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Ano V Edio I Maio 2013

BSC: uma ferramenta estratgica para tomada de deciso e gesto de pessoas

Wellington Aparecido Ribeiro1
Dbora Vargas Ferreira Costa2
Marcos Paulo do Couto Costa3
RESUMO

O trabalho discute a importncia do Balanced Scorecard - BSC no ambiente de

negcios, como ferramenta estratgica para a tomada de deciso e gesto de
pessoas. O BSC foi mostrado desde a sua origem e definio, alm das
perspectivas financeira, do cliente dos processos internos da empresa e de
aprendizagem e crescimento. Foi discutida a importncia do BSC como ferramenta
estratgica para a tomada de deciso. A Metodologia utilizada no trabalho foi a
pesquisa bibliogrfica. O BSC, utilizado de maneira integrada, mostra como
maximizar o desempenho da empresa a longo prazo, auxiliando na tomada de
deciso e na gesto de Recursos Humanos (RH).

PALAVRAS-CHAVE: BSC. ESTRATGIA. VANTAGEM COMPETITIVA.

INTRODUO

O Balanced Scorecard - BSC se tornou uma forte ferramenta para tomada de

deciso, contribuindo para melhoria da competitividade empresarial. A implantao

MBA em Gesto Estratgica de Pessoas, Universidade Federal de Juiz de Fora

war@cemig.com.br
2
Mestre em Administrao de Empresas, Faculdades Integradas Vianna Junior
debora1@powermail.com.br
3
MBA em Logstica Empresarial, MRS Logstica S.A. marcos.paulo@mrs.com.br
1

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desta ferramenta mostra uma viso de um sistema integrado de gesto e qualidade,

focado nos resultados da organizao.
um grande desafio para as organizaes se posicionarem no mercado, em
espaos cada vez mais competitivos e exigentes, portanto, elas precisam atender,
simultaneamente, exigncias de preos, prazos, qualidade e confiabilidade. Partiuse do pressuposto de que o BSC pode contribuir para melhoria do sistema de gesto
das grandes corporaes, que ser demonstrado na pesquisa.
O trabalho buscou responder a seguinte questo de pesquisa: como o BSC
tem sido utilizado para tomada de deciso no ambiente empresarial relacionado
gesto de pessoas?
A escolha do tema se deve disseminao da ferramenta do BSC nos
negcios, para que possa auxiliar os gestores de empresas, na tomada de deciso.
Segundo Soares (2001) a implantao do BSC nas organizaes pode ser til
suprindo a carncia das empresas no que se refere a planejamento e gesto
estratgica. O objetivo da pesquisa foi discutir a importncia do BSC no ambiente de
negcios, como uma ferramenta estratgica para a tomada de deciso e gesto de
pessoas.
O trabalho foi dividido em 4 sees: a primeira enfocou o planejamento
estratgico, sua importncia, etapas para sua formulao e a estratgia; o segundo
captulo apresentou o Balanced Scorecard, com sua origem e definio,
perspectivas, bem como sua elaborao e implantao; na terceira discutiu-se a
importncia do Balanced Scorecard como ferramenta estratgica para tomada
deciso e finalmente na quarta, foi mostrada a gesto de pessoas com sua evoluo
histrica, o planejamento de RH e a gesto estratgica de pessoas.

METODOLOGIA

A metodologia usada, constou de uma pesquisa bibliogrfica, atravs da

consulta de livros, sites, e demais publicaes que tratam do tema.
Conforme define Gil (2001. p. 21), a pesquisa bibliogrfica:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vista a
torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento
bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que
estimulam a compreenso.

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Lakatos e Marconi (2003) destacam que a pesquisa bibliogrfica pode ser

entendida como pesquisa de fontes secundrias, tratando-se basicamente da
realizao de um levantamento da bibliografia j publicada e apresentada em forma
de livros tcnicos, artigos e revistas cientficas, dentre outras. Pode-se afirmar que
sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com a literatura escrita
sobre um determinado assunto, no intuito de possibilitar ao cientista uma espcie de
reforo conceitual para suportar a anlise de sua linha de pesquisa.

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Nesta seo destaca-se a importncia do planejamento estratgico e os

conceitos de estratgia.
O planejamento estratgico uma atividade organizacional e como tal pode
ser entendida como uma forma de aprendizado, identificando o padro de atividade
que dever ser estabelecido e as caractersticas de estrutura da organizao. Neste
sentido, importante estabelecer em um plano as principais aes referentes a sua
formalizao em nvel estratgico (CHIAVENATO e SHAPIRO, 2003).
Segundo Kotler (2001, p. 189) O planejamento estratgico uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que o planejamento baseado
em expectativas, que so apenas esperanas em relao ao futuro, as quais
podero nem acontecer. Tais previses podem ser determinadas por nveis de
planejamento, os quais relacionam as estratgias mais importantes e suas
prioridades dentro da organizao. So consideradas etapas para a formulao do
planejamento as quais sero vistas a seguir.
De acordo com Oliveira (2012) a elaborao do planejamento estratgico
formada

por

cinco

etapas:

preparao,

detalhamento,

implantao,

acompanhamento e reviso.
A etapa de preparao constituda por: motivao, procurando-se divulgar
os benefcios que dele pode se esperar e para divulgar, internamente, os conceitos e
a metodologia adotada; e, diagnstico, para avaliao da situao estratgica, da
mentalidade estratgica e da prontido estratgica. Na etapa do detalhamento sero

