TH3237

UNIVERSITE D'ORAN Es-Senia
Facult des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales
MEMOIRE DE MAGISTER EN SCIENCES COMMERCIALES

Option : Management des entreprises
Thme :
Les rmunrations : Un facteur de motivation

au travail dans les entreprises. Cas de l'E.NA.P
Prsente et soutenue par :

Melle TAIEBI Khaddja
Sous la direction de :
Mr BOUYACOUB Ahmed
Professeur l'universit d'Oran
Co -direction de:
Mr MEBTOUL Abderrahmane
Matre de confrences (A)
Jury:
Prsident: M.FEKIH Abdelhamid-Maitre de confrences (A)-Universit d'Oran
Rapporteur : M.BOUYACOUB Ahmed-Professeur- Universit d'Oran
Co-rapporteur: Mr MEBTOUL Abderrahmane -Matre de confrences (A)-U. d'Oran
Examinateur : M.EL AFFANI Amar-Maitre de confrences (A)-Universit d'Oran
Anne universitaire 2009-2010
Le travail, cest un il qui voit, un cerveau

qui pense et un muscle qui agit
Albert DUCROCQ
Pierre Jardillier lorganisation humaines des entreprises, dition Presses universitaires de France 1965, Paris.
Remerciements
Tout dabord je tiens vivement remercier Dieu.
Je remercie aussi mon encadreur Mr Ahmed BOUYACOUB et
co- encadreur Mr Abderrahmane MEBTOUL qui ont voulu

accepter de mencadrer et de morienter dans la ralisation de ce
mmoire.
Ainsi que mon encadreur de stage Mr BENHADAD pour son aide et
ses conseils durant mon stage.
Jadresse mes gratitudes envers tous ceux qui mont aid de diverse
faon la ralisation de ce projet, mes parents, mes frres et soeurs
surtout mon frre Abdelkader.
Aussi tous les employs de lENAP en particulier :Mr ZEGAI,
ADDABENHADA, BENKRAMA, Amel, Salima, Senouci et

Taher qui me facilite ladaptation dans un endroit professionnel.
TAIEBI Khaddja
Ddicace
Je tiens faire vnration de ce mmoire mes

chers parents qui mont toujours encourag et soutenu
durant mes tudes, ainsi qu mes frres, surs, mes
neveux et mes nices.
Aussi, je ddis ce travail tous les employs de lENAP,
ainsi que touts mes amis surtout Djoher, Hakima,
Souhila et Djamila.......
TAIEBI Khaddja
Plan du travail :
Introduction gnrale
Chapitre I : Le systme des rmunrations
Introduction
Section 1 : Gnralits sur le systme des rmunrations
Section 2 : La rmunration dans les pays du Maghreb
Conclusion
Chapitre II : La motivation et la satisfaction au travail
Introduction
Section 1 : La motivation et la satisfaction au travail
Section 2 : La relation entre la motivation et la rmunration
Conclusion
Chapitre III : La motivation au travail au sein de lENAP
Introduction
Section 1 : Prsentation de lentreprise.
Section 2 :lorganisation du travail.
Section 3 : Le contexte de lentreprise.
Conclusion
Conclusion gnrale
Mots cls
Glossaire
Liste des sigles
Liste des tableaux
Liste des graphes
Liste des figures et des schmas
Rfrences bibliographiques
Annexe
Introduction gnrale
11
Chapitre I
Le systme des
rmunrations
Chapitre I
Introduction :
Le systme des rmunrations
Comme rappel en prambule, la rmunration des salaris est considre, dans la

