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Materia
Dedicatoria
Introduccin
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Captulo II
Desarrollo del Pensamiento administrativo
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Captulo IV Organizacin
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Capitulo V
Los nuevos modelos de organizacin cooperativo
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Captulo VI Direccin
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Capitulo X Control
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Bibliografa
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Socios
Junta de Directores
Comit de
supervisin
Oficial ejecutivo
Prstamos y servicios
a la comunidad
Caja, control
financiero y servicios
administrativos
Contabilidad y
servicios
administrativos
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Niveles de Administracin
Todos los administradores (as) de cooperativas o empresas de
auto gestin ejercen prcticamente las mismas funciones, pero
dependiendo del volumen de activos estas funciones sern ms o
menos especializadas de una posicin a otra. Por ejemplo, una
cooperativa pequea que mueve al ao $500,000.00 en prstamos
solo tiene un cajero y no necesita un supervisor. Esta labor la
realiza directamente el administrador (a). Pero si la cooperativa
pasa de los $10 millones en activos, tendrn varios cajeros un
supervisor. Si la cooperativa pasa de los40 millones es probable
que tenga ms de un supervisor por turnos, cada uno encargado
de un grupo de cajeros.
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Organizar
Este concepto tiene que ver con la estructuracin de los recursos
disponibles a los fines de alcanzar los objetivos de la cooperativa.
Implica el establecimiento de las actividades y operaciones y las
responsabilidades y autoridad que tendr cada nivel de la
administracin.
En otras palabras, el administrador(a) desarrollar una estructura
de recursos humanos con sus puestos y establecer qu es lo que
van a hacer con qu instrumentos o equipo van a trabajar, de
acuerdo a los objetivos establecidos en los planes. La estructura
se divide en grupos de trabajo: departamentos, divisiones,
sucursales, y otras unidades necesarias.
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Robert Owen
El experimento cooperativo de New Leonard consisti de asumir
en la fbrica una poltica diferente al resto de las empresas de
textiles: no empleara nios menores de 10 aos que trabajaban
por menos de diez y tres cuartos de hora sin castigos, las puertas
del administrador de la fbrica estaban abiertas para recibir las
quejas sobre cualquier norma o regulacin. Los trabajadores
podran inspeccionar el libro de comportamientos y podan apelar
si entendi que haba sido calificado injustamente.
Los nios menores de diez aos asistan a la escuela donde no
se practicaba el castigo, sino el poder del ejemplo y la virtud.
Robert Owen le mostr al pueblo ingls con sus nuevas prcticas
humanitarias que el industrialismo no deba construirse con la
mano barata, el abuso y la explotacin, y s con la cooperacin. El
hombre no es una mquina, sino un ser espiritual. "La economa
de la maquinaria viviente es mantenerla pulida y limpia; tratndola
con bondad sus movimientos mentales podran no experimentar
demasiadas fricciones irritantes".
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Teoras de Liderazgo
A continuacin discutiremos dos importantes
teoras de Liderazgo aunque existen otras de
importancia. Se trata de las teoras de contingencia de
Fiedler y la teora de camino-meta de House.
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Qu es Comunicacin?
La comunicacin es el corazn de toda actividad
de la cooperativa de ahorro y crdito. Es l a que une las
operaciones de los individuos y la organizacin y los
dirige hacia conseguir los objetivos. Es la forma que
tienen los seres humanos de manifestar y solidarizarse
con los sentimientos, pensamientos, necesidades y
deseos. Se puede considerar las comunicaciones
como la transmisin y el entendimiento de una persona
o grupo con otro. Su fin es tomar un grupo de
informacin y el entendimiento de esa informacin de
una persona o grupo a otra persona o grupo. Existe un
verdadero entendimiento cuando las partes envueltas
establecen un mutuo acuerdo sobre la informacin y el
significado de sta.
El Proceso de la Comunicacin
Este proceso envuelve un nmero de elementos
esenciales tales como: el transmisor que quiere enviar
el mensaje o seal; la persona a quien se intenta
enviar el mensaje, que es el recep tor; la informacin
que el transmisor est enviando al receptor, que es el
mensaje; la forma en que el receptor contesta
verbalmente o escrita, que es el medio o canal; la
clasificacin del mensaje; y la efectividad del mensaje
que necesita un rol activo y pasivo durante el proceso
por parte del transmisor y el receptor.
