. No obstante, el potencial de las noticias de televisin global son tan enormes
que muchas multinacionales dedicadas a la comunicacin no pueden resistir la tentacin de entrar en el mercado.
Estas decisiones de expansin se tomaron despus que las compaas respectivas haban analizado las
posibles desventajas, y hay muchas. Una es que durante 45 aos los habitantes de Alemania Oriental haban
vivido en una burocracia estatal. Pueden adaptarse ahora a una economa de mercado?
Estn en condiciones de aceptar la responsabilidad individual en un pas donde el estado ha dejado de
ser la principal fuente del bienestar social e indvidual? Lograrn mejorar sus ineficientes fbricas y mejorar la
calidad de la produccin? Las compaas occidentales piensan que, con la inversin de capital, el pas mejorar.
Sin embargo, hay varios problemas que afectan a Alemania Oriental y que los inversionistas conocen bien. Entre
ellos est la necesidad de aumentar la productividad de los trabajadores, mejorar la infraestructura y contratar a
administradores calificados para que se encarguen de las empresas.
El anlisis del ambiente interno tiene por objeto evaluar los fuerzas y debilidades financieras y de
personal de la compaa. El examinar el aspecto financiero le ayudar a decidir qu puede hacer en cuanto a la
expansin e inversin de capital. Por ejemplo, en los ltimos aos algunas lneas areas de Estados Unidos han
vendido parte de la propiedad a otras compaas extranjeras, a fin de aumentar el tamao de su flota y estar en
una mejor posicin para competir en el mercado. Pero como el gobierno estadounidense limita a un 25 % la
propiedad extranjera de las lneas areas del pas, se dan cuenta de que deben generar fondos de expansin
mediante los prstamos o dividendos que reinvierten. Una evaluacin del personal servir para determinar la
eficiencia con que la actual fuerza laboral puede encarar los retos del futuro y qu tipos de personas habrn de ser
contratadas o despedidas.
Los anlisis interno y externo servirn para identificar las metas a largo plazo (generalment 2 a 5 aos) y
a corto plazo (menos de 2 aos). El plan se divide luego en partes, y a cada filial y departamento se les asignarn
objetivos y responsabilidades. Se inicia as el proceso de instrumentacin. Despus el avance se evala
peridicamente y los cambios pertinentes se introducen en el plan. Una empresa multinacional tal vez se d
cuenta de que debe dejar de ofrecer determinado bien o servicio, porque el mercado ha dejado de ser rentable o
bien cree un nuevo producto para aprovechar una demanda incipiente.
2.8 La administracin estratgica en accin
Las empresas multinacionales utilizan el proceso de la administracin estratgica en muchas formas. Enla presente seccin examinaremos cmo cada una de las tres multinacionales se centra en un segmento particular
del proceso.
Taisei: planeacin y reformulacin de estrategias. Taisei Corporation es una constructora
multinacional japonesa. En 1990 las ventas anuales fueron casi de $10000 millones y su meta en el ao 2000 es
de $16000 millones. Antes de 1980 se centraba principalmente en objetivos a corto plazo, dando prioridad a las
metas financieras.. Despus adopt un enfoque sistemtico para introducir y poner en prctica los conceptos de la
direccin estratgica.
Este ltimo plan incorpora la misin fundamental de la empresa, que consiste en ser "un grupo
corporativo internacional orientado a la industria de la construccin ya la bsqueda de las reas que ofrezcan
potencial para fortalecerlo". Aparte de la meta de vender 16 000 millones de dlares a fines del siglo XX, otros
objetivos para el ao 2000 son: 1) alcanzar utilidades operativas de 2 000 millones anuales, 2) desarrollar y
mantener una orientacin hacia la ingeniera y la capacidad de generar un alto valor agregado en todo trabajo, 3)
desarrollar personal con amplios conocimientos tcnicos y experiencia, 4) crear y conservar el espritu
emprendedor entre el personal y 5) acrecentar los rendimientos de los accionistas y empleados.
En la bsqueda de estos objetivos, Taisei identific las oportunidades y amenazas que afrontaba en el
ambiente externo, lo mismo que sus fuerzas y debilidades normales. Formul despus estrategias bsicas para los
5 prximos aos, a saber: 1) competir en factores ajenos al precio, como una alta calidad y el desarrollo de nuevos

productos, 2) ampliar las operaciones para abarcar el mercado de la construccin de casas particulares y 3)
mantener un gran espritu de grupo entre los empleados, logrando su participacin en la instrumentacin del plan.
Taisei descubri algo que generalmente les sucede a las multinacionales cuando realizan la transicin de
la planeacin a corto plazo a la planeacin estratgica: resulta sumamente difcil vincular un plan estratgico
global a las actividades diarias. Algunos de los problemas que afronta son: 1) dificultad de conservar la
coordinacin estratgica entre las actividades de las unidades, 2) problemas para asignar, sin conflictos, los
recursos destinados a realizar el plan y 3) dificultad de establecer criterios apropiados de evaluacin a las metas
cualitativas. Este tipo de problemas suele ser resultado de la falta de familiaridad de los empleados con el proceso
de la planeacin estratgica. Con el propsito de superarlos, los directivos han instituido un proceso de nuevos
pasos que comienza con una declaracin de su filosofa y visin. A partir de esta orientacin general se formul un
plan para toda la organizacin y luego se comunic a las divisiones para su realizacin. Despus los resultados se
evaluaron y utilizaron para reformular el plan en un periodo de 5 aos o antes en caso de ser necesario.
Statoil: toma de decisiones a partir de escenarios. Statoil es una compaa noruega de petrleo y
gas. Uno de sus principales retos ha sido disear una buena estrategia de investigacin y desarrollo. Y esta
estrategia es decisiva porque la investigacin y el desarrollo desempean un importantsimo papel en la
exploracin de petrleo y gas. Por ejemplo, si un competidor desarrolla un proceso totalmente nuevo para
descubrir, recuperar o procesar el petrleo, Statoil podra estar en graves problemas. Por otra parte, las
posibilidades de que esto ocurra pueden ser escasas y a la compaa le convendra ms invertir estos fondos para
mejorar el estado actual de la tecnologa. Con el fin de resolver el problema de pronosticar el futuro y decidir qu
curso de accin tomar, utiliz una herramienta que suele usarse en la administracin estratgica para hacer
pronsticos: el anlisis de escenarios.
El anlisis de escenarios incluye una formulacin y anlisis de situaciones que probablemente ocurran.
Luego de analizar cada uno de los escenarios, la compaa decidir cmo asignar sus recursos. En el caso de
Statoil, se presentaron cuatro escenarios: 1) el futuro de Noruega seguir siendo dominado por la economa del
petrleo y del gas, y en este caso ser un mercado de vendedores y las compaas petroleras continuarn
desarrollando recursos nacionales de petrleo y gas; 2) la economa mundial mejorar, pero los pases europeos y
Estados Unidos seguirn dependiendo de los productores petroleros, de modo que Noruega continuar
desarrollando sus recursos energticos y diversificar su economa; 3) la economa mundial decaer, los precios
de los energticos disminuirn, los pases tratarn de ser autosuficientes y Noruega tendr que utilizar sus
recursos energticos para sobrevivir, y 4) se lograr un gran adelanto tecnolgico en reas como la tecnologa de
la informacin y la biotecnologa, la demanda del gas crecer pero disminuir la del petrleo, se convertir en un
mercado de compradores y Noruega se ver obligada a reestructurar su economa.
Los escenarios anteriores fueron expuestos en detalle. Al hacerlo se estudiaron muchas situaciones
posibles, entre ellas el crecimiento econmico de los pases de Europa Oriental y Occidental.
Partiendo de una evaluacin de estos escenarios Statoil escogi una estrategia de investigacin y
desarrollo que le ayudara a afrontar las situaciones futuras ms probables y difciles.
General Motors: evaluacin y control de las operaciones. En 1991 General Motors (GM) comparti
con Ford el ser el ms grande fabricante estadounidense de automviles en Europa. La hazaa se logr aplicando
un plan estratgico rigurosamente formulado que le sirvi para renovar sus modelos y lnea de produccin. Y al
hacerlo alcanz una gran eficiencia y, en 1991, logr ocupar el segundo lugar de productividad en Europa, medida
en automviles anuales por trabajador. Slo Peugeot tuvo una mayor productividad. Varios factores explican el
xito, entre otros la modernizacin de las plantas, buenas relaciones con el sindicato que le permitieron introducir
una jornada de tres turnos en Austria, Alemania, Portugal y Espaa, y un programa global de proveedores que
redujo el costo de materiales y componentes.
Sin embargo, GM debe alcanzar mucho ms si desea seguir siendo competitiva. Por ejemplo, tendr que
reducir el tiempo de introduccin de los nuevos modelos. Las compaas japonesas de Europa pueden lanzar al
mercado nuevos modelos en33% menos tiempo, lo cual les permite satisfacer mejor las necesidades cambiantes
de los consumidores. Tambin es necesario que GM controle ms eficazmente sus operaciones en Europa
oriental. En 1993 produca 150 000 unidades anuales en sus plantas de Alemania, pero las operaciones
relacionadas con los componentes en Hungra y Checoslovaquia no correspondan a las expectativas. Tambin
habr de resolver los problemas con Saab (de los que hablamos antes en el captulo) para hacer rentable esta
inversin. Todas las acciones mencionadas requerirn una minuciosa evaluacin y control de operaciones.
Actividades
Coca-Cola asume el control

Coca-Cola es la ms grande empresa refresquera del mundo; Pero las ventas varan mucho en cada pas. El
estadounidense comn consume anualmente casi 190 refrescos de 12 onzas Coca-cola, mientras que en Islandia
el consumo llega a la extraordinaria cifra de 215 refrescos. En cambio, los europeos no toman mucha Coca-Cola.
En Alemania Occidental el nmero promedio anual de porciones de "12 onzas es 111; en Gran Bretaa es de 61, y
en Francia apenas si llega a 35. Sin embargo, posiblemente todo esto cambie: la compaa emprendi una
vigorosa campaa para aumentar considerablemente el consumo en Europa.
Una de las primeras medidas estratgicas consisti en sustituir a los franquiciatario locales que se haban vuelto
poco dinmicos y otorgar las franquicias a vendedores ms activos y orientados al mercado. En Francia, Pernod,
que es una franquicia de Coca-Cola, se haba visto obligado a devolver la franquicia y un nuevo director de
marketing haba sido nombrado para ese pas. Empiezan a disminuirse los precios del refresco y se increment su
publicidad. Gracias a tales medidas la demanda ha tenido un incremento extraordinario.
En Inglaterra, Beecham y Grand Metropolitan eran los embotelladores nacionales, pero ahora esa labor pertenece
a Cadbury Schweppes, empresa famosa por sus mezcladoras Schweppes la nueva embotelladora realiza
concursos y patrocina eventos deportivos en todo el pas. En apenas 3 aos, el consumo de Coca-Cola se ha
triplicado en Inglaterra.
En Alemania, el refresco obtuvo aceptacin en menos tiempo. Cuando los habitantes de Alemania Oriental
cruzaron la frontera y se internaron en Alemania Occidental fueron saludados por representantes de Coca-Cola
que les obsequiaron muestras gratuitas; la compaa planea invertir 140 millones de dlares para fundar
embotelladoras en Alemania Oriental que envasarn y vendern el refresco en esa parte del pas. Se prev que
las ventas en la regin superarn los 1 000 millones a mediados de los aos noventa. En el resto del pas, las
actividades del marketing han sido ms impresionantes an. Una nueva planta embotelladora reemplaz la
ineficiente red de embotelladoras que inhiba el crecimiento, y las actividades de marketing empiezan a pagar
magnficos dividendos. Ahora Alemania es el mercado ms grande y rentable, y la compaa tiene la participacin
ms importante del mercado de refrescos en todas las naciones de Europa Oriental.
A algunas dependencias gubernamentales y empresas les preocupa la forma en que Coca-Cola ha ido
desplazando a los rivales que no pueden reducir los costos ni generar ms ventas la British Monopolies and
Mergers Commission est investigando una posible anti-competitividad en la empresa conjunta creada por CocaCola con Schweppes en Inglaterra. En Italia, San Pellegrino -compaa de agua mineral present una demanda
ante la Comisin de las Comunidades Europeas, argumentando que Coca-Cola abusa de su posicin dominante al
dar descuentos a los detallistas italianos que prometen vender exclusivamente su producto.
Ninguna de estas medidas y retos har que Coca-Cola desista en sus esfuerzos por establecer una slida base en
Europa. A medida que la Comunidad Europea vaya eliminando todos los aranceles internos, una cadena de
tiendas con sucursales en Francia, Alemania, Italia y los Pases Bajos podr comprar refrescos al proveedor ms
barato del continente, sin tener que preocuparse por pagar impuestos de importacin para enviarlos a las tiendas.
As, los costos bajos y una entrega rpida sern los factores estratgicos del xito en lo que seguramente ser
una "guerra de colas" durante los aos 90. Coca-Cola est convencida de que su estrategia actual la coloca en la
posicin ideal para ganarla.
1. Por qu Coca-Cola est haciendo inversiones directas en Europa?
2. De qu manera ha ido mejorando sus condiciones en Europa?
FUENTES, Adaptado de Edrnund L. Andrews, "Global Markets Lure 'Baby Bells'", New York Times, 19 de
diciembre, 1990, pp. C1, C6; Peter Cry, Robert D. Hof y James E. Ellis, "The Baby Bells' Painful Adolescence",
Business Week, 5 de octubre, 1992, pp. 124-134; Y David Kirkpatrick, "Could A T&T Rule the World?", Fortune, 17
de Mayo, 1993, pp. 54-66.
Sesin 3: La trada y los negocios internacionales

Logro: Conoce analiza la triada y su s elementos de poder
Captulo 3
LA TRADA Y LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Durante la dcada de 1980 la actividad de los negocios internacionales aument de manera
impresionante, especialmente entre las naciones de la triada (Estados Unidos, Japn y la Comunidad Europea;
vase el mapa adjunto). De hecho, los pases ms activos en el mercado mundial siguieron siendo bsicamente
los mismos a lo largo de las dcadas de 1970 y 1980: Estados Unidos, Japn y los principales miembros de la
Comunidad Europea, como Alemania, Francia, Pases Bajos y Gran Bretaa. Se prev que durante los aos 90
establezcan nexos muy dinmicos con este bloque comercial Canad y Mxico; el resto de los pases europeos;
varias naciones de la Cuenca del Pacfico: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y China. Pero, mientras tanto, en
un pequeo nmero de naciones seguir concentrndose la mayor parte de la actividad de los negocios
internacionales. Por tal razn, los estudiantes de esta materia han de familiarizarse con la triada y con su impacto
en el comercio y en la inversin directa extranjera.
3.1 RAZONES DE LA INVERSIN DIRECTA EXTRANJERA
La inversin directa extranjera es la propiedad y el control de los activos en el extranjero. En la prctica,
suele incluir la propiedad, total o parcial, de una compaa situada en otro pas. Esta inversin de capital adopta
multitud de modalidades: desde la compra de una empresa establecida hasta una nueva compaa internacional:
una joint venture o de un solo dueo. La inversin directa se distingue de la inversin de portafolio, que supone la
compra de acciones (especialmente bonos) en otras corporaciones con el propsito de obtener una ganancia
cuando se vendan los activos cotizados.1 En pocas palabras, el objetivo de la inversin directa es la participacin
activa y el control de las actividades de una empresa internacional, mientras que la inversin de portafolio busca
ante todo acrecentar el valor de los valores en cartera.
La inversin directa extranjera se realiza por muchas razones.
Aumento de las ganancias y las ventas
Cuando una compaa desarrolla y comercializa un nuevo producto, empieza por promoverlo dentro de
un mercado local. Con el tiempo se concentrar en las oportunidades de exportacin. Los nuevos mercados
sostienen el crecimiento de las ventas y, al mismo tiempo, generan mayores ganancias.
De hecho, los mercados globales a menudo ofrecen oportunidades ms lucrativas que los nacionales.
Ello explica en parte por qu Mitsubishi, BMW y Mercedes estn haciendo grandes esfuerzos por acrecentar su
participacin en el atractivo mercado norteamericano de automviles; por su parte, General Motors, Chrysler y
Ford hacen lo mismo en Europa. De manera similar, Coca-Cola percibe mayores ingresos y utilidades en el
extranjero que en Estados Unidos, y PepsiCo se ha convertido en la ms grande compaa de productos de
consumo en Mxico. Es claro que la inversin directa extranjera redita ganancias lucrativas a las empresas de
Estados Unidos.
Posibilidad de penetrar rpidamente en los mercados en crecimiento
Algunos mercados mundiales crecen mucho ms rpidamente que otros, y la inversin directa permite a
las multinacionales aprovechar tales oportunidades. Por ejemplo, en Japn el mercado de las computadoras
porttiles presentaba un gran auge a principios de los aos 90; a este tipo perteneca ms del 40% de las
computadoras personales que se vendan all. IBM introdujo, pues, su nueva computadora porttil en ese pas.
Muchas multinacionales se valen de la inversin directa para entrar en los mercados emergentes como
Europa Oriental, donde muchas empresas estn comprando compaas o bien han empezado a establecer joint
ventures y tambin en Australia, pas que ha ido adquiriendo mayor importancia a nivel mundial. Otra regin que

sigue atrayendo la atencin es Rusia, que estimula activamente la inversin extranjera (vase el recuadro titulado
Estrategia internacional en accin: El jurado sigue deliberando sobre la inversin directa extranjera en Rusia.
La inversin japonesa en China y en los pases del sureste de Asia sigue creciendo rpidamente y ahora
supera claramente la realizada por Estados Unidos en el Pacfico.
Algunas inversiones directas recientes en Europa Oriental
Posibilidad de reducir los costos

Algunas veces una multinacional, al internacionalizarse, consigue costos mucho ms bajos que los que
tiene en su pas de origen. Si los relacionados con la mano de obra son altos y constituyen parte importante de los
costos globales, le convendr buscar otras regiones donde pueda producir los mismos bienes pagando sueldos
muy inferiores. En los ltimos aos, algunos fabricantes canadienses se han instalado en Estados Unidos a fin de
aprovechar los sueldos ms bajos que los trabajadores perciben en este pas.
Un segundo e importante factor de los costos son los materiales. Si stos escasean o deben traerse
desde lugares remotos, posiblemente sea ms econmico trasladar las plantas a un lugar ms cercano a la fuente
de suministros que importar los materiales.
Necesidad de consolidar los bloques econmicos
En los aos 90 seguramente veremos la consolidacin de potentes bloques econmicos. Con el Tratado
de Libre Comercio firmado en 1989 entre Canad y Estados Unidos comenz a moldearse un gigantesco mercado
en Amrica del Norte. En enero de 1994 se ampli, dando origen al Tratado de Libre Comercio que incluye a
Mxico y que fortalecer an ms' la fuerza econmica del mercado.12 El convenio de la Comunidad Europea con
la Asociacin de Libre Comercio Europeo (EFTA) ha dado origen a una gran fuerza econmica en Europa Oriental,
denominada rea Econmica Europea (EEA). Ya sealamos en pginas anteriores que Japn ha ido aumentando
su comercio e inversin en la regin del Pacfico asitico.
Por varias razones, las compaas se encuentran en mejor situacin de realizar negocios con los pases
del bloque comercial a que pertenecen. Como vimos en el captulo 2, una de ellas radica en que las situadas en
pases no pertenecientes a una unin econmica estn sujetas a diversos aranceles.
Necesidad de proteger los mercados nacionales
Muchas compaas entrarn en el mercado internacional para contribuir a debilitar las posibles tcticas
de la competencia en contra de su industria; suponen que un posible competidor difcilmente penetrar en un
mercado mundial cuando se preocupa principalmente por defender su posicin en el mercado de su pas. Y a la
inversa: una empresa tal vez opte por entrar en un mercado internacional con el fin de presionar a un rival que ya
penetr en su mercado nacional. Por ejemplo, 10 das despus que Fuji empez a construir su primera planta en
Estados Unidos, Kodak anunci la decisin de instalar una fbrica en Japn.
En ocasiones la decisin de incursionar en el mercado mundial sirve para que una compaa proteja su
posicin con los clientes que hacen lo mismo. Por ejemplo, cuando Honda Motors estableci operaciones en
Indiana, Nippodenso, productor de radiadores y calentadores para automvil, abri una planta en las
inmediaciones. Lo mismo hizo Mitsubishi Bank, el banco donde Honda realiza la mayor parte de sus
transacciones. Adems de los negocios adicionales que genera, esta estrategia ayuda a combatir los rivales
locales (por ejemplo, los fabricantes y bancos de Indiana), que de lo contrario podran expandirse y quiz hasta
amenazar a las compaas nacionales en caso de que decidieran establecerse en Japn.
Necesidad de proteger los mercados extranjeros

Algunas veces las multinacionales aumentan su inversin directa para proteger los mercados
extranjeros. Por ejemplo, en los ltimos aos British Petroleum (BP) invirti mucho en sus operaciones de Estados
Unidos. En el periodo comprendido entre 1981 y 1991 el nmero total de estaciones de servicio en este pas
disminuy ms del 50%, y British Petroleum se percat de la necesidad de mejorarlas si quera acrecentar su
participacin en el mercado. Como refina y vende productos del petrleo, esta estrategia le sirve adems para
hacer llegar sus bienes al consumidor final. De manera semejante, muchos fabricantes internacionales empezaron
ya a instalarse en Estados Unidos, porque la productividad de las compaas norteamericanas iguala a la de la
mayor parte de los competidores a nivel mundial y porque la mejor manera en que stos protegen su mercado en
ese pas consiste en tener plantas en l.
Necesidad de adquirir conocimientos especializados de tipo tecnolgico y gerencial
Adems de realizar actividades de investigacin y desarrollo a nivel nacional, otra manera de obtener
informacin tecnolgica y gerencial consiste en instalarse cerca de los principales rivales. Por ello, algunas
empresas estadounidenses han establecido en Japn su departamento de investigacin y desarrollo.
Les resulta ms fcil vigilar la competencia y reclutar cientficos de las universidades locales y de los
laboratorios de sus rivales. Kodak constituye un excelente ejemplo.
En 1987 Kodak empez a construir un centro de investigaciones en una superficie de 180 000 pies
cuadrados y comenz a establecer contactos con los cientficos ms destacados para que colaborasen en el
reclutamiento. Aplic las mismas tcticas que los japoneses utilizan en Estados Unidos: financiar la investigacin
de los cientficos de las universidades y ofrecer becas a los jvenes ingenieros ms sobresalientes del Japn,
algunos de los cuales ingresarn despus a Kodak. Adems, contrat a cientficos de renombre mundial para que
contribuyesen a atraer a colegas expertos de las principales compaas japonesas ya reclutar a jvenes
graduados de universidades como el Tokyo Institute of Technology. Por ello, Japn es ahora el centro de las
actividades mundiales de investigacin de Kodak en varias reas de alta tecnologa.
3.2 INVERSIN DIRECTA EXTRANJERA DE LOS MIEMBROS DE LA TRADA
De toda la inversin directa extranjera que se realiza anualmente, ms del 80% se da entre los miembros
de la trada: Estados Unidos, la Comunidad Europea y Japn.
Dominio de la inversin directa extranjera por la trada
En los ltimos diez aos la trada represent un altsimo porcentaje de la inversin directa extranjera y
del comercio mundial. Por ejemplo, invierten millones de dlares unos en otros. Las estadsticas de la figura
revelan que en 1992 la inversin de Estados Unidos fue de 200.5 mil millones en la Comunidad Europea y de 26.2
mil millones en Japn. Por su parte, los pases de la Comunidad Europea y Japn invirtieron 219.1 mil millones y
96.7 mil millones de dlares, respectivamente, en ese pas. Tambin existe una gran cantidad de inversin directa
extranjera entre los miembros de la Comunidad Europea. Ms an, el porcentaje de la inversin global de la trada
durante la ltima dcada sigue mantenindose aproximadamente a su mismo nivel de ms del 80%, a pesar de
que la inversin mundial se ha duplicado con creces en ese periodo.
El predominio de la trada se observa tambin en el comercio efectuado por sus miembros. En la figura
3.2 aparece una situacin de sus patrones comerciales muy semejante a la de la inversin directa extranjera: se
observan dos flujos de comercio muy fuertes en la trada. Ntese asimismo la gran cantidad del comercio con la
Comunidad Europea. La tabla 3.4 reporta el comercio de la trada y muestra que represent casi el 55% del
comercio mundial en 1983 y ms del 60% en 1992. A consecuencia de ese enorme intercambio (y tambin de la
inversin directa extranjera), es evidente que la trada constituye la principal fuerza econmica en el mbito
mundial.
Inversin directa extranjera en la trada, 1991 en millones $
Comercio de la triada en 1991(exportaciones solamente)
Grupos de inversin directa extranjera de la trada

El impacto de la trada en los negocios internacionales va ms all de la inversin directa extranjera y del
comercio que se realizan entre sus integrantes. En aos recientes tambin se han convertido en los ms
importantes inversionistas de los pases pobres. El Centro de Corporaciones Transnacionales de las Naciones
Unidas (UNCTC) seala que la trada represent ms del 40% de la inversin hecha en 25 de los 37 pases en
desarrollo que estudi.16 Por lo regular, los receptores de la inversin forman parte de un grupo de inversin
directa extranjera, lo cual es un grupo de pases en vas, de desarrollo que suelen encontrarse en la misma regin
geogrfica que los de la trada y que tienen algn nexo econmico con ellos.
Por ejemplo, Estados Unidos tiende a ser el que domina la inversin en Latinoamrica, Europa Oriental
es el blanco favorito de inversin para los pases de la Comunidad Europea y Japn posee importantes
inversiones en la Cuenca del Pacfico No todos los pases en vas de desarrollo han tenido xito en atraer la
inversin de la trada. Gran parte de ese dinero ha sido usado por las multinacionales para construir redes
regionales, comenzando a menudo cerca de la sede en su pas para ampliarse luego ms all de sus fronteras. La
UNCTC encontr que el 61 % de la inversin directa en Mxico proviene de compaas norteamericanas y el 52%
de la inversin en Corea del Sur es generada por empresas japonesas. En el momento actual, descubri tambin
que ms de la mitad de toda la inversin destinada a los pases pobres se efecta en cinco naciones: Brasil,
China, Hong Kong, Mxico y Singapur.
Las polticas anteriores de inversin parecen contribuir a consolidar el dominio de los grupos econmicos
regionales por parte de la trada. En el futuro, los integrantes de la tra da posiblemente sigan fortaleciendo su
inversin en determinadas regiones, como Europa, donde la EFTA Y la CE se unieron para formar la EEA. Esta
alianza limitar el comercio y reducir las oportunidades de inversin para los pases en vas de desarrollo.
Actividades
Atencin Boeing y McDonnell Douglas: aqu llega Airbus.

Hace ms de 20 aos un consorcio europeo formado por Alemania, Francia y Gran Bretaa (al que se
incorpor recientemente Espaa) fund Airbus Industrie. Su objetivo era construir aviones comerciales. Y lo logr
con un xito extraordinario. En 1984 tena pedidos pendientes para surtir 100 aviones; en 1990 la cifra aument a
1100. En ese lapso ha capturado ms del 30% del mercado mundial desplazando as a McDonnell Douglas para
ocupar el segundo lugar despus de Boeing.
El xito de Airbus es de capital importancia para la Comunidad Europea, ya que en los ltimos veinte
aos varias empresas fueron fundadas para crear en Europa una industria competitiva a escala mundial, pero sin
que ninguna lograra resultados tan impresionantes como Airbus y el futuro parece depararle ms satisfacciones
an. El consorcio planea aumentar la produccin anual de 28 aviones en 1986 a ms de 200 a mediados de los
aos 90. El convenio de produccin permite a todos los miembros participar activamente. El fuselaje de los
aviones a propulsin lo construye Deutsche Aerospace en Alemania, British Aerospace fabrica las alas y en
Espaa CASA arma los estabilizadores verticales. De ah las partes son enviadas a Toulouse, Francia, en donde
se arma el avin. El grupo Airbus tiene hoy ingresos anuales por 10000 millones de dlares, cifra que seguramente
creci a 15000 en 1995, cuando empiecen a construir los aviones de propulsin de largo alcance A330 y A340. Si
todo marcha conforme a lo planeado, Airbus percibir $ 230000 millones entre 1992 y el ao 2010. Una causa de
su xito han sido los nuevos aviones que ahorran mucho combustible. Airbus comenz produciendo dos modelos

de estructura ancha y de alcance medio, el A300 y el A310. A medida que las lneas areas se dieron cuenta de
que los aviones de la compaa eran confiables y de que el consorcio sobrevivira, comenzaron a efectuar
pedidos. Con Ia aparicin del A320 de 150 asientos, tuvieron una alternativa frente al737 de Boeing, y ya hay 250
pedidos para surtir los modelos A330 y A340, cuya produccin se iniciara en 1995. Cules son las perspectivas
para Airbus? Una posibilidad es el diseo de un avin gigantesco con cupo para 600 a 1700 pasajeros, el cual
competir directamente con el 747 de Boeing.
Este proyecto I podra obligar a Boeing a invertir millones de dlares en costos de produccin, con tal de
no arriesgarse a perder este lucrativo nicho del mercado. Otra razn del xito del consorcio radica en que est
decididamente orientado hacia el marketing. El grupo empez haciendo agresivas ofertas a empresas en
problemas financieros como Braniff, Eastern y Northwest y tambin a otras tan slidas como American Airlines.
El impacto de Airbus se deja sentir ya en la industria de la aviacin de Estados Unidos, la cual exige
ahora que el Congreso imponga medidas proteccionistas. As, los funcionarios de Boeing aseguran que compiten
no slo en contra de una corporacin llamada Airbus, sino adems contra los gobiernos franceses, alemn, ingls
y espaol que la subsidian. Los gobiernos de la Comunidad Europea que forman parte del consorcio sealan lo
siguiente: tambin los fabricantes estadounidenses cuentan con el decidido respaldo de su gobierno;. gran parte
de los fondos con que se producen aviones, como el avin de carga C-5A para el ejrcito, se destinan a la
investigacin bsica, el desarrollo y otras formas de ayuda necesarias para disear grandes aviones de pasajeros.
Afirman adems que 1) sin ese apoyo Europa nunca podra haber creado una industria competitiva de aviones; 2)
el apoyo ha disminuido en los ltimos aos, y 3) es ms bien un prstamo que un subsidio puesto que Airbus paga
a los gobiernos una suma previamente establecida por cada avin que vende. Las empresas estadounidenses no
aceptan estas explicaciones y sostienen que, si los gobiernos pertenecientes al consorcio no reducen
drsticamente los subsidios, Washington se ver obligado a tomar medidas para proteger la industria de
fabricacin de aviones comerciales. En el momento actual prosiguen las discusiones entre los dos grupos.
1. Cules son las tres razones por las que los europeos fundaron el consorcio Airbus?
2. De qu manera Airbus ayudar a la Comunidad Europea a competir en Estados Unidos?
Sesin 4: La trada y los negocios internacionales

Logro: Conoce analiza la triada y su s elementos de poder
3.3 LA TRADA Y LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Durante los aos 90, la trada seguir dominando en los negocios internacionales. En particular, sus
integrantes buscarn oportunidades de mercado en otras reas de la trada. En los siguientes apartados se dan
varios ejemplos.
La actividad de la trada en Estados Unidos
Los automviles y el equipo electrnico son dos importantes reas del mercado estadounidense donde
se ha centrado la actividad de la Comunidad Europea y de Japn.
Automviles en Estados Unidos. Las compaas automotrices de la Comunidad Europea llevan aos
vendiendo automviles en el mercado de este pas. Pero en los ltimos aos algunas de ellas han cambiado su
estrategia. Empresas como Fiat, Renault, Peugeot y las subsidiarias europeas de General Motors y de Ford han
abandonado el segmento del mercado de precios bajos a medianos. Hoy slo la Volkswagen permanece en l. Los
otros fabricantes de la Comunidad Europea, como Mercedes, BMW, Porsche y Jaguar, empiezan a concentrarse
en los extremos medio y superior del mercado. Una de las razones fundamentales de esta decisin estratgica es
el debilitamiento del dlar norteamericano. Cuando pierde terreno frente a las monedas europeas, las compaas
automotrices d Europa deben vender ms caros sus vehculos para obtener una ganancia. De ah que el extremo
inferior del mercado resulte poco atractivo; los fabricantes europeos no pueden fijar precios altos y competir
exitosamente. A principios de los aos 90, la participacin de Europa en el mercado norteamericano haba
descendido a 4.1 %, el nivel ms bajo en tres dcadas.
En cambio, los fabricantes japoneses han aumentado en forma extraordinaria su participacin en el
mercado norteamericano. Las razones de esto incluyen: 1) la crisis petrolera de principios de los aos 80, que
gener una fuerte demanda por modelos con ahorro de combustible; 2) la gran calidad de los automviles
japoneses, que hizo a muchos estadounidenses abandonar su lealtad a los Tres Grandes (General Motors, Ford,
Chrysler) y comprar los automviles japoneses; 3) los precios ms bajos, que se lograban gracias a una tecnologa
superior y a una mejor direccin de las operaciones de ensamblado, y 4) la continua introduccin de nuevos
modelos que ofrecan una mayor variedad de opciones, entre otras cosas ms modelos de lujo. Otro aspecto
importante fue la creacin de joint ventures y otras relaciones de negocios con los Tres Grandes, cuya culminacin
fue que los fabricantes estadounidenses recurrieron cada vez ms a sus colegas japoneses para obtener
refacciones automotrices y vehculos.
A principios de los aos 90, la participacin de los automviles japoneses se aproximaba al 30%,
crecimiento que se acompa de importantes cambios estratgicos. Uno fue el aumento de las plantas en Estados
Unidos. En 1991, los fabricantes japoneses en ese pas contaban con una capacidad de produccin de ms de 2.5
millones de unidades. Al acrecentarse la participacin del Japn en la produccin mundial de vehculos
automotores durante los ltimos 30 aos, de 2.9% a 30.5 %, la participacin de Estados Unidos decay de 48.2%
a 22.4%
Qu perspectivas ofrece la industria automotriz en Estados Unidos? Una respuesta es que Japn y la
Comunidad Europea seguirn compitiendo por incrementar su participacin en el mercado estadounidense. Otra
es que los fabricantes estadounidenses continuarn reduciendo su tamao y hacindose cada vez ms
competitivos. Por ejemplo, General Motors anunci que, en 1995, proyecta cerrar 6 plantas de ensamblado y 15
fbricas, para reducir su capacidad en un 20% y recortar 74000 trabajos de profesionistas y de trabajadores no
calificados.
Productos electrnicos y el mercado norteamericano. La Comunidad Europea y las compaas
japonesas tienen mucho xito en algunas reas de la industria electrnica de Estados Unidos. Por ejemplo, Braun
(empresa alemana que. actualmente es propiedad de Gillette) es famosa por sus rasuradotas elctricas y
cafeteras; Sony de Japn posee una importante participacin en el mercado de los televisores. Sin embargo, la
industria electrnica cambia rpidamente, de modo que en los aos 90 presenciaremos una vigorosa competencia
por nuevos mercados en Estados Unidos.

Otro campo de fuerte competencia es el equipo de telecomunicaciones, en el cual compaas poco
conocidas han conseguido magnficos resultados. Por ejemplo, aunque AT&T es el fabricante ms famoso de
equipo telefnico, la empresa francesa Alcatel Alsthom es la ms grande del mundo y ha empezado a incursionar
en Estados Unidos. Hace poco compr el negocio de equipo de transmisin telefnica de Rockweel International
Corporation y ha puesto la mira en el mercado industrial. Su divisin de telecomunicaciones es hoy el lder de
ventas en todo el mundo. Alcatel tambin vende equipo para satlites, compitiendo as directamente con el
Hugues Space y el Communications Group de General Motors.
Recientemente demostr una lnea de conmutadores de banda ancha que permite a las compaas
telefnicas transmitir grandes cantidades de voz, video y datos de computadora.
Otra rea de gran competencia ser la de las computadoras. AT&T, por ejemplo, adquiri NCR con el fin
de crear una participacin del mercado en la industria de la computacin. Pero algunas empresas europeas como
Groupe Bull (Francia) y Olivetti (Italia) y los rivales japoneses como Toshiba y NEC tambin luchan por conquistar
una participacin en el mercado de Estados Unidos.
Una batalla ms despiadada es la que seguramente librarn en Estados Unidos los competidores
norteamericanos y japoneses por la industria de productos electrnicos de entretenimiento. En 1961 la compaa
norteamericana Ampex invent una grabadora de video para aplicaciones industriales. Los fabricantes japoneses
encontraron la manera de reducir su precio de 20 000 a 250 dlares y comercializarla masivamente para uso
casero. Ahora, los japoneses dominan el mercado estadounidense de equipo para entretenimiento domstico. Sin
embargo, se han ido logrando nuevos adelantos que pudieran convertirlo en el campo de batalla de los
competidores de la trada y obligar a los lderes actuales a renovar totalmente alguna de las ofertas de sus
productos.
En concreto, dos importantes productos empiezan a combinarse: la computadora para el hogar y el
televisor. El resultado ser una computadora unitaria con una pantalla de alta calidad. Contendr instrucciones
digitales para recibir toda clase de seales de empresas televisoras y de otros medios electrnicos. Esta idea
revolucionar la industria de la diversin casera y crear un mercado mundial de aparatos electrnicos, con un
potencial de muchos millones de dlares.
Varias compaas japonesas, entre ella Sony, Fujitsu y Miltsushita, son muy fuertes en los aparatos
electrnicos. Sin embargo, los televisores, las video caseteras, las cintas para casetes y las pelculas en disco
lser, utilizan la tecnologa analgica, la cual imita directamente el sonido y la imagen que se copian. Los nuevos
avances de la tecnologa digital permitirn guardar, comprimir, corregir, revisar y manipular la informacin. Los
estadounidenses son los lderes de la tecnologa digital. Si las compaas de ese pas consiguen aplicarla al
entretenimiento casero antes que la competencia, incursionarn de modo rentable en productos como los
televisores interactivos de alta definicin, las tele computadoras y las estaciones de trabajo con grficas.
Actividad de la trada en la Comunidad Europea
La inversin directa de Estados Unidos en la Comunidad Europea es mayor que en cualquier otra parte
del mundo. Ese bloque comercial es adems el objetivo preferido de los japoneses, cuyas inversiones all son ms
grandes que en la Cuenca del Pacfico. Dos de las principales industrias donde la competencia de la trada resulta
particularmente fuerte son los automviles y las computadoras.
Competencia en el mercado de los automviles en la Comunidad Europea. La competencia de la
trada en la industria automotriz es distinta a la que se observa en Estados Unidos. Empresas como General
Motors y Ford estn bien establecidas en Europa. De hecho, en los ltimos aos han sido, respectivamente, los
fabricantes cuarto y quinto del mundo del mercado de la Comunidad Europea, donde Volkswagen, Fiat y Peugeot
ocupan el liderazgo. En cambio, la participacin del Japn en ese mercado es extremadamente pequea. Otra
caracterstica del mercado automotriz de la Comunidad Europea es el uso generalizado de alianzas estratgicas
con otros fabricantes europeos y con el resto de los integrantes de la trada.30 Por ejemplo, Renault y Valva
hicieron un convenio de colaboracin para fabricar e intercambiar las piezas que se usarn en automviles y en
vehculos comerciales. Valva vende su serie de motores de 1.4 litros a Renault, y sta a su vez le suministra
componentes de motores y de transmisin para los nuevos modelos. Mientras tanto, Ford y Volkswagen firmaron
un acuerdo para fabricar mini camionetas en Portugal; Toyota y VW realizaron un convenio para producir vehculos
comerciales ligeros que se vendern en el continente; GM Europa opera una planta conjunta de ensamblado con
Isuzu; Ford y Nissan llegaron a un acuerdo para ensamblar y distribuir en todo el bloque vehculos de doble
traccin para todo tipo de terreno.
Actividad de la trada en Japn
Muchos se quejan de que Japn cierre sus puertas a las multinacionales del resto del mundo, pero no es
as. Compaas como Coca-Cola, Exxon, IBM y Mobil ganan millones de dlares anuales en ese mercad041 y a

menudo obtienen mayores ganancias que en otras partes del mundo.42 (En el recuadro titulado l/Estrategia de los
negocios internacionales en accin: Una empresa rentable" se describe un ejemplo del campo de los seguros
contra el cncer. Aun en la industria automotriz, que se considera un ejemplo de las polticas proteccionistas del
Japn, tanto los fabricantes de la Comunidad Europea como de Estados Unidos han logrado penetrar en el
mercado japons. BMW cuenta con 120 sucursales en Japn y vende ms 35 000 unidades al ao. Mercedes
vende un poco ms. General Motors, Ford y Chrysler venden en conjunto cerca de 17 000 unidades anuales.43
Adems, el tratado comercial que se firm tras la visita del presidente George Bush en 1992 promete aumentar los
negocios que los fabricantes norteamericanos realizan en Japn y seguramente se ampliarn para incluir los
pases de la Comunidad Europea. Por tanto, la competencia en la industria automotriz de Japn tender a
intensificarse en los aos noventa.
Una empresa rentable
En Estados Unidos, la industria de los seguros est dominada por muchos nombres famosos: Prudential,
Aetna, Northwestem y otros. Pocos han odo alguna vez hablar de Anac, Inc. de Columbus, Georgia. Sin embargo,
es una de las compaas ms prspera de Japn, con ingresos anuales por ms de $3000 millones y con
ganancias anuales que rebasan los $125 millones. Es el lder mundial de seguros contra el cncer, contribuyendo
as a pagar el tratamiento de la enfermedad y tiene el 90% del mercado japons de esta cobertura.
En 1970, Aflac comenz a realzar negocios en Japn. En un principio, intent formar joint ventures con
socios de se pas, pero ninguno de ellos se interes. Finalmente, el Ministerio de Finanzas le concedi
autorizacin para vender seguros, debido principalmente el hecho de que ninguna compaa de seguros se
dedicaba a este tipo de cobertura y, por tanto representara una competencia para ellas.
Una clave del rpido crecimiento y rentabilidad de Aflac es su sistema de venta a travs de oficinas
corporativas. Estableci subsidiarse dentro de las corporaciones japonesas que se encargan de la venta de los
seguros. En Estados Unidos seran dstribuidoras ilegales, pero son comunes en Japn. As pues, Anac termin
teniendo ms de 40 000 compaas japonesas que ofrecen sus plizas a los empleados.
Desde Hitachi, Sony y Toyota hasta Nissan, Mitsui y Mitsubishi, los clientes pagan primas
aproximadamente de $21 mensuales en un plan de deduccin automtica de la nmina. Ms an, una vez que
han firmado, pocos son los que lo abandonan. A diferencia de lo que sucede en Estados Undos, donde apenas
25% de los que tienen una pliza de gastos mdicos o de accidentes durante diez o ms aos con la misma
compaa, en Japn el 75% de los clientes de Aflac llevan en ella 10 o ms aos.
Podr Aflac continuar su xito en el mercado? En muchos pases, entre los que se cuenta Estados
Unidos, el seguro contra el cncer ha ido perdiendo popularidad porque ahora est incluido en la cobertura de las
plizas generales. En cambio, en Japn el gobierno ha ido aumentando la proporcin de los gastos de
hospitalizacin que deben pagar los pacientes, y la estancia hospitalaria inicial suele ser casi cuatro veces mayor
que en Estados Unidos. De ah que esta cobertura complementaria siga teniendo mucha demanda, y Aflac seguir
disfrutando un mercado tan rentable como el japons.
Comercio al detalle en el Japn. El mercado japons al detalle es difcil de penetrar por los miles de
regulaciones que han sido impuestas para limitar la competencia internacional. Por ejemplo, la Large-Store Law
(ley para tiendas grandes) impone restricciones al tamao, ubicacin y horario de las tiendas. Sin embargo, en los
ltimos aos fue modificada para aceptar un poco de competencia y varias compaas han empezado a instalarse
en Japn.44 Un notable ejemplo reciente es Toys "R" Us, con una tienda situada 40 millas al norte de Tokio que se
inaugur en 1991 tras" tres aos de superar el problema de engorrosos trmites burocrticos, los intereses
afectados de algunas empresas locales, los laberintos de las prcticas relacionadas con bienes races y una
cobertura de la prensa muchas veces hostil".45 El haber conseguido instalarse en Japn se explica por el hecho
de que sigui algunas de las reglas ms importantes para efectuar negocios en Japn: 1) haberse unido a un
socio local, 2) estar preparada para los retrasos burocrticos, 3) ofrecer un producto o servicio de alta calidad a un
precio competitivo y 4) disear el producto atendiendo a los gustos del mercado local.
En contraste con los rivales locales, que tienen de 1 000 a 2 000 clases de juguetes en cada
establecimiento, Toys "R" Us Japan vende 8 000 juguetes diferentes y planea elevar la cifra a 15 000. La mayor
parte de estos juguetes se producen en el pas y una tercera parte se importa. Uno de sus grandes logros es el
haber convencido a Nintendo de que le venda directamente. Piensa que con el tiempo convencer a otros
fabricantes para que sigan su ejemplo. Toys "R" Us pronostica ventas anuales mnimas de $15 millones en el
primer ao y proyecta abrir 10 tiendas al ao entre 1993 y fines de la dcada.
Seguirn su ejemplo otros vendedores de juguetes y comenzarn a establecer sucursales en Japn?
Es poco probable que lo hagan las empresas pequeas, pues el xito no se alcanza sin experiencia y buenas
relaciones con los proveedores. Sin embargo, probablemente entren los grandes detallistas, pues la competencia

no es tan fuerte como en Estados Unidos y en la Comunidad Europea, adems de que el mercado de los juguetes
crece a una tasa anual del 10%.
Otro detallista que ha logrado magnficos resultados en Japn es Amway, que encontr la manera de
superar el sistema tan restrictivo y costoso de distribucin: la venta directa.46 Sin embargo, en vez de ir de puerta
en puerta como lo hacen en el resto de los pases, sus vendedores trabajan mediante redes de familias y amigos.
Este mtodo res1l1ta sumamente eficaz en Japn, porque existe all un gran sentido de solidaridad y esto hace
sumamente difcil que los parientes se nieguen a comprar. Adems, hace poco Amway redise sus productos
adaptndolos a los gustos de la poblacin. Tambin ha invertido muchsimo ms dinero en capacitar a los
trabajadores para incrementar la productividad y eficiencia, con lo cual los induce a permanecer en ella. Hoy, ms
de 500 000 japoneses pertenecen a su fuerza de ventas y la compaa percibe ms de $ 500 millones en este
mercado, cifra que representa aproximadamente una tercera parte de su negocio a nivel mundial.
El mercado de las computadoras en Japn. Los japoneses son los lderes mundiales en algunas
reas de la tecnologa de la computacin. Por ejemplo, las computadoras notebook que se venden en casi todo el
mundo se encuentran tambin en ese pas, y empresas como Fujitsu, Hitachi y NEC venden supercomputadoras
que, segn afirman, igualan o superan las de Cray Research, compaa norteamericana considerada desde hace
mucho como el lder en este segmento.47 Sin embargo, hay muchos competidores de la trada que tambin
operan muy eficazmente en Japn y que han conseguido obtener una participacin en el mercado. IBM, tambin
ha trabajado muy bien en Japn, logrando conquistar una participacin en l.
Hewlett-Packard y Digital Equipment consiguen excelentes resultados, lo mismo que Apple Computer,
que entr en el mercado a fines de los aos 80 y ya ha demostrado que pueden triunfar las compaas con
productos y software de alta calidad.
En el caso de Apple, cuya participacin en el mercado del Japn fue de 5.5% en 1992 y que planea
alcanzar el, 10% en 1996, los ingresos han ido creciendo con mucha rapidez. Una razn es la introduccin de la
impresora NTX-J, que puede manejar kanji, complejo sistema de escritura a base de pictogramas. Otra razn es el
rpido crecimiento de programas de computacin de Macintosh, lo cual facilita la venta de sus mquinas y
perifricos en Japn. Una tercera razn es la introduccin de Powerbook, computadora notebook que en poco
tiempo conquist e16% de este nicho del mercado.
Japn es el segundo fabricante de computadoras ms grande del mundo despus de Estados Unidos. A
principios de los aos 90 este mercado generaba aproximadamente $8000 millones de ventas de hardware y
creca a una tasa anual de ms del 10%, mientras que los mercados norteamericanos y europeos se encontraban
estancados. Adems, Japn presentaba una baja tasa de penetracin de apenas 14% de usuarios. Esta enorme
demanda no satisfecha significa que, durante los aos 90, un nmero mayor de multinacionales de Estados
Unidos y Europa pondrn su mira en el mercado japons.
3.4 RELACIONES ECONMICAS DENTRO DE LA TRADA
Si examinamos detenidamente las estadsticas de la figura 3.2 y las de la tabla 3.4, veremos que los
japoneses son exportadores netos, mientras que el resto de los miembros de la trada importan de ese pas ms
de lo que exportan. Este patrn de la trada nos sirven para detectar dos aspectos que nos ayudan a entender las
relaciones entre sus integrantes. Primero, los japoneses han ido obteniendo el predominio en muchas reas.
Segundo, existe una tendencia cada vez ms grande entre los integrantes a limitar el crecimiento de Japn y
obligarlo a tomar medidas que propicien un comercio ms equilibrado. En la presente seccin trataremos de esos
dos aspectos.
Predominio del Japn
La tabla 3.6 muestra algunas de las estadsticas ms recientes sobre la participacin en mercado
mundial de las ms grandes compaas de la trada en una serie de industrias muy importantes. En muchos casos
la conclusin es obvia: Japn ha ido aumentando su participacin, mientras que Estados Unidos y muchos pases
de la Comunidad Europea han ido perdiendo.
Varios factores han contribuido a crear esta tendencia. Uno de ellos es que el gobierno japons subsidia
y estimula la expansin de los negocios en reas de crecimiento. Su asistencia es decisiva en el nacimiento de
corporaciones a nivel mundial. Otro es que en trminos generales, debido a factores econmicos y culturales el
mercado japons parece ser ms difcil de penetrar que los mercados de otros miembros de la trada. Ello permite
a las empresas de ese pas desarrollarse a nivel nacional, donde la competencia y la rivalidad domstica suelen
ser mayores que en otras partes del mundo; esta experiencia les sirve para obtener participacin en los mercados
internacionales. Un tercer factor es el hecho de que Japn concentra gran parte de su atencin en el crecimiento
econmico, mientras que Estados Unidos y la Comunidad Europea han debido invertir en muchas otras
actividades, entre ellas la defensa militar. El xito econmico del Japn ha venido a intensificar las tensiones entre

l y el resto de los miembros de la trada, pudiendo esto dar origen a nuevas oleadas de proteccionismo durante
los aos noventa.
Proteccionismo
En los dos ltimos aos se ha observado una presin cada vez mayor por parte de algunas industrias de
Estados Unidos para conseguir ms proteccin en contra de las importaciones de Japn. Tales demandas
continan pese a que el dficit comercial entre las dos naciones ha ido disminuyendo lentamente y que las
multinacionales norteamericanas empezaron ya a aumentar su participacin en el mercado japons.
La Comunidad Europea tiene preocupaciones similares respecto a los problemas del balance comercial y
stas se refieren no slo al Japn sino tambin a Estados Unidos, que ahora tiene un excedente comercial con
ella.
El viaje que el presidente Bush realiz a Japn en enero de 1992 vino a subrayar la importancia de que
el gobierno norteamericano haya decidido comerciar con ese pas y por qu Estados Unidos piensa que debe
reducirse el dficit comercial. Las empresas japonesas ya tomaron una medida: instalar plantas en Estados
Unidos. Sin embargo, los analistas sostienen que la mayor parte de los componentes se fabrican en Japn y que
se realiza poco trabajo en territorio norteamericano. Algunos estudios apoyan tal afirmacin. Por ejemplo, la Office
for the Study of Automotive Transportacin en la University of Michigan descubri que apenas el 16% de Honda
Civic, estudiada por ella, proceda de proveedores estadounidenses. Las piezas restantes se importaban o se
adquiran de proveedores japoneses instalados en Estados Unidos. A los pases de la Comunidad Europea no les
preocupa tanto la creciente amenaza que los fabricantes japoneses de automviles representan para sus
compaas automotrices y, como vimos antes en el captulo, ahora en el mercado se han impuesto cuotas estrictas
o bien se han firmado convenios de reduccin voluntaria de importaciones. Tal situacin resulta mucho ms difcil
por los automviles fabricados por multinacionales. Por ejemplo, si Honda los ensambla en Estados Unidos y los
exporta a Francia, forman parte de la cuota impuesta a las exportaciones japonesas o a las de Estados Unidos?
Tras el viaje del presidente Bush a principios de 1992, los japoneses prometieron abrir ms sus mercados a los
bienes del exterior y aceptaron comprar cada ao ms automviles de Estados Unidos y millones de dlares en
piezas automotrices56 y equipo para cmputo. Los funcionarios de la Comunidad Europea y los ejecutivos de
empresas automotrices exigieron un tratamiento parecido y hay muchas probabilidades de que lo reciban. Sin
embargo, muchos gerentes norteamericanos de nivel medio piensan que los japoneses deberan eliminar tambin
algunas de las regulaciones segn las cuales los automviles importados han de certificarse y, en ocasiones,
redisearse y modificarse, todo lo cual significa un aumento de miles de dlares en el precio del automvil.
Una gran desventaja del proteccionismo radica en que desencadena una serie de ataques y
contraataques que perjudican a ambas partes. Cul ser, pues, el resultado de estas tendencias proteccionistas
dentro de la trada? Lo ms probable es que los interesados sigan resolviendo sus diferencias y ejerzan presin
unos sobre otros para conseguir un comercio verdaderamente recproco. Adems, Estados Unidos y la Comunidad
Europea seguramente sigan emulando muchas de las prcticas de sus colegas japoneses que tanto xito han
dado.
Una de ellas es el empleo de keiretsu, o grupo de negocios, que consta de muchas compaas unidas
por la propiedad o en forma de joint ventures.61 Esta forma de cooperacin entre grupos de compaas como
fabricantes, proveedores, instituciones financieras y de otro tipo es imitado por muchas corporaciones de Estados
Unidos: Cray Research, Deere & Company, Digital Equipment, Harley-Davidson, IBM y Ford Motor.62 A medida
que tales estrategias vayan dando buenos resultados, irn desvanecindose las preocupaciones ante el
proteccionismo.
Actividades
De la actividad anterior conteste:

3. Cmo Airbus contribuir a que la Comunidad Europea compita en Japn?
4. En qu forma el consorcio Airbus recurri al mtodo "keiretsu" (alianzas) en la construccin de
aviones? Por qu, a su juicio; opt por ese mtodo?
FUENTES: Adaptado de Alex Taylor III, "BMW and Mercedes Make Their Move", Fortune, 12 de agosto,
1991, pp. 56-63; Patrick Oster, "Buying an Import over There", Business Week, 29 de marzo, 1993, p.,lQ,2;Y Keith
H. Hammonds, "Made in U.S.A. Mercedes", Business Week, 12 de abril, 1993, p. 42.
SEGUNDA UNIDAD
Sesin 5: Cultura internacional
Logro: Analiza la cultura y si importancia en la negociacin internacional
Captulo 4
CULTURA INTERNACIONAL
La cultura es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y producir el
comportamiento social. La comparten los miembros de un grupo, organizacin o sociedad. A travs de ella
adquirimos los valores y actitudes que moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. La conducta se
aprende por medio de la educacin y la experiencia. Se transmite de una generacin a otra, de modo que se
perpeta a travs de las generaciones. Por otra parte, las culturas tambin pasan por cambios a medida que las
personas se adaptan a nuevos ambientes. En la generalidad de los pases, la cultura de los aos 90 no es la
misma que la de los aos 60.
Si queremos tener xito en los negocios multinacionales, debemos entender las culturas de otros pases
y aprender a adaptamos a ellas. En cierto modo, todos los hombres estn orientados a su patria; el reto de los
negocios internacionales es aprender a ampliar la perspectiva personal para no tomar decisiones basadas en
ideas equivocadas.
4.1 ELEMENTOS DE LA CULTURA
La cultura es un tema complejo y multidimensional. Si deseamos entender su naturaleza, hemos de
estudiar sus elementos: lenguaje, religin, valores, actitudes, las normas y costumbres sociales, los elementos
materiales, la esttica, la educacin y las instituciones sociales.
Lenguaje
El lenguaje es un elemento esencial de la cultura, por ser el medio principal con que se transmiten
informacin e ideas (vase el mapa de las siguientes pginas). El conocimiento del idioma local ayuda en cuatro
formas. Primero, permite entender ms claramente la situacin. Si un hombre de negocios conoce directamente un
idioma, no tendr necesidad de acudir a alguien que le interprete o explique la informacin.
Segundo, el idioma brinda acceso directo a personas que suelen ser ms francas en la comunicacin
cuando tratan con alguien que habla, su lengua. Tercero, el conocimiento del lenguaje permite detectar los
pequeos matices, el doble sentido de algunas palabras o expresiones y otro tipo de informacin que no se
expresa de manera explcita. Finalmente, con el dominio del lenguaje podremos entender mejor la cultura de otros
pueblos.
Uno de los mejores ejemplos del valor del idioma es conocer el significado de las expresiones
idiomticas comunes y de los clichs. Por ejemplo, una candidata al doctorado procedente de China discuti el
horario de la clase con algunos colegas y manifest preocupacin por el curso de anlisis multivariado que iba a
tomar. Los estudiantes norteamericanos le aseguraron que, si estudiaba con empeo, el examen sera para ella "a
piece of cake" ("pan comido", expresin que en ingls significa muy fcil). Confundida por una expresin
desconocida, le pregunt a su asesor que significaba" un trozo de pastel" dentro de este contexto.
Otras veces, el significado de las expresiones idiomticas y de los clichs difiere de un pas a otro. De
manera anloga, en Inglaterra "tabling a proposol" (literalmente, posponer una propuesta) significa tomar medidas
de inmediato, mientras que en Estados Unidos significa aplazar una decisin.
El conocimiento del idioma es tambin importante porque la traduccin literal puede ser inadecuada o
errnea. Por ejemplo, en muchos pases no existe el equivalente del trmino ingls "aftertaste" (dejo o resabio).
Para transmitir este sentido hara falta una traduccin amplia y detallada. En otros casos, la traduccin literal
resulta inexacta. En la publicidad encontramos un buen ejemplo de ello: Ford... introdujo un camin de precio bajo,
el "Feira", en algunos pases menos desarrollados. Por desgracia, el nombre significa "mujer vieja y fea" en

portugus. Claro que este nombre no favoreci en absoluto las ventas. Ford tambin realiz pocas ventas cuando
introdujo en Mxico un automvil de sper lujo, el "Comet", con el nombre de "Caliente". La aparentemente
explicable razn de la poca demanda se aclar cuando los directivos se enteraron de que "caliente" es tambin
una forma coloquial de referirse a la excitacin sexual.
Una compaa de detergentes deseara haberse puesto en contacto con algunas personas de la regin
antes de iniciar su campaa promocional en el Medio Oriente. En todos los anuncios apareca la ropa sucia a la
izquierda, su caja de jabn en el centro y la ropa limpia a la derecha. Pero como en esa regin del mundo la gente
tiende leer de derecha a izquierda, muchos compradores potenciales pensaban que el mensaje indicaba que el
jabn ensuciaba la ropa.
Una de las formas ms comunes de superar las barreras del idioma consiste en recurrir a traductores.
Ello es particularmente importante en el caso de la comunicacin escrita, en la cual algunos recomiendan una
doble traduccin de la informacin. Primero, el texto se traduce al segundo idioma y luego al idioma en que se
escribi, para ver si el texto original y la traduccin son iguales. Sin embargo, este tipo de traduccin no es
perfecta. Los investigadores han comprobado que, aun cuando se contrate a expertos bilinges, surgen problemas
de traduccin; Nada puede sustituir la capacidad de hablar y escribir fluidamente un idioma.
Religin
En el mundo existen muchas grandes religiones: catolicismo, protestantismo, judasmo, islamismo,
hinduismo, budismo y confucianismo. La religin influye en el estilo de vidas, en las creencias, en los valores y
actitudes, pudiendo ejercer un efecto decisivo sobre la forma en que los miembros de una sociedad interactan y
en su comportamiento con los integrantes de otras sociedades.
La religin influye en los hbitos de trabajo. As, en Estados Unidos es comn or a la gente hablar
acerca de la tica protestante del trabajo, segn la cual el hombre debe trabajar duro, ser industrioso y ahorrar el
dinero. Esta perspectiva contribuy al surgimiento del capitalismo en ese pas por la importancia atribuida al ahorro
y a la inversin. Pero los estadounidenses no son los nicos que trabajan duro. En los pases asiticos, donde
predomina el confucianismo, a esta actitud se le llama tica confuciana del trabajo. En Japn recibe el nombre de
tica Shinto del trabajo. En pocas palabras, las creencias religiosas inciden en los hbitos de trabajo.
La religin afecta tambin al trabajo y las costumbres sociales, desde los das laborables de la semana
hasta los hbitos alimentarios. A menudo hasta los principales das festivos estn vinculadas a ella.
Muchos estadounidenses intercambian regalos el 25 de diciembre, da de la Navidad. Los holandeses lo
hacen el da de San Nicols (6 de diciembre), los rusos el da del Hombre de Hielo (1 de enero) y muchos pases
latinoamericanos, as como las comunidades de Estados Unidos de ascendencia latinoamericana como Miami,
intercambian regalos el da de los Reyes Magos (6 de enero).
La religin repercute en la poltica y en los negocios. Por ejemplo, cuando el ayatola Jomeni asumi el
control de Irn, las empresas occidentales abandonaron poco despus el pas a causa de la actitud del gobierno
hacia ellos. Diez aos despus Irn rompi las hostilidades con Irak y su economa se debilit considerablemente.
Las polticas de Jomeni le ocasionaron problemas con otros gobiernos, en especial con el de Estados Unidos,
cuyo personal de la embajada de Tehern fue capturado y retenido en calidad de rehenes por las iranes. Aun hoy
las creencias religiosas de Irn siguen influyendo en sus decisiones polticas y econmicas.
Valores y actitudes
Los valores son convicciones bsicas que se tienen respecto a lo que es bueno o malo, correcto e
incorrecto, importante e intrascendente. Una actitud es una tendencia persistente a determinados sentimientos y
actitudes. Los valores influyen en la cultura, como lo vemos -por ejemplo- en el valor que los norteamericanos
atribuyen actualmente a la igualdad en el trabajo y que da origen a leyes e iniciativas en contra de la
discriminacin sexual. Este cambio de valores se refleja asimismo en nuevas actitudes en el trato con los
culpables de la discriminacin laboral.
Una manera de examinar las diferencias de valores entre las culturas consiste en emplear escalas de
valores. Ntese que estas escalas de valores se presentan a manera de listas polares. Los valores de la izquierda
son muy distintos de los de la derecha. Al estudiar las culturas nacionales a partir de estos valores, seguramente
descubriremos que ningn pas cae totalmente en uno u otro lado de la escala. Ms bien, habr una combinacin
de las dos listas. Ms an, en muchos casos las culturas se hallan en estado de transicin. Por ejemplo, en los
ltimos aos Estados Unidos ha ido desplazndose hacia el lado derecho de la tabla, como se advierte en las
actividades legislativas y sociales tendientes a lograr la igualdad para todos en el lugar de trabajo.
Las actitudes que emanan de los valores influyen directamente en los negocios internacionales. Por
ejemplo, los rusos creen que la cocina de McDonald's es superior a la de su pas (juicio de valor) y por ello estn

dispuestos a permanecer mucho tiempo formados en la fila para comer en estos restaurantes (actitud); Borden
comprob que los clientes consideran sus productos superiores a los de la competencia (valor), de modo que
vende el helado Lady Borden y el queso Borden empacados y etiquetados en ingls, sin que nada de ello influya
en la demanda tan fuerte (actitud). En Francia, General Foods vende una goma de mascar llamada Hollywood que
tiene una fotografa de adolescentes que van en bicicleta por la playa, pues sabe que a los consumidores les gusta
la asociacin directa con Estados Unidos (valor) y que esto produce grandes ventas (actitud).
De manera semejante, los fabricantes suizos de chocolate saben que los norteamericanos estn
convencidos de que los chocolates suizos son de gran calidad (valor); as que ponen de relieve el origen suizo de
sus productos y de ese modo generan muchas ventas (actitud). Y en Japn la compaa Levistrauss promueve
agresivamente su nombre de marca, pues sabe que los japoneses consideran Levi's como unos jeans de prestigio
(valor) y por eso los compran (actitud), En conclusin, si una compaa conoce los valores y actitudes de los
miembros de una cultura, estar en posibilidades de posicionar eficazmente su producto.
En otros casos existen actitudes negativas hacia los bienes de fabricacin extranjera, lo cual hace que
las firmas no pongan de relieve su origen. As, en Estados Unidos hay muchas multinacionales, pero sus nombres
no lo sugieren: Firestone Tire & Rubber es propiedad de Bridgestone, compaa japonesa; Ponds (crema para las
manos) es propiedad de Unilever, compaa angloholandesa; Celanese Corporation es propiedad de Hoechst,
empresa alemana, y Standard Oil es propiedad de British Petroleum.
Costumbres y modales
Las costumbres son prcticas comunes o establecidas. Los modales son comportamientos que se
juzgan correctos en una sociedad particular. Las costumbres indican cmo deben hacerse las cosas; los modales
son la forma de realizarlas. Por ejemplo, en Estados Unidos se acostumbra comer el platillo principal antes del
postre. Al cumplir con esta costumbre, la gente usa cuchillo y tenedor, termina la comida del plato y no habla
cuando tiene comida en la boca.
En muchos pases del mundo, las costumbres y modales sociales difieren mucho de los de Estados
Unidos. Por ejemplo, en los pases rabes se considera una falta de urbanidad tratar de saludar de mano a una
persona de mayor autoridad, a menos que sea l quien primero d la mano. En Amrica Latina es aceptable llegar
tarde a una fiesta, mientras que la puntualidad se aprecia mucho en Inglaterra y Francia.
En muchas naciones Occidentales, se acostumbra hablar de negocios mientras se juega golf, ya que a
veces el partido de golf es una simple excusa para tratar negocios; en cambio, en Japn nunca se habla de
negocios cuando se juega golf. En Estados Unidos, es comn que el jefe le obsequie rosas a su secretaria para
expresarIe su agradecimiento por haberle ayudado a hacer un buen negocio; en Alemania y en muchos pases
latinoamericanos, ese gesto se vera como una expresin de atraccin y, por tanto, se juzgara incorrecto. Cuando
se trata con rusos y habitantes de Europa Oriental, se advierte que comienzan haciendo fuertes demandas y
ofreciendo muy poco a cambio, pero conforme avanzan las negociaciones, irn haciendo importantes concesiones.
Esto contrasta con el estilo de los estadounidenses que al inicio hacen grandes concesiones y tratan de lograr lo
mismo de la otra parte.
Las costumbres tambin determinan la forma en que las compaas hacen publicidad y venden sus
productos. Por ejemplo, en Estados Unidos el jugo de naranja se promueve como una bebida para el desayuno;
en cambio, en Francia se vende como refresco porque los franceses no toman jugo de naranja en el desayuno. En
Japn, al caf Maxwell House se le llama simplemente Maxwell, ambiente de los negocios internacionales porque
la palabra "house" (casa) causa confusin entre los clientes. En Japn, los productos de talco como el polvo para
nios se venden en forma de borla y no en contenedores, pues a los japoneses no les gusta cmo se esparce el
talco con el contenedor. Ms an, los estadounidenses suelen usar el polvo de talco despus del bao; los
japoneses piensan que esto los vuelve a ensuciar. En Mxico y en otros pases latinoamericanos, los fabricantes
de sopa venden latas lo bastante grandes para cuatro o cinco personas, mientras que en Estados Unidos una lata
es para una o dos personas. Ello se debe a que las familias de los pases latinoamericanos tienden a ser ms
numerosas. En Estados Unidos, los hombres compran anillos de diamantes para su prometida; en Alemania las
mujeres jvenes suelen comprar sus propios anillos de diamantes. As pues, los mtodos de publicidad por los
comerciantes .de diamantes son muy diferentes en ambas naciones. Si una compaa no conoce las costumbres y
modales del pas, seguramente tendr problemas al vender sus productos.
Cultura material
La cultura material est constituida por los objetos que las personas producen. Cuando se estudia la
cultura material, se examina cmo las personas hacen cosas (las tecnologas que utilizan), quines las hacen y
por qu (la economa de la situacin). Al analizar este elemento de la cultura, se considera la infraestructura
econmica bsica, como el transporte, las comunicaciones y las capacidades de produccin de energa del pas

en cuestin; la infraestructura social, constituida por los sistemas mdicos, educativos y de vivienda, y la
infraestructura financiera, que ofrece servicios de banca, seguros y financieros.
La tecnologa de una sociedad es importante, pues influye en su nivel de vida y explica en parte sus
valores y creencias. Si un pas posee una tecnologa avanzada, los habitantes tendern menos a creer que el
destino rige su vida y pensarn que pueden controlar lo que les sucede. Tambin sus valores tendern a ser
materialistas porque tienen un nivel ms alto de vida.
Cuando se realizan negocios en los pases con una tecnologa avanzada, las compaas deben generar
productos muy actualizados que sean menos caros que las ofertas actuales o que ofrezcan ms beneficios. En los
pases menos industrializados, estos bienes pueden resultar demasiado avanzados, porque la infraestructura no
soportar su utilizacin o bien porque no se necesitan. Por ejemplo, durante los prximos aos uno de los
principales productos en la industria de la computacin ser, la computadora porttil. Pero su demanda en pases
en vas de desarrollo es escasa porque estos pases no pueden aprovechar todos sus beneficios. De manera
anloga, los automviles de precio ms competitivo y con mayor ahorro de combustible empiezan a conquistar
mercado norteamericano, pero no han tenido mucho xito en aquellas regiones a causa de una infraestructura
deficiente (caminos y carreteras) y la poca necesidad de automviles nuevos.
Esttica
La esttica se refiere a los gustos culturales de una cultura. Por ejemplo, los valores estticos de los
estadounidenses no son iguales a los de los chinos, como lo vemos en el arte, la msica, la literatura y los gustos
artsticos de ambos pueblos. Para entender una cultura es preciso estudiar de qu manera este tipo de diferencias
afectan al comportamiento. Por ejemplo, la pera es mucho ms popular en Europa que en Estados Unidos. Ello
explica por qu algunos grandes cantantes norteamericanos primero triunfaron en Europa y luego refrendaron su
xito en ese pas. Por otra parte, en la industria cinematogrfica Estados Unidos es el lder en las preferencias,
mientras que algunas pelculas producidas por los europeos tienen escasa demanda. Como se ve en el recuadro
titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin:
Si no puedes vencerlos, cmpralos", las pelculas tambin explican en parte cmo, en ciertos casos, los
valores culturales han empezado a rebasar las fronteras. El impacto de las pelculas se deja sentir en todo el
mundo y las estrellas cinematogrficas son celebridades internacionales.
Si no puedes vencerlos, cmpralos
Compaas de todo el mundo producen pelculas pero Hollywood sigue siendo el lder, como lo indican
los extraordinarios xitos que realiza anualmente. Los ingresos obtenidos por los productores, directores y
estrellas confirman lo anterior. En un periodo de dos aos Steven Spielberg, famoso por pelculas como E.T. (El
extraterrestre) y Raiders of the Lost Ark (Cazadores del arca perdida) y sus secuelas, obtuvieron un total de $87
millones, y las grandes estrellas cinematogrficas ganaron mucho dinero: Silvester Stallone, $63 millones; Arnold
Schwarzenegger, $55 millones; Jack Nicholson, $50 millones y Eddie Murphy, $48 millones.
Con el propsito de entrar en este mercado, las empresas japonesas empezaron a comprar estudios
cinematogrficos. En 1989, Sony adquiri Columbia Pictures y, hace poco, Matsushita, compr MCA por casi 7000
millones de dlares al contado. Esta adquisicin es un excelente complemento de sus lneas.
De productos. La gigantesca empresa produce equipo de audio y video, componentes electrnicos y
equipo para comunicacin. Las lneas de MCA incluyen, entre otras cosas, diversin filmada, msica, publicacin
de libros y otros negocios como estaciones de radio y visitas a estudios cinematogrficos. Y lo ms importante: da
acceso a Matsushita a un mercado internacional donde la diversin trasciende las barreras culturales. La mayor
parte de los grandes xitos de Estados Unidos obtienen ingresos an mayores en el mercado internacional. De
hecho, Hollywood gana ms dinero con sus ventas a escala mundial que en el territorio estadounidense. Ms an,
las pelculas tienden a tener un atractivo universal, por lo cual las que reciben buena aceptacin por el pblico de
Estados Unidos a menudo tambin son bien acogidas en el exterior. Las pelculas ofrecen a los productores la
oportunidad de realizar varias versiones de la misma cinta. La duracin de la pelcula puede ajustarse al gusto de
la audiencia, lo mismo que el argumento. Muchas de las fuertes escenas erticas de las pelculas holIywoodenses
se eliminan de la versin vendida en Estados Unidos, pero se exhiben ntegras en Europa. Incluso el final de una
pelcula puede modificarse para que corresponda al gusto del pblico.
Matsushita declar que no va a cambiar los directivos de MCA. Es una decisin muy inteligente, si
consideramos que parecen conocer muy bien las preferencias y gustos del pblico. Por lo dems, la adquisicin le
brinda a Matsushita Ia oportunidad de seguir amplindose a nivel internacional y lograr acceso a una industria
donde las compaas japonesas han tenido muchos problemas. Si MCA muestra el desempeo tan bueno que ha
conseguido en el pasado, la compra posiblemente resulta para Matsushita la mejor decisin estratgica de su vida.