littrature managriale, comme lun des principaux thmes de la gestion des ressources humaines
et de la gestion de lentreprise tout court, limage des autres axes, en interaction et en
interdpendance, de la gestion des ressources humaines que sont le recrutement, lemploi, la
formation, lintressement, la motivation au travail, la gestion des carrires et la promotion. La
rmunration des salaris occupe une place prpondrante. Elle fait lobjet dun dbat rcurrent
au sein des organisations industrielles et commerciales. Limportance des enjeux quelle suscite
lui confre une attention particulire.
Parmi les problmes que lentreprise Algrienne a hrits de lancien systme
conomique, celui des ressources humaines est sans doute, le plus complexe et le plus difficile
grer. Peu dentreprises ont chapp la crise conomique qui frappe le pays. Les mutations
conomiques et sociales que connat le pays actuellement, ont fait que la majorit des entreprises
Algriennes se trouvaient confrontes des conflits. Les diffrentes grves observes par les
collectifs taient dues des revendications spcifiques qui se justifient par labsence des moyens
dassurer la rmunration de leurs travailleurs et pour lesquelles les proccupations prioritaires
sont beaucoup plus nombreuses.
Donc, lamlioration des salaires est la tte des proccupations des reprsentants des
travailleurs. Mais, il y a beaucoup plus le maintien de lemploi, car la difficult que traversent les
entreprises les pousse notamment chercher les moyens qui leur permettent de rduire les
charges et les dpenses du personnel, en attendant de runir lensemble des conditions favorisant
le fonctionnement harmonieux de loutil de production. Avec lchec de statut gnral des
travailleurs (S.G.T), lentreprise Algrienne soumise des contraintes denvironnement tant
internationales que locales est appele maintenant sadapter aux volutions et faire preuve de
rupture avec lancien systme conomique et notamment la politique dharmonisation et
duniformisation des salaires. Les lois dorientation sur lautonomie de lentreprise suivies des
textes lgislatifs subsquents dans le domaine des relations du travail et notamment la loi cadre
(90/11 du 21/04/1990) et le champ dapplication des lois sociales, donnent le pouvoir
lentreprise, de ngocier les salaires dans le cadre dune convention collective.
Ce chapitre sera scind en deux sections :
La premire expose les aspects lis la rmunration et la deuxime traite la notion de la
rmunration en macroconomie.
6
Chapitre I
Section 1: Gnralits sur le systme de rmunration

1. Dfinition de la rmunration:
Du point de vue de la gestion, il existe plusieurs dfinitions, parmi lesquelles on cite :
La rmunration est le prix que paie lentreprise pour obtenir un facteur de production
dont elle a besoin, au mme titre quelle paie pour obtenir dautre facteurs de production
(matires premires, technologies, besoin financiers, quipements,) .(1)
La rmunration consiste payer une entit (personne physique ou morale, entreprise)
en contrepartie dun travail effectu, ou dun service rendu 2.
Le total des rmunrations en espces ou en nature que versent les employeurs leurs
salaris en paiement de travail accompli par ces derniers au cours de la priode de rfrence des
comptes .
Daprs ces dfinitions, on conclut que : La rmunration est lune des modalits de
relation contribution, rtribution liant le salari lentreprise.
2- Les trois aspects de la rmunration :

Les trois aspects qui viennent dtre tudis logique du march, quit sociale,
efficacit gestionnaire se trouvent rcapituls dans le tableau ci-aprs. Celui ci est bti sur un
dcoupage logique par grandes fonctions (conomique, sociale, gestion des ressources humaines)
qui redistribue un peu diffremment les trois aspects et donne la traduction oprationnelle pour le
gestionnaire de personnel.
Cest ainsi que la fonction conomique recouvre la fois les rfrences au march des
qualifications (et donc des salaires), la ngociation salariale en rgime fordisme, et aussi la
micro-conomie dentreprise au travers de la matrise de la masse salariale. La fonction sociale
concerne le champ immense des croyances, des sentiments et des valeurs, lesquelles au travers
de notions telles que justice sociale, quit, mrite personnel.
Le gestionnaire de personnel les rencontre,au moins comme contraintes, chaque tape
de mise en place dune politique de rmunration .
Guy Lautier, les rmunrations dition Maxima, Paris, 1993, P14