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feitos os planos de ao e projetos especficos, os oramentos de investimento, o

oramento estratgico e o cronograma de implantao (OLIVEIRA, 2012).
Em relao implantao, o planejamento estratgico um processo
contnuo, permanente e progressivo o qual, uma vez implantado, segue uma rotina
como qualquer outra dimenso da gesto empresarial. Possui dois grandes ciclos de
reviso: operacional e estratgica. A etapa de acompanhamento um processo
gerencial de verificao crtica sistemtica do andamento da implantao do plano
estratgico de uma organizao. Neste processo, verificam-se as condies
operacionais da implantao dos planos de ao e, tambm, as condies externas
organizao, revendo-se as hipteses bsicas e at as mudanas nos cenrios ou
premissas bsicas utilizadas na concepo do plano (OLIVEIRA, 2012).
Na etapa de reviso, verifica-se, primeiro, a implantao dos planos em
relao ao programado e se os resultados so os esperados. Depois se o ambiente
externo, os cenrios e as premissas estratgicas adotadas quando da elaborao do
plano ainda continuam vlidas ou se houve mudanas (KOTLER, 2001).
No ciclo operacional, avalia-se se o andamento da implantao est de
acordo com o planejado no escopo, no prazo e nos resultados intermedirios e
finais. Caso isto acontea so avaliados os elementos administrativos e operacionais
envolvidos no projeto. As correes de rumo se do, neste caso, apenas com base
em alteraes sobre um ou mais desses elementos e recursos. (OLIVEIRA, 2012).
O desenvolvimento de uma estratgia exige que a empresa faa uma
previso do futuro, que vai orient-la a tomar grandes decises sobre seu foco, o
investimento dos recursos e a coordenao das atividades de toda a organizao.
Oliveira (2012, p. 178) destaca como a seguinte definio de estratgia: um
conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da
empresa no ambiente. Representam diretrizes e regras formuladas com o objetivo
de orientar o posicionamento da empresa no seu ambiente, visando determinar
metas bsicas a longo prazo e os seus objetivos bem como, adoo das linhas de
ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas. um
caminho, uma maneira ou ao estabelecida e adequada para alcanar os desafios
e objetivos da empresa.
Portanto deve-se considerar, com igual importncia, o ponto que se deseja
alcanar e como se pode chegar a melhor situao desejada.

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Em relao ao conceito de estratgia, o consenso est longe de ser

alcanado. Reconhecendo essa dificuldade, Porter (1989) prope um conceito
amplo que busca agregar diversas dimenses. Segundo o autor, estratgia:
(1) um padro coerente, unificado e integrativo de decises; (2)
que determina e revela os propsitos organizacionais em termos
de seus objetivos de longo prazo, programas de ao, e
prioridades para alocao de recursos; (3) seleciona os negcios
em que a organizao est ou vai estar; (4) busca alcanar uma
vantagem sustentvel de longo prazo em cada um dos negcios,
por meio de respostas adequadas s oportunidades e ameaas
do ambiente, e aos pontos fortes e fracos da organizao; (5)
engloba todos os nveis da organizao (corporativo, negcio e
funcional); e (6) define a natureza das contribuies econmicas
e no econmicas aos interessados (PORTER, 1989, p. 89).

Com referncia forma de chegar situao desejada, a chave do sucesso

da empresa a habilidade da alta administrao em identificar as principais
necessidades de cada um dos grupos, estabelecer algum equilbrio entre eles e
atuar com um conjunto de estratgias que permitam sua satisfao. Este conjunto
de estratgias, como um modelo, identifica o que a empresa tenta ser (OLIVEIRA,
2012).

2 BALANCED SCORECARD

Nesta seo ser apresentado o Balanced Scorecard - BSC que um

sistema gerencial organizado em torno de quatro perspectivas: financeira; do cliente;
processos internos e aprendizagem e crescimento.

2.1 Origem e Definio

O Balanced Scorecard uma expresso inglesa que representa um sistema
de gesto elaborado dos anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de
Negcios de Harvard e David Norton, Presidente da Renaissance World Strategy
Group (KAPLAN e NORTON, 2004).
De acordo com os autores o BSC faz avaliaes sobre o cliente, identificando
processos internos que podem ser aperfeioados, analisando as possibilidades de
aprendizado e crescimento, alm de investimentos em RH e sistemas de
capacitao.