Sin embargo, hay muchos aspectos de la esttica que distinguen las culturas entre s. As, en Estados
Unidos el sexo no se utiliza tanto como en Europa. En Estados Unidos un anuncio de las aspiradoras Electrolux se
centra en su "potencia", mientras que en Inglaterra los anuncios afirman que" nada succiona mejor que una
Electrolux". En Alemania, Commodore International, fabricante estadounidense de computadoras, ha mostrado a
un joven desnudo en anuncios que se publican en la versin alemana de Cosmopolitan. Difcilmente este anuncio
se incluira en la versin estadounidense de la revista. En muchos pases de occidente el color negro se usa en los
duelos y el blanco para manifestar alegra o pureza. En muchas naciones orientales el blanco es el color del duelo.
Los valores estticos, claro est, influyen en el comportamiento y es necesario que los conozcamos si queremos
apreciar otra cultura.
Educacin
La educacin influye en muchos aspectos de la cultura. Las personas que saben leer leen mucho y
entienden mucho mejor lo que acontece en el mundo. Adems, los altos ndices de alfabetismo favorecen la
productividad econmica y los avances tecnolgicos. La educacin contribuye asimismo a proporcionar la
infraestructura necesaria para desarrollar el talento gerencial. En conclusin, es un factor decisivo para
comprender la cultura.
Una de las modalidades ms comunes de la educacin es la instruccin formal. En la generalidad de los
pases ha ido aumentando. Este hecho explica por qu el ndice de alfabetismo sigue creciendo en casi todos los
pases. Sin embargo, estas estadsticas no indican la calidad de la educacin y tampoco suministran informacin
sobre la eficacia con que la oferta de graduados satisface la demanda. Por otra parte, da algunos hechos
concernientes al nivel global de la educacin y, en la educacin superior, a las reas de especializacin.
Por ejemplo, en Japn y en Corea del sur se da prioridad a la ingeniera y a las ciencias en la
universidad. En Europa ha aumentado de manera considerable el nmero de estudiantes que han obtenido su
MBA. Los datos anteriores aportan informacin valiosa acerca del potencial de mercado del pas, as como de los
tipos y bienes y servicios que comprarn esos profesionistas. Por ejemplo, los I pases industrializados como
Inglaterra, Francia y Alemania seguramente sern mejores mercados para las computadoras y equipo de alta
tecnologa que los pases menos ricos como Polonia, la antigua Checoslovaquia y Rumania. Tambin es probable
que a las multinaciones instaladas en estas naciones les resulte ms fcil reclutar y capacitar a gerentes locales
en Europa Occidental que en Europa Oriental.
4.2 ASPECTOS CULTURALES y ACTITUDINALES
El lenguaje, la religin, los valores y actitudes, los modales y costumbres, los bienes materiales, la
esttica y la educacin son elementos de la cultura que explican las diferencias conductuales existentes entre las
personas. En los ltimos aos, los investigadores intentaron dar una imagen global de la cultura agrupando estas
diferencias. Lo han hecho en dos formas. Algunos se centraron en los aspectos culturales que reflejan semejanzas
y diferencias entre las culturas. Otros se valieron de tales hallazgos para agrupar los pases en conjuntos de
naciones con culturas parecidas.
Aspectos culturales
Geert Hofstede, investigador dans, identific cuatro aspectos culturales que explican en parte cmo y
por qu los miembros de diversas culturas observan determinada conducta. Los resultados iniciales los obtuvo de
ms de 116 000 cuestionarios llenadas por personas pertenecientes a 70 pases diferentes. Es el estudio ms
grande realizado a nivel organizacional y los investigadores siguen investigando y ampliando los hallazgos.
He aqu los cuatro aspectos propuestos por Hofstede:
1) Distancia del Poder,
2) Inclinacin a Evitar la Incertidumbre,
3) Individualismo y
4) Masculinidad.
Distancia del poder. Es el grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e
instituciones aceptan el hecho de que el poder no est distribuido de manera equitativa. Los que viven en sociedad
donde a la autoridad se le obedece sin cuestionada viven en una cultura de gran distancia del poder.
Hofstede descubri que muchos pases latinoamericanos y asiticos, como Malasia, Filipinas, Panam,
Guatemala, Venezuela y Mxico, se caracterizaban por una gran distancia del poder. En cambio, Estados Unidos,
Canad y muchas naciones europeas como Dinamarca, Gran Bretaa y Austria mostraban una distancia
moderada a grande.

En los pases con gran distancia del poder, los gerentes toman decisiones autocrticas y paternalistas y
los subordinados obedecen las rdenes sin replicar. Con frecuencia estas sociedades presentan estructuras de
negocios que se caracterizan por un control riguroso de las operaciones y una tica del trabajo bastante dbil. Las
estructuras organizacionales tienden a ser grandes y los gerentes tienen pocos subordinados que les reporten
directamente a ellos. En los pases con una distancia moderada a pequea, la gente da mucho valor a la
independencia, los gerentes consultan a los subordinados antes de adoptar una decisin y existe una tica del
trabajo bastante fuerte. Las estructuras 'organizacionales suelen ser planas y los gerentes supervisan
directamente a ms subordinados que sus colegas de empresas con una gran distancia del poder.
Inclinacin a evitar la incertidumbre. Indica hasta qu punto la gente se siente amenazada por
situaciones ambiguas, ha creado instituciones y se ha formado creencias para reducir al mnimo la incertidumbre
evitarla.
Los pases con una gran inclinacin a evitar la incertidumbre tratan de atenuar el riesgo y de idear
sistemas y mtodos para afrontar la ambigedad. Hofstede observa una fuerte evitacin en Grecia, Uruguay,
Guatemala, Portugal, Japn y Corea. y observ poca evitacin en naciones como Singapur, Suecia, Gran Bretaa,
Estados Unidos y Canad.
Los pases con una gran inclinacin a evitar la incertidumbre tienden a formalizar las actividades
organizacionales y recurren mucho a normas y reglas para asegurarse de que la gente sepa lo que debe hacer. Se
observa a menudo un alto grado de ansiedad y estrs entre estas personas, les preocupa muchsimo la seguridad
y las decisiones suelen tomarse por consenso del grupo. Las sociedades con poca inclinacin a evitar la
incertidumbre presentan menos estructuracin de las actividades y estimulan a los gerentes a asumir ms riesgos.
Las personas con menos estrs aceptan mejor la disidencia y desacuerdo, recurriendo mucho a su iniciativa
personal y a su ingenio para hacer las cosas.
Individualismo. Es la tendencia a interesarse exclusivamente por uno mismo y, su familia inmediata.16
Es un aspecto que contrasta directamente con el colectivismo, o sea la tendencia a pertenecer a grupos que velan
por el bienestar de sus miembros a cambio de lealtad. Hofstede comprob que los pases industrializados suelen
darle mayor importancia al individualismo que las naciones menos ricas. Por ejemplo, Estados Unidos, Gran
Bretaa, Pases Bajos y Canad presentan un mayor individualismo. Por el contrario, el individualismo no es tan
fuerte: en Ecuador, Guatemala, Paquistn e Indonesia. Aunque Hofstede no midi los cambios del individualismo a
lo largo de un continuo temporal, descubri que Japn tiene una puntuacin ms alta en este aspecto que
cualquier otro pas de Oriente. Dado que el colectivismo es muy importante en esta parte del mundo, seguramente
el individualismo aumentar en Japn a medida que se convierta en una potencia dentro del mbito mundial.
En los pases con un gran individualismo se espera que las personas sean autosuficientes. Se da mucha
importancia a la iniciativa y al logro individual. Tambin se aprecian mucho la autonoma y la seguridad financiera
individual, y se alienta a la gente a tomar decisiones personales sin contar con el respaldo del grupo. Por el
contrario, en los pases con poco individualismo se concede mucha importancia a la toma de decisiones en grupo
y la afiliacin. Nadie quiere ser el centro de la atencin, ni siquiera por un trabajo bien realizado. El xito es
colectivo y el elogio personal resulta embarazoso, porque implica que un miembro del grupo es mejor que el resto.
En estos pases, el sentido de pertenencia es muy importante y la fuerza proviene de la afiliacin al grupo.
Masculinidad. Es el grado en que los valores dominantes de una sociedad son "el xito, el dinero y las
cosas Hofstede midi esta dimensin en contraste con la femineidad, que es el grado en que los valores
dominantes son "interesarse por los dems y por la calidad de vida" .18 Descubri que entre los pases con una
gran masculinidad figuran Japn, Austria, Venezuela y Mxico. Entre los que presentan poca masculinidad (o gran
femineidad) cabe mencionar Noruega, Suecia, Dinamarca y los Pases Bajos. Estados Unidos tena una
puntuacin de moderada a alta en este aspecto, lo mismo que otros pases anglosajones.
En los pases con gran masculinidad se aprecian mucho los ingresos, el reconocimiento, el progreso y
los retos. El logro se define en funcin de la riqueza y el reconocimiento. Estas culturas tienden a favorecer las
empresas a gran escala y dan prioridad al crecimiento econmico. En la escuela, a los nios se les estimula para
que busquen el xito y los nios deben pensar en profesiones donde puedan destacar. No se insiste tanto en esto
en el caso de las mujeres, porque son pocas las que ocupan puesto de alto nivel. Las naciones con poca
masculinidad buscan crear un ambiente agradable de trabajo, cooperacin y seguridad en el empleo. El logro se
define por los contactos humanos y el ambiente de vida. Hay poco estrs en el lugar de trabajo y a los empleados
se les da mucha libertad.
4.3 LA CULTURA y LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Al decidir en qu parte del mundo invertir y cmo dirigir la organizacin, las multinacionales se interesan
sobre todo en los aspectos culturales que repercutirn directamente en su desempeo. En esta seccin

hablaremos de tres de los aspectos ms importantes -actitudes ante el trabajo, motivacin para el logro y tiempopara relacionar despus el valor de la capacitacin intercultural a esas actividades administrativas.
Actitudes ante el trabajo
Las actitudes ante el trabajo son importantes para las multinacionales porque pueden influir tanto en la
calidad como en la cantidad de la produccin. A los estadounidenses se les ensea a creer en la tica del trabajo,
pero esta tica no es exclusiva de Estados Unidos. Segn vimos en pginas anteriores, muchas personas de todo
el mundo creen en el trabajo duro y esto se refleja en sus actitudes. En muchas naciones orientales, la asistencia
al trabajo se considera una responsabilidad muy seria y todo mundo asiste diariamente al trabajo. Un investigador,
al referirse a los japoneses, seal que una asistencia del 100% es indispensable y que "hombres y mujeres, sin
importar su rango o puesto, han de comprometerse a hacer las cosas que se les encomiendan y demostrar su
buena disposicin con su presencia". Otra actitud comn ante el trabajo que se observa entre los orientales es que
permanecen en l todo el da; en cambio, muchos estadounidenses piensan que, si llegan temprano al trabajo,
debe permitrseles marcharse a casa. En Japn, si alguien hiciera esto, su conducta se prestara a malos
entendidos. He aqu un ejemplo que nos ofrece un investigador norteamericano:
Un alumno procedente del Japn me cont la historia de un buen amigo suyo que trabajaba en...un
banco importante y que llevaba meses trabajando hasta muy tarde para terminar un proyecto de gran
envergadura. Cuando lo concluyeron, el jefe de seccin les permiti a los empleados marcharse temprano a casa
durante una semana. Despus de llegar a casa en la tarde durante dos das, al joven lo reprendi su madre con
quien viva. "Por favor", le dijo, "vete al bar, vete a jugar pachinko, pero no llegues a casa tan temprano. Los
vecinos me detienen en la acera para preguntarme si tienes problemas en el trabajo y me es muy molesto darle
explicaciones a todo mundo.
Otro importante aspecto de la actitud ante el trabajo es el compromiso de la organizacin. La
investigacin indica que en Estados Unidos los empleados de las fbricas se sienten muy solidarios con su
compaa, lo mismo que los japoneses. Aunque muchos tal vez previeron este resultado, difcilmente se habran
percatado de dos factores ms: 1) el compromiso de los que trabajan en las fbricas de Estados Unidos es casi
tan fuerte como el de los japoneses y 2) la satisfaccin en el trabajo es mayor en los primeros.25 Los datos
anteriores se presentan en la tabla 5.3 y arrojan luz sobre las semejanzas entre las actitudes de unos y otros. Es
poco probable que los estadounidenses y japoneses se sorprendan con los resultados de esta investigacin, en la
cual participaron ms de 8 300 empleados y aporta la informacin ms copiosa y detallada de las encuestas
dedicadas hasta la fecha a los trabajadores de los dos pases.
La investigacin internacional revela que el trabajo es importante para muchas personas. Esto se refleja
con toda claridad en la investigacin sobre las metas laborales y lo que los individuos desean de su trabajo. En la
tabla 5.4 se seala la importancia de una serie de metas laborales de algunos empleados en siete pases. Si la
examinamos detenidamente, veremos que por lo regular un trabajo interesante es el objetivo ms importante. Ms
an, los investigadores observaron que lo mismo suceda a nivel internacional y en varios niveles organizacionales
para todas las categoras de edades de ambos sexos. A la gente le gusta el trabajo interesante.
Al comentar los resultados aportados por esta investigacin, Harpaz seala que los hallazgos ms
importantes son varias consecuencias prcticas. Por ejemplo, el hecho de que los empleados aprecien mucho el
trabajo interesante refleja la necesidad de trabajos significativos, no montonos.
Adems, los empleados estn dispuestos a poner mayor esfuerzo cuando se les ofrece este tipo de
trabajo. Lo anterior llev a Harpaz a la conclusin de que a "los empleados intrnsecamente motivados les
interesan los aspectos expresivos de la vida laboral (esto es, un trabajo interesante, la autonoma y el progreso),
no necesariamente para obtener ms incentivos financieros, sino porque estos premios estn relacionados con un
empleo intrnsecamente motivador.
Motivacin para el logro
Un segundo factor cultural, ligado estrechamente a las actitudes ante el trabajo, es la motivacin para el
logro. Qu grado de este tipo de motivacin posee la gente de todo el mundo? Las investigaciones recientes
revelan que este impulso no es muy alto en Europa Orienta1.29 As, en la ex Checoslovaquia los gerentes de
plantas industriales muestran mucho menor motivacin que los estadounidenses. Lo anterior ir cambiando a
medida que Europa Oriental realice la transicin de una economa estatal a una economa de mercado. Despus
de todo, la necesidad del logro es una necesidad adquirida, determinada principalmente por la cultura
predominante.
Otro buen ejemplo es China, donde a fines de los aos 70 los investigadores descubrieron que la
motivacin para el logro era poca. En las sociedades orientadas al logro se aprecian mucho las metas laborales
como autonoma, retos, promociones e ingresos, mientras que la necesidad de afiliacin y de seguridad ocupan un

lugar muy secundario. En la tabla 5.5 se incluyen las puntuaciones estandarizadas de las metas laborales de
gerentes provenientes de cuatro pases de Oriente. Hong Kong, Taiwn y Singapur fueron las regiones ms
importantes de la actividad econmica y el ambiente estimulaba un gran logro; por el contrario, a fines de los aos
70 China segua mostrando una gran resistencia a las ideas relativas a un alto logro. Ntese que los trabajadores
de la Repblica Popular de China obtuvieron puntuaciones bajas, en el inters, la promocin y los ingresos, tres
metas laborales que seran sumamente importantes para los orientados al logro. Los trabajadores chinos
recibieron puntuaciones altas slo en la autonoma. En cambio, no las obtuvieron en las metas de afiliacin ni en
las relacionadas con la seguridad como prestaciones, condiciones fsicas del trabajo o tiempo dedicado a
actividades no laborales, pero estas variables fueron clasificadas como importantes. Desde luego, en la ltima
dcada China cambi muchsimo sus polticas, estimul el espritu emprendedor y su economa present un
crecimiento rpido.
Los resultados anteriores sirven para mostrar por qu la cultura es tan importante para las
multinacionales en el momento de formular sus planes estratgicos. Prefieren invertir en pases y en regiones del
mundo donde se estimula la actividad econmica y el motivo del logro. En casos como Europa Oriental y China,
buscarn las regiones donde se da mucha importancia a esta ltima variable. En China, por ejemplo, las
provincias del sureste son las reas de ms rpido crecimiento econmico, gracias a la nueva actividad comercial
y a un floreciente ambiente emprendedor.
El tiempo y el futuro
Un tercer elemento de la cultura que afectar a una multinacional es el concepto que una sociedad tiene
del tiempo y cmo lo utiliza. En algunos pases europeos la puntualidad es muy importante, mientras que en otras
culturas la impuntualidad es una conducta aceptable. Lo mismo sucede en algunas culturas de frica y tambin,
como se mencion en pginas anteriores, en algunas culturas de Sudamrica y de Europa.
Algunas veces la perspectiva que una sociedad tenga del tiempo es til para las multinacionales. Por
ejemplo, los gerentes japoneses tardan mucho en decidirse a hacer algo. Pero una vez que han escogido un plan
de accin, lo realizan en un periodo preestablecido. Esto contrasta con muchas culturas occidentales donde a
menudo se toman rpidamente la decisin de actuar, pero el compromiso es mucho menos rpido. Por tanto, las
culturas orientales sern la mejor opcin para las compaas que prefieren una instrumentacin rpida.
Obtener un rendimiento rpido sobre la inversin. Adems estn dispuestas a invertir hoy y esperar entre
5 y 10 aos para lograr una ganancia adecuada. Esto las hace particularmente atractivas para las compaas
norteamericanas que buscan inversionistas. Un buen ejemplo es Walt Disney, que reuni casi 1 000 millones de
dlares entre inversionistas japoneses durante los ltimos 5 aos. A cambio de ello los inversionistas se han
convertido en socios de las pelculas que produce Disney y recibirn las utilidades futuras. La sociedad financiera
es ideal para ambas partes. Disney obtiene capital sin pago de intereses para realizar sus pelculas. Los
inversionistas recibirn en el futuro las ganancias que, si las pelculas tienen xito (como sucede con la mayor
parte de las que produce la compaa), representarn un excelente rendimiento sobre la inversin.
Capacitacin intercultural
Las multinacionales utilizarn la informacin sobre las culturas internacionales para capacitar al personal
que envan al extranjero. La tabla 5.6 muestra los seis tipos principales de capacitacin intercultural con que se
prepara a los grupos funcionales para trabajar en el mbito internacional. Se incluye el porcentaje de las
compaas que utilizan uno de los seis programas de capacitacin. La instruccin ambiental tiene por objeto
suministrar informacin sobre factores como clima, geografa, escuelas y vivienda. El programa de orientacin
cultural se propone familiarizar al personal con las instituciones culturales y los sistemas de valores del pas
anfitrin. Los asimiladores culturales son mtodos didcticos programados cuya finalidad es facilitarles a los
participantes el dominio de algunos conceptos, actitudes, costumbres, valores y percepciones de los papeles
bsicos de la otra cultura. En la enseanza del idioma a veces se imparten los rudimentos que les ayudarn a
saludar, a pedir una comida, a pedir la cuenta, a hacer una llamada telefnica, etc. Por medio de un curso de
sensibilizacin se busca hacer que los empleados se percaten de cmo sus acciones afectan a los dems. La
experiencia de campo consiste en enviar a los participantes al pas que sern asignados y all experimentarn
parte del estrs emocional que supone vivir y trabajar en el pas.
La investigacin revela que el tipo de capacitacin ms til es la enseanza del idioma y que hay buenas
razones para ello. El idioma ayuda enormemente al personal a compenetrarse de la cultura y a interactuar mejor
con la gente del lugar. Es asimismo un medio excelente para aprender cmo y por qu los miembros de esa
cultura se comportan en cierta forma.
Otro mtodo de capacitacin que ha ido adquiriendo gran aceptacin ltimamente es el asimilador
cultural, paquete de instruccin programada escrito especialmente para familiarizar al usuario con la cultura de un
pas o regin. El paquete suele contener una serie de vietas en que se le pregunta cmo respondera ante

determinada situacin o bien se le pide explicar la conducta de algn personaje de la historia. Se le proponen tres
o cuatro respuestas o contestaciones alternativas y debe seleccionar la correcta. Cada opcin trae una explicacin
o discusin que indica si la eleccin fue la correcta y el motivo por el cual lo fue. Cuando el usuario ha concluido el
programa, que normalmente contiene de 50 a 100 incidentes, habr adquirido muchas ideas respecto a la cultura
de esa sociedad. Otra ventaja de estos asimiladores es la posibilidad de emplearlos una y otra vez, de modo que
la persona que va a ser enviada a ese pas recibe una buena capacitacin. El costo del desarrollo del paquete de
aprendizaje puede ser caro, pero con el tiempo se paga a s mismo por el uso constante.
Actividades
Un fenmeno mundial
A las empresas de Estados Unidos les resulta difcil vender sus productos fsicos (automviles, acero,
productos electrnicos) en los mercados mundiales; en cambio, venden fcilmente otros productos no materiales:
pelculas, msica, programas de televisin y videos caseros. La cultura popular goza de tanta aceptacin que slo
la venta de aviones y de equipo conexo la supera en cantidades exportadas. Si ampliamos la definicin de cultura
popular para incluir productos con patente como el bao de burbujas de las Tortugas Ninja, los jeans Levi's y la
Coca-Cola, las exportaciones de este tipo se incrementan de modo notable. Por ejemplo, la industria de la msica
genera $ 20 000 millones anuales, y el 70% de esa cantidad proviene del extranjero. Las ventas de programas de
televisin que se producen en Estados Unidos y se venden en Europa generan ventas por unos 600 millones de
dlares anuales. Muchos europeos ven el programa "Cosby" y casi todos la serie televisiva "Dalias". La pelcula
ms taquillera de todos los tiempos en Israel y Suecia fue pretty Woman (Mujer bonita), que recaud ms de $360
millones en todo el mundo antes de ser estrenada en los dos mercados ms grandes del mundo: Japn y Francia.
La cultura popular norteamericana est tan extendida que influye en el estilo de vida de la poblacin de
otros pases. Se tiene incluso la impresin que dondequiera que uno mire hay productos de procedencia
estadounidense. Por ejemplo, en Japn hay ms de 750 restaurantes McDonald's que venden Teriyaki McBurgers.
En todas partes del mundo hay tiendas de discos que venden los xitos internacionales ms recientes, muchos de
los cuales son de celebridades estadounidenses tan famosas como janet jackson, Whitney Houston y los
Righteous Brothers.
Para no desperdiciar esta magnfica oportunidad de hacer negocio, las multinacionales empezaron ya a
comprar la cultura popular de Estados Unidos. Sony adquiri Columbia Pictures; lv1atsushita hace poco compra
MCA; Pioneer Electronics pag $ 60 por accin del 10% de Carolco Pictures, productor .de Rambo, Total Recall
(El vengador del futuro) y Terminator II, y japan Victor invirti 100 millones de dlares en Largo Entertainment,
productores de Die Hard (Difcil de matar), Predator (Depredador) y (48 horas). Los inversionistas incluso se han
asociado a Disney en la produccin de pelculas.
Pese a todo lo anterior, gran parte de la cultura popular sigue firmemente en manos de estadounidenses.
Un buen ejemplo de ello es Turner Broadcasting, con CNN en 101 pases y territorios. Si bien la red transmite en
ingls, ste es el idioma que ms se habla en el mundo y es l segundo idioma ms conocido en aquellos en que
no se habla. Por tanto, las emisiones de CNN han logrado llegar al mercado internacional con el mismo formato
que emplean a nivel nacional. En pocas palabras, la cultura popular de Estados Unidos se ha convertido en un
fenmeno mundial que trasciende las fronteras de los pases.
1. En qu forma la cultura popular contribuye a superar la barrera de la lengua?
2. Cmo la cultura popular contribuye a cambiar las costumbres de un pas y a crear costumbres y
modales universales? D un ejemplo.
3. Cmo puede la cultura popular influir en los aspectos culturales de una sociedad por medio de las
pelculas? D un ejemplo.
4. Puede la cultura popular estimular la motivacin de las personas para el logro? De qu manera lo
hace?
FUENTES, Adaptado de John Huey, "America's Hottest Export: Pop Culture", Fortune, 31 de diciembre,
1990, pp. SO-60;John Huey, "What Pop Culture Is Telling Us", Fortune, 17 de junio, 1991, pp. 89-92; Y Christopher
Power, "Sweet Sales for Sour Mash-Abroad", Business Week, 1 de julio, 1991, p. 62. .
Sesin 6: Planeacin estratgica global

Logro: Conoce analiza y desarrolla estrategias de planeacin global
Captulo 5
PLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL

5.1 ORIENTACIONES ESTRATGICAS
Antes de estudiar el proceso de la planeacin estratgica, hemos de advertir que las empresas
multinacionales tienen predisposiciones estratgicas a realizar sus actividades de determinada manera. Esta
predisposicin sirve para determinar las decisiones concretas que pondrn en prctica. Hay cuatro
predisposiciones: etnocntricas, poli cntricas, regiocntricas y geocntricas.
Una multinacional con una predisposici6n etnocntrica se basar en los valores e intereses de la
compaa matriz al formular e instrumentar el plan estratgico. Dar prioridad a la rentabilidad y tratar de dirigir
las operaciones en el extranjero igual que en su territorio nacional. Es una predisposicin que se observa
principalmente entre las empresas que intentan vender en el extranjero los mismos productos que venden en su
pas.
Una multinacional con una predisposicin policntrica adaptar su plan estratgico para atender las
necesidades de una cultura nacional. Si realiza negocios en ms de una cultura, ajustar el plan global a fin de
tener en cuentas las necesidades individuales. La misin bsica de una multinacional policntrica es ser aceptada
por la cultura local e integrarse al pas. Cada subsidiaria decidir los objetivos a cumplir, basndose para ello en
las necesidades nacionales. Las ganancias se reinvertirn en l para favorecer la expansin y el crecimiento.
Una multinacional con una predisposicin regiocntrica querr obtener utilidades y tambin la aceptacin
del pblico (una combinacin de los dos tipos anteriores de empresa), aplicando una estrategia que le permita
atender a la vez las necesidades nacionales y regionales. Ms que centrarse en un pas en particular, lo hace en
una regin geogrfica. Por ejemplo, una compaa que efecte negocios en la Comunidad Europea tendr inters
en todas las naciones miembros.
Una multinacional con una predisposicin geocntrica ver sus operaciones en una perspectiva global.
Las grandes corporaciones internacionales suelen recurrir a este enfoque. Elaboran productos globales con
variaciones locales e integran sus oficinas con los mejores empleados que puede encontrar, sin importar su pas
de origen. Las multinacionales, en el verdadero sentido de la palabra, presentan una predisposicin geocntrica.
Con todo, es posible que tengan una predisposicin policntrica o regiocntrica, si se trata de empresas
moderadamente pequeas o si operan exclusivamente en algunas culturas o regiones geogrficas.
La predisposicin de una multinacional influir profundamente en el proceso de la planeacin estratgica.
Por ejemplo, a algunas les interesan ms las ganancias o el crecimiento que disear una estrategia corporativa
general para aprovechar al mximo sus puntos fuertes. A otras les interesa ms la produccin a gran escala
porque les permitir competir en precios en el pas o regin, en vez de sensibilizarse ms ante la demanda
nacional y adaptar un producto a los nichos especficos del mercado.
Y hay otras que prefieren vender en naciones con culturas semejantes a la suya, con el fin ge utilizar la
misma orientacin de marketing bsica en todas las regiones. Claro que tales tendencias se reflejarn en la
estrategia.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
La formulacin de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus
fuerzas internas. Es un proceso que normalmente comienza examinando el entorno externo, puesto que a la
empresa le interesan ante todo las oportunidades que puede aprovechar. Despus centrar su atencin en el
ambiente y en los recursos de que dispone, o puede adquirir, para sacar partido de dichas oportunidades.
Evaluacin del ambiente externo

El anlisis del ambiente externo supone dos actividades: recoleccin y evaluacin de informacin. Los
dos pasos sirven para contestar dos preguntas fundamentales: qu sucede en el ambiente externo? De qu
manera influirn esos hechos en la compaa?
Recoleccin de informacin. Este paso es una etapa esencial de la planeacin estratgica
internacional por desgracia, no todas las compaas le dan el valor que tiene. En el caso de Harley-Davidson,
importante fabricante de motocicletas con sede en Estados Unidos, en el momento en que los japoneses
comenzaron a dominar este mercado en el pas fue cuando se dio cuenta del problema. Un anlisis sistemtico de
la competencia revel que la causa principal del xito de los japoneses era la gran calidad de sus productos, fruto
de tcnicas de produccin extremadamente eficientes. Hoy Harley-Davidson ha vuelto a ser una, empresa
competitiva. Alcanz un renovado xito porque reconsider su negocio bsico, reformul una estrategia
corporativa, mejor notablemente la calidad de sus productos y volvi a dedicarse a su negocio fundamental: las
motocicletas de gran tamao. Desde 1983 su participacin en este mercado creci de 23% a 50%.
Hay varias formas en que las multinacionales llevan a cabo el estudio del ambiente para hacer
pronsticos despus. Los cuatro mtodos ms comunes son: 1) pedir a los expertos analizar las tendencias de la
industria y efectuar predicciones acerca del futuro; 2) utilizar las tendencias histricas de la industria para
pronosticar los cambios futuros; 3) pedir a gerentes conocedores que presenten escenarios donde describan lo
que, a su juicio, suceder en la industria durante los prximos dos o tres aos, y 4) usar la computadora para
simular el entorno de la industria y generar los posibles escenarios futuros. De los cuatro mtodos, el de la opinin
de expertos es el ms usado. Japn y Corea del Sur constituyen un ejemplo excelente de ello. Mitsubishi tiene
ms de 700 empleados en la Ciudad de Nueva York cuyo objetivo primario es recabar informacin sobre los
competidores y mercados de Estados Unidos. Estrategias semejantes aplican las grandes corporaciones del
Japn: solicitan a los directores generales de las filiales enviarles informacin sobre lo que ocurre en el mercado.
Despus analizan estos datos y con ellos formulan estrategias futuras para las compaas.
La informacin les sirve a las multinacionales para descubrir los puntos fuertes y dbiles de los
competidores y para seleccionar reas donde concentrar sus esfuerzos. Esta tctica es muy importante cuando
una compaa proporciona un producto o servicio a muchos nichos diseminados por todo el mundo, pero que son
demasiado pequeos para ser rentables en forma individual. En tal caso debe identificar una serie de nichos y
luego tratar de vender sus productos en cada una de esas regiones.
La informacin tambin es indispensable para las empresas que sern atacadas por sus competidores.
Un ejemplo de esto lo encontramos en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en
accin: Un agitado viaje de la competencia".
Un agitado viaje de la competencia
En los ltimos 20 aos los europeos han intentado acabar con la hegemona de Estados Unidos en la
industria de la fabricacin de aviones. Una de sus estrategias primarias fue fundar el consorcio Airbus, joint
venture de Gran Bretaa, Francia, Alemania Occidental y Espaa cuya finalidad era competir en la industria de las
aerolneas comerciales. Ahora existe en Europa un nuevo consorcio que confa competir con Airbus y con los
fabricantes estadounidenses. El grupo se llama Internacional Commuter (IC) y proyecta construir aviones de 80 a
120 asientos. Lo integran algunos importantes fabricantes, entre ellos Aerospatiale (Francia), Alenia (Italia) y
Deutsche Aerospace (Alemania). De acuerdo con los planes originales, las compaas francesas e italiana
construirn el nuevo avin de propulsin basndose en un diseo alemn. Adems se confa obtener el apoyo
financiero de los gobiernos respectivos.
Ante el final de la guerra fra y ante el hecho de que muchas naciones estn reduciendo su compra de
aviones militares, los fabricantes que surten a las lneas areas buscan nuevos mercados.
Uno de los ms prometedores es el de los aviones de tamao mediano capaz de transportar de 75 a 200
pasajeros. Es un aparato mucho ms pequeo que los gigantescos aviones de propulsin jumbo, pero a la vez
mucho ms grandes que los aviones de servicio local. Es ideal para mercados como Europa, donde casi todos los
vuelos son cortos (menos de tres horas) y donde pueden resultar sumamente rentables los aviones que consumen
poco combustible.
Existe una gran tentacin a afirmar que Internacional Commuter ser una empresa exitosa, pero una
cosa es evidente: la industria de la fabricacin de aviones estar muy competida en los aos 90.
La mayor parte de los fabricantes confa afrontarla adaptando algunos de sus aviones ms grandes y
eficientes para transportar un menor nmero de pasajeros. El problema de esta estrategia consiste en que,
conforme se intensifica la competencia en la industria, sufrirn fuertes prdidas los que no puedan conseguir
contratos para sus nuevos aviones. El ingreso de Commuter International en el mercado en nada mejora la
situacin. De ah que los fabricantes estadounidenses y los miembros del consorcio Airbus pidan a sus gobiernos

no darle a Commuter International la ayuda que necesita. En Estados Unidos existe una gran preocupacin: si los
gobiernos europeos contribuyen a financiar Commuter International, como lo hicieron con Airbus, ello perjudicar
enormemente a los fabricantes estadounidenses. Entonces ellos exigiran a su gobierno imponer restricciones
comerciales contra las lneas areas que compren esos aviones. En pocas palabras, una evaluacin del ambiente
revela que un nuevo competidor ha entrado en escena, y esto sin duda significar un problema ms para muchas
compaas de la industria.
Evaluacin de la informacin. Una vez reunida la informacin relativa a la competencia y la industria,
las multinacionales proceden a evaluarla. Uno de los mtodos ms comunes consiste en efectuar una valoracin
global a partir de los cinco factores que determinan la competitividad de la industria: compradores, proveedores,
posibles rivales de ingreso reciente, la disponibilidad de bienes y servicios sustitutos y la rivalidad entre los
competidores. El siguiente grafico muestra los nexos entre los cinco factores.
Poder de negociacin de los compradores. Las multinacionales examinarn el poder de sus clientes,
pues querrn predecir la probabilidad de conservarlos. Si una compaa piensa que empiezan a comprarles a los
competidores, seguramente querr formular una estrategia para contrarrestar la situacin. Por ejemplo, tal vez
ofrezca un precio ms bajo o aumente el servicio que les da.
Poder de negociacin de los proveedores. Una multinacional estudiar muy detenidamente el poder
de los proveedores de una industria, para ver si puede lograr una ventaja competitiva en ella. Por ejemplo, si en
una industria hay varios proveedores, quiz intente enfrentarlos entre s a fin de conseguir un precio ms bajo.
Otra opcin consiste en tratar: de eliminar la amenaza que representan comprando uno de ellos; de ese modo se
asegura una fuente de insumos.
Los nuevos competidores o rivales. La compaa analizar la probabilidad de que otras
organizaciones entren en la industria y procurar determinar el impacto que tendrn en ella. Dos formas en que
suele intentar atenuar la amenaza de otros rivales son 1) mantener bajos los precios y una gran lealtad de los
clientes y 2) alentar al gobierno para que limite la actividad de las multinacionales mediante regulaciones como
derechos aduanales, aranceles, cuotas y otras medidas de proteccin.
Amenaza de los productos sustitutos. Las multinacionales examinan con mucho cuidado la
disponibilidad de bienes y servicios sustitutos, procurando prever cundo llegarn al mercado. Pueden tomar
varias medidas para contrarrestar estos factores de competencia, a saber: 1) reducir los precios, 2) ofrecer
productos semejantes y 3) aumentar los servicios al cliente.
Rivalidad. Las multinacionales estudiarn la rivalidad que existe entre ellas y la competencia, tratando
de prever los cambios futuros de la situacin. Entre las estrategias con que comnmente se mantiene o aumenta
la fuerza del mercado figuran las siguientes: 1) ofrecer nuevos bienes y servicios, 2) incrementar la productividad y
con ello aminorar los costos globales, 3) procurar diferenciar los bienes y servicios actuales de los de la
competencia, 4) mejorar la calidad global de los bienes y servicios y 5) concentrarse en nichos especficos con una
estrategia de mercado bien diseada.

Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidir el atractivo o ausencia de
atractivo de cada uno. Ello le ayudar para determinar cmo y cundo introducir los cambios estratgicos. En la
grafica vemos el modelo de cinco factores aplicado a la industria de los semiconductores.
En la grafica se observa que, en el momento de efectuar este anlisis, los proveedores de la industria de
los semiconductores no eran muy poderosos; de ah que fueran una fuerza atractiva para las multinacionales. Los
compradores no contaban con muchos productos sustitutos de donde elegir (circunstancia atractiva), pero haba
cierto grado de integracin hacia atrs para adquirir sus propias fuentes de suministro (circunstancia no atractiva).
En trminos generales, se juzgaba inconclusivo el atractivo del poder de compra. El tercer factor Las barreras
contra el ingreso) resultaba sumamente atractivo por el (!levado costo que supona penetrar en la industria y el
corto ciclo de vida de los productos existentes en ella. A una compaa le era muy difcil entrar en este mercado.
La cuarta fuerza (los productos sustitutos) no era atractiva, porque constantemente se desarrollaban productos
nuevos y la lealtad de los clientes era bastante baja. El quinto y sexto factores, la rivalidad de la industria, tampoco
era atractiva a causa del elevado costo de realizar negocios, la ndole cclica de las ventas y la dificultad de
diferenciar entre el propio producto y los de la competencia.
Sin embargo, en general se clasificaba la industria como atractiva. Tambin pareca que las empresas
pequeas se convertiran en grandes compaas que tendran ms recursos para destinarlos a la investigacin y al
desarrollo.
Las multinacionales que operan en la industria de los semiconductores utilizarn este anlisis para
mejorar el atractivo de los factores que en el momento actual no lo son mucho. Por ejemplo, tratarn de desarrollar
conductores muy modernos capaces de reemplazar a los de la competencia y mantener una ventaja tecnolgica,
de modo que el factor de productos sustitutos no se convierta en un problema para ellas. Y al hacerlo le gustara
poder aumentar su poder sobre los I compradores, ya que sus productos tendrn un nivel tecnolgico tan alto que
no I les convendr acudir a la competencia. En resumen, por medio de una evaluacin ambiental, como la que se
obtiene con un anlisis de los factores competitivos, se determinan las oportunidades y riesgos de las
multinacionales, al mismo tiempo que se identifican las estrategias para mejorar la posicin en el mercado y la
rentabilidad.
Evaluacin del ambiente interno

La evaluacin del ambiente interno sirve para descubrir las fuerzas y debilidades de las multinacionales.
Hay dos reas especficas que se examinarn al efectuar esta valoracin: 1) de los recursos fsicos y las
competencias del personal; 2) cmo el anlisis de cadenas de valores puede emplearse para integrar estos
recursos en la forma ms sinrgica y rentable.

Recursos fsicos y competencias del personal. Los recursos fsicos son los activos que se utilizarn
para poner en prctica el plan estratgico. Muchos de ellos aparecen en el balance general, reflejndose en el
efectivo, el inventario, la maquinaria y las cuentas de equipo. Sin embargo, esto no es todo, tambin son
importantes la ubicacin y disposicin de estos recursos. Por ejemplo, una multinacional con plantas
manufactureras en tres continentes estar en una posicin mucho mejor para competir a nivel mundial que aquella
cuyas fbricas se encuentren todas en una sola regin. La ubicacin repercute tambin en el costo. Hasta hace
algunos aos los fabricantes japoneses de acero podan vender sus productos en Estados Unidos a un precio
menor que las compaas de ese pas. Pero desde entonces Estados Unidos ha mejorado mucho su tecnologa
siderrgica y construida mini plantas de gran eficiencia. Hoy, debido a los costos de transportar el acero por el
Pacfico, los japoneses perdieron la ventaja del costo.
Otra consideracin importante es el grado de integracin que existe dentro de las unidades operativas de
una multinacional. En especial las grandes empresas tienden a dividirse en unidades estratgicas de negocios. Se
trata de unidades que tienen su propio espacio estratgico: producen y venden bienes y servicios a un segmento
del mercado y sus competidores estn bien definidos. Algunas veces reciben el nombre de "negocios dentro de un
negocio". Mitsubishi, el gigantesco conglomerado del Japn, tiene muchas de estas unidades que constituyen su
red corporativa: algunas se dedican a la produccin siderrgica, otras a la produccin de automviles, otras a la
electrnica o a la banca. Por tanto, cuando una unidad que manufactura y vende bienes de consumo busca
financiamiento, puede recurrir a una unidad que trabaje en la banca. Si el banco descubre que un cliente necesita
una compaa que elabore determinado producto electrnico, lo enviar a la unidad dedicada a esa rama
industrial.
De hecho, muchas multinacionales grandes poseen activos que les permiten manejar casi todo lo
necesario para producir un bien o servicio y entregado al cliente; a esto se le llama integracin vertical. Muchas
empresas manufactureras del Japn han optado por este tipo de integracin al comprar acciones de control de sus
proveedores. El objetivo es lograr el control sobre la oferta y asegurarse de que los materiales o servicios se
entreguen en el momento en que se requieran. Muchas compaas estadounidenses y europeas rechazan esta
estrategia, porque los "proveedores captados" a menudo resultan menos rentables que los independientes. Por
ejemplo, hace algunos aos la revista Time posea bosques para producir el papel que consuma. Pero tuvo que
venderlos, pues descubri que el costo de fabricar papel era ms alto que el que cobraban los grandes fabricantes
especializados en este producto.
As pues, la integracin vertical reduce los costos en algunos casos, pero en otros puede ser una
estrategia poco conveniente. En particular, uno de sus principales problemas consiste en defenderse en contra de
competidores que tienen una menor integracin vertical y esto les permite lograr ahorros considerables.
Las competencias del personal son sus habilidades y talentos. Una multinacional querr analizarlos
porque reflejan qu fuerzas y debilidades tiene. Por ejemplo, si cuenta con un excelente departamento de
investigacin y desarrollo, tal vez est en posibilidades de desarrollar productos de alta calidad. Pero si carece de
fuerza de ventas, los vender a una compaa que pueda manejar el marketing y la distribucin. Por el contrario, si
carece de un buen departamento de investigacin y desarrollo pero tiene una fuerza internacional de ventas,
dejar que los competidores lancen al mercado nuevos productos y con su propio departamento de investigacin y
desarrollo averiguar cmo los elaboran y disear tecnologas que hagan lo mismo. Esta estrategia ha sido
empleada por muchas compaas de computadoras personales con sede en el extranjero que han adoptado la
tecnologa de estas mquinas para producir computadoras semejantes pero mucho ms baratas, las cuales ahora
comienzan a dominar el mercado mundial.
El hecho de que una compaa sepa lo que hace bien le servir para decidir si la estrategia ms
adecuada es asumir el liderazgo en la innovacin tecnolgica o bien mantenerse cerca del lder e imitado. No
todas las multinacionales cuentan con competencias de su personal que les permitan ser los primeros en la
industria o mercado; muchas se contentan conseguir el ejemplo del lder, pues entonces el riesgo de la inversin
es menor y hay muchas posibilidades de obtener ganancias.

Anlisis de la cadena de valores. Una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente
interno es el anlisis de la cadena de valores de la organizacin. Una cadena de valores es la forma en que las
actividades primarias y de sostn se combinan para proveer los bienes y servicios y mayores mrgenes de
utilidad. Las actividades primarias de ella son: 1) logstica de entrada como recepcin, almacenamiento, manejo de
materiales y actividades de almacn; 2) operaciones en que los insumos se integran al producto final realizando
actividades como maquinado, ensamblado, pruebas y empaquetado; 3) logstica de salida, que incluye la
distribucin del producto terminado a los clientes; 4) marketing y ventas, actividades con que se estimula a los
compradores para que adquieran el producto, y 5) servicio para conservar y aumentar el valor del producto
despus de la venta realizando actividades como reparaciones, ajuste del producto, capacitacin y suministro de
piezas. Las actividades de soporte de la cadena de valores son: 1) la infraestructura, constituida por las reas de
direccin general, la planeacin, finanzas, contabilidad, departamento legal, asuntos gubernamentales y
administracin de la calidad; 2) direccin de recursos humanos, que consiste en la seleccin, asignacin,
evaluacin, promocin, capacitacin y desarrollo del personal; 3) tecnologa en forma de conocimientos,
investigacin y desarrollo, as como los procedimientos que mejoran los bienes y servicios; 4) adquisiciones, que
incluye la compra de materias primas, suministros y bienes conexos.
Las multinacionales se sirven de estas actividades primarias y de soporte para aumentar el valor de sus
bienes y servicios. Por tanto, forman parte de una cadena de valores. Un ejemplo se da en la grafica, explica por
qu IBM ha tenido tanto xito en el mercado mundial. La compaa combina las actividades primarias y de soporte
para elevar el valor de sus productos. Su alianza con ROLM y MCI, as como sus fuerzas en las tecnologas del
hardware y software, le brindan un fundamento slido para introducir estrategias de gran eficacia en la industria de
las telecomunicaciones.
Cualquier firma puede aplicar la idea de la cadena de valor. Por ejemplo, Makita de Japn se ha
convertido en un fuerte competidor en las herramientas elctricas, por haber sido el primero en utilizar materiales
nuevos y menos caros para fabricar piezas y producir en una sola planta modelos estandarizados que despus
venda en el mercado mundial.
El anlisis de la cadena de valores tambin le ayuda a la compaa a determinar el tipo de estrategia que
le ser ms til. En trminos generales, hay tres estrategias genricas: costo, diferenciacin y concentracin.
1. La estrategia de costo se vale/de mtodos tan agresivos como la construccin de instalaciones
eficientes, El buscar decididamente reducir los costos y controlar los gastos generales, evitar las cuentas de
clientes secundarios y minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, servicios, ventas y
publicidad.
2. La estrategia de diferenciacin tiene por objeto crear algo que sea percibido como singular u original.
La diferenciacin se consigue de diversas maneras: crear un diseo o imagen de marca, mejorar la tecnologa o
las caractersticas, aumentar el servicio al cliente o las redes de distribucin.
3. La estrategia de concentracin consiste en centrarse en determinado grupo de compradores y
segmentar ese nicho, basndose para ello en una lnea de productos o mercado geogrfico.
Mientras que las estrategias de costos bajos y de diferenciacin buscan ante todo alcanzar los objetivos
en toda la industria, la de concentracin se centra en atender un mercado particular y las polticas funcionales se
disean teniendo presente esto.
Adems, la compaa determinar su alcance competitivo, es decir, la extensin de su mercado meta

dentro de la industria.
La cadena de valores le ayuda a una multinacional a crear sinergias dentro de sus actividades. Por
ejemplo, al combinar los talentos de sus vendedores europeos con los conocimientos espedalizados de sus
creativos, Ford Motor ha logrado disear automviles para los pases de la Comunidad Europea que son tan
competitivos como los que construyen las empresas de ella. De manera anloga, IBM se basa fundamentalmente
en sus servicios de investigacin y desarrollo de Suiza para lograr adelantos tecnolgicos que despus aplica en
las mquinas que vende a nivel mundial. Las multinacionales analizan las formas de combinar las actividades
primarias y de soporte; de ese modo crean una estrategia que les permite aprovechar sus puntos fuertes y reducir
al mnimo sus debilidades.
Establecimiento de metas
Con un anlisis del ambiente interno y externo las multinacionales renen la informacin necesaria para
fijar las metas. Algunas de stas se determinan durante el anlisis externo, en el momento en que la compaa
identifica las oportunidades que quiere aprovechar. Otras se establecen despus de terminar el anlisis de la
cadena de valores. En ambos casos, uno de los resultados de la formulacin ser definir las metas.
Hay dos formas fundamentales de examinar las metas u objetivos de las operaciones de los negocios
internacionales. Una consiste en estudiadas partiendo del desempeo operativo o de un rea funcional. Otra forma
consiste en examinar estos objetivos por regin geogrfica o por unidad estratgica de negocios. As, el grupo
europeo podr tener una meta de rentabilidad del 16%, el grupo estadounidense una de 17% y el grupo de la
Cuenca del Pacfico una de 18%. Habr adems otras metas funcionales de marketing, produccin y finanzas. Si
la multinacional tiene unidades estratgicas de negocios, cada unidad situada en dichas regiones contar con su
propia lista de objetivos.
Este mtodo usa lo que se llama un "efecto de cascada" porque, a semejanza de una cascada de agua
que se esparce por la colina, llega al fondo pasando de un nivel al siguiente. La multinacional comenzar fijando
una meta de rentabilidad para toda la organizacin. Despus, a cada regin o unidad de negocios se le asigna una
meta de rentabilidad que, en caso de cumplirse, har que la empresa alcance la rentabilidad deseada. El mismo
sistema se emplea en otras reas bsicas: marketing, produccin y finanzas. Dentro de cada unidad, los objetivos
tendern luego a subdividirse ulteriormente, de manera que cada parte de la organizacin conoce sus objetivos y
todos los miembros colaboran para cumplir con las metas globales.
5.2 INSTRUMENTACIN DE ESTRATEGIAS

La instrumentacin de estrategias es el proceso consistente en alcanzar las metas usando la estructura
organizacional para realizar correctamente la estrategia formulada. Es un proceso que contiene muchas reas.
Tres de las ms importantes son la ubicacin, las decisiones referentes a la propiedad y la realizacin del rea
funcional. El recuadro titulado "La estrategia de los negocios internacionales en accin: cmo crear una base"
ejemplifica la manera en que pueden utilizarse estas consideraciones para entrar en un mercado.
Ubicacin
En los diez ltimos 'aos, las multinacionales han aumentado de modo considerable la presencia
internacional. Algunas de las reas donde han comenzado a establecer filiales son: China, la ex Unin Sovitica y
Europa Oriental. La ubicacin es importante por diversos motivos. Los servicios locales menudo representan una
ventaja de menores costos para el productor. Ello se observa particularmente cuando las materias primas, las
piezas o la mano de obra necesarias para elaborar el producto pueden obtenerse a bajo precio cerca de la planta.
La ubicacin tambin es importante porque la poblacin prefiere los productos de fabricacin nacional. As, a
muchos estadounidenses les gusta "comprar lo hecho en Estados Unidos". Algunos lugares pueden ser atractivos
porque el gobierno estimula la inversin de las empresas norteamericanas por medio de impuestos bajos, terrenos
gratuitos, tarifas subsidiadas de transporte y energa, prstamos con bajas tasas de inters. Los bienes importados
pueden estar sujetos a aranceles, cuotas y otras restricciones gubernamentales, lo cual hace preferibles las
manufacturas del pas. Finalmente, una multinacional quiz ya haya realizado excelentes negocios en un pas, por
lo cual el gobierno insistir en que se instale all y comience a producir una mayora de sus bienes a nivel nacional.
Esta es una de las principales razones por las cuales las empresas automotrices de Japn comenzaron a
establecer plantasen Estados Unidos.
Aunque las compaas establecidas en el extranjero pueden aportar enormes beneficios, no estn
exentas de problemas. Un ambiente poltico inestable puede hacerlas vulnerables a la disminucin de la ganancias
y al burocratismo. Por ejemplo, en Rusia el gobierno estimula los joint ventures; pero ante la incertidumbre poltica
y econmica muchos hombres de negocios consideran sumamente riesgoso invertir en ella. Hace poco un
diplomtico occidental manifest: "El que proyecta invertir en Rusia deber antes asegurarse de que tiene
suficiente dinero... Y nadie debe establecerse si no est dispuesto a perder todo". Una segunda desventaja es la
posibilidad de una revolucin o conflicto armado. As, en Liberia el gobierno fue derrocado recientemente y
muchas multinacionales vieron, reducirse drsticamente las ventas. Las que estaban en Kuwait perdieron casi toda
su inversin durante la Guerra del Golfo, y las que tenan filiales en Arabia Saudita y en otras naciones del Medio
Oriente afectadas por la guerra sufrieron tambin prdidas en la regin. En algunos casos han encontrado la
manera de atenuar los riesgos, como se aprecia en el siguiente ejemplo: Algunas... optan por crear filiales donde

el costo de dirigir una empresa pequea es mucho menor que el de administrar una grande. De ese modo reparten
el riesgo, instalando muchas subsidiarias pequeas en todo el mundo en vez de una o dos muy grandes. Las
compaas manufactureras constituyen un buen ejemplo. Algunas piensan que las economas de escala asociadas
a una planta de grandes dimensiones prcticamente desaparecen ante los posibles problemas que pueden
sobrevenir en caso de conflictos polticos en ese pas. Su estrategia consiste en distribuir el riesgo al optar por una
serie de plantas diseminadas en una extensa regin.
Cmo crear una base
Todo mundo sabe que Japn es el mercado ms lucrativo de Asia. Y la Cuenca del Pacfico promete ser
una importantsima regin de crecimiento durante los aos 90, ahora que China comienza abrirse al comercio
mundial. Por otra parte, muchos hombres de negocios piensan que las barreras culturales y gubernamentales de
los pases asiticos hacen extremadamente difcil obtener una base econmica en estos mercados. Sin embargo,
las compaas con estrategias bien formuladas e instrumentadas han descubierto que estas barreras pueden
superarse. Las empresas grandes y pequeas, lo mismo que las compaas que necesitan recursos, pueden
utilizar algunas estrategias de bajo riesgo para penetrar en el mercado. A continuacin se explican cinco
estrategias o medidas que han resultado de gran utilidad para las compaas pequeas.
Primero, consiga que un distribuidor nacional lleve a cabo las pruebas en el mercado. Muchas empresas
necesitan a alguien que introduzca el producto en el mercado para que les proporcione los materiales
promocionales y el apoyo tcnico. Generalmente un distribuidor nacional lo har en forma ms econmica y eficaz
que una multinacional pequea o mediana.
Segundo, entre en el mercado de una manera gradual. Casi siempre las multinacionales pequeas
carecen de recursos y necesitan instrumentar una estrategia que les proporcione una fuente de recursos para
sufragar los gastos. Por ejemplo, una compaa norteamericana de software quera entrar en el mercado japons,
pero se dio cuenta de que tardara al menos un ao en traducir al japons el software y la documentacin.
Promovi, pues, el producto en Australia y en Singapur, donde las versiones en ingls son aceptables y
luego con las ganancias pag los gastos de su ingreso en el mercado del Japn.
Tercero, contribuya a resolver los problemas del cliente. En Filipinas, una compaa estadounidense
quera vender un equipo de generacin de energa a pequea escala para las regiones remotas. El equipo anterior
se haba enmohecido en el ambiente boscoso y haba que reemplazarlo. Al darse cuenta de que el cliente
difcilmente comprara un equipo que no soportara ese entorno y cuyo mantenimiento no fuera fcil, redise el
producto para atender las necesidades del cliente. Hoy la compaa vende ms en la Cuenca del Pacfico que en
Estados Unidos.
Cuarto, si un producto requiere su respectivo servicio, integre el precio de ambos. En Asia, a muchos
clientes no les gusta pagar los servicios que acompaan un producto; de ah la importancia de empacarlos como
uno solo. Por ejemplo, recientemente una compaa que haba vendido computadoras reconstruidas al gobierno
de China descubri que el gobierno no estaba dispuesto a pagar servicios adicionales; en cambio, cuando incluy
el precio de la instalacin, del soporte tcnico y de la capacitacin de consultores en el precio de las
computadoras, no tuvo problema alguno para venderle el paquete entero.
Quinto, venda los servicios por separado. Muchos negocios que florecen en Asia estn dispuestos a
pagar los servicios profesionales para mejorar su capacidad de competir en la economa global. He aqu algunos
ejemplos: los servicios relacionados con la investigacin de mercados y la estrategia de posicionamiento, el diseo
y el empaque, la informacin gerencial.
Propiedad
La propiedad de las multinacionales se ha convertido en una cuestin importante durante los ltimos
aos. Por ejemplo, muchos estadounidenses estn convencidos de que el aumento de compaas de capital
extranjero en su pas empieza a debilitar su economa. Los habitantes de otras naciones piensan lo mismo de las
empresas norteamericanas establecidas en su territorio. En realidad, la cuestin fundamental de la propiedad es
determinar si la compaa est o no contribuyendo a mejorar el bienestar del pas anfitrin. "... como una
corporacin de Estados Unidos no llega a tener una relacin especial con los habitantes de ese pas, es absurdo
que el gobierno ponga en sus manos la competitividad nacional. Los intereses de estas compaas pueden
coincidir o no con los de los estadounidenses". Las naciones que quieren mantener su fuerza econmica deben
ser capaces de atraer a inversionistas extranjeros que creen empleos para que los trabajadores mejoren sus
habilidades y produzcan bienes con demanda en el mercado mundial. Para alcanzar este objetivo, hoy se dispone
de dos mtodos generalizados: los joint ventures internacionales y las alianzas estratgicas.
Joint ventures internacionales. Un joint venture irltemacional es un convenio entre dos o ms socios
para tener y controlar una compaa en el extranjero. Varias razones explican su proliferacin. Una es el estmulo

del gobierno y la legislacin, cuya finalidad es hacer atractivo para los inversionistas el hecho de contar con socios
del pas anfitrin. Otra es la necesidad de socios que conozcan la economa, la cultural y el sistema poltico
nacional y que adems puedan salvar los obstculos burocrticos para llevar los trmites a buen trmino. Y la
tercera es el deseo de encontrar socios dueos de empresas locales capaces de generar una sinergia benfica
con la compaa extranjera. Por ejemplo, una multinacional podra ofrecerle al socio de un pas los conocimientos
tecnolgicos y capital suficiente que le permiti expandir sus operaciones, aumentar su participacin en el
mercado y comenzar a exportar. La sinergia generada por los dos socios ser redituable para ambos.
Por desgracia, en muchos casos este tipo de sociedad no ha dado buenos resultados. Algunos estudios
indican una ndice de fracaso del 30% de las joint ventures en los pases industrializados y de 45 a 50% en los
pases en vas de desarrollo. La causa principal es el deseo de las multinacionales de controlarlas, lo cual en
ocasiones propicia la toma de decisiones errneas y de conflictos con el socio local. En trminos generales, este
tipo de organizacin es difcil de administrar y, frecuentemente, inestable. Por ello las multinacionales han optado
por las alianzas estratgicas.
Alianzas estratgicas. Una sociedad o alianza estratgica es un convenio entre dos o ms
multinacionales rivales con el propsito de atender un mercado global. A diferencia de la joint venture cuyos socios
pueden provenir de industrias diferentes, este tipo de sociedad casi siempre est constituido por empresas del
mismo giro. Un buen ejemplo de ello es la sociedad de General Motors y Toyota que construye automviles
pequeos en Estados Unidos. Otros acuerdos estratgicos de la industria automotriz han unido a Nissan y Subaru,
a Volkswagen y Audi, a Chrysler y Mitsubishi, a Ford Motor y Mazda. Las alianzas estratgicas tambin empiezan
a tener mayor aceptacin en otras industrias. As, Motorola y Toshiba poseen una planta en Japn e intercambian
gran variedad de tecnologa para construir microprocesadores y chips de memoria.
Motorola es fuerte en el campo de los microprocesadores y Toshiba es el lder en la tecnologa de los
chips, de modo que la alianza estratgica beneficia a las dos.
Las alianzas anteriores son un ejemplo de la creciente popularidad de la sociedad de propiedad
corporativa a escala mundial. El factor decisivo ser siempre el hecho de que sean convenientes rara los socios.
De ser as, seguramente se constituir una alianza estratgica.
Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales sirven para coordinar operaciones y asegurarse de que los planes se llevan a
cabo de manera correcta. Si bien normalmente varan las funciones especficas que son la clave del xito de las
multinacionales, por lo regular caen dentro de seis grandes reas: marketing, produccin, finanzas, adquisiciones,
tecnologa y recursos humanos. En el presente anlisis las examinaremos partiendo de tres consideraciones
fundamentales: marketing, produccin y finanzas.
Marketing. Esta estrategia tiene por objeto descubrir las necesidades de los clientes y formular un plan
de accin para venderles los bienes y servicios deseados. La mayor parte de las estrategias de marketing giran en
torno a lo que comnmente se conoce con el nombre de las "cuatro Ps": producto, precio, promocin y plaza
(distribucin). La compaa identificar los productos con demanda en los nichos del mercado que proyecta
conquistar. Comunicar al departamento de produccin las modificaciones necesarias para atender las
necesidades locales y establecer el precio a que se vendern los bienes. Despus se concentrar en
promoverlos y venderlos en el mercado local.
Produccin. Esta estrategia debe estar armonizada con el plan de marketing para asegurarse de que
los productos adecuados se fabriquen y entreguen a tiempo para su venta. Produccin tambin coordina su
estrategia con el departamento de adquisiciones y de tecnologa; con ello se cerciora de que los materiales
deseados estn disponibles y de que los productos tengan la calidad que requiere actualmente el mercado. Si la
multinacional produce bienes en ms de un pas, procurar coordinar las actividades donde sea necesario.
Por ejemplo, algunas compaas producen bienes en dos o ms pases y luego los ensamblan y venden
en otras regiones. Las empresas automotrices del Japn venden piezas a Estados Unidos para armar all los
automviles y luego vender en Japn algunos ya ensamblados. Whirpool fabrica electrodomsticos en todo el
mundo por medio de sus subsidiarias de Brasil, Canad, Mxico, Pases Bajos y otros siete pases. Estas
actividades de produccin y ensamblado han de ser coordinadas con mucho cuidado.
Finanzas. Tradicionalmente las estrategias financieras se formulaban y controlaban en las oficinas
centrales. Pero ltimamente las transnacionales se han dado cuenta de que este procedimiento resulta a veces
engorroso, adems de que puede ser costoso por la fluctuacin de los precios y la moneda. Hoy las unidades
situadas en el extranjero tienen mayor control sobre sus finanzas que antes, pero se guan por un presupuesto
rigurosamente establecido conforme aun plan estratgico. Tambin se les asigna la responsabilidad del
desempeo financiero al fijarles cierto nivel de rendimiento sobre la inversin, utilidades, presupuesto de capital,

financiamiento o de la deuda y administracin del capital de trabajo. En la etapa inicial, el departamento de
finanzas determina la cantidad de dinero que puede destinarse al marketing (desarrollo de nuevos productos,
publicidad, promocin) y produccin (maquinaria" equipo, control de calidad) para asegurarse de que se alcance el
rendimiento sobre la inversin establecido. En la etapa final, con la estrategia financiera se evala el desempeo y
se obtiene retroalimentacin sobre los cambios que habr que introducir en el futuro.
5.3 CONTROL Y EVALUACIN
Los procesos de formulacin e instrumentacin de estrategias son el preludio del control y la evaluacin.
Estos dos ltimos" procesos consisten en examinar el desempeo de las multinacionales para determinar 1) su
eficiencia y 2) qu medidas habrn de tomarse a la luz del desempeo. Es un proceso directamente ligado a la
estrategia global, puesto que los objetivos sirven de criterio para efectuar la comparacin y la evaluacin.
No se har el menor cambio, si la comparacin y la evaluacin indican que el funcionamiento de la
unidad estratgica de negocios o la compaa internacional corresponde a las expectativas. Los objetivos pueden
modificarse al introducir cambios en el plan estratgico, pero por lo dems difcilmente se tomarn medidas
drsticas. En cambio, si ha habido problemas, la multinacional querr descubrir las causas e intervenir para
eliminadas o reducidas al mnimo. De manera anloga, en caso de que la unidad haya conseguido resultados
extraordinarios que rebasan lo previsto, los directivos querrn reconsiderar los objetivos para aumentados, pues
evidentemente la demanda del mercado es mayor de lo que se haba pensado al inicio. Al adoptar tales
decisiones, la compaa se servir de varias mediciones. Algunas sern eminentemente cuantitativas y depender
del desempeo en las finanzas y la productividad; otras sern ms cualitativas y valorativas. En el siguiente
apartado se estudian seis de los mtodos ms comunes de medicin que emplean en el control y en la evaluacin.
Mtodos comunes de medicin
Los mtodos de medicin que se apliquen en cada caso dependern de la naturaleza de la multinacional
y de las metas que se haya fijado. Con todo, en la generalidad de los casos se concede mucha importancia al
rendimiento sobre la inversin (ROl), que se obtiene dividiendo el ingreso neto antes de impuestos entre los
activos totales. Varias razones explican por qu ste se usa tanto como medida de control y evaluacin, a saber:
1) es un resultado individual muy completo en que influye todo cuanto ocurre en la empresa, 2) es una medida de
la eficiencia con que los gerentes estn utilizando en todo el mundo los fondos de inversin y 3) facilita una
comparacin de resultados entre las unidades de un mismo pas y tambin entre varias naciones. Desde luego, el
rendimiento sobre la inversin no est exento de limitaciones y deficiencias:
1) si una unidad vende bienes a otra, el rendimiento de la primera se inflar artificialmente; 2) en un
mercado en expansin, el rendimiento ser mayor que en los mercados en fase inicial o de maduracin, por lo cual
puede resultar engaosa una comparacin del desempeo del rendimiento entre las unidades, y 3) el rendimiento
sobre la inversin es una medida corto plazo del desempeo; si los gerentes se basan demasiado en ella, no
tendrn la perspectiva a largo plazo que tanto necesitan. Pese a tales limitaciones, sigue siendo un importante
criterio para evaluar el desempeo.
Otro es el crecimiento o participacin en el mercado. A las unidades se les asignan cuotas que
normalmente requieren una venta mayor que el ao anterior. Si la empresa realiz una estimacin de la demanda
total, la participacin en el mercado quedar incluida en la cuota. La razn de esto es doble: 1) la multinacional
quiere incrementar sus ventas y 2) desea al menos mantener su participacin en el mercado, si es que no puede
aumentada. Si considera que el mercado est decayendo, reducir los objetivos de ventas, pero no seguir
intentando conservar su participacin en el mercado.
Una tercera rea del desempeo son los costos. Una multinacional querr lograr ms ventas y una
mayor participacin en el mercado al menor costo posible. Tambin querr mantener un control riguroso sobre los
costos de produccin; de ah que vigile estrechamente los gastos. Y esto es sumamente importante en los
mercados decrecientes, donde buscar abatir los costos al decaer las ventas. Por ejemplo, si estima que al
producto slo le quedan tres aos de vida en el mercado, lo ms probable es que elimine los gastos de publicidad
y promocin, al concentrarse en atender a un nmero cada vez ms pequeo de clientes. A menudo esta
estrategia da buenos resultados, porque los clientes que quedan son muy leales y no hacen falta actividades
promocionales para convencerlos de que compren el producto.
El desarrollo de nuevos productos constituye otro campo de la medida del desempeo. Se trata de un
aspecto extremadamente importante para las compaas que se basan sobre todo en novedades. Un buen
ejemplo es Nintendo, fabricante japons de videojuegos tan famosos como Mario Brothers: para mantener su
participacin en el mercado y el crecimiento de sus ventas, constantemente debe introducir nuevos productos.
A esta categora pertenecen asimismo las multinaciones en industrias de alta tecnologa como la de los
aparatos electrnicos y las computadoras. En un ambiente donde el mejoramiento o innovacin de los productos
es un elemento decisivo para el xito, el desarrollo de productos nuevos es aspecto decisivo del control y la
evaluacin.
Las relaciones entre multinacional y pas anfitrin es otra rea que debe valorarse. Las unidades
internacionales deben trabajar dentro del marco cultural y legal del pas donde estn establecidas. Muchas hacen
esto integrndose a la comunidad, contratando a gerentes y empleados locales, adaptando sus productos a la
demanda del mercado, reinvirtiendo parte de sus utilidades (o todas ellas) y procurando en lo posible mejorar las
condiciones econmicas de la regin. As se ganan el aprecio de la poblacin y no tienen problemas con el
gobierno ni con otros grupos nacionales. Una cosa que las multinacionales saben por su larga experiencia es que,
si las relaciones con el pas anfitrin no son buenas, sus ganancias pueden aminorar y, a veces, hasta se pierde el
capital invertido.
Por ltimo, es preciso tener en cuenta el desempeo gerencial. Al aplicar este criterio, las
multinacionales considerarn dos tipos de medidas: las cuantitativas y las cualitativas. En el primer aspecto,
adems de las directrices antes examinadas tambin se incluyen el rendimiento sobre el capital invertido y el flujo
de capital. En el aspecto cualitativo, aparte de las relaciones con el pas anfitrin, habr que atender las relaciones
con las oficinas matrices, las cualidades de liderazgo de los gerentes de la filial, la eficacia con que sta est
formando un equipo gerencial y la eficiencia con que los gerentes han instrumentado la estrategia asignada.
Estos mtodos de medicin se aplicarn al emprender una evaluacin global del desempeo de la filial.
Basndose en los resultados, la multinacional establecer entonces nuevas metas y se reanudar el proceso de la
planeacin estratgica internacional.
Actividades