Marbach Valerie, Evaluer et rmunrer les comptences, dition dorganisation, Paris, 1999.
Chapitre I
La fonction gestionnaire ne concerne plus que le seul aspects ressources humaines sous
le double volet du moyen/long terme avec loptimisation des comptences des hommes, et du
court terme au travers du thme trs actuel de la motivation des hommes, de la performance..
Tableau N1 : Les trois aspects de la rmunration
Dfinition
Economique
*Contrepartie
dun
Rmunration
Rfrence
traduction
*March, raret (libralisme)
*Enqutes salaires
*Equilibre
travail
*Production/Consommation
*Revenu
(fordisme)
*Cot
*Equilibre financier de
lentreprise
Sociale
Partage
*Ngociation salariale
*Masse salariale
*Participation,
*Justice sociale
intressement.
*Classification, grille
Rmunration
Rcompense
*Equit collective
de salaire.
*Individualisation
*Mrite, quit individuelle
Gestionnaire
*Gestion des carrires
Rmunration = Moyen de gestion

des RH
*Optimisation de la RH
*Motivation/implication des
hommes
(capacits, potentiels).
*Performance
individuelle et
dquit (bonus,
augmentation
individuelle).
Source : Guy Lautier, les rmunrations dition Maxima, Paris, 1993, P14
3. Terminologie en rmunration 3:
Dans le domaine des rmunrations, plusieurs termes ont utiliss, comme la notion
salaire, avantages sociaux, masse salariale..
Sekiou LAKHDAR et autres, Gestion des ressources humaines , dition Deboeck universit, 2me dition 2001,
p.159
Chapitre I
Le tableau ci-aprs explique ces notions :

Tableau N2 : Terminologie en rmunration
Terme
Dfinition
Salaire
Rmunration directe du travail effectuer sur une base horaire, quotidienne,

hebdomadaire ou en fonction de la production, rgie explicitement ou
implicitement par un contrat liant un salari un employeur.
Avantages
sociaux
Partie de la rmunration que touche une personne en sus (en plus) de son
salaire, sans ncessairement fournir un travail en consquence, tels que la
protection de la personne et du revenu,etc.
Traitement
Rmunration sur une base annuelle dont le mode de versement peut se faire
en diffrents intervalles. Exemple : traitement dun PDG, dun
ministre,etc.
Salaire de base
Montant verse au salari, fond sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel

ou la pice, en ajoutant tous les autres avantages lis lemploi. Dsigne
aussi le salaire dtermin par lexigence dun emploi dans une classe
dchelle de salaire catgorie demploi.
Masse salariale
Montant globale de la rmunration directe ou indirecte consacre par une

organisation ou une industrie ou encore une conomie nationale aux salaris
durant une priode donne, gnralement une anne.
Salaire rel
Salaire qui vient lesprit lorsquon mesure et compare le pouvoir dachat

prsent dun salari par rapport celui dune priode antcdente donne
(gnralement une anne).
Rgimes
dincitation
Stimulants sous forme pcuniaire ou autre qui poussent le salari

augmenter sa performance ou amliorer son comportement, tels que les
bonus, les primes lies au travail la pice,etc.
Rgimes
dintressement
Moyens par lesquels lorganisation associe ces salaris des rsultats

conomiques, par exemple, la remise dactions, dun supplment de salaire
d la participation aux bnfices.
Salaire
individualis
Salaire qui tient compte de la performance individuelle dans lensemble de la

rmunration. La tendance veut que mme dans une structure formelle de
salaire, o on associe aux emplois des valeurs minimales et maximales, tout
supplment du salaire de base soit attribu selon les rgimes dincitation et
dintressement et non lanciennet, ni lge, ni laugmentation du cot de
vie du salari.
Source : Sekiou LAKHDAR et autres, Gestion des ressources humaines , dition Deboeck universit, 2me
dition 2001, p.1594
Sekiou LAKHDAR et autres, Gestion des ressources humaines , dition Deboeck universit, 2me dition 2001,
p.159
9
Chapitre I
4. Les formes de la rmunration 5: Ce tableau dcrit les diffrentes formes de la
rmunration comme rmunration la journe de travail, la piceect.Ainsi il explique les
avantages et les inconvnients de chaquune.
Tableau N3 : Les formes de la rmunration
Formes
A la
journe de
travail
A la
journe de
travail
mesure
Description
Avantages
Inconvnient s
Lunit de temps standard pour

