Plano de Negcios

Alfacinha do Norte, Unipessoal Lda.

1. Sumrio Executivo
O objetivo fundamental deste projeto consiste na criao de uma empresa do setor agrcola,
designadamente, de produtos hortcolas, sita na freguesia de Navais, Concelho de Pvoa do
Varzim
A atual conjuntura econmica, apesar de adversa, abre um leque de oportunidades para a
criao de empresas. A emergncia da necessidade de reforar o setor agrcola, com vista a

diminuir a dependncia externa de Portugal no que tange importncia d vens alimentares,

conjugada com a necessidade de criar valor para produtores e clientes, potencia a criao
de empresas neste setor.

neste contexto que a Alfacinha do Norte, Unipessoal, Lda ser criada, pretendendo, sua
escala, contribuir para o referido.
A empresa produzir alface, tomate e pimento, sendo estas as culturas hortcolas com maior
consumo na regio de Entre Douro e Minho. A sua produo iniciar-se- com a aquisio das
plantas j germinadas e terminar quando estas atingirem o auge da sua maturao.

1. Sumrio Executivo
O Mercado de referncia da empresa ser o Grande Porto,
direcionando esta a sua produo para o abastecimento do
mesmo. No obstante o referido, a oferta da Alfacinha do

Norte, Unipessoal, Lda. chegar de forma indireta aos

consumidores finais, por via do seu principal canal de
distribuio: a PAM- Produo e Distribuio Hortcola do
Litoral, Lda, onde parte substancial do produto acabado ser
escoado para as grandes superfcies comerciais.

Viso
A Viso demonstra a ambio, o desafio e a motivao de
uma empresa, consistindo num conjunto de intenes e
aspiraes para o futuro sem especificar como devem ser

atingidas e refletindo os ideais dos seus lideres, os quais

assumem um papel essencialmente motivador e fonte de
inspirao para os membros da organizao (Teixeira, 2011,
2013). A explanao da viso d geralmente origem misso
da empresa.

Viso
A Alfacinha do Norte, Unipessoal Lda. pretende ser
uma das empresas da regio de Entre Douro e Minho
com

produtos

hortcolas

melhor

qualidade,

conquistando dessa forma a preferncia dos clientes

e aumentando, consequentemente, a sua quota de
mercado.

Misso
Misso define-se como a razo de existncia da
organizao; definida a estratgia geral, bem como

os propsitos gerais e permanentes, sendo o ponto de

partida para a definio de prioridades e planificao
d funes e tarefas. (Teixeira, 2005).

Misso
A Misso da empresa consubstancia-se na produo
de produtos hortcolas na Regio de Entre o Douro e

Minho, provendo o cultivo que respeite o meio

ambiente e valorize

os seus colaboradores como

elementos-chave para o sucesso da organizao,

contribuindo para uma satisfao dos seus clientes de

uma forma sustentvel.

Objetivos
Os objetivos podem ser descritos como a meta a atingir pela
empresa; estes devem ser concretos, mensurveis e reais.
importante referir que os objetivos podero ser diferentes
para cada fase do processo de produo da empresa. Para
estes

serem

definidos,

devero

ser

tomadas

em

considerao todas as variveis que interferem no processo;

as variveis podem ser provenientes do ambiente interno e

externo empresa ( Serra et al., 2005)

Definimos, assim os objetivos seguintes

para o ano-cruzeiro (ano 4)
Objetivos Financeiros
Volume de vendas 365 165,55
Lucro: 90 174,64

Objetivos No Financeiros
Satisfao dos clientes: > 95%
Satisfao dos colaboradores: > 90%
Aumentar a notoriedade da marca junto do cliente.
Aumentar a fidelizao do cliente pela qualidade, imagem e
preo

Fatores- Chave de Sucesso

Portugal no autosuficiente na produo de produtos hortcolas e a
regio EDM tem condies edafoclimticas timas de cultivo das
espcies que empresa ir produzir. A sua localizao uma maisvalia, j que se situa num dos centros nevrlgicos da produo
hortcolas em Portugal, sendo a sua proximidade com o canal de
escoamento tambm fundamental para o sucesso da mesma.
Pela qualidade da equipa tcnica e pelo rigor do seu trabalho, a

empresa ir assegurar produtos de qualidade, que respeitem todas as

normas

de

produo

definidas

pela

Unio

Europeia

consequentemente, pela legislao existente em Portugal.

e,

2. Empresa
A Empresa Alfacinha do Norte, Unipessoal, Lda, localizar-se- na
freguesia de Navais, no Concelho da Pvoa de Varzim, e ter como

atividade principal a produo de produtos hortcolas.

