La comunicacin interna y externa en la

empresa
Citar como: Puyal, E. (2001): "La comunicacin interna y externa en la empresa", [en lnea] 5campus.com,
Sociologa <http://www.5campus.com/leccion/comui> [y aadir fecha consulta]

1. INTRODUCCIN.
Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad
consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los elementos de
una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y
Khan,1986), el cemento que mantiene unidas las unidades de una organizacin
(Lucas Marin, 1997), el alma o el sistema nervioso de la empresa (Puchol, 1997).
Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta
las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un
activo que hay que gestionar.
Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en
cualquier empresa moderna comunicacin interna descendente, ascendente y
horizontal y comunicacin externa las empresas excelentes e innovadoras se dotan
de un departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin
de Informacin o de una Direccin de Comunicacin o de un Gabinete de Imagen, de
Relaciones Pblicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin
no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su
equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de
la importancia concedida a la comunicacin como un indicador de los dficits que se
producen en otras partes del sistema.
Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicacin
considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y
en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la poltica de odos
sordos, de puertas cerradas y sigue cometindose el error de identificar
comunicacin con informacin.
La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones
interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor
intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las personas
que intervienen en l1[1]. La informacin es slo una parte de ese proceso el
contenido de lo que se comunica y por s mismo no produce comunicacin.
Para N. Luhmann, la informacin, la expresin comunicativa y la comprensin seran
los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se
desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de ser expresada y esta
expresin comunicativa ha de ser comprendida (1995:139)

1[1] Solo cuando se procesa el estmulo, se genera la comunicacin

(Luhmann, 1995:139)

2. EL VALOR DE LA COMUNICACIN INTERNA.

La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando
observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin
como para las personas:

- Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la

organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar
as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La accin
coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin
cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos.

- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento

estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al
entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la
comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e
interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan
el desarrollo organizacional.

- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus
trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los
trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este
modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad de participacin, favorecer las
iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin,
motivacin y desarrollo personal.

Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del

producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el
incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del
entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o
productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos
humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como
un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la
planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de
comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes.
La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico:
cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos
que conforman la organizacin. Y en este sentido la comunicacin es tan
importante para los empleados como para la direccin.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE.

Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a
la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o
sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas
internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que
desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios
escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una
sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de

comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin

de la desinformacin.
La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado
especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y
valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las
funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar,
el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los
objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms
importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios
organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede
comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro,
tampoco se difunden.
Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la
organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel
socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y
satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los
colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del
mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus
objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto mayor es
el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones.
Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms
se potencien las comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se
encontrarn para participar.
Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son:
la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las
rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en
disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las
rdenes contradictorias .

4. LA (IN)COMUNICACIN ASCENDENTE.
La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones
basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos
estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que
realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6).
Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin
descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back.
La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que
proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividad de las
comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los
trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas de
mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el
clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los
trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el
trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de

tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso

con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc.
A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir
acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms
ficticia que real:
1

1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad psicolgica

que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor
(directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador)
que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un
obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de
escucha.

2. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes

prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

3. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el

contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las
informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial
u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de las instrucciones
recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes
ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento. Slo se
comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin
positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las
innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas o ilegalidades
tiles2[2] que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas
cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no puede
asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella 3[3]. Los
trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicacin ascendente sea
a la vez una forma de transparentar?

4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles
represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican
preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos
de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales
establecidos para ello.

2[2] N. Luhmann habla de ilegalidades tiles para referirse a aquellas

desviaciones a las reglas y normas que resultan generalmente tiles para la
organizacin porque contribuyen a alcanzar los objetivos de una manera ms
gil y flexible. Sin embargo se callan, no se comunican por el temor a las
represalias de los jefes.
3[3] La creacin de un nuevo conocimiento no es simplemente una cuestin de
procesar una informacin objetiva. Es ms bien una cuestin de saber aprovechar las
tcitas y a menudo subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los
empleados y luego poner estas ideas a disposicin de toda la empresa para ser
probadas y utilizadas (Nonaka, I. 2000:27)

5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un

trabajador
acostumbrado
a
recibir
y
obedecer
rdenes,
provoca
comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.

6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba

porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin
que su superior necesita para tomar decisiones.