Cmo llegar a las grandes ligas
Mazda es la cuarta compaa automotriz ms grande del Japn. Su 8% de participacin en el mercado la
coloca detrs de Honda (10%) y de dos gigantes de la industria: Toyota (43%) y Nissan (25%). Por otra parte,
Toyota y Nissan crecen al ao slo 10% aproximadamente, mientras que Mazda logr crecer 47% en 1990. Ya
empez a ganar terreno y no se limita tan slo al mercado japons. En el momento actual controla 2.5 del
mercado estadounidense, pero est preparando una estrategia que la convertir en el Fabricante japons ms
importante de Estados Unidos.
Su estrategia consta de dos partes. Primero, la compaa est desarrollando nuevos productos para el
mercado. Segundo, ya empez a hacer alianzas con otros fabricantes de automviles. Durante aos sobrevivi
con una pequea lnea de productos, basndose principalmente en su sedn de tamao mediano 323, IIamado la
"familia" en Japn. Ahora ha lanzado al mercado una extensa lnea de productos, entre ellos MPV (una mini
vagoneta), Carol (un mini automvil) y Eunos Roadster (convertible pequeo). Introdujo un sedn ms lujoso 929
en el mercado estadounidense tambin mejor su sedn 323 agregndole ms potencia y un interior ms lujoso.
Le puso un precio por debajo de los modelos de la competencia. De ah que Mazda tenga tanto xito en Japn; en
los dos prximos aos planea lanzar de cuatro a seis modelos ms, que le servirn para mantener el impulso
actual de las ventas.
La compaa tambin est haciendo alianzas estratgicas con otros Fabricantes de automviles; por
ejemplo, constituy un Joint Venture con Ford para obtener una amplia gama de importaciones, entre ellos los
modelos Festiva, Probe y Thunderbird de Ford para venderlos en Japn; su convenio con Ford y Sanyo le
permitir producir en Malasia radios para automviles. Firm adems otro convenio con Fiat (Italia) y con Citroen
(Francia) que le dan ms productos para la venta. Su meta es utilizar estas importaciones para incrementar su
participacin en el mercado de Japn. Tambin proyecta Fundar Joint Ventures en Europa. Le gustara construir
una planta all y para ello est negociando con algunos Fabricantes de Europa.
Mazda est invirtiendo dinero en el mercado estadounidense para aumentar el nmero de distribuidores.
Su plan estratgico requiere incorporar 260 distribuidores ms en 1995. Al referirse a la competitividad de las
compaas automotrices de Estados Unidos y la dificultad de obtener y conservar su participacin en el mercado,
el presidente de Mazda hace poco observ: "Nuestro principal activo es la asociacin de diez aos con Ford, algo
que los competidores no tienen. La cooperacin ser el futuro de la industria automotriz y en esta rea estamos
muy a la vanguardia." Sin duda Mazda est entrando en las grandes ligas, y se propone hacerlo con una
estrategia basada en muchas tcticas: desarrollo de productos nuevos, joint venture y alianzas estratgicas. A
medida que la economa japonesa empez a decaer en 1993 y la de Estados Unidos a mejorar, Mazda se percat
de que su participacin en el mercado norteamericano comenzaba a decaer abruptamente, indicacin de que
deba haberse centrado en implantar su estrategia de largo alcance si quera superar exitosamente esta situacin.
1. Ante la gran competencia del entorno, qu posibilidades tiene Mazda de sobrevivir en el mercado
mundial de automviles?
2. Qu tipo de estrategia genrica aplica Mazda? Defienda su respuesta.
3. Qu formas de convenios de propiedad utiliza Mazda para conseguir una participacin en el mercado
mundial? Explique su respuesta.
4. Con qu criterios debera una empresa como Mazda evaluar su desempeo? Mencione y describa
dos criterios
FUENTE: carla Rapoport, "Mazda's Bold New Global Strategy", Fortune, 17 de diciembre, 1990, pp. 109113; Doron P. Levin, "Mazda said to Plan Shift in Top Roles", New York Times, 5 de febrero, 1993, p. O; Y Alex
Taylor 111, 'Japan's Automakers: a Controlled Skid?" Fortune, 17 de mayo, 1993, p. 12.
Sesin 7: Estrategia de produccin

Logro: Conoce y desarrolla estrategias de produccin para la comercializacin global
Captulo 6
ESTRATEGIA DE PRODUCCION
6.1 INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN
Las estrategias de produccin no comienzan con la manufactura. En el pasado muchas multinacionales
se centraron fundamentalmente en este aspecto de las operaciones, sin percatarse de que una buena estrategia
de produccin empieza con el desarrollo de productos nuevos. Esta conclusin cobra mayor importancia si
recordamos que muchos de los productos y servicios de mayor venta en el momento actual no estaban en el
mercado hace diez aos. Entre los ejemplos cabe citar los siguientes: computadoras porttiles (notebook),
telfonos celulares porttiles, aparatos de navegacin, por satlite, reproductoras d disco compacto y tiendas de
descuento especializadas que manejan algunas lneas de productos como los artculos para el hogar o los
suministros de oficina. Muchos otros servicios mejoraron notablemente durante los ltimos 10 aos:
antidepresores, automviles, mquinas fax, servicios para el tratamiento de desechos peligrosos, servicios de
entrega de comida a domicilio, equipo para el diagnstico mdico, marcapasos, computadoras personales,
fotocopiadoras, telfonos y televisores. Las multinacionales se han dado cuenta de que, si no desarrollan nuevos
bienes y servicios, deben mejorar por 10 menos sus ofertas actuales. En uno y otro casos el inters se centra en la
investigacin, el desarrollo y la innovacin.
Desarrollo de nuevos productos/servicios

Hay muchos nuevos productos o servicios, o bien versiones mejoradas de productos viejos, que cada
ao se introducen en el mercado.Muchas empresas internacionales de otros pases se concentran
fundamentalmente en el desarrollo de nuevos productos y servicios. He aqu algunos ejemplos: Toyota, Sony y
Matsushita de Japn; Samsung, Daewoo y Goldstar de Corea del Sur; British Petroleum, Imperial Chemical
Industries y BAT Industries de Gran Bretaa; Volkswagen, Siemens y Bayer de Alemania; Elf Aquitaine, Renault y
Peugeot de Francia; Valva, Electrolux y L. M. Ericsson de Suecia, y Nestl, Ciba-Geigy y Sandoz de Suiza. La
mayor parte de ellas desarrollan sus propios bienes y servicios, si bien algunas recurren a otras para ofrecer
productos innovadores. Un buen ejemplo es Kyocera Corporation, empresa poco conocida del Japn. Fabrica
pocos productos con su nombre; la mayor parte de ellos los producen otras compaas. As, Kyocera fabric

algunas de las primeras computadoras porttiles del mundo; se vendieron en Radio Shack con la etiqueta de
Tandy. Tambin es el principal fabricante de los videos caseteras de Hitachi. De manera anloga, muchos juegos
de Nintendo son creados por compaas que reciben regalas por las ventas. De hecho, muchas compaas
pequeas e innovadores orientadas a la investigacin y desarrollo empiezan a proliferar en Japn, Europa y
Estados Unidos; constantemente ofrecen nuevos productos a las grandes corporaciones.
En otros casos las empresas forman alianzas para producir y comercializar nuevos productos en forma
conjunta, sin dejar de producir sus propios productos. Por ejemplo, AT&T y Zenit trabajan en la tecnologa digital
para crear televisores de alta definicin. IBM y Siemens se aliaron para desarrollar una nueva generacin de chips
de memoria y Fujitsu y Siemens cooperan actualmente en el diseo de una nueva generacin de
supercomputadoras Un ejemplo de esto lo encontramos en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios en
accin: Apple Computer aplica su estrategia".
Llegar al mercado cuanto antes
Uno de los principales retos de produccin que afrontan las multinacionales es la rapidez con que
desarrollan nuevos productos y los introducen en el mercado. En los ltimos aos muchas de ellas han
descubierto que la "rapidez de ingreso en el mercado" resulta a veces extremadamente rentable. La tabla contiene
algunos datos que lo corroboran. En la tabla se observa que, si una compaa entra en el mercado un mes antes
que sus competidores, podr incrementar sus ganancias brutas anuales en $150 000 dlares sobre un producto
que genera $25 millones y en $600 000 sobre otro que genera $100 millones. En pocas palabras, est en
posibilidades de mejorar muchsimo la rentabilidad si disea cuidadosamente el producto y lo lanza al mercado
cuanto antes.
Las multinacionales han tomado varias medidas para asegurarse de introducir oportunamente sus
productos al mercado. As, Sun Microsistems elimin su New Products Group, que ejerca un control centralizado
sobre el desarrollo de productos y lo integr al departamento de produccin. Ahora ambos departamentos
colaboran en el diseo y elaboracin de nuevos productos. Next, Inc. fundada por Steve Jobs de mucha fama en
Apple, reestructur la relacin entre el departamento de diseo y el de produccin, de manera que la planta pueda
fabricar en 20 minutos una tarjeta de circuitos totalmente nueva. BMW combin la ingeniera, el desarrollo y la
planeacin de produccin, con lo cual lanz al mercado nuevos automviles en un tiempo rcord.
Hoy el enfoque estratgico consiste en aumentar la rapidez creando aceleradores de tiempo para llegar
al mercado, es decir, factores que aminoran los cuellos de botella y los errores, garantizando adems una buena
calidad y desempeo del producto. Los aceleradores varan de una empresa a otra, pero siempre aportan los
mismos resultados. Por ejemplo, la Ballistic Systems Divisin de Boeing Aerospace form un equipo multifuncinal
para el desarrollo de productos y consigui reducir el anlisis de diseo de 2 semanas a 38 minutos y de 20 a 1 el
promedio de cambios de ingeniera por dibujo.
Antao muchas multinacionales centraban la produccin en el aspecto de la manufactura. Sin embargo,
las investigaciones recientes indican que la mejor manera de reducir el nmero de productos defectuosos y de
agilizar la entrega es dar prioridad al diseo del producto y ala planeacin de las operaciones. Esto se logra
mediante la ingeniera concurrente; en ella los miembros del departamento de diseo, ingeniera y produccin
colaboran para disear y construir el producto. Esta tctica es til por dos motivos. Primero, si se disea

esmeradamente el producto, se requerirn pocos cambios ms tarde y el bien puede ser introducido rpidamente
al mercado. Segundo, se incrementa los costos de los cambios conforme se acerca la terminacin del producto; es
decir, cuesta casi el doble corregir un problema durante la etapa de produccin de lo que cuesta durante la fase de
diseo.
Una vez terminada la planeacin de un producto o servicio, las multinacionales se concentrarn en la
produccin. Esta estrategia busca ante todo reducir al mnimo los costos y mejorar la calidad y la productividad.
6.2 GENERACIONES DE BIENES Y SERVICIOS
Muchos conciben la produccin como un proceso en que se elaboran bienes fsicos. Sin embargo,
tambin puede usarse para generar servicios y, muy a menudo, ambos procesos estn interrelacionados. As,
General Motors fabrica automviles, pero tambin ofrece servicios de mantenimiento y reparacin; Boeing
construye aviones y adems les da mantenimiento. En otros casos los servicios son lo ms importante. Por
ejemplo, Hilton Corporation ofrece reservaciones de hotel, Hertz y Avis alquilan automviles y CNN ofrece
cobertura mundial de noticias.
Algunas veces las multinacionales ofrecen directamente los bienes, los servicios o ambas cosas; otras
veces tienen convenios con otras compaas o proveedores (algunas de ellas son competidores directos) para que
colaboren en este proceso. As, algunas computadoras porttiles de Hewlett-Packard y de Apple son fabricadas
por otras compaas, pero llevan el nombre de las dos y ellas asumen la responsabilidad de la comercializacin y
venta. Las empresas de servicios adoptan una estrategia parecida.
Algunas lneas areas compran a compaas como Marriot la comida que sirven a los pasajeros y
algunos contratan los servicios de mantenimiento areo de firmas como Ryder. Muchos hoteles subcontratan el
servicio de alimentos de compaas especializadas en esta rea como los franquiciatarios de comida rpida
(McDonald's y Burger King, entre otros). En seguida examinaremos algunas de las funciones ms importantes que
se llevan a cabo en este proceso. Nos concentraremos principalmente en la produccin de bienes porque algunos
de los aspectos que veremos no pueden ser tratados como servicios, aunque fuentes globales de suministro
global importantsimo campo de consideracin en la estrategia de produccin s puede tratarse como tal.
Fuentes globales de suministro
En algunos casos las multinacionales producen todos los bienes y servicios que necesitan. Pero muchas
veces se valen de fuentes globales de suministro al recurrir a proveedores que puedan suministrarles los
productos que necesitan sin importar su ubicacin geogrfica.
Hay varias razones por las cuales esta forma de suministro ha cobrado tanta importancia. La ms obvia
es el costo. Si General Motors (GE) quiere ofrecer precios competitivos en la Comunidad Europea (CE), una
estrategia para lograrlo consiste en construir y embarcar automviles de Detroit al continente a un precio igualo
menor que el de los competidores europeos. Como esto no es posible, se sirve de plantas ensambladoras y de
proveedores del extranjero para construir gran parte de los que vende en Europa. Al decidir quin proporcionar
estas piezas e insumos, la compaa recurre al suministro global, lo mismo que otras multinacionales. El recuadro
titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Cmo hacer bien las cosas" describe otras razones
por las cuales las multinacionales aplican esta tctica y cmo se aseguran de que les d buenos resultados.
Cmo hacer bien las cosas
Muchos creen que el costo bajo es el motivo por el cual las multinacionales recurren a las fuentes
globales de suministro. Si bien se trata de uno de los beneficios, hay muchos otros. Uno de ellos es la necesidad
de fortalecer la confiabilidad de la red de suministros. Si la compaa no cuenta con dos o tres fuentes
internacionales, afrontar serios problemas si el nico proveedor no entrega oportunamente las piezas o
materiales necesarios.
Una segunda razn del uso de fuentes globales es que las multinacionales quiz no puedan conseguir
los materiales de proveedores, nacionales. Por ejemplo, la mayor parte de los productos estadounidenses
equipados con motores pequeos utilizan suministros de Asia, porque hay pocas regiones capaces de producirlos
a un costo rentable.
Una tercera razn es la calidad. Hay ciertas regiones del mundo donde los proveedores ofrecen
productos de mxima calidad. Por ejemplo, Japn es, famoso por su robtica, las mquinas empacadoras de
Alemania son las Mejores y la cermica italiana es la ms fina del mundo cuando las multinacionales necesitan
insumos de gran calidad, seguramente los obtendrn del mercado internacional comprndolos a los fabricantes de
mayor prestigio.
Una cuarta razn es entrar en mercados en crecimiento. A menudo se consigue una base en un mercado
prometedor recurriendo a proveedores establecidos all. As, Toyota adquiere insumos de la Cuenca del Pacfico,

no slo para obtener mejores precios, sino tambin para aumentar el contenido de componentes nacionales de
sus automviles y penetrar as en mercados con cuotas restrictivas.
No puede haber una buena estrategia de fuentes globales si no se ponen en prctica importantes
directrices. Una es el compromiso de los altos directivos para buscar continuamente los mejores proveedores sin
importar la distancia geogrfica. Una segunda es no limitarse simplemente a analizar los costos, sino evaluar
tambin la calidad de la fuente y la confiabilidad del proveedor. Una tercera consiste en lograr la confianza con l y
tratarlo con respeto, promoviendo as una relacin duradera. Una cuarta es utilizar tecnologas que mejoren la
capacidad de comunicarse con el proveedor, de hacerlo consciente de las necesidades de la compaa y de
trabajar con l para asegurarse de que existe mutuo entendimiento. Una quinta razn consiste en prepararse para
aceptar el riesgo de las fuentes globales, como el impacto de los tipos fluctuantes de cambio y la posibilidad de
que la inestabilidad poltica ocasione la prdida de un proveedor valioso. Si las multinacionales siguen estas cinco
directrices, tendrn excelentes probabilidades de establecer una buena estrategia global de suministro.
Es importante recordar que no siempre este tipo de servicio lo dan los proveedores externos.
Algunas multinacionales cuentan con su propia fuente de suministros o son copropietarios de la
compaa proveedora. Esta relacin no garantiza que el proveedor obtendr el negocio de ella en todas las
licitaciones.
Pero si no logra igualar el costo o la calidad del desempeo de otros proveedores, la empresa se ver
obligada a terminar la relacin. Por tanto, el proveedor est muy presionado para que desarrolle y mantenga
instalaciones muy modernas. Adems, como el proveedor colabora estrechamente con la multinacional, sabe
perfectamente lo que ella desea y puede cooperar muy bien con los empleados de su departamento de diseo y
produccin.
En los ltimos aos algunas multinacionales gigantescas han comprado parte de la propiedad de varios
proveedores. Las empresas japonesas son un excelente ejemplo de ellos. A menudo cuentan con una red de
proveedores de piezas, subcontratistas y proveedores de equipo de capital a quienes acudir.
Estos proveedores a menudo tambin ofrecen bienes y servicios a otras compaas. Esto les ayuda a
conservar la ventaja competitiva, pues los obliga a innovar, adaptar y mantener la rentabilidad. Si operan en
industrias semejantes o complementarias, como sucede en el caso de los proveedores de NEC, entonces las
innovaciones tecnolgicas o los cambios revolucionarios de los procesos de produccin sern aceptados o
copiados rpidamente por otros. En consecuencia, la estrecha proximidad de los proveedores, aunada a sus
relaciones de negocios, le ayudan a asegurarse de que consigan y mantengan su posicin como proveedores
mundiales; esta ventaja favorece tambin a los clientes, quienes se benefician con ideas innovadoras y con
suministros de alta calidad a precios bajos. Al referirse a la utilidad de estos proveedores nacionales, Porter seala
lo siguiente:
Quiz el beneficio ms importante de los proveedores nacionales... es el proceso de innovacin y
mejoramiento. La ventaja competitiva nace de una estrecha relacin de trabajo entre proveedores de categora
mundial y la industria. Los proveedores le ayudan a la compaa a descubrir nuevos mtodos y oportunidades de
aplicar nuevas tecnologas. Las compaas logran rpido acceso a la informacin, a nuevas ideas y conocimientos
y a las innovaciones de los proveedores. Tienen entonces la oportunidad de influir en las actividades tcnicas de
stos y tambin de fungir como sitios de prueba en la labor de desarrollo. El intercambio de investigacin y
desarrollo, as como la solucin conjunta de problemas, facilita obtener respuestas ms eficientes y rpidas. Los
proveedores tambin tienden a convertirse en medio para transmitir la informacin y las innovaciones entre las
empresas. Gracias a este proceso, se acelera el ritmo de la innovacin dentro de la entera industria nacional.
Todos los beneficios anteriores mejorarn si los proveedores se hallan cerca de las compaas, circunstancia que
acorta as meas e comunicacin. Un buen ejemplo es la industria del calzado de piel en Italia. Los fabricantes
peridicamente interactan con los proveedores de pieles, con los diseadores y fabricantes de otros productos de
pieles. De ese modo, estn muy al tanto de la tecnologa de la industria, los mtodos de produccin, las
tendencias de la moda y las fuentes de suministro.
Las ventajas anteriores tambin explican por qu tantos proveedores estadounidenses comienzan a
internacionalizarse. Al establecerse cerca de los competidores de nivel mundial, les resulta ms fcil vigilar los
adelantos, estar alerta ante los cambios de la tecnologa y de los procesos de produccin, as como conservar
instalaciones modernas. De hecho, cuando los fabricantes amplan las operaciones a otro pas, a menudo sus
principales proveedores se instalan cerca de ellos para continuar atendindolos. La otra razn es evitar que los
competidores locales se apoderen de parte de este negocio, lo cual sucede muchas veces cuando el proveedor
trata de competir desde el pas de origen.
Cuando las multinacionales recurren a las fuentes globales de suministros, suelen observar un orden
jerrquico. Dan prioridad a las fuentes internas, como el hecho de contar con subensambles elaborados por el

departamento de produccin o la subsidiaria que se especializa en este trabajo. Pero si un estudio de las fuentes
externas indica que hay suficiente diferencia entre costo y calidad para justificar comprarle a un proveedor externo,
esto es lo que se har. En efecto, en ocasiones una multinacional no tratar de fabricar una pieza o producto
porque carece de conocimientos tcnicos para hacerla eficientemente. Se limitar entonces a pedir ofertas de
proveedores externos y dar el contrato basndose en especificaciones previamente establecidas (precio, calidad,
entrega, tiempo, etc.). Con el tiempo descubrir cules proveedores son los mejores en ciertos bienes y servicios y
acudir a ellos de inmediato. Una vez finalizado este proceso, la atencin se centrar en la produccin
propiamente dicha de los productos.
Produccin de bienes
Las multinacionales afrontan diversos problemas en la produccin de bienes y servicios. Entre los ms
importantes figuran el costo, la calidad y sistemas eficientes de produccin.
Costo. Las multinacionales tratan de controlar sus costos mejorando la eficiencia de los procesos de
produccin. A menudo ello significa utilizar una tecnologa nueva y mejorada; por ejemplo nueva maquinaria y
equipo. Estas compras pueden ser caras, pero muchas veces son la mejor manera de incrementar la productividad
y reducir los costos, lo cual a su vez sirve para conservar la ventaja competitiva. Un buen ejemplo de ello es
Usinor-Sacilor, gigantesca compaa siderrgica estatal de Francia que empieza a convertirse en uno de los
lderes del mercado global del acero. En los ltimos aos adquiri compaas de Estados Unidos y de Alemania,
adems de invertir $16 000 millones de dlares en nuevos hornos de fundicin y plantas laminadoras controladas
por computadora. Las plantas siderrgicas de la compaa ocupan el segundo lugar entre las ms grandes del
mundo, y la compaa empieza a aprovechar esta ventaja.
Sus subsidiarias en Estados Unidos compiten vigorosamente para conseguir una participacin en la
industria siderrgica automotriz. En Europa, Usinor-Sacilor ha establecido importantes vnculos con Peugeot y
Renault, adems de que suministra a las fbricas de Nissan en Inglaterra acero laminado anticorrosivo sometido a
un proceso especial. Tambin estn trabajando en la creacin de una nueva tecnologa que reducir an ms el
costo del acero. Por ejemplo, su divisin de acero inoxidable estudia actualmente un proceso de fundicin de tiras
que enfriar en acero en hojas sper anchas y no en placas laminadas. Se podr lograr un ahorro del orden de
$130 dlares por tonelada.
Un segundo enfoque consiste en encontrar nuevas fuentes de mano de obra barata. Un buen ejemplo lo
constituye la industria maquiladora (tema tratado en el captulo) que naci en Mxico, el vecino de la frontera sur
de Estados Unidos. Cientos de, plantas estadounidenses han sido instaladas en esa zona:
TRW Inco, compaa que tiene una fbrica donde los trabajadores ensamblan cinturones de seguridad, y
Mattel, que tiene una planta donde los trabajadores producen casas para las muecas Barbie y aros Disney para
la denticin. El costo de la mano de I obra de estas instalaciones son menos del 20% de lo que se paga a los
trabajadores I de Estados Unidos. Adems, como se trata de una zona de libre comercio, los impuestos aduanales
de Estados Unidos gravan las importaciones atendiendo slo el valor agregado en Mxico, por lo cual los niveles
salariales de este pas contribuyen a mantener bajos los impuestos de importacin.
Un tercer enfoque consiste en inventar nuevos mtodos para disminuir los costos. As, en Estados
Unidos las compaas acostumbran calcular el precio de venta despus de desarrollar el nuevo producto. Si lo
juzgan demasiado elevado, devuelven el producto al departamento de diseo para que lo reelaboren o bien la
compaa acepta una utilidad menor por l. En Japn se invent un nuevo sistema. Los japoneses empiezan
calculando el costo deseado del producto antes de iniciar el diseo, la ingeniera y fijarles el precio a los
proveedores. Entonces estos grupos trabajan para elaborar el producto al precio deseado. Este sistema tan
innovador de la administracin de costos les ayuda a las compaas japonesas a reducir los costos y vender ms
barato que la competencia.
Un cuarto mtodo que comienza a difundirse entre las multinacionales consiste en calcular el costo de
los productos no en forma individual, sino como parte de una cartera de productos conexos. As, en vez de evaluar
los gastos del 'desarrollo de un nuevo refresco, una empresa determinar los costos e ingresos asociados a la
lnea completa de bebidas. Coca-Cola of Japan constituye un ejemplo. Todos los aos en el mercado japons se
introducen ms de 100 nuevos refrescos, bebidas de frutas y cafs fros. El 90% de ellos fracasan, pero ello no le
ha impedido a la compaa lanzar aproximadamente un nuevo producto por mes. Desde un punto de vista
contable, no se trata de una estrategia rentable.
Con todo, como seala un ejecutivo de la compaa: "Sabemos que algunos de estos productos...
sobrevivirn apenas uno o dos meses, pero los competidores los tienen y, por lo mismo, tambin nosotros
debemos ofrecerlos al pblico."

Calidad. Durante ms de una dcada la calidad ha sido uno de los criterios decisivos del xito de un
negocio.
Como hace poco observ el presidente de una compaa internacional de asesora: "Se espera que los
productos sean casi perfectos." Esto se refleja con ms claridad en la industria automotriz, en la cual los japoneses
han obtenido una gran participacin en el mercado mundial utilizando kaisen, palabra japonesa que significa
mejoramiento continuo. Un buen ejemplo de ello es Toyota Motors, empresa que trabaja sin cesar para reducir los
costos y mejorar el desempeo. La inversin en investigacin y desarrollo explica en parte cmo alcanz esta
meta. Otro factor importante son los meticulosos procesos de diseo, ingeniera y produccin que garantizan un
ajuste adecuado de todas las partes y la durabilidad global de la unidad. En los ltimos aos, los fabricantes
estadounidenses de automviles (sobre todo la Ford) tambin han logrado mejorar su calidad y con ello han
ganado mayor participacin en el mercado. Los fabricantes europeos de automviles se centran hoy en la calidad,
sabedores de que los japoneses representan una gran amenaza contra sus mercados.
Otro buen ejemplo lo encontramos en los proveedores automotrices como Monroe Auto Equipment, que
ha ido mejorando la calidad de sus productos de una manera ininterrumpida. Es uno de los grandes proveedores
de piezas en Amrica del Norte, pues domina el 50% del mercado estadounidense de amortiguadores de repuesto
y el 33% del mercado de amortiguadores nuevos. Tambin realizan negocios prsperos con Ford, Chrysler y
Nissan en Europa y con Toyota en Japn.
Otro excelente ejemplo de multinacionales cuyo xito proviene de su orientacin a la calidad lo
encontramos en compaas menos conocidas como Stanley Works, WD-40 Co. y A.T. Cross. Stanley Works
fabrica cintas mtricas en Asia y luego comprueba la precisin de las muestras mediante complejas computadoras
lser en New Britain (Connecticut) antes de venderlas en todo el mundo. Tambin desarrolla muchos otros
productos d alta calidad: desde serruchos de doble diente que cortan hacia arriba y hacia abajo, destinados al
mercado asitico hasta martillos sin uas para los carpinteros de Europa Central, quienes prefieren utilizar pinzas
para sacar clavos torcidos, y hasta palancas en forma de trapezoides alargados, que goza de gran aceptacin
entre los franceses.
WD-40 Co. of San Diego fabrica un solo produce: WD-40, lubricante desplazado de agua que evita el
enmohecimiento, limpia las marcas de los tacones en, el linleum y las paredes, adems de dar otros servicios de
tipo domstico. Los mecnicos automotrices lo usan para aflojar vlvulas endurecidas y extraer la humedad de
carburadores que no se encienden pronto; los cerrajeros lo aplican a tuercas y candados congelados. Hoy ese
producto de color azul y amarillo se expende en tiendas de todo el mundo y goza de una lealtad a toda prueba
entre los usuarios. WD-40 es el producto de mayor venta; en Gran Bretaa y rpidamente ha ido conquistando
gran participacin en el mercado de Europa y Asia.
A.T. Cross de Providence (Rhode Island) lleva casi 150 aos fabricando plumas y lpices mecnicos. Las
unidades se ensamblan manualmente y "todos los empleados por hora son expertos en el control de calidad que
se encargan de verificar la tolerancia de las canaladuras incrustadas con una precisin de una diezmilsima de
segundo y de detectar las rayaduras microscpicas o los ms diminutos cogulos de tinta en la punta de la
pluma".33 La calidad de los productos de la compaa es tan excelente que, a pesar de una garanta de toda la
vida, menos del 2% se devuelven para reparacin. Hoy sus plumas y lpices son uno de los regalos de
procedencia estadounidense que hacen los japoneses.
Sistemas de produccin. Un sistema de produccin es un grupo de actividades conexas tendientes a
crear valor. En la generacin de bienes y servicios este sistema incluye la ubicacin, la distribucin de la planta
(diseo) y el manejo de materiales.
Ubicacin. Es un aspecto importante por su impacto en los costos de produccin y de distribucin.
Muchas multinacionales han descubierto que los gobiernos (tanto nacional como municipal) estn
dispuestos a hacer concesiones fiscales u otros incentivos financieros para que le instalen en su territorio. Otras
consideraciones igualmente decisivas son la disponibilidad y el costo de mano de obra, de materias primas, agua y
energa elctrica, as como la existencia de sistemas de transporte y comunicacin. Como dijimos antes, muchos
proveedores se instalan cerca de sus clientes principales. As, Ford Motor construy una de sus redes de
produccin integrada en Europa Occidental Sus proveedores forman parte de la red para que no se cancelen sus
relaciones de negocios. La ubicacin tambin es importante para las empresas de servicios, ya que por lo regular
requieren un contacto personal con los clientes. Los hoteles y las lneas areas son ejemplos muy representativos.
Dentro de esta categora caen asimismo las compaas de servicios personales, como las de contadores,
abogados y consultores de administracin.
Distribucin de la planta (diseo). Es una consideracin importante por su impacto en la eficiencia. Por
ejemplo, la mayor parte de los fabricantes automotrices se sirven del diseo de lnea ensambladora en la cual los
trabajadores permanecen en su estacin de trabajo y, al ir pasando los automviles frente a ellos, realizan las

funciones necesarias como instalar radios, aparatos de aire acondicionado, la decoracin interior, etc. En el caso
de Volvo, los empleados trabajan en pequeos equipos para construir un automvil entero y la planta est
diseada para facilitar este flujo de trabajo. En otras fbricas, las empresas competitivas a nivel mundial tienden a
usar las lneas de flujo de casillas en forma de U, por ser stas ms eficientes. Schonberger, experto de renombre
internacional en produccin, ha dicho que este tipo de diseo de produccin permite aun individuo atender varias
estaciones de trabajo y aumentar la rapidez con que pueden entregarse los materiales y reelaborar las piezas
defectuosas.
En las empresas de servicios la distribucin de la planta vara muchsimo aunque al parecer su uso es
universal. La mayor parte de los hoteles, sin importar el pas donde estn situados, tiene las reas de recepcin y
de salida en el mismo lugar que algunos grupos de apoyo como los botones, el ama de llaves y el cajero. En los
restaurantes de comida rpida, el rea de preparacin de los alimentos est situada de' modo que el personal
pueda dar el servicio en el local y en el automvil. En los cines, el rea de concesin est ubicada en el lobby y en
la sala de reproduccin en la parte posterior del cine.
Manejo de materiales. Este aspecto es la planeacin estricta de dnde, cundo y cunto inventario
estar disponible para conseguir una eficiencia ptima de la produccin. En parte, esto se consigue mediante
rigurosos procesos del control de inventario. Parte de la funcin se cumple cuando se determina el diseo del
departamento de produccin. Por ejemplo, General Electric aplica mapas de procesos, diagrama de flujo que
muestra todas las etapas pequeas por las que pasa un producto. De ese modo, la compaa puede estudiar
todos los pasos de la operacin y determinar cules son superfluos o pueden modernizarse. En consecuencia,
estar en condiciones de disminuir hasta en un 50% el tiempo de trabajo en algunos trabajos.
Control de inventario
Recientemente el control de inventario ha recibido mucha atencin, porque una estrategia de inventario
bien diseado repercute de modo decisivo en el desempeo global. Uno de los conceptos ms conocidos es el de
inventario justo a tiempo, el cual se basa en entregar las partes y suministros segn vayan necesitndose. Si el
concepto se llevara a los extremos, significara que los fabricantes no tendran que almacenar materiales pues los
proveedores se los proporcionaran justo a tiempo para enviarlos a la planta.
El inventario justo a tiempo es una tcnica que ha sido adoptada por las multinacionales de todo el
mundo. No obstante, su grado de utilizacin depender del producto y de la estrategia de produccin de cada
organizacin. As, los tres grandes fabricantes automotrices de Estados Unidos lo emplean para mantener el
inventario en un nivel mnimo. En Japn, empresas como Toyota la han llevado mucho ms all, pues la aplican
tambin a las reservaciones de pasaje en las lneas areas: directamente se hace que la oferta se adecue a la
demanda. Los distribuidores hacen pedidos directos a la fbrica, lo cual significa que los clientes recibirn en un
lapso de 7 a 10 das el automvil que compraron.
Uno de los problemas ms graves del inventario justo a tiempo radica en que su xito se basa
fundamentalmente en la calidad y confiabilidad de los proveedores. En Japn, donde las multinacionales poseen
parte de la propiedad de los proveedores, stos se esmerarn por atender las demandas de sus socios. En
cambio, en Estados Unidos y en Europa la mayor parte de los proveedores son compaas independientes que
trabajan en una relacin contractual, de manera que los vnculos entre los socios no son tan fuertes. Ello explica
por qu Toyota, que compra piezas para automviles hechas en Estados Unidos, tambin tiene a la mano
refacciones japonesas por si resultan defectuosas las procedentes de ese pas. Un segundo problema del
inventario justo a tiempo radica en que, aunque a muchas compaas les da buenos resultados administrar la
entrega de piezas a la lnea de montaje, pocas han logrado aplicar el concepto al entero proceso de produccin.
La mayor parte sigue fabricando y enviando su produccin a distribuidores para que la vendan, a diferencia del
mtodo de Toyota que acopla la oferta y la demanda antes de iniciar la produccin.
Una de las cosas ms importantes que debemos recordar respecto al inventario justo a tiempo es que
requiere el decidido apoyo de trabajadores y proveedores. Todos deben operar en forma sincronizada. Si los
trabajadores son lentos, habr exceso de inventario; si el proveedor llega tarde, no tendrn nada que hacer todo el
da.
Necesidad de adquirir una gran orientacin al servicio
Segn se seal en pginas anteriores, muchos productos implican un elemento de servicio.
Algunas veces este elemento es ms importante que el producto propiamente dicho. Por ejemplo,
muchos no compran un automvil ni un electrodomstico si el mantenimiento no es fcil. El servicio es asimismo
importante cuando se escoge un banco, un agente de seguros, un abogado o un mdico. Muchas de las ideas que
hemos expuesto en la presente seccin, como las fuentes de suministros, el costo y la calidad, son otros factores
decisivos cuando se compran servicios. Al considerar este aspecto, las multinacionales harn dos cosas: 1)

determinarn si su estrategia ha de orientarse hacia el producto, el servicio o una combinacin de ambos y 2)
escogern el grado ideal de servicio por ofrecer.
Determinacin del equilibrio entre producto y servicio. Algunos bienes se prestan a una decidida
orientacin hacia la produccin; otros requieren concentrarse ms en el servicio. La figura 7.4 contiene un ejemplo.
Si bien la figura se dibuj ms bien como un punto de referencia que como una fuente de hechos para todas las
compaas de la industria respectiva, es evidente que algunas multinacionales deben estar orientadas
bsicamente al producto y que a otras les conviene ms orientarse al servicio. Un buen ejemplo es el de los
fabricantes de aviones que deben prestar atencin a ambos extremos del continuo. En Polonia, Polskie Linie
Lotnicze (LOT) es la aerolnea nacional. La flota consta aproximadamente de 30 aviones de propulsin soviticos
Tupolev e llushin, que requieren mantenimiento constante por la mala calidad de la produccin y constantes fallas
mecnicas, que abarcan desde problemas de electrnica bsica hasta hidrulicos. Adems, los aviones consumen
demasiado combustible y, si se compara con los fabricados por compaas como Boeing, son extremadamente
ineficientes. Para que la compaa d mantenimiento y servicio a la lnea area, habr de realizar una fuerte
inversin. Por supuesto, necesita hacer un trato con los fabricantes de aviones para dar el servicio.
Hay muchos productos manufacturados que exigen menos servicio del que antes requeran. Un buen
ejemplo son las fotocopiadoras. Los fabricantes han mejorado la calidad de su producto en forma tan importante
que muchas unidades se venden ahora con base en el precio. El servicio ha dejado de ser un factor decisivo, pues
los productos son todos de gran calidad.
El saber si se vender a partir del producto o del servicio (o bien una combinacin de ambos) es un
factor decisivo del xito de muchas multinacionales. Un error en este momento puede hacer que la atencin se
centre en un factor incorrecto de la venta.
Necesidad de ofrecer el nivel adecuado de servicio. Una vez que la multinacional determin el
equilibrio apropiado entre producto y servicio, evaluar el tipo especfico de servicio requerido. Esto es sumamente
importante, porque muchas empresas descubren que una estrategia usada en su pas no les da buenos resultados
en el extranjero. Un buen ejemplo es el mtodo japons de dar los servicios detallistas. El grado de servicio
personal que se ofrece en Japn sorprendera a muchos occidentales. Por ejemplo, las distribuidoras automotrices
recogen a los clientes de servicios de reparacin y le entregan su vehculo. Tambin visitan en su casa a los
posibles compradores. En las tiendas de departamentos, es comn encontrar a ejecutivos y dependientes en la
puerta para saludar a los primeros clientes. Los bancos japoneses ayudan a los clientes a vender o comprar
casas, a encontrar distribuidores para la mercanca; adems los asesoran en asuntos fiscales.
Si bien estos servicios les ayudan a las compaas a mantener la satisfaccin del cliente, la investigacin
ha descubierto que tienen poca utilidad para realizar negocios en otras naciones. Por ejemplo, los bancos
japoneses situados en Estados Unidos han comprobado que los estadounidenses desean un servicio de regular
calidad; prefieren la cantidad y la eficiencia de otros servicios que cuestan poco. De ah que ahora ofrezcan los
mismos tipos de servicio que los bancos de Estados Unidos. Tendran ms xito si cambiaran de estrategia y
trataran de emular el mtodo que aplican en su pas? Teniendo en cuenta la naturaleza del mercado
norteamericano, piensan que cometern un error. La leccin es clara: cuando se compite el) el rea de servicios,
hay que imitar la competencia pero sin superarla a menos que el cliente est dispuesto a pagar por este servicio. Y
en Estados Unidos el cliente de los bancos no est dispuesto a pagarlo.
Actividades
La estrategia de la produccin mejora cada vez ms

General Electric es una multinacional que percibe miles de millones de dlares y cuya produccin abarca
desde lmparas de 65 centavos de dlar hasta plantas de energa elctrica con un costo millonario.
Cmo dirige tan eficientemente una operacin de lneas de productos tan heterogneos? Una manera
de hacerlo consiste en aplicar tres conceptos de produccin que ahora empieza a introducir: ejercitacin, mapeo
de procesos y prcticas ptimas.
La ejercitacin es un programa de capacitacin diseado para facultar a los empleados y poner en
prctica sus ideas para resolver los problemas. En este proceso un grupo de 40 a 100 empleados, seleccionados
por los gerentes de todos los rangos y reas funcionales, asisten a una reunin de tres das. En el primero el
gerente que encabeza el grupo bosqueja una agenda relacionada con reas donde puede mejorarse la
productividad. Despus se marcha y durante el siguiente da y medio el grupo se divide en equipos que elaboran
la agenda. En la ltima tarde el gerente retorna y junto con un miembro del equipo prepara las propuestas
tendientes a mejorar la productividad. El gerente slo tiene tres opciones: coincidir con la propuesta, rechazarla o

pedir ms informacin. En el ltimo caso deber facultar a un equipo para que la obtenga en una fecha
establecida. Estas sesiones han resultado extremadamente exitosas. En un caso, un grupo de trabajadores
convenci a los directivos de que le permitieran a la planta competir con un proveedor externo por el derecho de
construir nuevos escudos para moledoras. Una vez conseguido el contrato, el grupo de GE realiz el trabajo con
un costo de $16 000 dlares frente a $96 000 del proveedor.
El segundo mtodo, mapeo de procesos, consiste en crear un diagrama de flujo que describe todos los
pasos, por pequeos que sean, que se utilizan en la realizacin de algo. El mapa se analiza para encontrar cmo
suprimir pasos y ahorrar tiempo y dinero. En un caso un grupo de trabajo consigui reorganizar la produccin,
reducir a la mitad el tiempo de manufactura y disminuir el inventario en $4 millones.
El tercer mtodo, prcticas ptimas, consiste en encontrar compaas que hagan mejorar las cosas que
GE e imitarlas despus. En este proceso el personal intenta contestar la pregunta: cul es el secreto del xito de
esas empresas? Muchas veces su xito se basa en hacer llegar los productos al mercado antes que cualquier
competidor, tratar a los proveedores como socios o contar con una excelente administracin de inventario. Gracias
a las prcticas ptimas, General Electric deja a los ejecutivos ms tiempo en su puesto en vez de rotarlos
constantemente; el proceso de prcticas ptimas revel que los cambios frecuentes crean problemas en la
introduccin de nuevos productos. La compaa ha ido aprendiendo asimismo a utilizar mejor los procesos de
mejoramiento continuo, para poder lanzar al mercado un producto nuevo antes que la competencia y luego
dedicarse a implantar nuevas tecnologas. Antao intentaba primero alcanzar la perfeccin en todas las
tecnologas y luego introducir la versin definitiva del producto.
Los tres conceptos que acabamos de explicar (ejercitacin, mapeo de procesos y prcticas ptimas) se
han convertido en parte de la estrategia de produccin de General Electric. Los resultados han sido en verdad
impresionantes. As, el tiempo de ciclo de produccin de la divisin de electrodomsticos ha sido reducido en un
20%. El costo global de esos cambios fue de menos de $3 millones de dlares y se estima que ahorr ms de
$300 millones tan slo en el primer ao.
1. Cmo utiliza General Electric la ejercitacin para llegar al mercado cuanto antes?
Sesin 8: Estrategia de produccin

Logro: Conoce y desarrolla estrategias de produccin para la comercializacin global
6.3 LOGSTICA INTERNACIONAL
Logstica internacional es el diseo y la administracin de un sistema para controlar el flujo de materiales
y productos por toda la empresa. Esto incluye el ingreso de materiales, el paso por el proceso de produccin y la
salida hacia el mayorista/ detallista o consumidor final. La logstica internacional' es un .rea importante de
consideracin estratgica, ya que estos gastos hoy abarcan entre el 10 y el 25% de los costos totales de
transporte de un pedido internacional. El manejo de materiales es un aspecto que ya hemos explicado. En la
siguiente exposicin trataremos de otros tres temas fundamentales: transporte, empaque y almacenamiento.
Transporte
Al examinar la logstica internacional, nos concentraremos en los tipos bsicos de transporte: el martimo
y el areo. Los otros -ferrocarril, ductos y auto transporte- son importantes en algunas regiones (en la Comunidad
Europea, por ejemplo), pero no se emplean generalmente para llevar bienes de la planta de una multinacional a su
destino final. Adems, su utilizacin depende mucho de la infraestructura del pas, es decir, de la amplitud y
calidad de su sistema de carreteras y de su red de ferrocarriles. En muchas naciones no pertenecientes a la trada,
la infraestructura es pobre y las multinacionales la usan poco.
Transporte martimo. Las empresas internacionales tienen a su disposicin muchos transportes
martimos.
Los tres ms comunes son los barcos ordinarios para carga de contenedores, los barcos de carga y los
barcos para vehculos. Los barcos ordinarios para carga de contenedores se usan para transportar contenedores
estandarizados que simplemente se cargan y luego se descargan en su destino, sin que se reempaquen los
contenidos. Los barcos de carga no ordinarios se emplean para transportar cargamentos muy grandes y
especializados. Los barcos para vehculos son transbordadores martimos que pueden transportar aviones que se
colocan en plataformas y luego se bajan rodando en el punto de desembarque. Un transporte similar al anterior es

el barco con carga ligera, el cual transporta barcazas que son desembarcadas en el punto de destino. Las
barcazas operan despus en vas fluviales.
Uno de los problemas ms graves al planear una estrategia de transporte martimo son las limitaciones
debidas a la falta de puertos y servicios portuarios. Por ejemplo, en los pases en vas de desarrollo, los puertos a
veces carecen del equipo necesario para cargar o descargar los barcos, lo cual limita la capacidad de exportar e
importar. En aos recientes, varios pases del tercer mundo han empezado a mejorar sus puertos, para que
participen ms activamente en el comercio mundial.
Transporte areo. La mayor parte de las naciones cuentan con aeropuertos donde pueden aterrizar los
aviones de I carga. El problema de este medio de transporte es su elevado costo. Por tanto, aunque el transporte
areo internacional haya crecido de modo impresionante durante los ltimos 30 aos, todava representa menos
del 1 % del volumen total de los embarques mundiales. Los usan principalmente las naciones industrializadas y
casi siempre se reserva para productos de gran valor que deben llegar a su destino en poco tiempo.
Varios hechos acaecidos en los ltimos 20 aos han venido a aumentar la utilizacin de este modo de
transporte, a saber: instalaciones terrestres ms eficientes, aviones ms grandes y un mejor marketing de los
servicios entre los usuarios. En particular, cabe destacar el gran aporte que signific la creacin de los aviones de
propulsin jumbo y la combinacin de avin para pasajeros y carga.
Criterios de eleccin
Al decidir cul tipo de transporte usar, las multinacionales tienen que centrarse en cuatro criterios muy
importantes: tiempo, predicibilidad, costo y factores no econmicos.
Tiempo. El periodo entre la partida y la llegada de un transporte vara mucho entre un barco y un avin.
Por eso, una de las preguntas que habr de contestar la compaa es la siguiente: En qu tiempo debe realizarse
la entrega? Muchos factores influirn en la respuesta. Uno de ellos es el carcter perecedero del producto. Las
flores exticas procedentes de Sudamrica se importan por avin a Estados Unidos, porque no sobreviviran a un
viaje por mar. Un segundo factor es la rapidez con que se necesita reabastecer las existencias actuales. Los
automviles del Japn se envan por barco a Estados Unidos, porque la duracin del viaje influira negativamente
en la disponibilidad de automviles entre los distribuidores locales.
Predicibilidad. A pesar de que el transporte areo y el martimo son bsicamente confiables, estn
sujetos a los imponderables de la naturaleza. Los aeropuertos pueden cerrarse por las malas condiciones
atmosfricas; las instalaciones portuarias inadecuadas pueden hacer ms lenta la carga y descarga de
mercancas. A causa de la gran diferencia del tiempo de entrega entre ambas modalidades de transporte, la
eleccin suele ser muy fcil. Si una compaa necesita entregar maana un paquete, optar por la va area; si
hoy quiere deshacerse de la mercanca almacenada en la bodega pero el cliente internacional no la necesita sino
hasta dentro de 90 das, la enviar por va martima. Sin embargo, algunos transportes son ms confiables que
otros, y la empresa recurrir a su experiencia para determinar cules compaas seleccionar para realizar la
entrega. La confiabilidad es un factor particularmente importante en los embarques areos, en los cuales la
diferencia de un da puede incidir mucho en la venta del producto.
Costo. Los gastos relacionados con el embarque constituyen un factor decisivo cuando se escoge el
modo de transporte internacional. Como el transporte areo es mucho ms caro que el martimo, el costo ha de
justificarse desde el punto de vista econmico. Por lo regular, una multinacional recurrir a la va area slo
cuando el tiempo es muy importante o el producto tiene un gran valor. Por ejemplo, si compr relojes caros en
Zurich para sus tiendas de especialidades de Nueva York y San Francisco, se los enviarn por avin. De manera
anloga, la compaa con sede en Londres compr una supercomputadora Cray para sus oficinas centrales y
quiere instalarla inmediatamente, la enviar de Estados Unidos por avin. Por el contrario, la mercanca se enviar
por va martima, si la mercanca es voluminosa o si la tarifa del flete areo es una parte importante del valor del
producto. Por ejemplo, los automviles se exportan por barco, lo mismo que los bienes de consumo y las materias
primas voluminosas como el aceite y el carbn.
Factores no econmicos. Algunas veces factores no econmicos influyen en la eleccin del modo de
transporte. As, en Estados Unidos todos los cargamentos del gobierno deben utilizar transportes de bandera
nacional cuando estn disponibles. De ah que rara vez se plantee la pregunta de qu medio emplear. De manera
anloga, otros gobiernos son dueos de los transportes que usan o bien lo subsidian; las multinacionales, por su
parte, presionan para que se usen estos medios de transporte cuando realizan negocios con otros pases. Esas
consideraciones polticas han de tenerse en cuenta cuando se formula una estrategia de transporte.
Empaque
El empaque es importante para garantizar que el producto se enve en un contenedor seguro y 'que
llegue sin dao. Cuando se transportan bienes por largas distancias o se envan a zonas con climas diferentes al

de la regin donde se fabrican, el contenedor puede evitar el deterioro o la merma. Los productos qumicos, por
ejemplo, han de sellarse cuidadosamente en contenedores que soporten los golpes y que no se rompan al
voltearlos ni al dejarlos caer. Las mquinas, entre ellas las computadoras personales, deben tener un empaque
interior que impida el dao durante el viaje.
El empaque es tambin importante por su efecto directo en el costo. Si las unidades han de enviarse en
contenedores de formas especiales, pocas podrn cargarse en el transporte si no se envan en contenedores
cuadrados o rectangulares y se colocan una encima de otra o una al Iado de otra. El peso del material de
empaque es igualmente importante, sobre todo cuando los bienes se envan por va area y el costo se basa en la
distancia y el peso.
Adems, el empaque contribuye a reducir los costos de carga y descarga, reduciendo al mnimo el robo
y los hurtos. En los ltimos aos muchos usuarios empezaron a emplear contenedores intermodales, que son
grandes cajas metlicas que caben en los camiones, en los trenes y en los aviones; reducen el costo del manejo y
las prdidas por hurto, pues la mercanca se coloca en una unidad fcil de mover y hermticamente sellada.
Mientras una mayor cantidad de bienes se enve a los mercados internacionales, el empaque seguir
siendo un punto de gran inters. Estas consideraciones le ayudarn a las empresas a aumentar al mximo el
espacio de embarque y a reducir al mnimo los costos del transporte.
Almacenamiento. En algunos casos los bienes que se envan al extranjero han de ser almacenados
antes de embarcarse a su destino final. En Estados Unidos se dispone de muchos almacenamientos pblicos. En
otros pases, entre ellos Japn, escasea este tipo de servicios. Adems, la estructura de muchos almacenes es
diferente a la de Estados Unidos. Los techos son ms bajos y est poco automatizado el manejo de maniobras
comunes como cargar y descargar paquetes o apilar los contenedores uno encima de otro. En tales casos, la
compaa habr de decidir si invierte en servicios de almacenamiento o enva los bienes slo cuando se
necesiten, con lo cual puede prescindir de la funcin del almacn.
En algunas naciones hay zonas de comercio internacional, o sea reas donde los productos del
extranjero se quedan, se procesan y luego de reexportan sin incurrir en impuestos aduanales (como si se tratara
de una zona de libre comercio). Estas zonas generalmente se encuentran en los grandes puertos de entrada (por
ejemplo, los aeropuertos internacionales). El uso eficiente de ellas le servir a una empresa para: 1) almacenar
temporalmente sus productos mientras divide un gran embarque en otros ms pequeos que enviar a otras
localidades; 2) integrar los envos pequeos en otros ms grandes y luego reembarcarlos; 3) procesar los
productos y realizar varias actividades de valor agregado antes de reempacarlos para el mercado, y 4) darles a los
productos que permanecen en el mercado local una categora de fabricacin nacional" de modo que puedan
venderse como bienes producidos en el pas.
Una buena estrategia de almacenamiento ser de gran utilidad para realizar las etapas finales de un plan
de produccin. Es una estrategia que adems contribuye a reducir al mnimo el costo global de los productos, a
acortar el tiempo de entrega y a aumentar la satisfaccin del cliente.
6.4 ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
Las multinacionales se centran actualmente en diversas reas para mejorar las estrategias de
produccin. A continuacin se mencionan tres de ellas que son objeto de gran atencin en el momento actual:
a) tecnologa y diseo; b) mejoramiento continuo de las operaciones, y c) uso de alianzas y
adquisiciones estratgicas.
Tecnologa y diseo de produccin
Las multinacionales invierten ahora ms dinero en investigacin y desarrollo que en el pasado.
As, Ford Motor y Nissan asignan 4% de sus ventas anuales netas a ese rengln y Toyota, Honda y
General Motors un 5%. Estas inversiones explican en parte por qu la ingeniera y calidad de los automviles han
mejorado tanto en el ltimo decenio. Sin embargo, el problema de muchas compaas norteamericanas es que
hoy el inters se centra en una nueva investigacin y desarrollo, mientras que los competidores internacionales se
concentran en mejorar ese aspecto. Segn los datos disponibles actualmente, las empresas de Estados Unidos
invierten en el descubrimiento de productos originales dos terceras partes de los fondos destinados a la
investigacin y desarrollo; en cambio, Japn invierte esa misma proporcin para perfeccionar los procesos de
produccin. Esto aparece en un informe reciente sobre la tecnologa de Estados Unidos.
Una segunda tendencia actual consiste en utilizar la ingeniera concurrente, que ya explicamos en este
captulo. Muchas multinacionales se han dado cuenta de que un enfoque de equipo en el desarrollo de productos,
que combina los talentos del personal del departamento de investigacin, diseo y produccin (lo mismo que los
de los clientes y compradores), da por resultado un producto mejor y ms exitoso. Ford Motor

es un excelente ejemplo de ello. Integr un grupo denominado Team Taurus para desarrollar sus lneas
de automviles Taurus y Sable. Los miembros del equipo pertenecan a los departamentos de diseo, ingeniera y
produccin, y se les reuni con algunos clientes. Todos ellos discutieron en grupo cmo construir los nuevos
modelos y sustituir el mtodo secuencial de construir automviles (primero se disean los modelos, luego se
fabrican y finalmente se comercializan) por un mtodo concurrente, el cual consiste en abordar simultneamente
las cuestiones del diseo, produccin y marketing. El resultado de esta estrategia fue que Taurus conquist un
importante nicho del mercado, contribuyendo as a que Ford redujera la brecha entre ella y la competencia.
A esta estrategia se anan programas innovadores para el desarrollo de recursos humanos, que giran en
tomo al concepto de facuItamiento, es decir concederles a los empleados mayor control sobre su trabajo. Es una
estrategia sumamente eficaz, pues produce un sentimiento de orgullo y propiedad en el trabajo y hace que el
personal se d cuenta de que es un elemento importante de la organizacin. La utilizacin del facuItamiento no se
limita a la investigacin y al desarrollo; es importante en todas las fases de la produccin, principiando con la
generacin de bienes. Adems, si las cosas marchan bien en esta etapa inicial del ciclo de produccin, difcilmente
habr problemas en las restantes.
Mejoramiento contino
Ante el xito de las empresas japonesas, kaizen (trmino japons que significa mejoramiento continuo)
es una estrategia que emulan las multinacionales en todo el mundo. Por bueno que sea un bien o servicio, cada
da la compaa trata de mejorar. Algunos consultores llaman "avance ininterrumpido" a esta tctica, expresin que
sin duda capta la esencia del concepto. Las empresas estadounidenses han sabido aprovechado muy bien, como
lo indican los incrementos tan impresionantes que han logrado en la productividad. As, durante los aos 80 sus
fabricantes representaron el 23% del producto nacional bruto, gracias a aumentos de productividad de un 3.9%
anual a lo largo de toda la dcada. Fue el mejor desempeo logrado por ellas desde la Segunda Guerra Mundial, y
los aos 90 prometen ser an mejores.
Varias compaas contribuyeron a la obtencin de esos resultados. Una es Xerox, conocida
mundialmente por sus fotocopiadoras. A comienzos de la dcada de 1980 estaba perdiendo participacin en el
mercado ante los competidores internacionales. Comenz entonces a instrumentar una estrategia de produccin
para mejorar notablemente la calidad y reducir los costos. Hoy Xerox ha vuelto a recuperar el liderazgo en la
industria de las copiadoras.
Otro ejemplo es AMP de Harrisburg, Pennsylvania. Es una compaa que elabora aparatos elctricos y
componentes electrnicos de alta tecnologa y gran volumen, utilizados en productos que abarcan desde aviones
hasta lavadoras. Gracias a nuevas tcnicas de moldeado y taladrado, ha disminuido mucho su dependencia de los
proveedores extranjero y hoy exporta 10 veces ms de lo que importa.
Como vimos en una seccin anterior, el inventario justo a tiempo es un concepto conexo que las
multinacionales emplean para lograr el mejoramiento continuo. Antao esta tcnica se utilizaba casi
exclusivamente para administrar el inventario, pero hoy tambin se usa para otros fines. Por ejemplo, Toyota se
vale de l para ensamblar un automvil en 13 horas-hombre frente a las 19 a 22 horas que necesitan Honda,
Nissan y Ford.
Alianzas y adquisiciones
Otra tendencia actual en la produccin estratgica son las alianzas y adquisiciones. Muchas
multinacionales empiezan a percatarse de que les es imposible competir eficazmente sin formar joint ventures u
otro tipo de alianza con compaas capaces de complementar su estrategia de produccin. As, Compaq es
famosa por sus computadoras personales, pero compra muchos de los componentes de ellas a proveedores
externos o bien stos los elaboran previo contrato de alianza. Cuando Compaq necesitaba una unidad de disco fijo
para sus primeras computadoras porttiles (laptop), en vez de producirlo en sus instalaciones financi a Conner
Peripherals, empresa de creacin reciente que ya tena en proceso de produccin ese tipo de unidad. Hace poco
Compaq entr en el mercado de las poderosas estaciones de trabajo de computadoras de escritorio, utilizadas
principalmente por cientficos e ingenieros. En lugar de enfrentarse directamente a los grandes lderes del
mercado como Sun Microsystems y Hewlett-Packard, reuni a una docena de compaas dedicadas al hardware y
software (entre ellas dos gigantes de la computacin) y las integr en una alianza para que definieran un nuevo
estndar tcnico para las computadoras de escritorio. El objetivo de la alianza es preparar un estndar que se
adapte a todas las estaciones de trabajo; esto les dar a los usuarios la libertad de comprar la mquina ms
moderna y rpida sin temor a quedar vinculado a un solo fabricante o proveedor.
Compaq no es la nica que ensaya este enfoque. Desde hace muchos aos han venido usando el
sistema keiretsu. En efecto, algunos investigadores sostienen que el xito de los japoneses se debe ms a las
alianzas de la industria que al inventario justo a tiempo o cualquier otra tcnica de produccin. Trabajando en
colaboracin mutua, las compaas japonesas que practican el keiretsu han logrado acumular mucho poder.