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Entre os aspectos de desempenho empresarial, destacam-se como

merecedores de um enfoque o processo de aprendizado e as possibilidades de
crescimento. A razo disto que formam a base da melhoria da qualidade e da
inovao. Essa idia, conforme o autor do modelo, Kaplan (1998), justifica-se em
virtude de que, uma empresa pode funcionar muito bem, do ponto de vista
financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos,
mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso poder no ser
suficiente. E justamente a capacidade de inovao e aprendizagem que far com
que a empresa, possa se preparar, continuamente em seu futuro.
Indicadores relacionados a essa perspectiva de inovao, conforme Hikage,
Carvalho e Laurindo (2003) esto baseados em ndices de renovao de produtos,
desenvolvimento de processos internos, avaliao de falhas no planejamento.
Para Hikage, Carvalho e Laurindo (2003, p. 3) o BSC ajuda na comunicao
dos objetivos e medidas estratgicas, no planejamento e estabelecimento de metas
e alinhamento de iniciativas, proporcionando melhoria no feedback e aprendizado.
Conforme Kaplan e Norton (2004) o BSC auxilia as organizaes a planejar e
entender sua estratgia de forma balanceada, no se limitando somente
definio de objetivos e metas estratgicas nicas e exclusivamente financeiras.
mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como
a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais (KAPLAN e
NORTON, 2004, p.20).
Desta forma, o Balanced Scorecard tornou-se um instrumento importante para
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, comunicar e unir objetivos estratgicos
e, para mensurar, planejar, estabelecer metas e promover sintonia das iniciativas,
definir prioridades, fomentar o feedback estratgico por meio da monitorao
contnua e reavaliao da estratgia com base em resultados e custos da
capacidade produtiva (LIMA, 1997).
Para Michael Hammer (apud LIMA, 1997, p. 59) "a principal virtude do
Balanced Scorecard desmistificar a mensurao do desempenho, integrando-a ao
gerenciamento estratgico."

2.2 Perspectivas do BSC

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Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensurao do

desempenho: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e de
aprendizagem e crescimento, que sero vistas a seguir.
Perspectiva financeira:
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho financeiro
informam se a estratgia da empresa, bem como sua implementao e execuo,
esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores devem
identificar as mais adequadas sua estratgia, os objetivos e as medidas precisam
exercer um duplo papel: primeiro definir o desempenho financeiro esperado e,
segundo servir de meta principal para os objetivos e metas de todas as outras
perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2004).
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de vida de
uma empresa. Em funo do tipo de organizao vrias estratgias de negcios
podero surgir.
Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratgicos para a perspectiva
financeira a partir das estratgias de crescimento e sustentao, so eles:
crescimento e mix de receita, reduo de custos e melhoria de produtividade e
utilizao dos ativos e estratgias de investimentos.
Perspectiva do cliente:
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratgia da empresa definida de
acordo com o segmento de cliente e mercado e pode ser formulada atravs de
pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado e as preferncias do cliente
podem dimensionar o preo, qualidade, funcionalidade, servio e outros.
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relao de causa e
efeito atravs de indicadores como a participao de mercado, reteno de clientes,
capacitao de clientes, satisfao de clientes e lucratividade de clientes.
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declarao da misso
da empresa em servio ao cliente e em medidas especificas que refletem os fatores
preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas por Kaplan e Norton (2004) em
trs categorias distintas: tempo, qualidade e preo.
Perspectiva dos processos internos da empresa:

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A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser desenvolvida

depois da perspectiva financeira e do cliente para que as empresas focalizem as
metas dos processos internos de acordo com os objetivos dos clientes e acionistas.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98):
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor
completa dos processos interno que tenha inicio com o processo de
inovao identificao das necessidades atuais e futuras dos
clientes e desenvolvimento de novas solues para essas
necessidades -, prossiga com os processos de operaes entrega
dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes e
termine com o servio ps-venda oferta de servios ps-venda que
complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou
servios de uma empresa.

Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e melhorar

os indicadores de custos, qualidade e tempo dos processos. O BSC, ao contrrio,
faz com que os requisitos de desempenho decorram das expectativas de
participantes externos especficos (KAPLAN e NORTON, 2004).
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os resultados das
demais. Para Kaplan e Norton (2004) a capacidade dos funcionrios, capacidade
dos sistemas de informao, a motivao, empowerment (delegar poder) e
alinhamento so as categorias principais dessa perspectiva.
Um grupo essencial de trs indicadores focados nos funcionrios
satisfao, produtividade e reteno monitora resultados a partir
dos investimentos feitos em funcionrios, sistemas e alinhamento
organizacional. Os vetores desses resultados so, at o momento,
um tanto genrico e menos desenvolvidos do que os das outras trs
perspectivas do Balanced Scorecard. Eles incluem ndices
agregados de cobertura de funes Estratgicas, disponibilidade de
informaes estratgicas e nvel de alinhamento pessoal , de equipe
e de departamento com os objetivos estratgicos (KAPLAN e
NORTON, 2004, p. 152).

