Administacion Monografia

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO FREDERICK WINSLOW TAYLOR
CARRERA PROFECIONAL DE ADMINISTRACION
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

Frederick Winslow Taylor
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN MONOGRAFICA
INTEGRANTES:
-CRISOSTOMO MELCHOR WILSON
-CRISOSTOMO MELCHOR YANET
-CUZCANO PORTUGUEZ KARINA
-BARRIOS GUTIERREZ MILITZA SARITA
CICLO: I
SEMESTRE: I
AO: 2013
DOCENTE: VICTOR CHAFLOQUE VERA
CAETE PER
2013
RAZN SOCIAL: MYLQ S.A

MI
FAVORIT
A
MYLQ
S.A
PRECENTACION
Se presenta la siguiente monografa
Que constituye el siguiente resultado
De investigaciones por el crculos de estudiantes
Bajo tutora de uno o ms docentes para lograr transmitir a sus lectores
El proyecto de mi empresa MILEC PERU S.A

Que el presente proyecto ha sido concedido como una herramienta

conceptual para el buen desempeo profesional de la personas que
desean seguir os lineamientos estratgicos de una empresa que nos
envuelven da a da en nuestro hacer.
Generando productos de buena calidad por ello mi producto est
dirigido para los nios , jvenes y adultos
De cualquier edad ya que mis productos lcteos son naturales y 100%
saludables ya que contienen grandes cantidades de vitaminas y
minerales que mejoran nuestra salud .
En esta monografa explicamos los pasos a seguir para convertirnos en
un ente competitivo en el mercado globalizado por lo tanto nuestra
innovacin tiene que estar como una visin emprendedora ya que
nuestro principal objetivo es llegar a crecer ms como empresa gracias
..
AGRADECIMIENTO
MIS PADRES POR HABERME APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS
VALORES, POR LA MOTIVACIN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA
DE BIEN, PERO MS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO
SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR. A MI
HERMANA POR SER EL EJEMPLO DE UNA HERMANA MAYOR Y DE LA CUAL APREND
ACIERTOS Y DE MOMENTOS DIFCILES Y A TODOS AQUELLOS QUE AYUDARON DIRECTA
O INDIRECTAMENTE A REALIZAR ESTE DOCUMENTO
QUIERO AGRADECER A TODOS MIS MAESTROS YA QUE ELLOS ME ENSEARON VALORAR
LOS ESTUDIOS Y A SUPERARME CADA DA, TAMBIN AGRADEZCO A MIS COMPAEROS
DE ESTUDIOQUE ESTUBIERON APOYANDOME EN LOS DAS MS DIFCILES DE MI VIDA
COMO ESTUDIANTE.Y AGRADEZCO A DIOS POR DARME LA SALUD QUE TENGO, POR
TENER UNA CABEZA CON LA QUE PUEDO PENSAR MUY BIEN Y ADEMS UN CUERPO
SANO Y UNA MENTEDE BIEN ESTOY SEGURO QUE MIS METAS PLANTEADAS DARN
FRUTO EN EL FUTURO Y PORENDE ME DEBO ESFORZAR CADA DA PARA SER MEJOR EN
EL COLEGIO Y EN TODOLUGAR SIN OLVIDAR EL RESPETO QUE ENGRANDECE A LA
PERSONA
Dedicatoria:

DEDICATORIA
ESTA MONOGRAFA EST DEDICADA A MIS PADRES YA QUE GRACIAS A
ELLOS PUEDO ESTAR EN ESTA LINDA INSTITUCIN Y PODER APORTAR CON
MIS CONOCIMIENTOS. TAMBIN DEDICO A MIS ABUELOS YA QUE CON ELLOS
SIGO SIENDO UNA PERSONA DE BIEN PESE A CUALQUIER TIPO DE
ENFERMEDAD. Y QUIERO DEDICAR TAMBIN A UN AMIGO MUY ESPECIAL
QUE ES MI DIOS CON EL AGO. TODO Y ESTA CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN
LAS MALAS, EN LAS NOCHES MAS FRAS Y POR ESO SE LO DEBO TODO A EL
YA QUE A PESAR DE MIS ERRORES EN ESTA VIDA L SUPO PERDONARME Y
COMENZAR NUEVAMENTE
INTRODUCCIN
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.
Desarrollo Empresarial Proceso por medio del cual el empresario y su personal
adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, que favorecen el manejo eficiente y
eficaz de los recursos de su empresa, la innovacin de productos y procesos, de tal
manera, que coadyuve al crecimiento sostenible de la empresa
La administracin como Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y
sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a
verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y
explica). La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las
organizaciones).La administracin podra ser concebida como una ciencia que
estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.

La administracin como Tcnica es el conjunto de instrumentos, reglas,

procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de
los conocimientos cientficos. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a
escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos
de la misma. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor
investigacin y profundizacin de ciertas reas. La tcnica de la administracin
implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda
del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios,
normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones.
Administracin como Arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico a travs de los sentidos. En la antigedad se pensaba que
la administracin era un arte, pues exista la creencia de que el hacer rendir los
recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define tambin como
"La virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa", por lo que se dice que
la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y utiliza el
talento humano.
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de"ministratio". Esta
ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin. La etimologa nos indica que la Administracin, refiere a una funcin
que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y
subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Se define Como
Proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar
acabo para lograr los objetivos de la organizacin
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin;
algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas
pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente
sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V
y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma
el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de
manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia
dada la aparicin de la revolucin industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz
como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como
Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de
los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron
herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos
de control de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera,
la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollndose.
Frederick Taylor.- Se conoce como el padre de la administracin cientfica. La
finalidad perseguida por Taylor fue el intensificar la produccin de las empresas a
travs de mejorar la eficiencia en las actividades laborales y el incremento de los
sueldos a los empleados basndose en el procedimiento cientfico (Koontz & Heinz,
2001).
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger. - Mayo es distinguido como padre del enfoque de
procesos sociales en la administracin. Su principal aportacin fue en 1933 cuando
realizaron los conocidos anlisis en la base industrial Hawthorne de la empresa
Western Electric, a travs de los cuales se pudo comprobar el impacto de las
actitudes y del desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeo en
la organizacin
Henri Fayol.- Es ampliamente reconocido como el padre de la teora administrativa
moderna, clasific actividades del rea industrial en seis secciones H. Fayol tambin
estableci las funciones de planeacin, organizativo y control como elementos de la
administracin y la importancia de la pericia del administrador como parte
fundamental en las relaciones laborales. Adems dio a conocer catorce puntos
conocidos como principios administrativos en funcin al proceso de administracin
(Munch Galindo, 2001):
DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una
filosofa de vida para una empresa ya sea pequea, mediana o grande o
simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de vida.
Aqu estn los 14 puntos que DEMING ofrece. Deming mejoro el crculo de calidad
propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz,
a travs de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
INTRUDUCION DE LA APLICACIN DEL PROSESO