Muchas de ellas celebran juntas mensuales en las cuales intercambian informacin e ideas. por ejemplo,
las compaas de Estados Unidos comienzan ahora a fundar sus propios "minikeiretsus". As, Eastman Kodak
adquiri varias distribuidoras de Japn y. ha invertido un poco en algunos 50 proveedores y clientes; IBM est
invirtiendo capital de riesgo en muchas empresas pequeas de Europa relacionadas con la computacin. Motorola
no ha realizado inversiones de ese tipo, pero emplea el mtodo keiretsu al establecer vnculos muy estrechos con
sus proveedores.
Fujitsu practica otra estrategia interesante de produccin: adquisicin aunada a la autonoma. Hace poco
compr Amdahl, gigantesco fabricante de supercomputadoras (mainframes) compatibles con IBM que tiene su
sede en Silicon Valley, e International Computers Ltd., la compaa ms grande de computacin de Gran Bretaa.
Fujitsu adquiri tambin Nokia Data de Finlandia, el sexto fabricante ms grande de computadoras en Europa.
Fujitsu sabe que no puede seguir creciendo sin aumentar las ventas a escala mundial. Por otra parte, tambin
sabe que el creciente nacionalismo impulsa a muchos gobiernos a oponerse a las adquisiciones de compaas por
multinacionales. Adems, est convencida de que los mtodos gerenciales japoneses no pueden exportarse a
todo el mundo. Las compaas de otros pases tienen su forma propia de realizar la administracin. De ah que
pague para darles a las adquisiciones internacionales suficiente autonoma para que tomen con entera libertad las
principales decisiones. Al respecto un ejecutivo de Fujitsu declar recientemente: "Nuestros gerentes en el
extranjero aprendieron a comer bisteces T-bone ya hablar ingls. Pero en cuestiones ms decisivas no basta tratar
de ser refinado y cosmopolita. Las compaas japonesas simplemente no pueden tener xito en el mbito mundial,
del mismo modo que las de Estados Unidos tampoco pueden tenerlo en Japn.
Actividades
De la actividad anterior conteste

2. De qu manera podra servirse del mapeo de procesos para reducir el costo y mejorar la calidad de
un bien de consumo? D un ejemplo de ambas cosas.
3. En qu forma las prcticas ptimas podran servirle a GE para disear estrategias internacionales
ms eficaces? Explique su respuesta
FUENTE5:Thomas A. Stewart, "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, 12 de agosto, 1991, pp. 4049; Tim Smart, "What's Wrong with This Profit Picture?", Business Week, 8 de febrero, 1993, .pp. 26-27, Y Zachary
Schiller, "GE's Appliance park Rewire, or Pull the Plug", Business Week, 8 de febrero, 1993, p. 30.
TERCERA UNIDAD
Sesin 9: Riesgo poltico y estrategias de negociacin
Logro: Conoce y analiza el riesgo poltico y las estrategias alrededor de ellas
Captulo 7
RIESGO POLTICO Y ESTRATEGIAS DE

NEGOCIACIN
7.1 NATURALEZA DEL RIESGO POLTICO
El riesgo poltico incluye macrofactores y microfactores. Las empresas multinacionales a veces
comienzan analizando los primeros y luego determinan cmo inciden los segundos en el riesgo.
Macro riesgo poltico.
Un macrorriesgo poltico es que afecta de manera general a todas las empresas multinacionales.
La expropiacin (es decir, la confiscacin de las empresas particulares con una compensacin o sin
compensacin a los dueos) es un ejemplo de l. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental y de China
expropiaron las compaas privadas al terminar la Segunda Guerra Mundial. Entre 1958 y 1959 Fidel Castro hizo
lo mismo en Cuba. Y en aos ms recientes los gobiernos de Angola, Chile, Etiopa, Per y Zambia recurrieron
tambin a este tipo de expropiacin. En todos los casos las empresas grandes y pequeas sintieron el impacto de
la decisin poltica.
El macrorriesgo tambin puede ser consecuencia de boicots polticos. Desde 1955 algunos pases
rabes han boicoteado a las compaas con filiales en Israel o a las que permiten que se utilice su nombre de
marca en ese pas. El macrorriesgo tambin puede deberse a las leyes favorecedoras del autoctonismo, las cuales
estipulan que los ciudadanos del pas sean dueos de la mayor parte de la propiedad o acciones de las
compaas.
En los ltimos aos ha cambiado el macrorriesgo en muchas naciones. Por ejemplo, las de Europa
Oriental (Polonia, Hungra y la ex Checoslovaquia) ahora acogen y estimulan la inversin privada lo mismo que
Rusia. Chile rechaz las polticas socialistas de Salvador Allende y a los sandinistas de Nicaragua les arrebataron
el poder. Estos acontecimientos han atenuado el macrorriesgo poltico y alentado a las inversiones extranjeras.
Con todo, todava existe un microrriesgo que es preciso tener presente.
Microrriesgo poltico
El microrriesgo poltico es aquel que afecta a algunos sectores de la economa o bien a determinadas
compaas extranjeras. Proviene generalmente de la intervencin gubernamental por medio de regulaciones de la
industria, impuestos sobre ciertos tipos de actividad empresarial y leyes locales. Un ejemplo de l es la decisin
(ahora cancelada) que en 1981 Canad tom para reducir de 75% a menos del 50% de la propiedad extranjera de
la industria petrolera. La decisin de Per de nacionalizar las minas de cobre constituye otro ejemplo. Y un tercero
es la decisin de Estados Unidos de gravar las importaciones de textiles.
Diversos factores sirven para determinar el grado del microrriesgo poltico. Uno es el predominio de las
compaas extranjeras. Por ejemplo, en aos recientes, el gobierno norteamericano insisti en que los fabricantes
japoneses de automviles instalaran plantas en Estados Unidos. Cuando esas compaas eran pequeas no
atraan mucho la atencin. Ahora que constituye parte importante del mercado estadounidense, hay ms inters
en regularlas. De manera similar, Nintendo, que tiene una participacin dominante en el mercado de los
videojuegos de Estados Unidos, se ha convertido en el centro de las demandas judiciales antimonopolio.
Un segundo factor es la facilidad con que pueden dirigirse las operaciones de las multinacionales.

Si un gobierno est en condiciones de administrar una fbrica con la misma eficiencia que el dueo
extranjero, posiblemente la nacionalice. Pero si se requieren tcnicas o conocimientos especializados, habr
menos riesgos de una expropiacin. De manera parecida, si la filial necesita constantemente tecnologas nuevas
de la compaa matriz para conservar su eficiencia competitiva, el riesgo ser menor porque la nueva tecnologa
dejar de fluir en caso I de una expropiacin. Por el contrario, si es fcil obtener la tecnologa necesaria, el riesgo
crecer mucho ms.
La represalia constituye otra fuente del macrorriesgo poltico. Si la multinacional no est en posibilidades
de tomar represalias, el microrriesgo aumentar. Por ejemplo, cuando bajo el Ayatol Jomeini Irn expropi las
compaas de Estados Unidos, el gobierno norteamericano congel sus activos en Estados Unidos como parte de
una represalia legal. Si la multinacional es grande o muy influyente, la represalia puede ser devastadora. Algunos
pases del Tercer Mundo han confiscado bancos para descubrir despus, con gran desaliento, que la comunidad
financiera internacional se niega a hacer negocios con ellos.
Un cuarto factor son las prioridades cambiantes de un pas. A medida que los pases del bloque
comunista vayan reformando sus economas, el riesgo poltico de industrias como las de alta tecnologa, del
petrleo y de las manufacturas seguramente se reducir porque los gobiernos tratan a toda costa de estimular la
inversin.
Finalmente, las filosofas polticas antagnicas tambin repercuten en el macrorriesgo poltico. La
comunidad de repblicas rusas est formada por grupos con distintas ideologas polticas. La mayor parte de ellas
ha renunciado al comunismo, algunas quieren modificar los principios de esa ideologa y otras todava sostienen
los principios bsicos con que crecieron desde pequeos. Por tanto, muchas multinacionales estn convencidas
de que se aplicarn diferentes reglas a las industrias de cada regin, segn el grupo poltico que ejerza mayor
influencia en ellas.
Causas del riesgo poltico
Son muchas las causas del riesgo poltico. El principal riesgo es el cambio de la filosofa poltica de los
que gobiernan. Ello puede deberse a que un rgimen es desplazado por otro, como cuando Castro reemplaz a
Batista en Cuba o como cuando el gobierno de la China aplast repentinamente el movimiento estudiantil en la
plaza de Tiananmen y encarcel a los lderes. Estas acciones envan un mensaje muy claro a las empresas
establecidas en esos pases o que proyectan instalarse all. Por el contrario, un cambio de la filosofa del gobierno
tendiente a alentar la inversin extranjera ejerce un impacto positivo. As, cuando Michael Manley era primer
ministro de Jamaica en los aos 70, el pas se orient hacia el socialismo y se esfum la inversin de Estados
Unidos. Despus, su derrota en las urnas se debi a la presencia de importantes intereses y a una poblacin
convencida de que, sin la inversin extranjera y el turismo norteamericano, la economa nunca se recuperara. A
fines de la dcada de los 80 Manley volvi al poder y se acerc mucho ms al centro del espectro poltico que
antes.
Algunas veces se ejerce presin para adoptar una actitud ms dura". Despus que el rgimen de Kadafi
asumi el control en Libia a fines de los aos 60, esa nacin inici la revisin de sus convenios con las compaas
petroleras extranjeras. Una de las razones era demostrarle al pueblo la fuerza del gobierno. Otra era minar las
compaas petroleras culpndolas de corromper a los regmenes anteriores con sobornos.
As pues, varios motivos explican la presencia del riesgo poltico. El reto de las multinacionales consiste
en identificar esos motivos y luego determinar la manera de superarlos.
PRONSTICO Y MANEJO DEL RIESGO POLTICO
Las multinacionales se sirven de varias estrategias para manejar el riesgo poltico. Una de ellas es
pronosticar los riesgos concretos y luego decidir la manera de atenuar o eliminar los que juzguen inaceptables.

Pronstico del riesgo poltico
Algunas multinacionales utilizan un mtodo informal para evaluar el riesgo; otras aplican procedimientos
sistemticos y formales. Algunas crean un grupo especial para que se ocupe de esas cuestiones y otras, en
cambio, cuentan con un comit permanente encargado de ellas. Pero en uno y otro caso los que efectan la
evaluacin se concentrarn en dos reas: 1) el sistema poltico en que la compaa har negocios y 2) los bienes
que producir y las operaciones que realizar. A partir de esta evaluacin estimarn su vulnerabilidad ante el
riesgo.
Anlisis del sistema poltico. Una empresa multinacional debe conocer bien el sistema poltico del pas
anfitrin, ya que la poltica influye profundamente en el riesgo poltico y econmico. Este nexo explica en parte por
qu muchas de ellas quieren instalarse en los pases de la ex Unin Sovitica, pero no estn muy dispuestas a
hacer all grandes inversiones. Piensan que otro cambio en el entorno poltico les ocasionara enormes prdidas
financieras. Un razonamiento similar explica por qu vacilan en invertir en China y en otras naciones donde el
gobierno todava ejerce un control totalitario.
Las multinacionales tambin ven con ojos crticos a los gobiernos que dan grandes ventajas a las
empresas nacionales sobre las del extranjero. Las compaas internacionales realizan ahora ms cabildeo con el
gobierno de su pas y con el del pas anfitrin; durante la ltima dcada las negociaciones entre los pases han
comenzado a ocuparse de la inversin y de asuntos comerciales de inters directo para ellas. Los tratados de libre
comercio de Estados Unidos con Canad y Mxico son un buen ejemplo, 10 mismo que las iniciativas con los
japoneses (vase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin:
Reduccin del riesgo poltico al mnimo").
Otras formas de accin gubernamental han sido de mucha utilidad. As, la participacin de Estados
Unidos en la Guerra del Golfo en 1991 aument su influencia en la regin y contribuy a garantizar la venta de
bienes y servicios de ese pas en Kuwait y en Arabia Saudita.15 Otro ejemplo son las presiones que las naciones
industrializadas han ejercido sobre pases como la Comunidad de Repblicas Rusas y China, en que la ayuda
econmica est vinculada a la reforma poltica y econmica.
Las multinacionales evaluarn el impacto de estos cambios. Tambin examinarn la influencia que las
compaas del pas anfitrin tienen en el gobierno. As, en Estados Unidos los cabilderos y los grupos especiales
de inters en reas como la industria del acero, de los textiles y semiconductores han obtenido excelentes
resultados en 10 tocante a la proteccin en contra de las importaciones.
Reduccin del riesgo poltico al mnimo
Uno de las ms importantes cuestiones internacionales en los aos 90 sern las relaciones econmicas
entre Estados Unidos y Japn. En la ltima dcada ha habido algunos desacuerdos entre ambos: estn
convencidos de que la otra parte exige demasiado y da muy poco a cambio. Pero an, se tiene la impresin de
que empieza a agotarse su paciencia.
Los estadounidenses consideran que siempre son los menos favorecidos en las negociaciones.
Por ejemplo, el gobierno norteamericano tard 7 aos en conseguir que Japn comprara las
supercomputadoras de ese pas. Mientras tanto, las compaas japonesas aprendieron a construirlas y. ahora
controlan el 95% del enorme mercado del sector pblico de Japn. En otro caso ambas naciones aceptaron
ampliar el acceso de los norteamericanos al mercado japons de chips para semiconductores, a cambio de
suspender algunos gravmenes a las importaciones que haban sido impuestos a los productos japoneses cuando
la participacin de los estadounidenses en el mercado japons de las computadoras no haba alcanzado el 20%
acordado previamente. La principal pregunta que ahora se hacen muchos estadounidenses es sta: si los
japoneses no cumplieron con el acuerdo anterior, por qu debemos creer que esta vez s cumplirn? Mientras
tanto, los japoneses sealan los decrecientes dficits comerciales entre ambos pases y de hecho ahora producen
ms bienes en fbricas instaladas en Estados Unidos. Adems, muchas grandes empresas estadounidenses,
entre otras Coca-Cola, Motorola y Procter & Gamble, iniciaron ya una vigorosa expansin del mercado en aquel
pas.
Otro factor que seguramente influir en las negociaciones futuras es la rpida expansin de las
compaas del Japn a nivel mundial. Al disminuir el porcentaje de las ventas que Japn realiza en Estados
Unidos, decrecer tambin su influencia en las polticas comerciales de ese pas? Muchos no se dan cuenta de
lo siguiente: si bien Japn compra ms a otros pases que hace diez aos, Estados Unidos no esta recibiendo un
gran porcentaje de ese incremento comercial. Las ganancias ms grandes de esa participacin corresponden a las
naciones asiticas vecinas que venden bienes baratos en Japn y a los pases europeos que han logrado
despertar el gusto por el vino francs, los trajes italianos y los automviles Mercedes-Benz.

En el aspecto positivo, Estados Unidos y Japn se beneficiarn con el comercio. Mientras sea as,
ambos seguirn presionando para lograr el cambio de las leyes y polticas comerciales, con lo cual facilitarn la
realizacin de negocios en su territorio. As pues, en la dcada de 1990 presenciaremos constantes esfuerzos por
resolver los problemas entre esas dos superpotencias econmicas.
Evaluacin de los productos y operaciones. Los productos y operaciones tambin estn expuestas al
riesgo poltico. Un ejemplo son las restricciones gubernamentales a la propiedad. Si el gobierno requiere joint
ventures o participacin nacional en las compaas, las multinacionales habrn de determinar el grado de riesgo
que supone hacer negocios en tales circunstancias. Algunas nunca han aceptado las joint ventures, en tanto que
otros han procurado reducir el riesgo al mnimo al limitar el control local en ellas.
Un riesgo conexo es la posibilidad de que el socio robe los conocimientos o tecnologa del producto. Un
buen ejemplo son los joint ventures editoriales en China. Las compaas de Estados Unidos ya no forman este tipo
de sociedad, porque saben que en China no pueden hacerse cumplir los derechos de autor: no hay medios para
impedir que los socios chinos publiquen por su cuenta las traducciones de las obras. El robo de tecnologa
constituye otro ejemplo. Si las leyes del pas anfitrin no protegen las patentes, el participante de un joint venture
podr robar la tecnologa de su socio sin temor a represalias.
Un tercer ejemplo es la poltica del gobierno respecto a la compra de bienes de fabricacin extranjera. Si
compra slo bienes de fabricacin nacional y estimula una poltica de "compre lo hecho en el pas", el riesgo
poltico crecer sin duda.
El riesgo de producto y operaciones tambin proviene de la forma en que el gobierno trata las prcticas
de precios, los monopolios y la colusin entre competidores. En Estados Unidos existen leyes antimonopolios que
estimulan la competencia. En cambio, en otras naciones la colusin y la formacin de crteles son legales. En los
ltimos aos el gobierno estadounidense ha venido ejerciendo presin en pases como Japn para que prohban
la manipulacin de precios y otras prcticas que reducen la posibilidad de que las compaas de Estados Unidos
penetren en ese mercado. Un resultado de ello ha sido la promulgacin reciente de nuevas leyes comerciales que
prometen hacerlo ms accesible a las empresas internacionales.
He aqu algunos de los cambios introducidos: 1) a las compaas se les prohbe imponer "los precios al
detalle sugeridos", con lo cual se abren las puertas a las tiendas de descuento; 2) no pueden unirse para boicotear
a empresas que intentan entrar en el mercado; 3) las compaas ms importantes no pueden servirse de su
influencia para obligar a los clientes a rechazar los productos de la competencia, y 4) la Comisin Japonesa de
Comercio justo puede ordenar a una compaa vender sus acciones a otra, si lo juzga necesario para evitar la
violacin de la Ley Antimonopolio.
Cuantificacin de la vulnerabilidad al riesgo
Despus que una multinacional analiza el sistema poltico y los riesgos que entraa internacionalizarse,
tratar de expresarlos en trminos explcitos. El proceso le permite comparar el riesgo poltico de realizar negocios
en un pas con el de hacerlos en otro. As, es posible comparar los riesgos de formar un joint venture en la ex
Unin Sovitica con los de fundarla en Polonia, los riesgos de Chile frente a Venezuela o de Francia frente a
Alemania. Otra opcin consiste en preparar una lista de pases con puntuaciones del riesgo poltico, que abarquen
desde el ms alto hasta el ms bajo, y decidir luego cules puntuaciones caen dentro del" intervalo de aceptacin".
Si un pas desea que una multinacional se instale en su territorio, el gobierno podr hacer concesiones
especiales que aminorarn los riesgos polticos para ello, no as para otras. Ello resulta sumamente valioso pues
da a la compaa una ventaja competitiva. En cambio, si las negociaciones con el gobierno terminan atenuando el
riesgo poltico para todas las que se instalen all, sin duda querr analizar el impacto que tal decisin tendr en su
posicin competitiva y en su rentabilidad. Y es aqu donde entran en juego las estrategias eficaces de negociacin.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Las estrategias eficaces de negociaciones constan de tres pasos. Primero, la multinacional evaluar su
posicin y la de otro u otros grupos para determinar cmo pueden conciliarse los intereses de todos. Por ejemplo,
Apple examin la capacidad de produccin de Sony y el reto competitivo antes de decidir que Sony construyera
los modelos bsicos de la computadora Apple Powerbook. Segundo, la multinacional estudiar-las caractersticas
conductuales de los socios a fin de entender su estilo de negociar. As, cuando los medios japoneses negociaron
los derechos de ofrecer la cobertura de los Juegos Olmpicos del Japn, los negociadores del comit olmpico
descubrieron que los ejecutivos de los medios siempre iniciaban el proceso con ofertas muy bajas. Tercero,
despus la compaa negociar con esta informacin un contrato que sea aceptable para ambas partes.
Evaluacin de posiciones

Algunas veces una multinacional establecer negociaciones con el gobierno de un pas anfitrin para
obtener varias garantas como impuestos bajos, el derecho de repatriar las utilidades y la promesa de libertad de
operaciones. Otras veces las negociaciones se centrarn en un posible socio; por ejemplo, llegar a un acuerdo
sobre las condiciones de un joint venture. Y otras veces se negociar con varias personas: funcionarios
gubernamentales, socios potenciales, etc. En todos estos casos, el primer paso consistir en valorar las fuerzas y
necesidades de todos los interesados.
Fuerzas. Las fuerzas de los participantes son los activos y beneficios que aportan a la mesa de
negociaciones. En el caso de una multinacional entre las fuerzas se cuentan la tecnologa, los productos, los
servicios, los conocimientos especializados de los ejecutivos y el capital. Por ejemplo, cuando General Motors se
instala en Mxico, invierte capital, utiliza la tecnologa moderna para construir automviles y los conocimientos
especializados de los ejecutivos para iniciar la operacin. Cuando Hilton Corporation construye un nuevo hotel en
Alemania, invierte capital, emplea los conocimientos especializados de los ejecutivos y ofrece a los huspedes
varios servicios de hospitalidad de clase mundial. Las multinacionales tambin contratan personal local, estimulan
la economa y, en industrias como las manufacturas, los textiles y la minera, contribuyen a generar exportaciones.
Las fuerzas de negociacin del pas anfitrin son factores como los siguientes: grandes mercados de
consumidores, estabilidad econmica y poltica, fuentes de capital, concesiones fiscales y una buena fuerza de
trabajo. Estados Unidos, por ejemplo, ofrece todo esto a las compaas internacionales. Por ello, su posicin
negociadora frente a ese gobierno no es muy fuerte. Lo contrario sucede cuando una compaa proyecta
instalarse en pases del Tercer Mundo, en los cuales los gobiernos se encuentran en una dbil posicin
negociadora por su pequeo mercado de consumidores, su inestabilidad poltica y poca fuerza financiera.
La capacidad de negociacin de las partes depender de lo que aporten. As, en muchos casos un socio
local conoce muy bien el mercado, pues lleva aos realizando negocios all. Ello lo hace valioso para la
multinacional. A continuacin se enumeran otras contribuciones que pueden hacer los socios locales: capital, una
fuerza de trabajo calificada, fbricas o tiendas para hacer llegar los bienes al pblico consumidor y contactos con
las dependencias gubernamentales que les ayudan a eliminar los trmites burocrticos.
Tambin pueden participar en la transaccin accionistas y otros grupos de inters que vigilan las
operaciones de la organizacin. Durante los aos 80 muchas multinacionales dejaron de hacer negocios en
Sudfrica por la presin proveniente de esos grupos de inversionistas. Las que se dedicaban a la produccin de
materiales de guerra, sustancias qumicas y la construccin de plantas de energa nuclear sufrieron una fuerte
presin por parte de los inversionistas y de la sociedad. Las multinacionales a veces reciben quejas de los socios
de otros joint ventures, pues consideran que la inversin reciente perjudicar a sus negocios actuales.
Necesidades. Las necesidades de los que participan en una negociacin influir en el acuerdo final. Una
multinacional tal vez desee instalarse en Blgica para asegurar su ingreso en la Comunidad Europea, para eludir
los aranceles de importacin y competir en uno de los mercados ms grandes y de ms rpido crecimiento del
mundo. Posiblemente se haya fijado un 15% como meta del creo cimiento anual de sus ventas y no pueda
alcanzarlo si no entra en ese mercado. As pues, la necesidad de expandirse es muy grande.
El pas anfitrin quiz necesite el tipo de tecnologa o de producto que la compaa planea producir. Si
decide establecerse all, el pas descubrir que est preparado para invertir capital y contratar y capacitar personal
local. Adems, a raz de estas operaciones las exportaciones crecern y se beneficiar la economa general. En
cambio, si la compaa no tiene nada especial que ofrecer, el pas anfitrin le ofrecer pocos incentivos o ninguno.
Las necesidades de otros grupos tambin influyen en la negociacin. Por ejemplo, si los accionistas
quieren ver una expansin vigorosa hacia el mercado europeo, estarn dispuestos a permitir que la compaa
haga importantes con cesiones iniciales por el enorme potencial de crecimiento futuro que ofrece el mercado. Si se
instalara en un pas donde contara con socios locales o comprara a los proveedores nacionales, se ejercer una
gran presin sobre el gobierno para que permita su ingreso.
Caractersticas conductuales de los participantes
A continuacin la multinacional examinar el comportamiento negociador de los participantes.
Qu puede esperarse en cuanto a ofertas, contraofertas, tcticas y otras estratagemas? Las respuestas
a esas preguntas le servirn para evitar en lo posible las sorpresas.
Diferencias culturales. Aunque el6bjetivo del proceso de negociacin es universal (llegar al mejor
acuerdo posible), los valores y normas culturales de los participantes influirn profundamente en l. Al referirse a
las diferencias entre los negociadores rabes y estadounidenses, un grupo de investigadores coment lo
siguiente:

.. .los rabes... en contraste con la actitud lgica de... los norteamericanos, tienden a utilizar un enfoque
emocional en su estilo de negociacin. Analizan las cosas subjetivamente y para ellos las fechas no son ms que
directrices generales que envuelven las negociaciones. Tienden a iniciar las negociaciones con una postura
extremista. Pero creen firmemente en la necesidad de hacer concesiones, lo hacen por medio del proceso de
negociacin y casi siempre piden a cambio concesiones al oponente. Buscan crear una relacin a largo plazo con
los tros participantes. Por tales razones, a los estadounidenses siempre les resulta ms fcil negociar con los
rabes que con los representantes de otras regiones del mundo.
Tambin se dan diferencias en los estilos de negociacin.
Una de las principales diferencias radica en el grado de autoridad que posee el negociador para aprobar
un acuerdo. En algunas sociedades, como Estados Unidos y Gran Bretaa, a los negociadores se les da suficiente
autoridad para hacer tratos o por lo menos para manifestar la aceptacin en el convenio bsico que estn
realizando. Este sistema funciona bien cuando se hacen negocios con las compaas del Mundo Occidental, lo
mismo que con los negociadores chinos. Puede suceder que los otros participantes no tengan autoridad para dar
su aprobacin a nada. As, los negociadores japoneses y rusos a menudo estn en un nivel jerrquico bajo y no
estn autorizados a aprobar acuerdos. Ello resulta frustrante para los norteamericanos, pues piensan que estn
perdiendo el tiempo. Es muy molesto el no poder tratar personalmente con los que toman la decisin final. Por otra
parte, muchos negociadores se sirven de esta tctica porque han comprobado que a menudo les permite
conseguir importantes concesiones de los hombres de negocios estadounidenses, que desean llegar cuanto antes
a la firma de un acuerdo y, por lo mismo, son ms flexibles en cuanto a las condiciones.
Cmo realizar negocios en China

China promete ser un importantsimo mercado para las multinacionales en los aos 90. Pero efectuar
negocios all plantea grandes problemas, ya que muchos gerentes internacionales tienen poca experiencia en el
trato con sus colegas chinos. Qu medidas contribuyen a garantizar el xito? Un experto chino hace poco
Propuso las siguientes:
1. Para hacer negocios en China se requiere un compromiso a largo plazo. Las empresas que quieren
una ganancia rpida se sentirn decepcionadas. En algunos casos pasan de 5 a 10 aos antes que se comience a
obtener un rendimiento sobre la inversin.
2. Los contactos personales son importantes. Las compaas que desean el xito deben conocer a las
personas adecuadas y convencerlas de que les ayuden en el negocio. Si lo consiguen, se darn cuenta de que
puede eliminarse gran parte de los trmites burocrticos.

3. Si bien a muchas compaas les. gusta crear joint ventures, las que establecen filiales que aprovechan
la mano de obra tan barata logran a menudo mejores resultados, pues controlan sus operaciones y le ayudan al
gobierno a conservar el empleo de la poblacin.
4. A los chinos les gusta tratar con negociadores que tengan autoridad para tomar decisiones. Los
respetan y se sienten decepcionados si los negociadores constantemente consultan a la oficina central para saber
qu hacer.
5. Por otra parte, los negociadores deben entender que los chinos no toman decisiones rpidamente.
La determinacin y la paciencia son importantes, porque los chinos son metdicos y meticulosos cuando
evalan un proyecto o propuesta.
6. Los contratos escritos suelen ser ms breves que los que se emplean en el Mundo Occidental, porque
los chinos no creen que todo deba ponerse por escrito. La amistad y la confianza entre las partes sirven para
resolver las disputas. De ah que los, acuerdos escritos se parezcan a lo que en el Mundo Occidental se conoce
con el nombre de "memorndums del acuerdo general". Sin embargo, esos convenios s contienen las
obligaciones y deberes de las partes, as como las estipulaciones concernientes a cmo se resolvern las
diferencias. Por tanto, no son tan generales y abiertas como cabra superar.
Otra diferencia cultural del estilo de negociar es el objetivo de los negociadores. Los hombres de
negocios de Estados Unidos tienden a ser muy prcticos y se centran en los resultados a corto plazo. En cambio,
los del Lejano Oriente suelen proceder con mayor cautela, les gusta conocer a los colegas y tienen una
perspectiva a ms largo plazo.
Las costumbres sociales influyen de manera decisiva en las negociaciones entre miembros de distintas
culturas. Muchos estadounidenses y otros hombres de negocios del Mundo Occidental no acostumbran dar
regalos a aquellos con quienes hacen un negocio. En cambio, en algunas partes del mundo es comn
intercambiar presentes para crear un vnculo inicial de amistad; el no hacerlo se considera una falta de cortesa.
Un cuarto factor es el idioma. Cuando los negociadores no hablan el mismo idioma y se ven obligados a
recurrir a intrpretes, habr mayores probabilidades de que ocurran malas interpretaciones y malos entendidos. El
problema tambin se presenta en la comunicacin escrita. Schermerhorn, por ejemplo, observ que surgen
problemas de interpretacin cuando los documentos se traducen de un idioma a otro y cuando vuelven a
traducirse al idioma original para comprobar la precisin de la versin. La traduccin del original parece transmitir
la informacin deseada; pero cuando se 'llama a otra persona para que traduzca la versin al idioma original,
algunas partes tienen un significado diferente al que se quera comunicar.
Otro problema cultural es el uso de documentos escritos. En algunos pases, un documento escrito sirve
de base para establecer lo que se debe hacer. Por ello, es muy detallado y se limita a comunicar los hechos. En
otros un documento escrito es la base de un acuerdo general y despus las partes negocian la realizacin
concreta a lo largo de las plticas. Las multinacionales de Estados Unidos prefieren un documento ms detallado
pues consideran que todo ha de quedar consignado por escrito. Los chinos y otros negociadores del Lejano
Oriente a menudo ven en ello una seal de desconfianza y creen que debe emplearse un acuerdo ms flexible.
Cmo negociar un acuerdo
Cuando se negocia un acuerdo, tres aspectos son de suma importancia: zonas de aceptacin,
renegociacin y comportamientos generales de negociacin. El xito que logre la multinacional depender de que
sus negociadores conozcan bien esas tres reas.
Zonas de aceptacin. Los participantes tendrn una zona de aceptacin, es decir un rea dentro de la
cual estn dispuestos a negociar. Por ejemplo, si Anheuser-Busch (la gigantesca empresa cervecera de Estados
Unidos) quiere comprar una cervecera en Dsseldorf, Alemania, establecer de antemano tres precios: el precio
mximo, el precio que probablemente pagar y la oferta con que comenzar la negociacin. A .manera de ejemplo,
supongamos que Anheuser-Busch (AB) est dispuesta a pagar hasta $25 millones de dlares por la compaa
pero confa adquirirla por $23 millones y se propone iniciar la negociacin en $20 millones.
Le dar resultado su tctica? Todo depende de la zona de aceptacin de la empresa cervecera de
Dsseldorf. Si no est dispuesta a vender por menos de $27.5 millones, no se cerrar el trato porque la oferta
mxima del comprador es menor que la aceptacin mnima del vendedor. Pero supongamos que la compaa
alemana no est dispuesta a vender por menos de $21 millones, le gustara obtener $24 millones y proyecta
comenzar la negociacin en $28 millones. En este caso se podr llegar a un acuerdo, ya que las dos
negociaciones tienen zonas de aceptacin comunes.
Ntese que, cuando las zonas de aceptacin se sobreponen, existe un terreno comn para negociar.
Adems, no olvide que, si las zonas no se sobreponen, las negociaciones siempre terminarn estancndose. Tras

un intercambio de pareceres, los negociadores posiblemente accedan a reconsiderar sus ofertas respectivas,
modifiquen las zonas de aceptacin y finalmente lleguen a un terreno comn de negociacin.
En otro caso, ambas partes terminarn negociando en el orden de los $21 millones (la cantidad mnima
que aceptar el vendedor) y $25 millones (la cantidad mxima que el comprador est dispuesto a pagar). No
siempre es posible calcular el precio final, porque depende de cunto estn las partes dispuestas a ceder. No
obstante, cualquiera que sea el precio final, el vendedor obtendr al menos la cantidad mnima deseada y el
comprador nunca pagar ms del mximo establecido de antemano.
Renegociacin. En el ejemplo precedente el proceso de negociacin se centr en un punto: la

adquisicin de una cervecera. Cuando se acepta el precio de compra, el proceso llega a su final. Pero muchas
veces las negociaciones de las multinacionales con un individuo o grupo se repiten: en el futuro. As, Ford Motor
podra negociar con un proveedor de refacciones en Blgica y firmar un contrato de dos aos. Durante los
siguientes 24 meses, ambas partes pueden obtener modificaciones del contrato y al final de ese periodo volver a
negociar el contrato global y acordar otro de dos aos. As pues, las multinacionales al negociar deben recordar
que, si la otra parte cree haber concedido ms de lo que recibi, esperar reciprocidad en el futuro.
Tambin es importante recordar que en las negociaciones iniciales a menudo una de las partes obtiene
mayores concesiones. Por ejemplo, si Brasil quiere que Cummins Engine construya una planta en Brasilia, habr
de proponerle una oferta sumamente atractiva. Pero llegar el momento en que comienza a presionada para que
acepte accionistas nacionales, invierte ms dinero en planta y equipo y ample las instalaciones. Si Cummins
Engine quiere permanecer en Brasil, ambas partes comenzarn a renegociar el acuerdo. En este caso la
compaa puede acceder a la peticin del gobierno a cambio de que se le permita repatriar ms utilidades a
Estados Unidos o establecerse en otras partes del territorio brasileo.
Comportamientos y tcticas de la negociacin. Durante las negociaciones suelen observarse varias
conductas y tcticas. As, en algunas naciones se dedica mucho tiempo al establecimiento de relaciones
interpersonales y al conocimiento de los negociadores. Esta modalidad no se usa mucho entre los
estadounidenses. . Pero, como seala Adler, es una actividad muy importante.
Los buenos negociadores deben ver las comidas formales, las cenas, las recepciones, las ceremonias y
las invitaciones de recorridos como oportunidades para crear relaciones personales y, por tanto, como un aspecto
indispensable del proceso de negociacin. Cuando los estadounidenses, a menudo con un sentimiento de
frustracin ante las formalidades, ceremonias y conversaciones aparentemente interminables, preguntan cunto
deben esperar para empezar a hablar de negocios, la respuesta es simple: hasta que los otros aborden el tema de
los negocios (y sin duda lo harn). En realidad, ya comenz el trabajo para hacer una negociacin, aunque ni
siquiera se haya mencionado la palabra negada.
Otro comportamiento o tctica comn consiste en conocer los lmites de tiempo del otro. Por ejemplo, si
la compaa cervecera alemana se entera de que a AB le gustara comprada en un plazo de 90 das, se valdr de
esta informacin para conseguir una ventaja. Al retardar la negociacin hasta que termine ese periodo, podr
adoptar una actitud ms agresiva y pedir un precio que se encuentra en el extremo alto de la zona de aceptacin
de AB.
Otra tctica consiste en utilizar la reciprocidad. Los negociadores rabes y estadounidenses tienden
adoptada cuando intercambian favores o concesiones.

Si una de las partes cede en una cuestin, la otra corresponder cediendo en otra cuestin. Los
investigadores han comprobado que no siempre sucede as. Los brasileos, por ejemplo, tienden a hacer
concesiones al inicio, pero despus adoptan una actitud intransigente. Si el negociador sabe que hay posibilidades
de reciprocidad, estar en mejores condiciones de realizar su trabajo.
Otra tctica consiste en hacer ofertas o peticiones extremas como pedir $60 millones por una compaa
que vale la mitad de esa cantidad o, a la inversa, ofrecer $10 millones por ella. Segn las investigaciones, los
chinos, los rabes y los rusos recurren a este tipo de tcticas, a diferencia de los estadounidenses y suecos cuya
posicin inicial es bastante cercana a la que buscan lograr. No obstante, ha habido negociadores de Estados
Unidos que adoptan posiciones extremas. Cuando Peter Ueberroth consigui los Juegos Olmpicos para Estados
Unidos en 1984, obtuvo una utilidad de ms de $100 millones al emplear este tipo de negociacin, entre otras
cosas. Por ejemplo, cuando los japoneses ofrecieron $6 millones de dlares por los derechos de televisar los
juegos a Japn, Ueberroth pidi $90 millones. Ambas partes terminaron conviniendo en un pago de $18.5
millones, mucho ms de los $10 millones que el Comit Olmpico esperaba conseguir.
He aqu otras tcticas comunes de negociacin: promesas, amenazas, premios, compromisos y la

revelacin de s mismo.
Otro importante aspecto de la negociacin es el comportamiento no verbal. Se caracteriza por acciones
como periodos de silencio, durante los cuales el negociador no dice nada, y la fijacin de la mirada, en que el
individuo se limita a observar fijamente al interlocutor. Los investigadores han comprobado que los japoneses y
estado unidenses tienden a usar el silencio, en tanto que los brasileos prefieren la mirada fija.
Las conductas y tcticas anteriores se observan comnmente en las negociaciones internacionales. Los
buenos negociadores aprenden a utilizadas y a contrarrestar su empleo por los opositores. En la siguiente seccin
se dan, algunos ejemplos.
Actividades
Del gran Pacfico al gran Atlntico

Singapore Airlines (Singapore en forma abreviada) es una de las lneas areas ms prsperas del
mundo. En la ltima dcada ha logrado mantenerse rentable, mientras que otras compaas, como Eastern
Airlines, Pan American y TW A, se vieron obligadas a cerrar o a aceptar enormes prdidas financieras. En 1990,
por ejemplo, sus ingresos netos rebasaron los $500 millones de dlares.
Uno de los motivos de su xito es un servicio excelente. As, incorpor telfonos y ms espaci para las
piernas, a fin de que los pasajeros estn ms cmodos durante los vuelos internacionales y ahora est instalando
en la clase de ejecutivos asientos que tienen cuatro pulgadas ms de separacin, con lo cual los pasajeros tienen
una posicin ms cmoda durante los vuelos largos. La compaa est estudiando adems la conveniencia de
instalar pequeos televisores en el respaldo de los asientos.
Por polticas de la aerolnea, las azafatas deben aprender el nombre de todos los pasajeros, incluso de
aquellos que vuelan en la seccin turstica. Adems, est en proceso de desarrollo un sistema para indicar a las

azafatas qu bebida prefiere cada pasajero. No permite que una azafata trabaje ms de 15 aos, de modo que
siempre cuenta con un grupo de jvenes con un aspecto agradable y optimista, que soportan bien los rigores del
trabajo. Respalda esta poltica con una estrategia consistente en que la mayor parte de los empleados deben
participar en una capacitacin anual, con lo cual se asegura de mantener los ms altos niveles de servicio tanto en
el aire como en tierra.
Singapore comenz ya a ampliar sus rutas para abarcar el Atlntico, al establecer una cobertura de
Nueva York a Singapur. Ha estado dando servicio en Los ngeles, San Francisco y Honolul, pero sta es su
primera incursin en la costa oriental de Estados Unidos. El vuelo a Singapur tendr una parada en Frankfurt, que
ya es un centro europeo de la compaa; pero los pasajeros no tendrn que transbordar. Es el primer vuelo directo
entre Nueva York y Asia Oriental a travs del Atlntico; los precios iniciales son muy elevados. Por ejemplo, un
vuelo en primera clase de Nueva York a Singapur yendo al oeste y cruzando luego el Pacifico cuesta $5 772
dlares. Por la nueva ruta atlntica ese mismo viaje costar $9 464. La compaa tiene la intencin de proponer
tarifas mucho ms bajas, pero no podr hacerlo mientras otras lneas que cubren la misma ruta no las adopten. Y
no se muestran dispuestas a Hacerlo, porque mermaran sus ingresos. Por lo dems, las tarifas internacionales las
fijan gobiernos que normalmente apoyan los intereses de sus empresas areas. Pero esto no parece preocuparle
mucho a Singapore. Tiene ms de $1000 millones de dlares en efectivo, recursos ms que suficientes para
seguir operando mientras consigue los permisos del gobierno que le ayuden a ampliar su mercado mundial.
1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo poltico que encare Singapore Airlines.
2. Por qu hacer negocios en Estados Unidos significa un riesgo poltico para Singapore Airlines? Por
qu correra el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China?
3. Qu ventajas tendra Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el
aeropuerto Heathrow de Londres? Qu necesidades del Reino Unido debera satisfacer un arreglo de este tipo?
Qu necesidades de Singapore debera satisfacer?
4. Por qu los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el
comportamiento de negociacin? Ser una necesidad mayor que la de un cervecero de msterdam que quiere
negociar la adquisicin de una fbrica de vino de Madrid? Por qu?
FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de
julio, 1991, pp. C1, C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y
Kenneth Labich, "Air Wars Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98.
Sesin 10: Riesgo poltico y estrategias de negociacin

Logro: Conoce y analiza el riesgo poltico y las estrategias alrededor de ellas
7.2 ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y RIESGO POLTICO
Las multinacionales toman medidas para asegurarse de que sus estrategias no fracasen por
acontecimientos imprevistos. Dos de las ms tiles son las tcnicas integrativas y protectoras/ defensivas, as
como el uso estratgico de joint ventures y de sociedades. Ambas las examinaremos en la siguiente seccin.
Uso de tcnicas integrativas y protectoras/defensivas
Las multinacionales disponen de varias estrategias para reducir el riesgo. A algunas se les da el nombre
colectivo de tcnicas integrativas, porque estn diseadas para que las multinacionales se conviertan en parte de
la infraestructura del pas anfitrin. Su objetivo es ayudar a incorporarse al ambiente y hacerse menos notoria
como compaa "extranjera". Una de las formas ms simples consiste en usar un nombre que no la identifique con
otro pas y, si hace una adquisicin, conservar el nombre anterior. Por ejemplo, Bridgestone es una compaa
llantera del Japn, pero nadie podra conjeturado por su nombre. Adems, Bridgestone posee Firestone Tire &
Rubber, pero pocos norteamericanos lo saben. De manera similar, Hoechst de Alemania posee Celanese
Company, hecho que el pblico general ignora. Tampoco sabe que casi el 25% de los bancos de California son
propiedad de los japoneses; sus nombres no dan ninguna pista al respecto. Esta tctica distrae la atencin y
preocupacin del pblico ante el hecho de que los activos de su patria estn siendo absorbidos por inversionistas
extranjeros.

Otra tcnica integrativa de uso comn consiste en establecer buenas relaciones con el gobierno y con
otros grupos polticos y en elaborar la mayor parte del producto en el pas anfitrin. Por su parte, la multinacional
contratar y promover los empleados locales, asignndolos a gran parte de las operaciones.
Esta estrategia le da buena imagen ante los ojos del gobierno; en caso de que se tomen medidas en
contra de las compaas extranjeras, posiblemente ser una de las que no resulten afectadas.
Un buen ejemplo del uso de las tcnicas integrativas es IBM, que siempre ha procurado incorporarse al
ambiente del pas anfitrin y cumplir la funcin de una importante fuente de exportacin. De ah que haya tenido
mucho xito en su trato con los gobiernos, logrando magnficas concesiones. Por ejemplo, no acepta socios
locales y muchos pases nunca han puesto reparos a esa poltica.
Tcnicas protectoras/defensivas. Son estrategias cuya finalidad es desalentar la intervencin del pas
anfitrin en las operaciones organizacionales. A diferencia de las tcnicas iritegrativas, estn encaminadas a
favorecer la no integracin en el ambiente nacional. Un buen ejemplo es realizar la funcin de investigacin y
desarrollo en otras regiones e importar estos conocimientos segn vayan necesitndose. En caso de que sin
previo aviso el gobierno decida confiscar las instalaciones de la compaa, Su base de investigacin y desarrollo
no se ver amenazada.
Otra tcnica protectora y defensiva consiste en limitar el papel del personal local a las operaciones que
no son indispensables para el funcionamiento de la filial. En consecuencia, si el gobierno decide nacionalizarla, el
personal del pas de origen no podr dirigirla en una forma eficiente. Los que tienen los conocimientos y formacin
tcnica adecuada son empleados extranjeros que la multinacional enva a la subsidiaria.
Una tercera tcnica es obtener la mayor cantidad posible de capital del pas anfitrin y sus bancos.
De ese modo, el gobierno no querr interferir en las operaciones porque podra poner en riesgo sus
propias inversiones y las de los bancos nacionales. En cierto modo, con esta tctica se compra al gobierno y se le
incorpora al equipo de la compaa. Cualquier huelga en contra de ella constituye un duro revs para el pas de
origen.
Una cuarta tcnica consiste en diversificar la produccin en varias naciones. De ese modo, si las
instalaciones son nacionalizadas por el gobierno, la produccin slo s' interrumpe en una de las plantas. La
compaa podr entonces redistribuir la produccin y reanudar la distribucin en poco tiempo.
Combinacin de estrategias. A veces las multinacionales se valen de una combinacin de las tcnicas
de integracin y las protectoras/defensivas para disminuir y manejar el riesgo poltico.
Una empresa de transporte areo internacional emplear una estrategia integrativa al crear operaciones
locales y contratar empleados para las instalaciones, para darles mantenimiento a los aviones y coordinar los
arribos y salidas. Tambin contribuir a generar divisas para el pas al transportar turistas y hombres de negocios.
Por lo dems, rara vez tendr ms de un pequeo porcentaje de su flota era ese pas en un da cualquiera.
Adems, los pilotos provendrn de otras naciones y sern personas altamente calificadas; el equipo de gerentes
de alto nivel estar en las oficinas centrales del pas de origen. As pues, la compaa area tomar algunas
medidas para mantener buenas relaciones con el gobierno local; pero tambin estar preparado por si ste decide
nacionalizar los aviones, incrementar los impuestos o las tarifas de los aeropuertos. Adems, aparte de las
instalaciones del aeropuerto, generalmente no poseer otros activos fijos excepto los aviones. Por tanto, cualquier
accin gubernamental que la afecte provocar represalias por parte de otras lneas aras, que se negarn a volar
hacia ese pas. Tal accin afectar seriamente su crecimiento econmico.
Por tanto, a menudo da excelentes dividendos una estrategia que incluya el uso intermedio de las
tcnicas integrativas y de las de carcter protector/ defensivo.
Una empresa de investigacin y desarrollo de alta tecnologa no dar mucha importancia a las tcnicas
integrativas, porque no quiere incorporarse a la economa nacional. Su ubicacin actual puede deberse a que
considera ms fcil reclutar a empleados bien calificados que vivan en esa regin. O tal vez porque all se
encuentran otros competidores, y le es ms fcil vigilados estando cerca de ellos. En conclusin, tiene la opcin
de contratar empleados locales para que se encarguen de las actividades
Utilizacin estratgica de los joint ventures y de las sociedades Otra forma en que las
multinacionales resuelven el problema del riesgo poltico consiste en formar empresas conjuntas y sociedades
aprobadas por el gobierno, ya que contribuyen a mejorar la economa y dan soporte a las empresas instaladas.
Ello explica en parte por qu Europa Oriental se ha convertido en el centro de la inversin y de la actividad
empresarial.
Dos ejemplos muy representativos. Un buen ejemplo es la estrategia europea de IDM, que le sirven
para mantener su dominio en el continente. Otro es el de la sociedad conjunta entre General Electric y Tungsram
de Hungra.
Estrategia de IBM en Europa. En aos recientes IBM se ha estado asociando a compaas europeas,
usando las alianzas y las empresas conjuntas para mantener su participacin en el mercado.
Muchos gobiernos de Europa, preocupados por el hecho de que sus compaas de computacin
empiezan a ser adquiridas por los japoneses (hace poco Fujitsu compr International Computers, compaa
britnica de supercomputadoras, y NEC ha mostrado inters en Groupe Bull, fabricante francs de computadoras),
ven con buenos ojos los intentos de IBM por crear vnculos estrechos con las otras empresas. Recientemente se
asoci a Siemens de Alemania para desarrollar chips de memoria de alta capacidad de 64 megabits; en el
momento actual ambas trabajan en otros proyectos. IBM ha incrementado gradualmente la produccin, de manera
que pueda vender microchips, subsistemas terminados, unidades de disco y equipo para telecomunicaciones a
compaas como Siemens y Groupe Bull; y no se detendr all:
Con el propsito de crear nuevos vnculos, IBM se ha convertido en una fuente importante de capital
riesgoso para los proveedores independientes de software y de servicios... Hace poco destin ms de $100
millones de dlares a aproximadamente 200 empresas conjuntas y sociedades, desde un fabricante alemn de
software hasta un proveedor dans de servicios de redes.
General Electric. Esta compaa y Tungsram, el gigantesco fabricante hngaro de lmparas, se aliaron
en un acuerdo por el cual GE adquiri el 50.1 de la compaa en $150 millones de dlares. Antes del convenio GE
dominaba apenas el 12% del mercado de lmparas de Europa Occidental. Despus de la adquisicin su
participacin se elev 9%. General Electric empez ya a introducir una tecnologa ms moderna en la planta, al
mismo tiempo que estudia algunos de los adelantos tecnolgicos logrados ya por los integrantes del departamento
de investigacin y desarrollo de Tungsram; por ejemplo, su trabajo sobre los filamentos de tungsteno. Esos
adelantos explican en parte por qu la compaa quera comprar Tungsram. A pesar de tener que operar bajo un
rgimen comunista que le quitaba la mayor parte de sus ganancias, Tungsram se las haba arreglado para
elaborar algunos productos excelentes y lograr importantes descubrimientos tecnolgicos.
General Electric est convencida de que con Tungsram de su lado, podr incrementar la participacin en
el mercado europeo durante los aos 90 y, tal vez, desplazar a Philips como la ms importante compaa del
continente. Debido a la manera en que abord el proyecto, cuenta con el respaldo del gobierno hngaro y ha
logrado reducir al mnimo el riesgo poltico.
Cmo disminuir al mnimo la posibilidad del fracaso de los esfuerzos de cooperacin. La
propiedad y las empresas conjuntas son un medio importante de atenuar el riesgo poltico, pero las
multinacionales estn adems conscientes de los problemas que les ocasionara una ruptura con sus socios. La
ruptura puede causar dificultades serias en caso de que el gobierno local apoye las acciones de la empresa

nacional. Por tal razn, las multinacionales usan dos factores estratgicos al optar por una empresa o propiedad
conjunta: 1) la compatibilidad entre las ventajas de una compaa y 2) medidas de seguridad en contra de una
conducta poco tica.
Ventajas propias de la compaa. Son las fuerzas o beneficios que cada socio aporta a una empresa o
propiedad conjunta. Por ejemplo, IBM puede ofrecer capital riesgoso a compaas pequeas de Europa y stas, a
su vez le proporcionan la tecnologa del producto. General Electric ofrece capital, tecnologa y conocimientos
especializados en administracin a Tungsram; sta, por su parte, le ofrece la reputacin de productos de buena
calidad, una fbrica y la fuerza laboral. Si las ventajas propias de cada empresa se complementan entre s, el
acuerdo ser redituable para las dos. Pero hay otra consideracin sumamente importante. Qu suceder si una
de las partes se aprovecha de la otra; por ejemplo, robndole la tecnologa, violando el trato o desligndose de la
alianza? Si esto lo hace la compaa local, la multinacional debe confiar que el gobierno local le brinda suficiente
proteccin y le devuelva los activos, patentes, etctera.
Muchas multinacionales piensan que, si se da una ruptura entre los dos socios de una empresa conjunta,
la compaa local ser la ms favorecida; de ah que tomen medidas y se protejan desde el principio para evitar
que eso ocurra. Por ejemplo, si el socio local roba tecnologa y empieza a elaborar el producto bajo un nombre o
marca diferente, tendr listos algunos planes para tomar represalias: buscar otro socio con quien hacer negocios
y, posiblemente, logre expulsar del mercado al anterior. Si el socio se aduea de los fondos de la empresa
conjunta y los invierte en actividades relacionadas con investigacin y desarrollo, la multinacional se negar a
aportar ms dinero. En estos casos estar en condiciones de tomar represalias eficaces. Sabedor de ello, el socio
difcilmente mostrar una conducta poco tica.
Actividades
De la actividad anterior responder:
3. Qu ventajas tendra Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el
aeropuerto Heathrow de Londres? Qu necesidades del Reino Unido debera satisfacer un arreglo de este tipo?
Qu necesidades de Singapore debera satisfacer?
4. Por qu los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el
comportamiento de negociacin? Ser una necesidad mayor que la de un cervecero de msterdam que quiere
negociar la adquisicin de una fbrica de vino de Madrid? Por qu?
FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de
julio, 1991, pp. C1, C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y
Kenneth Labich, "Air Wars Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98.
Sesin 11: Estrategia corporativa y competitividad nacional

Logro: Conoce y desarrolla estrategias de competitividad global
Captulo 8
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
COMPETITIVIDAD NACIONAL
8.1 EL DIAMANTE DE PORTER
Determinantes y variables externas
El modelo de "diamante" de Porter se basa en cuatro determinantes especficos de las naciones y en dos
variables externas. Los determinantes son:
1. Condiciones de factores, a saber: 1) la cantidad, habilidades y costo del personal; 2) la abundancia,
calidad, accesibilidad y costo de los recursos fsicos del pas como tierra, agua, depsitos minerales, bosques,
energa hidroelctrica y bancos de peces; 3) el acervo de conocimientos que abarca los de tipo cientfico, tcnico y
de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios; 4) la cantidad y el costo de los recursos
de capital disponibles para financiar la industria, y 5) el tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios
como el sistema de transporte, el sistema de comunicaciones, el sistema de atencin mdica y otros factores que
repercuten directamente en la calidad de vida de la poblacin.
2. Condiciones de la demanda, a saber: 1) la composicin de la demanda en el mercado del pas de
origen tal como se refleja en los nichos del mercado, las exigencias de los compradores y la eficacia con que las
necesidades de los consumidores en el mercado del pas de origen preceden a las de los consumidores de otros
mercados; 2) el tamao y la tasa de crecimiento de la demanda en el pas de origen, y 3) las formas en que la
demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero.
3. Industrias conexas y de sostn, es decir: 1) la presencia de industrias de proveedores competitivos a
nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno o rpido a
insumos rentables y 2) industrias conexas competitivas en el mbito internacional capaces de coordinar y
compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas, a saber: 1) las formas en que son administradas y
eligen competir, 2) las metas que desean alcanzar y tambin la motivacin de sus empleados y directivos y 3) el
grado de rivalidad interna, la obtencin y conservacin de la ventaja competitiva en la industria respectiva.
Los cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias. Pero
tambin son importantes otras dos variables, los eventos fortuitos y el gobierno:
1. Papel de los eventos fortuitos. Este tipo de acontecimientos puede nulificar las ventajas de algunos
competidores y causar un cambio radical en la posicin competitiva ante hechos como los siguientes:
1) nuevos inventos, 2) decisiones polticas por parte de los gobiernos, 3) guerras, 4) importantes cambios
de los mercados financieros internacionales o de los tipos de cambio, 5) discontinuidades de los costos de
materias primas como incrementos exagerados del precio del petrleo, 6) aumento extraordinario de la demanda a
nivel regional o mundial y 7) importantes adelantos tecnolgicos.
2. Papel del gobierno. El gobierno puede influir en los cuatro determinantes por acciones como 1)
subsidios, 2) polticas educativas, 3) la regulacin o desregulacin de los mercados de capital, 4) el
establecimiento de las normas y regulaciones locales de los productos, 5) la compra de bienes y servicios, 6) leyes
fiscales y 7) regulacin antimonopolios.
Crtica y evaluacin del modelo
Si queremos aplicar el modelo de Porter a la estrategia de los negocios internacionales, antes hay que
hacer una evaluacin y crtica de los argumentos en que se funda. Primero, el modelo fue construido partiendo del
anlisis estadstico de datos acumulados acerca de la participacin de diez pases en las exportaciones:

Dinamarca, Italia, Japn, Singapur, Corea del Sur, Suecia, Suiza, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania.
Adems, el estudio de casos histricos se realiz en cuatro industrias: la industria tipogrfica alemana, la industria
norteamericana del monitoreo de pacientes, la industria italiana de las losas de cermica y la industria robtica del
Japn. En todos los casos el pas pertenece a la trada o a la categora de naciones industrializadas. Como la
mayor parte de los pases del mundo no tienen la misma fuerza o riqueza econmica que los estudiados por
Porter, difcilmente podremos aplicar su modelo sin modificaciones.
Segundo, el gobierno es un factor que influye de manera determinante en la ventaja competitiva de un
pas. Por ejemplo, puede recurrir a los aranceles como barrera directa contra el ingreso para castigar a las
compaas extranjeras; tambin puede utilizar los subsidios como un medio indirecto de hacerlo. Este tipo de
medidas, por bien intencionadas que sean, a veces resultan contraproducentes y terminan creando una industria
nacional" protegida", incapaz de competir en el mercado mundial.
Tercero, aunque los eventos fortuitos son otro factor que influye profundamente en la estrategia
corporativa, es muy difcil predecirlos y protegerse contra ellos. As, antes que Saddam Hussein invadiera Kuwait
en 1991, el gobierno norteamericano predeca que no se realizara la invasin. De manera anloga, los adelantos
tecnolgicos en la computacin y en los aparatos electrnicos han ocasionado cambios acelerados que, en
muchos casos, no fueron previstos por los lderes del mercado. .
Cuarto, en el estudio de los negocios internacionales el modelo de Porter ha de aplicarse atendiendo a
las consideraciones especficas de cada compaa y no a las ventajas nacionales. Como aclara muy bien Porter
en su libro: "Son las compaas, y no las naciones, las que compiten en los mercados internacionales.
Quinto, en apoyo a su modelo, Porter describe cuatro etapas bien diferenciadas del desarrollo
competitivo nacional: las etapas orientadas a los factores, las orientadas a la inversin, las orientadas a la
innovacin, las orientadas a la riqueza. En la etapa orientada a los factores, las industrias obtienen su ventaja casi
exclusivamente de los factores fundamentales de la produccin: recursos naturales y una mano de obra
abundante y barata. Aunque exitosas en el mbito mundial, las industrias compiten sobre todo en el precio. En la
etapa orientada a la inversin, las compaas invierten en instalaciones modernas y eficientes, en tecnologa y en
el trabajo para mejorar sus inversiones mediante la modificacin y la alternacin. En la etapa orientada a la
innovacin, procuran crear nuevas tecnologas y mtodos innovando en su interior y con ayuda de proveedores y
empresas de industrias conexas. En la etapa orientada a la riqueza, comienza a perder su ventaja competitiva, se
exacerba la rivalidad y disminuye la motivacin para invertir. Como se observa en la figura, Porter opina que
Singapur se encuentra en la etapa orientada a los factores, Corea en la orientada a la inversin, Japn en la
orientada a la innovacin, Alemania y Estados Unidos entre la orientada a la innovacin y la orientada a la riqueza.
Como la etapa del desarrollo afecta notablemente a la respuesta competitiva de un pas, es muy importante el
lugar que se asigna a las naciones en la figura. Y tambin lo es este principio: las naciones pasan de una etapa a
otra, en vez de abarcar dos o ms de ellas, porque en todas las economas suele haber industrias o empresas que
operan en cada una de estas etapas.

Sexto, Porter afirma que slo la inversin directa que se hace en el extranjero contribuye a lograr una
ventaja competitiva; la inversin interna nunca ser la solucin para los problemas competitivos de un pas. Ms
an, las subsidiarias no son fuente de ventaja competitiva y "la inversin extranjera generalizada casi siempre
indica que el proceso de mejoramiento competitivo de una economa no es enteramente sano, porque en muchas
industrias las compaas nacionales carecen de la capacidad de defender sus posiciones de mercado frente a las
multinacionales". Por ejemplo, los estudiosos que viven en Canad, como Safarian, Rugman y Crookell han
demostrado que la investigacin y el desarrollo realizado por esas empresas no difieren mucho de las compaas
canadienses.' Adems, Rugman tambin descubri que las 20 subsidiarias estadounidenses ms grandes de
Canad exportan prcticamente en la misma proporcin en que importan (la tasa de exportaciones es del 25% y la
de las importaciones es del 26%).
Sptimo, como se aprecia en la figura, en opinin de Porter, la utilizacin de recursos naturales (etapa
orientada a los factores) es insuficiente para alcanzar una posicin competitiva a nivel internacionacional. Pese a
ello, Canad -por citar un caso- ha creado varias mega compaas exitosas que han convertido la ventaja
comparativa de sus recursos naturales en ventajas propias de la compaa en el procesamiento de esos recursos
y en su refinamiento ulterior; ahora han llegado a ser fuentes de una ventaja sustentable. 10 Ms an, los estudios
de casos de algunas multinacionales canadienses muy prsperas, como Alcan, Noranda y N ova, muestran los
mtodos mediante los cuales los gerentes de ellas han hecho del valor agregado una realidad.
Octavo, el modelo de Porter no explica de modo adecuado la funcin de las empresas multinacionales.
Algunos investigadores, Dunning entre ellos, han sugerido incluir la actividad de esas compaas como una tercera
variable externa (al Iado de los eventos fortuitos y el gobierno). Sin duda hay una buena razn para preguntarse si
su actividad queda contenida en "el determinante de estrategia, estructura y rivalidad de las compaas", y algunos
investigadores se han preguntado cmo un mismo determinante de rivalidad puede incluir el carcter de empresa
multinacional en el caso de las industrias globales y, al mismo tiempo, excluido tratndose de industrias
multinacionales. Al respecto seala Dunning:
"Hay muchas evidencias de que la competitividad de las multinacionales se ve afectada por la
configuracin del diamante en su pas de origen y que ello, a su vez, puede afectar la competitividad en los pases
anfitriones. Por ejemplo, Nestl gana 95% sobre sus ventas fuera de Suiza. As pues, el diamante suizo de la
ventaja competitiva es menos relevante que el de aquellas naciones donde opera NestI. Ello se aplica no slo a
las empresas establecidas en Suiza sino al 95% de las multinacionales de todo el mundo. As, prcticamente todas
las multinacionales grandes de Canad realizan la mayor parte de sus ventas en Estados Unidos y en otros
mercados de la trada. De hecho, podra decirse que el diamante de Estados Unidos es ms importante para las
multinacionales industriales de Canad que el diamante de ese pas: ms del 70% de sus ventas se efectan en
Estados Unidos. Otras naciones con empresas establecidas en pequeos diamantes del pas de origen son
Australia, Nueva Zelanda, Finlandia y sobre todo las de Asia y Latinoamrica, lo mismo que un gran nmero de
otros pases pequeos. Incluso los miembros ms pequeos de la Comunidad Europea, como Dinamarca, han
logrado superar el problema de un reducido mercado interno consiguiendo acceso a uno de los mercados de la
triada. Por consiguiente, al aplicar el modelo de Porter a los negocios internacionales en general, una conclusin
resulta innegable: es preciso construir y analizar diamantes especficos para cada pas.
Cmo competir contra los mejores del mundo
La lnea area ms conocida y ms grande de Canad es Air Canad, pero un destacado competidor
suyo a nivel nacional es Canadian Airlines International, Ltd. El rpido crecimiento de esta ltima se debi, en gran
medida, a que compr media docena de lneas regionales y especializadas en vuelos charter, integrndolas en
una unidad operativa coherente. Tambin logr obtener una participacin en el mercado. En 1988 tena 30% del
mercado nacional y en 1992 ya se aproximaba al 450/0. Actualmente controla la mayor parte de las rutas que
atienden los mercados de rpido crecimiento en Asia, mientras que Air Canad atiende muy bien las rutas
nacionales, las de Estados Unidos y las de Canad.
Por desgracia, el principal problema de Canadian Airlines International no es competir con Air Canad,
sino ms bien con el resto del mundo. Las ms fuertes lneas areas del mundo invierten mucho y empiezan a
obtener una participacin en el mercado canadiense. En efecto, Canad y Estados Unidos se preparan para firmar
un convenio que les permitir a sus aerolneas, no a sus gobiernos, decidir qu rutas de conexin debern
atender. Para algunas de las compaas estadounidenses que cuentan con mucho capital, ello constituye una
excelente oportunidad de incrementar sus ganancias; para Canadian Airlines International y para Air Canada
plantea la necesidad de formar alianzas estratgicas con aquellas. En 1993 Air Canada ya haba comprado
Continental y Air Canadian haba creado una alianza estratgica con American Airlines.
Antes de 1992, las principales lneas areas de Canad determinaban su eficiencia con criterios
nacionales, no mediante un criterio global. En promedio, los empleados de Canadian Airlines International son
20% ms productivos que los de Air Canada. Pero son de 10 a 33% menos eficientes que los empleados de las

ms grandes compaas estadounidenses. Otro problema es que en 1991 los mrgenes operativos de Canadian
Airlines haban bajado a menos del 3% en un mercado donde se necesita el 6% anual para garantizar la
introduccin de una flotilla moderna y se requiere un 9% para crear y atender nuevas rutas.
Adems la compaa tiene un apalancamiento muy elevado: aproximadamente 80% de su base total de
capital fijo est comprometido por deudas. Qu puede hacerse al respecto? Una respuesta parece ser la
formacin de alianzas estratgicas an ms fuertes con compaas de Estados Unidos. Por ejemplo, con un pacto
ms firme entre Canadian Airlines y American Airlines se podra enlazar el servicio del continente a los flujos
comerciales entre norte y sur.
Algunos sealan que sta no es la mejor solucin, sino que ms bien el gobierno canadiense debera
permitir la fusin de sus dos compaas areas ms grandes. Sin embargo, los crticos notan que ninguna de las
dos cumple por su cuenta con las normas de competitividad internacional. Por tanto, no hay razn para suponer
que tendran ms xito si se fusionaran. Por ejemplo, a Canadian Airlines le cuesta 9.6 centavos de dlar operar
sus aviones y' alimentar los pasajeros por milla de asiento disponible, mientras que a Air Canada le cuesta 18.2
centavos. En cambio, el costo de US Air es apenas de 8.3 centavos por milla de asiento disponible y American
Airlines paga 11 centavos. Por tanto, a las lneas canadienses les conviene ms aliarse a los competidores de
Estados Unidos, ver los mercados de ambos pases como un gigante - Amrica del Norte- y ampliar sus
operaciones hacia el sur, dando a cambio ms rutas y ms centros urbanos a las compaas estadounidenses.
El Tratado de Libre Comercio ha venido a originar una serie de presiones sobre las subsidiarias
canadienses de las empresas norteamericanas. Muchas de ellas fueron fundadas para superar las barreras
arancelarias de Canad, cuyo fin era estimular el desarrollo de filiales locales. Esas compaas resultan ahora
innecesarias, y muchas de ellas compiten directamente con la compaa matriz situada en Estados Unidos. Si no
pueden competir exitosamente, se establecern al otro lado de la frontera.
Mientras tanto, las empresas de Canad tratan de obtener posiciones competitivas en Estados Unidos y
tambin en otras partes del mundo. Un buen ejemplo es Northern Telecom, principal fabricante canadiense de
equipo telefnico. En Estados Unidos cuenta con excelentes instalaciones para elaborar y desarrollar productos y
de ellas obtiene una parte considerable de su lnea de productos. Cuenta con dos grandes centros de operacin:
uno en Canad en las afueras de Toronto y el otro cerca de Washington, D.C.
La fuerte competencia entre los dos le ha ayudado a alcanzar una competitividad global, que hace poco
le vali ganar un jugoso contrato con Nippon Telephone y Telegraph de Japn.
Otras compaas canadienses han imitado su ejemplo y ahora operan con una orientacin hacia Amrica
del Norte, con el propsito de sentar las bases para lograr la competitividad global. Para ello se requiere ver a
Estados Unidos y Canad como mercados internos e integrar el uso de los dos" diamantes" para disear e
instrumentar las estrategias. En particular, habr que:
1. Desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan simultneamente las necesidades de los
consumidores de ambos pases, reconociendo que la estrecha relacin con la poblacin norteamericana tan
exigente deber fijar el ritmo y el estilo del desarrollo de productos.
2. Utilizar las industrias de soporte y la infraestructura de los diamantes de Estados Unidos y Canad,
admitiendo que el de Estados Unidos seguramente tiene mayor profundidad y mercados ms eficientes para esas
industrias.
3. Usar con mucha flexibilidad los recursos humanos de las dos naciones.
Grupos estratgicos en el doble diamante. La principal ventaja de emplear el doble diamante estriba
en que obliga a los lderes empresariales y gubernamentales a reflexionar sobre cmo administrar las estrategias y
las polticas pblicas de un modo ms productivo. Estimula a los dirigentes de pases pequeos a tener una
perspectiva internacional, en vez de ver el diamante nacional como la unidad de anlisis. La utilizacin eficaz del
doble diamante constituye el primer paso hacia el xito global.
Una vez que un gobierno reconoce las ventajas de la perspectiva del doble diamante, lo siguiente que
habr de hacer es identificar los grupos industriales exitosos y potencialmente viables en su territorio y analizar
despus sus nexos y desempeo en el doble diamante. Un grupo estratgico es una red de empresas y
actividades de soporte situadas en una regin determinada, donde las compaas ms grandes compiten
globalmente y las actividades de soporte se encuentran en el pas de origen, aunque algunas de ellas pueden ser
de propiedad extranjera. Adems, algunos de los insumos y conocimientos tcnicos ms importantes pueden
provenir del pas, aunque su relevancia y utilidad sean determinados por los miembros del grupo. Un grupo de
gran xito tendr una o ms multinacionales en su centro. Carece de importancia el hecho de que sean propiedad
de la multinacional o de extranjeros, mientras sean competitivas en el mbito mundial.