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Percepciones diferentes.
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1. Creatividad
Tiene que ver con los intereses por el producto o
servicio y el mercado, las relaciones internas
informales, y el estilo empresarial del
administrador(a}. Una crisis de liderazgo ocurre
cuando la administracin se encuentra incapaz de
reaccionar a las demandas de una estructura en
crecimiento.
2.Direccin
Se caracteriza por la implantacin de reglas,
regulaciones, procedimientos, una estructura
funcional, sistemas de contabilidad, presupuestos,
estndares de trabajo y ms comunicaciones
impersonales.
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4. Coordinacin
La administracin intentar tomar las riendas por
medio de la coordinacin. Se tratar de funcionar
las unidades de trabajo descentralizado, se
introducirn planes formales de organizacin, y
aumentar el ejercicio de control por parte del
cuerpo de supervisores{as).
5. Colaboracin
Esta fase introduce una orientacin ms definida
de la conducta a seguir y se flexibiliza el sistema.
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Tipos de Controles
Hay tres tipos de controles bsicos: la prevencin,
la protoalimentacin y la retroalimentacin.
1. La prevencin de controles enfoca sus miras en
establecer condiciones que hagan difcil o imposible
que ocurran desviaciones de la norma. Ejemplos de
esto son las descripciones de trabajo, especificaciones
de tareas, inducciones y programas de adiestramiento
y otros tales como sistemas de seguridad, candados,
rejas.
2. Los controles de protoalimentacin se dirigen
hacia el futuro y estn diseados para detectar o
anticipar desviaciones de los estndares en varios
puntos. Estos se pueden dividir en dos instrumentos
de control: el diagnstico y el teraputico. El
diagnstico trata de determinar qu desviacin est
ocurriendo o ha sucedido. Seala lo que est mal,
pero no el porqu. Incluye tales instrumentos como
metros, reglas, mensajes de aviso, presupuestos.
Los controles teraputicos detectan el qu y el
porqu, y luego toma medidas correctivas.
Ejemplos tpicos de esto son:
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Estados Financieros
Existen dos clases de estados financieros que
utilizan las cooperativas de ahorro y crdito que
manejan presupuestos: la hoja de balance y el estado
de ingresos.
La hoja de balance enfoca sobre los activos de la
organizacin cooperativa y sus socios. Muestra los
activos, los pasivos y la equidad de los socios
accionistas y dueos. Es una fotografa de las deudas
de la cooperativa y las posiciones de la equidad en
relacin con sus activos en una fecha especfica. El
valor de una hoja de balance descansa sobre la
comparacin de ao en ao de acuerdo a las
tendencias que aparecen.
El estado de ingreso se enfoca sobre los ingresos y
gastos de la empresa y calcula las diferencias entre
stas para llegar a un sobrante o una prdida.
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MAYOR GENERAL
1.
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c.
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presupuestos:
1. De gastos
2. De ingresos
3. De unidades
Presupuestos financieros:
1. De gastos de capital
2. De caja
3. De financiamiento
4. De balance general
Factores determinantes en el diseo de un
presupuesto:
1.
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3.
4.
Controles Operacionales
Funcionales
El nmero de controles que se apliquen a un
individuo dentro del mundo del trabajo puede afectar
significativamente el desempeo de los empleados de
una empresa, pero son necesarios para poder evaluar
el desempeo de la empresa.
Por tanto, hay que considerar el sistema de
controles operacionales como el sistema que permite
evaluar el cumplimiento de los objetivos de la empresa
a corto y largo plazo.
Los controles tienen que brindar la oportunidad de
ajustes intermedios y automticos. El propsito es
evitar una estructura sper controlada, donde se pierda
el concepto de iniciativa y responsabilidad.
Los controles operacionales deben limitarse a un
mnimo necesario.
Elementos a considerarse cuando se
establecen lmites de controles
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2.