DE LA ADMINSTRACION A LA EMP. MILEC PERU
Debido al crecimiento de las empresas , se ha requerido contar con una
administracin aplicada
Asus necesidades y posibilidades y adems efectiva dejando atrs la forma
emprica de operar una empresa .
En la actualidad aquella que cuenta con una administracin tiene el proceso
para alcanzar el xito ,y esto ms que una ventaja se ha convertido una
necesidad laboral en cualquier organizacin . Da a da el cliente interno y
externo son ms exigentes con la empresa por una interaccin comercial o
laboral , lo que requiere una concepcin del servicio ms detallada.
Dentro de la empresa MILEC PER , hay un inmenso campo por explorar
porque el cliente adquiere un producto y a su vez un un servicio ,en el que toman
en cuenta los aspectos de suma importancia como la atencin personalizada ,
servicio rpido y eficiente , estado de producto , instalaciones y equipo, por poner
un ejemplo . Esto se puede lograr aplicando una admiracin en toda la estructura

organizacin en que los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con

los de la empresa, al contrario los objetivos y metas de los departamentos no
interfieran con los de la empresa , al contrario los objetivos y metas de los
departamentos no interfieran con los der la empresa , la contrario los objetivos
y metas de cada departamentos contribuyan y coincidan en comn
Por el crecimiento de la empresa surge la necesidad de la implantacin del
proceso administrativo aplicando a toda y cada una de sus etapas de acuerdo a
la estructura que tiene , cubriendo sus necesidades ,fomentando en todos sus
colaboradores una cultura organizacional. En este trabajo monogrfico tiene como
objetivo claro y definido LA APLICACDION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO en
base a un pan estratgico, para lograr objetivos que tiene la empresa a corto,
mediano y largo plazo, siempre cumpliendo con sus clientes y as brindar un
servicio de calidad.
NDICE
CAPITULO: I PROCESO ADMINISTRATIVO

EMPRESA FBRICA DE LCTEOS MYLQ S.A
1.1 ADMINISTRACION CIENTIFICA COMO DESARROLLO EMPRESARIAL
1.2 ADMINISTRACION COMO:
- CIENCIA
- ARTE
- TECNICA
1.3 ETIMOLOGIA: ADMINISTRACION

1.4 DESARROLLO HISTORICO DE L A ADMINISTRACION

1.5 TEORIAS APORTES
- FREDERICK TAYLOR
- HENRI FAYOL
- ELTHON MAYO
-
1.1.1 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA.

La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en
las universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia tctica, que
tiene por objeto real las organizaciones
Como ciencia,
la
administracin
posee un
conjunto de
conocimientos organizados sistemticamente que se basan en la acumulacin de
conocimiento de larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto
de estudio que es la organizacin, tiene varios mtodos y cuenta con teoras de
aplicacin general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir
carcter unitario.

Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez

universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto
es el conocimiento del mundo en busca de la verdad.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y
explica).
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las
organizaciones).
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.
Investiga y busca comprensin, nutrindose de hiptesis, teoras, leyes, modelos y
postulados. Aplica el mtodo cientfico; no crea las cosas sino que brinda el
conocimiento y explicacin de ellas.
Las dimensiones de la ciencia son: la evolutiva o retrospectiva, la presente y la
predictiva o futura.
Tiene dos campos: el explicativo y el de evaluacin. El primero, ntimamente
relacionado con las dimensiones, es el que aporta el conocimiento necesario para
que la tcnica pueda operar y transformar. El segundo, que se conecta con la
tcnica, realimenta al campo explicativo, guindolo en la redefinicin o
profundizacin del nivel de explicacin cientfica.
El concepto de Ciencia
Conjunto de conocimientos obtenidos mediante la
observacin y el razonamiento, sistemticamente estructurados y de los que se ded
ucen principios y leyes generales.
Conclusin
Ciencia: Porque la Administracin como tal comprende dichas tcnicas de
mejoramiento, y se dice que genera conocimiento y a su vez se requiere de ste
para su implementacin.
1.1.2 Administracin como tcnica

