Cmo evalo la competitividad de mis procesos?

Parte 1
En este pas o ms bien, este mundo, porque desde hace tiempo vivimos en una economa
global, nosotros como empresarios o gerentes de una PYME que quiere posicionar sus
productos o servicios, tenemos que hacer que nuestra empresa sea mejor que la competencia.
Una forma para disminuir la diferencia de competitividad entre los procesos de nuestra
empresa y los de la competencia es saber cmo hacen otras empresas exitosas estas mismas
actividades y procesos. Al igual que en muchas cosas en la vida, debemos de aprender lo bueno
de los mejores y aplicarlo a nuestra empresa.
Pero Cmo puedo hacerlo?
Orientndonos con un enfoque al mercado, se puede decir que un producto es adecuado, si
se ha diseado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y lograr una alta
calidad percibida.
La satisfaccin del cliente considera la calidad percibida en los resultados del servicio o el
uso del producto, y en el proceso para obtenerlo. No basta que el producto este orientado a
satisfacer las necesidades del cliente. Se requiere un proceso adecuado para lograr el producto
y para ponerlo a disposicin del cliente.
El proceso es adecuado si con l se logran las caractersticas buscadas para el producto o
servicio. Sin embargo, los procesos pueden mejorarse casi siempre, y una herramienta para
evaluar la adecuacin de un proceso es el diferencial competitivo, o la comparacin del proceso
propio con el de otras empresas, competidoras o no. A este proceso se le conoce como
Benchmarking. Mientras que el benchmark[1] es una medida, el benchmarking es un proceso de
medicin.
Benchmarking es buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para
mejorar. El objetivo primario de su aplicacin es: mejorar todos los procesos de la empresa, no
solo los productivos y hacerlos comparables con modelos ya probados que agregan valor al
cliente y as incrementar la competitividad. Se busca no solamente subsistir, sino competir con
xito. A los benchmarks tambin se les denomina Mejores Prcticas (Best Practices).
Aunque la estructura de las organizaciones vara no solo de industria a industria, sino en cada
empresa, la mayor parte de las empresas llevan a cabo procesos similares. Por ejemplo, el
proceso de recursos humanos de una empresa, puede ser muy similar al de otra empresa. De
hecho, el proceso de recursos humanos puede ser un proceso crtico para algunas empresas

como en una proveedora de empleados temporales. Si la empresa se compara con aquella otra
empresa totalmente distinta, va a poder llevar su propio proceso de recursos humanos incluso
ms all de los estndares del propio sector.
Necesitamos tener un enfoque de vigilancia de nuestro entorno que permita observar si, en
algn otro lugar, alguien est utilizando prcticas y procedimientos con unos resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una
mayor eficacia en la propia organizacin[2].
Los estudios de referencia son la fuente de informacin para un proyecto de Bechmarking.
Dichos estudios son diferentes de los estudios de mercado, de las evaluaciones de satisfaccininsatisfaccin, y del anlisis competitivo. Los estudios de referencia contribuyen al anlisis del
"Cmo" se estn satisfaciendo las necesidades y expectativas. Mientras que con los estudios de
satisfaccin se enfocan en la adecuacin de los productos y servicios entregados para lograr la
calidad percibida, los estudios de benchmarking se enfocan en si el proceso que se est
utilizando para lograrlos es comparable al mejor (el diferencial competitivo).
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos.
Es un ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia
donde quiere estar. Benchmarking se liga con los proyectos de reingeniera en el diseo de los
nuevos procesos. Se puede aplicar benchmarking a todos los procesos, o a algunos, a todo el
proceso o a algunas actividades del mismo, a todos los productos o a uno solo.
Los procesos que ms comnmente se comparan en Benchmarking son los siguientes:
Satisfaccin de clientes
Sistemas y tecnologas de informacin
Capacitacin y desarrollo
Manejo de Mejora continua de calidad
Proceso de Call Center-Help Desk (telemarketing)
Medicin de desempeo
Reclutamiento de personal
Ensamble y manufactura
Recursos Humanos
Manejo de Proyectos

Otros procesos que se pueden comparar

Administracin de Ventas
Procesamiento de rdenes
Investigacin y desarrollo
Desarrollo de producto
Ingeniera
Manejo de proveedores
Manufactura flexible
Cambios en el rea de ventas
Mantenimiento de equipos
Distribucin y logstica
Facturacin y cobranza
Contabilidad y finanzas
Programas mdicos
Entre las empresas ms utilizadas como referencia para Benchmarking estn las siguientes:
Manufactura, Toyota.
Ventas en lnea, Amazon.
Cuidado del cliente, capacitacin y motivacin: Disney Distribucin y logstica Wal-Mart y
Federal Express.
En la siguiente parte del blog, Cmo evalo la competitividad de mis procesos? Parte 2
platicaremos los aspecto importantes a considerar cuando usamos esta herramienta y como
implementarla en nuestra empresa.
Y tu Cmo mides tu competitividad?

[1] Del ingls, Benchmark, punto de referencia. No existe traduccin exacta y es ms fcil utilizar
una sola palabra, comn en el mundo.

[2] Una buena fuente de informacin sobre procesos para iniciar con un proyecto de
Benchmarking est en el portal de The benchmarking exchange, en la direccin
http://www.benchnet.com, y tambin en el portal Best Manufacturing Practices, http://bmpcoe.org

Cmo evalo la competitividad de mis procesos? Parte 2

Continuando con nuestro tema sobre la comparacin de nuestra PYME con la competencia o
ms bien con el mejor de nuestro ramo usando la tcnica llamada benchmark veremos que
tenemos que hacer para realizar un benchmarking de nuestro negocio.
Y Qu tengo que considerar?