Em sntese, o Balanced Scorecard traduz a estratgia em objetivos e medidas

atravs de um conjunto equilibrado de perspectivas. O Scorecard inclui medidas
dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obteno desses
resultados desejados no futuro (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3).

2.3 Implantao do BSC

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Com a adoo do BSC como ferramenta estratgica e j se nota diferenas

em sua implementao, nas empresas no Brasil. Segundo Soares Jnior e Prochink
(2009) as empresas ainda tm dificuldades na implantao de ferramentas
estratgicas, no exclusivamente no BSC. preocupante o percentual elevado das
falhas da implantao.
Na opinio de Soares Jnior e Prochink (2009) as falhas na implementao
do BSC esto na deficincia dos processos organizacionais, podendo ser apontado
a falta de comprometimento da alta administrao; o envolvimento de poucas
pessoas; encastelamento do scorecard no topo; processos de desenvolvimento
muito longos, o BSC como projeto de mensurao de ocasio nica; tratamento do
BSC como projeto de rea de sistemas; contratao de consultores inexperientes;
implementao do BSC apenas para fins de remunerao. Em estudos de
competitividade foi observado que,
[...] nos estgios iniciais de um projeto de BSC, durante a construo
dos mapas de estratgia, as pessoas tendem a estabelecer relaes
de causa e efeito entre a maioria dos objetivos. Isso revela, tambm,
uma dificuldade das equipes em separar o que estratgico do que
operacional. Ou seja, h uma cultura, ainda presente, de ater-se a
aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo
momento, a discusso das questes estratgicas para o negcio
(SOARES JNIOR e PROCHNIK, 2009, p.20).

Neste caso, para os autores, deve ser contratada uma consultoria externa
trazendo experincias de outras empresas evitando propostas, opinies internas e
contribuindo para que as equipes possam separar o operacional do que estratgia.
Os indicadores escolhidos so importantes e devem ser claramente definidos
evitando ser trocados em curto espao de tempo. O tempo mnimo do ciclo anual
de reviso do BSC.
Na perspectiva financeira, segundo Ching (2004) os indicadores financeiros
podem ser separados em 3 grupos: sobrevivncia da empresa pela gerao do fluxo
de caixa; sucesso da empresa pelo aumento da receita incluindo lucro operacional e
retorno sobre o investimento e prosperidade significando o aumento da participao
de mercado englobando valor do acionista e valor econmico agregado (EVA).
Na perspectiva do cliente, alguns indicadores podem ser: tempo de
tratamento do pedido at a entrega, time-to-market para os novos produtos e
entregas no tempo demandado pelo cliente. A qualidade que mede os defeitos na
percepo do cliente, pode ter como indicadores o atendimento das especificaes

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definidas por ele. Na perspectiva do aprendizado e crescimento, destaca-se a

habilidade da empresa em inovar, melhorar, aprender e se superar est em
consonncia com a maximizao do valor da empresa. A perspectiva dos processos
internos tem enfoque nas medidas baseadas em clientes importantes, mas devem
ser correspondidas em medidas internas do que a empresa deve fazer para atender
as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de negcio que
tenham o maior impacto na satisfao dos clientes, os processos que so os
direcionadores de valor (CHING, 2004).
Esta a parte em que os conceitos da organizao vista como uma
seqncia de atividades e da Cadeia de Valor (Value Chain) se encaixam
perfeitamente no Modelo de Balanced Scorecard. As medidas devem ser elaboradas
para medir a eficincia das atividades e dos processos de negcio.
As empresas de um modo geral buscam a implantao do BSC para ajudar
na operacionalizao do planejamento estratgico e na gesto de desempenho num
ambiente instvel.

2.4 Elaborao e Dificuldades

Para Soares (2001) os mtodos usados na elaborao do BSC deve ser

enquadrados em quatro etapas: definio da arquitetura de indicadores, consenso
em funo dos objetivos estratgicos, escolha e elaborao dos indicadores e
elaborao do plano de implementao.
No programa de gerenciamento do BSC so necessrias duas fases em sua
implementao: elaborao e a implementao.
A fase de elaborao compreende todo o processo de construo do
Balanced Scorecard, a definio de perspectivas, objetivos
estratgicos, indicadores de desempenho, metas de superao e
iniciativas que promovero seu alcance. Fazem parte desta fase
tambm o desenvolvimento do programa de implementao que
garantir a associao das medidas aos bancos de dados e sistemas
de informao, programas de divulgao aos funcionrios e
integrao do Balanced Scorecard filosofia gerencial. Na Fase de
Implantao ocorre a execuo dos programas de ao
desenvolvidos na Fase de Elaborao. quando o Balanced
Scorecard comea a ser incorporado ao processo gerencial da
empresa. Ela compreende a comunicao do Balanced Scorecard
para toda a organizao, o alinhamento das metas individuais, das
iniciativas estratgicas, dos investimentos e oramento com o
Scorecard e o processo de feedback, como um mecanismo de
aprendizagem contnua (SOARES, 2001, p. 73).