La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede

con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se
aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control.
La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la
operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica
completa a la ciencia. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala
terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la
misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos
de la ciencia. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de
mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas.
Tcnica es el conjunto de instrumentos, cuyo objeto es la aplicacin o utilidad
prctica de los conocimientos cientficos.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden
ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica
realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios
especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las
organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin
racional de las organizaciones
Como tcnica, la administracin se constituye en un conjunto de procedimientos
validados por el conocimiento y por la experiencia, y de aplicacin general o
particular. Estos procedimientos y recursos que se moldean sobre la base de la
profesin de administrador, requieren de un ejercicio constante para adquirir
mayor pericia y habilidad al utilizarlos en la solucin de problemas prcticos.
El conocimiento tcnico es una complementacin de la ciencia y opera en la
realidad. No explica, opera y transforma a travs de reglas, normas y
procedimientos. Realimenta al campo de evaluacin de la ciencia. La ciencia crea
conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia
administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los
procesos de planificacin organizacin, direccin y control.
El concepto de Tcnica
Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes.
Dicho de una palabra o de una expresin: Empleada exclusivamente, y con sentido
distinto del vulgar, en el lenguaje propio de un arte, ciencia, oficio, etc.
Persona que posee los conocimientos especiales de una ciencia o arte.
Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte.
Pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y recursos.
Habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo.
Conclusin
Porque dicho mejoramiento requiere de una serie de procedimientos, utilizados tras
un serio estudio de la situacin de la Compaa.
1.1.3 Administracin como Arte

Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia

administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte,
pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de
conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
Arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos.
En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la
creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta
que el arte se define tambin como "La virtud, habilidad o disposicin para hacer
bien una cosa", por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms
creativas porque organiza y utiliza el talento humano.
Respecto a considerar la administracin
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastida
sostienen en "Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi,
1993), que "resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado
que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia
administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte,
pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de
conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
El concepto de Arte
Virtud, disposicin y habilidad para hacer algo.
Manifestacin de la actividad humana mediante la cual se expresa una visin perso
nal y desinteresada que interpreta lo real o imaginada con recursos plsticos,
lingsticos o sonoros.
Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien algo. Maa, astucia.
Disposicin personal de alguien. Buen, mal arte
Conclusin
Arte: Porque la accin ejercida para mejorar la situacin de cualquier organizacin
requiere creatividad en el planteamiento de soluciones factibles, y como dijeron
anteriormente un enorme talento.

1.2 ETIMOLOGA DE ADMINISTRACION

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera
suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa
misma palabra expresa.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a
travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brooks Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organizmo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
meiante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propsito dado.
Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone
la siguiente definicin:
El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta
grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.
1.3 Desarrollo histrico de la Administracin

La administracin naci como una ciencia dedicada al estudio de las mejores

prcticas en el manejo de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores
niveles de eficacia y eficiencia.
Desde principios del siglo pasado, y por dcadas, en un contexto relativamente
estable, con medios de comunicacin relativamente lentos y por lo tanto con una
baja velocidad de cambio contextual, la problemtica de la administracin se centr
"hacia adentro" de las empresas.
El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que ste variaba
lentamente. Los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las
empresas. La competencia era leve o inexistente en algunos casos. Este marco dio
forma a la administracin de empresas en su forma "tradicional", en la cual se
trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de
la necesidad del "cambio"... Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"... en
desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organizacin en un
contexto relativamente aislado y estable.
Sin embargo, lleg el momento (dcada del 70) en el cual la tecnologa y los medios
de comunicacin "explotaron" en su desarrollo y difusin... disparando un proceso
generalizado de cambio en el cual hoy an estamos inmersos. Un proceso
turbulento, originado en la interconexin abrupta de mltiples culturas y mercados
que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en
contacto. Culturas aisladas se conectaron. Y comenz la fusin.
As comenz a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a
la competencia", "capturar al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades",
"campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de ataque y defensa", de
"tcticas", entre otros. As naci y se desarroll el nuevo paradigma de la
administracin en ese momento. La "Administracin Estratgica".
Mientras la "Administracin tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas,
casi desconociendo la existencia de competidores, la "Administracin estratgica"
se ocup de "cambiar" a las empresas, cambiarlas "estratgicamente", para
hacerlas continuamente ms competitivas frente a otras.
As se desarroll profusamente la ciencia de la Administracin estratgica, durante
las dcadas del 70, 80 y 90. Pero tarde o temprano el sentido comn resurgi... y
durante la dcada del 90 muchos empezaron a notar que haba algo que "no
cerraba" en la Administracin estratgica. La idea central de "competir" para
"destruir a la competencia" tena algo de intrnsecamente negativo. La
desesperacin por la competencia tambin trajo otros efectos negativos, como la
depredacin de los recursos naturales.
La Administracin estratgica vino acompaada a su vez por una feroz competencia
en el ambiente de trabajo, dando origen a los famosos "yuppies" ultra-competitivos,
desesperados por el poder y el dinero, con la misma enfermedad que atac a
muchos jerarcas polticos y militares del pasado... y del presente. Afortunadamente
poco a poco distintas personas, de distintas extracciones, comenzaron a ver que la
competencia feroz poda parecer un buen camino para el ganador, pero que de
ninguna manera era una salida positiva para el sistema en general, para la
sociedad, para los pases en su conjunto, para la gente.
As naci una nueva forma de ver a la administracin de empresas. Una nueva
forma de manejar a las empresas, ya no caracterizada por el cambio estratgico
"contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no un cambio para "ganar" sino un
cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI pas, MI equipo,

MI gerencia, MI sueldo, MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un

ambiente de cooperacin y asistencia mutua a nivel mundial.
Esta es la que bautizamos como "Administracin holstica", una visin de la
administracin que se sincroniza perfectamente con ideas filosficas del fin del
milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un mundo mejor, un mundo
en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, pases...
entrelazados por la comprensin, la solidaridad, la cooperacin.
La Administracin holstica apunta a manejar a las empresas como siempre
deberan haber sido manejadas, es decir, para que stas funcionen como
verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto implica un rol casi
"sagrado" para los
"nuevos Gerentes", ya
que en esta visin
prcticamente se tornan
en verdaderos lderes
del progreso de nuestra
civilizacin.
1.4 TEORICOS
APORTES
1.4.1 Frederick
Taylor
Exista un jefe en cada familia era el encargado de

dividir el trabajo por edades y sexo.
Teora de la administracin cientfica de f. w. Taylor. Frederick Taylor
Actividades: caza, pesca y recoleccin
vea a los trabajadores realizar varias tareas. observ los movimientos individuales
Trabajo en grupo (equipo)

de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en realizar cada uno, descuidando
un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin
aplicables a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y
as solucionar el problema presente en su poca; la falta de eficiencia en los
trabajos u oficios.
Pasos de la administracin cientfica de Taylor:
analizar la tarea o trabajo.