Establecimiento de responsabilidades
3.
Flexibilidad y contingencia.
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5.
6.
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CREACION DE UN DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS NO FINANCIERO DENTRO DE
UNA COOPERATIVA o EMPRESA DE
AUTOGESTION
En los captulos que anteceden hemos discutido
aquellos aspectos fundamentales del proceso de
administracin de una empresa cooperati va de
ahorro y crdito. Este captulo presenta un modelo
de cmo desarrollar un departamento de servicios.
Los procedimientos que a continuacin explicamos
son una gua de cmo se debera desarrollar dicho
departamento para que cumpla con los
requerimientos legales que dispone la Ley 6, en su
Artculo Nm. 2.
Todo proceso divisional dentro de nuestro sistema
empresarial cooperativo requiere un anlisis y un
sistema bien ordenado de toma de decisiones. Para
que este proceso se realice en forma adecuada, se
requiere un anlisis previo a la inversin del capital de
la Cooperativa. El organismo regulador del gobierno
estipulado por ley, es responsable del cumplimiento de
esta ley, est en la obligacin de proveer toda la
informacin necesaria para que las cooperativas
entiendan en forma clara los alcances de este
instrumento legal.
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Criterios:
11. Hacer un Estudio de Viabilidad (Segundo paso)
El segundo paso dentro de la organizacin de un
departamento de servicio no financiero en una cooperativa
de ahorro y crdito lo constituye el hacer un estudio de
viabilidad. El mismo es un medio adecuado de obtener
informacin valiosa para la toma de decisiones de la
cooperativa. De hecho, los estudios realizados sobre esta
materia han coincidido en que las decisiones en una
buena informacin, ya que el tomar decisiones
empresariales conlleva resolver aspectos polticos,
econmicos, sociales, culturales, recursos fsicos y
recursos humanos, en un proceso coordinado, integrado,
y bien dirigido. Este proceso se construye con el proceso
de planificacin de la empresa.
Toda empresa necesita un plan empresarial para que
pueda alcanzar en forma efectiva y eficiente la
consecucin de sus metas y objetivos. Un buen plan de
negocios debe estar regido por su filosofa empresarial el
cual recoger, entonces, los objetivos de la cooperativa a
corto y largo plazo.
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Objetivos de la empresa
2.
Filosofa de la empresa
B, Recursos de la empresa
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Financieros
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Humanos
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Restricciones
Politicas de la Cooperativa
Leyes aplicables
Experiencias pasadas
Tamao de la empresa
Controles Internos
Posicion Financiera
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Depositos
Aportaciones retenidas
Salarios
Cuentas por pagar corrientes
Cuentas a pagar a largo plazo (hipotecas)
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26,679,100
24,122,224
19,471,275
15,799,922
Reserve Prstamos
1,316,893
1,096,890
Sobrantes
1,982,406
1,881,151
22,770,574
18,777,963
49,446,674
42,900,187
Incobrables
207
3,012,339
2,527,145
de Ahorro
1,625,622
1,643,003
4,637,622
4,170,148
Gastos de intereses
1,523,339
1,361,238
3,114,622
947,711
2,205,671
2,809,910
764,554
2,092,277
220,567
3,000
$1,982,104
209,277
3,000
1,880,494
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------Ingresos Totales
--------Nmero de Empleados
------Pasivos Corrientes
2. Activos Lquidos/Activos Totales:
Cash + Banco + Inversiones en Ahorro + C O
----------------Activos Totales
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% Intereses Cobrado
-------% Intereses Pagados
Conclusin del captulo:
Hemos tratado de presentar un esquema del proceso
de anlisis financiero que debe realizar toda empresa
cooperativa con el fin de cumplir adecuadamente su
responsabilidad ante la Ley y ante sus dueos.
La Gerencia Ejecutiva de una Cooperativa debe
recordar que su responsabilidad primaria es planear,
organizar, dirigir y controlar las operaciones de la
cooperativa, por tanto sus decisiones tienen que ajustarse
a la ms eficiente determinacin de los recursos de la
empresa cooperativa, para ello debe usar las herramientas
de anlisis financiero que hemos presentado, dentro de la
naturaleza de su propia empresa cooperativa y
respondiendo a las necesidades de cada cooperativa.