O conceito inicial de negcio inclui a instalao das estruturas
necessrias para a produo hortcola de qualidade, colmatando
dessa forma a necessidade ainda existente nesta rea de negcio na
regio EDM.
A empresa ter como forma jurdica a de sociedade unipessoal por
quotas, com um capital social de 50 000,00.

Localizao
A localizao das instalaes apontada como um dos fatores-chave
de sucesso do negcio. Da que a escolha do local de implementao
das estufas de produo tenha tudo em considerao a proximidade
do local de escoamento da produo, permitindo desta forma que os
custos de transporte sejam racionalizados.
Ser necessrio construir de raiz toda a estrutura produtiva, bem como
arrendas o espao fsico (terreno) para produo. Os custos de
publicidade da empresa sero reduzidos, uma vez que no existir
venda direta ao consumidor final, mas sim ao intermedirio (PAM).

Localizao
Ao longo prazo , perspetiva-se um acrscimo de rea de cultivo, fruto do

aumento de produo esperado para um maior volume de produo das

trs espcies produzidas pela empresa.

Produto
O conceito inicial da empresa consiste na produo dos produtos

hortcolas alface, tomate e pimento, com a finalidade de escoamento

para grandes superfcies comerciais.

Produto
Para produzir os referidos produtos indispensvel que as

infraestruturas

estejam

dimensionados,

simultaneamente,

para o tipo de culturas e para a capacidade produtiva a

instalar, bem como munidas dos equipamentos necessrios

para o efeito.

Produto
As culturas a produzir pela empresa apresentaro a seguinte
rotatividade:
Tomate: a primeira campanha ser plantada no final do ms
de janeiro e demorar cerca de 3 meses at atingir a sua
maturidade para ser colhido. Por sua vez, a segunda
campanha ser plantada no final do ms de junho, no mximo
at 15 de julho, e demora cerca de 2,5 meses para atingir o
ponto de colheita.
Alface: ser iniciada a sua plantao no ms de fevereiro,
demorando cerca de 2 meses at a planta ser colhida.
Quando plantada no ms de maio, demora 1,5 meses at
sua colheita e, por fim, nos meses de junho, julho e agosto,
demora 1 ms at atingir o ponto de colheita.

Produto
Pimento: Realizar-se- somente uma campanha por ano e a iniciar
com a plantao no ms de Fevereiro, para a planta comear a
produzir fruto no ms de maio. Esta cultura poder produzir at ao
ms de novembro (dependendo da sua tutoragem).

A qualidade dos produtos e a capacidade de entrega das

quantidades encomendadas sero fatores decisivos para a
comercializao na distribuio das grandes superfcies.

3. Anlise de Mercado
Introduo
O cliente tem atualmente uma vasta gama de escolha para o mesmo produto. Por
outro lado, este , por si s, gradualmente mais exigente, tendo para isso maior acesso
a informao sobre o que pretende adquirir. No caso especifico dos bens alimentares

e, concretamente, dos produtos hortcolas, existem caractersticas que influenciam a

sua escolha no ato da compra. As caractersticas que mais influenciam na escolha do
produto so a embalagem, o preo e a origem da produo (Dindon, Lendrevie,
Levy, Dionsio & Rodrigues, 2009).
Verifica-se uma crescente preocupao com

a divulgao e a valorizao da

produo portuguesa, com um acrscimo de aes de marketing promovidas pela

grande distribuio (grupos econmicos que comercializam produtos em grande

escala em Portugal e no estrangeiro) que promovem o consumo desses mesmos

produtos.