disear la mejor manera de realizarla.
seleccionar a trabajadores idneos.
capacitar a los trabajadores
pagar incentivos
Aportes de Frederick Taylor a la administracin

Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin
de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
1.2.3.4.-
estudio de tiempos y movimientos

seleccin de obreros
responsabilidad compartida
aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.
CARACTERSTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

1.4.2 Henri Fayol
Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. Henri Fayol.- considerado el

autntico padre de la administracin cientfica moderna. Sus postulados, eran
aplicables a todos
Los niveles de la empresa; se preocup de la eficiente utilizacin de los recursos, de
reconocer las diversas funciones en la empresa y en la administracin. Plante 14
principios clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas
deseables en la administracin de cualquier empresa, los cuales tratan de divisin
de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua,
iniciativa, orden y estabilidad del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo

y la carga de ste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una
empresa o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de
capacitarlo para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios
cientficos que se aplicasen.
- Teora formal de la Organizacin. Relaciona dos aspectos:
1. Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la

codicia de mayores salarios. Hace lo menos por obtener lo ms.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la
organizacin..
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 - 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de
Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de
la empresa, las cuales son:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen
la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la

administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Organizacin
Direccin
Coordinacin

Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha
de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, aportndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de
montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters
de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin
como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficientes para que

puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el

mejor grado de centralizacin en cada caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman

unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin
cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas
cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba
la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de
carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de
que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las
escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una

estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin
militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma
de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la
organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y
Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As
la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de
la teora clsica.
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda

vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su
organizacin
Teora administrativa de Henri Fayol

GENERALIDADES
en el ao de 1888, el ingeniero de minas henri Fayol (1841-1925), logro salvar de la
ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual l haba venido
trabajando desde haca veinte aos. Actuando como director de la misma, el
ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo administrativo que le dio resultados
satisfactorios, el cual llamo administracin positiva.
segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenia
fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante, al cabo de
varios aos de experimentacin, observacin y control constantes, stos le sirvieron
no solo para alcanzar un xito sin precedentes sino que tambin permitieron
postular el cuerpo doctrinal de los principios de la ciencia de la administracin. La
doctrina fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin
metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara administracin positiva,
cientfica o experimental.
El 23 de junio de 1990 en la sesin de clausura del congreso internacional de
minas y metalrgica -, henri Fayol presento por primera vez sus ideas
administrativas y en 1908, con ocasin del congreso de la sociedad de industrias
mineras, desarrollo de manera resumida los criterios fundamentales de su teora. Su
obra principal en este campo es el libro titulado administracin industrial y general.
En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la
investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica
presentaba solo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de
administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes
para la buena direccin de la empresa, puesto que permitan el diagnstico y la
solucin de muchas dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo.
1.4.3 GEORGE ELTON MAYO

Su inters primordial fue

estudiar, en
el trabajador, los efectos
psicolgicos que
podan producir
las condiciones
fsicas del trabajo en
relacin con
la produccin. Demostr
que no existe
cooperacin del
trabajador en los
proyectos, si stos no
son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible
llegar a los objetivos fijados.
APORTES
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Estudies de la lgica del
sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos
que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el
pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba,
la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de
trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal,
y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto

humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela

humanstica de administracin. Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a
las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah
las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino tambin en
sus empleos y hogares.
Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el
hombre rendira en su trabajo.Con respecto a la teora de las relaciones humanas el
estudio de Mayo y sus seguidores destacan la importancia del estado de nimo de
los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un inters en conocer
cmo se senta la gente en la organizacin, cules eran sus actitudes ante esta y
ante su trabajo.
La orientacin de esta pesquisa tena un carcter pragmtico: el supuesto implcito
era que diferencias en la motivacin de las personas conllevaban diferencias en el
rendimiento en el trabajo.
De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que condujo a
examinar las necesidades humanas y su relacin con las recompensas monetarias,
no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de
supervisin, la relacin entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.
En este campo de la motivacin en el trabajo, se han desarrollado diferentes
perspectivas tericas e investigativas, que sin embargo solo representan una
porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la
motivacin humana.
ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES
La teora de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra
exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocndolos como su
principal campo de accin, y van ms all: sobrevaloran la cohesin grupal como
condicin de elevacin de la productividad.
Elton Mayo destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el
administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de
individuos. El deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su
trabajo a sus compaeros no es una fuerte, sino la ms fuerte, caracterstica
humana".
El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstencin, movilidad, baja
moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cmo pueden consolidarse
los grupos y cmo aumentar la colaboracin, tanto en la pequea como en la gran
industria.
Las principales conclusiones de Mayo fueron:
El trabajo es una actividad grupal.

El mundo social del adulto esta estandarizado en relacin con su actividad
de trabajo.
La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensacin de pertenecer a
algo, son ms importantes en la determinacin de la moral del obrero y de
su productividad, que las condiciones fsicas en las cuales l trabaja.
Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos;
comnmente es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del
individuo.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn
condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.
En la fbrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los
hbitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero.