En la prctica, al aplicar Benchmarking en Pymes hay que considerar lo siguiente:

Se requiere compromiso activo por parte de la Direccin y firme convencimiento de

aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.

En esta gua se plantea benchmarking como una evaluacin de los procesos. El

proyecto para cambiar los propios procesos forma parte de la mejora de la logstica de la
empresa y es un proyecto de mayor envergadura que la sola evaluacin de adecuacin
de los procesos.

Se necesita una definicin clara de los objetivos que se persiguen.

Uno de los principales errores al evaluarse en un proyecto de Benchmarking es pensar

que solo se puede comparar contra empresas de la misma industria, o incluso, que se
debe comparar contra al competidor y tomarlo como base para Benchmarking sin
considerar que el competidor puede estar peor en el proceso en cuestin.

Otro error es pensar que todo lo que hacen los grandes est bien y es digno de ser
copiado. NO. Los grandes pueden aprender de los pequeos. Es una cuestin de
humildad.

Tambin es comn pensar que una empresa es todo lo que se puede observar.
Justamente Benchmarking es tomar lo mejor de LOS mejores: el proceso tal de la
empresa tal, y la actividad aquella de la otra empresa

Un error ms se presenta cuando no se analiza bien el benchmark o actividad que se

est revisando y se toma ms en cuenta lo perifrico que lo central. Aunque algunas
veces tambin lo perifrico es interesante.

Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Es observacin detallada de los

procedimientos de los dems y luego adaptacin a los propios, no sirve copiarlos
literalmente.

En algunos casos se da la necesidad de hacer investigaciones originales mediante

exmenes, cuestionarios. Bsicamente, en internet se cuenta con suficiente informacin
y a buen precio para estudios de referencia.

Las prcticas de la competencia y de la industria estn cambiando constantemente, por

ello es necesario poner en prctica un proceso de re calibracin para asegurar que se
revalen y actualicen los benchmarks para asegurar que se basan en los mtodos y
prcticas ms modernas. Es necesario examinar los benchmarks para ver si an son
vlidos ante los cambios externos y si se han modificado de acuerdo a ellos.

Los procesos no son solo nmeros, aunque incluyen comparaciones sobre tiempos,
costos y otros parmetros numricos Estas comparaciones son tiles para medir el
tamao de la brecha, pero es mucho ms importante descubrir cmo se lleg a esos
nmeros.

Cmo hago la implementacin de esta tcnica?

Para evaluar la adecuacin de los productos se parte del anlisis de expectativas y del
ofrecimiento comercial. Entonces es posible determinar si el proceso es adecuado a las
caractersticas que se pretende lograr en el producto-servicio. Con los procesos conocidos, se
procede de la siguiente manera:
1. Identificar lo realmente importante para el xito de la organizacin (el 20 por ciento
de las actividades que hace el 80% del xito. Es ms fcil arreglar ese 20% y que se
note). Se pueden hallar y convencer a la empresa de cambiar, sealando comparaciones
realmente gruesas con la competencia y/o otras empresas.
2. Identificar los procesos, o productos que se van a analizar. En esta etapa lo que se
quiere conocer son las necesidades que tienen y los asuntos especficos que deseamos
preguntar. Definir lo que se estudiar, puede depender de:
a. La adecuacin del producto y el proceso.
b. Las metas de la empresa al evaluar y proponer cambios.
c.

Las reas causantes de los mayores problemas.

d. La existencia de presiones competitivas.

3. Identificar organizaciones para comparacin. Considerar tanto negocios similares en
su desarrollo como productos comparables y caractersticas comunes.
a. Determinar los mtodos de recoleccin de datos. Tener en cuenta que hacer la
investigacin propia puede ser costoso, lento y difcil de obtener acceso sobre
todo para una pyme. Existen redes de informacin especializada que por un
costo accesible, tienen todo lo necesario. El acceso inicial suele ser gratuito,
para evaluar si el proceso buscado est ah.

4. Analizar la informacin.
a. Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes, establecer
comparacin y evaluar. Establecer juicios cualitativos o subjetivos. Establecer
variables de comparacin. Se sugiere utilizar los parmetros del proceso para
cumplir con expectativas como variables de comparacin.
b. Identificar la mejor prctica en el proceso en cuestin.

5. Comparar a la empresa con "el mejor".

a.

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".

b.

Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.

c.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

d. Identificar las de metas que deben de incluirse.

e. Establecer las metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de
referencia (datos actuales de las mejores industrias) y que debern incluirse
como parte del desarrollo a alcanzar.
6. Presentar el resultado de benchmarking, normalmente en una tabla comparativa
definiendo el gap o diferencial de competitividad
7. Presentar plan tentativo para adecuacin y rediseo. Este podra ser parte de un
proceso de reingeniera. Si es posible, cuantificar cunto dinero se requerir para
cubrirlo y el tiempo que llevara en alcanzar el estndar.
Y Cmo sabr que estoy mejorando?

Un par de formas de saber el impacto de la aplicacin de la tcnica del benchmark en

nuestra PYME es tomndola en cuenta en nuestros planes de mejora a mediano plazo y
medir la diferencia de competitividad al final de este periodo.
Y Estas listos para hacer el benchmark de tu PYME?