Son compaas muy fuertes de las que depende el grupo estratgico. En teora operan a escala global y
planean sus estrategias competitivas dentro de un marco mundial. Un componente vital del grupo son las
compaas que realizan actividades conexas y de soporte, tanto las privadas como las del sector pblico.
Existen adems los centros creativos de ideas, los grupos de investigacin y las instituciones educativas.
Algunas partes de esta red pueden incluso estar situadas fuera del pas, pero los nexos internacionales y
el liderazgo de las empresas ms importantes de la nacin dan origen a multinacionales de excelente
competitividad mundial.
En el momento actual hay varios grupos estratgicos en Canad. no de ellos es la industria
ensambladora y de refacciones automotrices en el suroeste de Ontario, encabezada por las tres grandes
empresas estadounidenses con sus proveedores y distribuidores. Tienen nexos con compaas de alta tecnologa
y grupos de investigacin; esos vnculos trascienden las fronteras, como sucede con la industria ensambladora de
automviles. Otros grupos estratgicos tienen su centro en los servicios bancarios y financieros de Toronto, en el
grupo estratgico de produccin y telecomunicaciones avanzadas en Toronto, en las industrias de productos de la
selvicultura en la regin oriental y occidental de Canad, en los grupos de energa de Alberta y en los bancos de
pescados en la regin atlntica de Canad. Algunos de esos grupos son encabezados por multinacionales muy
importantes como Northern Telecom, Nova o Bombardier; otros por empresas multinacionales como IBM de
Canad y DuPont Canad.
Muchos grupos estratgicos con sede en Canad estn orientados a los recursos. El reto de los gerentes
que los presiden es continuar agregndoles valor y. eliminar la orientacin de las industrias canadienses de
recursos naturales hacia los bienes de consumo bsico. Una manera de lograrlo consiste en disear una
estrategia global de marketing que se centre en el doble diamante de Estados Unidos-Canad, en vez de seguir
siendo un mejor ex tractor o recolector de recursos. Para instrumentar esta estrategia global se requiere invertir
grandes cantidades en especialistas que aporten excelentes conocimientos de marketing y desarrollen una red
global de inteligencia que identifique los gustos y preferencias de los consumidores. En la red podrn participar
empresas de consultara y de investigacin de mercado que formarn parte del grupo orientado a los recursos.
Esto abre adems la puerta a joint ventures de cooperacin.
Una emisin reciente del World Competitiveness Report coloca a Canad en el undcimo lugar (entre 22
naciones) en 1992, despus de haber ocupado el quinto lugar en 1991 y el cuarto en 1990. Japn, Suiza y
Estados Unidos estn mucho ms adelante.25 Hacen falta ms estudios para investigar los grupos estratgicos
situados en Canad y sus ventajas competitivas frente a los grupos rivales de Amrica del Norte y de otras partes
del mundo. Para ello se requerirn dos tipos de trabajo. Primero, la competencia intracorporativa de grupos de
Amrica del Norte necesita datos frescos que no ignoren la naturaleza de la propiedad extranjera e indique si la
inversin directa de Canad y Estados Unidos por sector es interna o externa. En cambio, la inversin directa en
Amrica del Norte ha de considerarse "interna" y contrastarse con la inversin directa "externa" proveniente del
Japn y de la Comunidad Europea. De manera anloga, los flujos comerciales entre Canad y Estados Unidos
deben catalogarse como intracorporativos cuando se dan entre los miembros de un grupo e incluso entre dos o
varios grupos.
Este enfoque es tan radical que es preciso repensar muchos conceptos actuales. Por ejemplo, el nivel y
la cantidad de subsidios disponibles para los grupos situados en Estados Unidos (digamos, en los estados de los
Grandes Lagos) han de relacionarse con los que pagan las provincias de Canad (Ontario, entre ellas). Sin
embargo, poco se ha publicado sobre los subsidios estatales o provinciales; se tiene escasa informacin incluso
acerca de los subsidios federales de ambos pases.
Finalmente, las fuentes reales de la ventaja competitiva de Canad se descubrirn no slo mediante
anlisis estadsticos, sino tambin por medio de entrevistas a los ejecutivos y funcionarios, es decir realizando
trabajo de campo en los grupos estratgicos. Esta investigacin personal es muy lenta y cara. Con todo, para
facilitar el trabajo pueden seleccionarse algunos grupos importantes y analizados, puede efectuarse auto
evaluaciones, celebrar conferencias, etc. El xito de tales actividades depender mucho del liderazgo de los
funcionarios de las empresas y del gobierno de Canad.
Ganadores y perdedores
La creacin de la industria maquiladora aporta beneficios a Estados Unidos o solamente a Mxico?
Muchos sindicatos de aquel pas estn convencidos de que Mxico es el nico beneficiado, porque cada vez que
una compaa embarca pedidos a l o se instala all muchos trabajadores norteamericanos pierden su empleo. Por
ejemplo, en la Packard Electric Division de General Motors el empleo disminuy de 13 500 a 8 400, mientras que
sus filiales de Mxico crecieron tanto que ahora cuentan con 20 000 empleados en ese pas. Y el caso de Packard
Electric no es nico. General Electric invirti $200 millones de dlares en una joint venture para fabricar estufas de
gas en Mxico. Thompson Consumer Electronics tiene ms de 5000 trabajadores y est estudiando la

conveniencia de instalar en ese pas sus plantas de televisores de 20 pulgadas. Ford Motor invirti $700 millones
en su planta de motores de Chihuahua, la cual cada ao exporta ms de 250000 motores a Estados Unidos.
General Motors cuenta con 4000 empleados en su planta de Matamoros, donde anualmente ensambla 3 millones
de radios para automvil que luego exporta a Estados Unidos.
Los ejemplos anteriores suelen citarse para mostrar que las empresas estadounidenses se han ido
trasladando a Mxico, donde la mano de obra es ms barata, pero al hacerlo han ocasionado gran desempleo en
su patria. En noviembre de 1993, Ross Perot se vali de esos temores en su ruidosa oposicin contra el Tratado
de Libre Comercio de Norteamrica. Sin embargo, la investigacin indica que no es as. Por ejemplo, el u.s.
Department of Labor comprob que la industria maquiladora soporta ms de 1 milln de empleos en Estados
Unidos. Ms an, en un estudio del Department of Commerce se seala que las maquiladoras mexicanas han
creado aproximadamente 500 000 empleos para los norteamericanos.
Los ejecutivos de Estados Unidos citan con frecuencia las estadsticas anteriores. El gerente de una
planta de General packard de GM asegura que, si no fuera por la industria maquiladora, la compaa habra
cerrado su fbrica de Warren (Oho) y se habra establecido en Asia. Y lo mismo hubiera hecho muchas otras
empresas. En cambio, al crear en Mxico productos competitivos a nivel mundial con el apoyo de sus instalaciones
de Estados Unidos, las empresas empiezan a darse cuenta de que pueden competir eficazmente con las
importaciones extranjeras.
Cules son las perspectivas de las relaciones comerciales de Mxico con Estados Unidos y Canad? El
escenario ms probable es que las compaas de estos dos pases sigan invirtiendo en l y que se inicie all una
competencia mundial. Al finalizar la dcada de los 90. Mxico estar fabricando y exportando hacia el norte
muchos ms productos fabricarlos en su territorio con capital extranjero y tambin exportar a ms pases que en
el momento actual. En contraste con Canad, que trata de crear y estimular las multinacionales de su pas para
competir en el mercado mundial, Mxico establecer esas empresas en su territorio con financiamiento y
tecnologa procedente fundamentalmente de sus vecinos del norte.
Actividades
Operaciones a nivel mundial y estrategias locales

Asea Brown Boveri (ABB) tiene su sede en Zurich, Suiza, y es una de las ms importantes empresas
industriales de Europa. Desde que naci de la fusin de 1987, ha ido obteniendo posiciones de socio minoritario
en varias compaas del mundo. Hace poco compr las empresas de operaciones de transmisin y distribucin de
Westinghouse, as como Combustion Engineering, que se dedica a la generacin de energa elctrica y al equipo
de auto matizacin de proceso. El conglomerado, que actualmente cuenta con 240 000 empleados en todo el
mundo, percibe ingresos por ms de $25 000 millones de dlares. El 60% de ellos provienen de Europa, el 25% de
Amrica del Norte y el 15% de Asia.
La compaa opera en el mbito local y global. Por una parte, trata de conservar sus profundas races en
el pas donde se establece, para poder modificar los productos y las actividades en el mercado. Por ejemplo, se
capacita a los gerentes para que se adapten a las diferencias culturales y aprendan a comunicarse bien con los
clientes del lugar. Por otra parte, trata de internacionalizarse y elaborar productos que puedan venderse en
cualquier parte del mundo porque su tecnologa y calidad los hacen atractivos en el mbito mundial.
El transporte es un buen ejemplo de un negocio en que se aprecian las ventajas de Asea Brown Boveri.
La compaa genera $2000 millones anuales de ingresos provenientes de productos como vagones para
ferrocarriles subterrneos, locomotoras, trenes suburbanos, trolebuses y los sistemas elctricos y de seales que
los apoyan. Puede hacerlo por cuatro razones: 1) el departamento de investigacin y desarrollo la convierten en un
lder tecnolgico de la electrnica de locomotoras y generacin de energa, permitindole disear y construir en
todo el mundo trenes y redes ferrocarrileras de alta velocidad; 2) sus operaciones estn estructuradas de modo
que aprovechen las economas de escala para ofrecer siempre precios competitivos; 3) la compaa se adapta al
ambiente local y colaboran estrechamente con los clientes, de manera que la consideran una empresa nacional y
no una empresa extranjera, y 4) colabora estrechamente con las compaas de otros pases que gozan del
subsidio gubernamental pero requieren asistencia para financiar y fabricar equipo para las locomotoras en su
mercado. Todo esto le permite a Asea Brown Boveri sacar partido de sus conocimientos tecnolgicos y de
produccin, as como adquirir ventajas competitivas tanto en los mercados de la triada como en los dems.
En algunos casos Asea Brown Boveri ha llegado incluso a comprar acciones de las compaas situadas
en mercados emergentes. Por ejemplo, hace poco adquiri el 76% de Zamech, principal fabricante polaco de
turbinas de vapor, engranajes de transmisin, equipo de marina y equipo para fundicin de metales.

Tambin compr parte de otras dos compaas polacas que elaboran una amplia gama de equipo para
generacin de energa y transmisiones elctricas. Ahora est en proceso de reorganizar esas compaas para
convertirlas en centros de utilidades, transfirindoles sus conocimientos tcnicos y estableciendo normas y
controles mundiales de calidad para la produccin. Si todo marcha conforme a lo planeado, pronto tendr en
Polonia una base muy prspera de operaciones que contribuir a la reconstruccin de Europa Oriental.
La compaa procura en lo posible ser "un buen ciudadano" en todas las naciones donde est
establecida, a la vez que conserva su estado transnacional. De ese modo ha demostrado que es posible tener
subsidiarias en todo el mundo y estrategias locales que funcionan de una manera armoniosa.
1. En qu forma la estrategia de Asea Brown Boveri incorpora cuatro determinantes especficos del pas
y dos variables externas?
2. Por qu ABB compr Zamech? De qu manera puede vincular esta empresa a su plan estratgico
global?
3. Cmo aborda ABB las cuestiones de la globalizacin y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo
de cada caso.
FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy
Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede Invades
the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New Europe", long
Range Planning, 1992, vol. 25, nm. 5, pp. 10-17.
Sesin 12: Estrategia corporativa y competitividad nacional

Logro: Conoce y desarrolla estrategias de competitividad global
8.2 GLOBALIZACIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA
Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las empresas
multinacionales en los diez ltimos aos es la de conciliar el inters por la globalizacin con la sensibilidad
nacional. La globalizacin es la produccin y distribucin mundial de bienes y servicios de tipo y calidad
homogneos. En gran medida, las multinacionales han homogeneizado los gustos, contribuyendo as a difundir
hbitos internacionales de consumo. Por ejemplo, en Estados Unidos, en Canad, en las naciones ms ricas de
Europa y en Japn ha habido una creciente aceptacin de productos electrnicos estandarizados, de automviles,
computadoras, calculadoras y productos similares. No obstante, la meta de un desempeo econmico eficiente
mediante una estrategia de globalizacin ha hecho que a las multinacionales se les acuse de no atender la
necesidad de tener en cuenta los intereses nacionales. La sensibilidad nacional es la capacidad de estas
compaas para entender los diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder
adecuadamente a los estndares y regulaciones nacionales que imponen los gobiernos y las dependencias
autnomas. A lo largo de esta dcada las multinacionales seguirn intentando conciliar las dos metas: la
globalizacin y la sensibilidad nacional.
Globalizacin frente a sensibilidad nacional
En teora, estas dos cuestiones se pueden analizar con ayuda de la figura 9.7, que 'se adapt de
Bartlett40 y Bartlett y Ghoshal.
El eje vertical mide la necesidad de globalizacin, denominada "integracin econmica". El
desplazamiento hacia arriba del eje origina un grado mayor de integracin econmica. La globalizacin genera
economas de escala conforme la compaa penetra en los mercados mundiales, vendiendo un solo producto o
servicio. Estas economas se consiguen gracias a la centralizacin de actividades especficas en la cadena de
valor agregado. Tambin se obtienen al cosechar los beneficios de una mayor coordinacin y control de
actividades geogrficamente dispersas.
Cmo equilibrar los intercambios
Industria del entretenimiento. Una de las empresas ms prsperas del mundo en esta industria es
Walt Disney Company. Su filial Euro Disney de Francia constituye un buen ejemplo de cmo conciliar la
globalizacin con la sensibilidad nacional. El parque ofrece muchas de las mismas caractersticas (globalizacin)

que la corporacin tiene en Orlando (Florida), Anaheim (California) y Tokio, entre otras cosas los viajes de
diversin y los personajes de caricaturas como Mickey Mouse (Ratn Miguelito), Goofy (Tribiln) y Donald Duck
(Pato Donald). La compaa est ampliando sus instalaciones en Europa, siguiendo los mismos criterios aplicados
en sus estudios MGM cerca de Orlando. Esta orientacin globalizadora, que subraya la uniformidad entre parques
situados en distintas regiones geogrficas, se complementa con la sensibilidad nacional tendiente a atraer los
visitantes europeos. El ingls y el francs son los idiomas oficiales del parque; hay adems guas multilinges que
hablan holands, alemn, espaol e italiano. Un segundo ejemplo de la sensibilidad nacional es la importancia que
la compaa da a los personajes de Disney: Pinocho es italiano, Cenicienta es francesa y Peter Pan es ingls. En
el cinema del parque se proyecta una pelcula sobre la historia de Europa (en Estados Unidos la pelcula es un
documental sobre un viaje por este pas).
Otro ejemplo de globalizacin/sensibilidad nacional es Sega Enterprises, mejor conocida por sus
personajes de videojuegos Hedgehog. Sega ha empezado a utilizar su tecnologa de simulacin por computadora
para construir pequeos parques conceptuales que ofrecern las mismas emociones que la montaa rusa o que
un viaje espacial. Lo hace por medio de simuladores como los que sirven para adiestrar a los pilotos de las lneas
areas. Con la construccin de una serie de simuladores de varias versiones, Sega intenta ofrecer al pblico una
extensa gama de "viajes", sin tener que pagar el costo de la construccin fsica de las instalaciones. La idea se
expresa con la designacin "realidad virtual", que significa que los participantes experimentan los efectos de la
simulacin sin estar fsicamente en el lugar. Un ejemplo es "Scramble Training", simulador que es en parte video y
en parte pelcula. Este juego interactivo permite a ochos personas abordar una cpsula espacial y ocupar el
asiento de aprendices de piloto. El capitn aparece frente al simulador y da rdenes a los jugadores, quienes a su
vez lanzan la cpsula y se desplazan sin rumbo por el espacio, disparando misiles y compitiendo para ganar
puntos. Cuando hieren al capitn, los controles quedan en manos del jugador con la mejor puntuacin, quien
entonces pilotea la cpsula para realizar el aterrizaje. Sega proyecta construir varios simuladores interactivos que
le permitan competir con los parques de diversiones como los de Disney. (De hecho, a su concepto se le conoce
comnmente como "Disney in a Box" o Disney en una computadora). Los simuladores son de diseo y
construccin uniformes, de modo que la compaa aplica una orientacin globalizadora. Sin embargo, los tipos de
juego variarn segn el pas (sensibilidad nacional) segn los intereses de diversin de la poblacin local. Por
ejemplo, Sega descubri que a los estadounidenses les gustan mucho los deportes; de ah que seguramente los
jugadores de ese pas podrn participar en una simulacin de la Serie Mundial. En Europa, este juego sera poco
atractivo, pero a muchos les gustara participar en las finales de la Copa Mundial de Ftbol Soccer. En conclusin,
la compaa puede modificar las caractersticas de sus productos para atender las necesidades de los clientes.
La globalizacin/sensibilidad nacional se manifiesta asimismo en el marketing internacional de las
pelculas: a menudo se editan para adaptarlas a los gustos locales y las campaas publicitarias tambin se
disean atendiendo a las caractersticas de cada mercado. As, cuando Columbia Pictures distribuy A Few Good
Men (Cuestin de Honor) en el mercado internacional, no alter la trama pero s los posters publicitarios. En lugar
de la bandera norteamericana que ondea en el fondo, coloc las columnas de un tribunal donde Tom Cruise y
Demi Moore defienden a sus dos clientes en una corte marcial. Los productores estaban convencidos de que el
mensaje patritico, tan popular en Estados Unidos, no sera entendido por otras audiencias. En consecuencia,
posicionaron la pelcula como una lucha estrictamente legal. Otro ejemplo es la pelcula de Columbia Pictures
Hero. En esta comedia, protagonizada por Dustin Hoffman y Geena Davis, Dustin Hoffman salva a los tripulantes
de un avin que se haba estrellado y Andy Garca aparece para llevarse todo el crdito de ese acto de herosmo.
La pelcula no tuvo mucho xito en Estados Unidos; pero antes de distribuirla a nivel mundial, la compaa pudo
averiguar lo que haba fallado y reposicion la campaa de Marketing. Se le cambio el ttulo a Accidental Hero
(Hroe por azar) y se anunci ms bien como una stira que como una comedia tradicional. Gracias a esta
estrategia de sensibilidad obtuvo mucho xito en otros pases. Tambin con una nueva campaa de marketing se
logr que Alien 3, un fracaso en las taquillas de Estados Unidos, fuera un xito en el mercado mundial. Recaud
$53 millones de dlares en Estados Unidos y en Canad y $125 millones en el resto del mundo gracias a la
habilidad del equipo de publicidad para convertir a la protagonista en una imagen amenazadora, tctica que vino a
reforzar el tema de extraterrestres y atrajo el inters de los espectadores.
Computadoras personales. La mayor parte de los fabricantes de computadoras personales compiten
en tecnologa y precios. Ofrecen las mquinas con la tecnologa ms moderna y procuran mantener bajos sus
costos obteniendo componentes del exterior y mejorando la eficiencia del ensamblado. Esta estrategia resulta
particularmente importante en los mercados como el japons, donde menos de 15% de la poblacin posee una
computadora personal y las exigencias locales, como la necesidad de escribir en kanji, han desalentado la
competencia internacional.
Sin embargo, en los ltimos aos las compaas de Estados Unidos han incursionado con mucho xito
en este mercado, gracias a su capacidad de aprovechar la globalizacin y la sensibilidad nacional: Por ejemplo,
Compaq y Dell penetraron en l con unidades baratas que eran iguales a las que se vendan en otras partes

(globalizacin), pero a precios mucho ms bajos (sensibilidad nacional). Con esta tctica, las dos compaas
consiguieron obtener una participacin del mercado. IBM aplic una estrategia similar adems de atender el deseo
de los usuarios locales de escribir en kanji. Tambin perfeccion una versin bilinge de DOS de Microsoft, el
sistema operativo que controla aproximadamente 80% de las computadoras personales del mundo. Esta versin
permite a las mquinas preparar o buscar documentos en caracteres japoneses, en el alfabeto occidental o en
ambos. Apple ha logrado excelentes resultados en Japn, gracias a su disposicin a adaptarse a las necesidades
locales. Por ejemplo, tiene un equipo gerencial japons que ha contribuido a superar las barreras nacionales
contra la compra de productos extranjeros. Tambin estableci una fuerte red de distribuidores y ha hecho lo
posible por proyectar la imagen de una empresa innovadora, dos cosas que son de capital importancia en el
mercado japons. Debido a este riguroso equilibrio entre globalizacin y sensibilidad nacional, Apple e IBM ahora
controlan casi el 15% del mercado de las computadoras personales en ese pas.
Otras empresas de Estados Unidos utilizan ahora una estrategia cuidadosamente formulada de
globalizacin sensibilidad nacional. Por ejemplo, Microsoft que cre Windows, uno de los programas ms
populares para computadoras personales de todos los tiempos- escribi una versin especial para el mercado
japons. Antes de 1993 se haban vendido apenas 440 000 copias del programa, pero lanz su nueva versin y
vendi ms de 65 000 en dos das. Al sintetizar la situacin actual, un analista seal: "Por ahora los distribuidores
norteamericanos de computadoras personales piensan que tienen el viento a su favor. No slo disponen
finalmente de software para atacar el mercado japons con una estrategia coherente, sino que adems el
fortalecimiento del yen les permite reducir an ms los precios que sus colegas japoneses.
Automviles. Todos los fabricantes de automviles emplean la globalizacin al producir autos que
pueden hacerse y venderse en cualquier parte del mundo. En unos cuantos casos (el Beetle de la Volkswagen
constituye un ejemplo elocuente), no es preciso modificar un automvil para introducido en el mercado nacional.
Pero casi siempre la estrategia global se complementa con la sensibilidad nacional por medio de cambios de
diseo, de ingeniera y de produccin. Un buen ejemplo lo encontramos en el Mondeo de Ford Motor. Este modelo
fue diseado para el mercado global y tiene estndares de ingeniera mundial, con casi todas las especificaciones
expresadas en el sistema mtrico. La compaa tambin estableci estndares para las materias primas, el
diseo, la obtencin de componentes y la produccin de las piezas. Se usan las mismas herramientas de
produccin en Europa y en Estados Unidos, a fin de incrementar al mximo las economas de escala. Adems,
Ford ha tenido muy en cuenta la sensibilidad nacional. Los clientes europeos prefieren las transmisiones
manuales, mientras que a los estadounidenses les gusta la transmisin automtica. Los primeros quieren
automviles fciles de manejar, lo cual no es una prioridad para los segundos. En cambio, los norteamericanos
quieren automviles con aire acondicionado, no as los europeos.
El costo total del desarrollo del Mondeo fue de $6000 millones de dlares. Pero como las ventas iniciales
en Europa fueron rpidas, la compaa piensa que puede mantener este impulso en el mercado norteamericano.
Tambin piensa que puede crear otros modelos a partir del programa de Mondeo y as disear una serie de
nuevas ofertas a mediados de los aos 90. De ser as, las estrategias de globalizacin y de sensibilidad nacional
aplicadas a ese modelo le servirn para facilitarla venta de otros modelos en el futuro y para recobrar una
inversin tan enorme.
General Motors (GM) ofrece otro ejemplo de las estrategias de globalizacin y de sensibilidad nacional.
Igual que Ford, muchas veces crea automviles para el mercado europeo y luego los introduce en Estados Unidos.
De ah que frecuentemente sean de estilo y diseo idnticos, pero con caractersticas especiales para adaptarse a
los gustos locales. Corsa, el nuevo sub compacto que se vende en Europa, tiene ms caractersticas y menos
piezas que los modelos de la competencia. Por ejemplo, las cubiertas han sido reemplazadas por sujetadores
provistos de pernos y tornillos, lo cual facilita el ensamblado; el sistema de tubos de escape, que inicialmente
deba contener 16 piezas, ahora viene en una sola pieza. Estos cambios de diseo hacen ms fcil y barata su
construccin. Cuando el automvil se fabrique en el mercado estadounidense, cada unidad podr fabricarse y
ensamblarse rpidamente porque el proceso se terminar en Europa. Esta orientacin globalizadora se completa
con la sensibilidad nacional. El Corsa est equipado con tensores mecnicos para el cinturn de los asientos, que
cien los cinturones alrededor del conductor y del pasajero del asiento frontal en caso de choque. Gracias a esta
caracterstica, el modelo es atractivo para los clientes locales que buscan la seguridad. En el momento en que el
modelo fue lanzado en el mercado europeo, ningn automvil estadounidense ofreca estas caractersticas, pero
no tardarn en hacerlo. General Motors aplica la misma estrategia de globalizacin sensibilidad nacional en
Europa, donde las condiciones son a la vez ms simples y complejas que en Estados Unidos. Son ms simples
porque la subsidiaria europea produce apenas seis modelos bsicos de una lnea de automviles. Y son ms
complejas, porque los vende en ms de 25 pases y los gustos de los compradores varan muchsimo en cada
uno. En conclusin, la globalizacin y la sensibilidad nacional son dos aspectos de gran importancia.
Competitividad en la trada

Desde el punto de vista de las multinacionales, una de las decisiones ms importantes se refiere al justo
equilibrio entre globalizacin y sensibilidad nacional. Las multinacionales ms prsperas saben que ya no pueden
darse el lujo de ignorar la segunda y concentrarse exclusivamente en la globalizacin.
En Estados Unidos. En este pas existe una considerable descentralizacin en la toma de decisiones.
En las unidades subnacionales (estados y provincias) cobran cada da mayor importancia. Esto no debe
confundirse con el pluralismo. La diversidad de opiniones y partidos polticos fortalece la democracia. El problema
surge cuando la estructura institucional de la nacin y de sus empresas no est en condiciones de operar de un
modo eficiente frente a los competidores globales.
La Constitucin de Estados Unidos se concibi para permitir al Congreso ser un intermediario entre los
intereses regionales y los especiales. En ocasiones colabora con la rama del ejecutivo; entonces puede formularse
y ponerse en prctica una poltica coordinada de carcter econmico e incluso social. Los ejemplos de este tipo de
actividad durante los aos de Kennedy-Johnson pueden contrastarse con un retorno a principios ms orientados al
mercado y con la funcin un tanto reducida del gobierno durante la gestin de Reagan.
Sin embargo, en muchas reas que hoy afecta al sector privado la caracterstica ms sobresaliente de
hacer negocios en Estados U nidos es la sensibilidad del gobierno ante los grupos y cabildeos de intereses
especiales. Cuanto ms descentralizado sea el gobierno, ms sensibilidad mostrar la actividad reguladora ante
los cabilderos. Algunas veces tambin las compaas cumplen la funcin del cabildeo; pero hay muchos otros
grupos, entre ellos los ambientalistas y los activistas sociales, que parecen ir ganando ms poder. Un ejemplo de
los conflictos en el cabildeo empresarial se da en la administracin de las leyes que sancionan el comercio y el
actual debate sobre la posible regulacin de la inversin extranjera.
Rugman y Anderson, lo mismo que otros investigadores, han demostrado lo siguiente: la aplicacin de
tarifas compensatorias y de las leyes antidumping responden en gran medida a los intereses de los productores
nacionales y obedecen a prejuicios en contra de las multinacionales. Se ha observado que las empresas
estadounidenses se sirven de unas y otras a manera de estrategia competitiva para levantar barreras contra el
ingreso de compaas rivales. As, mientras el gobierno realizaba negociaciones de libre comercio con Canad, las
empresas seguan recurriendo a las tarifas compensatorias y a las leyes antidumping para limitar las importaciones
de Canad. Estamos ante un caso evidente en que se anteponen los intereses particulares de los productores a
los de la nacin entera. Otros ejemplos los encontramos tambin en las industrias de madera suave, de la
porcicultura, la piscicultura, la siderurgia y otras industrias conexas: hubo ms de 50 de estos casos en contra de
Canad en los aos 80. Y habr otros en el futuro, aunque las quejas de Canad contra la aplicacin de las tarifas
compensatorias y las leyes antidumping han sido atendidas en parte con el establecimiento de paneles
binacionales que siguen las directrices del Tratado de Libre Comercio.
Otra rea problemtica es la inversin directa extranjera, que algunos lderes del Congreso quieren
restringir; algunos norteamericanos muestran preocupacin ante la creciente inversin japonesa.
Algunos congresistas han insistido en la necesidad de ser ms selectivos en la aceptacin de esas
inversiones y existe una actitud negativa frente a los japoneses en la poltica comercial. Con todo, algunos
funcionarios buscan atraerla, pues desean los empleos y la base de impuestos que generan. Este posible choque
entre la actitud de Washington contra los japoneses y la actividad estatal en favor de ellos nos recuerda la
experiencia de Canad con la regulacin de la inversin directa extranjera.
Estados Unidos parece condenado a repetir, en los prximos diez aos, muchos de los errores que se
cometieron en Canad durante los ltimos 30 aos. En 1974 el gobierno de Trudeau cre la Foreign Investment
Review Agency (PIRA), organismo encargado de aplicara la inversin extranjera criterios econmicos y evaluar si
benefici o no a Canad. De 1974 a 1985 respondi ms bien a las tendencias polticas de Ottawa: algunas veces
lleg a rechazar e130% de las solicitudes y otras (sobre todo, entre 1982 y 1985) aprob prcticamente todas las
que recibi. Los administradores de la dependencia y los ministros tomaron decisiones polticas tal como la U.S.
International Trade Commission y el U.S. Commerce Department lo hace hoy en los casos de las leyes
mercantiles.
La Foreign Investment Review Agency (FIRA) fue abolida en 1985 y un nuevo organismo, Investment
Canad, se estableci con el fin de atraer la inversin extranjera en vez de desalentada. Este cambio de actitud se
oper con un nuevo gobierno. En 1984 el gobierno del Partido Conservador Progresista fue elegido con la
encomienda de crear empleos. Durante la gestin de la FlRA la mayor parte de las provincias, especialmente en
Canad Atlntica, queran la inversin directa extranjera por los empleos e impuestos que les produca. El conflicto
entre las provincias favoreci la inversin y los nacionalistas econmicos del centro de Canad hicieron que el
gobierno federal renunciara a muchas de sus facultades para regular la inversin directa extranjera, accediendo a
las necesidades de las provincias, sobre todo a su urgente prioridad de crear empleos. Quiz estemos ante un
caso en que triunfa el poder econmico descentralizado. Pero se presenta una paradoja. En Canad los

nacionalistas econmicos, que han utilizado el poder del gobierno central, se encuentran en retirada; en cambio,
en Estados Unidos esa tendencia apenas si empieza a advertirse. Si contina el rechazo contra los japoneses, los
partidarios de limitar la inversin extranjera tendrn con su FIRA la experiencia tan triste que sufrieron los
canadienses. Por tanto, los estrategas corporativos del sector privado habrn de responder a una gran dosis de
nacionalismo econmico y a sus concomitantes ineficiencias proteccionistas.
En Europa Oriental. Otro ejemplo del uso de la soberana y la destruccin de la potencia y los valores
econmicos centralizados fue la revolucin de Europa Central en 1989 y el colapso de la Unin Sovitica en 1991.
El rechazo de los regmenes comunistas totalitarios por el pueblo en Polonia, Alemania Oriental, Hungra,
Checoslovaquia, Rumania y la Unin Sovitica tendr muchas consecuencias para los negocios. El punto clave
estriba en que todas esas naciones son actualmente muy pobres, con ineficientes sistemas econmicos y
financieros. Algunos pases, entre los que se cuentan Hungra y Checoslovaquia, pueden reestructurarse
rpidamente (quiz en un periodo de cinco aos) con ayuda de la inversin proveniente de Europa Occidental.
Otros tardarn ms tiempo en realizar la transicin a un sistema de mercado. Mientras tanto, sern una fuente
abundante de mano de obra barata para productos estandarizados (desempeando una funcin parecida a la de
Mxico en Amrica del Norte).
El desarrollo econmico de las naciones pobres de Europa Oriental probablemente se consiga a travs
de la inversin directa extranjera, ms que mediante joint ventures. En contra de la opinin popular, este tipo de
sociedad entre naciones pobres y corporaciones ricas no da buenos resultados. El modo ms adecuado de los
negocios internacionales es la inversin directa extranjera, puesto que entonces las compaas occidentales
controlan las ventajas de su propiedad y no se arriesgan a prdidas en joint ventures.
Segn las investigaciones hechas respecto a estas empresas, hay mucha inestabilidad y fracasos.56 Las
multinacionales prefieren la inversin directa y pases como India y Mxico, que antao le imponan fuertes
restricciones, tuvieron poco desarrollo econmico y terminaron por abrogar ese tipo de normas. Esa experiencia es
aplicable a Europa Oriental.
La necesidad de alcanzar la eficiencia econmica ser el aspecto dominante cuando se realicen
negocios en Europa Oriental durante los prximos 5 a 10 aos.
El concepto de globalizacin har pasar a segundo trmino el inters por adaptar los productos a la
soberana, En los miembros de la Comunidad Europea la sensibilidad nacional ser importante para las empresas;
en las potencias tan ricas de la tra da ser adaptarse en la soberana; en el Tercer Mundo y en Europa Oriental
ser la eficiencia econmica.
En Japn. La clave del xito de las multinacionales del Japn estriba en que se benefician de una
economa nacional de mercado sumamente centralizada. Ello le ha permitido utilizar medios de la poltica industrial
y de la poltica comercial, estratgica que no podran instrumentar exitosamente otros miembros de la trada.
La poltica centralizada del gobierno es decisiva para poner en prctica una buena estrategia corporativa.
El sistema cultural, religioso, social y poltico es mucho ms centralizado que otros bloques de la trada. Gracias a
ello las multinacionales del Japn adoptan estrategias globalizadoras. As, por ejemplo, tras las dos crisis de la
OPEP en los aos 70, la industria hizo una rpida transicin de la construccin naviera, la ingeniera pesada y
otras manufacturas que consumen mucha energa a la produccin de computadoras, productos electrnicos de
consumo y servicios de gran valor agregado, como los servicios bancarios y financieros. El gobierno y las
empresas colaboraron estrechamente para instituir una nueva estrategia industrial de una manera adecuada y
eficiente.
Una reestructuracin tan radical por medio de una poltica industrial difcilmente funcionara en Amrica
del Norte y Europa, porque el poder econmico est descentralizado. Los intentos de Estados Unidos o Canad
para implantar una nueva poltica industrial tienen pocas probabilidades de xito. Los incentivos y subsidios que
otorgue el gobierno se destinarn a industrias que buscan proteccin en contra de los competidores de la trada.
La naturaleza descentralizada del sistema econmico les servir a las compaas para levantar barreras contra los
competidores del extranjero. Esto ya ocurri en Estados Unidos con compaas que buscan protegerse contra los
rivales recurriendo a las tarifas compensatorias o las leyes antidumping. La selvicultura, la piscicultura, las
industrias siderrgica y de semiconductores -por citar algunashan utilizado soluciones legales a corto plazo en vez
de invertir en la obtencin de ventajas sostenibles, de propiedad y propias de las empresas.
Qu consecuencias tienen para la estrategia corporativa estos hechos asimtricos de la trada? Las
multinacionales japonesas seguirn empleando una estrategia globalizadora, pero posiblemente tengan problemas
cuando deban operar dentro de los ambientes descentralizados de Amrica del Norte y Europa, ya que las
tcnicas de marketing cobrarn mayor importancia que las de produccin. Durante la ltima dcada las empresas
de Europa y Amrica del Norte han abusado de la naturaleza descentralizada de sus sistemas, y la soberana ha
impedido un desarrollo eficiente de las empresas. No obstante, poseen una ventaja competitiva potencial frente a

las de Japn, con tal que aprendan de sus errores. Gracias a la conciencia de la soberana, en el futuro a las
compaas estadounidenses y canadienses les ser ms fcil mostrarse sensibles ante las peculiaridades de cada
nacin que a los japoneses. En efecto, estas ltimas quedarn atrapadas en una estrategia" exclusiva de
globalizacin", precisamente en un momento en que el mundo comienza a reclamar una mayor sensibilidad
corporativa frente a su soberana.
Actividades
De la actividad anterior responda:

1. Por qu ABB compr Zamech? De qu manera puede vincular esta empresa a su plan estratgico
global?
2. Cmo aborda ABB las cuestiones de la globalizacin y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo
de cada caso.
FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy
Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede Invades
the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New Europe", long
Range Planning, 1992, vol. 25, nm. 5, pp. 10-17.
Sesin 13: Cmo hacer negocios en la comunidad europea

Logro: Conoce como hacer negocios con la unin europea
Captulo 9
CMO HACER NEGOCIOS EN LA

COMUNIDAD EUROPEA
9.1 EL AMBIENTE DE LA COMUNIDAD EUROPEA
La Comunidad Europea se compone de un grupo de naciones que estn ligadas estrechamente por
vnculos econmicos y polticos. Este bloque ofrece magnficas oportunidades para realizar negocios, y muchas
multinacionales desean explotar ese enorme potencial. Antes de examinar el ambiente actual de la Comunidad
Europea, hemos de advertir que al terminar el siglo XX ese mercado se expandir e incorporar otros pases. Con
tal ampliacin ese bloque se convertir en una "Europa ms grande", pues abarcar un rea comercial de cerca de
450 millones de personas que habitan en 25 naciones. Los pases de la Asociacin Europea de Libre Comercio
(EFT A), constituida por Austria, Finlandia, Islandia, Noruega, Suecia y Suiza ya efectan casi el 60% de sus
intercambios comerciales con la Comunidad Europea y en 1991 esa organizacin y la Comunidad Europea (CE)
firmaron un acuerdo de libre comercio para crear un rea econmica en el continente. Mientras tanto, muchas
naciones de Europa Oriental buscan conseguir un estado de socios con la CE o bien acuerdos comerciales con
ella. Este bloque ha demostrado ser un rival tan fuerte de la trada como Estados Unidos y Japn. En el futuro la
ampliacin del mercado econmico de Europa podra llegar a ser tan grande como las potencias de la trada.
Surgimiento de un solo mercado europeo
Los orgenes de la Comunidad Europea se remontan a la creacin de la Comunidad Econmica Europea
a fines de los aos 50, poca en que haba seis miembros fundadores: Francia, Alemania Occidental, Italia,
Blgica, Pases Bajos y Luxemburgo. En los aos 90 haba crecido e inclua adems a Gran Bretaa, Irlanda,
Dinamarca, Greda, Espaa y Portugal. En los ltimos 35 aos un rpido crecimiento econmico haba favorecido
un alto grado de integracin poltica y social.
Los objetivos de la Comunidad Europea haban sido:
1. Eliminar los aranceles aduaneros entre los estados miembros.
2. Suprimir los obstculos contra el libre flujo de la exportacin e importaciones de bienes y servicios
entre los estados miembros.
3. Establecer aranceles aduaneros comunes y polticas unitarias de carcter industrial/ comercial para
los pases no pertenecientes a la comunidad.
4. Libre movimiento de personas y capital dentro del bloque.
5. Aceptacin de polticas agrcolas, polticas de transporte, normas tcnicas, regulaciones de salud y
seguridad y grados acadmicos comunes.
6. Medidas comunes para proteger al consumidor.
7. Leyes comunes para mantener la competencia en la comunidad y combatir los monopolios o los
crteles ilegales.
8. Fondos regionales destinados a estimular el desarrollo econmico de ciertos pases/regiones.
9. Mayor coordinacin monetaria y fiscal entre los estados miembros y ciertas polticas monetarias/
fiscales comunes.
En diciembre de 1985, los lderes de la Comunidad Europea adoptaron un proyecto que contena 279
propuestas tendientes a crear, para el 31 de diciembre de 1992, un mercado europeo unificado. Menos de dos
aos despus se promulg la Ley de Europa Unida (LEV). Una de las partes ms importantes de ella era el

Consejo de Ministros de la Comunidad Europea, una de las cuatro grandes instituciones del bloque. Se compone
de un ministro de cada una de sus cuatro principales instituciones y se encarga de tomar las decisiones ms
importantes de polticas para el Mercado Comn. El consejo aprueba ahora la mayor parte de las propuestas por
mayora de votos; antes se requera el voto unnime. De este modo se estimul un avance ms rpido para
conseguir la integracin poltica y econmica de los pases miembros. Hoy la Comunidad Europea ha asumido el
compromiso de adoptar una sola moneda, una carta de derechos sociales y una coordinacin total de polticas
socioeconmicas, una poltica de defensa comn y otras medidas tendientes a aumentar el poder de su burocracia
en Brcelas.
Lograr crear un solo mercado europeo en el cual se cumplan las metas anteriores? Todo depender
de cunto progrese en las reas de libre trnsito de bienes, cambios en los servicios bancarios y financieros y en
la prctica de las adquisiciones del gobierno.
Libre trnsito de bienes. Desde el 1 de marzo de 1986 no ha habido aranceles aduaneros entre la
mayor parte de los miembros de la comunidad. Sin embargo, el libre trnsito se ha visto obstaculizado por
numerosas barreras no arancelarias establecidas para obstruir la importacin de mercancas y de ese modo
favorecer a las industrias nacionales. Entre ellas figuran los estndares tcnicos, las barreras administrativas y los
mercados locales fragmentados.
En el caso de los estndares tcnicos, por ejemplo, los productos se envan a otro pas de la comunidad,
pero no pueden venderse si no cumplen con las normas tcnicas, las de seguridad u otros estndares o
regulaciones del pas importador. Hoy esas normas empiezan a ser abrogadas y sustituidas por estndares
comunes a toda la Comunidad Europea.
Entre las barreras administrativas se encuentran stas: negativa a admitir productos alimenticios que
contenga, aditivos o sustitutos considerados perjudiciales para la salud de los consumidores. Tambin estas
barreras comienzan a desaparecer.
Los mercados locales fragmentados haban sido creados explotando las diferencias de idioma entre los
miembros y fijndoles a las mercancas precios artificialmente altos. Estas diferencias empiezan a ser eliminadas
gradualmente con la proliferacin de tiendas de descuento, compaas de pedidos por correo y compras entre los
pases.
Cambios en los servicios bancarios y financieros. Desde julio, de 1990 ha habido trnsito libre de
capitales entre los miembros de la Comunidad Europea, con excepcin de unos cuantos. De este modo han
nacido ms empresas de servicios financieros en todo el' continente. As, por ejemplo, una compaa constructora
inglesa puede vender ahora prstamos hipotecarios en Roma por correo y una compaa francesa puede vender
seguros de vida a los belgas a travs de su sucursal situada en Frankfurt. Tambin habr un mercado unitario de
capitales y las correduras de la bolsa podrn operar libremente en todas las ciudades de la comunidad. Sus
capitales combinados ascienden a ms de $2billones de dlares. El mercado total de capitales crear magnficas
oportunidades, facilitndoles a las empresas reunir dinero vendiendo acciones y dndoles a los inversionistas
mayor acceso a las emisiones de valores en toda la Comunidad Europea. Habr asimismo mayor uniformidad en
las reas financieras al detalle, como los servicios bancarios y las tarjetas de crdito; Al referirse al futuro de la
industria de los servicios financieros, un grupo de investigadores predijo lo siguiente:
A medida que el tipo y el nmero de los intermediarios financieros se consoliden en Europa, tendrn que
reestructurarse de una u otra manera los bancos y las instituciones de valores poco innovadoras e ineficientes
desde el punto de vista operacional. Las alianzas estratgicas y de accionistas cruzados, en que ahora se refugian
esas instituciones, pueden culminar en simples fusiones y adquisiciones, conforme los intermediarios
financieramente ms sanos y con nuevas propuestas de valor para los clientes finales se vayan mostrando ms
agresivos en el ambiente paneuropeo. Y los que compran sus productos financieros sin duda se beneficiarn al ser
atendidos por intermediarios ms eficientes y creativos que ahora habrn de afrontar las presiones competitivas
ms bien a nivel europeo que a nivel nacional.
La Comunidad Europea se comprometi a crear una sola moneda y un banco central regional a ms
tardar en 1999. La moneda comn ya se emplea parcialmente en varios pases miembros y se llama Unidad
Monetaria Europea (ECU). Si bien en diciembre de 1991105 detalles concretos de la moneda nica y de otras
medidas (de poltica social) fueron establecidos en Maastricht, Gran Bretaa los rechaz y seguramente seguir
usando su propia moneda: la libra esterlina. Pese a ello, la unidad Monetaria Europea seguir cobrando mayor
importancia y las decisiones financieras de la comunidad dan origen a un solo mercado europeo que presentar
una fuerte competencia al resto de los miembros de la trada.
Prctica de adquisiciones gubernamentales. Las adquisiciones y contratos de los gobiernos de la
Comunidad Europea representan casi el 10% del producto nacional bruto de los pases respectivos. Antao era
frecuente que los gobiernos otorgasen contratos a empresas nacionales. Pero con el advenimiento del mercado

europeo nico, seguramente se atenuar esa tendencia. Se lograr as una mayor eficiencia, costos ms bajos y
un Mercado Comn ms fuerte. Por lo dems, conviene advertir que al aplicar esta estrategia muchas compaas
perdern frente a los rivales de otros miembros de la comunidad que s pueden ofrecer mejor calidad y servicio a
precios ms bajos. Esto probablemente no ocurra pronto por el posible impacto negativo que tendra en el
crecimiento econmico de cada pas y por el deseo de favorecer las empresas nacionales cuando se conceden los
contratos gubernamentales.
La situacin competitiva de la Comunidad Europea
El surgimiento de una Comunidad Europea integrada en el futuro le ayudar mucho al continente para
competir ms eficazmente con los otros miembros de la trada. No obstante, varios miembros de ella se
encuentran por ahora en una desventaja competitiva en determinadas reas.
Productividad. Los altos sueldos y salarios, as como las prestaciones, colocan a las compaas del
bloque econmico en desventaja para competir con sus colegas estadounidenses y japoneses. De ah que en
1991 ambos pases ya presentaban una ventaja del 35% sobre los pases europeos ms adelantados en cuanto a
la productividad de la mano de obra. Las leyes laborales de todos ellos hacen extremadamente difcil liquidar a los
empleados cuando cumplen un ao en la empresa. Las compaas de Estados Unidos disponen de mucha mayor
libertad y flexibilidad para contratar y liquidar a su personal, avisndoles con poco tiempo. Ello significa que deben
ser siempre productivos si quieren conservar el empleo y que las compaas pueden adaptarse ms rpidamente
a los cambios de la demanda de sus productos o servicios. Las empresas japonesas tratan a sus empleados como
un costo fijo y de ah que para ellas sea innecesaria la prctica de la liquidacin: los trabajadores estn
agradecidos con el patrn y dispuestos a trabajar duro con tal de mejorar sus habilidades y el desempeo
econmico de su organizacin. Las empresas europeas hacen lo posible por mejorar su productividad e igualarla a
la de sus principales competidores de la trada.
Monto de la inversin. Las inversiones en los pases de la Comunidad Europea han sido escasas
durante los ltimos 15 aos. En parte ello se debe a los incrementos acelerados de los sueldos y prestaciones
durante los aos 70, sin que se compensaran con un incremento de la productividad. Por eso, las compaas no
dispusieron de suficiente capital para invertir y se vieron obligadas a recurrir a financiamiento. La demanda de
prstamos elev las tasas de inters, que a su vez presionaron a los inversionistas. A fines de los aos 80 los
gastos de los gobiernos haban llegado aproximadamente al 50% de PNB (en contraste con cerca del 30% en
Estados Unidos y en Japn). Hubo entonces que aumentar los impuestos y esto redujo los fondos disponibles e
hizo que se elevaran an ms las tasas de inters. A mediados y fines de los aos 80, la formacin de capital en
los miembros de la Comunidad Europea alcanz en promedio 11 % ms que el nivel de 1984. Ese porcentaje
estuvo muy por debajo del incremento correspondiente del 44 % en Estados Unidos y de 57% en Japn. As pues,
entre 1979 y 1988 el crecimiento del PNB de la comunidad no lleg al 2% anual frente al 2.9% de Estados Unidos
y a 13.9% del Japn.
Educacin. sta es otra rea donde los pases de la Comunidad Europea no han logrado mantener una
ventaja competitiva. Los otros tres grupos de la trada destinan a este rengln aproximadamente 5% del PNB, pero
los enfoques son diferentes. En Europa la formacin vocacional se imparte generalmente en el nivel de enseanza
media; en cambio, se imparte despus en Estados Unidos y en Japn. Adems, en Estados Unidos un porcentaje
mayor de la poblacin asiste a la instruccin superior que en Europa o Japn. Los programas de estudio de las
universidades europeas son de ndole ms terica que los de Estados Unidos y Japn. Las instituciones
educativas tambin son ms rgidas y les cuesta ms adaptarse a las necesidades cambiantes de los negocios. Se
da menos interacci6n entre las instituciones e industrias de Europa que entre las de esos dos pases. De ah que
la formacin que reciben los estudiantes europeos sea inadecuada para las necesidades de las empresas e
industrias europeas. Ello explica, en parte, las altsimas tasas de desempleo en el grupo de edad de personas
menores de 25 aos en muchas regiones.
El principal reto de las naciones del continente consiste en modificar sus sistemas educativos y hacerlos
ms flexibles, ms prcticos y ms adaptables a cambiantes exigencias de la industria.
Evaluacin global. En trminos globales, la Comunidad Europea se ha rezagado tradicionalmente ante
los competidores de la trada. Pero, como se aprecia en la tabla 10.2, la situacin ha ido mejorando durante los
cuatro aos, de 1989 a 1993. En 1989 slo 2 pases de la comunidad y un total de 6 del resto de Europa ocuparan
los 10 primeros lugares de competitividad a nivel mundial. En 1993, 4 pases miembros y un total de 7 de los
primeros 10 del mundo fueron europeos, pasando Estados Unidos del tercer lugar al segundo.
Estados Unidos todava es fuerte pero tiene algunas reas dbiles y varios pases de la Comunidad
Europea han adquirido algunos puntos fuertes, aunque Alemania decay en 1993 en relacin con su anterior lugar
dominante.

Qu cambios ocurrirn durante la dcada de los 90? Uno es el aumento de las adquisiciones y fusiones
entre las compaas de la comunidad y entre ellas y las empresas no pertenecientes a ese bloque econmico.
Otro es la invencin de nuevas tecnologas que sern desarrolladas en los laboratorios de la Comunidad Europea.
Y un tercero es la proliferacin de tratados de libre comercio y otros tipos de acuerdos econmicos entre los
pases del continente, cuya finalidad es hacer de ella un mercado ms fuerte y competitivo.
9.2 REALIZACIN DE UN ANLISIS ESTRATGICO
Como ya vimos en pginas anteriores, la Comunidad Europea ser seguramente un mercado
competitivo en el futuro. Al prepararse para hacer negocios en ella, las empresas multinacionales han de efectuar
antes un anlisis estratgico. ste deber centrarse en la naturaleza competitiva de la industria a la cual se
ingresar. Suponiendo que la compaa proyecta instalarse por medio de la inversin directa u otros tipos de
inversin y no meramente exportando a ese mercado, en el anlisis deber evaluarse tambin la ubicacin. En la
siguiente seccin examinaremos estas dos actividades.
Cmo utilizar la inteligencia competitiva
La competencia en la Comunidad Europea ha ido intensificndose durante los ltimos cinco aos.
He aqu algunas de las estrategias que se aplicaron: rigurosa segmentacin del mercado, aumento de la
investigacin y desarrollo, fusiones, adquisiciones y alianzas para obtener una participacin en el mercado y
mejorar la fuerza competitiva. As, a comienzos de los aos 90 las empresas automotrices de Estados Unidos,
como Ford y General Motors, estaban bien posicionadas para competir eficazmente en la Comunidad Europea;
IBM empezaba a reorganizarse y trataba de aprovechar sus fuertes subsidiarias de Europa; y compaas como
Coca-Cola, Colgate y Procter & Gamble hacan planes para penetrar en el mercado. La inteligencia competitiva ha
desempeado una funcin importantsima en todo esto. Es una tcnica que se sirve de dos procedimientos
complementarios: obtencin de informacin y anlisis de la infraestructura interna.
Obtencin de informacin externa. La informacin indispensable para el anlisis de la competencia
normalmente se encuentra en diversas fuentes. Por ejemplo, en Gran Bretaa, Dinamarca e Irlanda, las oficinas
de registro de las empresas centralizadas estatales suministran informacin financiera sobre las compaas
registradas. En Estados Unidos, otras fuentes tiles son el Departmentt of Trade & Industry, las asociaciones
comerciales, los servicios de informacin empresarial y las publicaciones de carcter local y regional. En Francia,
generalmente se encuentra abundante informacin sobre registros en tribunales de las localidades, lo mismo que
en Alemania e Italia, pases en que las empresas deben registrarse en los tribunales civiles de la regin donde
tienen sus oficinas generales. En esos pases las cmaras de comercio constituyen excelentes fuentes de
informacin, puesto que trabajan en mucho ms estrecha colaboracin con las organizaciones lucrativas que sus
colegas de Estados Unidos. Las bases centrales de datos, fundadas por la Comisin de la Comunidad Europea,
tambin sirven para anticiparse a los cambios de la legislacin nacional; de este modo las compaas conocen las
nuevas leyes y regulaciones. Cuando se realiza el anlisis ambiental es muy til conocer las barreras legales,
tcnicas y culturales a que se recurre para controlar la competencia extranjera. Esto podemos palparlo en el
recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Una venta difcil".
Una venta difcil
A muchas multinacionales les gusta establecerse en Alemania. Pese a su depresin econmica de
principios de los aos 90, es un pas con una economa muy fuerte e influye profundamente en lo que ocurre en el
resto de la Comunidad Europea. Pero superar sus barreras culturales y tecnolgicas plantea un verdadero reto.
Toys R" Us nos ofrece un excelente ejemplo de casos.
Cuando decidi entrar en el mercado alemn, fue recibida con un boicot parcial y una intensa campaa
de relaciones pblicas que condenaba el concepto de supermercado de juguetes de autoservicio por considerarlo
errneo y ajeno a la idiosincrasia del pueblo. Al respecto el director general de la compaa, un alemn por cierto,
seal: "Todos se portaron muy corteses con nosotros. Atacaron nuestro concepto, pero aclararon que no era por
un espritu antiamericano. Sus objeciones eran contra los detallistas que quieren un gran espacio para sus ventas
en el pas. Era ms bien el proteccionismo contra lo que debamos luchar y vencerlo."
Uno de los hechos que la compaa aprendi pronto es que las barreras culturales y legales pueden
usarse para bloquear la competencia extranjera. Cuando solicit un permiso de construccin en Colonia, los
funcionarios municipales pidieron su opinin a la cmara de comercio y a la asociacin de detallistas sobre la
solicitud. La asociacin contest diciendo que una tienda de juguetes debe estar ubicada en el centro de la ciudad,
no en las afueras. Pero era precisamente en las afueras donde deba instalarse Toys "R" Us, de modo que pudiera
construir una tienda muy amplia y un estacionamiento del tamao de un campo de ftbol americano. Adems, la
Asociacin de Fabricantes Alemanes de Juguetes se opona a que una tienda de juguetes vendiera muchos otros
productos.

El director general de la compaa se neg a dejarse vencer por estas dificultades iniciales. Sigui
visitando las exhibiciones industriales, negociando la adquisicin de sitios para construir la tienda y presentando
sus planes a los funcionarios locales; finalmente logr vencer la resistencia. Incluso la competencia empez a
darse cuenta de que las jugueteras podan prosperar aprovechando el auge del mercado de los juguetes. Y fue
exactamente lo que ocurri. A principios de los aos 90, la industria juguetera de Alemania creca a un .ritmo anual
del1 0%. Adems, los competidores comenzaron a copiar algunas de las estrategias empleados por Toys "R" Us,
como llenar los estantes de la parte posterior de la tienda con alimentos para bebs y paales. Ahora saben que
los padres que llegan, a comprar paales o alimentos para bebs rara vez salen del establecimiento sin haberle
comprado un juguete a su hijo.
Hoy Toys "R" Us cuenta con 25 tiendas en Alemania y planea abrir otras en Francia y en Espaa.
La experiencia alemana les ha enseado a los directivos que, pese a las barreras culturales, legales y
tecnolgicas, hay tres cosas muy importantes que deben hacerse para penetrar en los pases de la Comunidad
Europea como Alemania: 1) ser paciente, 2) mantener una orientacin del marketing hacia los consumidores y 3)
continuar invirtiendo en la empresa aun cuando pueda haber prdidas a corto plazo.
Anlisis de la infraestructura interna. El segundo paso que da una multinacional consiste en analizar
cmo administrar su infraestructura. Prescott y Gibbons describen cuatro tipos de infraestructuras que pueden
usarse para competir eficazmente: infraestructura coordinada, infraestructura de coordinacin de mercado,
infraestructura de participacin de recursos e infraestructura autnoma. La eleccin de una u otra modalidad se
basa en la semejanza de los mercados nacionales entre los negocios de las multinacionales y del grado de
participacin de recursos entre dichos negocios.
La infraestructura coordinada se emplea cuando existe mucha semejanza entre los mercados nacionales
y las unidades de negocios comparten recursos con el fin de ayudarse mutuamente para incrementar las ventas.
Esta modalidad la usan las compaas de computacin. Una infraestructura de coordinacin de mercado se
observa entre las empresas que compiten en mercados nacionales similares, pero que comparten pocos recursos
en sus negocios. Se utiliza en compaas que establecen cada unidad como un negocio individual e
independiente. A veces lo prefieren las empresas pequeas geogrficamente dispersas. Una infraestructura de
participaci6n de recursos es comn entre compaas que compiten en mercados nacionales diferentes, pero que
comparten recursos como las actividades de investigacin y desarrollo y la informacin referente a la produccin.
Es una modalidad que suelen emplear los fabricantes de automviles. La infraestructura autnoma es el tipo que
emplean las multinacionales que compiten en mercados nacionales distintos, sin que compartan recursos. Se
encuentra principalmente entre las multinacionales diversificadas.
Evaluacin de ubicaciones
Muchas compaas se han dado cuenta de que necesitan crecer globalmente si quieren conservar su
competitividad. Un buen ejemplo de esta actitud son las distribuidoras automotrices. Entre 1979 y 1988, las de
Estados Unidos vieron disminuir su participacin en el mercado mundial de 32 a 28%, mientras que la
participacin de Europa Occidental creci de 30 a 39%. De acuerdo con una reciente encuesta internacional, las
automotrices de Estados Unidos piensan que Europa les ofrece ahora un mayor potencial, por ser el mercado ms
grande del mundo, por tener una estructura industrial similar a la de Estados Unidos y por ser una fuente de
manufacturas baratas. Por ello, compaas como General Motors y Ford Motor han acrecentado su presencia en
Europa invirtiendo ms y formando alianzas estratgicas. Compaas de muchas otras industrias, desde la
computacin hasta los bienes de consumo, siguen su ejemplo; muchas de ellas empiezan a percatarse de que las
regiones y municipios estn preparados para dar incentivos a la inversin y estimular as esta actividad.
Incentivos regionales. Los incentivos a la regin presentan muchas formas: subsidios, prstamos a un
inters bajo, rebaja de los precios de los terrenos y apoyo a la capacitacin del personal.
Por lo regular, los incentivos sern ms altos cuando 1) la regin est deprimida desde el punto de vista
econmico, 2) estn generndose muchos empleos, 3) la compaa est haciendo una fuerte inversin y 4) la
inversin atraer a otros inversionistas. Pero antes de firmar un contrato, conviene asegurarse de que el trato" est
cerrado" y de que se aclare desde el principio si habr que pagar los subsidios.
Otros criterios de evaluacin. Pese a que los subsidios son incentivos importantes, la mayor parte de
las multinacionales que se establecen en la Comunidad Europea ven en ellos un simple elemento de la
evaluacin.
Los factores ms importantes de la ubicacin eran por orden de importancia: 1) el acceso a los
consumidores, 2) calidad de la fuerza laboral, 3) perspectivas de expansin, 4) nivel de los costos salariales, 5)
ambiente atractivo, 6) acceso a los proveedores, 7) asistencia regional no financiera, 8) ausencia de restricciones
contra la expansin,9) infraestructura, 10) nivel de rentas y 11) transporte 'pblico.25 Otro factor que se menciona

frecuentemente es la facilidad con que puede retirarse una compaa si no consigue buenos resultados. Ello
incluye despedir a los trabajadores, vender las instalaciones y otros aspectos del abandono del mercado. A veces
se tarda mucho tiempo en obtener los datos acerca de la ubicacin y negociar las condiciones de la instalacin,
pero los resultados pueden justificar la inversin de tiempo y dinero.
9.3 CUESTIONES DE ESTRATEGIA
En este libro hemos estudiado muchos temas. Ahora nos concentraremos en las estrategias que es
preciso tener presentes cuando se realizan negocios en la Comunidad Europea, a saber: 1) un anlisis estratgico
global, 2) la posibilidad de exportar, 3) el valor de las alianzas y adquisiciones estratgicas, 4) consideraciones
referentes a la produccin, 5) tcnicas de marketing y 6) consideraciones de carcter gerencial. En la siguiente
seccin estudiaremos brevemente cada estrategia por separado.
Anlisis estratgico global de la Comunidad Europea

Al formular una estrategia para hacer negocios en la Comunidad Europea, hemos de estudiar tanto el
proceso de globalizacin a travs de la integracin econmica de como la necesidad de que la compaa sea
sensible a nivel nacional. Esto lo hacemos con la matriz de la figura. El eje horizontal representa la soberana, o
sea la necesidad de que la compaa sea sensible ante un pas. Es un eje poltico que tiene en cuenta los gustos
del consumidor y las regulaciones del gobierno.
El eje vertical representa la globalizacin a travs de la integracin econmica.
Se incluye aqu la necesidad de crear economas de escala, de aplicar una estrategia de valor agregado
y de cosechar los beneficios de una mayor coordinacin y control de actividades geogrficamente dispersas.
Los cuadrantes 1 y 4 de la figura muestran situaciones estratgicas relativamente simples. El cuadrante
1 requiere una estrategia en que la multinacional no deba preocuparse por la sensibilidad nacional.
Se encuentra en un mercado orientado al mercado por una gran globalizacin y su estrategia ha de
centrarse en alcanzar la competitividad de precios. Las compaas que operan en este cuadrante a menudo
poseen una estructura centralizada y, por lo mismo pueden recurrir a fusiones y adquisiciones para aprovechar la
gran integracin econmica. Las compaas que venden microcomputadoras a menudo operan en el cuadrante 1.
En el cuadrante 4, la globalizacin es menos importante que la soberana; as que las multinacionales
debern ante todo adaptar los productos para satisfacer las demandas de cada pas. En este caso, la
globalizacin se reduce al mnimo en favor de una estrategia descentralizada de la sensibilidad nacional, cuyo fin
es atraer los nichos y los grupos seleccionados como mercado meta. Es la tctica que emplean los productores de
alimentos y los diseadores de ropa.
En el cuadrante 2, la globalizacin es poca y tambin la soberana. Hay pocas posibilidades de lograr
economas de escala y las ventajas de la sensibilidad regional. Las empresas multinacionales que se ubican en
este cuadrante son vulnerables a los competidores de la trada. En el cuadrante no se observa ventaja alguna del
control ni de las economas de escala centralizada; tampoco existe la posibilidad de adaptar las actividades a cada
pas. Las compaas que venden juguetes baratos e indiferenciados caen dentro de este cuadrante.
Las multinacionales del cuadrante 3 aplican una estrategia de gran globalizacin y soberana que se
caracterizan por una fuerte competencia de precios y cierto tipo de posicionamiento. Es el cuadrante ms difcil de

poner en prctica, por ser compleja la estructura organizacional, pero es el que permite a las compaas
adaptables operar ms exitosamente a nivel nacional. Caen en l las empresas automotrices.
Al analizar detenidamente los acontecimientos de la Comunidad Europea, se observa que los
administradores de Brcelas disearon un estrategia para ayudarles a las compaas europeas a pasar al
cuadrante 1. El plan tiene por objeto levantar una barrera natural contra el ingreso de compaas extranjeras y
contribuir a garantizar el xito de los competidores locales. Una encuesta a los altos directivos de las 300
corporaciones ms grandes del continente europeo ha confirmado esta tendencia a la integracin. En ella se
descubri que los gerentes europeos prevn un aumento de la integracin debido a hechos como las sociedades
estratgicas, las fusiones, las adquisiciones y el nmero creciente de economas de escala. Por ello, esperan que
surjan ms industrias modernas y eficientes. Segn la encuesta, los gerentes europeos estaban seguros de que la
integracin econmica era una estrategia viable para ellos, pero que sera perjudicial para las compaas de otros
continentes. Apenas el 9% de ellos piensa que las empresas estadounidenses se consolidarn en Europa y el 42
% seal que perdern fuerza competitiva.
Las compaas exportadoras operan en el cuadrante 4. Como no forman parte de la comunidad europea,
cada da les ser ms difcil exportar hacia ese continente y competir en economas de escala frente a la
integracin de sus rivales de la comunidad. No slo los costos sern ms altos para ellas, sino que las compaas
locales tendrn acceso ms fcil a la informacin de la competencia. Por consiguiente, durante los aos 90
muchas empresas exportadoras habrn de optar por la inversin directa extranjera a fin de hacer frente a la nueva
naturaleza de la competencia en Europa.
Exportaciones
Las compaas que siguen exportando hacia la Comunidad Europea debern tener en cuenta varias
cuestiones de ndole financiero y legal. En las siguientes secciones examinaremos algunas de las ms
importantes.
Aranceles e impuestos a las importaciones. Los bienes manufacturados fuera de la Comunidad
Europea estn sujetos a aranceles aduaneros en el punto de entrada. Los impuestos se fijan con un sistema
arancelario que establece tarifas comunes, cualquiera que sea el punto de entrada. Se basan en el valor de la
mercanca ad valorem (al valor) y este valor depende de la etapa de ensamblado o elaboracin del producto
terminado.
Se imponen impuestos sobre el consumo a ciertos tipos de productos como alcohol, tabaco y gasolina.
Los establece cada pas miembro de la comunidad, aunque ahora sta inici los estudios para fijar impuestos al
consumo uniformes en todo el bloque.
Estndares de productos. Los productos exportados a la Comunidad Europea han de cumplir con las
normas y regulaciones tcnicas correspondientes. Muchos de ellas son comunes en todo el bloque; pero de no ser
as, el producto deber cumplir con los estndares del pas al que se exporta. Muchas veces los productos
producidos en los pases no pertenecientes a la comunidad han de ser modificados para poder ingresar en ella.
Realizacin de las operaciones de exportacin. En los ltimos aos, muchos exportadores
estadounidenses de bienes y servicios han consolidado sus operaciones con las de las compaas europeas, con
lo cual les resulta ms fcil superar las barreras de ese bloque comercial. Por ejemplo, las firmas contables de
Estados Unidos suelen operar a travs de sociedades nacionales. Otros ejemplos son las empresas de consultora
que cuentan con sucursales internacionales que les ayudan a atender las necesidades de los clientes de otros
pases y tambin las compaas con oficinas en el extranjero.
Las multinacionales que optan por exportar a la Comunidad Europea han de seleccionar con mucho
cuidado sus agentes y distribuidores. Este proceso consta de cinco etapas fundamentales:
1. Examinar las consideraciones legales y de negocios que deben tenerse presentes al nombrar
intermediarios en el extranjero y establecer los criterios que respondan a las necesidades del mercado geogrfico.
2. Preparar una lista de candidatos usando varios directorios y consultando otras fuentes de informacin.
3. Evaluar a los candidatos aplicndoles determinados criterios y realizando una entrevista preliminar.
4. Visitar al intermediario propuesto para recabar ms informacin sobre sus recursos e instalaciones,
para hacerse una idea ms objetiva de su compatibilidad con la organizacin y para conocer sus objetivos.
5. Luego de seleccionar un agente o distribuidor, a) negociar un acuerdo justo y mutuamente benfico, b)
cumplir de buena fe con las condiciones del acuerdo, e) continuar la comunicacin entre las partes y d) hacer
ajustes espordicos en la relacin segn vayan requirindolo las circunstancias.