El cambio de una sociedad establecida a otra adaptacin tiende a

desmembrar continuamente la organizacin social de una fbrica o industria
en general.
La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y
desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la
empresa
pueden llegar a una
cohesin que
resista los efectos del
desmembramiento de
una sociedad
en adaptacin.
1.4.4 William
Deming
Edwards
Edwards Deming y su aporte a la calidad

Los 14 puntos de Deming
Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez
en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de

esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir
un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda
la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan
a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean
competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.
La transformacin es trabajo de todos.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas
"Una categora menor de obstculos" incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear
en la clase.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores,
gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los

errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de
las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.
1.4.5 William
Ouchi
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y

norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos
a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un
comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin
tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados
Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza intimidad sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse
correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las
empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes
como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es
poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado
en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo
necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro
planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Claves del xito: Productividad creciente
Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva (otros valores)
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad

norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos
que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la
estructura formal ni en el tamao y centralizacin.
Caractersticas del Sistema Administracin Japons

Empleo de por vida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de
sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos
sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas
colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean
servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en
que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y
esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se
conserv su espritu.
Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no

participa directamente el gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas
mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo
ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de
cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior
de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un
banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas,
que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los
primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del
rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que
constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a
los resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos
en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los
hombres que son empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles
de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.

La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los

empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son
base a la teora Z).
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque
de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para
que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas
del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los
elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos
importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan
a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles
reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega
cuando estos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por
otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado
tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa
alguien ms joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y
la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control
jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin
que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada
funcin, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.

Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos
indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto
tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se
pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en
aquel campo especfico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;
en el Japn, se
Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los
ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo
tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se
especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un
negocio nico y especfico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.
Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal,
situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:
Enfoque norteamericano:
Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada.
Facilita la produccin industrial.
Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin
en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar
los participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la
nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el
individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.
La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.
LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Capitulo II
proceso
administrativo
Aplicacin y
su aplicacin
a la emp.
Milec Per
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
( Tipo Z )
( Tipo A )
Empleo de por vida
Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido

Carreras no especializadas
Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control
Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
Inters holista
Inters segmentado
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin
y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi
as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es
decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las
necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.

MARCO TERICO
Administracin
Administracin se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su
trmino eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (11:5)
Proceso cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de
un grupo social, mediante la adecuada coordinacin de los recursos y la
colaboracin del esfuerzo ajeno. (3:1)
Es imprescindible la aplicacin del proceso administrativo en forma eficiente para el
adecuado funcionamiento de la empresa, ya que proporciona lineamientos para
optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejora las relaciones humanas y
genera empleos; asimismo simplifica el trabajo, con lo cual se logra mayor rapidez,

eficiencia y efectividad en las actividades que se realicen en la organizacin. 1.1

Proceso administrativo El proceso representa las funciones o actividades
primarias en que participan los administradores. Por lo general, a esas funciones
se les llama planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. (11:5)
2.1.1 Planificacin
a) Definicin
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que
gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. La planeacin es
importante para la empresa, ya que a travs de ella se determinan los resultados
esperados.
b) Principios de la planeacin 1. De la flexibilidad:
al elaborar
un
plan, es
conveniente establecer mrgenes
de
holgura
que
permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos
cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
2. De la unidad: todos los planes especficos de la empresa deben
integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales
de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armona en
cuanto al equilibrio e intercalacin que debe existir entre ellos.
3. De la precisin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como: estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculo probabilstico, modelos matemticos. La planificacin ser
ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero
cantidades; esto facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.
c) Elementos de la planeacin
1. Misin La misin debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe
estar redactada en tal forma que permita la expansin de empresa hacia
determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d direccin
hacia algo definido. (5:408)
La empresa al contar con una misin escrita tiene claro que es, a que se dedica y
hacia donde va, lo que equivale a enunciar la razn de existir.
2. Visin La visin es un sueo y es capaz de imaginar la estrategia del negocio
en un tiempo definido o indefinido. La misma debe ser apoyada por la alta
gerencia, elaborada por lderes, amplia, detallada, compartida y alentadora.
3. Objetivos Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones
totales. (10:238)
4. Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
5. Estrategias Son cursos de accin general, o alternativas que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos
en las condiciones ms ventajosas. (7:83)
6. Normas Supuestos y expectativas sobre cmo se comportarn los miembros
de un grupo. (12:547)
Los elementos de la planeacin descritos anteriormente,
son los que se utilizarn para la elaboracin del presente trabajo de tesis.
2.1.2 Organizacin

a) Definicin Determinacin de cules son las actividades a realizar, quin las

llevar a cabo, cmo deben agruparse stas, quin informa a quin y dnde se
tomarn las decisiones. (11:7)
b) Principios de la organizacin
1. De la especializacin: cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada
empleado una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia,
precisin y destreza.
2. De la unidad de mando: para cada funcin debe existir un solo jefe, cada
subordinado no debe de recibir rdenes sobre una misma materia de dos personas
distintas.
3. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad: debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al
mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella.
4. Del equilibrio direccin-control: a cada grado de delegacin debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando.
5. Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Consiste en la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios
para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se
realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la
carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.
c) Elementos de la organizacin
1. Funciones La determinacin de cmo deben dividirse y asignarse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
2. Jerarqua Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de una organizacin.
3. Puestos Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de
trabajo susceptible de ser desempeada por una persona. (9:28)
d) Instrumentos de la organizacin
1. Organigramas Son la representacin grfica de la estructura orgnica de
una institucin o de una de sus reas y de las relaciones que guardan entre s los
rganos que la integran. Contiene los agrupamientos de las actividades bsicas de
los departamentos y otras unidades, as como tambin las principales lneas de
autoridad y responsabilidad que existen entre dichas unidades. (4:1)
1.1 Organigramas verticales En stos el rgano de mayor jerarqua est
colocado en la parte superior por lo que los distintos niveles jerrquicos en la
organizacin se ubican en renglones y las lneas que representan las relaciones
entre las unidades, se describen y disponen verticalmente.
1.2 Organigramas funcionales Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las

unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los rganos
representados y que se pueden as mismo transcribir con arreglo a su orden de
importancia o al lugar que ocupan dentro de un proceso.
1.3 Organigramas nominales Sealan dentro del marco de cada unidad
administrativa, los distintos puestos establecidos para la ejecucin de las funciones,
as como el nmero de plazas existentes y en su caso, los nombres de las personas
que los ocupan.