calculer le travail est lheure, si on
multiplie le nombre dheures
travailles par un taux horaire fixe, on
obtient le salaire, celui-ci doit englobe
les heures travailles en dehors du
cadre de la semaine normale,
exemple : temps
supplmentaire,ect.
Semblable la journe de travail, sauf
que les taux horaires sont rviss au
fur et mesure que le salari prend de
lexprience. Chaque salari est
soumis une volution priodique en
fonction de critres prdtermins.
Salaire calcul en fonction dune
certaine quantit produite, sans mettre
de cot les normes de qualit.
Salaire facile calculer

et comprendre,
gestion simple, pas trop
de pression sur le
salari.
Pas beaucoup de motivation,

ne considre pas la
productivit suprieure,
complique le calcul du cot
unitaire de production.
Salaire facile a calcul,

le salari est pouss
amliorer son
rendement, feed-back,
de la part du suprieur
Arbitraire dans la pondration

de certains facteurs,
valorisation insuffisante de la
dimension incitative.
Salaire facile calculer

et comprendre, le
salari est incit
fortement produire
plus, le calcul du cot
unitaire de production
est facile.
Clart, simplicit dans
le paiement du salaire
aprs excution de la
tche la satisfaction
de lemployeur.
Forte incitation
vendre, forte
motivation lie un
grand contrle sur le
volume.
Stress plus grand chez le

salari, risque plus grand
daccidents du travail, danger
que lemployeur conteste le
taux ou le diminue si le
salari est syndiqu.
Dans certains pays, les

pourboires sont
partiellement fiscaliss.
Bien des controverses

existent autour de cette forme
de rtribution.
A la pice
A la tache
ou forfait
A la
commission
Au
pourboire
Salaire tablit pour lexcution dune

certaine quantit de travail. Le prix du
travail est fix sous forme dun acte
de gr gr dtermin lavance.
Pue : Au pourcentage du volume de
vente durant une priode donne.
A lunit : Au pourcentage li
chaque unit vendue.
Le nombre dunits vendues
dtermine le salaire.
Avec salaire de base : Salaire de
base garanti plus une commission audel dun certain volume de vente
fix lavance.
Gratifications en argent ou sous un
autre mode vers une personne
titre dapprciation pour des services
rendus.
certain risque de perdre de

vue le temps requis pour
excuter la tche.
Peu de stabilit dans le
revenu, stress accru sur la
personne value par rapport
aux niveaux de ventes.
Grard Donnadieu, du salaire a la rtribution pour une nouvelle approche des rmunrations, 2me Edition revue et
augmente, El Liaisons, 1993.
10
Chapitre I
5. Principaux objectifs dune structure salariale :
Les objectifs de la rmunration direct sont gnralement conue partir des opinions,
des perceptions et des attitudes des salaris en place mais aussi partir des contraintes des
employeurs (ex : la rationalisation des cots).Ils gagnent tre raliste et ralisable.
Acqurir des ressources humaines comptentes :
En offrant une rmunration comparable et mme meilleure, il est possible dattirer des
personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire daugmenter, les profits de
lorganisation.
Prvenir la discrimination :
La rmunration doit tre quitable aux plans interne et externe de lorganisation et
aucune discrimination ne devait exister lgard des minorits visibles, des femmes, etc.
Conserver les ressources humaines performantes :
La rmunration qui satisfait les salaris, c'est--dire une rmunration comparable
celle offerte sur le march du travail et rpondant aux qualifications de chacun des salaris,
contribue concurrencer adquatement les autres organisations de faon conserver les salaris
performants.
Motiver les ressources humaines :
Une structure de rmunration motivante doit viser tablir un mcanisme de
rtribution sous forme de primes dincitation et dintressement pour rcompenser les salaris
qui uvrent dans le sens des objectifs de lorganisation.
Respecter la lgislation et la rationalisation :
Toute structure de rmunration tablie doit tre gre en respectant la lgislation
tablit par ltat, les contrat signs avec les syndicat ou autres, etc., par exemple le respect du
salaire minimum. Elle doit aussi viser respecter la rationalisation des cots de lorganisation,
do la ncessit dun contrle qui apporte une progression lensemble de lorganisation.
6. Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH
11
Chapitre I