Estratgia de Segmento de Mercado

Para uma melhor implementao da empresa no mercado necessrio
posicion-la tendo em considerao o ambiente externo, ambiente
interno e a estratgia a implementar. No que concerne a agricultura e

devido s politicas externas, oriundas da UE, tem-se vindo a verificar que

a procura do mercado interno capaz de absorver os produtos
produzidos em Portugal, pois este apresenta ainda uma elevada

dependncia das importaes de bens alimentares, no sendo

autossuficiente. Tal confirmado pelo INE (2012) quando refere que o
consumo de produtos hortcolas tem vindo gradualmente a aumentar ,
devido ao facto de o consumidor ter maior poder de compra e
conhecimentos sobre alimentao saudvel.

Estratgia de Segmento de Mercado

A AJAP (2007) refere que na produo agrcola nacional a fileira dos produtos
hortcolas e frutcolas a que exibe maior representatividade (33,55), sendo que
aos produtos hortcolas cabe mais de dois teros. Os produtos hortcolas

apresentam uma tendncia de aumento do seu peso relativo na produo

global. As hortcolas apresentam em geral nveis de produo insuficientes para
as necessidades de consumo interno.

Estratgia de Segmento de Mercado

O mercado-alvo da empresa ser o Grande Porto, pela sua proximidade e
pelo aumento do nmero de super e hipermercados, sendo este o
principal meio de escoamento dos produtos.
No que diz respeito ao consumo, a qualidade de frutas e legumes
recomendada pela Organizao das Naes Unidas para a Alimentao
e Agricultura (FAO) situa-se nos 400 g/dia (FAO,2011).

Estratgia de Segmento de Mercado

Santos (2000) refere que as exploraes agrcolas tm vindo a
diminuir, independentemente da sua dimenso. Para combater tal
decrscimo,

empresa

pretende

destacar-se

da

restante

concorrncia, obtendo produes que garantam uma imagem de

qualidade total que englobe o conceito de segurana alimentar,
desempenho

ambiental,

qualidade

organoltica

outros

componentes intrnsecos. Para uma insero no mercado, a longo

prazo, a Alfacinha do Norte, Unipessoal Lda. ir apostar em criar
uma marca regional como garantia de origem e qualidade,
aumentar a produtividade, a qualidade e reduzir custos.

4. Anlise Estratgica
A estratgia da empresa ter como principal objetivo a insero nas fileiras
hortcolas das grandes superfcies. Ser realizado um acordo com a central de

compras das lojas onde os produtos sero escoadas, definindo datas e

quantidades de entrega. Desta forma a empresa evitar a realizao de
avultados investimentos em marketing e publicidade.
Tendo presente a sua misso, h que analisar o ambiente externo a rodeia, isto
, o impacto que o conjunto de fatores polticas, econmicos, sociais e
tecnolgicos tero no setor de atividade (ambiente competitivo), no qual a
empresa desenvolver a sua atividade, que externamente condicionam a sua
atuao, nomeadamente em termos estratgicos (Teixeira,2011, 2013). Como

evidente, nem todas as variveis que constituem esses fatores influenciam da

mesma maneira, ou com a mesma intensidade, a vida de uma empresa e
muito menos a vida de todas as empresas que atuam na mesma regio ou
rea de influncia.

Anlise PEST
A anlise PEST assim um
instrumento

utilizado

para

analisar o conjunto de fatores

politico-legais (P), econmico

,

scio-culturais

(S)

tecnolgicos (S) constituintes

do ambiente geral (Robalo

Santos, 2008; Teixeira, 2011),
compreendendo
vrias variveis.

tais

fatores

Anlise PEST
O ambiente externo desdobra-se no ambiente geral,

tambm designado de macro-ambiente ou remoto, e

no ambiente competitivo, correspondendo este
industria ou sector onde a empresa (ambiente interno)
exerce a sua atividade.

Variveis Politico-legais
Estabilidade politica e governamental
Politicas e programas governamentais
Produo alimentar vivel

Gesto sustentvel dos recursos naturais e aes

climticas
Desenvolvimento territorial equilibrado

Legislao comercial, fiscal e laboral

Legislao ambiental
Lobbying

Variveis Econmicas
Produto Interno Bruto (PIB)
Balana Comercial
Interveno da Troika

Financiamento da Economia
Apoio s empresas
Taxa de juro
Taxa de inflao
Taxa de desemprego
Custo dos fatores de produo e comercializao.