Manuales administrativos Son documentos que contienen en forma ordenada y

sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre la historia, organizacin, polticas
y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor
ejecucin del trabajo.
Manual de Organizacin Segn Luis A. Allane el manual de organizacin es un
conjunto de referencias de organizacin usados frecuentemente por los directores,
tienen mucha utilidad como instrumentos administrativos para ayudar a realizar el
trabajo con mayor eficacia. Le permite al director abarcar la organizacin de la
empresa en su totalidad y ver sus propias responsabilidades. En cuanto a las guas
de cargos, que contribuyen la mdula del manual, especifican sus
responsabilidades, y los resultados por los cuales debern rendir cuentas. (4:18)
2.1.3 Direccin
a) Definicin
Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
b) Principios de la direccin
1. De la coordinacin de intereses El logro del fin comn se har ms fcil,
cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales, de
quienes participan en la bsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica,
en lograr que todos persigan el inters comn, viendo que de esa manera obtienen
mejor sus fines particulares.
2. De la impersonalidad de mando La autoridad en una empresa debe
ejercerse, ms como productos de una necesidad de todo el organismo social, que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando ms se
Impersonalice la orden (presentndola como una exigencia que la situacin
concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece para
cumplir) dicha orden ser mejor obedecida.
3. Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los
conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma
constante.
4. Principio de la resolucin de los conflictos Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y de modo
que sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. (El
conflicto es un obstculo a la coordinacin).
5. Principio del aprovechamiento del conflicto El conflicto puede ser constructivo,
porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a
ambas partes.
c) Elementos de la direccin
1. Motivacin Motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo que
lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo.
2. Comunicacin El proceso, mediante el cual, los seres humanos transmiten
sus ideas, pensamiento, actitudes, a travs de smbolos, verbales o no verbales,
con el objetivo bsico de compartir informacin.

3. Liderazgo Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los

miembros de un grupo.
4. Supervisin Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
El administrador al lograr que todas las actividades se realicen con eficiencia influye
en la conducta de los subordinados o seguidores y se asegura que el trabajo se
efecte de forma satisfactoria.
d) Medios de la direccin
1. Delegacin
Siendo la administracin hacer a travs de otros
necesariamente requiere de la delegacin: ningn jefe lo hace todo por s solo, sino
que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.
2. Autoridad Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de
ser obedecido por otros.
3. Poder El poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad
para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.
4. Toma de decisiones Significa seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas.
5. Mando Significa ejercer la autoridad y puede ser de dos formas a travs de
rdenes e instructivos.
6. Coordinacin Integrar las actividades de partes independientes de una
organizacin con objeto de alcanzar las metas de la organizacin.
2.1.4 Control
a) Definicin El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan
como se planific y corregir cualquier desviacin significativa.
b) Principios de control
1. Del carcter administrativo Es necesario distinguir las operaciones de
control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la
respuesta al principio de delegacin (El control como funcin, solo corresponde
al administrador). Las operaciones son de carcter tcnico.
2. De los estndares El control es imposible si no existen Estndares de
alguna manera prefijados, y ser tanto mayor, cuanto ms precisos y cuantitativos
sean dichos estndares.
3. Del carcter medial Un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc.,
que impone, se justifican ante los beneficios que de l se esperan (costobeneficio).
4. De excepcin El
control administrativo es mucho ms eficaz y rpido,
cuando se concentra en las cosas en que no se logro lo previsto, ms bien
que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado
(reportar solo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, se reporta.
c)
Elementos del control
1. Estndares y controles Porque sin stos es imposible hacer la comparacin,

base de todo control. Este paso es propio del administrador.
2. Operacin de los controles Esta suele ser una funcin propia de los tcnicos
especialistas en cada uno de ellos.

3. Evaluacin de resultados Esta es una funcin administrativa, que vuelve a

constituir un medio de planeacin.
d) Tipos de control
1. Control protoalimentacin Ocurre antes que la actividad real. Est dirigido
al futuro. La clave de estos controles es que la accin administrativa es tomada
antes de que ocurra un problema.
2. Control concurrente Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una
actividad est en proceso. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo
est ejecutndose, la gerencia puede corregir problemas conforme
ocurren.
3. Control de retroalimentacin El tipo ms popular de control se basa en la
retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin.
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que

incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal
(que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema
biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y
el comportamiento de la organizacin.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de
las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las
mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organizacin:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada
individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los
objetivos deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma

espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal
Caractersticas
Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y
cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.
Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:
1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa
ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la
estructura es ms simple.
Actividades necesarias para crear una organizacin
Integrar los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
Se establecen las premisas de la jerarqua.
Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
reas de mando
Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un
nmero limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede
realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa
dependiendo del nmero de subordinados.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las
relaciones.
El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.
Claridad en la delegacin de la autoridad.
Complejidad de las tareas.
Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben
poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.
Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda.
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la
Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms
amplias.
Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea
en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.
Ventajas:
La supervisin es ms estrecha.
Se puede ejercer un control mayor.
Rapidez de la comunicacin.
Inconvenientes:
Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
Mayores costes
Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.
Perdida de la informacin.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias
Ventajas:
Los superiores tienen que delegar.
Las polticas tienen que estar formuladas claramente.
Los subordinados tienen que estar ms capacitados.
Inconvenientes:
Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
Se produce una prdida de control
Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de
esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de
autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms
clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad
por la toma de decisiones.