Muchas multinacionales de tamao mediano y pequeo seguirn exportando hacia la Comunidad
Europea, porque les costara demasiado emplear otra ruta. Por el contrario, las grandes cada vez recurren ms a
las adquisiciones y alianzas estratgicas.
Cmo realizar alianzas exitosas
Una de las formas ms comunes de efectuar negocios en la Comunidad Europea consiste en formar
alianzas estratgicas. Un buen ejemplo de ello es Commercial Fan Moteur International, sociedad entre una
subsidiaria de motores para aviones de propulsin de General Electric y Snecma, empresa que trabaja en la
misma lnea. La sociedad fabrica motores de avin y actualmente recibe pedidos de ms de 10 000 motores, con
unas ventas totales de $38 000 millones de dlares. Daimler-Benz de Alemania y Pratt &.
Whitney de Estados Unidos tambin se aliaron para producir motores para aviones de propulsin.
General Electric C. (GEC) de Gran Bretaa y Cie Gnrale d' lectricit de Francia firmaron una alianza con
aportacin igual por ambas partes para crear GEC Alshtom, que actualmente en Europa es el ms grande
fabricante de equipo para generar energa y otros sistemas de potencia. Ford y Volkswagen se aliaron en Portugal
para desarrollar conjuntamente una mini vagoneta.
Aunque todas las alianzas que acabamos de mencionar han tenido xito, no siempre es as. Por
ejemplo, Chrysler cancel su trato con Renault para fabricar un pequeo Jeep, A T&T Y Olivetti dieron por
terminado su convenio para fabricar otros bienes y nunca se concretiz la alianza entre GEC y Siemens de
Alemania para adquirir Plessey, compaa britnica de productos electrnicos y de defensa.
Las experiencias anteriores han demostrado que, aunque las alianzas globales aportan muchos
beneficios, los socios deben tomar algunas medidas si quieren evitar problemas. Los expertos coinciden en que
las siguientes cuatro son las ms importantes:
1. Escoger un socio compatible y dedicar un poco de tiempo para conocerlo Y saber si se puede confiar
en l.
2. Seleccionar un socio con productos o mercados complementarios, no uno que compita directamente
con la compaa.
3. Ser paciente y no apresurarse a firmar un convenio ni esperar resultados inmediatos.
4. Conocer la tecnologa del socio y su tipo de direccin, pero procurando no revelar los secretos de la
compaa.
En algunas alianzas, uno de los socios se ha aprovechado del otro robndole tecnologa u obligndolo a
vender su parte a un precio muy bajo. Tal cosa no suceder si ambos socios hacen importantes contribuciones a la
empresa y se dan cuenta de que uno necesita al otro. Ms an, cuando las alianzas no han funcionado, las
compaas se dan cuenta de que les conviene ms buscar otros socios y firmar otros acuerdos. Por ejemplo, pese
a algunas alianzas fallidas, Chrysler tiene buenas relaciones con otras empresas, entre ellas una de Estados
Unidos con la cual pronto empezar a construir minivagonetas. A manera de conclusin citamos las palabras de un
ejecutivo: "Las alianzas estratgicas se han convertido en un elemento esencial de los negocios en la dcada de
los 90.
Adquisiciones y alianzas estratgicas
Dos de las formas ms comunes de entrar en el mercado de la Comunidad Europea consisten en
realizar adquisiciones o alianzas estratgicas. (Vase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Cmo realizar alianzas exitosas".) En un estudio reciente de Harvard Business
Research, se analizaron 49 alianzas estratgicas y se lleg a la conclusin de que las probabilidades de xito
aumentan si las partes tienen presentes cinco principios: 1) las adquisiciones dan mejores resultados que las
alianzas cuando se desarrollan negocios bsicos, 2) las alianzas son eficaces cuando las compaas quieren
penetrar en nuevos mercados o negocios secundarios al negocio principal, 3) rara vez tienen xito las alianzas
entre empresas fuertes y dbiles, 4) las alianzas duraderas se caracterizan por la capacidad de ir ms all de las
expectivas y objetivos iniciales y 5) las alianzas tendrn mayores probabilidades de xito si ambas partes
comparten la propiedad por igual. Adems, ms de tres cuartas partes de las alianzas que se estudiaron
terminaron cuando una de las partes obtuvo el control absoluto.
Cmo hacer que las alianzas estratgicas funcionen bien. Es ms comn encontrar multinacionales
que utilizan las alianzas estratgicas que recurrir a adquisiciones, y se requieren varios pasos muy importantes
para obtener buenos resultados. Uno de ellos es que los socios deben complementarse entre s. Si una compaa
es fuerte en investigacin y desarrollo y la otra lo es en produccin y marketing, estaremos frente a una alianza
ideal. Por el contrario, si ambas son fuertes en investigacin y desarrollo pero dbiles en marketing, no habr
sinergia y terminarn intentando robarse los secretos una a otra y competirn en vez de colaborar. Segundo, es

preciso definir claramente las metas. Una vez que los socios coinciden en los criterios primarios, como el
desarrollo de productos nuevos, el aumento de su participacin en el mercado y el rendimiento sobre la inversin,
estarn en condiciones de decidir cmo compartir sus recursos. Las metas constituyen la base de la orientacin
global.
Las personas ms importantes de los socios deben conocerse bien. Sin buenas relaciones de trabajo
entre ellos no pueden resolverse los problemas y cuestiones que se presenten. La comunicacin, el
establecimiento de redes y las relaciones interpersonales contribuyen de modo decisivo a mantener vivo el espritu
de la alianza.
Los dos grupos deben entender cmo trabaja el otro, de modo que puedan conciliar las diferencias. Si un
socio se encarga de fabricar ciertas piezas y de suministrrselas a su socio, han de especificarse bien asuntos
como la calidad del producto y el tiempo de entrega. Si el que recibe los productos prefiere acumular inventario
para evitar problemas de falta de existencias, el otro ha de elaborar planes de produccin para cubrir esas
exigencias.
Las partes deben tener reuniones frecuentes y aprender a confiar uno en otro.
La exitosa alianza entre General Electric y Snecma (consltese el recuadro titulado "Estrategia de los
negocios internacionales en accin: Cmo realizar alianzas exitosas") fue fruto del respeto y una dependencia
mutua. Las dos compaas colaboraron plenamente en el diseo, construccin y comercializacin de motores para
aviones comerciales de propulsin. Gracias a esa actitud, hoy Joint Venture produce este tipo de motores que
tienen la mayor venta a nivel mundial.
Consideraciones de marketing
A medida que la Comunidad Europea vaya convirtindose en una autntica unin econmica, irn
tambin desapareciendo sus barreras contra el ingreso y la movilidad. Ello crear retos y oportunidades. En
particular, la competencia tender a intensificarse conforme los competidores puedan invadir ms fcilmente los
territorios ajenos. Por tanto, en los aos 90 las estrategias de marketing se centrarn tanto en la estructura de
precios como en el posicionamiento.
Estructura de precios. La Comisin Europea estim que el precio de los bienes y servicios en todos los
pases miembros llegar a un nivel de 8.3% durante los primeros aos de la dcada de los 90. Ese porcentaje se
lograr en virtud de cinco hechos: 1) la disminucin de los costos de hacer negocios, ahora que fueron suprimidos
las barreras y restricciones internas, 2) la apertura de los contratos pblicos de adquisiciones a una competencia
ms extensa, 3) la inversin externa que acrecentar la capacidad de produccin, 4) medidas ms rigurosas
tendientes a hacer cumplir la poltica de competencia y 5) la intensificacin de la competencia general propiciada
por las reformas de 1992.
El precio se convertir en un factor an ms importante de marketing en la medida en que los clientes de
la Comunidad Europea vayan adquiriendo gustos similares y estn dispuestos a aceptar productos globalmente
estandarizados. Cuando eso ocurre, las empresas multinacionales podrn vender un mismo producto en todo el
bloque econmico, sin necesidad de hacer modificaciones para adaptarlo a los gustos nacionales. Por desgracia,
aunque algunos bienes pueden venderse aplicando esta estrategia, muchos otros exigirn un posicionamiento
cuidadoso para ciertos grupos.
Posicionamiento. Algunos productos globales, como Coca-Cola, Pepsi y los cigarrros Marlboro, tienen
un atractivo universal, pero en general se trata de excepciones. Por ejemplo, en el Reino Unido el Renault 11 es
visto como un buen automvil econmico; en cambio, para los espaoles es un automvil de lujo. De manera
parecida, en Gran Bretaa y Holanda las pastas dentales se consideran productos de higiene y tienen mucho
mayor demanda que en Espaa y en Grecia, donde se venden como cosmticos.
Por tanto, el lema del marketing "planear globalmente, actuar localmente" seguir siendo de gran
utilidad. Un buen ejemplo de ello lo encontramos en el mercado de la comunicacin celular de la Comunidad
Europea, que ofrece magnficas oportunidades pero que tambin es muy competitivo, pues hay muchos
submercados en toda ella. Los investigadores de mercado han observado una gran semejanza entre los mercados
estadounidenses y europeo por lo que respecta a la demanda de telfonos celulares entre los hombres de
negocios. Pero, el reto estriba en posicionar la compaa para que aproveche la oportunidad. Por lo dems, hay
muchsimos problemas: 1) las recesiones econmicas tienden a golpear esta industria con ms dureza que las
dems, 2) el costo de usar los servicios es elevado, 3) es probable el influjo de una competencia fuerte, 4) los
medios masivos de comunicacin se refieren constantemente a la deficiente calidad de la voz y del servicio de los
productos celulares y 5) los anuncios de nuevos productos hacen que los posibles compradores adopten una
actitud de espera. As pues, este mercado seguramente terminar fragmentndose entre muchos grandes
competidores, que se posicionarn frente a determinado grupo regional o local.

Marketing directo. Es otra estrategia que sin duda ser objeto de gran atencin. La mayor parte de las
empresas multinacionales adaptan sus productos a mercados muy reducidos y apenas ahora empiezan a darle la
debida importancia al correo directo. A diferencia de Estados Unidos, donde los negocios llevan ms de diez aos
usando el tele marketing y otros canales no tradicionales, se trata de un nuevo enfoque para los consumidores
europeos; hay, por otra parte, muchos retos que las multinacionales habrn de afrontar si quieren usar este canal
para vender sus productos, a saber: 1) los consumidores hablan idiomas distintos, de modo que un nico mensaje
o estrategia universal no funcionarn bien en el bloque, 2) la inclusin de los nmeros telefnicos de respuesta
directa en los spots televisivos est prohibida por las leyes de privada (intimidad personal) en algunos pases
miembros como Alemania, 3) la informacin referente a clientes potenciales es fragmentaria y no fcilmente
obtenible y 4) la infraestructura del marketing directo es dbil porque, en Europa, las tarjetas de crdito, los
nmeros de servicio gratuito y las bases de computadoras estn todava en paales. Con todo, el marketing
directo seguramente ser parte significativa de las actividades de las multinacionales tendientes a crear una
estrategia paneuropea de marketing.
Consideraciones relacionadas con la produccin
A medida que se abroguen las regulaciones de los pases y los miembros de la Comunidad Europea
sigan normalizando las reglas y regulaciones, ser posible producir bienes unificados para el mercado entero. Ello
no se realizar inmediatamente, porque se requiere tiempo para modificar cosas como los sistemas elctricos para
que las tostadoras, los televisores y otros electrodomsticos se elaboren con el mismo tipo de enchufes. No
obstante, con el tiempo las multinacionales podrn elaborar muchos productos con piezas estndar que funcionen
en todos los miembros del bloque econmico. Por otra parte, los fabricantes seguirn produciendo bienes que
correspondan a los gustos de los mercados nacionales. As, ahora los fabricantes de electrodomsticos construyen
para los franceses hornos de limpieza automtica, por su tradicin de una cocina a altas temperaturas. Sin
embargo, dejan abierta esta opcin para el mercado alemn en el cual la comida suele cocinarse a temperaturas
ms bajas. Entre las consideraciones muy importantes referentes a la manufactura que han de tener presentes los
que realizan negocios en la Comunidad Europea se encuentran la reduccin de costos, la creacin de redes de
plantas y la formacin de alianzas de investigacin y desarrollo.
Reduccin de costos. Una ventaja de producir para un mercado de 325 millones de consumidores es la
posibilidad de disminuir el costo por unidad utilizando componentes estandarizados y extensas series de
produccin. De este modo el costo de los componentes se mantiene a un nivel mnimo y las grandes series de
produccin permiten distribuir los costos fijos en mayor cantidad de unidades. Dicho de otra manera, el costo por
componente se reduce de manera drstica. Ms an, pueden conseguirse economas de escala aun cuando se
adapte la produccin a las condiciones locales. Para ello se recurre a la diferenciacin retrasada, en la cual los
productos destinados a todos los pases o regiones se elaboran del mismo modo en las fases ms avanzadas del
proceso ensamblador. En estas etapas se recurre finalmente a la diferenciacin para introducir caractersticas o
componentes especiales.
Las multinacionales tambin se sirven de fuentes externas de insumos y de los sistemas de inventario
justo a tiempo, con el propsito de aminorar el costo de transportar las piezas y suministros. Al ajustar las entregas
y los embarques al programa de produccin, las fbricas logran disminuir en lo posible su inversin en materiales y
en trabajo en proceso. Este sistema lo emplean tambin los grandes detallistas como Marks & Spencer del Reino
Unido, que con su red electrnica llevan un control del inventario de cada tienda de Inglaterra, lo mismo que del
continente; despus las surten segn vaya necesitndose. Gracias a un riguroso control del inventario de sus 600
tiendas situadas en Europa, la compaa acrecienta sus ingresos en 60 millones anuales.
Otra forma de controlar los costos consiste en redisear los procesos de produccin, con lo cual se
eliminan las tcnicas obsoletas e ineficientes sustituyndolas por otras ms modernas. Ello incluye, entre otras
cosas, un estudio cuidadoso de los competidores con el fin de identificar y copiar sus mtodos ms adecuados de
control de costos. Tambin supone la supresin de los trmites burocrticos y el uso de equipos de trabajo bien
capacitados y con una gran motivacin.
Redes de plantas. En Europa las multinacionales comienzan ahora a crear redes complejas de fbricas
que producen componentes y productos terminados, adems de realizar la funcin de distribucin y los servicios
despus de la venta. Por ejemplo, la planta de televisores Philips de Brugge (Blgica) usa cinescopios que
provienen de una fbrica de Alemania, transistores que se fabrican en Francia, plsticos que se elaboran en Italia
y componentes electrnicos que proceden de otra planta de Blgica.
Estas redes de plantas tambin estn integradas por medio de paquetes de software que operan en
muchos pases europeos, sin necesidad de modificaciones. Los paquetes les permiten a las compaas tomar
decisiones acerca de la oferta, la produccin y la distribucin, al mismo tiempo que satisfacen los requisitos de
varios organismos legales de los pases donde operan.

Algunas funciones especficas que les permiten a las empresas cumplir sus funciones son los
pronsticos, la planeacin de la logstica, la planeacin de inventarios, la planeacin de la produccin y la
actualizacin central de facturas de materiales. Los programas de computadora proporcionan al gerente de planta
la informacin concreta que necesita y se la dan en su propio idioma. As pues, las multinacionales pueden
coordinar sus numerosas actividades y con ello crear un eficaz sistema paneuropeo de produccin.
Alianzas para la investigacin y el desarrollo. Otra incipiente estrategia de produccin es la
participacin en programas conjuntos de investigacin y desarrollo. En la Comunidad Europea se realiza en dos
modalidades complementarias. Primero, muchas compaas se unen para compartir los gastos de las dos
actividades. Esto lo han hecho Siemens y Philips para desarrollar chip s de computadoras y la IBM, por su parte,
ha hecho muchos convenios con empresas de Europa para perfeccionar la tecnologa avanzada de computacin.
Segundo, muchas compaas tratan de obtener fondos participando en programas europeos de
investigacin y desarrollo. La Comunidad Europea aporta a la industria del continente ms de $12 000 millones
para la investigacin en ramas como la tecnologa de la informacin, biotecnologa y energa. El objetivo del
programa es estimular la cooperacin tras nacional y hacer a Europa ms productiva y competitiva en el mbito
mundial. Uno de los programas ms conocidos es el de la Agencia Europea de Cooperacin para la Investigacin
(cuya abreviatura es Eureka), que se instituy en 1985 y que da prioridad a los proyectos en el campo de la
energa, la medicina, la biotecnologa, las comunicaciones, la tecnologa de la informacin, el transporte, las
materias primas, la robtica, la automatizacin de la produccin, rayo lser y el ambiente. Ha contribuido de
manera importante a establecer un estndar europeo para la televisin de alta resolucin y subsidiado la
investigacin de semiconductores. Hasta la fecha 2000 organizaciones han participado en los proyectos
patrocinados por Eureka.
Cualquier compaa que se establezca en pas miembro de la Comunidad Europea puede participar en
los programas de investigacin y desarrollo subvencionados por ella. De ah que IBM hace poco haya decidido
crear nuevas generaciones de semiconductores y las mquinas para construidos. Adems, AT&T, General Motors,
Foxboro y Analog Devices intervienen en varios otros proyectos de Eureka. Las compaas estadounidenses que
participan en ellos obtienen varios beneficios, entre ellos: 1) reciben financiamiento para investigacin y desarrollo,
2) se mantienen en contacto con las tendencias de investigacin y desarrollo, 3) conocen mejor el mercado de la
Comunidad Europea, 4) evalan a sus posibles socios, 5) tienen acceso a los derechos de propiedad intelectual y
6) se les ve como una compaa europea.
Las empresas que deseen participar en los programas cooperativas normalmente lo hacen pasando por
seis etapas:
1. Averiguan si la compaa es elegible para programas financiados por la Comunidad Europea.
2. Estudian minuciosamente las reglas de la comunidad en lo tocante a los derechos de propiedad y
difusin de los resultados.
3. Seleccionan con mucho cuidado la mejor ubicacin para instalar un centro de investigacin y
desarrollo.
4. Averiguan cules son los principales clientes y competidores que ya participan en el programa.
5. Obtienen recomendaciones de los gerentes de las empresas situadas en la Comunidad Europea y en
Estados Unidos.
6. Redactan la solicitud de la compaa para obtener financiamiento.
Consideraciones de carcter gerencial
A medida que un nmero mayor de compaas se afilian a la Comunidad Europea, crece la preocupacin
sobre su capacidad de dirigir eficientemente a los socios europeos. Muchas empresas entran en el mercado con
ideas preconcebidas sobre cmo interactuar con sus socios o empleados europeos.
Algunas, por ejemplo, creen que los estilos gerenciales adecuados para su pas tambin lo sern en
Europa.
Pero como los japoneses descubrieron en Estados Unidos, es preciso adaptar los buenos mtodos
gerenciales a las necesidades de la situacin del pas anfitrin. Y lo ms importante de todo es adaptarse a las
diferencias culturales.
Necesidad de adaptarse a las diferencias culturales. Existen varias diferencias entre los trabajadores
de Estados Unidos y los de Europa. Por ejemplo, los europeos estn ms acostumbrados a participar en las
decisiones. Durante muchos aos han tenido programas de participacin y han sido miembros del consejo de
administracin.

Otra diferencia es la motivacin. Los investigadores han comprobado que la calidad de vida es
extremadamente importante en los pases escandinavos y que las oportunidades del logro personal se aprecian
mucho en el Reino Unido. Los trabajadores franceses muestran inters por el logro personal, pero anteponen la
seguridad a cualquier otra consideracin. Los trabajadores alemanes conceden mucha importancia al progreso
profesional y a los ingresos. Evidentemente no es posible aplicar una lista universal de motivadores a toda la
Comunidad Europea. Los anteriores ejemplifican la importancia de que las multinacionales adopten una
perspectiva global y hagan que sus directivos se centren en las necesidades del rea del pas donde laboran.
Barreras contra el acceso al mercado de la Comunidad Europea
A lo largo del libro hemos examinado la necesidad de ingresar a los mercados de la trada. Por
desgracia, a pesar de ser la Comunidad Europea el mercado ms grande del mundo, algunas de las compaas
instaladas all han intentado restringir el acceso. Aunque en el periodo de la posguerra la trada en general ha
tratado de liberalizar cada vez ms el entorno comercial, los gerentes internacionales deben saber cmo superar
o, por lo menos, prever el uso de barreras administrativas en los mercados extranjeros.
Las dos barreras legales ms comunes son las leyes de aranceles compensatorios y las leyes
antidumping. A diferencia de Estados Unidos que emplea las primeras a manera de barrera contra el ingreso
(durante los aos 80, en ese pas se dio el 90% de los casos de tarifas compensatorias aplicadas a nivel mundial),
la Comunidad Europea recurre a las leyes antidumping. Tanto los aranceles compensatorios como los aranceles
antidumping son tarifas de importacin cuya finalidad es proteger a los productores nacionales contra el dumping y
los subsidios de los gobiernos extranjeros. No obstante, en varios estudios se ha demostrado que estas leyes
haban sido" captadas" y utilizadas por empresas dbiles que buscan proteccin en contra de la fuerte
competencia de los multinacionales de la trada.
El uso abusivo de esas leyes representa un problema especial para los que no son miembros de la trada
y para las multinacionales procedentes de otras partes de la trada. Ello se debe a que la aplicacin de estas leyes
comerciales es discrecional y est sujeta a presiones polticas. Ms an, se cuenta con evidencias firmes de que
en la aplicacin se favorece a los demandantes locales en contra de las compaas extranjeras. La prueba tcnica
del" dao material" ocasionado por los subsidios o exportaciones con un precio menor al costo de produccin es
usada de manera incorrecta por las agencias administrativas tanto de la Comunidad Europea como de Estados
Unidos.60 Estamos ante un problema extremadamente grave para las empresas globales, que adems contribuye
a reforzar la existencia de la trada, con perjuicio de la liberalizacin del comercio mundial y del sistema de
inversin.
Actividades
Todo est en el aire

Uno de las metas primarias de la Comunidad Europea es eliminar las barreras econmicas entre los pases
miembros. Sin embargo, ello ha resultado ser un verdadero obstculo en la Industria de las lneas areas en que
las principales compaas norteamericanas como Delta, United y American asechan para lanzarse y obtener una
participacin en el mercado. Dado que en Estados Unidos la desregulacin de las lneas reas tuvo lugar hace
ms de diez aos, se ha operado un fuerte impacto en la industria. De ah que sean mucho ms eficientes que las
de Europa. Por tanto, los polticos de la Comunidad Europea se muestran renuentes a abrir sus cielos a otros
pases.
Pese a todo, una cosa es cierta: habr desregulacin y con ella se producirn importantes cambios en las lneas
areas de Europa. El presidente ejecutivo de Alitalia, la lnea area de Italia, estima que la mayor parte de las dos
docenas ms grandes de la Comunidad Europea sern desplazadas o se vern obligadas a fusionarse y
establecer alianzas con otras. Air France ya empez a comprar rivales y Lufthansa inici conversaciones con
USAir y Japan Air Lines para unir sus rutas por medio de acuerdos de marketing.
Este mismo tipo de convenio tiene Alitalia con USAir e Iberia Air Lines. Otro problema es la estructura de precios.
Hasta el 1 de enero de 1993, las lneas areas de la Comunidad Europea podan cobrar lo que desearan, a menos
que se opusieran los gobiernos cuyas poblaciones eran atendidas por la ruta. Sin embargo, en 1996 ningn
gobierno podr intervenir en la fijacin de las tarifas.
Mientras aguardan la desregulacin muchas lneas areas intentan penetrar en el mercado. Delta cuenta con un
nuevo centro en Frankfurt y proyecta volar a 27 ciudades europeas. United planea instalar un centro en Pars y
American Airlines se prepara para penetrar en los mercados francs y britnico. Todo ello preocupa a los
competidores europeos, muchos de los cuales ya comenzaron a perder dinero. A medida que se intensifique la

competencia y disminuyan sus tarifas, las lneas areas con poca fuerza para competir sentirn una presin
todava mayor. Por eso, los polticos de la Comunidad Europea se encuentran ante un gran dilema. Por una parte,
quieren atenuar las barreras econmicas. Por la otra, tambin quieren proteger sus 'compaas areas para que
no sean desplazadas por la competencia internacional. Muchos observadores piensan que les ser imposible
alcanzar ambos objetivos, y los polticos no quieren optar por uno de ellos por el problema que ello significara
para la otra opcin.
1. Qu barreras habrn de ser superadas para que la industria de las lneas areas en los miembros de la
Comunidad Europea forme parte de un solo mercado europeo? Mencione una de las barreras y descrbala.
2. Qu tipos de inteligencia competitiva querrn tener las lneas areas de Estados Unidos para operar ms
eficientemente en la Comunidad Europea? Mencione dos de ellos y descrbalos.
3. En qu forma la globalizacin y la soberana sern importantes para las lneas areas que realizan negocios
en la Comunidad Europea?
4. Cmo es que la estructura de precios y el posicionamiento sern importantes para las lneas areas de
Estados Unidos que realizan negocios en la Comunidad Europea?
FUENTES: Commission of the European Communities, Primero a Noveno Informes anuales de la Commission on
the Community's Anti-Dumping and Anti-Subsidy Activities (1982-1991).
Sesin 14: Como hacer negocios con Japon

Logro: Conocer y prepara negociacin con Japn
Captulo 10
CMO HACER NEGOCIOS EN JAPN

10.1 PERFIL DEL JAPN
Japn est formado por cuatro grandes islas (Hokkaido, Honshu, Shikoku y Kyushu) y por otros islas
pequeas (vase mapa anexo). El pas tiene aproximadamente la misma extensin que California y durante las
dos ltimas dcadas ha ido convirtindose en una potencia industrial. Hoy el yen japons es la moneda ms fuerte
del mundo, pues su enorme comercio internacional le ha ayudado a conservar un crecimiento econmico
sostenido y vigoroso.
Sistema poltico legal
Las ramas del gobierno japons se parecen mucho a las de Estados Unidos: poder legislativo, ejecutivo
y judicial. El poder legislativo est en manos de la Dieta, que consta de una Cmara de Representantes y una
Cmara de Consejeros cuyos miembros se eligen por voto popular. Hay tres grandes partidos polticos. El ms
fuerte de ellos es el Partido Liberal-Demcrata, que es de tipo conservador y generalmente cuenta con el apoyo de
los dos grupos ms poderosos del pas: los empresarios y los agricultores.
El poder ejecutivo lo ejerce el gabinete, que es organizado y presidido por el primer ministro, a quien
elige la Dieta. Adems del oficio de primer ministro, hay 21 divisiones ministeriales y divisiones en la rama
ejecutivo.
La Suprema Corte ejerce el poder judicial. Existen adems ocho tribunales superiores y muchos
tribunales de distrito distribuidos por todo el pas.
Japn est dividido en 47 prefecturas, parecidas a los estados de la Unin Americana. Las divisiones
polticas, entre ellas las ciudades, pueblos y aldeas, tienen su propio poder ejecutivo y operan dentro del mbito de
la ley federal.
Poblacin y patrones sociales
Japn tiene aproximadamente 125 millones de habitantes. Pero como gran parte del territorio es
montaoso e inadecuado para vivir, la poblacin presenta una gran concentracin demogrfica.
Aproximadamente 20% de ella vive en Tokio o en sus alrededores.
El dialecto oficial del japons se habla en todo el territorio, aunque se dan algunas diferencias locales. El
ingls es el idioma extranjero que ms se ensea en las escuelas; en los crculos de negocios los visitantes
pueden comunicarse en esa lengua, si bien normalmente se necesita un intrprete en las negociaciones muy
complejas.
La instruccin escolar es obligatoria hasta la edad de 14 aos. La enseanza primaria se imparte en seis
aos y la enseanza media bsica en tres. Despus de este nivel la educacin es opcional y suele constar de tres
aos de enseanza media superior y cuatro aos de enseanza superior. Est muy competida la admisin a las
universidades pblicas de gran prestigio, como la Universidad de Tokio y la Universidad de Kyoto y a las
particulares como la Universidad de Keio y la Universidad de Waseda. Los estudiantes que esperan ingresar a
esas instituciones empiezan a prepararse desde los primeros aos de su instruccin escolar, a menudo trabajando
muchas horas adicionales. El hecho de graduarse en una de estas renombradas universidades es un paso muy
importante para conseguir un buen empleo y realizar una carrera profesional exitosa.
El nivel de vida es alto, a pesar de que las casas y los departamentos son ms pequeos que los de
Estados Unidos. Adems de los salarios, los empleados reciben varias prestaciones del seguro social, se les
pagan sus vacaciones y reciben una pensin al jubilarse.

Algunos patrones sociales son totalmente distintos a los del mundo occidental. Los japoneses son
personas orientadas hacia el grupo. Este comportamiento social se extiende tambin a las relaciones de negocios,
en que los vnculos y amistades escolares constituyen en ocasiones factores fundamentales. Los japoneses dan
mucha importancia a la armona, el orden y el respeto a los dems. A causa de tales valores, dan la impresin de
no ser francos o de no querer comprometerse en situaciones como los contratos y las negociaciones. A menudo
sus esfuerzos por evitar confrontaciones directas son interpretados errneamente por los empresarios
norteamericanos que se sientan con ellos en la mesa de negociaciones.
Los empleados japoneses dan mucho valor a la tica laboral. A diferencia de la cultura que predomina en
muchas naciones occidentales, la asistencia al trabajo se considera obligatoria y nadie falta nunca. Los ejecutivos
se quedan hasta muy tarde y trabajan en los fines de semana; ello forma parte del trabajo y es bien visto por el
resto de la sociedad. Al referirse a la jornada laboral de estos empleados, dos expertos en asuntos japoneses
comentaron: "Hasta el momento actual se juzga vergonzoso el que un marido llegue a casa antes de la diez de la
noche en un da de trabajo. Incluso los fines de semana se pasan en la oficina o en asuntos relacionados con el
trabajo: partidos de golf, reuniones en la empresa y viajes con clientes.
Hay un fuerte vnculo entre los empleados y la empresa. Los empleados se identifican con ella y a
menudo se niegan a abandonada cuando las compaas extranjeras les ofrecen ms dinero. De hecho, se
estigmatiza a quienes hacen esto en su carrera profesional. Ello se refleja en la forma en que los japoneses
describen a quienes aceptan trabajar para una multinacional. A esos japoneses que dejan su compaa se les
llama gairojin, palabra derivada de gaijin, que en japons significa" extranjero". A causa de esa actitud, el
reclutamiento de empleados locales constituye un grave problema para la mayor parte de las empresas
internacionales.
Japn es una sociedad jerrquica. De la posicin social depende el respeto que se otorga y el esfuerzo
que se pone en conservar las relaciones, en saludar y hacer reverencia y hasta en el lenguaje que se usa
normalmente. La fuerza de la obligacin influye notablemente en las relaciones sociales. Cuando alguien
pertenece a un grupo, se espera que asuma ciertas responsabilidades ante el resto de los miembros.
Por ejemplo, muchos ejecutivos de alto nivel pasarn tres o cuatro fines de semana al ao asistiendo a
las bodas de sus empleados. Adems, hay otras responsabilidades conexas con el cargo como dar regalos al
personal, a los proveedores y a los clientes, intercambiar informacin importante con estos ltimos y participar en
acuerdos con los socios. La carga de las obligaciones de carcter social y relacionadas con los negocios explica
en parte por qu muchos japoneses no quieren entablar nuevas relaciones sociales. Las obligaciones conexas
consumen simplemente demasiado tiempo. Esto nos ayuda a entender por qu para hacer negocios en Japn se
requiere ms tiempo que en otros pases. Los directivos japoneses ya tienen demasiadas cosas que hacer; as
que no tienen mucho inters en asumir ms compromisos.
Los negocios y la economa
Japn tiene un producto nacional bruto (PNB) aproximadamente de 3 billones de dlares y uno de los
ingresos per cpita ms grandes del mundo. En aos recientes ha alcanzado el nivel ms alto de ahorro que
cualquier otra nacin industrializada. Su economa ha sostenido el desarrollo econmico durante las dcadas de
1980 y 1990. Los excedentes comerciales han hecho que el yen se fortalezca frente al dlar desde 1985, lo cual
ha venido a aumentar muchsimo el poder adquisitivo de las compaas japonesas establecidas en Estados
Unidos. La fuerza de esas empresas obedece a varios factores. Uno de ellos es el hecho de que los organismos y
ministerios gubernamentales promueven de modo decidido el crecimiento econmico.
Ministerio de comercio Internacional e Industria. Es la dependencia encargada de coordinar la
poderosa maquinaria comercial del Japn. Su misin consiste en identificar y clasificar las opciones comerciales y
las oportunidades de negocios, as como orientar la distribucin de los recursos nacionales para cumplir con esas
metas. Estimula las compaas del pas para que aprovechen las oportunidades descubiertas: desarrollar una
avanzada tecnologa de computacin, maquinaria industrial y agrcola de alta tecnologa, la electrnica ptica y
fabricacin de automviles de clase mundial. Las compaas que estn dispuestas a entrar en esas industrias
reciben del gobierno subsidios y proteccin en el mercado.
Cuando el ministerio detecta un rea donde le gustara intensificar las actividades empresariales, puede
obtener apoyo por tres motivos: 1) los incentivos financieros que, como se seal antes, proporciona a las
compaas dispuestas a invertir sus recursos; 2) las relaciones personales, pues la mayor parte de los funcionarios
del ministerio asistieron a las grandes universidades y, por lo mismo, tienen que conocer bien a los magnates de la
industria, y 3) la ubicacin, ya que esos funcionarios y los de la mayor parte de los grandes conglomerados
financieros y corporativos se encuentran en la misma zona de Tokio, de modo que normalmente ambos grupos
interactan y comparten sus ideas.

Hoy el ministerio coordina muchos programas distribuidos entre los gobiernos regionales de cada
prefectura, universidad e industria. Hoy se da prioridad a las industrias ABCP: automatizacin, biotecnologa,
computacin y procesamiento de datos. Ciertas regiones tienen su propio nicho del mercado; por ejemplo,
Hokkaido tiene el nicho de la tecnologa marina, Kumamoto el de la maquinaria aplicada y Okayama el de la
biotecnologa. Las multinacionales instaladas en Japn deben estar conscientes del impacto del ministerio y de
sus medidas tendientes a coordinar y dirigir las actividades de las empresas.
Keiretsus. Antes de la Segunda Guerra Mundial la economa japonesa estaba dominada por 10 grandes
conglomerados, entre los cuales se contaban Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo y Yasuda. Al terminar la guerra, los
estadounidenses los desarticularon. Despus reaparecieron en forma de keiretsus, que son empresas masivas
integradas verticalmente. Hay tres tipos principales de ellas: bancos o instituciones financieras, compaas
manufactureras y empresas industriales, todas ellas generalmente encabezadas por una compaa mercantil.
Treinta de los ms grandes bancos comerciales son propiedad de los japoneses.
Entre los keiretsus manufactureros se encuentran Toyota, Nippon Steel y Matsushita, compaa famosa
por varios productos desde automviles hasta bienes de consumo. Las compaas mercantiles como Mitsui y C.
Itho perciben millones de dlares por concepto de exportaciones e importaciones; este volumen
comercial representa casi el 25% del PNB del pas.
Los keiretsus son tan poderosos que a menudo satisfacen sus necesidades financieras y operativas con
recursos internos. Las multinacionales que compiten en Japn deben evaluar la fuerza de esas compaas, pues
slo as podrn medir la competitividad y oportunidad de las alianzas estratgicas y de las Joint Ventures. Deben
evaluar asimismo las posibilidades y ventajas de colaborar con proveedores pequeos y medianos que ahora
comienza a ganar terreno en su lucha contra los keiretsus.
Barreras contra el ingreso de empresas. Aunque Japn elimin ya muchas de sus cuotas y aranceles
de importacin, otra clase de barreras siguen impidindoles a las multinacionales establecerse all. Por ejemplo, la
ley de grandes tiendas limita el tamao de los establecimientos al detall y estipula que los competidores
nacionales deben aprobar la instalacin de negocios de ms de 500 metros cuadrados. Si bien hay formas de
atenuar al mximo los efectos de esta ley, los grandes detallistas ven restringidos esfuerzos por conquistar un
segmento Importante e mercado japons.
Una segunda barrera es el sistema de informacin de licitacin de contratos que se lleva a cabo tras
bambalinas. Es un sistema que suprime la competencia extranjera y garantiza las mximas utilidades a los
participantes nacionales, pues slo a ellos se les permite participar. Otro problema es la prctica comn de ofrecer
productos y servicios por debajo del costo; por ejemplo, comprometerse a vender computadoras a un precio barato
en un proyecto cuyos costos llegan a 1 milln de dlares. Luego, una vez obtenido el contrato, la empresa
japonesa se resarcir de la prdida vendiendo los programas de computadora a precios astronmicos o Estas
prcticas han dejado fuera del mercado a muchas multinacionales (aunque IBM Japan constituye una excepcin
obvia). El gobierno japons comenz ya a acabar con estas prcticas, pero al menos por ahora las barreras no
arancelarias constituyen un grave problema para las multinacionales.
Desequilibrios comerciales. El principal problema de negocios que domina la escena econmica es la
friccin respecto a los desequilibrios comerciales entre Japn y el resto del mundo.Estados Unidos sigue
presentando grandes dficit con Japn. Lo que desconcierta ms al gobierno norteamericano es el hecho de que
su dficit global con otras nacionales ha ido reducindose, mientras que sigue siendo muy grande el que tiene con
Japn. Estados Unidos no es el nico que se encuentra en tal situacin. Japn tiene ahora grandes excedentes
tambin con el resto del mundo. Por ello, un nmero cada vez mayor de pases comenzaron a presionarlo para
que abra sus mercados. Si no lo hace, seguramente en Estados Unidos se levantarn nuevas barreras
comerciales, y ello podra perjudicar muchsimo a las empresas automotrices japonesas. Lo mismo sucede en
Europa, donde la Comunidad Europea exige reciprocidad comercial como condicin para abrir su bloque
comercial. Debido a esos reclamos de reciprocidad, las multinacionales que quieren instalarse en Japn ven
grandes posibilidades de iniciar nuevos negocios en los prximos aos.
La impaciencia de Estados Unidos con las prcticas comerciales de los japoneses no es reciente en
absoluto; durante muchos aos las ha considerado injustas. Japn qued, incluso, excluido del GAT. hasta 1955,
ocho aos despus de firmarse el acuerdo. Por esa poca el principal cabildero en favor de su admisin fue
precisamente Estados Unidos. A diferencia de muchas naciones europeas que teman su ingreso, Estados Unidos
no vea en ello amenaza alguna pues era el lder del comercio mundial.
Ahora que Japn tambin es una potencia a nivel mundial, en Estados Unidos se escuchan voces que
exigen medidas proteccionistas frente a l. Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler, ha sido uno de los partidarios
ms decididos de ellas. Muchos economistas no coinciden con el seor Iacocca. Estn convencidos de que la

popularidad de los productos japoneses muestra su capacidad para satisfacer las exigencias de los clientes y que
la industria norteamericana no ha sido bastante sensible ante ellas. Sostienen que la clave para aminorar el dficit
comercial con Japn no es el proteccionismo, sino ms bien el que las compaas estadounidenses pongan ms
empeo en atender las necesidades de los consumidores.
10.2 CMO TENER XITO EN JAPN: SIETE PASOS FUNDAMENTALES
Pese a las dificultades que acabamos de mencionar, muchas empresas de Estados Unidos han tenido
xito en el mercado japons. Cada ao American Express, Caterpillar, Coca-Cola, IBM, McDonald's, Otis Elevator,
Texas Instruments, Tupperware, Upjohn Pharmaceutical y Xerox obtienen millones de dlares de sus negocios en
Japn. De hecho, ms de 50000 productos de Estados Unidos se venden all y MITI estima que hay ms de 1 000
corporaciones estadounidenses en el pas, las cuales operan a travs de subsidiarias o joint ventures. Sus ventas
anuales son de unos 100 000 millones de dlares. Cmo lo han logrado? Los investigadores averiguaron que las
multinacionales de mayor xito en Japn tienden a seguir siete pasos bsicos.
Primer paso: Investigacin del mercado japons
El primer paso que dan las compaas prsperas es emprender una investigacin de mercado.
La investigacin incluye un anlisis preliminar de los clientes potenciales, la naturaleza de la industria,
los probables competidores y las compaas con las cuales se formarn alianzas estratgicas. Tambin incluye
una estimacin del capital inicial de trabajo y de los recursos humanos que se necesitarn. Luego viene un plan
pormenorizado sobre cmo establecerse en el mercado y cmo diferencia los bienes y servicios de los que
actualmente se ofrece en el mercado.
Algunas compaas exitosas han complementado lo anterior con una formacin cultural, la cual
normalmente abarca la historia del Japn, sus costumbres, su cultura y sus prcticas de negocios. Adems, se
imparten asimismo prcticas elementales de conversacin en japons para quienes trabajarn directamente en la
operacin. Applied Materials Japan lo hace por medio de un programa de orientacin que incluye: 1) lecturas
selectas en japons, 2) conversaciones con ejecutivos japoneses que laboran en Estados Unidos y 3) una visita
semanal que realizan grupos de cuatro ejecutivos e ingenieros de compaas de semiconductores instaladas en
Japn. Gracias a este programa cada ejecutivo se adentra en la cultura japonesa, en las demandas de la
poblacin, en la tecnologa de produccin, en los principios de calidad, en la geografa y en los conocimientos
bsicos del lenguaje cotidiano.
Cuando termina el programa de orientacin, Applied Materials enva a sus directivos de ms alto nivel a
Japn para que reciban una aculturacin ms completa y aprendan personalmente cmo se hacen las cosas all.
De este modo conocen mejor el mercado y estn en condiciones de hacer propuestas para mejorar las
operaciones locales.
Algunas directrices tiles para una interaccin eficaz" encontrar el lector ms detalles acerca de los
factores culturales que han de tenerse presentes en Japn.
Algunas directrices tiles para una interaccin eficaz
Los extranjeros que hacen negocios en Japn deben conocer bien la etiqueta social, entre otras cosas
cmo comportarse durante las reuniones de negocios. A continuacin describimos seis directrices que les sern de
gran utilidad:
1. Siempre deben tenerse a la mano tarjetas de presentacin e intercambiarlas con aquellos con quienes
se va a realizar un negocio. El intercambio deber tener lugar en forma directa, nunca a travs de una mesa. La
tarjeta ha de estar impresa en ingls en un lado y en japons en el otro.
Despus de la presentacin conviene darle la mano al otro.
2. En las juntas celebradas en Japn, los huspedes se sientan en el lado de la mesa que queda frente a
la puerta; la persona ms importante se sita en la mitad del grupo. Los invitados japoneses que sern puestos en
el lado apropiado de la mesa, se encargarn del orden de los asientos pues saben hacerlo.
3. Cuando se hace un trato con clientes importantes o potenciales, se acostumbra dar un regalo.
Conviene obsequiar algo del pas de origen de la multinacional que no se pueda adquirir en Japn.
Adems, debe tenerse una lista de regalos y de personas a quienes se les da; slo as podr uno asegurarse de
que los miembros de distintos niveles organizacionales no reciben el mismo presente.
En general, el anfitrin distribuye los obsequios al final de la visita y los anfitriones al iniciar o al final de
ella.

4. Cuando se rena con posibles socios japoneses, sera un grave error mencionar a los competidores o
los nombres de compaas con las cuales se est negociando. Tampoco deben comentarse las condiciones
sociales o polticas de Japn. Se aconseja concentrarse en el aspecto positivo: la tica del trabajo de los
japoneses, su alto nivel de servicio y la excelente calidad de las manufacturas.
5. Cuando se rena con un posible socio, le recomendamos mencionar lo que haya averiguado acerca
de las operaciones de la compaa. De ese modo muestra inters por ella y contribuye a crear una buena primera
impresin.
6. Al prepararse para una reunin, le aconsejamos enviar con anticipacin los bosquejos de los
contratos, de los planes de negocios y el orden del da. De ese modo el otro podr examinar y conocer muy bien el
material antes de la junta.
Segundo paso: Anteponer el cliente a cualquier otra consideracin
En el mercado japons el servicio al cliente se emplea como un arma estratgica para superar la
competencia. Todas las empresas tratan de agradar al cliente ms que sus rivales y de ello resulta un servicio
excelente. Por ejemplo, cuando un cliente compra un automvil nuevo, el distribuidor se lo entrega. Si hay algn
problema con la unidad o con el mantenimiento, el distribuidor ordena que la lleven a la agencia y le entrega al
comprador otro automvil mientras le arreglan el suyo.
El servicio es tan importante que muchos japoneses no comprarn a una compaa, si piensan que no
podr brindar soporte a lo que vende. Esto abarca desde los bienes de consumo hasta los componentes
industriales que adquieren las compaas manufactureras.
La importancia que se da al servicio proporciona a las compaas una ventaja competitiva en otras
partes del mundo. Por ello, muchas quieren hacer negocios en Japn: les ayuda a mejorar la orientacin al
servicio al cliente y gracias a ello pueden competir mejor en el mbito internacional.
Tercer paso: Mantener el control de las operaciones
Las multinacionales prsperas han descubierto que, en Japn, conviene trabajar lo ms cerca posible del
cliente. Con ello se prescinde de intermediarios. As pues, aunque las exportaciones, las licencias y la distribucin
se emplean a menudo para ayudarles a penetrar en el mercado, las de mayor xito no las usan mucho. Ms bien,
optan por los Joint ventures o las subsidiarias que operan directamente con sus propios ejecutivos japoneses y su
personal local de ventas, marketing, produccin y desarrollo. He aqu otros motivos por los cuales se recurre al
canal ms directo posible: 1) la compaa est entonces en mejores condiciones de proyectar la imagen de una
empresa japonesa y mejorar as las probabilidades de un negocio ms local, 2) las utilidades se incrementan al
prescindir de los intermediarios y 3) las compaas japonesas que no pueden o no quieren invertir ms dinero para
proteger su participacin en el mercado perdern frente a los rivales extranjeros.
Entre las empresas estadounidenses que han adoptado esta tcnica se encuentra Kodak Japan.
Construy un gran centro de investigacin y desarrollo en Yokohama, consolid todas sus operaciones
locales en esa ciudad, acrecent sus inversiones y gastos de publicidad y ahora es una importante fuerza del
mercado. Afirma que gracias a ello ha podido superar a sus rivales. La necesidad de competir en un ambiente
sumamente dinmico le ha servido para mejorar su eficacia y eficiencia.
IBM Japan es otro ejemplo elocuente. Se estableci en Japn en 1925 y ahora cuenta con ms de 25
000 empleados, varias plantas importantes, un centro de fabricacin de semiconductores de clase mundial,
oficinas en todo el pas y laboratorios centrales de investigacin en todo el pas. Hoy es la ms grande
multinacional de l a pesar de que la mayor parte de los japoneses la considera una compaa local porque por
todos los medios ha procurado asimilarse a la economa y cultura del pas.
Cuarto paso: Ofrecer los productos adecuados
Las multinacionales exitosas se dan cuenta de que muchos productos que se venden en otras partes del
mundo han de ser rediseados y adaptados al mercado japons. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC)
Japan adapt su producto desde el principio. Los establecimientos son posicionados como elegantes tiendas de
moda y no como restaurantes de comida rpida. El men incluye pescado frito y pollo ahumado, la ensalada de col
contiene poca azcar y el pur de papa se sustituye por papas fritas. Gracias a tales adaptaciones Kentucky Fried
Chicken tiene mucho xito. Por su parte, Upjohn Pharmaceutical siempre ha trabajado en estrecho contacto con
los hospitales y farmacias del pas para obtener retroalimentacin sobre los requisitos de los productos, para no
tener problemas con los procedimientos regulatorios de aceptacin de los productos y para investigar nuevos
mtodos y productos qumicos. Hoy su subsidiaria japonesa es sumamente rentable.

En otros casos, el ajuste se ha hecho a causa de un desempeo deficiente. Cuando Watch, fabricante
suizo de relojes llamativos y baratos entr en Japn, sus ventas fueron muy pobres. Los japoneses no estaban
acostumbrados a usar relojes como un artculo de lujo. La compaa se vio obligada a disear Swatches
especiales y ensearles a los jvenes a usarlos. Por ejemplo, poco despus que la sociedad Fuji-Xerox introdujo
las copiadoras Xerox en Japn, la compaa se dio cuenta de que no satisfacan las necesidades del mercado.
Las copiadoras haban sido diseadas teniendo presente la estatura de las secretarias norteamericanas; en
cambio, las japonesas generalmente deban subirse a una caja para alcanzar el botn de impresin. Hubo que
redisearlas para atender las necesidades de ese mercado.
Quinto paso: Ataque y contraataque
Las multinacionales establecidas en Japn han descubierto que no existe un producto invulnerable a un
ataque de ms de seis meses. Por ejemplo, poco despus que McDonald's entr en el mercado, empezaron a
proliferar muchas cadenas de hamburguesas. McDonald's Japan tuvo entonces que modificar continuamente su
men, utiliz una publicidad agresiva y campaas de descuento. De este modo logr conservar el liderazgo.
Procter&Gamble afront una situacin similar. En los aos que siguieron al lanzamiento de sus paales
desechables dominaba prcticamente el mercado japons. Pero a mediados de los aos 80 la competencia
empez a reducir su participacin a un 5%, al ofrecer productos nuevos y mejorados. A partir de ese momel1to
P&G no ha dejado de realizar cambios en su producto a un ritmo mucho mayor que en Estados Unidos,
consiguiendo controlar 25% de este mercado.
En el caso de Fuji-Xerox, a fines de la dcada de 1970 la sociedad se dio cuenta de que la competencia
iba creciendo rpidamente. Emprendi, pues, una intensa investigacin de mercado e invirti mucho en
investigacin y desarrollo. Despus volvi a dar prioridad al control de calidad, a una drstica reduccin de los
costos de inventario y de produccin, a la introduccin de varios productos para oficina, como copiadoras de alta
velocidad y bajo costo. A mediados de los aos 80 haba conseguido que IBM dejara de incursionar en el mercado
de las copiadoras y empezaba a arrebatarle parte del mercado a Canon y Ricoh, Hoy tiene fama de ser la ms
fuerte en esa industria.
Paso seis: No desviarse del camino correcto
Uno de los retos ms importantes que deben afrontar las compaas exitosas consiste en no desviarse
del camino correcto", cuando su participacin en el mercado no es grande y la competencia es fuerte. Ello se
advierte particularmente en el caso de las pequeas empresas que tratan de establecerse.
Allen-Edmonds, I pequeo fabricante de calzado de gran calidad con sede en Wisconsin, se percat I de
que deba perseverar en el mercado y seguir insistiendo pese a una gran I competencia. Hoy da Japn constituye
el principal mercado de sus productos. I En otros casos, la sociedad ha resultado ser una estrategia sumamente
til. Por ejemplo, Sun Microsystems se haba asociado con Fjitsu, Toshiba y Fuji-Xerox, para lograr acceso a la
tecnologa y a los mercados; IBM firm un acuerdo con Ricoh y Nippon Steel para vender en Japn equipo de IBM
y darle mantenimiento, y TI (Texas Instruments) mantiene una relacin con Hitachi que le permite conservar su
ventaja competitiva en el desarrollo de circuitos integrados DRAM. I En otros casos, un acuerdo de apoyo es ideal
para algunas compaas. As, en Japn Blue Diamond Almond Growers of California tiene un convenio con CocaCola Bottling, en virtud del cual sta utiliza los canales de distribucin de aqulla para vender almendras; General
Foods (GF) se uni a Ajinomoto, compaa procesadora de alimentos," que adapta sus productos al mercado
japons.
Pas siete: Usar Japn como trampoln
Muchas multinacionales exitosas se establecen en Japn, porque piensan que as obtendrn una
experiencia y una ventaja competitiva que despus podrn aplicar en otras partes del mundo. Por ejemplo, TI es la
nica empresa norteamericana que sobrevive de las que fabrican memorias dinmicas de acceso aleatorio
(DRAM), el segmento ms grande del mercado de los semiconductores.
En parte, ello se debe a que aprendi de su subsidiaria japonesa todo lo concerniente a la produccin y
aplic esos conocimientos en el resto de la corporacin. Contrat consultores japoneses para que les ensearan a
los empleados cmo realizar la administracin de la calidad total e implantar un sistema de sugerencias de los
empleados; de ese modo consigui mejorar la productividad y facultar al personal para que controlara la
produccin. Los resultados fueron extraordinarios. En un lapso de cinco aos, haba reducido el porcentaje de
defectos de ms de 5 000 partes por milln (ppm) a menos de 20 ppm. Y obtuvo as el premio Deming Quality,
siendo la primera empresa no japonesa en, ganarlo. Hoy su calidad iguala a la de las mejores compaas del
Japn y se le considera no como una transnacional que efecta negocios all, sino ms bien como una compaa
nacional cuyos chips de computadora se producen en Japn.

Las estrategias de los negocios internacionales en accin Exportacin El gobierno de Japn empez a
tomar muchas medidas tendientes a estimular a los exportadores.
Elimin los aranceles de importacin de varios productos en reas como maquinaria agrcola, metales de
base, productos qumicos, motores de combustin, muebles, vidrio, electrodomsticos, productos farmacuticos,
metales preciosos, satlites y artculos deportivos. El hecho de que Japn es el segundo mercado ms grande de
los productos estadounidenses (despus de Canad) explica en parte por qu las exportaciones seguirn siendo
una estrategia viable para muchas corporaciones.
MITI tambin descubri una poltica para estimular las exportaciones a Japn, ofreciendo incentivos
fiscales las importaciones de manufacturas, aportando fondos pblicos para financiadas, aumentando el
presupuesto destinado a los programas de promocin de exportaciones e instituyendo otras medidas cuyo fin es
reducir y suprimir los aranceles.
10.3 JETRO. El gobierno cre adems la Organizaci6n Japonesa de Comercio Exterior (JETRO),
organizacin no lucrativa que cuenta con el apoyo del gobierno y que se dedica a la promocin de un comercio
mutuamente benfico entre Japn y otras naciones. Tiene su sede en Tokio, pero cuenta con ms de 1200
empleados distribuidos por todo el mundo y una red de oficinas en Japn y en 57 pases. Cada oficina es un
centro muy completo de informacin sobre negocios y relaciones econmicas entre el pas anfitrin y Japn.
JETRO ofrece varios servicios a los exportado res, a saber: 1) informacin general acerca del mercado
japons por medio de estadsticas econmicas como tendencias del consumo, condiciones del intercambio
comercial y canales de distribucin; 2) informacin sobre tendencias del mercado respecto a varios productos
como ropa, alimentos, productos para el hogar y artculos deportivos; 3) exposiciones comerciales que se celebran
en Japn y cuyo fin es ayudarles a las multinacionales a encontrar socios e investigar los canales de ventas, y 4)
bases I de datos disponibles para los posibles exportadores.
En el aspecto positivo, un acuerdo con un distribuidor 1) brinda acceso inmediato al mercado, 2) reduce
al mnimo los costos de iniciar operaciones y el riesgo de trabajar en Japn, 3) garantiza que una empresa con
gran credibilidad entre el pblico consumidor venda el producto y 4) ofrece una fuente rpida y confiable de flujo
de efectivo. En el aspecto negativo, el distribuidor 1)tal vez no est familiarizado con el producto ni la tecnologa
del socio, 2) puede tener muchos productos que vender y dedicarle poco tiempo al nuestro, 3) quiz no tenga
mucho acceso a los grupos con mayores probabilidades de comprarlo y 4) no le darn la oportunidad a la
multinacional de tratar directamente con el consumidor.
Acuerdos de licencias
Un acuerdo de licencia es un contrato en virtud del cual una compaa otorga a otra el derecho de utilizar
algunos activos, como marcas comerciales, patentes o derechos de autor, a cambio de un estipendio.
Esta estrategia se emplea comnmente en Japn.
En trminos generales, las licencias tienen dos ventajas fundamentales. Primero, permiten establecer un
mercado y criterios operativos para introducir nuevas tecnologas y productos. Segundo, es un mtodo para
obtener ingresos a corto plazo y la promesa de utilidades a largo plazo. Sun Microsystems (Sun), por ejemplo,
concedi licencia para utilizar su tecnologa de microprocesadores a Toshiba y a otros importantes fabricantes de
computadoras, con el fin de promover su tecnologa de Sparc/Unix como estndar de toda la industria. Comparti
los aspectos bsicos de ella con esas compaas; de ese modo logr acrecentar sus oportunidades de evitar la
adopcin de estndares que habran minado su crecimiento en ventas.
Las licencias tienen cuatro desventajas: 1) los competidores disponen de nueva tecnologa, procesos o
informacin sin necesidad de invertir en investigacin y desarrollo; 2) el cedente suele no tener presencia a nivel
nacional, sino que ms bien recurre exclusivamente al concesionario; 3) no existen oportunidades
complementarias de ningn tipo como determinar la demanda nacional de bienes que podran producirse
aprovechando esta tecnologa y 4) la obsolescencia competitiva queda prcticamente garantizada, a medida que
el concesionario busca mtodos de mejorar la tecnologa y de inventar la suya propia. Un buen ejemplo de ello es
Southland Corporation, que concesion su cadena de tiendas 7-Eleven a Ito-Yokado en Japn. Acept recibir
regalas por aproximadamente 200 millones de dlares anuales para permitirle a Ito- Yokado ganar miles de
millones de dlares.
Al tomar una decisin relacionada con una licencia, las partes deben evaluar las ventajas y desventajas
con mucho cuidado. Ya fueron liberalizadas las leyes restrictivas del Japn, que han hecho obligatorio a compartir
las licencias y la tecnologa. Pero su incapacidad de evitar que los concesionarios copien y mejoren la tecnologa
de las multinacionales las ha obligado a ser ms cautas en el caso de los contratos de licencias.
Joint Ventures

Este tipo de sociedad es otro mtodo muy comn de penetrar en el mercado del Japn. En los ltimos
aos muchas compaas japonesas han admitido la necesidad de diversificar sus operaciones y de ofrecer ms
bienes y servicios, ampliando con ello su base de actividades. A menudo Joint Venture les brinde esa oportunidad.
Entre los beneficios de ella figuran los siguientes: 1) reduccin del riesgo de fracaso al compartir la carga
financiera con un socio; 2) rpido acceso al mercado y la oportunidad de obtener ganancias inmediatas, y 3)
aumento de la aceptacin de la compaa y sus productos al contar con una empresa nacional que tenga contacto
directo con el cliente. Entre las desventajas se encuentran stas: 1) dominio del mercado nacional por el socio, de
modo que la multinacional no tiene contacto directo con el pblico; 2) creacin de establecimientos por el socio,
que compiten directamente con el joint venture, y 3) imposibilidad de trabajar eficientemente con l, lo cual termina
haciendo que se le venda la empresa o que se cancele el acuerdo.
Uno de los pasos ms importantes en la creacin de un Joint Venture es la bsqueda del socio y
determinar sus recursos y capacidades para contribuir a l. Hay que examinar con mucho cuidado los siguientes
aspectos:
1. Canales de distribucin y nexos con muchos consumidores
2. Liderazgo tcnico reconocido en la industria
3. Capacidades de soporte y de servicios
4. Cobertura geogrfica
5. Imagen y reputacin en el mercado
6. Productos complementarios/competitivos
7. Posicin en la industria: primer nivel, segundo nivelo tercer nivel
8. Disposicin a aceptar un contrato no exclusivo
9. Nexos industriales o bancarios
10. Sinergias a largo plazo
Muchas compaas de Estados Unidos han descubierto que las grandes empresas japonesas, con
prestigio a nivel nacional, ofrecen las mejores ventajas por cumplir los criterios anteriores. Sin embargo, algunas
veces el tamao del socio tambin lo coloca en posicin de dominar la relacin y termina obligando a la otra parte
a abandonar la sociedad. Por ello se prefieren socios ms pequeos con quienes pueda establecerse una relacin
igualitaria. Ni las ganancias ni el crecimiento en el mercado sern muy grandes, pero esa relacin a largo plazo
resultar a la postre ms estable y duradera.
Tambin debe reconocerse la importancia de ser un socio activo. Las multinacionales que no contribuyen
en la misma proporcin a la sociedad y tampoco desempean en ella un papel activo pierden a menudo al socio
local. Por ejemplo, cuando la aportacin financiera u operativa del socio extranjero no llega al 50%, el otro
frecuentemente aporta ms y adquiere mayor control sobre la empresa. Con el tiempo intentar comprar la parte
de su socio o bien cancelar el acuerdo porque ya no lo necesita.
Los Joint Ventures ms exitosos son aquellos en que ambas partes ven en la sociedad un compromiso a
largo plazo y estn resueltos a progresar como equipo. Para cumplir ese objetivo se requieren algunos pasos
importantes, a saber: 1) las partes deben estar preparadas a aceptar la responsabilidad del xito de la sociedad; 2)
deben ser sensibles y afables con el socio en su trato diario; 3) deben sostener reuniones informales para
conocerse a nivel personal y aprender I a confiar uno en otro; 4) en todos los niveles de la organizacin el personal
debe interactuar y colaborar, y 5) los triunfos y los xitos deben celebrarse de manera conjunta.
Adquisiciones
En Estados Unidos, las adquisiciones suelen servir para generar sinergia y agregarle valor a una
compaa. Pero ltimamente no han sido un medio muy atractivo de entrar en el mercado del Japn. Los altos
precios de las acciones y el creciente valor del yen lo han hecho prcticamente prohibitivo para la mayor parte de
las corporaciones de Estados Unidos.
Adems, pocos directivos japoneses estn dispuestos a vender su empresa. La filosofa corporativa
sostiene que los empleados constituyen el activo ms valioso, no las plantas ni el equipo. Esta actitud desalienta
enormemente la venta. En trminos generales, se ponen a la venta slo aquellas compaas consideradas como
irremediablemente ineficientes o sin posibilidades de rescate.
Las compaas que adquieren empresas japonesas deben aprender a administrar la fuerza laboral. El
personal lleva tantos aos trabajando para otros patrones que los nuevos gerentes deben superar muchas

barreras. Salvar la brecha cultural y las diferencias de las filosofas gerenciales tras comprar una compaa
japonesa representa a veces un reto demasiado grande. Por ello, las adquisiciones se utilizan muy poco para
penetrar en el mercado.
Creacin de una subsidiaria local
Una de las formas ms frecuentes de hacer negocios en Japn consiste en instalar una subsidiaria
propia o siendo dueo de la mayor parte de ella. Adems de las corporaciones mencionadas antes en el captulo,
a continuacin se mencionan algunas empresas de Estados Unidos que cuentan con subsidiarias en Japn: Alcoa,
American Express, Amway, Apple Computer, Dow Chemical, Ford Motor, Hewlett-Packard, Philip Morris, Revlon,
Tandy y Warner-Lambert.
He aqu algunas ventajas de las subsidiarias: 1) estar ms cerca del cliente y con ello mejorar la
sensibilidad al mercado y la capacidad de valorar las oportunidades futuras, 2) crear estrategias y objetivos
unitarios a nivel mundial y 3) conseguir un desempeo de excelente calidad. Entre las desventajas sealamos las
siguientes: 1) fuertes gastos fijos y costos de inicio de operaciones, 2) necesidad de generar ventas a partir de
cero, 3) la dificultad de encontrar un socio minoritario confiable, 4) el reto de contratar a personal local y 5) el
problema que entraa dirigir operaciones en el mbito local.
Hay que sopesar muy bien las ventajas y desventajas de esta estrategia, pero las razones por las cuales
goza de gran aceptacin entre las empresas norteamericanas son la oportunidad del crecimiento futuro y la
posibilidad de disear mtodos de mucha eficacia aplicables despus en todo el mundo. En la siguiente seccin se
analizan los pasos que deben adoptar las que opten por esta estrategia.
10.4 ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES EN EL LUGAR
Para administrar las operaciones a nivel local es preciso tener en cuenta muchas reas de suma
importancia. Entre las principales se encuentran: el reclutamiento, la eleccin de servicios locales, la organizacin
de la empresa y el financiamiento de las operaciones.
Reclutamiento
Una de las primeras tareas (y sin duda la ms difcil) de las subsidiarias que administran sus operaciones
en Japn consiste en reclutar personal. A diferencia de Estados Unidos, donde los altos directivos a menudo se
reclutan de otras empresas, en Japn no es fcil lograr que abandonen su organizacin. Como hemos visto, los
empleados japoneses tienen estrechos vnculos con su empresa y se enorgullecen de identificarse con ella. Una
de las estrategias ms eficaces consiste en reclutar a. un alto directivo y otros miembros del equipo gerencial.
Ellos a su vez, harn lo posible por atraer a otros empleados de primer nivel y muy valiosos. Al referirse al reto del
reclutamiento, dos expertos del Japn dicen lo siguiente:
No es fcil contratar a un buen gerente; se trata de un proceso lento e intrincado. Muchas veces se
requieren de seis meses a un ao (o ms), despus del acuerdo inicial, para contratar los servicios de una
persona. En Japn, mucho ms que en Estados Unidos es una tarea sumamente delicada contratar a directivos de
empresas grandes, sobre todo cuando son clientes... Todo suele comenzar cuando uno de los altos ejecutivos de
la compaa se rene con el empleador del candidato e incluso con su familia y solicita permiso para iniciar las
negociaciones y ofrecerle el puesto, la seguridad y las oportunidades. A partir de ese momento deben celebrarse
muchos encuentros durante largo tiempo.
Una de las fuentes primarias de reclutamiento son los graduados universitarios. Cada ao los
reclutadores de la industria ponen todo su empeo para agradados. El problema de las transnacionales radica en
que casi todos los graduados de las universidades ms prestigiosas, como la Universidad de Tokio, la Universidad
de Kyoto y la Universidad de Waseda, prefieren trabajar para las compaas nacionales. Si quiere realizar una
labor eficaz de reclutamiento en Japn, una empresa extranjera debe ganar aceptacin dentro de la comunidad
acadmica. Los profesores universitarios cumplen la funcin de consejeros para muchos estudiantes; es preciso
contar con su respaldo si se quiere despertar el inters de sus alumnos. Es un proceso que puede tardar aos. En
el Recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Cmo mantenerse a la vanguardia" se
dan ejemplos de cmo las multinacionales procuran mejorar su eficacia de reclutamiento de personal.
Muchas de ellas ahora complementan sus estrategias de reclutamiento de gerentes y de graduados
universitarios con paquetes d compensacin diseados para atraer alas mujeres. Esos paquetes incluyen, entre
otras cosas, centros de atencin diurna para nios de corta edad, polticas de permiso de un ao para los nuevos
padres, salarios ms altos y una jornada laboral ms breve. Las compaas norteamericanas han tenido tanto
xito en esto, que sus colegas japonesas comienzan ahora a reaccionar.
Saison, que administra tiendas de departamentos y supermercados, ofrece servicios baratos de atencin
diurna y comida para los hijos de los empleados. Toyota Motor instituy programa de un ao de permiso para las

madres y Nissan Motor ofrece a sus empleadas un programa de 5 aos. Esas medidas de la competencia eran
predecibles, pues cada da escasea ms la mano de obra en Japn ya principios de los aos 90 las mujeres
ganaban menos del 60% que los varones. En el futuro asistiremos a un reclutamiento an ms agresivo por parte
de las compaas japonesas y las subsidiarias de empresas extranjeras situadas en ese pas.
Cmo mantenerse a la vanguardia
No hace mucho las compaas estadounidenses que se instalaban en Japn tenan pocas esperanzas
de reclutar estudiantes de las mejores universidades. Estas empresas tenan fama de ser inestables, ajenas a la
cultura del pas y de poco prestigio. Hoy la situacin ha empezado a cambiar a medida que las empresas
occidentales han ido aprendiendo a realizar una labor ms eficaz de reclutamiento y ofrecen una fuerte
competencia a las del Japn. Las multinacionales suelen pagar 10% ms que las compaas de Japn. Pero lo
que resulta ms atractivo son las otras partes del paquete de compensacin, como una jornada laboral ms breve,
mayor flexibilidad y promociones basadas en los mritos. Estas caractersticas no se encuentran normalmente
entre las compaas del pas. Por ello, en una encuesta reciente se descubri con sorpresa que 7.7 de los
graduados de las universidades ms prestigiosas prefieren una multinacional como su primera opcin de trabajo.
Ms an, cuanto mayor xito tienen una empresa occidental en contratar a los mejores ejecutivos japoneses,
mayores probabilidades habr de que penetre eficazmente en el mercado local, pues sin empleados nativos una
subsidiaria extranjera tendr pocas esperanzas de xito.
Las estadsticas recientes revelan que algunas multinacionales estn haciendo una excelente labor en
este aspecto. Por ejemplo, Digital Equipment inaugur un establecimiento en 1970 y contrat sus primeros
graduados japoneses en 1980. En 1990 contrat otros 295 y 400 ms en 1991.
Una de las reas primarias de la estrategia de reclutamiento aplicada por las multinacionales son las
graduadas universitarias. Las mujeres japonesas estn ms dispuestas que los varones a trabajar en una
compaa extranjera, tienen menos miedo al uso del ingls y ven en esta opcin mayores posibilidades de
responsabilidad y de xito. Sin embargo, ante la escasez de la fuerza laboral nacional las compaas japonesas
comenzaron ya a reclutar mujeres con mayor agresividad.
Las empresas estadounidenses aplican tcticas innovadoras de reclutamiento para captar la atencin de
los candidatos. Citicorp, por ejemplo, invita a los estudiantes a pasar una semana en Tokio para participar en un
juego de simulacin de tipo de cambio. El premio consiste en que los ganadores viajan gratuitamente a la sala
comercial que la compaa tiene en Nueva York. Empresas ms pequeas, como WordPerfect Japan
establecieron sus oficinas generales en una elegante zona del centro de Tokio, donde la gente est ansiosa de
trabajar.
Estas estrategias empiezan a rendir fruto para las compaas de Estados Unidos. El nico inconveniente
es que en este momento hay 143 vacantes disponibles para cada 100.solicitantes, y ello ha hecho que las
empresas japonesas adopten estrategias de contraataque pues no pueden darse el lujo de perder los graduados.
Entre sus tcticas figuran las siguientes: invitar a los candidatos a Hawai donde asisten a la presentacin de
ventas de la compaa. Esto ha hecho que aumente muchsimo el costo del reclutamiento. No obstante, las
compaas estadounidenses que han decidido seguir trabajando en Japn parecen estar dispuestas a igualar la
competencia mediante tcticas an ms revolucionarias. Por ello, durante los aos 90 el reclutamiento en las
universidades de Japn seguir siendo una lucha encarnizada.
Eleccin de la ubicacin y de la organizacin
Dos de las principales decisiones de carcter operativo que deben tomarse son el lugar donde se
instalar la compaa y cmo se organizarn las operaciones en el pas. Normalmente se adopta la primera, pues
la ubicacin tiene gran importancia.
Cmo se toma la decisin de la ubicacin. En ocasiones el costo de hacer negocios en Japn resulta
prohibitivo, sobre todo si se desea instalarse en Tokio. En la capital los terrenos, la construccin y el alquiler son
muy caros. En los ltimos aos, el precio de la renta se ha ms que duplicando respecto a muchas otras
localidades. Por ello, muchas compaas optan por otros sitios (salvo, quiz, cuando alquilan una oficina pequea
que usan ms para relaciones pblicas que para sus actividades empresariales) ms cercanos a los clientes o con
mayor oferta de trabajo. As, las compaas manufactureras se sitan ahora en ciudades como Nagoya, Osaka,
Hiroshima y Kumamoto; cada da surgen ms centros de comercio en todo el territorio. Al tomar la decisin final
sobre la ubicacin, conviene hablar con el gobierno local y determinar cmo las caractersticas de 'la regin
corresponden a las necesidades de la empresa. Algunas prefecturas ofrecen ambientes pequeos y rurales; otras
tienen grandes centros de comercio. Todos estos gobiernos quieren atraer empresas e industrias y darles
asistencia en muchas formas.