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A problemtica de muitas empresas a falta de planejamento do seu ingresso

no mercado, convive com a falta de RH qualificados e a falta de recursos
financeiros. Estas problemticas so barreiras que geraram a necessidade de
sistemtica para elaborao do BSC nas empresas.
Deve ser feita uma avaliao peridica do Scorecard para avaliar se os
objetivos elaborados so vlidos ou no. Independente do alcance de metas quando
a empresa est inserida num ambiente instvel.
As principais falhas apontadas por Croce Filho e Costa (2008) na implantao
e implementao do BSC so: a falta de comprometimento e ser uma ao isolada
da alta administrao no dividindo papis e responsabilidades.
Outras falhas relatadas so utilizar o BSC como evento nico e no como
processo contnuo, poderia ter sua execuo minimizada atravs de comunicao e
informao.
A falta de alinhamento com os sistemas e objetivos existentes, metas difceis
de controlar e incorretas, levam perda dos objetivos de vista, o BSC subutilizado
por no ser baseado na estratgia, no quebrar paradigmas, no ser implementado
de forma eficiente. Como a organizao no est voltada para o aprendizado,
confunde-se o BSC com a estratgia, tratando esta ferramenta como projeto de uma
nica rea, contratando de consultores inexperientes, criando dificuldades em
monitorar as medidas no-financeiras e estabelecendo objetivos de curto e longo
prazo e no acesso e entendimento das informaes.
Relaes de causa e efeito mal estabelecidas, como a falta de liderana para
comandar a implantao e de infra-estrutura da organizao, desafios polticos,
varivel no-financeira incorreta, falta de abordagem cientfica, envolvimento de
poucas pessoas e dificuldades de se definir boas medidas, so exemplos de
impedimento para implantao bem sucedida do BSC.
Estas falhas registradas podem retardar o processo de implantao do BSC,
causando grandes prejuzos para as empresas.

3 GESTO DE PESSOAS

3.1 Evoluo Histrica do RH

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A Administrao de RH surgiu a partir do crescimento e da complexidade das

tarefas organizacionais.
Por meio de modelos de desenvolvimento da Administrao possvel
analisar melhor o desenvolvimento da rea de RH.
Chiavento (2008) relata sobre os quatro modelos: autocrtico, protetor, de
apoio e de colegiado, que representam a evoluo histrica, na prtica da
administrao, durante, aproximadamente, os ltimos cem anos. Assim como as
organizaes so diferentes, o modelo comportamental tambm no o mesmo
dentro de suas prprias unidades organizacionais. Tambm, as prticas dos
gerentes podem diferir do modelo que prevalece na organizao em funo das
diferenas inerentes pessoa do gerente e contingncias da unidade ou rgo.
No que se refere ao modelo autocrtico, este tornou-se o modelo que
prevaleceu na Revoluo Industrial. Apoiando-se no poder, a orientao gerencial
formal. Parte do princpio que os empregados tm que ser dirigidos, obedecem as
ordens.
Segundo Davis (2002) o modelo protetor surgiu quando, para satisfazer as
necessidades de segurana dos empregados, um certo nmero de companhias
adotou programas de bem-estar, por volta dos anos 1890 e 1900. Conhecidos como
paternalismo, incluam uma variedade de benefcios. Desde que as necessidades
fsicas dos empregados j estejam razoavelmente atendidas, o empregador se volta
para as necessidades de segurana como uma fora motivacional. Como resultado
do tratamento dado, os empregados se mantm contentes, mas no fortemente
motivados, onde retribuem com uma "cooperao passiva". Os estudos da
Universidade de Michigam, nas dcadas de 40 e 50, relatavam que "o empregado
feliz no necessariamente o empregado mais produtivo".
O comportamento de apoio no do tipo que requer dinheiro. muito mais
um estilo de liderana do gerente no trabalho com relao a seus colaboradores. O
modelo de apoio funciona bem com ambos: empregados e gerentes, entretanto,
conforme as necessidades de recompensa material e segurana forem sendo
satisfeitas e os empregados passem a conhecer outras empresas, outros modelos,
espera-se que os mesmos reivindiquem uma orientao de maior apoio.
O modelo colegiado pode ser considerado uma extenso do modelo de apoio.
O termo "colegiado" diz respeito a um corpo de pessoas com finalidade comum.
Neste modelo os gerentes so vistos como colaboradores em lugar de patres. O