Diferencias entre lnea y staf

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la
organizacin.
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.
Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en
sus ideas.
Poder de recompensa
Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y
podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.
Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un
departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones
relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos.
Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu,
quin y dnde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el
punto ms alto de la organizacin.
Ventajas e inconvenientes del staf
Beneficios:
Asesora en temas complejos.
Permite pensar en lugar de ir da a da.
Inconvenientes:
Puede socavar a la autoridad de lnea.
Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad.
Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de
la empresa y toda la informacin.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staf sea eficiente:
Atender primero a la autoridad de lnea.
La lnea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
El staff debe mantenerse informado del da a da.
El staff debe ser annimo y altruista.
Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo
y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los

resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la

organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de
autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un
sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralizacin
Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica.
Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.
Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la
tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene
un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad
de dos o ms personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems.
Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeo no dice nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guas para evitar una mala delegacin
Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados
esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el
resto del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegacin de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la
posibilidad de que se cumpla la Misin del director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la
toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un
director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin
de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe
ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa

1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa
ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor
es la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor
dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.
Monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
Regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.
Poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.
8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms
descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.
Descentralizacin del desempeo
Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la
autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar
toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente
centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por
que estaramos en un sistema totalmente descentralizado.
Departamentalizacin
Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene

autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un
grupo de personas.
Director general => empresa

Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin
La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u
horizontal.
Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se
crean ms niveles jerrquicos.
Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la
direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el
equilibrio lgico.
Departamentalizacin bsica:
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en
desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
Los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.
El proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
El equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
La falta de supervisin en el turno de noche.
Factor fatiga: se altera el comportamiento.
Problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
Elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalizacin por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una
empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos
departamentos hay que crear.
Ventajas:
es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
Se mantiene el poder de las funciones principales.
sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupacin del personal.
facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que
se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre
los resultados finales.

permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se
encuentre en productos estables.
Inconvenientes:
Se resta importancia a los resultados globales.
exagera la especializacin.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.
Lenta adaptacin a los cambios.
Se dificulta la formacin de directores generales.
La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la
empresa.
Ventajas:
La responsabilidad se coloca en niveles superiores.
aprovecha los mercado locales
mejora la coordinacin regional.
proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.
Inconvenientes:
requiere personal de ms alto nivel.
dificulta la centralizacin de las funciones.
Se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin
pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar
cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar
la produccin.
Departamentalizacin por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
focaliza la accin sobre el producto.
facilita la especializacin por producto.
mejora la coordinacin de las funciones.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
proporciona formacin para los futuros directores.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
aumenta la diversificacin de la empresa.
Inconvenientes:
requiere ms empleados de alta direccin.
dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.
Problemas de control para la direccin general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto.
Departamentalizacin por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
Ventajas:
estimula la especializacin
El cliente tiene la impresin de ser el nico.
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
Difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.
requiere un staff muy especializado.
es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.
Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el
cliente es lo ms importante.
Departamentalizacin orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y
por clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza
para facilitar el control presupuestario.
Departamentalizacin multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por
productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no
se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los
trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar
sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los
directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
Se orienta hacia los resultados finales.
mantiene la identificacin profesional.
Inconvenientes:
Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
No se cumple el principio de unidad de mando.
Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer
que se ponga todo por escrito
Unidades estratgicas de negocio (UEN)
Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para
asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto
como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que
es investigacin, produccin....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...

Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los
dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1.
2.
3.
4.
5.
Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.

Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
Administrar sus propios recursos.
Deben tener un tamao apropiado
Grupos, comits, equipos

Comit
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.
Tipos:
Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.
Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.
Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit
para unos determinados asuntos.
Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creacin de un comit:
1. los miembros se conocen entre s.
2. se determina el objetivo de la reunin.
3. se establecen normas.
4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comit:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen ms importancia.
Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas...
Razones para que se usen los comits:
Deliberacin y juicio grupal.
Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compaa tiene inters.
coordinar un tema complicado.
Intercambio de informacin.
solucionar la autoridad desmembrada.
motivar al grupo.
retardar o evitar una accin.
Razones por las que no se debe utilizar un comit
1. Son caros.
2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisin
4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea.

5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.
1. definir claramente su misin y su autoridad.
2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.
3. seleccin acertada de los componentes.
4. seleccin acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo
En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo
suele ser compartido.
En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados
son especficos.
En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se
miden directamente.
Estructura organizacional
a). Aspectos generales
Las voces sistema y estructura se emplean, en unos casos, para significar
constructos o realidades coincidentes y, en otros, para hacer referencia a entidades
diferentes.
En este Captulo del Curso de Organizacin Escolar y General:
El trmino sistema denotar las unidades (departamentos, equipos, puestos, etc.) y
la trama de relaciones de coordinacin y subordinacin que existe entre ellas y que
constituyen el soporte de los procesos laborales mediante los cuales la organizacin
funciona y alcanza sus objetivos. La palabra estructura designar el modelo que
integra el conjunto de sistemas de que consta la organizacin, y que operan de
acuerdo con las normas que fijan los intercambios de informacin y las tareas que
son necesarias para prestar el servicio o producir el bien que le es propio. Es as que
cada organizacin (cada centro escolar) cuenta con una estructura que le es propia,
concebida para hacer efectivo y eficiente su funcionamiento, y que articula
racionalmente puestos de trabajo, grupos/departamentos y sistemas, de acuerdo
con una concepcin ms o menos jerarquizada:
La estructura permite la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de
la organizacin, la realizacin coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a
las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificacin, informacin,
gestin, coordinacin, presupuestacin, control, etc. estn atribuidas y sean
responsabilidad de un sistema determinado.
El ncleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la
serie de sistemas en una organizacin. La estructura hace posible la transferencia,
en tiempo y forma, de la informacin que genera cada puesto de trabajo y
departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo,
cuya realizacin se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora
una parte del valor aadido que forma parte del producto final.
b). Anlisis de la estructura organizacional
1. Conexidad