Organizacin de las operaciones. Se dan varias diferencias en la forma en que los japoneses
administran sus operaciones y la forma en que se hace en otras naciones. Una de ellas es la relacin existente
entre los gerentes y empleados. Aqullos son extremadamente paternalistas y se preocupan por el bienestar de
sus empleados. stos a su vez son leales, dedicados y trabajan duro. Compaas como IBM Japan han tenido
xito, en parte porque la filosofa de la empresa matriz contiene muchos de los mismos valores que los de sus
colegas japonesas. Las multinacionales que se establecen en este pas han de aplicar un liderazgo muy protector,
pues de lo contrario les ser extremadamente difcil reclutar personal y conservarlo.
Otra directriz muy importante es la de delegar autoridad operativa a la subsidiaria. Ello obedece a dos
razones. Primero, el personal de la oficina matriz generalmente no sabe interactuar eficazmente con los clientes y
consumidores japoneses. Si los altos directivos de las oficinas centrales no han recibido una exhaustiva formacin
cultural y tienen experiencia en el lugar, a menudo conviene dejar las decisiones locales en manos de los gerentes
de la subsidiaria. Segundo, sta debe ganar y mantener la credibilidad en el mercado del pas anfitrin, cosa que
no lograr si los clientes o consumidores deben tratar directamente con, el personal de la oficina matriz. Cuando
sta interviene mucho en asuntos locales, los japoneses llegarn a la conclusin de que la subsidiaria es dbil e
ineficaz para la alta direccin. Los consumidores, clientes y competidores deben percibir un frente muy compacto
en que la subsidiaria no es ms que un representante de la compaa y todos los asuntos ms importantes, al
menos ante los ojos del pblico, se remiten a la organizacin local.
Para garantizar que la subsidiaria no quede relegada a un lugar secundario en la jerarqua
organizacional, en muchas multinacionales el jefe de la unidad est directamente bajo las rdenes del presidente
ejecutivo. Tambin es comn que el gerente de la subsidiaria participe activamente en todas las reuniones
dedicadas a la estrategia corporativa a nivel mundial; de ese modo se logra que las operaciones del Japn se
integren estratgicamente al plan global. Esta estructura organizacional es adems una seal de compromiso y
contribuye a crear confianza y espritu de cooperacin entre el personal de la subsidiaria y el de las oficinas
centrales. .
Otro objetivo operativo consiste en sumergir la compaa en el mercado local, de modo que se le vea
como intrnsecamente japonesa. Cuando se logre esto, se ver en ella una organizacin con productos de alta
calidad, servicios confiables y un inters genuino por los empleados. Applied Materials, Avon, IBM, TI y Xerox, por
citar algunas compaas, son ejemplos de las que han alcanzado esa meta. En tales casos, comienzan a
derrumbarse muchas barreras que afrontan las subsidiarias de multinacionales, desde el reclutamiento hasta la
obtencin de contratos de ventas.
Un mtodo complementario consiste en establecer nexos formales de comunicacin entre los dos
grupos. Estas interacciones normalmente abarcan desde las llamadas telefnicas diarias hasta tele conferencias
con las visitas en el lugar. Cada ao los ejecutivos procedentes de la oficina matriz a menudo pasan gran parte de
su tiempo en Japn y los gerentes de las subsidiarias acuden a las oficinas centrales para discutir las operaciones
y estrategias. Algunas empresas complementan estas reuniones con asignaciones en el lugar, a fin de que el
personal intercambie el lugar de trabajo con sus colegas. De ese modo todos se conocen mejor y se crea un
ambiente de armona a largo plazo.
Financiamiento de las operaciones
Hay dos grandes reas financieras que deben estudiarse cuando se hacen negocios en Japn. La
primera es establecer una relacin bancaria para atender las demandas financieras diarias y a corto plazo. La otra
es determinar la manera de financiar las operaciones a largo plazo.
Relaciones con los bancos. En Japn el trato con la banca se basa en las relaciones personales.
Desde luego, es posible entrar en un banco, depositar fondos y comenzar a pagar facturas y otras obligaciones
financieras relacionadas con la administracin de la subsidiaria. Pero la forma ms eficiente consiste en recurrir a
un gestor que presente la compaa al banco. Muchas personas pueden realizar tal funcin: los hombres de
negocios, otros bancos y los funcionarios del gobierno. Las grandes multinacionales a menudo hacen esto a travs
de sus negocios con un banco japons en otra parte del mundo. Por ejemplo, una compaa situada en San
Francisco que tenga tratos con un banco japons de esa ciudad acudir a su banquero para que le ayude a
establecer una relacin con un banco instalado en Japn. Si el banco de San Francisco est directamente afiliado
a otro de aquel pas, las cosas se facilitarn muchsimo. De lo contrario, el banquero se pondr en contacto con un
colega en Japn y le dar los antecedentes de su relacin de trabajo con la compaa. A su vez el banco japons
le ayudar a la subsidiaria a atender sus necesidades financieras y, si requiere servicios complementarios fuera
del mbito del banco, la pondr en contacto con los canales correspondientes. Ello es sumamente importante
cuando la subsidiaria est instalndose en regiones donde el banco central no tiene sucursales o cuando la
subsidiaria quiere solicitar ayuda o financiamiento a otras organizaciones como el Banco Japons de Desarrollo.

El Banco Japons de Desarrollo ODB) es una institucin gubernamental, cuya finalidad primaria es
promover el desarrollo industrial en todo el pas. Sus fondos los aporta el Ministerio de Finanzas y pueden
invertirse en varias formas: financiar proyectos internacionales de investigacin y desarrollo, dar asistencia a
compaas que construyan nuevas fbricas y prestar dinero a las que contribuyen a promover las exportaciones.
En Japn, no hay tantas fuentes de capital como en Estados Unidos; pero una vez que una compaa entra en el
campo de las oportunidades de financiamiento, las fuentes de suministro de capital son copiosas. Abarcan desde
los bancos comerciales y los bancos locales hasta las compaas de seguros y los fondos de pensiones.
Cmo obtener capital. La mayor parte de las multinacionales financian su ingreso en el mercado
japons con fondos provenientes del exterior. Pero una vez establecidas, pueden estudiar la conveniencia de
conseguir capital a largo plazo en el mercado nacional. Varias compaas de Estados Unidos que se han
internacionalizado en fecha reciente lograron emitir acciones para cubrir los costos de sus operaciones en ese
pas. As, Avon Products reuni ms de 240 millones de dlares con su emisin, Shaklee 92 millones, Levi Strauss
90 millones y Baskin Robbins 42 millones. Durante la dcada de 1990 un nmero cada vez mayor de
multinacionales utilizar los mercados locales de capital para financiar los costos que supone trabajar en Japn.
10.5 JAPN COMO POTENCIA DE LA TRADA
Es importante recordar que Japn es una potencia de la trada. Desde hace ms de 30 aos presenta el
periodo ms rpido y prolongado de crecimiento econmico sostenido en la historia del mundo.
Aunque la tasa de crecimiento comenz a disminuir entre 1992 y 1993 Y los excedentes comerciales tal
vez pronto empiecen a declinar, su impulso le durar hasta el siglo XXI. En efecto, el prximo siglo seguramente
ser el de la Cuenca del Pacfico; otras naciones asiticas seguirn el modelo japons de crecimiento y desarrollo
rpidos.
Las estadsticas confirman el papel de Japn como potencia de la trada. En ella se combina la
informacin presentada antes sobre su participacin en el comercio de la trada; en la inversin directa extranjera y
en la proporcin de compaas globales.
El comercio se ha ido centrado cada da ms en Estados Unidos, en el resto de los pases asiticos y en
la Comunidad Europea. El valor de las exportaciones hacia Estados Unidos aument 125%, de 43 339 1 millones
de dlares a 96 716; en cambio, durante ese mismo lapso el valor de las exportaciones al resto de Asia creci un
240% y 230% hacia la Comunidad Europea. En 1992, los pases asiticos sustituyeron a Estados Unidos como el
principal socio comercial de Japn.
Actividades
Hay que encontrar la manera de realizar negocios en Japn

Hacer negocios en Japn plantea muchos retos para las empresas multinacionales. Uno de los ms
importantes es cmo penetrar en un mercado donde son tan comunes los keiretsus y otros convenios de tipo
crtel. Al principio a muchas de las compaas que llegan a Japn les resulta difcil competir eficazmente.
Los principales keiretsus o crteles son compaas con inversiones multimillonarias y con vnculos
comerciales que las convierten en enormes compaas integradas verticalmente. Algunas de ellas poseen otras o
tienen trato con empresas que les garantizan la elaboracin y venta de los productos, sin necesidad de recurrir a
las que se encuentra fuera de este crculo. Un buen ejemplo es Matsushita.
Matsushita fabrica productos de Panasonic, National, Technics y Quasar. Tambin controla una cadena
de cerca de 25 000 tiendas en todo el pas, las cuales generan en conjunto ms del 50% de las ventas nacionales.
Venden una amplia diversidad de productos, desde bateras hasta refrigeradores. Ms importante an: aceptan
vender a los precios que recomienda el fabricante. A su vez Matsushita les garantiza la supervivencia dndoles un
margen de utilidad del 25% sobre las ventas. El margen es resultado de precios fijos al menudeo, de reduccin de
los costos de produccin, de subsidios publicitarios y de la proteccin de los territorios de venta contra otros
distribuidores de Matsushita. Otras compaas japonesas tienen convenios similares: Toshiba, Hitachi, Mitsubishi,
Sanyo y Sony que, junto con Matsushita, controlan colectivamente cerca de 70 000 tiendas pequeas (ms o
menos el 7.5% de las de todo el pas).
Pese a este gran obstculo, las multinacionales han ido descubriendo muchas estrategias tiles que les
sirven para penetrar en el mercado japons. As, en el caso de los proveedores es importante ser pacientes y
seguir ofreciendo los servicios y productos. En primer lugar, muchos crteles rechazan a las multinacionales
porque quieren mantener su condicin de miembros de un crtel. Sin embargo, tambin desean expulsar del
mercado a sus grandes rivales, y un proveedor extranjero con productos de gran calidad a menudo descubre que

uno de los grandes crteles rompe con la tradicin para hacer negocios con l. Adems, muchos crteles estn en
fase de crecimiento y desean obtener una participacin en el mercado.
Tambin a ellos les interesa establecer relaciones con proveedores de muy buena calidad. Ms an,
como los mejores proveedores locales suelen estar ligados a los crteles, los proveedores extranjeros les parecen
una opcin sumamente atractiva.
Una segunda estrategia consiste en unir fuerzas con compaas japonesas bien establecidas por medio
de joint ventures. Si bien se trata de una alternativa no exenta de inconvenientes y limitaciones, dos de sus
principales ventajas son compartir el riesgo y tener un acceso rpido al mercado.
Una tercera estrategia es aliarse a las compaas japonesas para desarrollar o fabricar productos
nuevos. Un ejemplo reciente son Motorola y Texas Instruments (TI), que tienen un convenio con Sony. Texas
Instruments aporta los procesadores de seales para las reproductoras de disco compacto de Sony y
Motorola fabrica los chips destinados a las videocmaras de Sony. Otro ejemplo son AT&T Bell Laboratories y
AT&T Microelectronics, que tienen una relacin adecuada con NEC. Bellle ayuda a NEC a disear los productos y
Microelectronics fabrica y aporta los chips de las unidades.
Hay varios motivos por los cuales las multinacionales quieren establecerse en Japn. Una de ellas es la
presencia de un mercado en crecimiento. Otra es el hecho de que Japn es una gran potencia econmica del
Pacfico y seguramente adquirir ms fuerza en las prximas dcadas. Los competidores mundiales mantienen su
presencia en ese pas; se encuentran as en la mejor posicin de vigilar esas estrategias y de tomar medidas para
contrarrestarlas. De ah que para ellas sea esencial aprender a trabajar en el Japn.
1. Por qu las multinacionales deben conocer el papel que los crteles o keiretsus desempean en la
economa del Japn?
2. Cmo pueden las multinacionales aprovechar los crteles en beneficio propio?
3. Por qu los Joint Ventures son tan comunes entre las multinacionales? Cite dos razones.
4. Por qu Japn seguramente seguir siendo un mercado meta para las empresas multinacionales?
Mencione dos razones.
FUETES, Adaptado de Robert L Cutts, "Capitalism in Japan: Cartels and Keiretsu", Harvard Business
Review, julio/agosto de 1992, pp. 48-55; Emily Thornton, "WiII Japan Rule a New Trade Bloc?", Fortune, 5 de
octubre, 1992, pp. 131-32; Andrew Pollacl<, "Apple to Work with Toshiba on 'Multimedia Products", New York
Times, 24 de junio, 1992, pp. C1, C5; BiII Powell, "Here's a PC for peanuts", Newsweek, 25 de enero, 1993, p. 63,
Y Kathy Rebello, Russell Mitchell y Evan 1. Schwartz, "Apple's Future", Business Week, 5 de julio, 1993, pp. 22-28.
Sesin 15: Cmo hacer negocios en amrica del norte

Logro: Conocer prepara negociacin con Canad, estados unidos y Mxico
Captulo 11
CMO HACER NEGOCIOS EN AMRICA

DEL NORTE
11.1 CANAD
Canad, con un territorio casi de 3.6 millones de millas cuadradas, es despus de Rusia el segundo pas
ms extenso del mundo. Est dividido en diez provincias y dos territorios (consltese el mapa adjunto). Es tan
grande que abarca cuatro horarios. Los franceses e ingleses lucharon por apoderarse del pas; finalmente, en
1763, el control qued en manos de los ingleses. Canad se convirti en nacin independiente en 1867, aunque
no tuvo su propia constitucin sino en 1982. Hoy es uno de los principales miembros de la comunidad britnica.
Economa de Canad
Los 27 millones de habitantes de Canad tienen uno de los ms altos niveles de vida del mundo.
Sus gustos e ingreso disponible se parecen mucho a los de Estados Unidos. Aproximadamente dos
terceras partes de las familias son dueas de su casa, y un elevado porcentaje de la poblacin poseen bienes
duraderos como radios (99%), refrigeradores (99%), telfonos (97%), lavadoras (77%) Y video caseteras (25 % ).
En 1994, el producto interno bruto fue de 700 000 millones de dlares canadienses. (En 1994 el dlar
canadiense equivala al 73% del dlar norteamericano.) La tasa de crecimiento econmico durante los aos 80
fluctu entre 3 y 4%, aunque la economa sufri una gran recesin a principios de la dcada de 1990.
Generalmente Canad ha tenido siempre una balanza positiva de pagos gracias a sus exportaciones de
alimentos, energa y vehculos automotores. Su principal socio comercial es Estados Unidos, que en 1992
represent el 63% de sus importaciones y el 78% de sus exportaciones.
El crecimiento econmico de Canad se ha basado tradicionalmente en las exportaciones de productos
agrcolas bsicos, especialmente granos, y en la produccin y exportacin de recursos naturales:
minerales, aceites, gas y productos forestales. Sin embargo, tambin han surgido grandes industrias
secundarias; Canad es ahora una de las diez naciones ms industrializadas del mundo. La industria de los
servicios ha empezado a expandirse rpidamente, sobre todo en I los servicios financieros de Toronto.
Casi 80% de la actividad manufacturera se ubica en Ontario y Quebec, incluyendo entre otras industrias
la de los vehculos automotores, el segmento I ms grande del pas. Casi una tercera parte de las exportaciones (e
importaciones) de manufacturas corresponden a automviles y productos conexos con ellos. El pacto automotriz
firmado con Estados Unidos estimul el intercambio entre las dos naciones durante los ltimos 30 aos. Se facilit
as el libre comercio de automviles ensamblados en Canad o en Estados Unidos, a condicin de que hubiera
50% de valor agregado en Canad. (En el TLC la clusula referente al contenido estipula que ste se incrementar
en un 62.5%.) Las instituciones financieras y otras industrias de servicios empresariales tambin estn
concentradas en el centro de Canad. Las regiones oriental y occidental muestran mayor dependencia con las
industrias primarias: piscicultura, silvicultura y minera en el este; agricultura, minerales y combustibles minerales
en el oeste. El crecimiento del pas se debe en gran parte a las inyecciones de la inversin extranjera; hoy 40% de
las industrias primaria y secundaria son propiedad de extranjeros. Con todo, Canad es ahora lo bastante rico, y
su economa tiene suficiente madurez, para invertir en otras naciones, especialmente en Estados Unidos.
Estados Unidos tiene ms inversin en Canad que en cualquier otro pas, incluida Gran Bretaa.
Desde 1960 su inversin se quintuplic con creces y ahora equivale a unos 80 000 millones de dlares
canadienses. Por su parte, Canad invirti ms en Estados Unidos que en cualquier otra nacin; se estima que su
inversin total es de cerca de 53 000 millones. Estas relaciones las observamos dentro de las industrias
individuales. As, muchas lneas areas estadounidenses, entre ella American, Delta y Northwest, vuelan a

Canad; por su parte, Air Canada y Canadian Airlines, que hace poco se fusionaron, tienen rutas hacia Estados
Unidos. Por ello, parte de la estrategia internacional de las lneas areas estadounidenses consiste en competir
con las compaas canadienses que tienen en la mira el mercado de ese pas (consltese el recuadro titulado
"Estrategia de los negocios internacionales en accin: Hay que atenuar la competencia"). Hay muchos otros
ejemplos de inversin en Estados Unidos. Recientemente Canadian Pacific compr Delaware & Hudson Railway y
Bombardier Inc. Compr Learjet Corporation de Wichita, Kansas.
Hay que atenuar la competencia
Durante los ltimos aos las compaas areas de Estados Unidos y Canad empezaron a tratar de
mejorar su posicin competitiva mediante una serie de adquisiciones. Por ejemplo, Air Canada compr 24% de las
acciones con derecho de voto de Continental Airlines y American Airlines compr 25 de Canadian Airlines
International, Ltd. En el futuro presenciaremos este tipo de fusiones y adquisiciones, a medida que las rutas
areas entre ambos pases se abran a la competencia conjunta. Esta situacin parece muy probable, ya que en
1993 a las lneas areas estadounidenses se les permiti atender 44 rutas autorizadas en Canad, y las empresas
canadienses atendan ms de 28 rutas en Estados Unidos. Adems, haba vuelos directos entre el National Airport
de Washington y Ottawa, capital de Canad.
Un estudio reciente revel que, si se implantara la poltica de cielos abiertos entre las dos naciones, el
trfico areo se duplicar en unos cuantos aos. Se estima adems que el aumento concomitante del turismo
generara 10.3 mil millones de actividad econmica adicional. Estas estadsticas indican por qu seguramente se
firmar un nuevo tratado entre Estados Unidos y Canad.
En el momento actual, las principales barreras son los planes para introducir gradualmente estos
cambios. Canad quiere disponer de un periodo de 8 aos al cabo de los cuales se eliminarn las restricciones
sobre el servicio que dan las compaas norteamericanas a los tres aeropuertos ms importantes:
Toronto, Montreal y Vancouver. Quiere adems contar con lugares de aterrizaje en el National Airport de
Washington y La Guardia de Nueva York. Aunque nada de esto se lograr de un modo unilateral, los canadienses
necesitan una ventaja inicial sobre Estados Unidos por encontrarse en desventaja frente a las lneas areas
estadounidenses, que controlan ms del 600/0 del mercado de vuelos de conexin. Compaas como Delta,
Northwest y USAir se oponen a ese plan, pues les dara a Continental, American y sus socios un excelente margen
competitivo.
Con todo, sin importar lo que ocurra, seguramente se firmar un nuevo tratado que regule los vuelos
entre ambos pases y que, sin duda, aportar mayores ngresos a ambos pases. Por ello, las compaas areas
intentan por todos los medios de explotar lo que promete ser una oportunidad muy lucrativa.
Diferencias del ambiente de negocios
Aunque se dan muchas semejanzas entre los ambientes de negocios de Estados Unidos y Canad,
tambin hay diferencias importantes.
Ambiente industrial de Canad. La economa canadiense se caracteriza por la empresa privada. Pero
algunas industrias, como la de radio televisin y los servicios pblicos son de propiedad estatal o bien estn
sujetas a una importante regulacin del gobierno. De hecho hay un ministro federal que supervisa la privatizacin;
es adems el encargado de vender las empresas que, a juicio del gobierno, ya no son indispensables para cumplir
con los objetivos de la poltica pblica. Entre las compaas privatizadas en los ltimos aos se encuentran
Canadair, deHavilland Aircraft Company, la divisin camionera de Canadian National Railway, Fisheries Products
International y Air Canada.
Las empresas pequeas constituyen una parte significativa de la economa y representan casi el 80% de
los nuevos empleos en las manufacturas. Las industrias de servicios y de comercio al menudeo se caracterizan
por un gran nmero de compaas de tamao variable. El 70% de los canadienses trabaja en la industria de
servicios.
Ambiente regulatorio de Canad. En Canad, el comercio y la industria estn regulados en todos los
niveles del gobierno: el federal, el provincial y el municipal. Muchas de esas regulaciones se parecen a las que
existen en Estados Unidos.
Competencia. La regulacin de la competencia est bajo la jurisdiccin del parlamento federal. La
legislacin correspondiente fue revisada a fines de los aos 80 para eliminar las polticas comerciales de carcter
restrictivo, para estimular la produccin y promover la competitividad internacional de las empresas canadienses.
Pese a que no existen controles de precios, s existen regulaciones que evalan los monopolios, las adquisiciones
y las fusiones. La regulacin de prcticas anticompetitivas se basa en la Competition Act (ley de competencia).
Esa ley prohbe a individuos y compaas utilizar prcticas que disminuyen de manera sustancial o que impiden la

competencia en el mercado. Prohbe la manipulacin de las licitaciones, la discriminacin de precios o la
conspiracin para atenuar demasiado la competencia. Tambin establece las normas para las adquisiciones y
fusiones. Si el precio de compra es de 400 millones de dlares o ms, las partes no podrn llevar a cabo la
transicin durante un periodo de 7 a 21 das. En ese lapso el gobierno analizar la situacin y decidir (mediante
comparaciones internacionales) si la compra evita o reduce la competencia, de modo que no ser competitiva.
Finalmente se emite un dictamen.
Exportaciones e importaciones. Se requieren permisos de exportacin para el envo de bienes de
valor estratgico, como el uranio. Tambin hay que cumplir con los requisitos de varios acuerdos internacionales
firmados por Canad. Se requiere la documentacin de importacin, as como los pagos de los bienes y un
impuesto a las ventas (GST). Este gravamen, que entr en vigor el1 de juni9 de 1991 es un impuesto al valor
agregado. En el caso de las importaciones lo cobra Canadian Customs. Se fija al 7% sobre el valor dejos bienes
ms los aranceles aduaneros correspondientes.
Uso del francs en Quebec. El gobierno federal de Canad; estableci una poltica bilinge. Pero en la
provincia de Quebec el francs es el idioma oficial para los negocios y la educacin. Las compaas que tengan 50
o ms empleados en ella debe usar el francs en todos los niveles organizacionales. He aqu otras normas
relativas al uso del francs en Quebec: 1) las etiquetas de todos los I productos deben estar en ese idioma, sin
que se les pueda dar ms relieve a las traducciones que a la parte en francs; 2) los nombres y letreros de las
empresas I han de estar en francs, pero la traduccin a otro idioma puede acompaar al nombre francs fuera de
Quebec, y 3) todos los letreros en el exterior de las tiendas han de escribirse exclusivamente en francs. Adems,
se dan en francs todos los servicios educativos, sanitarios y de otra ndole que se ofrezcan dentro de la
jurisdiccin provincial. Algunas excepciones de las polticas sobre el uso del francs y los letreros se conceden a
una quinta parte de la poblacin de Quebec que habla ingls. Por ejemplo McGill University y Concordia University
pueden, realizar sus labores en ingls; pueden exhibirse letreros en ingls dentro de las tiendas, a condicin de
que sean ms pequeos que los que estn en francs.
La banca y las finanzas. En Canad los bancos ofrecen una amplia gama de servicios financieros. Hay
seis grandes bancos canadienses con autorizacin gubernamental, que tienen amplias redes nacionales de
sucursales y muchos otros ms pequeos (de propiedad extranjera). Responden a las directivas del banco central,
el Banco de Canad. Esta institucin del gobierno federal es la I encargada de administrar la poltica monetaria
que, entre otras cosas, incluye: 1) regular el crdito y el circulante, 2) controlar y proteger el valor externo del dlar
canadiense y 3) regular el nivel general de la produccin, el comercio, los precios y el empleo dentro del mbito de
la poltica monetaria.
En el cumplimiento de sus funciones, el Banco de Canad compra y vende divisas y fija la tasa de
inters que se cobra a los bancos comerciales. Sus funciones se parecen a las que realizan la Federal Reserve en
Estados Unidos, oficina que ayuda a vigilar el sistema monetario. El Banco de Canad es el que emite los billetes
y monedas y administra la deuda federal. Las tasas de inters y el tipo de cambio son muy semejantes a las de
Estados Unidos, sobre todo en relacin con los que rigen en otras partes del mundo.
Los bancos operan conforme a las directrices de la Bank Act. Hay dos tipos de bancos: Programa A y
Programa B. Los del primer tipo son de propiedad nacional y ningn accionista posee ms del 10% de las
acciones de voto. Los del segundo tipo son bancos extranjeros o de propiedad canadiense con un control riguroso.
Se les permite llevar a cabo las actividades bancarias normales. Pero los de propiedad extranjera no pueden
poseer colectivamente ms del 16% de los activos totales del sistema bancario canadiense. Las subsidiarias de
los bancos estadounidenses no estn sujetas a esa restriccin en virtud del Tratado de Libre Comercio entre
Estados Unidos y Canad. Adems, los bancos canadienses pueden operar en todo el pas.
Hay muchas instituciones financieras especializadas que prestan servicios limitados en todas las
provincias; por ejemplo, los bancos de ahorro, las uniones cooperativas de crdito, las compaas de prstamos,
las compaas hipotecarias y las de seguros. La banca de inversin da financiamiento a corto plazo a las
compaas para realizar adquisiciones o para reorganizarse.
Canad cuenta con cuatro casas de bolsa: Toronto, Montreal, Vancouver y Calgary. La de Toronto es la
ms importante, pues representa aproximadamente el 80% del volumen de intercambio de dlares.
Toronto es adems el centro financiero del pas.
Relaciones laborales. Estn regidas por la legislacin laboral de la federacin y las provincias. El
Cdigo Laboral de Canad es la ley federal que contempla cosas como sueldos, prcticas de contratacin,
seguridad en el trabajo y la conciliacin en el caso de disputas laborales. Los gobiernos de las provincias cuentan
con leyes similares para tratar las relaciones entre empresa y empleados a nivel local.

Sindicatos. Con excepcin de los agricultores, las trabajadoras domsticas y los profesionistas, la mayor
parte de los trabajadores estn sindicalizados. Cerca del 35% de la fuerza laboral total pertenece a un sindicato, a
diferencia del 17% en Estados Unidos. Algunas veces los trabajadores tienen la opcin de sindicalizarse o no.
Otras veces deben afiliarse para no perder el empleo. Estas condiciones las determina el contrato entre empresa y
empleados.
Igual que en Estados Unidos, una vez que a un sindicato se le reconoce legalmente la representacin de
los trabajadores, la empresa debe negociar en buena fe con l. El resultado de ello es un contrato que rige los
niveles salariales, las prestaciones, las condiciones laborales y los derechos de la direccin. El nacionalismo
econmico es un importante elemento de la sindicalizacin; los sindicatos han sido uno de los ms decididos
opositores del Tratado de Libre Comercio y de otras relaciones econmicas y polticas con Estados Unidos.
Condiciones laborales. En todas las provincias existe un salario mnimo reconocido legalmente. En
1992, fluctuaba entre $3.50 y $4.55 por hora y se ajusta peridicamente. Pero en casi todos los sectores los
sueldos y salarios se parecen a los niveles que rigen en Estados Unidos.
Existe un plan nacional obligatorio de cuotas para pensiones, el cual ofrece a los contribuyentes los
beneficios de la jubilacin, generalmente a la edad de 65 aos. El lmite de edad vara y cada da se presiona ms
a las autoridades para que flexibilicen las leyes de la jubilacin. Adems, se cuenta con muchos planes privados
de pensin. Entre otros beneficios conviene mencionar el seguro de vida colectivo, el seguro mdico y el subsidio
de alimentos y vivienda. La mayor parte de las leyes provinciales limitan las horas diarias o semanales de trabajo,
con un pago extraordinario obligatorio para las horas de trabajo que excedan dichos lmites. El gobierno impone a
la mayor parte de las industrias la obligacin de un mnimo de vacaciones anuales pagadas. Generalmente son
dos semanas despus del primer ao en el empleo y ese nmero aumenta hasta llegar a tres o cuatro semanas
despus de permanecer ms tiempo en el empleo. Tambin hay das de descanso obligatorio que, segn la ciudad
o provincia, generalmente son de 8 a 12 das.
En todas las provincias est prohibida la discriminacin laboral por motivos de raza, religin, origen
tnico, color, sexo, edad o estado civil. Tambin hay normas de igual paga por el mismo trabajo, normas que
varan en cada provincia. Su finalidad es evitar el prejuicio sexual en los niveles salariales; en los ltimos aos
Canad ha logrado reducir de manera considerable la brecha de ingresos entre varones y mujeres que realizan los
mismos tipos de trabajo. Por ejemplo, Ontario tiene leyes especficas de "equidad de sueldo", las cuales exigen a
los empleadores eliminar el prejuicio sexual en los niveles salariales; los ajustes de j los sueldos se introdujeron
gradualmente a partir de 1990. Leyes semejantes se promulgaron en otras provincias, como Quebec y
Saskatchewan.
Inversiones. La Investment Canada Act (ICA) entr en vigor el 30 de junio de 1985; su finalidad era
crear un ambiente propicio para la inversin extranjera flexibilizando mucho las restricciones anteriores. Sin
embargo, todava subsisten algunas de ellas. Como dijimos antes, se restringe la inversin en algunas industrias.
Por ejemplo, una licencia para operar una estacin de radio y televisin slo se concede a ciudadanos o
corporaciones cuyo 80% de acciones sea propiedad de ciudadanos canadienses o de empresas controladas por
ellos. Generalmente, a los no residentes no se les permite poseer con sus socios ms del 25% de la emisin y
acciones en circulacin de un banco de reconocimiento estatal, una compaa de financiamiento de ventas, una
empresa financiera o una compaa fiduciaria. Tampoco un no residente ni sus socios pueden poseer ms del 10%
de la emisin y de las acciones en circulacin de estos tipos de compaas. Los lmites son mucho menos estrictos
en la industria de bonos y valores, pero al gobierno debe informrsele de la situacin.
Conforme a lo estipulado en la ley ICA, los no canadienses que quieran adquirir una compaa nacional
deben presentar una solicitud para que sea estudiada y aprobada, si los activos se valan en ms de 5 millones o
si el negocio se relaciona con el legado cultural de Canad o la identidad nacional. En el caso de las compaas
norteamericanas que compran empresas canadienses, conforme a las clusulas del Tratado de Libre Comercio se
realiza esta evaluacin cuando se llega al nivel de 150 millones. As pues, el ambiente de la inversin es mucho
ms favorable para los estadounidenses que para el resto de los pases. Cuando ICA realiza el estudio, considera
varios factores para determinar si la inversin favorecer o no al pas. Entre los criterios se encuentran los
siguientes: el empleo, los beneficios econmicos y la innovacin de productos.
Adems, hay muchas normas provinciales que imponen restricciones a los extranjeros, que desean
invertir en determinadas industrias o actividades. Por ejemplo, en casi todas las provincias existe el requisito de
que los solicitantes hayan residido en Canad al menos por un ao para que se les permita ejercer actividades de
corretaje de valores. De manera semejante, los extranjeros que hayan registrado la propiedad de tierras deben
indicar su ciudadana. En Alberta (Columbia Britnica), en Manitoba, Ontario y Saskatchewan, la mayor parte de
los miembros del consejo de administracin han de ser residentes. Sin embargo, cuando se adquiere
indirectamente una editorial extranjera se exige que la compaa sea vendida a un propietario canadiense,
conforme a la "poltica de Baie Comeau". .

Multinacionales de Canad
Conviene identificar las grandes empresas canadienses contra el fondo de la competencia global y de las
potencias de la trada. Algunas de las ms grandes, como Northern Telecom y Seagram, son muy conocidas en
Estados Unidos.
En la tabla 12.5 se incluyen las 20 compaas ms grandes de propiedad canadiense por orden
decreciente de tamao, medido por las ventas conseguidas en 1992. La ms grande de ellas, BCE, con ventas por
ms de 20.000 millones, es duea de Northern Telecom, que tiene fama de ser una de las multinacionales ms
exitosas. Tambin es duea de Bell Canada, cuyas ventas son casi tan grandes como las de Northern Telecom.
Las otras multinacionales industriales ms importantes son Alcan, Noranda y Seagram.
Oportunidades de negocios en Canad
Aunque el ritmo de crecimiento de la economa empez a disminuir a principios de los aos 90, el pas
sigui ofreciendo excelentes oportunidades comerciales y de inversin a los inversionistas extranjeros, en especial
para las compaas estadounidenses. Ello gracias al Tratado de Libre Comercio de 1988 y a la aprobacin de su
reciente extensin, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA o TLC), que incluye a Mxico.
El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canad (FT A) tiene por objeto eliminar los
aranceles y otras barreras comerciales entre ambas naciones. He aqu algunas de sus clusulas:
1. Todos los aranceles a los bienes de Estados Unidos y Canad quedarn suprimidos antes de 1998.
2. La mayor parte de las cuotas de importacin y exportacin se eliminarn antes de 1998.
3. Se prohbe utilizar estndares de productos como barrera comercial y se establece la poltica nacional
de los laboratorios de pruebas y de los organismos de certificacin.
4. Se reducirn drsticamente, o bien se eliminarn, muchas restricciones impuestas a los productos
agrcolas, al vino, a los licores destilados, a las refacciones automotrices y a los productos energticos.
5. Se aumenta ligeramente el tamao de los mercados de compras y adquisiciones del gobierno que
estarn abiertos a los proveedores de otros pases.
6. Se facilitan los viajes de negocios, de inversionistas, de comerciantes, de profesionistas y ejecutivos
que son transferidos en el interior de las compaas.
7. Mediante la adopcin de una poltica nacional se facilita y se estimula la inversin en ambos pases.
8. Se crea una comisin binacional para que resuelva los desacuerdos que surjan en la realizacin del
Tratado; ya se ha ocupado de unos veinte casos en los tres primeros aos de la vigencia del Tratado.
Marketing en Canad. Las compaas establecidas en Canad necesitan conocer las prcticas de
distribucin, as como la publicidad y los canales de distribucin. En muchos casos todo esto es similar a lo que se
acostumbra en otros pases, pero se dan importantes diferencias.
Prcticas de distribucin. Pese al enorme territorio de Canad, las ventas a sus industrias se
caracterizan por cortos canales de marketing y por la distribucin directa del productor al usuario. Muchas
industrias estn dominadas por unas cuantas empresas a gran escala que se concentran en unas cuantas zonas
geogrficas. No es raro encontrar el 90% de los posibles consumidores de un producto industrial situados en dos o
tres ciudades o cerca de ellas.
El mercado de bienes de consumo se halla mucho ms disperso que el mercado industrial, y a menudo
hay que recurrir a intermediarios. Muchas veces para cubrirlo totalmente se requiere tener representantes en
varios centros comerciales del pas. Las compaas que tienen un solo representante o punto de distribucin
suelen optar por Toronto. Si dividimos el pas en dos grandes mercados, el otro es Calgary o Vancouver. Si lo
dividimos en tres reas, generalmente se asignan distribuidores a Montreal, Ontario y Vancouver.
La venta directa es otra rea de gran crecimiento. Comprende la venta de bienes directamente de las
plantas manufactureras, por correo, por entrega en el domicilio, mediante la venta personal u otros canales no
detallistas. Hoy la venta directa genera ms de 2 000 millones anuales en Canad.
El comercio al mayoreo y al menudeo es otra forma importante de distribucin. AI).te la gran dispersin
de los consumidores, el comercio mayorista es una modalidad indispensable. Pero el comercio al detalle es an
ms importante y representa ms de $100 000 millones de ventas anuales. Cerca del 60% de ellas corresponde a
las tiendas independientes y el restante 40% a las tiendas de cadenas. Recientemente ha ido disminuyendo el
nmero de tiendas independientes, y las de cadena comienzan a predominar en algunas reas como la ropa, el
calzado y la mercanca general. En Quebec y Ontario se realiza e163% de las ventas al menudeo, y en las

provincias occidentales aproximadamente el 29%. Las tiendas de departamentos y los supermercados constituyen
un elevado porcentaje de las ventas, al menudeo. Sin embargo, igual que en Estados Unidos, afrontan la
competencia creciente de las tiendas de descuento, de la venta en salas y otras formas de autoservicio. Existen
asimismo mercados especializados para equipo de recreacin y tiempo libre junto con los servicios conexos. Se
observa una demanda creciente de bienes duraderos. Estas tendencias persistirn seguramente hasta bien
entrada la dcada de 1990.
Publicidad y promocin En Canad, los medios publicitarios son televisin, radio, peridicos y revistas.
La publicidad por radio y televisin se emplea mucho, porque 97% de las familias tienen al menos un televisor y
98% cuentan al menos con un radio. Cientos de empresas particulares operan televisin por cable e importantes
estaciones de radio y televisin en las zonas metropolitanas; hay ms de 1300 estaciones de televisin y 550
sistemas de televisin por cable, con ms de 50% de la poblacin conectada a un sistema de cable. Adems, la
Canadian Broadcasting Corporation (CBC) opera dos redes de televisin a nivel nacional, una en ingls y la otra
en francs. Hay 1 400 estaciones autorizadas de radio de AM y FM.
En Canad se editan ms de 100 peridicos y se emplean mucho como medios publicitarios; hay
tambin revistas especializadas que se dirigen a determinadas industrias como la de computacin, bienes races,
bancaria y venta al detalle. Las revistas de inters general, como Reader's Digest, L'actualit y Quest han
aumentado 30% su participacin en los gastos netos de publicidad en los peridicos, aproximndose a la que
realizan los peridicos de cobertura nacional. Dos peridicos de negocios, The Financial Post y The Report on
Business del The Globe and Mal tienen gran aceptacin en la comunidad financiera y de negocios.
Hay ms de 450 agencias publicitarias que ayudan a desarrollar campaas de publicidad y promocin.
Exportacin. Es una de las formas ms comunes de hacer negocios en Canad. Como se seal en
pginas anteriores, Canad es el mercado ms grande de Estados Unidos. Todos los aos los canadienses
compran a ese pas el equivalente de lo que vende a todos los miembros de la Comunidad Europea. De hecho,
ms del 20% de las exportaciones se destinan a ese pas. En los ltimos aos el gobierno simplific el proceso
para el envo de bienes a ese pas. Esta simplificacin se aplica especialmente a los que provienen de Estados
Unidos, ya que los aranceles aduaneros se redujeron considerablemente o se eliminaron a raz de la firma del
Tratado de Libre Comercio y del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.
Franquicias
Canad es el principal mercado de los franquiciantes de Estados Unidos. En el momento actual, ms de
250 compaas estadounidenses operan all aproximadamente 10 000 franquicias. Un informe reciente de la
revista Entrepreneur clasific ms de 1 100 de ellas. Entre las incluidas en los 10 primeros lugares, ocho indicaron
que buscaban establecer franquicias en Canad; as que las franquicias representan una magnfica oportunidad
para quienes desean invertir en Canad.
Adems, ltimamente los bancos canadienses se han vuelto ms sensibles ante las necesidades de las
franquicias. Ahora les ofrecen varios planes de prstamo y pago. En algunos casos dan adems servicios de
nmina y de administracin del efectivo. As pues, en Canad hay excelentes oportunidades para los
franquiciatarios.
112 MXICO
Mxico, con un territorio aproximadamente de 760 000 millas cuadradas, tiene casi el 25% de la
extensin de Estados Unidos. Es el tercer pas ms grande de Latinoamrica, con una poblacin de ms de 85
millones de habitantes. Es una Repblica federal democrtica, dividida en 31 estados y el Distrito Federal (ciudad
de Mxico). Aunque sufri disturbios polticos a principios del siglo XX, despus de la Segunda Guerra Mundial ha
tenido un gobierno estable/4 y durante la presidencia de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) las relaciones con
Estados Unidos fueron muy cordiales.
La economa mexicana
La economa de Mxico se halla actualmente en un estado de flujo que se debe a las nuevas relaciones
econmicas con Estados Unidos. Hoy Mxico tiene la economa ms fuerte de Latinoamrica. Una de las razones
primarias de ello son las polticas de Carlos Salinas, quien luego de ser elegido presidente en 1988 implant las
polticas de liberalizacin sobre la inversin extranjera y la privatizacin. Con esos cambios la economa mejor
notablemente: el producto interno bruto fue del rango del 3% entre 1990 y 1992, mientras que la inflacin
disminuy mucho y. en 1992 descendi a cerca del 25%. El pas tambin promovi decididamente las
exportaciones, sobre todo a Estados Unidos, que ahora consume el 25% de sus frutas y verduras. La industria de
la maquiladora (Captulo 15) es otra fuente creciente de su fortaleza econmica.
Mxico se ha convertido, pues, en una de las regiones ms importantes para la inversin extranjera.

Inversin de las multinacionales. El ambiente para la inversin extranjera ha sido ms propicio en los
ltimos aos. Aunque en los aos 70 se imponan controles estrictos a la inversin extranjera, las normas
promulgadas en 1989 eliminaron muchas de las restricciones. As pues, un nmero creciente 'de multinacionales
empez a invertir en Mxico. Ford Motor inici una expansin de 700 millones de dlares en una planta automotriz
de Chihuahua; Nissan invertir 1 000 millones en una nueva planta ensambladora para producir automviles y
exportarlos tanto a Estados Unidos como a Japn; Volkswagen est invirtiendo $950 millones para ampliar su
fbrica; McDonald' s invirti la cifra rcord de $500 millones para tener instalados 250 restaurantes en el ao 2000;
Sears Roebuck empez ya a invertir $150 millones en el establecimiento de tiendas y centros comerciales en todo
el territorio nacional, adems de renovar sus unidades, y PepsiCo ampli su negocio de bocadillos al adquirir las
acciones mayoritarias de Gamesa, el principal fabricante de pastelera de Mxico.
Una de las principales razones de que se haya acrecentado la inversin extranjera es la campaa de
privatizaciones que se inici en 1982 y que desde entonces ha ido intensificndose. Aunque el gobierno sigue
interviniendo de manera importante en la economa, sobre todo mediante empresas estatales como Pemex la
gigantesca compaa petrolera, sus propiedades se han reducido de modo considerable. Esas empresas han sido
vendidas a compaas extranjeras y a inversionistas mexicanos.
Otro motivo son los cambios de las leyes de inversin que ahora permiten a los extranjeros poseer la
mayor parte del capital. En el pasado, la propiedad extranjera en las compaas de refacciones automotrices
estaba limitada al 40% del capital, pero un decreto ha reducido drsticamente la cantidad de empresas sujetas a
dicha ley, al conceder exenciones basadas en los porcentajes de ventas de exportacin y de ventas a individuos.
Hoy aproximadamente 75% de la economa est abierta a la propiedad de extranjeros.
Mano de obra. En Mxico la mano de obra es relativamente abundante y barata. Pero aunque hay
muchos ingenieros, las multinacionales sealan la escasez de trabajadores calificados y de personal gerencial,
sobre todo en los niveles medio y alto de la organizacin. En los ltimos aos ha disminuido el ausentismo, pero la
rotacin de personal sigue siendo un problema serio, incluso en el sector de las maquiladoras.
Aproximadamente el 40% de la fuerza laboral total est sindicalizado. En las empresas industriales con
ms de 25 empleados, e180% de ellos est sindicalizado. En fecha reciente ha disminuido el control del sindicato
sobre sus miembros, tendencia que seguramente se mantendr. Pero las huelgas no son raras; dos grandes
huelgas en 1990, en la Cervecera Modelo en la ciudad de Mxico y la de la planta automotriz de Ford en
Cuautitln, fueron violentas y duraron mucho tiempo.
En Mxico existe una estructura de salario mnimo de tres niveles; pero los incrementos no han ido a la
par con el costo de la vida. El salario mnimo en dlares que durante 1992 se perciba en la ciudad de Mxico y en
las grandes ciudades era aproximadamente de 4 dlares diarios, 3.60 en otras ciudades grandes y 3.25 en el resto
del pas.
Segn las normas gubernamentales, al menos 90% de los trabajadores calificados y no calificados de
una compaa han de ser ciudadanos mexicanos y los empleado res deben darles preferencia a los mexicanos
sobre los extranjeros y al personal sindicalizado sobre los no sindicalizados. Por lo dems, tales regulaciones
difcilmente limitarn la inversin por parte de las multinacionales, ya que el gobierno permite excepciones en la
contratacin.
Mxico y el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
Adems de las polticas de privatizacin, Carlos Salinas de Gortari procur tambin estimular el
establecimiento de empresas abriendo el pas a las fuerzas competitivas del exterior y logrando acceso al
dinmico mercado de Estados Unidos. Para ello, el 12 junio de 1991 inici en Toronto negociaciones con los
gobiernos de Estados Unidos y de Canad; la finalidad era crear el Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte. Fue la primera vez que un pas en vas de desarrollo firm un acuerdo con dos naciones ricas para crear un
rea de libre comercio. El Tratado ejercer sin duda un gran impacto en el comercio y en la inversin.
El comercio mostrar un notable crecimiento en diversos sectores. En los sectores textil y del vestido,
disminuirn gradualmente las cuotas impuestas a los productos mexicanos; los aranceles aduaneros a los textiles
y a la ropa se suprimirn por completo en un periodo de 10 aos. En el caso de los productos automotrices,
Mxico inmediatamente redujo en 50% los aranceles de los automviles y camiones ligeros y eliminar los
restantes en un lapso de 10 aos. En la agricultura, las restricciones se levantaron en una amplia gama de
productos cuando el acuerdo entr en vigor el 1 de junio de 1994.
El Tratado de Libre Comercio influir en el ambiente de inversin. En el sector automotriz, todas las
restricciones se eliminarn en un periodo de 10 aos. En el transporte, Mxico permitir la propiedad del 49% de
las empresas automotrices y camioneras 3 aos despus de iniciarse la vigencia del acuerdo, 51 % al cabo de 7
aos y 100% al cabo de 10 aos. Se planean ms liberalizaciones de la inversin en los sectores financieros y de

seguros. Todos estos cambios abrirn an ms el pas a la inversin directa extranjera, lo cual a su vez har
crecer la economa en el futuro, lo mismo que los flujos comerciales y de inversin hacia el pas y hacia el exterior.
Lo mismo que en el caso del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canad, los grupos
binacionales colaborarn de manera importante en la solucin de las disputas comerciales. Conforme a lo
establecido en el TLC, esos grupos seguirn contribuyendo a resolver las disputas de tipo comercial y ahora
tambin en materia de inversiones. Por lo que respecta a estas ltimas, los demandantes pueden presentar su
caso al arbitraje definitorio del Estado inversionista.
Tratados comerciales regionales
Otras iniciativas en las que Mxico ha participado como lder del movimiento hacia acuerdos de libre
comercio y privatizaciones son sus esfuerzos por crear y mantener convenios comerciales de tipo regional
basados en el Tratado de Libre Comercio. Una de las iniciativas ms importantes de integracin regional es la
fundacin de la Asociacin de Integracin Latinoamericana (AIL), grupo de libre comercio que se constituy en
1980 para atenuar las barreras comerciales intraregionales y para favorecer la cooperacin econmica regional.
Est compuesta por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y
Venezuela. Su objetivo primario es formar un mercado comn latinoamericano. En los ltimos aos el lento
proceso hacia la integracin econmica ha llevado a algunos miembros a crear grupos sub regionales. Por
ejemplo, en el Cono Sur Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay establecieron un mercado comn denominado
Mercosur, que funcionar plenamente a partir de 1996. En el norte Mxico, Colombia y Venezuela firmaron un
acuerdo similar; a travs del TLC Mxico seguramente ser una especie de puente entre las naciones
latinoamericanas y Estados Unidos. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte contiene una clusula que
permite el acceso de otros miembros. Otra importante iniciativa de integracin es el Mercado Comn Andino
(MCA), grupo sub regional de libre comercio cuya finalidad es promover la integracin y cooperacin econmica y
social. Lo forman Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela.
En 1990 el presidente Bush lanz su Empresa para las Amricas, programa tendiente a crear una zona
panamericana de libre comercio, desde Alaska hasta Argentina y el Antrtico.27 Si el proyecto tiene xito, ya no
harn falta convenios como la Asociacin de Integracin Latinoamericana, el Mercado Comn Andino y otros ms.
Estados Unidos conoce muy bien la necesidad de reducir -para eliminar despus las barreras comerciales de las
Amricas, si quiere crear un mundo comercial capaz de competir contra la Comunidad Europea y la Cuenca del
Pacfico. La idea resulta sumamente atractiva para los pases de la regin, pues ven en ella la oportunidad de
vincularse al diamante de Amrica del Norte y de aprovechar el crecimiento econmico que ha generado. Se
favorecer as el nacimiento de un bloque comercial del "Hemisferio Occidental" que se convertir en una realidad
a principios del siglo XX.
Cmo hacer negocios en Mxico
Se aplican varias estrategias para realizar negocios en Mxico. (Consltese el recuadro titulado
"Estrategia de los negocios internacionales en accin. Cuatro estrategias comunes.") Dos causas bsicas de su
xito son la gran calidad de la fuerza laboral y el extraordinario auge de la economa en los ltimos cinco aos. Las
multinacionales que operan en Mxico sealan que los trabajadores son excelentes. Por ejemplo, los ejecutivos de
alto nivel de empresas como Caterpillar, Ford, General Electric, IBM y Procter & Gamble manifiestan que sus
empleados mexicanos dar un rendimiento muy satisfactorio. Ms an, un estudio del Massachusetts Institute of
Technology nombr la fbrica de Mercury de Ford situada en Hermosillo la planta ensambladora de mejor calidad
de todo el mundo. El jefe de IBM Mxico declar que" de cada dlar que pagamos a un ingeniero mexicano
obtenemos ms quede otros trabajadores del mundo"
Cuatro estrategias comunes
La realizacin de negocios en Mxico adopta diversas formas. Cuatro estrategias han resultado muy
rentables.
Una consiste en instalar una subsidiaria de propiedad total de la multinacional. Es una estrategia
costosa, pero da el control total y permite a los directivos tomar decisiones rpida y eficientemente. Muchas veces
un gerente local dirige la subsidiaria y casi siempre la mayor parte del equipo gerencial est formada por
ejecutivos del pas anfitrin. Sir embargo, oficinas centrales ejercen el control en aspectos decisivos.
Una segunda estrategia consiste en integrarse al programa de maquiladoras. Es la ms indicada para
compaas estadounidenses que desee exportar la mayor parte de sus productos a ese pas. El programa permite
a las plantas manufactureras, ensambladoras y procesadoras importar materiales, componentes y equipo sin
pagar impuestos, terminar el trabajo con mano de obra mexicana y luego enviar los productos terminados al Norte.
Gracias a las modificaciones recientes del programa, la compaa que lo desee puede vender hasta una tercera
parte de la produccin en Mxico y an as participar en l.

Una tercera estrategia es el llamado programa de refugio. En l los contratistas locales asumen la
responsabilidad de todos los aspectos del establecimiento de la empresa manufacturera, desde la seleccin del
sitio hasta el reclutamiento de personal y direccin de la fbrica. Una vez transcurrido determinado lapso de
tiempo, la compaa puede comprar al operador a un precio previamente fijado y asumir el control del negocio.
Una cuarta estrategia consiste en crear un joint venture con un socio local. Se combina as una
multinacional con financia miento y tcnicas de produccin y un socio local que sabe vender la produccin.
Varias empresas de Estados Unidos han optado por esta estrategia, entre ellas Ford, DuPont y General
Electric (GE). En este ltimo caso, General Electric form un Joint Venture con MABE, uno de los ms grandes
fabricantes de electrodomsticos en Mxico. Instalaron una planta de estufas de gas que hoy produce 800 000
unidades anuales para los mercados de Estados Unidos, Canad y Mxico.
Casi siempre las multinacionales estadounidenses decidirn de; antemano cul de las cuatro estrategias
anteriores aplicarn. Pero algunas han descubierto que nunca puede preverse la necesidad de esa decisin.
Pongamos el caso de Pace Foods, que recientemente fue a la ciudad de Mxico a filmar comerciales para su Pace
Picante Sauce. Como el equipo de trabajo no quera llevar de regreso a su pas las jarras de salsa picante
utilizada en la filmacin, le dijeron a un gerente de una tienda que las conservara y tratara de venderlas. Al cabo
de algunas semanas la compaa recibi una llamada telefnica del gerente.
Haba vendido las 350 jarras y quera saber qu deba hacer. Hoy Pace Foods es una prspera empresa
que vende sus productos en Mxico.
Por otra parte, el mercado de bienes y servicios est creciendo rpidamente. Muchas multinacionales
admiten que no se han establecido en Mxico por los bajos niveles salariales, sino por una demanda que crece
rpidamente. A pesar de una alta tasa de inflacin y la prdida del poder adquisitivo, la gente quiere comprar
bienes de consumo y vivir como sus vecinos del Norte. La poblacin manifiesta su inters por mercanca de gran
calidad, lo cual ha hecho que las compaas estadounidenses ya no recurran tanto a agentes ni distribuidores,
optando ms bien por establecer subsidiarias y almacenes para ofrecer asistencia tcnica directa. Un buen
ejemplo de ello es Compaq, que en 1990 inaugur su primera subsidiaria en la ciudad de Mxico y al cabo de un
ao logr duplicar las ventas de computadoras personales. Con una poblacin de 81 millones de habitantes que
crece en forma acelerada y con una economa que crece an ms rpidamente, Mxico promete ser una
importante rea para las multinacionales durante los aos 90. Y todo ello le ayuda a integrarse a la trada a travs
de Estados Unidos.
Mxico y el doble diamante. Si quiere mantener su crecimiento econmico, Mxico deber seguir
fortaleciendo su competitividad internaciona1. Esto lo hace actualmente ligndose al mercado de Estados Unidos.
En particular, las multinacionales han de ver ese mercado no slo como una fuente de exportaciones, sino tambin
como parte del mercado interno (figura. 15.7). En concreto, para ello se requiere:
1. Desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan las necesidades de los consumidores de
ambos pases, reconociendo al mismo tiempo que las estrechas relaciones con los exigentes consumidores
estadounidenses debern imponer el ritmo y el estilo de desarrollo de los productos.
2. Aprovechar las industrias y la infraestructura de soporte de los diamantes de Mxico y Estados
Unidos, sin olvidar que este ltimo tendr seguramente mercados ms extensos y eficientes para esas industrias.
3. Utilizar libre y plenamente los recursos fsicos y humanos de los dos pases.
Esto lo hace Mxico recurriendo a una serie de grupos estratgicos. Seis de los ms sobresalientes, por
orden de importancia, son la industria de petrleo/productos qumicos, la automotriz, la de la vivienda, la de
materiales y metales, la de alimentos y bebidas, la de semiconductores y computadoras. La industria del petrleo y
la industria automotriz son las dos de mayor competitividad mundial y las que dan una idea ms cabal de cmo se
usa el doble diamante de Mxico.
Grupo de la industria petrolera. En 1991 esta industria represent el 28% de las exportaciones y el 15%
del PIB. La ms grande empresa petrolera es de propiedad estatal, Petrleos Mexicanos (Pemex); es la quinta
productora de petrleo y la quincuagsima sptima empresa ms grande del mundo. Cuenta con 168000
empleados y con activos por 45000 millones de dlares, incluyendo entre otras cosas oleoductos, refineras,
buques petroleros, aviones y vagones de ferrocarril. Esta enorme riqueza explica en parte por qu Mxico es un
exportador neto de energa, principalmente petrleo, gas natural, energa hidroelctrica, carbn, energa nuclear y
geotrmica.
Tambin cuenta con una slida infraestructura e industria relacionada con el petrleo. En el momento
actual hay 175 compaas que operan 490 plantas petroqumicas bsicas y secundarias en todo el pas y dan
trabajo aproximadamente a 130 000 personas.