55

gerente o treinador que constri o time melhor e o empregado responde a essa

situao com responsabilidade (DAVIS, 2002).
A Teoria Z, proposta por William Ouchi, pode ser considerada um modelo
hbrido que combina elementos da prtica gerencial japonesa com uma avaliao
das necessidades dos trabalhadores norte-americanos. Esta teoria est baseada
numa preocupao compartilhada das mltiplas necessidades dos empregados,
caracterizando a tendncia no sentido dos enfoques de apoio e colegiado, isto,
devido o uso das decises orientadas para o consenso. (DAVIS, 2002).
Acompanhando a evoluo dos processos administrativos, a evoluo do RH
comea a Revoluo Industrial, sendo chamada Relaes Industriais, tinha como
objetivo buscar o equilbrio entre o capital e o trabalho (organizao e pessoas),
procurando evitar ou diminuir os conflitos entre os interesses das organizaes e os
interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizaes. Em 1950
passou a se chamar Administrao de Pessoal (LACOMBE, 2011).
Em 1960, as pessoas passam a ser reconhecidas como recursos
fundamentais para o sucesso empresarial. Surge ento, como se conhece
atualmente o conceito de Administrao de RH.
Ao longo do sculo XX, a rea de RH passou por trs etapas distintas:
relaes industriais, RH e gesto com pessoas. Cada abordagem est diretamente
relacionada s necessidades de sua poca e mentalidade predominante.
Conforme existiram as sociedades agrcola e a industrial, hoje vive-se na
sociedade da informao, a qual destacou o trabalhador intelectual. Essa nova tica
empresarial mais o processo de globalizao repercutiram na rea de RH, a qual
busca alinhar-se com a incessante inovao na gesto do capital humano da
empresa. (LACOMBE, 2011).
Nesse novo contexto, cabe rea de gesto de pessoas ajudar a
organizao a realizar sua misso, proporcionar competitividade, favorecer o
desenvolvimento dos funcionrios por meio de programas de treinamento que
possam

mant-los

motivados,

aumentar

satisfao

dos

colaboradores,

desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudana e

manter polticas ticas e de responsabilidade social.

3.2 Gesto Estratgica de Pessoas

56

interessante admitir a necessidade de adaptao das empresas, em

resposta s mudanas no ambiente de negcios na rea de RH.
No contexto atual da Administrao, a atividade de RH vem valorizando
crescentemente as pessoas que ocupam posies de liderana e tm encargos de
pessoal, independentemente da rea de atuao.
Dessa forma, houve uma mudana nas organizaes quanto a sua viso das
pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de
habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas para
alcanar objetivos organizacionais; hoje a viso das pessoas como pessoas,
dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas,
atitudes, motivaes e objetivos individuais. Pessoas que fazem parte da
organizao e significa talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, o
capital intelectual que movimenta a organizao na direo por ela determinada.
A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e a
forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como
so mantidos num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E
ainda, como esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho, de
modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior
flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos mutveis do mercado.
Os profissionais de RH, alm de atuarem em reas tcnicas, empresas
modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuir ao mximo para a
competitividade, e dos fundamentos necessrios para as constantes mudanas.
Com isso, o especialista em RH passa a ser um consultor interno que lida com a
capacidade criativa e empreendedora das pessoas, habilitando-as para trabalhar
com novas formas organizacionais num mercado em expanso.

4 IMPORTNCIA DO BSC COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA

TOMADA DE DECISO E GESTO DE PESSOAS

Com as mudanas organizacionais e a reestruturao de funes, cada vez

mais importante estabelecer parmetros de qualidade e competncia.
O Balanced Scorecard busca o equilbrio entre os objetivos, de curto e longo
prazos, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores e tendncias

57

e ocorrncias e entre perspectivas interna e externa. Por meio de uma relao

ntima entre as competncias organizacionais e individuais.

4.1 Determinantes para a tomada de deciso

As atividades de uma empresa podem ser vistas como o mecanismo pela

qual os recursos so utilizados para realizar o trabalho, determinado por menor
custo e qualidade para realizar as atividades.
Segundo Ching (2004) tradicionalmente, as empresas tm conduzido seus
negcios sob dois aspectos: gesto de custos e mensurao de desempenho.
No primeiro aspecto as empresas organizam-se por departamentos ou
centros de custos, utilizando-se de rateios arbitrrios atribudos aos produtos,
relacionados sobre material direto empregado, mo de obra direta ou hora mquina,
dando uma importncia demasiada aos relatrios financeiros, na forma de
demonstrativo de resultados e balanos. No se consegue estabelecer uma relao
precisa entre o custo dos diversos recursos e os produtos fabricados e os clientes
atendidos.
No segundo aspecto, com a mensurao de desempenho e performance, a
empresa utiliza-se os mtodos tradicionais de focar em medidas financeiras, que
podem culminar em decises disfuncionais.
As medidas financeiras utilizadas pelas empresas podem fornecer anlises
histricas, centradas para os aspectos internos dos negcios. Enquanto que, a
medidas no financeiras pecam na sua utilidade e contribuio ao negcio.
Exemplos dessas medidas so o market share (participao no mercado) da
empresa, ndices de absentesmo (faltas, ausncias de funcionrios). As medidas de
desempenho no focam nos objetivos chaves do negcio para atingir resultados,
no conseguem responder rapidamente s mudanas do mercado e no atendem
as necessidades dos gerentes na tomada de deciso (CHING, 2004).
O foco em atividades direciona a ateno dos gerentes para os processos de
negcio, pois estes atraem recursos dos departamentos. Somente quando usam o
enfoque baseado em atividades, podem enxergar a performance atual dos seus
processos e direcionar esforos para melhor-los.