Variveis Scio-Culturais
Hbitos de consumo
Clientes mais exigentes
Distribuio do rendimento

Distribuio e mobilidade geogrfica da

populao
Taxa de crescimento da populao

Taxa de natalidade
Estrutura etria
Envelhecimento da populao

Estilos de vida

Variveis Tecnolgicas
Investimento Pblico
Transferncia de resultados de investigao e
desenvolvimento
Proteo de direitos de propriedade
intelectual (e.g. patentes e licenas)

Reforo da produtividade por via de inovao

tecnolgica.

Anlise SWOT
SWOT um acrnico das palavras Strenghts, Weakness,

Opportunities e Threats e que significam respetivamente:

foras

(pontos

fortes),

fraquezas

(pontos

fracos),

oportunidades e ameaas.
Trata-se de um cruzamento entre a anlise do ambiente
interno e externo de uma empresa, como ferramenta de

suporte ao seu processo de planeamento estratgico, em que

no eixo externo se encontram as oportunidades e ameaas,
enquanto no eixo interno se encontram as foras e as

fraquezas.

Anlise SWOT
A importncia da Anlise SWOT no apoio formulao
de estratgias deriva da sua capacidade de promover
um confronto entre as variveis internas e externas,
auxiliando na formao de opes estratgicas, bem

como de possveis linhas de ao. Esta ferramenta tem

com principal objetivo uma anlise sistemtica da
posio concorrencial de uma organizao (Pelz, 2004).

Oportunidades
Necessidade do pas de se tornar autossuficiente em
bens alimentares;

Exigncia crescente na qualidade dos produtos;

Enquadramento com os hbitos de consumo dos

portugueses;
Aproximao a grupos econmicos estratgicos.

Ameaas
Crise econmico-financeira;
Decrscimo do consumo;
Retrao do crdito da economia (empresa e famlias)
Fraco crescimento da populao portuguesa

Pontos fortes
Qualidade dos produtos;
Preo competitivo dos produtos;

Produtos saudveis;
Recursos financeiros (capitais prprios para financiar parte
do seu investimento inicial);

Localizao das instalaes perto do local de escoamento

do produto;
Capacidade tcnica dos colaboradores.

Pontos fracos
Empresa recente no mercado;
Inexperincia da gestora;
Falta de notoriedade da marca;
Inexistncia de instalaes fsicas;
Existncia de um nico canal de comercializao.

Matriz SWOT
Da cominao das
variveis indicadas
resulta a matriz SWOT
Da construo da matriz
SWOT resultam opes
estratgicas que podero

ser implementadas pela

empresa, com vista ao
sucesso.

5. Estratgia de Marketing
Estratgia de Preo

Estratgia Promocional
Estratgia de vendas

Estratgia de Preo
No processo de comercializao o fator preo fulcral para que se consiga obter
a maior maximizao dos lucros da empresa. Uma boa politica de preo depende

maioritariamente da sua articulao com a posio pretendida para o produto,

por isso de extrema importncia que o preo e o posicionamento (no mercado
e valor no mercado) estejam em perfeita sintonia (IAPMEI, 2004).
Existem vrias estratgias para a definio de preos, tendo em conta o que se
pretende objetivar. Formar preos sem dvida uma das principais tarefas de
uma empresa, sendo, em certos casos, responsvel pelo sucesso ou insucesso no
resultado das vendas realizadas. Apesar de as empresas necessitarem de elaborar

uma tabela de preos dos seus produtos, podemos dizer que o preo j est
formado muitas vezes antes do processo (Lindon et al., 2009).

Estratgia de Preo
Neste caso especfico, os intervalos de preo so fixados no

incio do processo pela entidade compradora do produto

(PAM). No obstante, a empresa ir mantar-se o mais
informada

possvel

sobre

os

preos

estratgias

da

concorrncia, necessidades e pretenses de outros clientes.

Em todo o processo de venda seria ideal existir uma reviso
frequente dos preos de venda tendo em conta as oscilaes
constantes do mercado relativo aos fatores de produo (eg.
Adubos, taxa sobre combustveis fsseis).

