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Catedrtico de Universidad acr. UPF
Cmo gobernar
un Ayuntamiento
Cmo gobernar
un Ayuntamiento
NOTA
Este Vademcum de Poltica Municipal es un documento elaborado a partir
de una sntesis de la primera parte del libro Cmo gobernar y dirigir un
Ayuntamiento, Poltica y Direccin Pblica en las instituciones locales,
IVAP/HAEE, Oati, 2015, aunque se han introducido algunos cambios en
su contenido para adecuarlo al objeto que se persigue: trasladar a los
futuros polticos locales en un texto breve y conciso cules son las competencias institucionales que debern desarrollar para tener xito en su
gestin. Para cualquier ampliacin y desarrollo de las ideas aqu contenidas se puede acudir, por tanto, a la lectura ntegra del citado libro.
En esta versin, editada electrnicamente por el IVAP en euskera y castellano para los municipios vascos, se ha tenido en cuenta el Modelo
de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco IVAP/HAEE, Oati,
2015, concretado en el proyecto Aurrerabide, y base del documento que
est trabajando EUDEL para adaptarlo a la realidad municipal.
NDICE
1. PRESENTACIN.......................................................................................................
(Adam Smith)
La democracia es un rgimen
poltico en el que la gente no
experta dirige a la gente experta
(Max Weber)
(Michael Ignatieff)
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PRESENTACIN
Tu campaa en verso.
Tu gobierno en prosa (Mario Cuomo)
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Para llevar a cabo tales responsabilidades polticas con resultados satisfactorios, las personas que ejercen tareas de gobierno deben interiorizar,
acreditar o desarrollar un conjunto de competencias institucionales.
El poltico municipal no realiza (no debera realizar) funciones ejecutivas,
sus responsabilidades son de gobierno no de gestin.
La experiencia en poltica es un grado. Gobernar un Ayuntamiento no es
tarea fcil ni que pueda aprenderse de la noche al da.
Leon Blum, quien fuera Presidente de la Repblica francesa en el periodo de entre guerras, desconfiaba de las
carreras fulgurantes de los jvenes en poltica, proponiendo, con otros trminos, el desarrollo gradual de sus
competencias polticas:
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VIRTUDES Y COMPETENCIAS
INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR
CON XITO LAS ESTRUCTURAS DE
UN GOBIERNO LOCAL
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El trabajo poltico es una actividad caracterizada por la variacin y fragmentacin de funciones y roles a representar, as como por la discontinuidad
y la interrupcin de las tareas.
En la actividad poltica local de carcter ejecutivo los dos roles bsicos son
el de Representacin y el de Liderazgo.
REPRESENTACIN
LIDERAZGO
Representante de la institucin
en su conjunto, no de una parte: por tanto, de todos los ciudadanos que la institucin agrupa.
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Las virtudes de un buen gobernante estn vinculadas a la persona y tambin al comportamiento tico.
El buen gobierno est unido asimismo a las cualidades personales de
quienes ejercen las responsabilidades pblicas.
La filosofa clsica, el pensamiento moral y las aportaciones doctrinales
relacionadas con el poder y la tica, han ido recogiendo una y otra vez
diferentes virtudes que deben acompaar al gobernante.
No cabe duda que para el correcto ejercicio de la poltica local se requiere disponer de una serie de virtudes que cabe predicar, en general, del buen poltico.
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Las virtudes de los polticos estn muy relacionadas con una serie de
valores que deben ser inherentes (y estar internalizados) en el ejercicio
de las funciones de un responsable poltico. En las instituciones pblicas
y privadas, como dijo Gary Hamel, los valores importan mucho.
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Sin embargo, todos estos enfoques, muy transitados por la literatura clsica y tambin por la reciente, no nos interesan. El arte del engao, la
entronizacin de la astucia o la simulacin en poltica puede dar resultados
a quien lo ejercita, pero no es una solucin institucionalmente aceptable.
En un momento de larga y profunda crisis fiscal, as como de un cuestionamiento radical del sistema institucional en su conjunto, las virtudes
pblicas del gobernante adquieren un valor excepcional y se sitan en el
centro de su propia actividad.
El ejercicio del poder siempre ha tenido sus miserias y las seguir produciendo, pero ello no es bice para romper una lanza por una poltica
institucionalmente adecuada.
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El poltico es el espejo de la institucin y de la correccin en su conducta depende no erosionar ni un pice la confianza que los ciudadanos
tienen en sus propias instituciones.
Los atributos morales del gobernante siempre han sido objeto de inters
por el pensamiento clsico. La Poltica no puede vivir en el siglo XXI sin
un suelo tico.
