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Reingeniera
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Introduccin
Historia de la reingeniera
Qu es reingeniera?
Por qu hacer reingeniera
Qu implica la reingeniera?
Herramienta que utiliza la reingeniera
Cmo se hace una reingeniera?
Metodologa rpida reingeniera
Expectativas de la reingeniera
Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos
Consideraciones adicionales
Conclusin
Bibliografa

INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de
haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta
puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de
nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo
HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto
por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin.
Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de
una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una
gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice
el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La
organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada,
es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales,
econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran
responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable
de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica
de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
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Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus
cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del
cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales
de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su
famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas
de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un
siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la
divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith
y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no
competitivos, y los clientes poco exigentes.
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios
por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo. Reingeniera tambin significa el
abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente La Reingeniera es el replanteamiento
fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas
dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez. (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos
y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente,
lo que se necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
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bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.
(Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del
negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra
ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de
valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento
de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin
entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera
de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se
trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque
si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para
poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que
hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el
cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.
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Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los
cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms
rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera
hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin
sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La
globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria
deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el
objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar
con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento
porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la
mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos
los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
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Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder.
Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser
un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo
desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente
dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer
nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo
hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms
bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para
poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado
para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir
que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organizacin de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo
hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el
trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una
compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la
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tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea
que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la
solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos
usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el
rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae
dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel
estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo
en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe
estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa
procesos eficaces para tomar tales decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de
operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y
metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos,
cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no
una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce.
Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control
a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la
gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
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El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para
que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo
proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares,
como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal,
describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.
Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo
requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica
de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares
a la de comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego
crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica,
todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos
que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto
dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la
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consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta
del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en
dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que
no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera
similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa
y la lealtad del cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido
separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es
una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria
entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento
bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera
no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente
destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras
tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al
pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer
cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.
Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de
buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera
desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999
inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron
desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en
pases de Amrica Central y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de
productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin
muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos

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CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de
negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de
antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo
el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades
de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa
ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.
BIBLIOGRAFIA
COOK, Vctor.
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LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg.
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MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas.
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"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg
Hammer Michael & Champy James. Reingeniera
OSSMIN EUCEDA
rental_office@hotmail.com

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