58

4.2 Anlise do BSC como Ferramenta Estratgica

O BSC define custos em termos de atividades e processos de uma

organizao e determina custos associados com as atividades, rastreia custos de
suporte/indiretos para as atividades de acordo com o seu consumo. Uma vez
determinados os custos das atividades, estes so levados aos objetos de custo
(produtos, servios, clientes etc) com base na sua demanda (CHING, 2004).
Diz-se, ento, que atividades consomem recursos e objetos de custos
demandam atividades na medida das suas necessidades.

O modelo de Balanced Scorecard reflete a primeira tentativa de

desenvolver um sistema de mensurao de desempenho que foca
ateno nos objetivos da organizao, coordenao da tomada de
deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado da
organizao (KAPLAN, 1998, p. 530).

O scorecard balanceia a mensurao de desempenho considerando tanto os

resultados e as causas do desempenho nos objetivos da empresa.

Para estar balanceado, o sistema de mensurao de desempenho

deve refletir o entendimento da organizao das causas do
desempenho nos objetivos da empresa, isto , deve monitorar tanto
o desempenho quanto o que a administrao acredita que sejam os
direcionadores deste desempenho. Isto a profundidade requerida
de estar balanceada. E este sistema tambm deve medir os aspectos
mais crticos ou diferenciadores do desempenho da organizao.
Estes aspectos do a organizao as habilidades em atingir seus
objetivos. Esta a largura requerida de estar balanceada (KAPLAN,
NOTORN, 2004, p. 533).

O modelo de Balanced Scorecard visto a partir do desempenho de uma

empresa ou unidade de negcio conforme as quatro perspectivas (financeira, do
cliente, do aprendizado e de processos) destacadas na Figura 1.
No modelo, cada empresa deve decidir o que importante para se medir em
relao a sua viso e estratgia.

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Neste modelo, a administrao da empresa requerida a discutir, considerar

e concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas.
Perspectiva Financeira
Como enxergamos
nossos acionistas?

Aprendizado
Organizacional

Perspectiva do Cliente

Viso
Como os clientes
nos percebem?

Somos capazes de
sustentar e inovar?

Perspectiva de
Processos
Que processos
agregam valor?

Figura 1 - Modelo de Balanced Scorecard

Fonte: Ching (2004, p. 94).
No existem conjunto de medidas pr determinadas que se encaixam em
todas as situaes de negcio. Cada empresa deve decidir o que importante para
se medir em relao a sua viso e estratgia. Assim, tanto o valor do acionista como
o valor econmico agregado so uma tentativa de olhar o desempenho financeiro
para frente, mas a crtica a respeito indicadores que no so baseados nas
atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se preocupam somente
com o fluxo de caixa resultante.
O objetivo mximo da administrao de uma empresa maximizar o
investimento dos acionistas, o valor da empresa. Porm este objetivo
o resultado final de fazer as coisas certas, isto , agregando valor
aos clientes, melhorando o negcio e os seus processos
operacionais, inovando constantemente, possibilitando a empresa a
aprender e dividindo este aprendizado com o resto da organizao.
O Balanced Scorecard reconhece tudo isso atribuindo igual nfase
aos fatores necessrios para faz-los certo, o que resultar no
atingimento do objetivo mximo. No entanto, todas as medidas so
dirigidas pela viso do negcio (MORROW, 1997, p. 156).