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Cabe igualmente hacer referencia a la necesidad de que, en estos complejos momentos, se lleven a cabo polticas de mesura por parte de
nuestros gobernantes.
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Las competencias institucionales de la persona que ejerce actividad poltica municipal se pueden subdividir en nucleares e instrumentales.
Las primeras estn directamente vinculadas con el ejercicio de la actividad institucional, mientras que las segundas tienen una proyeccin instrumental yendo encaminadas a reforzar esa actividad institucional y lograr
as fortalecer la calidad y la eficiencia en los resultados polticos.
Las competencias institucionales nucleares en la actividad poltica local son las siguientes:
Representar con dignidad y eficacia a la institucin.
Definir los Objetivos Estratgicos y de mandato.
Priorizar Polticas Pblica y Tomar decisiones.
Solucionar problemas y resolver conflictos.
Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y
priorizar recursos escasos.
Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la
Poltica con la Gestin.
Responsabilizarse y rendir cuentas por la gestin
poltica realizada.
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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
NUCLEARES DE LA POLTICA LOCAL
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La dignidad de la institucin exige conductas asimismo ejemplares e ntegras por parte de las personas que la representan.
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Es, por tanto, importante resaltar que quien ejerza funciones de Alcalde o
Alcaldesa interiorice que no representa solo a la parte (el partido), sino al
todo municipal (institucin).
(Hugh Heclo)
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La Poltica Local se ha de configurar, asimismo, desde una dimensin racional. Ya se ha visto cmo esta pretensin de racionalizar una actividad
tan evanescente como es la Poltica choca una y otra vez con actitudes y
comportamientos que la hacen muy difcil de materializar.
Poltica y racionalidad combinan mal. Pero no hay que desanimarse.
Aquellos ayuntamientos que desplieguen instrumentos de racionalizacin
estarn, al final del mandato, en mejores condiciones competitivas que
aquellos otros cuya accin se ha limitado a desarrollar una concepcin
vieja de la poltica local.
No son tiempos para el amateurismo ni la aventura o la improvisacin en
la actividad poltica. La desafeccin ciudadana es muy elevada, el escepticismo alto y las soluciones tradicionales de un gobierno local de reparto
y obras se encuentran agotadas.
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Llega un tiempo nuevo, en el que la innovacin debe ser la gua de actuacin de la Poltica Local y el liderazgo poltico el impulso o motor interno
de su desarrollo en la organizacin.
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El momento de formacin del equipo de gobierno y de eleccin del personal directivo es, sin duda, el momento clave en el futuro del gobierno.
Los cambios polticos, por lo comn, apenas dan lugar a traspasos de poder
ordenados y, tambin generalmente, todo el conocimiento adquirido previamente y buena parte de los proyectos iniciados por los equipos anteriores
se desprecian o abandonan, con los elevados costes que ello implica.
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Se requiere una seleccin adecuada de personal directivo municipal, basada en las competencias profesionales ms que en el alineamiento poltico
con el partido en el poder.
No siempre se afronta con valenta y coraje esa priorizacin, habitualmente se aplazan las decisiones traumticas, se mira en exceso a los calendarios electorales.
(Fujibayashi Yasutake)
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Una analizada la informacin y solicitado consejo (asesoramiento), el poltico debe decidir siempre con el objetivo del inters pblico como meta y
apostar, en su caso, por soluciones innovadoras que representen mejoras
sustantivas de la organizacin o de la entidad.
La gestin del cambio es uno de los procesos ms difciles en la implantacin de las decisiones previas que conlleven transformaciones. Sin liderazgo poltico el cambio no tiene recorrido alguno.
En un marco de estabilidad presupuestaria y de sostenibilidad financiera las dificultades en el proceso de priorizacin de polticas son tambin
de tipo cualitativo, puesto que dependiendo del estado de las finanzas
pblicas municipales o territoriales se habrn de adoptar determinadas
decisiones de contenido traumtico.
Ese proceso de toma de decisiones debe ser lo ms transparente posible,
exteriorizar sus razones y argumentarlas.
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En la Poltica Local, el Alcalde o la Alcaldesa, as como su equipo de gobierno, cumplen una funcin mltiple en relacin con las necesidades y
demandas de los ciudadanos, puesto que actan resolviendo todas aquellas cuestiones que se suscitan en la localidad y que forman parte de sus
atribuciones.
Muchas veces se les pide que acten como palanca para solventar aquellos problemas que son de la competencia de otros niveles de gobierno.
Lo que no puede transformarse un poltico local, sea este Alcalde o Concejal, es en un mero gestor de anomalas o de resolucin de minucias. En pequeas localidades el Alcalde o la Alcaldesa son interlocutores
permanentes de las inquietudes de sus vecinos.