Estratgia de Preo
Portugal tem apresentado um crescimento econmico
negativo, tendo em considerao o decrscimo do
produto

interno

bruto.

Preos

mais

competitivos

acrescentaro valor oferta da empresa, podendo

estar na base da obteno de vantagem competitiva.
Para a definio do preo, tivemos em considerao os
clculos efetuados para a conta-cultura de cada
produto comercializado, mas tambm a respetiva
campanha de produo.

Estratgia de Preo
Para a definio do preo, tivemos em considerao os
clculos efetuados para a conta-cultura (considerando-se as
operaes necessrias desde a preparao do solo,

sementeiras, mondas, adubaes, rega, transporte e mo de

obra) de cada produto comercializado, mas tambm a
respetiva campanha de produo. Assim, os preos de

comercializao para o ano 1 sero os seguintes, atualizados

nos anos subsequentes segundo a taxa de inflao: alface
0,50/Kg, Tomate 0,37; e pimento 0,40/Kg.

Estratgia Promocional
A estratgia promocional pretende interligar todo o processo
do

marketing-mix:

produto/preo/lugar/promoo;

focalizando o canal de distribuio e a comunicao com o

cliente (IAPMEI, 2004).
A Alfacinha do Norte, Unipessoal Lda. Pretende criar com o
cliente uma espcie de dia aberto s instalaes da
empresa, onde estes podero observar todo o processo de

produo dos produtos, desde a preparao do solo at ao

transporte para a PAM.

Estratgia Promocional
A localizao fsica da empresa tambm uma mais-valia para uma
melhor comunicao com o cliente, uma vez que se situar junto EN 13,
local onde ser colocado um outdoor com a divulgao de imagens

relativas ao processo de produo.

A empresa pretende assim aumentar o n de vendas quer para o cliente
maioritrio (PAM), quer para outros que possam vir a surgir, com a
abertura de uma pequena loja de venda com produtos a preos de
mercado local em determinados perodos do ano. Neste caso, no se
exclu a possibilidade de criar uma pequena carteira de clientes num
determinado

raio

de

localizao,

rececionando

encomendas,

entregando os produtos pretendidos com capacidade mxima de 4

horas, transmitindo e promovendo a imagem de produto natural
acabado de ser colhido da terra.

Estratgia Promocional
A Alfacinha do Norte, Unipessoal, Lda analisar
pormenorizadamente o mercado da concorrncia
comparando atividades promocionais que estas
pratiquem,

para

que

assim

possa

realizar

campanhas de promoo diferentes, inovadoras,

mais atrativas, comercialmente orientadas para o

cliente, e assim aumentar quer a produo, quer a

maximizao dos resultados e lucros.

Estratgia Promocional
A empresa vai ter como poltica de promoo dos seus
produtos a oferta promocional pontual em determinadas

pocas do ano. Por exemplo, durante as festas populares, na

compra de uma determinada quantidade de alface e/ou
tomate sero oferecidos caixas de pimento, uma vez que

estes produtos so complementares, podendo aumentar o

preo de venda da alface bem como a quantidade
produzida,

compensando

monetariamente

oferta

realizada com o objetivo do melhorar a sua performance e

fidelizao de clientes.

Estratgia de Vendas
Com as constantes mudanas do mercado, a estratgia
de vendas assume uma importncia cada vez maior no
desempenho das empresas. Para garantir um mercado
cada vez mais abrangente para os seus produtos, estas

devem orientar as suas foras de vendas para os seus

objetivos, considerando as caractersticas dos mercadosalvo que iro trabalhar (IAPMEI,2004).

Estratgia de Vendas
O principal canal de comercializao da empresa ser a grande distribuio,
pelo que toda a produo ser comercializada para a empresa PAMProduo e Distribuio Hortcola do litoral, Lda. Desta forma, garantir o
escoamento de toda a produo, para que o valor das perdas seja residual.
O produto final perecvel e de difcil conservao, sendo, pois, importante
definir previamente as quantidades a produzir para que estes cheguem ao
consumidor final com o mximo de frescura e com o mnimo valor de quebras
por falta de qualidade.
Para alm de a empresa garantir desta forma o escoamento da sua
produo, no tem como encargo financeiro adicional o embalamento dos
produtos, reduzindo desta forma o investimento em mquinas de suporte a

esta operao.