Figure N1 : Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH6
Activits pralables
ltablissement des salaires
Activits concomitantes et/ou

conscutives
6. Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH:
Dtermination des effectifs pour

tablir un plan de rmunration
Rmun
Planification de la main-duvre
- le candidat examine le salaire offert.

-lemployeur offre le salaire selon la
comptence
Analyse des emplois
ration
Description des taches pour payer

le salari en fonction de ce quil fait
Recrutement et slection
Evaluation des emplois
Evaluation des RH, formation et

gestion des carrires
Lemployeur offre :
-Davantages aux salaris
performants
-A ceux qui cherchent amliorer
leur comptence
Classement des emplois selon leurs

exigences et tenant compte de
lquit
Motivation
Lemployeur cherche conserver
les salaris performants
Relation employeur/salari
Rmunration
directe
Rmunration
de base
La rmunration = enjeu de
ngociation, individuel ou collectif
Avantages
sociaux
Rmunration
incitative
Protection de
la personne
Maintien du
revenu
Protection du revenu
et de la retraite
Services aux
personnes
Grard Donnadieu, du salaire a la rtribution pour une nouvelle approche des rmunrations, 2me Edition revue et
augmente, El Liaisons, 1993
12
Chapitre I
Il existe une interrelation entre la rmunration globale et quelques autres activits de

la GRH .Il y a des activits qui prcdent la fixation de la rmunration et dautres qui sont en
action aprs ltablissement de la rmunration.
7. Les Facteurs de la rmunration : Il existe deux types de facteurs :

7.1. Les Facteurs internes de rmunration :
Nature de lemploi :
Elle se dcrit en termes de contenu demploi et dexigences (responsabilits, conditions
de travail). Si un emploi requiert plus de qualifications et de responsabilits quun autre, il sera
mieux rmunrer. Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois, qui permet de
dterminer les salaires de base.
Contribution du salari :
Elle englobe la comptence personnelle, lanciennet et la performance :
-
La comptence personnelle du salari peut se mesurer par une technique prcise, telle
lvaluation des ressources humaines, effectue par le suprieur immdiat.
Lanciennet se mesure en intervalles de temps (gnralement en nombre dannes)

quun salari accumule au service dun employeur. Exemple : un avancement dans
lchelle des salaires.
La performance du salari contribue galement hausser le taux de salaire.

Capacit de payer :
La marge de manuvre en matire de salaires est influence par la marge de profit et par
la capacit de lorganisation augmenter ses prix. Lorganisation est la plupart du temps

rticente augmenter les salaires, car le cot direct de la main-duvre reprsente une grosse
part de ses dpenses globales de fonctionnement.
Productivit de la main-duvre :
Il existe un rapport direct entre la productivit du salari et les taux de rmunration. Un
salari peut tre pay selon le nombre de pices quil produit dans un temps donn.
Les taux de rmunration ainsi tablis laissent exister un rapport acceptable entre un
travail pay la pice et un autre au temps coul, et ce, lintrieur dune mme catgorie
demploi.
13
Chapitre I
Syndicalisation :
Les syndicats influencent fortement tout le march du travail, au-del des entreprises.
Les employeurs ajoutent leur rmunration pour sassurer dun bon recrutement et
viter les conflits avec leurs salaris.
7.2. Les Facteurs externes de rmunration :