Un mandatario municipal debe medir su tiempo y sus fuerzas dedicando
atencin especial a los asuntos que realmente requieren ser tratados y
resolver, as, conflictos de una determinada envergadura.
Se ha de valorar convenientemente la naturaleza y dimensin de los problemas
que se deben tratar y resolver, en su caso, por parte de la autoridad poltica.
Un Alcalde o Alcaldesa, al menos en los municipios de unas determinadas
dimensiones, debe tener un equipo de gobierno y una estructura directiva o
tcnica de puestos de responsabilidad en la que descanse, segn niveles de
complejidad, la solucin de determinados problemas o de conflictos concretos.
Esa estructura ha de actuar de cortafuegos. Todos los conflictos a resolver no pueden ir directamente a la cabeza de la organizacin, pues ello
producira un innegable desgaste de la imagen de la institucin.
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La mediacin del Alcalde o de la Alcaldesa en la resolucin de conflictos o en la realizacin de determinadas gestiones es, por lo comn, muy
demandada. Que el poltico escuche atentamente las cuestiones que se
le planteen no quiere decir que deba siempre proveer de soluciones a
aquellas.
La gestin eficiente de los recursos pblicos es en todos los casos y circunstancias una caracterstica fiel que acredita quin es buen gobernante
y quin no ostenta esa condicin.
Resulta capital determinar cul es la situacin econmico-financiera de
cada Ayuntamiento. El incumplimiento de los objetivos de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera puede conllevar la necesidad de
aprobar planes econmico-financieros por los ayuntamientos.
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Asimismo, esta gestin eficiente de los recursos pblicos est directamente imbricada con las prioridades polticas y la propia formulacin de las polticas pblicas. Se deben configurar los presupuestos pblicos como un
instrumento central o estratgico en la poltica de gasto pblico eficiente.
Este alineamiento entre Poltica y gestin a travs de la herramienta presupuestaria es complementario del que se ha tenido que producir previamente en el momento de elaborar el Plan de Mandato.
Se ha de introducir en los niveles locales de gobierno una nueva cultura
de gestin basada en el coste de los servicios y articulada a travs de la
introduccin de indicadores de gestin y de su posterior evaluacin.
(Recoder/Joly)
Pero la meta fundamental est en la eficiencia y no en la tan aireada austeridad. Hay que hacer, en todo caso, un uso muy racional y ponderado de
los recursos pblicos, implantar una cultura del coste.
No se trata tanto de preguntarnos qu o cunto hemos gastado, sino de
cmo o de qu manera lo hemos hecho.
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CONDUCTA
BLANDO
Atraer o
influir
(Daniel Goleman)
El buen liderazgo, por tanto, cohesiona la institucin, la fortalece, la refuerza en su calidad organizativa y asienta sus cimientos. El incremento
de la credibilidad institucional es una de las consecuencias efectivas del
buen liderazgo pblico.
DURO
Amenazar o
incentivar
FUENTES
EJEMPLOS
Cualidades
intrnsecas
Carisma
Persuasin
Comunicacin
Ejemplaridad
Amenaza o
intimidacin
Nombramientos
y ceses
Pagos y
recompensas
Remociones
Promocin y
compensacin
(Fuente: J.S. Nye JR, Las cualidades del lder. Paids, Barcelona, 2011)
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Un buen gobernante debe asumir la responsabilidad inmediata, pero tambin la responsabilidad mediata de todos sus actos.
El papel institucional de la oposicin poltica debe conducir a que el ejercicio de esa importante funcin en la estructura gubernamental venga
acompaada de una carga innegable de responsabilidad en las propuestas
que introduzca en la agenda y en el debate poltico.
En un marco de contencin presupuestaria tan duro y largo como el presente se han de tomar decisiones complejas y no puede admitirse un
ejercicio irresponsable de la oposicin poltica, perdiendo de vista los intereses colectivos de ciudad que en todo caso se deben preservar.
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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
INSTRUMENTALES
DE LA POLTICA LOCAL
La funcin principal de las competencias institucionales de carcter instrumental que debe desarrollar el poltico local no es otra que reforzar
las competencias nucleares y hacer as ms efectivos los resultados del
ejercicio de la accin poltica.
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La comunicacin se manifiesta de modo transversal y penetra prcticamente todas las manifestaciones de la accin poltica.
Maarek)
Quien desarrolla un trabajo poltico est comunicando todo el tiempo. La
poltica es, sobre todo, comunicacin.
Entre la comunicacin oral y la escrita es obvio que la Poltica utiliza mucho
ms la primera que la segunda.