Una de las caractersticas primarias de las organizaciones hace referencia a la

capacidad que tiene su estructura para interconectar a los diferentes sistemas,
unidades y puestos de trabajo: es la conexidad, o cualidad expresiva de la forma en
La que ocurre el flujo relacional, y la posicin que ocupara cada componente
estructural en el conjunto del que forma parte. El grado de conexidad que
caracteriza a la estructura da lugar a los siguientes tipos bsicos:
.2. Articulacin de la estructura
Adems de considerar el grado o tipo de conexidad, cuando se disea, se describe o
valora una estructura es conveniente considerar:
El que cuente o no con subestructuras (subgrupos o camarillas) que constituyan
elementos diferenciados y operativos en el conjunto estructural. Para que exista
una subestructura en una estructura E deben darse las siguientes condiciones:
Grficamente:
El que existan o no unidades de articulacin, o componentes que, de ser
suprimidos, convierten a la estructura en inconexa (de ah que gocen de un elevado
nivel de poder):
Si la conexidad de la estructura depende de una entidad formada por varios
individuos, se constituye un grupo de articulacin o coalicin:
Las estructuras pueden ser, adems:
Simples: si las unidades pueden dividirse en conjuntos disjuntos y cada uno de los
segmentos tiene origen en unidades de cada conjunto y llega al conjunto siguiente:
ESTRUCTURA
Valoradas: en el caso de que la importancia de sus segmentos est ponderada en
funcin de un determinado criterio (el costo, por ejemplo, en tiempo, de la conexin
que se establece entre cada par de unidades):
Marcadas: si acogen, simultneamente, diferentes tipos de relaciones
(jerrquicas, de coordinacin, de asesoramientos, etc.):
APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EN
MI EMPRESA DE PRODUCTOS LACTEOS MILEC
PERU S.A
2.1 Planificacin

En nuestra empresa con el objeto del estudio que se detect en la encuestas ,

demuestran que la gran mayora de la poblacin caetana consume productos
lcteos .
As tambin gracias a este estudio demostramos los consumidores de los
productos lcteos se sienten insatisfechos ya que la mayora de los productos
lcteos que tienes gran demanda en el mercado no cumplen los requerimientos
de los consumidores como:
Productos ms naturales
Productos de menor costo
Productos con mayor calidad y 100% saludables
En nuestra empresa MILEC PERU S.A creemos que:
Nuestros clientes son la razn por la cual existimos como empresa

Creemos que el cliente debe recibir exactamente lo que se promete
Creemos que debemos dar a nuestro cliente la imagen profesional
a
travs de nuestro servicio, trato y buenos productos mercancas para
ofrecer un buen servicio de calidad
Por ello nuestra empresa MILEC PER S.A ha lanzado al mercado variedades
de productos lcteos como :
Leche
Queso
Yogurt
Mantequillas
MISION
Con nuestros productos lcteos nuestra misin es llegar a cumplir las diversas
insatisfacciones de las empresas o competencias de nuestro giro.
Y lograr cumplir las necesidades requeridas por los consumidores. Por lo tanto
nuestra empresa, segn la planeacin tiene que seguir estos objetivos
Incrementar la participacin en el mercado.
Abastecer a los clientes entregndoles su producto a tiempo.
Satisfacer las necesidades de los clientes.
Dar a conocer los productos a travs de muestras gratis.
Tambin una de nuestras misiones es llegar a ser el lder en el abastecimiento
de productos lcteos con el mayor surtido , menor precio, inigualable atencin y
servicio de ayuda a nuestros colaboradores .
La Emp. MILEC PERU S.A est comprometida a cubrir 100%
de nuestros clientes.
las expectativas
VALORES
Atencin y servicio.- La empresa MILEC PER tiene como principal valor
tratar al cliente como
lo
ms importante, siempre buscando
su
satisfaccin .

Respeto.- valor que rige nustra admosfera de trabajo .el respeto hacia el cliente
y compaerp s
2.2
Organizacin

Para poder llegar a los objetivos trasados MILEC PERU S.A tiene que
organizar segn la planeacin acordada por los socios .Con la finalidad de
dar un panorama ms claro se har relacin con los
Principios de la organizacin.
a. Principio de la especializacin
En la empresa se detect que existen actividades
Especficas para cada empleado, ya que hemos seguido los exmenes de
seleccin de personal que est a cargo de recursos humanos , por ello
resulto que exista precisin, eficiente y destreza en el desempeo de las
tareas.
b. Principio de la unidad de mando
Los trabajadores de la empresa son dirigidos y controlados por los jefes de
rea
Respectivos, lo que significa que reciben rdenes del jefe de su rea y no
existe
Centralizacin del mando.
c. Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad
Se detect que la empresa cuenta con descripciones de puestos en
Donde se establezcan especficamente los lineamientos de conducta
Para la ejecucin de las actividades y se saben cules son las
Atribuciones y responsabilidades de cada uno de los empleados, lo que da
Como resultado que exista un equilibrio entre la autoridad y la
Responsabilidad y las funciones se realicen com eficiencia.
d. Principio de equilibrio de direccin-control
Los empleados de la empresa son supervisados por el Gerente General,
Por lo que las tareas si se hacen como l decide. Y tambin correctamente
aprobada por los socios segn las normas que establecen la empresa
com base a resultados
e. Principio de la departamentalizacin
En la organizacin si existe una divisin de las actividades, lo que significa
Que hay departamentos en la empresa, ya que cuenta con una Gerencia
General, un Departamento de Produccin, un Departamento Administrativo,
Un Departamento de Ventas.

2.2.1 Anlisis de la estructura organizacional

La estructura organizacional de la empresa presenta fortalezas, ya que
Ya que contamos con
estructura, lo cual
un organigrama que defina en forma grfica su
Trae como resultados, que los empleados conozcan y tengan claro

Los niveles jerrquicos y sus actividad.
2.3 Direccin



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1.1.1 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA.

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1.1.2 Administracin como tcnica

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La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede

1.1.3 Administracin como Arte

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