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA

FINANCEIRA

Introduo
A Empresa Alfacinha do Norte, Unipessoal Lda produzir alface,
tomate e pimento, sendo estas as culturas hortcolas com maior

consumo na regio do Entre Douro e Minho. A sua produo iniciarse- com a aquisio das plantas j germinadas e terminar quando
estas atingirem o seu auge de maturao.

O seu principal canal de comercializao ser a PAM, atravs da

qual a produo da empresa ser escoada para as grandes
superfcies. Este canal o que melhor se adequa aos objetivos da

empresa, concorrendo ainda para que Portugal se torne num pas

(gradualmente) autossuficiente ao nvel de produtos agrcolas.

Introduo
A atividade da empresa estar diretamente correlacionada com o clima, solo
e fatores de produo. O clima limita o nmero de atividades, pois estas
apresentam determinadas exigncias, sendo que os fatores climticos que mais
interferem na escolha das atividades so a temperatura e a pluviosidade. O
solo, nomeadamente a sua tipologia, topografia, textura, profundidade e
fertilidade, so igualmente elementos determinantes para a escolha das
atividades a executar para produzir os produtos compreendidos na oferta da

empresa. Os fatores de produo que condicionam as atividades a executar,

a sua quantificao e combinao devero ser obtidos atravs de clculos
que considerem coeficientes tcnicos, ou seja, a quantidade de fator
necessrio por unidade de produo (eg. N horas/h para efetuar a
mobilizao de solo, n de Kg/h de adubo, n de minutos de rega por dias,
etc).

Introduo
Os coeficientes tcnicos so preponderantes para definir a maximizao de
uma atividade e para definir a limitao do nmero de intervenes. Os
fatores limitantes devem ser apenas aplicados nas atividades que melhor se
ajustem aos objetivos em vista, geralmente a maximizao do lucro (Bonar,
1994).
As necessidades de mo de obra devero ser identificadas, quer em termos
de quantidade (n de colaboradores por tarefa) quer em qualidade
(competncias).

Dever

tambm

ser

considerada

tipologia

de

contratao, por forma a garantir as necessidades que muitas vezes so

sazonais, consoante o estado de desenvolvimento das culturas e quando o
trabalho no consegue ser executado somente pelos trabalhadores
permanentes na empresa

Pressupostos: de mercado
A) Taxa de Inflao
Os valores monetrios so expressos em termos de preos
correntes, de acordo com a seguinte projeo para a taxa de
inflao.

B) Imposto sobre o valor acrescentado

A empresa ser sujeito passivo de IVA.

Pressupostos: de explorao
A) Nmero de meses de
explorao
Ser de 12 meses ao longo do perodo
em anlise.

B) Ano- Cruzeiro
Ser o ano 4, ano seguinte realizao
do investimento, na medida em que se
perspetiva que a partir deste ano a
faturao da empresa e os efeitos do
investimento estaro estabilizados.

C) Prazos mdios do circulante

Pressupostos: de explorao
D) Volume de negcios
Admite-se um crescimento real do volume de negcios a uma taxa de 17% no
ano 2, de 11% no ano 3, de 7% no ano 4 e de 3% no ano 5.

E) Fornecimentos e servios externos

Pressupe-se que os fornecimentos e servios externos tero um peso mdio de
9% nas vendas da empresa.

F) Gastos com pessoal

Estes compreendem os salrios, acrescidos dos respetivos encargos sociais por
conta da empresa. Incluem ainda o seguro de acidentes de trabalho.

Pressupostos: de explorao
G) Depreciaes e amortizaes
A empresa utilizar o mtodo das quotas constantes, aplicando as taxas
mximas permitidas por lei, para cada uma das rubricas dos ativos fixos
tangveis e intangveis.

H) Perdas por imparidade

Pressupostos: de explorao
I) Aplicao dos Resultados Lquidos

Pressupostos: de financiamento
O investimento em ativos fixos tangveis e intangveis ser financiado com

recurso a capitais prprios e alheios.