Lois du march :
Lvaluation des salaires est une question doffre et de demande autrement dit quand la
demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leurs offre des salaires trs levs.
Lgislation gouvernementale :
LEtat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions minimales respecter dans
ltablissement des niveaux de salaires. On cite titre exemple : une loi sur le salaire
minimum, Par sa lgislation, lEtat dtermine le point de dpart de la structure salariale de
tous les salaris. la limite, il peut aller jusqu fixer une structure salariale titre dindice dans
les emplois, soit pour ses propres salaris, soit pour lensemble des organisations des secteurs
publics et privs.
Cot de la vie :
Ce facteur a pour objet dajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du
pouvoir dachat, do limportance dune analyse objective du calcul de lindice des prix de
lONS car ce dernier est historiquement dat et doit tenir compte de la rpartition du revenu par
couches sociales pour calculer le taux dinflation : (lvolution du matires de consommation
exemple : voitures, ordinateurs, tlvisions et vacances).
Les syndicats ont trouv des mthodes pour appliquer ce facteur au contrat de travail,
exemple : une augmentation de salaires diffre.
Structure industrielle du pays (ou de la rgion) :
Certains types dindustrie technologie avance ont des taux de rmunration qui ont
tendance tre levs, ce qui peut avoir des rpercussions sur lensemble des industries se
dveloppant dans le mme secteur gographique.
14
Chapitre I
8. Les contraintes des politiques de rmunration :
Lorsque le fondement du systme de rmunration a t adopt, lentreprise nest pas
parvenue pour autant au bout de ses difficults. Il sagit en effet dlaborer un systme de
rmunration qui sache respecter trois grands quilibres :
Lquit financire : la masse salariale verse ne doit pas dpasser les capacits
financires dont dispose lentreprise.
Lquit interne : tout sentiment dinjustice est peru de la part des salaris comme
porteur de soupons et source de conflit et de dmotivation.
Lquit est perue sous deux angles :
-
Ladquation du rapport contribution et la rtribution du salari.
Elle peut tre apprhende dans le cadre de la promotion des salaris. Il sagit donc de la
mobilit tantt horizontale tantt verticale.
Lquit externe : Les salaires verss dans lentreprise doivent tre au moins gaux ceux
des concurrents. Le dessein est de fidliser un minimum duvre de lentreprise.
9. La pyramide des rmunrations :

Grard Donnadieu a propos un regroupement de la rmunration de base et des priphriques
dans une pyramide des rmunrations :
15
Chapitre I
LA PYRAMIDE DES REMUNERATIONS

Salaire de base
LA REMUNERATION
Salaire de
Complment
individuel
DIRECTE
Part individuel rversible (bonus,

commission, gratification)
Salaire de
performance
Part dquipe rversible (bonus,

prime dobjectif)
Primes
variables
Primes fixes
Intressement au rsultat,
la productivit, aux objectifs
LES PERIPHERIQUES
LEGAUX
(Montaires)
(Immdiats ou diffrs)
LES
PERIPHERIQUES
Gratification en
nature (voyage,
cadeau)
(souvent en nature)
Frais de
reprsentation
LES PERIPHERIQUES
STATUTAIRES
(quelquefois en nature)
Participation
aux repas
Compte pargne
temps
Mutuelles
maladie
Voiture
de
Socit
Frais de
dplacement
Remises sur
produits de la
socit
Stock
Options
Participation
financire
Plan dpargne
(avec ou sans
actionnariat)
Complment de
retraite
personnalis
Logement de
fonction
Conseils
juridiques et
financiers
Assurance
vie
Complment de
retraite
Aide familiale
Membre dune
organisation
professionnelle
Tlphone
personnel
Bourses dtudes
des enfants
Prvoyance
Assurance
automobile
Transport du
personnel
Jetons de
prsence
Facilits pour
les loisirs
Maison de
retraite
Mdaille du
travail
Prts de la
socit
Assurance
risques
divers
Membre club
sportif/culture
l
REMUNERATION GLOBALE Figure N02 La pyramide des rmunrations