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(b)
Un inventario de los
establecimientos y las cooperativas
industriales que operan en la
regin, segmentacin por ndice de
clasificacin industrial, y cantidad
de empleos;
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(c)
(d)
Desarrollar vehculos de
financiamiento junto con PRIDCO,
el Banco Gubernamental de
Fomento y FIDECOOP, agencias
federales o no gubernamentales
para ayudar a financiar proyectos
manufactureros y cooperativistas
de industriales puertorriqueos.
(f)
(h)
Someter, a ms tardar el 30 de
junio de cada ao, un informe,
suscrito por su Presidente, al
Gobernador y a la Asamblea
Legislativa de Puerto Rico, a travs
de sus Secretaras, sobre sus
gestiones y progreso.
Se autoriza a los gobiernos
municipales a trabajar de forma
coordinada el desarrollo de
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.................................................................
Presidenta de la Cmara
.................................................................
Presidente del Senado
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FIDECOOP
FONDO DE INVERSI6N Y DESARROLLO COOPERATIVO
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16.
l Quienes somos?
FIDECOOP es una corporacion sin fines de lucro creada bajo la ley
198 "Ley Habilitadora para el Fondo de Inversion y Desarrollo
Cooperativo" del 18 de agosto de 2002. Esta ley Ie asigna a la
nueva entidad un rol proactivo, de pensamiento y de diseo de
acciones estrategicas que impacten al desarrollo economico del
pais.
FIDECOOP cuenta con fondos de las cooperativas de Puerto Rico y
del sector publico, es por esta razon que nuestra Junta de
Directores se constituye de la siguiente manera:
Presidente{a} del Banco Gubernamental de Fomento
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17.
l Que Hacemos?
FIDECOOP se da a la mision de:
Identificar nuevas actividades productivas con potencial competitivo que
puedan organizarse bajo la estructura cooperativa invirtiendo el capital
necesario para el desarrollo de la misma; Promover la integracion de los
sectores cooperativos desarrollando proyectos que asi lo promuevan;
Proveer el asesoramiento, apoyo y formacion tecnica que sean
necesarios.
Productos y Servicios
A. Fondo de Capital de Riesgo
Herramienta de financiamiento dirigida empresas que se encuentren en
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18.
B. Financiamientos
Tipos de Financiamientos Disponibles:
Financiamiento de Bienes Raices
Prestamos a Termino
Lineas de Credito
Prestamos Garantizados con Valores al Margen
Prestamos Sindicalizados
Arrendamientos
Entre otros ...
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Bibliografa:
1. Anlisis de Polticas de Empresa. Robert G.Murdich.
Editorial Limusa, Puerto Rico, 1987.
2. Principios Bsicos para Miembros de Organizaciones. Miguel
A. Rosa, A. Sberthy Rosa. Editorial Librotex, Puerto Rico, 1989.
3. Estrategias para la Toma de Decisiones Financieras.
Donald H. Schuchett y Edward J. Moch. Editorial Limusa,
Mxico, 1979.
4. La Direccin de los Grupos Humanos. lsaac Guzmn
Valdivia. Editorial Limusa, Mxico, 1985.
5. Toma de Decisiones en Administracin. Jerome D.
Bravernou. Editoria Limusa, Mxico, 1986.
6. Administracin: Un Enfoque Integral. J. Anthony
Carranza Palacios. Editorial Limusa, Mxico, 1986.
7. Stress y Conflictos. Dr. Gunther K.M. Huber. Editorial
Paraninfo, Madrid, 1986.
8. Servicios Pblicos Cooperativos. Bernard Lavergne.
Ediciones lntercoop, Buenos Aires, 1973.
9. La Empresa Cooperativa. Tulio Rosembuj. Biblioteca CEAC
de Cooperativismo, Barcelona, 1985.
10. Contabilidad para Cooperativas. Joan Amat y Oriol
Amat. Biblioteca de Cooperativismo, 1987.
11. La Cooperativa de Consumo. J. Castao Colomer.
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