A) Capitais Prprios
Capital social: 50 000

Autofinanciamento: 610,08
B) Capitais Alheios
Emprstimo bancrio: 40 000
Emprstimo de scios: 177 646,39
C) Taxa de juro ativa

Ser de 6,4% ao longo do perodo em anlise.

Plano de Explorao Previsional: Vendas

Plano de Explorao Previsional: Custo das

matrias consumidas

Plano de Explorao Previsional:

Fornecimentos e Servios Externos

Plano de Explorao Previsional: Gastos com

Pessoal

Investimento: Descrio

Investimento: Descrio

Investimento: Plano de Investimento

Investimento: Plano de Financiamento

Investimento: Plano Financeiro

Investimento: Servio da Dvida

Investimento: Servio da Dvida

Investimento: Depreciaes e Amortizaes

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Econmica
A) Volume de Vendas
Perspetivamos que o volume de vendas da empresa evolua favoravelmente
ao longo dos anos em anlise, facto que permite vislumbrar com otimismo o

seu futuro.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Econmica
B) Autofinanciamento
Os meios libertos refletem a capacidade de autofinanciamento da empresa,
assumindo uma elevada importncia em termos de leitura da sua sade

econmica, dado refletirem a capacidade de gerao de resultados, traduzidos

pelos resultados lquidos adicionados das depreciaes, amortizaes e das perdas
por imparidade, verdadeiras reservas de reposio do valor dos ativos em utilizao.

A empresa apresentar uma confortvel capacidade de autofinanciamento ao

longo dos prximos anos. Para o ano 4 (ano cruzeiro) perspetivamos que o
autofinanciamento ascenda a 166 575,21.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Econmica
C) Resultados Lquidos
De igual forma, destacamos a evoluo positiva experimentada pelos resultados
lquidos. Estes tero uma evoluo favorvel prevendo-se que no ano 4 (ano

cruzeiro) estes ascendam a 90.174,64.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Econmica
D) Rendibilidade
A este nvel, perspetivamos que a empresa venha a apresentar um
comportamento bastante satisfatrio no que concerne rendibilidade das

vendas, do ativo total e dos capitais prprios.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
A) Fundo de maneio
e o passivo corrente)

FM = AC PC ( Diferena entre ativo corrente

O recurso a diferentes meios de financiamento, prprios e alheios, provoca alteraes na

rendibilidade dos capitais prprios. A finalidade principal maximizar a rendibilidade
destes, sem, contudo, agravar a sus estrutura financeira. Quanto maior for a rendibilidade
dos capitais prprios, maior ser a capacidade de autofinanciamento da empresa.
A partir desta anlise da regra do equilbrio financeiro mnimo, pode-se evidenciar o
seguinte:
-

Financiar parte do ativo fixo com capitais alheios a curto prazo poder pr em perigo a
continuidade da empresa a um ritmo considerado normal e equilibrado, uma vez que
esta teria de responder aos seus compromissos a curto prazo antes de obter a liquidez
necessria;

Financiar parte do ativo circulante com capitais alheios de mdio e longo prazo
originar gastos mais altos, quando a curto prazo o gasto menor. Por outro lado, esses

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
A) Fundo de maneio
o passivo corrente)

FM = AC PC ( Diferena entre ativo corrente e

O cumprimento desta regra pode no ser suficiente, porque, por vezes, verifica-se
que no basta a igualdade entre o ativo circulante e o exigvel a curto prazo.
assim, necessrio que o ativo circulante exceda o elegvel a curto prazo, pois
possvel que aqueles sejam constitudos por elementos cuja rotao lenta e que
o seu baixo grau de liquidez no permita fazer face s dvidas a curto prazo.
Alm disso, os valores do exigvel a curto prazo so certos nos seus montantes,
enquanto a rotao de muitos valores do ativo circulantes excedam, em valor, as
dvidas a curto prazo, constituindo, assim, uma margem de segurana- fundo de
maneio.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
A) Fundo de maneio
o passivo corrente)

FM = AC PC ( Diferena entre ativo corrente e

Numa perspetiva de curto prazo, o fundo de maneio constitui o elemento mais

importante para o estudo do equilbrio financeiro mnimo da empresa, uma vez
que necessria a constituio de uma margem de segurana que possibilite
o ajustamento do ritmo de transformao do ativo e do passivo. Deste modo,
pode-se dizer que a empresa se encontrar equilibrada financeiramente j a
partir do ano , dado apresentar um fundo de maneio suficiente, ou seja, a sua
margem de segurana ser suficiente para garantir a liquidez com a
exigibilidade e a cobertura de riscos que possam ocorrer.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
A) Fundo de maneio FM = AC PC ( Diferena entre ativo corrente e o
passivo corrente)

Como se pode observar na tabela seguinte, perspetiva-se uma evoluo

favorvel do fundo de maneio, indiciando uma margem de segurana
financeira de explorao crescente.