Identificar os fatores que so importantes aos clientes a exigncia deste

modelo. Normalmente as preocupaes dos clientes se encaixam em quatro

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categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio e so nestas categorias que

precisamos identificar os indicadores.
Segundo Ching (2004) isto provem de trs fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais que vo resultar em vrios indicadores:
qualidade dos funcionrios no tocante a treinamento e capacitao; sugestes dos
funcionrios para aumento da receita/economias; liderana na tecnologia traduzida
em tempo de desenvolvimento; porcentagem de vendas proveniente de novos
produtos; rotatividade do pessoal; parceria com clientes e concorrentes para alargar
amplitude do negcio.
Medidas

baseadas

em

clientes

so

importantes,

mas

devem

ser

correspondidas em outras medidas internas do que a empresa deve fazer para

atender as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de
negcio que tenham o maior impacto na satisfao dos clientes, os processos que
so os direcionadores de valor.
Conforme foi dito anteriormente, o sucesso de uma empresa pode ser
definido pela maneira como organiza e gerencia sua seqncia de atividades. Uma
seqncia de atividades que cria um produto ou servio pode ser entendido como
cadeia de valor, uma vez que cada etapa na cadeia deve agregar algo no produto
que o cliente valorize.
Esta a parte em que os conceitos da organizao vista como uma
seqncia de atividades e da Cadeia de Valor (Value Chain), descritos
anteriormente, se encaixam perfeitamente no Modelo de Balanced Scorecard.

4.3 Integrando a Gesto de Pessoas com o BSC

O dinamismo do dia-a-dia, a constante necessidade da tomada de decises

rpidas e precisas, coloca a organizao na situao de estar sempre bem
informada e, sobretudo bem assessorada sob todos os ngulos. Para tomar
decises corretas, contundentes, assegurando o interesse coletivo e protegendo o
patrimnio comum, preciso que contar com profissionais capazes, garantindo uma
total confiana, versatilidade e segurana.
O comportamento humano se mostra cada vez mais complexo no que diz
respeito ao ambiente das organizaes nas quais trabalham. Se por um lado, essas
organizaes se mostram preocupadas em atingir seus objetivos e obter resultados,

61

por outro percebem que as pessoas naturalmente buscam alcanar sua autorealizao, atravs da consecuo de objetivos pessoais, sem que isso represente
uma orientao antagnica quela das organizaes das quais fazem parte.
Neste sentido o BSC pode trabalhar numa integrao com a Gesto de
Pessoas. Chiavenato e Shapiro (2003) apontam que as mudanas representam a
maneira pela qual a organizao executa suas tarefas e produz seus servios e
produtos. Outro tipo de mudana a dos produtos e servios que afetam os
resultados ou sadas da organizao. E por fim a mudana nas pessoas e na cultura
da organizao que provoca alteraes nos comportamentos, atitudes, expectativas,
aspiraes, necessidades, que afetam a cultura organizacional.
De acordo os autores as organizaes que resolvem promover mudana
devem avaliar qual dimenso ou tipo de mudana que esto dispostas a fazer, pois
se percebe que as mudanas so traumticas e esto crescendo muito ao longo das
ltimas dcadas.

CONSIDERAES FINAIS

Com a realizao do trabalho foi possvel concluir que o Balanced Scorecard

constitui uma ferramenta estratgica para o desempenho eficiente das empresas,
demonstrando como preciso fazer para criar valor para os clientes.
O aumento da competitividade obriga as empresas a um desenvolvimento
sistemtico e dirio com objetivo de sobreviverem no mercado, diante disto os
empresrios precisam tomar deciso cada vez mais rpido e uma das preocupaes
dos gestores nas organizaes a necessidade de medio de desempenho.
Verificou-se que as perspectivas RH juntamente com o Modelo de Balanced
Scorecard ajudam a especificar a importncia que investimentos em pessoas e
sistemas podem contribuir para a melhoria dos processos internos e o
relacionamento com os clientes.
A perspectiva do aprendizado ressalta a importncia que investimentos em
pessoas e sistemas podem contribuir para a melhoria dos processos internos e o
relacionamento com os clientes. Por fim, a perspectiva financeira traduz todos os
esforos acima em aumento do valor da empresa.
O Balanced Scorecard avalia como se deve competir, que clientes conquistar,
o que preciso fazer para criar valor para esses clientes. Ele mostra se a empresa

62

est tendo lucro ou no com os seus clientes e produtos, os mercados em que atua
e o custo da capacidade produtiva, em especial o excesso.
Nos tempos de hoje, as empresas lidam com constantes inovaes
tecnolgicas, clientes exigentes e muito mais concorrentes no apenas localmente
mas de todo o mundo. Para satisfazer esses clientes exigentes e manter seus
produtos competitivos, as empresas criam mais produtos e servios neste ambiente
complexo e rpido, onde os erros so mais provveis e suas conseqncias so
imediatas e severas.
Nesse contexto, o Balanced Scorecard permite as organizaes melhorarem
seus processos de negcio, identificarem e controlarem seus custos e possibilita um
melhor processo de tomada de deciso. Usando um enfoque orientado para
processo, atravs da tcnica de mapeamento de processos, a empresa enxerga que
o trabalho e o custo fluem ao longo dos departamentos e est em condies de
separar aquelas atividades que agregam valor aos produtos e servios para os
clientes daquelas que no agregam.
Utilizado de maneira integrada, o Balanced Scorecard mostra como
maximizar os lucros e criar valor econmico para a empresa a longo prazo.

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