La notion de gestion par centres de responsabilit galement t utilise dans le

domaine du management public. Nous essaierons de faire le point de son

utilisation dans certains pays europens notamment le cas de la France.
Massenet (1975) prconise une public : administration responsable et propose de crer des centres
autonomes de responsabilit et de gestion disposant dune mission individualise, de fonds attribus
dune manire globale, ayant un droit de regard sur le choix de leurs collaborateurs, dont les rsultats
sont mesurs et dont le responsable sera choisi en dehors de tout automatisme et pourra se voir retirer
ses fonctions.
La notion demeure peu utilise en pratique, mais est reprise dans diffrents rapports administratifs
(Rapport de Closets : le pari de la responsabilit 1989, Rapport rendre la dcision publique plus
efficace, dconcentrer les responsabilits, 1989). Elle est surtout instaure titre exprimental dans
diffrents services publics par la circulaire Rocard (25/1/90), dans le cadre de la politique de :
renouveau du service public. Celle-ci prvoit quun service rig en centre de responsabilit tablisse
un projet de service et mette en place un contrle de gestion, pour matriser ses cots. En contre partie
diffrents assouplissements dans leur gestion sont prvus (globalisation de certains crdits, allgement
ou suppression du contrle financier priori). Ces expriences sont en fait restes trs limites et se
sont heurtes de nombreux obstacles lis en particulier larticulation des rles entre ces centres et
les fonctions de contrle financier et de gestion du personnel.
Ds lors se posent une srie de questions : si le responsable avait des objectifs de mise en uvre des
diffrentes orientations et de matrise des cots, cela pose forcment la question des pouvoirs de
dcision qui lui sont dlgus : peut-il arbitrer entre diffrentes catgories de ressources pour
matriser ses cots ? A-t-il son mot dire dans le choix des personnes dans son service ? A-t-il
des marges de manuvre sur les rmunrations ? Dcide-il des amnagements de ses locaux ?
Supporte-t-il les consquences des choix dinvestissement effectus ?
Dans les entreprises publiques les changements ont t importants : mise en place dorganisme par
divisions ou branches, rformes des systmes comptables, passages dune logique de budget
dinvestissement et fonctionnel une logique dobjectifs, de cots et de rsultats. Le modle des
centres de responsabilit a longtemps t largement utilis dans un contexte dactivit commerciale et
de concurrence. Il a permis de mieux traiter la diversit des demandes de diffrents segments de
clientle pour diffrents produits et de dsengorger le sommet de ces grandes entreprises. On peut le
voir en particulier sur lexemple de la sparation des activits tlphonie fixe et mobile France
Tlcom (Ruffat 1998).
Le cas de la Nouvelle-Zlande est galement voqu. Celle-ci a conduit une rforme trs profonde de
son secteur publique ( State sector act de 1988, Public Finance Act de 1989) et, en particulier,
de la gestion de lEtat : instauration des Contrats dobjectifs entre les ministres et les fonctionnaires
responsables des diffrents services (ceux-ci sont chargs de mettre en uvre les politiques en
respectant des critres de cot, quantit et qualit des prestations, respect des dlais) ; les contrat de
travail des fonctionnaires ont t redfinis en introduisant des possibilits dindividualisation, une
reddition des comptes rgulire (reporting) a t mise en place, en sappuyant sur une comptabilit de
type priv servant aussi de base pour llaboration du budget.
En France, pour les Administrations, les rapports se sont succds, prconisant leur tour des rformes
sinspirant pour partie de cette notion de centre de responsabilit. Le Rapport Blanc (1993) a prconis
un Etat stratge, qui doit tre dconcentr, obir une logique objectifs et de rsultats : chaque
service doit se voir fixer des objectifs clairs et tre jug essentiellement partir des rsultats obtenus.

Chaque service, doit, pour ce faire disposer dune autonomie de management suffisantecelui qui a la
responsabilit de lemploi des moyens de fonctionnement doit avoir le pouvoir de grer ces moyens .
De son ct le Rapport Picq (1995) avance la ncessit de donner de vrai pouvoir de gestion au
responsable de ladministration , en passant par une individualisation des carrires et des
rmunrations, une consultation et des possibilits de proposition dans le choix de ses collaborateurs,
une dcentralisation de ces commissions administratives paritaires, une plus grande libert de gestion
des crdits, un allgement du contrle financier
Dans une synthse des expriences entreprises dans diffrents pays, Sylvie Trossa (1999) rappelle
limportance des changements culturels quimpliquent ces dmarches : passage dune culture de la
conformit ( compliance ) une culture de la performance, capacit de tous grer lannonce de
rsultats dfavorables et sortir dune culture de blme, passage progressif dune mesure de rsultats
en termes de production ( output ) une mesure en termes dimpacts ( outcomes ).
En conclusion, le modle des centres de responsabilit est donc prconis dans le secteur public avec
une remarquable continuit depuis de nombreuses annes. Sa mise en uvre reste cependant limite et
est loin dtre uniforme. De manire spcifique, ce que lon peut attendre de lapplication de ce
modle la gestion du secteur publique est clair :

Casser les structures trop importantes devenues ingouvernables, peu ouvertes sur lextrieur et
peu ractives vis--vis des demandes diverses de leur diffrents clients ;
Mettre laccent sur les rsultats, les impacts de laction et pas seulement sur la conformit des
actions aux rgles existantes et le respect des enveloppes budgtaires ;
Clarifier les demandes que lon fait au service, le rle quils ont jouer et introduire une
transparence accrue sur les rsultats quils obtiennent ;
Dcentraliser les pouvoirs de dcision, pour les rapprocher du terrain trop souvent mal connu
des services centraux et pouvant avoir des spcificits locales auxquelles il convient de
sadapter, des ressources que lon peut le mieux utiliser ;
Donner une large autonomie aux services dans llaboration des actions et lutilisation des
moyens pour leur permettre dagir de faon efficace ;
Sortir des cercles vicieux dans lesquels les services fonctionnels centraux exercent des tutelles
lourdes sur des services oprationnels quils connaissent mal, mettent donc des prescriptions
peu applicables, et o, en contrepartie, les services, oprationnels font le black-out
dinformations sur leur fonctionnement et appliquent leur faon les directives quon leur
donne ; laborer, au contraire, des dialogues constructifs entre ces services.

QUID DE SON APPLICATION AU NIVEAU DE NOS ETATS ?