La demanda interna de productos del petrleo ha ido aumentando muchsimo en los aos recientes, lo
cual obliga a Pemex a ser ms productivo. Por ello, en 1991 la produccin de crudo fue 7% ms que en el ao
anterior. Se prev que el mercado de exportacin de este producto permanezca estable en los prximos aos. No
obstante, con la inversin de capital planeada para los cinco prximos aos, aunada a la creciente demanda de
productos del petrleo, se estima que la produccin de crudo se eleve a unos 3.1 millones de barriles diarios en
1995, frente a los 2.68 barriles diarios en 1990. Estados Unidos seguir siendo el principal cliente; y aunque la
demanda decay respecto a los niveles alcanzados entre 1976 y 1980, las medidas tendientes a asegurar la
reserva de crudo y los precios deprimidos continuarn creando la demanda.
Ms an, si bien la energa qued excluida en el Tratado de Libre Comercio, las discusiones recientes se
centraron en el acceso de Estados Unidos al petrleo mexicano a travs de las exportaciones y mejores
oportunidades para las tecnologas de ese pas en el sector de los energticos. Las grandes compaas
estadounidenses, como Arco, Chevron y Phillips, empezaron a vender algunas de sus propiedades nacionales y
buscan oportunidades de exploracin fuera de Estados Unidos; Mxico es sin duda un sitio muy atractivo para
establecerse. En el momento actual se utilizan contratos de exploracin ya lista para integrar los conocimientos
tcnicos de Estados Unidos y mejorar la eficiencia de perforacin de los mexicanos; con ello se aminoran los
costos del petrleo. Esta tendencia convertir a Mxico en uno de los productores de ms bajo costo en todo el
mundo.
La industria de la energa es de consumo bsico, por lo cual a Mxico no le es posible aislarse de las
fluctuaciones cclicas de los precios y la demanda en este grupo de productos. Sus verdaderas oportunidades
consisten en tratar de mejorar las eficiencias 1) liberalizando los programas de exploracin para permitir a los
contratistas extranjeros ms eficientes llevar a cabo operaciones preparadas de antemano, 2) reducir la base del
costo colaborando con los sindicatos para eliminar puestos superfluos, 3) aplicar las tecnologas en reas donde la
tecnologa mexicana es deficiente, 4) permitir una mayor participacin de las multinacionales en la elaboracin de
productos de la petroqumica para mejorar la capacidad y la competitividad de los bienes de consumo y atender la
demanda interna y externa, 5) servirse de las empresas multinacionales para introducir nuevas tecnologas y
fabricar productos petroqumicos avanzados que se puedan emplear en el mercado estadounidense y 6) inventar
combustibles alternas y ms limpios, como el gas natural y combustibles sin plomo para no depender tanto de las
importaciones provenientes de Estados Unidos y cumplir con las normas ambientales internacionales.
Las perspectivas de este grupo industrial son alentadoras, pese a que ltimamente las reservas de
Mxico han disminuido un poco y los precios internacionales del crudo descendieron de 15 a 20 dlares por barril.
Las externas regiones inexploradas de Mxico ofrecen oportunidades a largo plazo para la industria basada en
hidrocarburos. Adems, la proximidad con Estados Unidos, cuyas reservas probadas han ido decreciendo y cuya
dependencia de las importaciones ha ido aumentando, le dar a Mxico una base de exportacin para mejorar las
economas de escala y generar fondos destinados a reinvertir en actividades de exploracin y perforacin de
pozos. En conclusin, el progreso econmico de Mxico est estrechamente ligado al diamante de Estados
Unidos.
Grupo industrial automotriz. La industria automotriz global pasa en este momento por una
reestructuracin a nivel mundial. En este proceso Mxico aparece como un importante productor de automviles y
camiones. A partir de 1986 la industria ha crecido rpidamente. En 1990 la produccin total de unidades fue de
820 000/ con exportaciones por 276 800; las estadsticas no oficiales correspondientes a 1991 indican una
produccin total de ms de 1 milln de unidades. Ahora que entr ya en vigor el Tratado de Libre Comercio, se
prev queja produccin alcance los 3 millones de unidades en el ao 2000. Durante la dcada anterior, los tres
grandes fabricantes estadounidenses han ido ampliando sus capacidades en Mxico, a la vez que clausuran
plantas en Estados Unidos y Canad. Por su parte, las compaas europeas y japonesas comenzaron ya a invertir
en Mxico, con el propsito de aprovechar los siguientes beneficios:
mano de obra barata, bajo costo de capital, cercana con el ms importante mercado del mundo,
crecimiento de la demanda interna y accesibilidad a las industrias de soporte.
Mxico cuenta con una base fuerte y rica en recursos que apoya su industria automotriz. Ms de la mitad
de la poblacin tiene menos de 20 aos de edad, y hay muchos trabajadores jvenes bien calificados y
adaptables. Las compaas automotrices extranjeras se han dado cuenta de que esos trabajadores dan excelente
rendimiento una vez que se les ha enseado la administracin de la calidad, total, el inventario justo a tiempo y
otras tcnicas afines. Adems, los sindicatos se muestran mucho ms cooperativos con los directivos que sus
colegas de Estados Unidos. As pues, esta base de recursos produce ahora algunos de los automviles y
camiones de ms alta calidad en Amrica del N arte; la planta de Hermosillo se considera en muchas partes como
la fbrica automotriz nmero uno del continente.
En el grupo industrial automotriz hay adems otras industrias de soporte y una infraestructura bien
desarrollada. La industria de las refacciones consta aproximadamente de 400 compaas que emplean 125 000

trabajadores y que abastecen a cerca del 51 % de este mercado en Mxico. Producen tanto para el mercado
nacional como para el mundial; muchas de ellas son resultado de la inversin directa de compaas con sede en
Estados Unidos. Por ejemplo, General Motors tiene plantas de componentes en Mxico y tambin una
participacin financiera en muchas de las del pas. Esto tambin lo ha hecho Ford Motor, lo mismo que
Volkswagen y muchas otras multinacionales.
Los principales clientes de la produccin automotriz se encuentran en el mercado local. No obstante, el
porcentaje de la produccin destinado a la exportacin ha ido creciendo ao tras ao. En 1986 fue de 17%, en
1988 fue de 32 % Y en 1990, ltimo ao para el cual contamos con estadsticas, fue de 34 %. Se pronostica que
en 1995 el promedio alcanzar e150%. En particular, tras la firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte, aumentar de modo considerable el acceso de Mxico al mercado ms grande del mundo. Ello es muy
importante para el pas, puesto que el proteccionismo de Estados Unidos amenaza con aumentar las barreras
contra la importacin. Por otra parte, en Mxico la aceptacin de los automviles construidos en Estados Unidos
ha alcanzado cifras sin precedente. Y lo mismo sucede en Estados Unidos, donde la reputacin de buena calidad
de las plantas ensamblado ras mexicanas se siente en la sala de exhibicin de las distribuidoras.
Las principales compaas de la industria automotriz tienen cuantiosas inversiones en Mxico. Por
ejemplo, General Motors se sirve de sus plantas para producir los modelos Buick Century y Chevrolet Cavallier,
Ford fabrica en ese pas los modelos Tracers y Escorts y Chrysler los modelos Ram Charger, Shadow y Spirit.
Adems, estas firmas como otras de la industria invertirn millones de dlares durante los prximos cinco aos
para mejorar y ampliar, su capacidad en Mxico. El resultado ser que la calidad de los automviles y camiones
producidos durante la siguiente dcada seguirn mejorando y esto har de Mxico uno de los principales
productores de mayor prestigio tanto en el mercado nacional como en el global.
El potencial de mercado de la industria automotriz es extremadamente alto. Pero no deja de haber
problemas, los cuales habr que resolver si Mxico quiere seguir mejorando su competitividad. Entre los ms
graves est la necesidad de una tecnologa ms avanzada. Una de las razones fundamentales de la rentabilidad
de los automviles mexicanos es la ausencia de una gran automatizacin y robtica. Es poco probable que se
mantenga dicha tendencia. Adems, a medida que un nmero cada vez mayor de empresas automotrices de
Mxico y Canad se traslade a Mxico, se ejercer mayor presin sobre el Tratado de Libre Comercio para que
garantice que ambos pases se beneficien mucho con estas estrategias, no as otros fabricantes extranjeros como
los japoneses y los europeos.
En trminos generales, el futuro econmico de Mxico est estrechamente ligado al de Estados Unidos y
Canad. Cuando analizamos sus estrategias a partir del diamante de Porter, vemos que algunos de los grupos
industriales ya han cobrado fuerza competitiva en el mbito internacional. En los aos 90 las industrias automotriz
y petrolera estn alcanzado una gran competitividad. Es probable que, antes que termine el siglo XX, Mxico las
habr ya vinculado al mercado de Estados Unidos y Canad y ser una importante fuerza econmica en el campo
automotriz y de energticos. Es igualmente probable que comience a incursionar en otras reas como la de los
semiconductores y computadoras. A semejanza del xito que obtuvo en la rama automotriz, este progreso no se
debe tanto a proezas tecnolgicas como a condiciones favorables de factores, a las industrias conexas y de
soporte, a las condiciones de la demanda, a la estructura y rivalidad de las compaas. As pues, Mxico
descubrir que puede vincular su estructura de diamante a la de Estados Unidos y que, al hacerlo, se convertir
en un competidor a nivel mundial en otras reas. El modelo de Porter le ser de gran utilidad.
Actividades
Listos para la competencia

El Tratado de Libre Comercio de 1989, entre Estados Unidos y Canad, (FTA) tiene un profundo efecto
en las estrategias de muchas empresas de ambas naciones. Una de las consecuencias ms comunes es la
consolidacin de las operaciones. Por ejemplo, la unidad Inglis Ltd. de Whirpool ha dejado de fabricar lavadoras
en su fbrica construida hace 108 aos en Toronto y ahora importa lavadoras con tecnologa ms moderna de la
planta de Whirpool situada en Clyde, Ohio por su parte, Molson Brewery y Carling O'Keefe realizaron una fusin.
El resultado de estas decisiones estratgicas es una serie de compaas mejor posicionadas para aprovechar el
mercado de Estados Unidos y Canad. En particular, estas fusiones y adquisiciones mejorarn su eficiencia y, en
muchos casos, fortalecern su posicin competitiva. Por ejemplo, Canadian Airlines International compr Wardair
International, porque quera poner fin a la guerra de precios que haban entablado y porque quiere prepararse para
la que se librar en los aos 90, cuando las lneas reas de Estados Unidos y Canad tengan acceso a los
aeropuertos de ambos pases.

A algunos canadienses les preocupa que su pas no est en posibilidades de aprovechar los beneficios
del tratado comercial firmado con Estados Unidos, y entonces las empresas norteamericanas dominarn el
mercado. Los sindicatos canadienses se oponen firmemente al Tratado de Libre Comercio; le atribuyen el cierre de
fbricas y los despidos ocasionados por la recesin de 1990 a 1992. Por otra parte, muchos afirman que se trata
tan slo de problemas a corto plazo y que con el tiempo las economas de ambos pases se beneficiarn con el
Tratado. Sealan asimismo que las preferencias del pblico son prcticamente inmviles y, por lo mismo, seguirn
comprando bienes hechos en su patria. Es, pues, remota la probabilidad de que las empresas estadounidenses
dominen la economa de Canad. Sealan adems que el mercado de los productos canadienses en Estados
Unidos es mucho mayor que el que tienen los productos de ese pas en Canad. En conclusin, los canadienses
ganarn mucho ms de lo que perdern con el Tratado.
La firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA o TLQ en 1993 ampli el FTA para
incluir a Mxico. Es un acuerdo que le ayudar a Mxico a abrir sus mercados al libre comercio y a aumentar la
rapidez de su crecimiento econmico. Hasta ahora ha logrado atraer la inversin extranjera. En los ltimos cinco
aos los pases de la tra da han ido establecindose en Mxico para explotar un mercado cada vez ms grande.
Las clases media y alta gastan ahora ms, sobre todo en artculos caros.
Los automviles importados de Estados Unidos, que a menudo cuestan el triple en Mxico, tienen mucha
demanda.
Ms an, aunque los automviles japoneses se venden bien en casi todas las localidades, muchos
mexicanos prefieren los productos hechos en Estados Unidos; en cierto modo, los de Japn se consideran
adecuados para las clases ms bajas. El crecimiento de las ventas ha sido tan considerable que a mediados de
los aos 90 podra haber un mercado de 1 milln de automviles. El mismo fenmeno se observa en muchas otras
industrias al detalle, como la de la ropa y la de los electrodomsticos.
1. Cmo puede el Tratado de Libre Comercio ayudar a la economa canadiense?
2. Por qu en Canad estn efectundose fusiones y adquisiciones? Es una buena estrategia para las
compaas que las realizan?
3. De qu manera las nuevas fusiones afectan a los miembros de los sindicatos de Canad?
4. Veremos en los aos noventa un aumento de las exportaciones entre Estados Unidos y Canad?
Explique su respuesta.
5. En qu aspecto el progreso econmico de Mxico est creando un mercado para los productos de
Estados Unidos?
FUENTES, Adaptado de Todd Mason. "That Howling Up North Is Canada", Business Week, 12 de
febrero, 1990, p. 43; Chuck Hawkins, William J. Holstein y Mary j. Pitzer, "The North American Shakeout Arrives
Ahead of Schedule", Business Week, 17 de abril, 1989, pp. 34-35; Stephen Baker, Elizabeth Weinger y Mike
Zellner, "Can Latn America 'Move from the Third World to the First'?", Business Week, 21 de octubre, 1991, pp. 5456, Y Louis R. Richman, "How NAFTA Will Help America", Fortune, 19 de abril, 1993, pp. 95-102.
Sesin 16: Cmo hacer negocios en las naciones no pertenecientes a la trada

Logro: Conocer prepara negociacin con naciones no pertenecientes a la triada
Captulo 12
CMO HACER NEGOCIOS EN LAS

NACIONES NO PERTENECIENTES A LA
TRADA
12.1 ACCESO AL MERCADO POR PARTE DE LA TRADA
En el siglo XXI las actividades de los negocios internacionales plantearn retos an mayores que en
otras pocas. Entre otras cosas ello se debe al surgimiento de tres fuertes bloques comerciales y de inversin.
Son complejos sistemas con diversos grados de liberalizacin comercial y de proteccionismo, propios de sus
estructuras institucionales y polticas. La trada encarna los aspectos de globalizacin y soberana. La Comunidad
Europea es el bloque de mayor integracin poltica en cuanto a estructuras institucionales y el bloque con sede en
Japn es el que presenta menor integracin poltica. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte es un
acuerdo comercial y no un mercado comn, pero contiene clusulas para la admisin de las naciones de
Latinoamrica, el Caribe y Centroamrica, pudiendo crear con el tiempo nexos polticos ms estrechos a
semejanza del modelo de la Comunidad Europea.
Si quieren crear industrias globales, las naciones no pertenecientes a la trada necesitan el comercio y la
inversin de ese bloque y tambin tener acceso a los mercados por lo menos de uno de los pases miembros. Ello
significa que la estrategia de negocios en una nacin pequea que no sea miembro de la trada deber ser atraer
la inversin de la trada y el acceso al mercado para exportar a ese bloque. Esto puede hacerse por contacto
directo de negocios, pero se facilita y se refuerza por medio de nexos formales acordados entre los gobiernos.
Como vimos en el captulo precedente, tanto Mxico como Canad ya avanzaron mucho en este aspecto.
En captulos anteriores identificamos "grupos" de naciones que celebran ese tipo de acuerdos con el
bloque de la trada. En trminos generales, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA o TLC)
constituye la base de un bloque comercial para las Amricas; la Comunidad Europea cumple la misma funcin
para las naciones de Europa Oriental y de Asia; Japn es el centro de muchos negocios en Asia. Los pases ms
pequeos, no pertenecientes a la tra da, pueden tratar de penetrar en dos mercados de la trada.
Por ejemplo, Corea del Sur y Taiwan tienen igual comercio e inversin con Estados Unidos y con Japn.
Australia todava realiza un importante intercambio comercial con Gran Bretaa y con la Comunidad
Europea, pero su comercio con Japn y con otras naciones asiticas ha ido creciendo rpidamente. En efecto, la
base geogrfica de la trada sirve para reforzar la dependencia de los pases vecinos respecto a su socio que
ejerce un dominio econmico regional. Comenzaremos nuestro estudio examinando los pases ms cercanos a
Estados Unidos.
12.2 LATINO AMRICA
Latinoamrica es una regin con un rpido crecimiento. Los vnculos de Mxico con Estados Unidos y
Canad a travs del Tratado de Libre Comercio ser de gran utilidad y pronto otros pases del Continente
Americano se unirn a l Chile y Brasil son un ejemplo elocuente.
Chile
Chile tiene una de las economas ms fuerte de Latinoamrica. Su producto nacional bruto creci a un
promedio anual de 4-5% anual durante la ltima dcada, el desempleo se mantuvo bastante bajo y aument el
poder adquisitivo. A principios de los aos 90 el panorama econmico mejor an ms.

El gobierno tiene una actitud positiva ante la inversin extranjera. Durante la gestin de Pinochet (19741990), las compaas que haban sido nacionalizadas fueron devueltas al sector privado. Se vendieron muchas
empresas estatales, entre otras: la lnea area LAN-Chile, Entel (telecomunicaciones), Enaex (explosivos), CAP
(acero) y Laboratorio Chile (productos farmacuticos). La privatizacin prosigui durante el gobierno de Alwyn.
Inversin de las multinacionales. La inversin extranjera directa en Chile ha sido aproximadamente de
1 000 millones anuales a principios de los aos noventa. La mayor parte de ella proviene de empresas
estadounidenses y se destina a proyectos de minera y silvicultura. Por ejemplo, Exxon Minerals ha invertido 1.2
mil millones de dlares en un periodo de 10 aos para ampliar su mina Los Bronces, situada en las montaas
cercanas a Santiago y para incrementar notablemente la produccin de cobre fino. Cominco Resources of Canad
est desarrollando el depsito de Cobre Quebrada Blanca con un costo de $280 millones. Foresta e Industrial
Santa Fe, joint ven tu re en que participan Royal Dutch Shell (60%), Scott Paper Worldwide (20%) y Citicorp (20%),
est invirtiendo $350 millones para construir una planta que producir anualmente 250 000 toneladas cbicas de
pulpa He eucalipto para exportacin. PepsiCo invirti $100 millones para comprar la embotelladora ms grande de
Chile y para abrir restaurantes de Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken en Santiago. Outokumpo Oy de Finlandia y
el Luksic Group de Santiago y Londres estn invirtiendo 60 millones en la mina de cobre Lince situada en al
desierto de Atacama, para producir 20 000 toneladas mtricas anuales de ctodo de cobre.
Mano de obra. A diferencia de otros pases latinoamericanos, Chile cuenta con una poblacin de alta
escolaridad y con trabajadores bien capacitados y calificados. En los aos recientes el desempleo ha fluctuado
entre 6 y 7%; el problema ms grave es el subempleo entre la clase media.
Aproximadamente el 12% de la fuerza laboral est sindicalizada, y durante el gobierno de Alwyn los
sindicatos aumentaron su fuerza. Nuevas regulaciones, por ejemplo, permiten paros laborales indefinidos a
condicin de que sean aprobados por la mayora de los trabajadores. El salario mnimo se fija por ley y el gobierno
lo ajusta peridicamente. En 1990 el salario mnimo fue de 70 dlares, pero la mayor parte de los trabajadores
ganan mucho ms. Por ejemplo, durante este periodo los trabajadores calificados perciban hasta 550 dlares
mensuales, los profesionistas reciban un promedio de 1 250 Y los directores generales llegan a ganar 5 500.
Seguramente Chile seguir siendo un rea predilecta de inversin para las multinacionales por su
economa tan atractiva. Segn las previsiones, en los aos 90 el producto interno bruto ser de 4%
aproximadamente. Las multinacionales se sienten muy motivadas por las seguridades del gobierno en el sentido
de que no se modificar la orientacin de mercado en la economa nacional.
Al establecer nexos con las naciones de la trada, Chile se basa fundamentalmente en exportaciones
como cobre, productos de la silvicultura y frutas. Sus mercados primarios se encuentran en Estados Unidos,
Japn, Alemania, Brasil y el Reino Unido. A esos pases enva la mayor parte de sus exportaciones. Por tanto, lo
ms probable es que el gobierno contine estimulando la inversin extranjera y favoreciendo la economa de
mercado en su intento de vincularse a los tres miembros de la trada.
Brasil
Recientemente el gobierno brasileo emprendi una radical liberalizacin y reforma econmica.
Elimin la mayor parte de las barreras no arancelarias en contra de las importaciones y hoy Brasil
acelera sus esfuerzos por alcanzar la integracin comercial, sobre todo con Argentina.
Las exportaciones e importaciones de Brasil han ido creciendo ms rpidamente que la economa global.
Adems, la actitud oficial ante la libre empresa es mucho ms decidida que en la generalidad de las naciones en
vas de desarrollo. Sin embargo, las empresas locales y estatales han presionado al gobierno para que proteja
algunas industrias, entre otras las de microcomputadoras y equipo digital. El petrleo es una de las principales
exportaciones. Con excepcin de Mxico y Venezuela, Brasil cuenta con ms reservas petroleras comprobadas
que cualquier otro pas latinoamericano y diariamente produce ms de 600 000 barriles. Una de las ms graves
desventajas de hacer negocios con Brasil es la tasa de inflacin. En 1992 super 1100% anual y tiende a ser un
problema en el futuro.
Inversiones de las multinacionales. Durante los ltimos aos ha habido cientos de nuevas inversiones
y expansiones en Brasil. Mercedez-Benz termin una inversin quinquenal de 500 millones de dlares en nuevas
lneas de autobuses y camiones. Ferruzi de Italia destin 250 millones a la compra de Bobril, empresa local de
productos de limpieza. Michelin destin $140 millones en expansiones de sus fbricas de llantas. The Bank of
Boston invirti $75 millones en computacin y telecomunicaciones. Las compaas controladas por multinacionales
dominan varios sectores manufactureros: automviles, productos elctricos y de telecomunicaciones, grandes
computadoras, productos farmacuticos y metales no ferrosos.
Mano de obra. Las multinacionales sealan que la calidad de los trabajadores brasileos es muy buena.
Pero muchas compaas han descubierto que deben impartir instruccin compensatoria y tambin una

capacitacin peridica a causa del deficiente sistema educativo. La creciente escasez de buenos ejecutivos ha
acrecentado los sueldos. Pese a ello, los costos de la mano de obra son bajos en comparacin con los que se
pagan en las naciones industrializadas. En las manufacturas, el sueldo promedio a principios de los aos 90 era
de 1.50 dlares la hora y el salario mnimo era de cerca de $60 mensuales.
La Constitucin de 1988 concede a los trabajadores el derecho de huelga, limitado tan slo por requisitos
como la proteccin de los servicios indispensables y un qurum mnimo de votos en favor de la huelga. Muchos
sindicatos estn sumamente politizados y los paros laborales se han vuelto comunes.
El gobierno no ha tomado medidas drsticas para reducir la inflacin, el dficit y el tamao de la
burocracia federal. Con todo, Brasil contina siendo un mercado atractivo para las multinacionales por ser enorme.
Por lo dems, tiene mucho inters en establecer nexos con los mercados de Estados Unidos y de la Comunidad
Europea mediante un mayor intercambio comercial.
12.3 ASIA Y EL PACFICO
Los pases del Pacfico constituyen una enorme zona geogrfica y, algunas veces, un mercado de
crecimiento rpido. Ello se observa sobre todo en el intercambio comercial que se da entre las naciones de la
Cuenca del Pacfico. En promedio, las economas asiticas se han ido expandiendo con mayor rapidez que las de
otras partes del mundo1 (Tabla 131); el consumo personal tambin ha ido creciendo. Esto explica en parte por
qu muchas empresas estadounidenses empiezan a entrar en esos mercados. El recuadro titulado "Estrategia de
los negocios internacionales en accin. En busca de nuevas oportunidades" contiene algunos ejemplos de
compaas que se han percatado de que los joint ventures y los acuerdos con socios de Asia les sirven para
afrontar la fuerte competencia de sus rivales.
Para instalar subsidiarias exitosas, las multinacionales se sirven de directrices semejantes a las
utilizadas en Japn, a saber: 1) asociarse a un empresario local y tratar de conocerlo bien, 2) dar siempre prioridad
a la calidad del producto, 3) adaptarlo a las necesidades especficas del mercado local, 4) contratar a personal
local para que lo venda y 5) conocer a fondo los requisitos locales del servicio.
En busca de nuevas oportunidades
Asia ha ido convirtindose en el mercado predilecto de muchas multinacionales norteamericanas.
En el periodo comprendido entre 1987 y 1992, Ia inversin de Estados Unidos en Asia Oriental alcanz la
extraordinaria cifra de casi 6 000 millones de dlares. DuPont proyecta invertir 2 000 millones durante la dcada
actual; apenas dos aos despus de instalarse all, Apple Computer estableci nexos con 100 productores
asiticos de software, entre ellos muchas compaas de Hong Kong que suministran programas para su lnea de
productos. Colgate-Palmolive se estableci en Tailandia y le arrebat 40% del mercado de champs a los
japoneses; por su parte, Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken estn otorgando docenas de franquicias en la regin.
Sheraton, Hyatty Holiday Inns iniciaron ya su expansin hacia la regin; Citibank ofrece varios servicios, a saber:
cajeros automticos, tarjetas de crdito y prstamos hipotecarios.
Motorola ha ido mucho ms lejos que el resto empresas. Posee un nuevo complejo de 400 millones en
Hong Kong, adems de una docena de fbricas en nueve pases, entre ellos China y Singapur.
En 1990 sus ventas de microchips en Asia (exceptuado Japn) se incrementaron un 20% y consolid as
su tercer lugar dentro del mercado ms dinmico de chips en todo el mundo. A su actual ritmo de crecimiento
pronto alcanzar a la segunda empresa ms grande, Toshiba. Motorola tambin es el principal proveedor de
walkie-talkies y telfonos digitales inalmbricos de alta tecnologa. Ninguna otra compaa puede igualarla en la
cantidad de abonados a la comunicacin celular.
El xito de Motorola comenz hace diez aos, cuando se percat de que Asia sera decisiva para su
crecimiento. Los directivos dividieron las oficinas centrales de semiconductores en Tokio, trasladando la base del
resto de Asia a Hong Kong Singapur se convirti en el rea primaria de la mayor parte del negocio de las
telecomunicaciones. Gracias a la reestructuracin pudo concentrarse en sus principales competidores de Taiwan,
Corea del Sur y Hong Kong. La compaa asigna a los ejecutivos locales puestos importantes en la organizacin.
Esa poltica ha dado excelentes resultados. Por ejemplo, los ingenieros de la planta de Malasia que disearon el
Handi-Talkie, radio emisor y receptor en miniatura, han vendido ya ms de 1.5 millones de unidades. Mientras
tanto, el personal de la fbrica de Hong Kong empez a disear chips para computadoras manuales y
organizadores de bolsillo del tamao de una calculadora, cuyo costo no rebasa los 300 dlares. En el momento
actual Sony, Sharp y Casio dominan este mercado, pero Motorola confa superar su tecnologa y ofrecer mejores
aparatos de mejor calidad y ms baratos. De continuar su progreso de las actual, Motorola pronto ser uno de los
pocos grandes competidores de Asia Oriental y seguramente sus ventas superarn los 1 000 millones de dlares
que actualmente se generan all.

China
China es el pas ms poblado del mundo, y en los ltimos aos su economa ha avanzado mucho ms
de lo que consideran los observadores poco meticulosos. Las exportaciones crecieron a una tasa del 14% entre
1978 y 1989/5 Y en el periodo comprendido entre 1988 y 1990 la inflacin disminuy de 20 a menos de 2%. Por su
parte, el gobierno inici ya el proceso de transicin, como lo indica el siguiente hecho: en 1978 las empresas
estatales representaban casi el 80% de la produccin industrial; en cambio, en 1992 representaron menos del
50%. Ms importante an son las nuevas proyecciones del Fondo Monetario Internacional, que a partir de los
bienes y servicios que se adquirirn con la moneda calcul el PNB de China y lo compar con el poder adquisitivo
de las monedas de otras naciones. Las estadsticas revelan que en 1992 el PNB fue aproximadamente de $1.7
billones. Ello significa que la economa fue en poco menos que la de Japn y menos de la mitad de la de Estados
Unidos. Sin duda China es una gran potencia econmica.
En particular, en el sureste se encuentra una de las economas ms prsperas del mundo; algunos
analistas predicen que esas provincias costeras sern tan ricas como el sureste de Europa en el ao 2000,
suponiendo que los lderes polticos permitan que el auge contine. Debido a los bajos sueldos de China muchas
compaas, especialmente las situadas cerca de Hong Kong, prefieren ahora que su produccin se realice en las
provincias continentales frente a Hong Kong. Adems, China ha ido convirtindose en un importante campo de la
inversin de las multinacionales.
Inversin de las multinacionales. Las multinacionales han realizado muchas inversiones en China.
Occidental Petroleum destin ms de 180 millones de dlares a un proyecto de extraccin de carbn.,
Motorola invirti $120 millones para producir semiconductores y telfonos porttiles y General Motors $100
millones en una planta ensambladora de camiones. Dow Chemical tiene un Joint Venture de 25 millones en una
fbrica de poliuretano. H.J. Heinz posee la mayor parte de las acciones en una fbrica de alimentos para bebs,
con un valor de 10 millones. Procter & Gamble destin $10 millones a una planta de un Joint Venture para elaborar
productos de lavandera y del cuidado personal y Hewlett-Packard posee una cantidad similar en un joint venture
de electrnica. RJR Nabisco invirti $9 millones para fabricar galletas Ritz. Seagram ha destinado $6 millones para
fabricar whiskey y productos de vino. Babcock y Wilcox aportaron $6 millones para formar un joint venture
dedicado a la fabricacin de calderas. Mitsubishi invirti $4.3 millones en una compaa que construir elevadores.
He aqu otras compaas de esta lista cada da ms extensa: Bell Telephone, Chrysler, General Bearing, Gillette,
Lockheed, Pabst Brewing, Peugeot, Squibb, Volkswagen y Xerox, por citar tan slo diez.
Varias razones explican por qu las multinacionales quieren instalarse en China. Una es el mercado
cada vez ms grande de bienes industriales y de consumo. Otra es el rpido crecimiento de la economa, que
aumente el poder adquisitivo y tambin el deseo de modernizar las carreteras, el sistema de comunicaciones y
otros aspectos de la infraestructura. Pero las multinacionales deben proceder con cautela.
La masacre de la Plaza Tianamen les mostr la rapidez con que el gobierno puede cambiar de actitud y
con ello acrecentar el riesgo poltico. De manera anloga, el debate anual que cada ao se libra en Estados
Unidos para otorgarle o negarle a China la categora comercial de nacin favorecida ejemplifica los problemas
potenciales de las compaas que efectan negocios all.
Mano de obra. Una de las principales causas de que China se haya convertido en el centro de la
inversin internacional es el bajo costo de la mano de obra. El sueldo promedio en las fbricas (70 dlares al mes)
equivale a cerca del 10% del que se paga en las naciones ms industrializadas de la Cuenca del Pacfico, Taiwan
entre ellas. A China se le critica mucho el hecho de que utilice presos para fabricar los bienes destinados a la
exportacin. Ello ha hecho que el Congreso de Estados Unidos respalde las restricciones de su acceso a los
mercados del pas. Durante el gobierno de Bush, el apoyo dado a China por la Casa Blanca ha sido suficiente para
atenuar esas medidas y garantizarle la categora de nacin ms favorecida, situacin que no ha cambiado bajo la
gestin del presidente Clinton. Varios cambios han tenido lugar respecto al programa de derechos humanos de
China; a mediados de 1994 Estados Unidos accedi a apoyar su solicitud de ingreso al GATT.
Cmo hacer negocios. El ambiente de los negocios en China es diferente al de otras naciones de la
Cuenca del Pacfico por su gobierno comunista. Uno de los primeros y ms importantes pasos consiste en
encontrar a un socio nacional idneo. Es ms comn que las multinacionales se sirvan de intermediarios en este
proceso que en cualquier otra parte de la Cuenca del Pacfico. Entre otras fuentes, puede acudirse en busca de
ayuda a la Corporacin Fiduciaria y de Inversin Internacional de China y al Ministerio de Comercio Extranjero y
Cooperacin Econmica. Conviene sealar que el gobierno tiene una lista de prioridades de las inversiones
deseadas. Da preferencia a las compaas que tienen una tecnologa avanzada, que exportan o generan divisas.
En un joint venture, el socio local suele ser el que se encarga de obtenerlos terrenos y los edificios, as
como de llevar a cabo el marketing local. Se espera que la multinacional aporte el equipo, la tecnologa y el capital,
y que sea la responsable del marketing de exportacin. Cuando fabrica para vender en China, se requieren

productos de alta calidad, un servicio excelente y buenas actividades promocionales para alcanzar el xito. Los
investigadores han comprobado que un servicio excelente y una promocin eficaces a menudo compensan la falta
de calidad. En cambio, difcilmente se logra lo mismo con las reducciones de precio o con condiciones especiales
de venta. Asimismo, aunque las relaciones con los clientes son importantes, a menudo no son suficientes para
compensar una calidad deficiente o un servicio insatisfactorio.
Los chinos quieren comprar la mejor calidad disponible.
Adems, debemos recordar que China todava tiene una economa predominantemente estatal. El
gobierno decide las exportaciones e importaciones, y esas decisiones pueden tener importantes consecuencias
para las multinacionales establecidas en el pas. Por ejemplo, China ha tenido un gran supervit comercial con
Estados Unidos en los ltimos aos, y cabe suponer que el gobierno norteamericano limitar sus importaciones si
no se corrige la situacin. Adems la administracin de Clinton planea crear una nueva poltica comercial con
China y otras naciones del sureste asitico, la cual requerir mercados ms abiertos. En conclusin, hay graves
riesgos de ndole econmica y poltica que es preciso ponderar cuando se planea crear un joint venture en ese
pas.
India
La India (consulte mapa adjunto) tiene una superficie aproximadamente de 3368000 kilmetros
cuadrados y una poblacin de casi 900 millones de habitantes o Antes de 1990 el gobierno haca poco por
promover el inters nacional. A menudo la poltica se antepona a los intereses econmicos y para muchas
multinacionales sus tratos con el gobierno eran lentos y frustrantes. Por ejemplo, a fines de los aos 70, tanto IBM
como Coca-Cola prefirieron abandonar el pas, a acceder a la demanda del gobierno de que redujeran sus
acciones mayoritarias a 40%. Y en 1986 cuando PepsiCo solicit permiso para invertir en India, su peticin fue
evaluada por quince comits y sometida despus a muchos debates parlamentarios y a miles de artculos
negativos de prensa. No obstante, ahora ha cambiado el ambiente poltico y el gobierno trata por todos los medios
de atraer la inversin extranjera.
Inversin de las multinacionales. Desde principios de los aos 90 India ha sido el centro de atencin
por parte de las multinacionales. Ello se debe ante todo a que ahora los inversionistas extranjeros gozan de mayor
libertad de accin desde que el pas obtuvo su independencia en 1947.40 La inversin total extranjera en 1990 fue
de menos de 100 millones de dlares, pero en 1992 fue de $1.2 mil millones y ha seguido creciendo con las
multinacionales de Estados Unidos al frente. Coca-Cola volvi e invirti 20 millones para establecer una subsidiaria
que le pertenece totalmente. IBM tambin retorn y form un Joint Venture de 20 millones y en partes iguales con
el grupo Tata de India para fabricar computadoras IBM PS/2s y para desarrollar software. Mission Energy,
compaa con sede en Los ngeles, firm un convenio para construir una planta de energa elctrica de $900
millones cerca de Bombay. J. P. Morgan, institucin bancaria de inversin, tiene 40% del capital en un joint venture
dedicado a los valores comerciales, para realizar nuevas emisiones de acciones y encargarse de otras actividades
financieras conexas, adems de administrar el India Magnum Fund, cuya inversin asciende a $400 millones.
General Electric cre un joint venture de 40 millones para fabricar refrigeradores y lavadoras, Otras compaas
instaladas en India son Guillette, BMW, DuPont, General Motors, Fujitsu, Kellogg' s y Texas Instruments.
Potencial y problemas. Uno de los principales atractivos de India es una numerosa clase media. Segn
las estimaciones, la integran 100 millones de personas, mercado extenso con posibilidades de generar miles de
millones de dlares para las multinacionales. La clase media baja, que consta de unos 200 millones de personas,
es otro importante nicho. Si bien los ingresos de las familias de este grupo fluctan entre 700 y 1 400, representa
ms del 75% de las ventas unitarias de jabones de tocador y de radios, ms del 60% de los detergentes de ropa y
ms del 33% de los refrescos, champs y televisores de color.43 Otro atractivo son los esfuerzos recientes del
gobierno para facilitarles las cosas a los inversionistas. Suaviz las restricciones de la repatriacin de dividendos
por parte de las multinacionales y comenz a reducir drsticamente los aranceles a los bienes importados. Una de
las causas fundamentales de tales cambios es que India se ha dado cuenta de que el vigoroso crecimiento de su
economa se basa mucho en el capital extranjero; en el pasado el pas no supo explotar esta fuente. Por ejemplo,
Motorola quera invertir all; pero cuando afront interminables retrasos administrativos, opt por regresar a China
donde encontr un gobierno ms receptivo. En 1993 haba invertido ya $120 millones en China y apenas $10 en
India.
Por lo dems, las multinacionales adoptan una actitud de mucha cautela. Si el gobierno quiere cambiar
sus polticas como ha sucedido con frecuencia en el pasado, podra perder millones de dlares. Por otra parte,
muchas naciones de Asia estn consiguiendo un progreso econmico extraordinario, sobre todo China e India no
quieren rezagarse. Por tal razn, seguramente mantendrn abiertas sus puertas a muchas multinacionales.
Adems tendrn que seguir impulsando las exportaciones y estableciendo ms nexos comerciales con Japn y
con los pases de la tra da. En la medida en que conserven estrechas relaciones con esas empresas, aumentarn
las probabilidades de que tengan xito.

Corea del Sur
Este pas ha logrado un rpido crecimiento econmico en las dos ltimas dcadas. El sistema de libre
empresa est profundamente arraigado y el sector privado domina en los negocios, si bien el gobierno ejerce una
influencia considerable. El PNB real creci 8.5% en 1990 y se pronostica que ser de 7.2% anualmente de 1991 a
1995. En el aspecto negativo, hay una inflacin creciente y se observa una disminucin de las exportaciones.
Adems, el fuerte nacionalismo econmico ha venido a disminuir la participacin de las multinacionales en el
mercado interno.
Inversiones de las multinacionales. A pesar del mismo tipo de resistencia ante las empresas
extranjeras que da en Japn, ellas siguen invirtiendo en Corea del Sur. En los aos recientes la inversin se ha
concentrado en productos qumicos, electrnicos y maquinaria. Glaxo, empresa farmacutica britnica, colabora
con Lucky, compaa farmacutica local, para desarrollar y vender antibiticos. Clerical Medical International,
grupo britnico de seguros, form un joint venture con Coryo, compaa coreana, para vender seguros en ese
pas. He aqu otros grandes inversionistas: British Petroleum, Corning Glass, General Motors, Hewlett-Packard,
IBM, Monsanto, Philips, Siemens y Unilever.
Entre las ventajas ms atractivas de hacer negocios en Corea del Sur se encuentra una creciente
economa y un mayor ingreso disponible. A continuacin citamos algunas de las desventajas principales: dificultad
de penetrar en el mercado y formar alianzas que compitan eficazmente con los conglomerados nacionales.
Mano de obra. Los disturbios laborales representan un problema, aunque tienden a disminuir. A las
multinacionales les afecta la escasez de la mano de obra, y hay leyes bsicas que establecen las condiciones
mnimas del trabajo, la negociacin colectiva y las disputas por el arbitraje laboral. En los ltimos aos la presin
de los trabajadores ha hecho aumentar muchsimo los sueldos; las prestaciones llegan hasta el 80% del costo
bsico del paquete salarial. Ello elev el costo de los bienes de exportacin, de modo que las compaas han visto
caer drsticamente sus ventas en el exterior.
En el momento actual las compaas coreanas y sus trabajadores tratan de conciliar sus diferencias y
recobrar el nivel de productividad que perdieron a fines de los aos ochenta. Muchas de ellas han reducido los
puestos ejecutivos, modernizado sus operaciones y dando especial importancia a la produccin de alta tecnologa.
Sus esfuerzos estn encaminados a proteger los mercados locales y a generar exportaciones. As pues, Corea del
Sur continuar siendo un mercado competitivo para las multinacionales y seguramente seguir estableciendo
estrechos nexos con Estados Unidos, con algunas naciones de la Comunidad Europea y con Japn.
Singapur
Singapur ha tenido un fuerte crecimiento econmico en aos recientes. En gran parte, ello se debe a las
exportaciones y al hecho de que el pas ha venido expandiendo su base econmica para sortear la recesin
econmica global que se inici a fines de la dcada de 1980. El gobierno ha estimulado la inversin extranjera; las
restricciones sobre capital, licencias y joint ven tu res son insignificantes.
Inversiones de las multinacionales. En Singapur se han centrado recientemente las inversiones de las
multinacionales, sobre todo las empresas estadounidenses que en los ltimos cinco aos invirtieron ms que las
de Japn o Europa. DuPont invirti $100 millones para construir una fbrica de fibras, que forma parte de
una inversin de 1.1 mil millones de dlares des tinados a ese pas. Texas Instruments est
construyendo una planta de 185 millones para remozar sus instalaciones de ensamblado de chips de memoria y
su centro de pruebas. Matsushita destin 330 millones a una fbrica que elaborar equipo de insercin automtica
de alta precisin. Sony empez ya a invertir 200 millones en una planta de tubos de rayos catdicos.
Mano de obra. La productividad ha ido mejorando rpidamente en Singapur y esto lo ha obligado a
reclutar el personal necesario. El desempleo es extremadamente bajo y un mercado muy compacto ha generado
incrementos salariales en promedio de 7 a 8% anual. La mayor parte de los trabajadores de las plantas
industriales estn sindicalizados, pero desde hace mucho no se producen disturbios laborales. Se habla de pagar
a los empleados de ingreso reciente sueldos ms bajos que al personal actual, lo cual dara origen a una
compensacin de dos niveles. Singapur tambin desea aumentar sus conocimientos y tcnicas especializadas en
la produccin, la investigacin y el desarrollo, para dejar que otros se ocupen de los trabajadores poco calificados.
La extensin geogrfica de Singapur y su escasa fuerza laboral lo obligan a seleccionar los nichos
adecuados de negocios. Una produccin de alta tecnologa, el transporte y los servicios financieros son el objetivo
principal; las multinacionales que se dedican a esas reas se han encontrado con un gobierno deseoso de
ayudarles a crear el ambiente necesario para captar su inversin. Esta estrategia: tambin le servir a Singapur
para asegurar un xito prolongado entre Estados Unidos y los miembros de la trada de la Comunidad Europea.

Malasia
En aos recientes Malasia ha tenido un gran crecimiento econmico. El crecimiento real del PIB fue del
orden del 8 a19% entre 1988 y 1992. En cambio, la tasa de inflacin anual se mantuvo por debajo de14%. Malasia
depende mucho del comercio internacional, y en los ltimos aos ha exportado bienes manufacturados y
productos bsicos, como el petrleo, que representan 12% de sus exportaciones brutas. Japn y Estados Unidos
son sus dos grandes mercados. Malasia tambin importa grandes cantidades de esos socios comerciales; por
ejemplo, bienes de capital y bienes intermedios. El comercio con China ha ido aumentado Considerablemente en
los ltimos aos.
El gobierno apoya una poltica de libre empresa, aunque a menudo favorece las empresas locales y las
que ayudan a los malasios. Recientemente el gobierno flexibiliz los requisitos de capital nacional para los
productores orientados a las exportaciones, redujo los impuestos corporativos y ampli los incentivos a la
inversin.
Inversin de multinacionales. En los ltimos diez aos Malasia ha logrado atraer multinacionales de
productos electrnicos orientadas a la exportacin, entre ellas Hewlett-Packard, Motorola y RCA de Estados
Unidos, Siemens y Nordmende de Alemania, Sankyo Seiki y Matsushita de Japn, Plessey y GEC de Gran
Bretaa. Adems, China Steel Corporation, una empresa estatal de Taiwan, va a construir una planta siderrgica
integrada de 350 millones de dlares, junto con otros socios entre los que se cuenta Malaysia Lion Group, que
dirige Amalgamated Steel Mills. Idemitsu Chemicals, subsidiaria de propiedad total de Idemitsu Corporation de
Japn, va a instalar un complejo de petroqumica de $1000 millones para producir polmeros de estireno y otras
resinas de plstico. La subsidiaria local de Texaco invertir $25 millones para perforar nuevos pozos martimos y
otras compaas extranjeras, entre ellas Esso y Shell, comenzaron a aumentar su inversin en esta rea. Con un
costo de $100 000 Volvo va a crear un centro de capacitacin para el mantenimiento; all entrenar a 1000
tcnicos cada ao que atendern el mercado de rpido crecimiento de Asia Oriental. DAF, fabricante europeo de
camiones y autobuses, form un joint venture con Tan Chong Motors de Malasia para producir camiones.
Mano de obra. El rpido crecimiento econmico de los ltimos aos no ha acabado con el desempleo,
pero s ha ocasionado una escasez de trabajadores calificados, sobre todo en las industrias manufacturera, textil y
electrnica. Por ello, el gobierno favorece a las multinacionales que deseen capacitar a los malasios para que
ocupen puestos gerenciales y tcnicos. Tambin favorece la contratacin de trabajadores del pas y tiene un
objetivo de 70% de empleados nacionales, aunque se dan excepciones en el caso de puestos clave para
expatriados. Los sueldos se calculan por da; en 1991 fluctuaban entre 6 y 15 dlares diarios, segn las
habilidades de los trabajadores. Los sueldos mensuales de los oficinistas oscilaban entre $100 y $300, los de los
tcnicos entre $300 y $500, Y los supervisores situados en el extremo superior de la escala perciban $750 al mes.
Estos niveles varan segn la localidad; los trabajadores urbanos pueden recibir casi el doble de lo que se paga en
el campo y los varones reciben entre 10 y 20% ms que las mujeres.
La economa de Malasia seguir creciendo con igual vigor al menos durante los prximos 3 a 4 aos.
Los esfuerzos del gobierno por privatizar y flexibilizar las polticas de capital para los inversionistas extranjeros sin
duda contribuirn a mantener el inters de ellos en el pas. Por lo dems, Malasia contina estableciendo vnculos
con pases de la trada como Japn y Estados Unidos, grandes importadores de petrleo.
Australia
Australia es el nico continente ocupado por una sola nacin. Tiene un sistema poltico bipartidista y un
marco legal que proviene de la ley britnica. Tiene una poblacin aproximadamente de 17 millones de habitantes,
previndose que aumente a 19 millones en el ao 2000. La economa se basa fundamentalmente en la empresa
privada, y la meta industrial del gobierno es estimular el desarrollo de sectores manufactureros y de servicios que
sean competitivos a nivel mundial. En particular, ello ha hecho que el gobierno trate de modernizar la ciencia
industrial y la tecnologa, de promover y alentar el procesamiento de recursos nacionales, de contribuir a difundir
las nuevas tcnicas gerenciales y de produccin.
La recesin de comienzos de los aos 90 golpe duramente a Australia. Decay mucho la actividad
econmica, aument el desempleo y las exportaciones se redujeron a medida que disminuyeron los precios de los
principales productos bsicos en el mercado mundial. Adems, el sector manufacturero sigui siendo poco
competitivo en el mbito mundial. Uno de los principales retos que afronta Australia es el de atraer el capital
necesario para financiar el crecimiento.
Inversin de las multinacionales. Australia ha puesto mucho empeo en atraer la inversin extranjera.
En las manufacturas se ha concentrado la mayor parte de esa inversin; vienen luego el sector financiero y los
bienes races. Los japoneses y estadounidenses han sido los que ms han invertido recientemente. Mitsui y
Nippon Shinpan compraron el restante 50% de Mirage Resort Trust, con un costo total de $390 millones en la
operacin. Chevron, Shell y British Petroleum prosiguen el desarrollo de gas de North West Shelf, con un costo de

9 000 millones de dlares. Mobil compr las operaciones de refinera de petrleo y de marketing a otra empresa.
Coca-Cola adquiri en $500 millones el 59% de la propiedad de un fabricante nacional de refrescos.
La mayor parte de los inversionistas extranjeros no estn sujetos a reglas especficas de capital; lo nico
que necesitan es la aprobacin en cada caso. Sin embargo, est prohibida la inversin extranjera en los servicios
pblicos, en la radio, la televisin, los peridicos y algunos sectores de la industria de la aviacin civil. Existen
asimismo normas especficas que regulan la participacin extranjera en el aprovechamiento de los recursos
naturales como petrleo, carbn, gas y uranio; las inversiones en bienes races se analizan para asegurarse de
que beneficien al pas. En el caso de las adquisiciones y fusiones existe una serie de reglas bsicas que es
preciso acatar; por ejemplo, conocer bien a quin realiza la adquisicin y conceder a los accionistas un tiempo
razonable para que estudien la oferta.
Mano de obra. La mano de obra consta de 8 millones de personas que, a diferencia de lo que sucede en
otros pases de Asia y de la Cuenca del Pacfico, tienen una buena escolaridad y capacitacin. Por ello, hay
muchos profesionistas bien preparados, pero escasean los trabajadores manuales. El gobierno intent resolver
este problema implantando agresivos programas de inmigracin en que se da prioridad a los trabajadores
calificados. Los sueldos mensuales promedio varan de un estado a otro, pero las compaas deben pagarles igual
sueldo a hombres y mujeres por el mismo trabajo. En 1990, las percepciones semanales eran de 440 dlares. Los
sueldos generalmente constan de tres componentes: un salario mnimo, un pago por habilidad y un bono de
mercado ofrecido por la empresa y fijado por negociacin colectiva. Muchos trabajadores estn sindicalizados,
pero los sindicatos se organizan por funcin laboral o por especialidad ms que por industria. De ah que haya
hasta 10 sindicatos en una sola compaa y tengan poca fuerza. Ms an, tradicionalmente un rbitro resuelve los
conflictos de sueldo y trabajo, de manera que el sindicato tiene menores oportunidades de" ejercer presin" que en
muchas otras naciones.
Australia sostiene estrechos vnculos comerciales con Japn, que recientemente compr cerca del 25%
de las exportaciones. Estados Unidos y la Comunidad Europea compraron en conjunto un porcentaje similar, pero
ste ha ido disminuyendo lentamente. Por tanto, al aproximarse el siglo XXI, Australia ha ido estrechando sus
nexos con el segmento japons de la trada y seguramente su futuro econmico estar estrechamente ligado al de
los pases de la Cuenca del Pacfico ms que a los pases tradicionales anglosajones.
12.4 EUROPA ORIENTAL
La dificultad de hacer la transicin de un rgimen comunista a un sistema de mercado ha hecho que
Europa Oriental pase por una verdadera revolucin econmica. Las monedas nacionales, como el rubIo, perdieron
gran parte de su valor y, como se eliminaron muchos precios controlados, el poder adquisitivo del ciudadano
comn decay notablemente. Por eso, tambin disminuy el PIB y la produccin agrcola industrial, aumentando al
mismo tiempo el desempleo. Dicho en pocas palabras, el panorama econmico de la regin es sombro. Necesita
inversiones de la trada y acceso a los mercados de esos pases tan rico para exportar hacia ello.
La transicin a una economa de mercado da origen a multitud de problemas a corto plazo. Con todo, si
esos pases quieren avanzar en la privatizaci6n y estimular la inversin extranjera, debern cambiar radicalmente
la orientacin de su poltica econmica y comenzar a desarrollar economas ms prsperas.
Los principales retos que les aguardan son: 1) resistir la tentacin de retomar a la planeacin
centralizada con tal de controlar la inflacin y el desempleo actuales; 2) aceptar el hecho de que el ingreso de
capitales extranjeros, de tecnologa y de ejecutivos de excelente formacin a menudo provoca presiones sociales
y polticas para hacer cosas que hasta ahora haban sido un anatema, como permitir la propiedad de extranjeros y
que controlen las operaciones locales. ste es el tipo de ambiente en que se hallan actualmente los pases de
Europa Oriental. Debido a su tamao y sus condiciones econmicas, Rusia es la que afronta el reto ms serio.
Rusia
El 8 de diciembre de 1991 el lder de Rusia, Ucrania y Bielorrusia declar que la Unin Sovitica haba
dejado de existir y proclam una nueva "Comunidad de Estados Independientes". En el mapa adjunto Rusia
aparece antes de la desintegracin de la Unin Sovitica y despus de ella. En el momento actual, estn siendo
introducidos muchos cambios a medida que el gobierno ruso lucha por enderezar el "barco" de la economa. ste
ser un gran reto por muchas razones, entre otras por el hecho de que el pas afronta muchos ms problemas que
el resto de las naciones de Europa Oriental.
Precios y reforma econmica. Los rusos emprendieron una reforma de precios. En muchas reas, los
precios controlados y los subsidios empiezan a ser eliminados y aparecen las fuerzas del libre mercado.
Estos hechos han repercutido profundamente en la economa. Durante los seis primeros meses de 1991
el PNB disminuy 10%, la produccin agrcola 11 % Y la produccin industrial 6%. En el aspecto positivo, todo eso
ya se esperaba por las experiencias de otros pases que haban pasado de la economa estatal a la de mercado.

Por ejemplo, la produccin industrial de Polonia disminuy 29% en el ao siguiente a la transicin a la economa
de mercado.
La inflacin comenz a aumentar rpidamente en Rusia. Durante los seis primeros meses de 1991, en
promedio los precios se incrementaron oficialmente 58% ms que en el ao anterior; el presidente del comit de
estadstica estim que el aumento real fue por lo menos de 110%.60 En 1992 haba incluso mayor inflacin al
elevarse los precios un promedio de 350% durante las primeras 5 semanas del ao. Estos resultados ocasionaron
tal furor entre el pueblo que el gobierno empez a buscar la forma de suavizar el impacto de la reforma
econmica. En. 1993, la inflacin se redujo a 20% mensual, pero sin duda segua representando un serio
problema.
En el aspecto positivo, se emprendieron muchos esfuerzos tendientes a mejorar la economa. El
gobierno deba ms de 60 000 millones de dlares a pases como India y Algeria, y est examinando la posibilidad
de vender esas carteras con descuento para obtener dinero. Rusia recibe ayuda de las naciones occidentales. Por
ejemplo, tan slo los franceses y alemanes representan una tercera parte de la deuda bancaria y estn dispuestos
a permitir que Rusia se declare insolvente por el efecto que ello tendra en el valor de la deuda. En 1993 siete
naciones, entre ellas Estados Unidos, prometieron un paquete financiero de 28 000 millones de dlares para
ayudar a Rusia y a otras ex repblicas soviticas.
Privatizacin. Otra importante iniciativa es la privatizacin de la industria. En Rusia existen ms de 45
000 fbricas estatales y la privatizacin es indispensable, pues sin ella la liberalizacin de los precios difcilmente
estimular una recuperacin general de la industria. La propiedad privada es la clave del crecimiento econmico.
Sin embargo, no es fcil avanzar en ella, puesto que faltan capital y habilidad del gobierno para lograrlo.
La privatizacin adopta muchas modalidades. Una es la de entregar de 25 a 35% de las empresas
estatales a los trabajadores y directivos, quienes entonces asumen la responsabilidad gerencial y nombran un
consejo de administracin para que supervise las operaciones. Otra modalidad consiste en atraer inversionistas
privados tanto nacionales como extranjeros. Los inversionistas del pas han creado ms de 3 000 bancos
comerciales, y cientos de tiendas al detalle y al mayoreo empiezan a proliferar en todo el pas. Existen incluso una
Bolsa Rusa de Productos Bsicos y Materias Primas, donde compradores y vendedores pueden intercambiar una
amplia gama de productos y activos, desde generadores diesel hasta automviles deportivos Porsche y zapatos
de piel.
Los negocios en Rusia. A pesar de la turbulencia econmica, algunas multinacionales se han
establecido en Rusia y muchas otras proyectan hacerlo. Por ejemplo, IBM surte 40 000 computadoras personales
para las escuelas rusas; Daimler Benz de Alemania tiene un contrato para una planta de $140 millones para
construir autobuses; el Grupo Carroll de Gran Bretaa est edificando un centro hotelero/ comercial de $250
millones; Alcatel, la gigantesca empresa francesa de telecomunicaciones, firm un contrato de $2.8 mil millones
para suministrar interruptores telefnicos digitales avanzados; McDonald's planea construir un edificio de oficinas
en el centro de Mosc y abrir 20 restaurantes ms en todo el pas y United Technologies inici la instalacin del
primer centro de conmutacin de comunicacin de datos que utilizar el fax y el correo electrnico. Pero esta
inversin directa extranjera es todava relativamente pequea (desde la perspectiva de la triada) y seguir sindolo
mientras las utilidades puedan repatriarse a una tasa equivalente al riesgo poltico de Rusia.
Otros ejemplos son las compaas refresqueras de Estados Unidos. Coca-Cola invertir ms de 50
millones de dlares en un periodo de tres aos para construir una planta en San Petersburgo; de modo que ya no
tendr que importar los refrescos de las plantas situadas en Europa Occidental. PepsiCo se comprometi a invertir
ms de $1000 millones para aumentar a 50 el nmero de plantas embotelladoras en la Unin Sovitica, lo cual le
permitir producir anualmente 2 000 millones de contenedores de 8 onzas. Obtuvo autorizacin del gobierno para
introducir latas desechables y ligeras, lo mismo que contenedores de plstico, para reemplazar las pesadas
botellas de 111/2 onzas que deben devolverse y limitan la distribucin a 20 kilmetros de cada embotelladora. A
cambio de los refrescos, a PepsiCo se le paga con vodka Stolichnaya y recibi el ttulo de propiedad de 10 barcos
transatlnticos construidos en los astilleros rusos. El convenio de trueque es importante para la empresa, pues en
el momento actual el rubIo no tiene valor en el mercado cambiario mundial. Sin embargo, con la venta de vodka
consigue un importante rendimiento sobre la inversin.
Hace poco Coca-Cola imit el ejemplo de su rival y lleg al mercado ruso; est por inaugurar una
subsidiaria que operar una planta en Mosc y cuenta con una red de 2000 quioscos que vendern Coke y Fanta
en toda la capital La nueva empresa, Coca-Cola Refreshments-Moscow, proyecta tener ms de 500 quioscos
funcionando a mediados de los aos 90 y cada ao abrir despus otros mas.
Otro hecho es el aumento de los joint ven tu res. Tan slo en 1990 se duplic con creces la cantidad de
los que haba en Rusia. En 1991 haba ms de 3 000 joint ven tu res; aproximadamente en el 60% de ellos
participaban socios europeos y las compaas norteamericanas representaban otro 11 %.75 La sociedad de Fiat

con V AZ es un Joint Venture, lo mismo que Coca-Cola Refreshments-Moscow. Bankers Trust, J. P. Morgan,
Boeing y Pennzoil tambin tienen este tipo de empresas; otras compaas como Archer- Daniel-Midland, Dresser
lndustries, Eastman Kodak, General Electric, Johnson & Johnson, Pratt & Whitney y RJR Nabisco estn haciendo
sus propios arreglos.
La clave del xito es el servicio al cliente
Aeroflot es la lnea area ms grande del mundo. En uno de los ltimos aos sus 5 400 aviones
transportaron ms de 138 millones de pasajeros. En cambio, durante ese mismo ao los 616 aviones de American
Airlines transportaron 75 millones. Por desgracia Aeroflot ha descubierto que el tamao no es suficiente para
competir en el mercado internacional.
Si desea ser competitiva, habr de mejorar su servicio. Tiene fama de retrasarse constantemente y de
cancelar vuelos. De hecho, con tanta frecuencia viola los programas de vuelo que el presidente de una empresa
consultora con sede en Londres seal recientemente: Aeroflot nunca sabe con seguridad dnde se encuentran
sus aviones: Desde el colapso gradual de la economa, la escasez de combustible para los aviones de propulsin
ha provocado el cierre de ms de la mitad de los aeropuertos del pas, el 40% de la flota est en tierra debido a la
escasez de piezas de repuesto y se ha eliminado la mayor parte de los vuelos a Ucrania, el Cucaso y Kazakstn.
Y lo peor de todo: la compaa ha tenido la peor - marca de seguridad en el mundo. Durante los primeros once
meses de 1991 hubo 36 accidentes y 252 muertos, lo cual hizo que un peridico ruso concluyera: "Volar en
Aeroflot es ahora casi tan seguro como jugar a la ruleta rusa.
Las buenas noticias son que casi todos sus problemas se concentran en los vuelos internos. Los vuelos
internacionales siguen operando bastante bien; los vuelos semanales entre Mosc, San Petersburgo y Nueva York
aumentaron de 20 a 37. Se obtuvieron nuevos derechos de aterrizaje en Anchorage, Chicago, Miami y San
Francisco. La compaa est procurando adems posicionarse para dar servicio entre Europa y Asia, pues una
ruta transiberiana ahorrara de 4 a 6 horas en los vuelos tradicionales por el polo.
Sin embargo, Aeroflot no lograr conquistar y conservar los mercados mundiales, si no mejora su
servicio y su equipo. Precisamente es aqu donde entran en juego los Joint Ventures.
Como quiere llegar a ser una lnea area de primera categora, Aeroflot ha formado sociedades para
construir hoteles en Rusia, crear agencias de viajes en toda Europa y mejorar el servicio durante el vuelo.
Asimismo se hall a compaas austriacas y a AII Nippon Airways y proyecta invertir en aviones de largo alcance
fabricados en Occidente.
Hizo compras importantes a compaas occidentales, entre ellas los sistemas de reservacin de IBM y
los pases de abordar de Rand McNally. Hace poco cre un Joint Venture, Air Russia, que ser una lnea area
totalmente nueva y que desde el centro de Mosc atender Europa, Amrica del Norte Y Lejano Oriente. Entre sus
planes figura la construccin de una nueva terminal en el Aeropuerto Domodeovo de Mosc Y (con 300 aviones
Boeing 767 recin obtenidos y de mayor alcance) la creacin de una lnea de primera clase que pueda competir
con British Ariways, Singapore Airlines, Nippon Airways, American Airlines y Lufthansa. En opinin de muchos
observadores, Aeroflot tiene posibilidades de triunfar slo en el mercado internacional; estos joint ventures sern
esenciales para sus planes de competir con las empresas que desde hace aos sabe que la clave del xito es el
servicio al cliente.
Otro hecho interesante es el aumento de los joint ventures entre compaas rusas y socios extranjeros.
Aeroflot, la gigantesca aerolnea del pas, cuenta con 42 sociedades de este tipo y trata de establecer an ms,
ahora que los dirigentes tratan de hacer de ella un participante importante de la industria de las aerolneas
internacionales. En el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin. La clave del xito es
el servicio al cliente" se describen algunos de los acontecimientos ms importantes de la compaa
Polonia
Polonia cuenta con una extensin aproximada de 312 677 kilmetros cuadrados y una poblacin casi de
40 millones de habitantes. Sus fronteras fueron reconfiguradas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y en la
dcada siguiente estuvo dominada por los comunistas estalinistas. Sin embargo, a fines de los aos 50 un partido
comunista ms independiente comenz a surgir: se acab la colectivizacin del campo y se permiti la libertad
religiosa. Durante la dcada de 1980 los poderosos sindicatos no comunistas lograron obtener grandes
concesiones por parte del gobierno; a pesar de la ley marcial y de la captura de sus lderes, al finalizar la dcada
hubo elecciones libres y se disearon polticas econmicas para privatizar la industria y crear las condiciones de
libre mercado. Al hacerlo Polonia sufri una gran inflacin de precios. No obstante, a principios de los aos 90 el
PNB empezaba a mostrar un crecimiento modesto y la legislacin tendiente a favorecer un ambiente abierto y
liberal para la inversin comenzaba a rendir frutos.

Los negocios en Polonia. Varias multinacionales han invertido en Polonia y muchas otras proyectan
hacerlo.
Pilkington, famoso fabricante de vidrio, invirti 150 millones de dlares en HSO Sandomierz, compaa
polaca que trabaja en la misma industria. Asea Brown Boveri compr en $50 millones a Zamech, fabricante de
turbinas. En 1990 los trabajadores polacos perciban la mitad de lo que ganan los mexicanos y apenas 6% de lo
que ganan los estadounidenses. Esto hace de Polonia un lugar atractivo para los fabricantes. Otros inversionistas
se sienten atrados por la oportunidad de aplicar su tecnologa y tcnicas gerenciales para mejorar las empresas
polacas y hacerlas competitivas en los mercados local y regional. Esto es particularmente importante por las
decididas medidas de privatizacin que emprendi el gobierno. Pasarn aos antes de privatizar totalmente la
economa; pero como hay ms de 8000 grandes empresas estatales, se avanz rpidamente y la libre empresa
empieza a cimentarse. El gobierno alienta la creacin de pequeas compaas: en 1992 haba ms de 500 000
nuevas empresas en Polonia, que generan el 35% del PNB.
Adems, en todo el territorio nacional y en el extranjero las empresas polacas desarrollan y acrecientan
sus operaciones de negocios.
Igual que otras naciones de Europa Oriental que hemos estudiado en esta seccin, Polonia tambin
afronta multitud de retos econmicos. Sin embargo, su vigoroso crecimiento en el sector privado y la decisin de
cerrar la brecha del nivel de vida que la separa de sus vecinos de Europa Occidental seguirn hacindola atractiva
para las multinacionales durante los aos noventa.
Actividades
Progreso econmico entre los pases ms pequeos

Durante los aos 90 el crecimiento econmico no se limitar exclusivamente a los pases de la trada.
Algunos pases pequeos, entre ellos los de Latinoamrica, Europa Oriental y Asia empiezan a establecer
estrechos vnculos comerciales y de inversin con la trada y empiezan a corregir muchos de sus problemas
econmicos.
Mxico es un buen ejemplo. Durante los ltimos 5 aos la economa ha marchado tan bien que las
naciones de la trada, como Estados Unidos y Japn, se han instalado en ellos, a fin de explotar esos mercados.
Otros pases latinoamericanos (Chile y Brasil, por ejemplo) estn emulando el xito de los mexicanos al privatizar
la industria y estimular la inversin extranjera en industrias como las lneas areas, la banca, las compaas
petroleras, las empresas elctricas, las minas de cobre, la siderurgia y las comunicaciones. China sigue un modelo
similar en la promocin del desarrollo econmico. En las provincias del sureste su economa muestra un verdadero
auge. Aunque apenas 1.5% de la poblacin habita en ellas, el rea representa casi el 5% de la produccin
industrial total. De hecho, la economa de la regin es tan competitiva que los hombres de negocios de otras
naciones del Pacfico, lo mismo que Estados Unidos, elaboran all productos que despus venden en SU pas. Por
ejemplo, Tomei International Ltd. de Hong Kong, uno de los ms grandes fabricantes mundiales de equipo para
audio de precio bajo e intermedio, realiza el 90% de su produccin en el sureste de China. Estos productos los
venden compaas tan conocidas como Emerson Radio, Panasonic, Philips, Radio Shack, Wal-Mart, K-Mart y
Sears. En China los sueldos fabriles, que fluctan entre 60 y 80 dlares al mes, equivalen a la dcima parte de los
que se pagan en Hong Kong.
Las multinacionales comenzaron ya a establecerse en pases no pertenecientes a la tra da para
aprovechar el talento intelectual. Naciones como Carea del Sur, Taiwan y Singapur forman un nmero cada vez
mayor de ingenieros y tcnicos que son absorbidos rpidamente por las multinacionales. No slo cuesta menos
contratarlos y conservarlos que a los miembros de la trada, sino que adems esos profesionistas realizan una
excelente labor al disear y realizar complejos trabajos de ingeniera. China tiene mucho xito en este aspecto.
En Rusia y en las naciones de Europa Oriental, Polonia entre otras, el progreso econmico comienza a
ser promovido mediante la privatizacin. Este proceso se realiza en dos formas. Una consiste en vender las
empresas estatales a los empleados, quienes ahora son sus dueos y administradores. La otra consiste en atraer
inversionistas extranjeros como parte de un convenio de joint venture. En ambos casos, las ineficientes empresas
gubernamentales son dirigidas por intereses privados que a menudo estn ligados a miembros de la trada.
1. De qu manera Chile y Brasil usan la inversin extranjera para establecer vnculos con los pases de
la trada?
2. En qu forma China est ligndose a la trada y a otros pases en vas de desarrollo industrial?

3. Por qu los profesionistas de Asia son tan atractivos para los inversionistas occidentales?
4. Cmo promueve Rusia la privatizacin? De qu manera puede la trada contribuir a la realizacin
de ese proceso?
5. Cmo avanza Polonia hacia la privatizacin? Describa dos hechos que hayan favorecido el proceso
de la privatizacin?.
FUENTES, Adaptado de Ford S. Worthy, "Where Capitalism Thrives in China, Fortune, 9 de marzo, 1992,
pp. 71-75; Andrew Tanzer, "Cantoneses Conquistadores, Forbes, 2 de marzo, 1992, pp. 56-58, Stephen Baker,
Elizabeth Weinger y Mike Zellner, "can Latin America 'Move from the Third World to the First'7", Business Week, 21
de octubre, 1991, pp. 54-56; Fords. Worthy, "Tapping Asia's Brainpower", Fortune, 7 de octubre, 1991, pp. i
63:165; Stephen Baker y S. Lynne Walker, "The American Dream Is Alive and Well-in Mexico", Business Week, 30
de septiembre, 1991, pp. 102, 105, Y John Pearson et al., "Many Third World Players Are Going world-Class",
Business Week, 12 de julio, 1993, p. 56.

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Asignatura: Negocios Internacionales

Asignatura: Negocios Internacionales

Antologa adaptada para la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera

Asignatura: Negocios Internacionales

Asignatura: Negocios Internacionales

1.1 Los negocios internacionales

1.1.1 Que son los negocios internacionales?

1.1.2 Por qu los negocios Internacionales

1.1.3 Importancia de los negocios internacionales

1.1.4 los negocios internacionales: una decisin estratgica

1.1.5 La Competitividad de un Pas

Captulo 2 Las empresas multinacionales

2.2 Caractersticas de las empresas multinacionales

2.4 La filosofa estratgica de las empresas multinacionales

2.5 Algunos ejemplos de las multinacionales en accin

2.6 Administracin de las empresas multinacionales

2.7 Creacin de una red global

2.8 La administracin estratgica en accin (casos)

3.1. Razones de la inversin directa

Aumento de las ganancias y las ventas

3.3 la triada y la estrategia de los negocios internacionales

3.4 Relaciones econmicas dentro de la triada

4.1 Elementos de la cultura

4.2 Aspectos culturales y actitudinales

Asignatura: Negocios Internacionales

Captulo 5: Planeacin estratgica global

5.1 Formulacin de estrategias

5.2 Instrumentacin de estrategias

5.3 Control y evaluacin

Captulo 6: Estrategia de produccin

6.1 Investigacin, desarrollo e innovacin

6.2 Generaciones de bienes y servicios

6.3 Logstica internacional

6.4 Administracin estratgica y estrategia de produccin

7.1 Naturaleza del riesgo poltico

7.2 Administracin estratgica y riesgo poltico

8.1 El diamante de Porter

8.2 Globalizacin y estrategia corporativa

9.2 Realizacin de un anlisis estratgico

9.3 Cuestiones de estrategia

Captulo 10: Cmo hacer negocios en Japn

10 2 Cmo tener xito en Japn: siete pasos fundamentales

10.4 Administracin de las operaciones en el lugar

10.5 Japn como potencia de la trada

Captulo 12: Cmo hacer negocios en las naciones no pertenecientes a la trada

12.2 Latino amrica

12.3 Asia y el pacfico

12.4 Europa oriental

Asignatura: Negocios Internacionales

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo

Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor

Mejora la imagen de la empresa y de la marca

Se identifican y se crean nuevos segmentos

Permite una rpida explotacin de innovaciones

Se impulsa el intercambio de productos o servicios

Implica una ampliacin del mercado interno

Permite desarrollar economas de escala

Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales

Asignatura: Negocios Internacionales

Asignatura: Negocios Internacionales

En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:

Asignatura: Negocios Internacionales

Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los mercados

Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de