A empresa dispor, pelo exposto, de uma estrutura financeira equilibrada,

capaz de superar as dificuldades a solver os seus compromissos.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
B) Autonomia Financeira
Este indicador registar valores crescentes de forma consolidada, evidenciando
que a empresa dispor de capitais prprios permanentes necessrios ao
financiamento do seu ativo fixo. No ano 4 (ano- cruzeiro), perspetiva-se que o seu
grau de autonomia financeira se situe na ordem dos 58,8%.

Em cerca de 5 anos atingir uma situao bastante favorvel, no dependendo

dos seus credores no que respeita ao financiamento dos seus ativos e registando
capacidades para solver os seus compromissos no mdio e longo prazo.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
C) Liquidez
No que concerne liquidez, designadamente geral, a empresa apresentar logo
a partir do ano 1 valores perfeitamente confortveis (1,4), perspetivando-se, assim,
uma evoluo positiva, com vista a assegurar a cobertura dos seus dbitos de
curto prazo pelo ativo circulante. A empresa ver a sua tesouraria ser reforada,
fator que traduzir uma capacidade crescente de honrar os seus compromissos de
explorao no curto prazo.

Anlise Econmica e Financeira:

Indicadores Econmico-Financeiros
Face ao anteriormente enunciado e pela anlise das
demonstraes financeiras referentes aos anos em anlise, podese extrair os seguintes indicadores:

Anlise Econmica e Financeira:

Necessidades de Fundo de Maneio

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
A) Cash-Flows
As projees deste estudo apontam para o seguinte mapa de evoluo dos cashflows atualizados, tendo em considerao, num cenrio realista, uma vida
esperada de 5 anos.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
B) Valor Atual Lquido
Foi utilizada uma taxa de atualizao de 9,2%, incluindo o risco
associado, resultando um Valor Atual Liquido (VAL) de 192 368,31.
Tal valor corresponde ao excedente do acumulado dos cash-flows
atualizados, calculados para o perodo em anlise e considerando o
montante de capital investido no incio do projeto (S Silva &
Queirs, 2013). No presente caso, constatamos que o VAL
acrescenta valor empresa.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
C) Taxa Interna de Rendibilidade
A taxa de rendibilidade (TIR) correspondente taxa mxima de
remunerao na que o capital investido estar sujeito ( S Silva &
Queirs, 2013). A TIR, para o presente projeto, apresenta o valor

percentual

de

22,4%.

Tal

traduz,

portanto,

uma

taxa

de

remunerao dos capitais investidos atrativa e superior taxa de

atualizao (desconto) do VAL.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira
D) Perodo de Recuperao do Capital
O perodo de recuperao do capital (PRC) permite-nos saber em que a
altura do projeto que os capitais investidos so totalmente recuperados
pelo empreendedor (S Silva & Queirs, 2013). No caso em apreo, o PRC
de sensivelmente 4,6 anos altura em que o valor acumulado e
atualizado dos cash-flows nulo -, traduzindo um prazo razovel para um
projeto desta natureza e dimenso.
Confirma-se, portanto, a viabilidade econmica e financeira do negcio,
aceitando-se o projeto.

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise Financeira

Anlise Econmica e Financeira:

Anlise de Sensibilidade

Penalizando

desempenho

de

variveis-chave,

por

cada

uma

das

simulaes

independente, mantm-se a viabilidade econmica e financeira do negcio, decidindo-se

pela aceitao do projeto.

Demonstraes da Conta Estado e

outros entes Pblicos Previsionais

Demonstraes de Resultados
Previsionais

Balanos Previsionais