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cuenta que las redes sociales estn cargadas de instantaneidad y ello encierra sus peligros. Las emociones pueden traicionar el necesario equilibrio.
Cualquier gobierno local necesita, por definicin, una estrategia de comunicacin. La poltica como se ha dicho- se juega ms en el mercado de
las emociones que en el mercado de las razones.
El mbito local de gobierno es un yacimiento de noticias. Ante la inexistencia de tcnicos en la materia que acten de mediadores entre el poltico y los periodistas, es conveniente ser muy prudentes en las relaciones
con los medios.
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Es en la comunicacin oral en la que todo responsable poltico acta habitualmente y en el mbito en el que debe demostrar mayores destrezas,
tanto en la expresin como en la comunicacin no verbal.
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Tales Planes no deberan representar otra cosa (aunque normalmente, salvo excepciones, no suele ser as): priorizar una serie de polticas durante
el perodo de mandato establecido.
(Walter Benjamin)
De distinto alcance debe ser, como tambin conocemos, el Plan de Gobierno o Plan de Mandato en los gobiernos locales.
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(Baltasar Gracin)
Una de las competencias instrumentales que ms debe hacer uso cualquier poltico es la de negociar. La Poltica se juega en buena parte en el
terreno de la negociacin. Quien no negocia o no sabe negociar no puede
ser nunca un buen gobernante.
La negociacin poltica, adems, se despliega tanto internamente, como
asimismo de forma externa.
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El Alcalde o Alcaldesa debe evaluar y controlar constantemente la tarea y actuacin de su equipo de gobierno, reorientando la misma y procurando que se
adecue a los objetivos estratgicos o de mandato que se hayan establecido.
Los miembros de los equipos de gobierno deben asimismo proyectar su
evaluacin y control sobre las unidades que de ellos dependan.
El objeto de la negociacin segn Fisher y Ury- es llegar a un acuerdo sabio y prudente entre dos partes, para
aproximar intereses legtimos, resolver conflictos con justicia, llegar a pactos duraderos y todo ello respetando los
intereses del entorno y de los ciudadanos.
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ca, aunque su objetivo no es solo ese: debe servir tambin para mejorar
los resultados en la gestin y en la actuacin poltica.
Desde una perspectiva de modelos de conducta (cdigo tico) la competencia instrumental de evaluacin y control debe impedir la emergencia de
actuaciones puntuales que puedan colisionar con cdigos ticos o que afecten, en su caso, a la integridad o ejemplaridad de los responsables pblicos.
En cualquier caso, una correcta labor evaluadora debera partir de criterios
tcnicos que objetiven las metas y los resultados de tal proceso, lo que
exige ahondar en los instrumentos de racionalizacin de la poltica.
Los ayuntamientos actan en estos momentos en escenarios de incertidumbre elevada y de enorme complejidad, as como en un marco de
competitividad institucional evidente.
Los gobiernos locales encuentran dificultades notables para competir con
otras instituciones. Han de actuar cada vez con mayor intensidad a travs
de redes que conlleven la construccin de alianzas, el aprovechamiento
de sinergias y el impulso de polticas o acciones comunes ya sea con
instituciones pblicas o actores privados.
La implantacin de un Gobierno Abierto y la efectividad de la Transparencia debe ser el motor de actuacin de los poderes pblicos locales en el
prximo mandato.
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FINAL
Todas estas competencias nucleares e instrumentales tienen como objeto exclusivo el fortalecimiento de unas instituciones (hoy en da fuertemente cuestionadas por la ciudadana) y la construccin efectiva de la confianza de los ciudadanos en sus estructuras de gobierno local, as como la
revalorizacin de estas.
En este complejo marco, es transcendental que los polticos locales se
formen, desarrollen y mejoren sus competencias institucionales (tambin, sin duda, las personales o emocionales).
Competencias, Virtudes y Conducta de los gobernantes, estarn en primer lugar de la agenda poltica e institucional en los prximos aos.
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Por otra parte, la tica del gobernante no es una cuestin cosmtica, aunque la esttica tambin puede condicionarla. La ciudadana a la hora de depositar su voto (que es tanto como su confianza inicial) mira cada vez ms
el perfil de integridad institucional y personal que acredita cada candidato.
Junto a esa tica de origen o precedente, est la tica del ejercicio, que
tambin habr de preservarse de modo meticuloso.
Pero el gobernante local debe asimismo acreditar o, en su caso, desarrollar correctamente (mediante el aprendizaje, la experiencia y la prctica) las
competencias institucionales expuestas. Con ello se mejorar la imagen y
eficiencia de los gobiernos locales y se apuntalar la confianza ciudadana.
Est mucho en juego. Los aos venideros son claves en ese proceso.
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