5. COMUNICACIN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO.

En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a
aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la
coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo
experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin
y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de
calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del
trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en
la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.
De este modo, se estimula y organiza la comunicacin horizontal en el ncleo de
operaciones como herramienta que facilita la coordinacin entre los trabajadores,
mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de
la personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora.
Un tipo de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la
estructura informal, quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal.
En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las
potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos
naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial
con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo formal e informal, de
modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecucin de los
objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan
de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la
incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas 4[4].
Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven potenciados los equipos
virtuales en los que quedara debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento
de las personas entre s (Mazo, 1998).

6. COMUNICACIN INFORMAL: EL RUMOR.

4[4] Las organizacin de actividades ldico-deportivas y culturales en las

empresas se convierte de este modo en una herramienta til para alcanzar
tales objetivos. El aprendizaje de la aventura como lo llaman H. Robbins y M.
Finley es conveniente, fundamentalmente, para mejorar la actitud personal en
los grupos y para permitirse confiar en los dems (1999: 225)

Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas

implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin.
Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el
contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal, o
para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar
comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y
medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena
comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes
gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena
comunicativa.
Como contrapartida estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos
inconvenientes:
En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de
puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de
autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la funcin y
la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.
En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales,
las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a normas
contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en
rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que
afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos
rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:
1.- Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de los
valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el
procesamiento de la informacin5[5]. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), el
mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque distorsionan y
exageran la realidad.
2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia
a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin) como
consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su
transmisin: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar
las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al demostrase
conocedores de informacin secreta.

5[5] Podemos recordar el estudio clsico de Allport y Postman realizado en 1952

en EEUU. El gran rechazo social hacia los negros hizo que la descripcin de una
escena en el metro en la que, entre otras cosas, se poda ver a un hombre
negro bien vestido amenazado por otro de raza blanca que llevaba en la mano
una navaja; sufriera una serie de distorsiones a medida que se transmita de
una persona a otra. Despus de unos cuantos participantes en la cadena, la
navaja haba desaparecido de la mano del hombre blanco y apareci en la del
negro.

3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces

tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de
confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o
justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas 6[6] y
cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA.

La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un
plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que
permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin.
Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso
de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula
directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin.
2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la
organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de
comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora
deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se
producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas
implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de
futuro deseable para la empresa.
3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de
acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el
seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los
medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje
comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar,
etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos,
temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes
no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el
cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el
plan de comunicacin.
4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx,
1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados
de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido
observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter
actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a
toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de
los distintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del
mismo.

6[6] Aceptar como verdadero un rumor perjudicial sobre una persona conocida
puede hacernos sentir mejor acerca de nosotros mismos al ratificarnos en la
creencia que nosotros tenamos de ella (Pratkanis, A. y Aronson, E., 1994).

5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un

sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los
objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.

7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS

En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un
elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como
canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores
que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o
tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la
comunicacin interna.
En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del
trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la
informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de
comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de
comunicacin.
Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por la
implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apata
de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades de
los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes
econmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminos
econmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus
instrumentos, etc.7[7]
Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de
comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media como
uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo y
viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas
al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segn
Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder como
consecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene
que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos
pierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados.
Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin como
fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacin como

7[7] F. Gan (1996) realiza una clasificacin de las principales amenazas que
pueden frenar la puesta en prctica de un plan de comunicacin segn
diferentes perspectivas de anlisis: la estructura y cultura organizativa, los
implicados o usuarios (alta direccin, lnea de mando y diferentes colectivos de
trabajadores), factores internos al propio plan (objetivos, instrumentos y
contenido de las acciones), el departamento de RRHH, la participacin de
expertos externos y las caractersticas del entorno en el que se encuentra
inserta la organizacin (inestabilidad de los mercados, poltica sindical,)

medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de la

informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de informacin
almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos en las
organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, ms informacin
y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difcil
percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas
percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacin convive
frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin.
8.

COMUNICACIN
INTERNA
INTERDEPENDIENTES.

EXTERNA.

DOS

SISTEMAS

La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia,

medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la
comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin.
Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como
relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin
corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de
comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando
aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas
con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva
hacia fuera.
A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la
satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la
persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas
sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin
realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de
pertenencia.
Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa)
interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin
embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaer preferentemente
en la comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio (1998) ilustra
esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropa externa, a la
que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el xito de que
una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropa interior.

RESUMEN
La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el
funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha
concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto
el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.
La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las
necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su
entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de
valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

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