Source : Grard Donnadieu, du salaire la rtribution, pour une nouvelle approche des
rmunrations,2medition, revue et augment, El liaison 1993
16
Chapitre I

- La notion de la rmunration globale :
La rmunration globale englobe tous les avantages priphriques, ainsi que les
lments de la rmunration diffre ou salaire long terme qui peuvent tre utiliss par
les entreprises.
10. Les composants de la rmunration globale :
10.1. La rmunration directe :
La rmunration directe fixe salaire de base : Cest la rmunration stable verse

par lemployeur aux salaris mensualiss, cest -dire pays au mois qui reprsente
aujourdhui limmense majorit des travailleurs.
La rmunration variable salaire de performance : Il est li directement la
performance dans le poste pour la priode considr, il distingue les meilleurs qui sont
rcompenss de leurs efforts et motive incite les moins bons tenter eux aussi de
samliorer.
10.2. Les priphriques lgaux :

Ils ont pour caractristiques davoir fait lobjet dune loi ou dune ordonnance.
La participation : est obligation dans les entreprises dau moins 50 salaris. Elle permet aux
salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise.
Lintressement : est dispositif facultatif qui permet aux salaris de bnficier
financirement des rsultats ou des performances de leur entreprise.
Le plan dpargne dentreprise : permet aux salaris de constituer avec laide de leur
entreprise une pargne.
Le plan dpargne pour la retraite collectif : permet aux salaris de constituer une pargne
pour la retraite.
Lactionnariat salari : proposer aux salaris lachat dactions un cot plus avantageux
que le cot de bourse ou des conditions prfrentielles de susception des augmentations de

capital.
17
Chapitre I
Le stock options ou plan doption : ceux-ci accordent la possibilit aux dtenteurs de ce
droit dacheter des actions de leur entreprise des prix dexercice fixs davance au terme dune
priode donne.
Les bnficiaires de ces dispositifs sont les dirigeants principalement, en une quavers la
crise mondiale et du fait des sondales financiers la runion du G20 du 02 Avril 2009 a dcid de
leur encadrement ainsi leur partes financiers.
10.3. Les priphriques slectifs :

Souvent accords en nature (logement, voiture, tlphone), ils peuvent tre variables et
rversibles et entre alors dans le cadre dune politique de rmunration dynamique. Par exemple
comme lments de gratification.
10.4. Les priphriques statuaires :

Ils ont un caractre distributif et rglementaire du type avantage acquis. Entrent dans
cette rubrique aussi bien les uvres sociales gres par la comit dentreprise (ex : automobile,
lectricit, transport,etc.) conseil juridique et financier, ramassage du personnel entrent
galement la plus part des dispositions complmentaires relatives la retraite et la prvoyance
sociale.
11. La masse salariale :

Il existe plusieurs dfinitions de la masse salariale :
Montant inscrit sur la dclaration annuelle des salaires, en abrg DADS 7
Montant figurant dans les comptes annuels sous la rubrique frais de personnel 8
Lensemble des sommes que lentreprise consacre la rmunration de ses salaris. Il
sagit donc des salaires bruts verss aux salaris, des charges sociales patronales, ainsi que des
indemnits et primes qui ne sont pas imposables et non soumises cotisation . 9
Montant globale de la rmunration directe ou indirecte consacre par une organisation ou
une industrie ou encore une conomie nationale aux salaris durant une priode donne,
gnralement une anne 10.
Jean marie PERETTI, Gestion des ressources humaines .dition Vuibert, 9me, Paris2000, P.257.
IDM
9
Application sur CD ROM .collection management, gestion des ressources humaines .
8
10
. Sekiou LAKHDAR et autres, Op.cit, p.163
18
Chapitre I
Donc dune vision plus large de la masse salariale : cest le cot global du travail, elle
reprsente pour lentreprise une de ses principaux charges. Cest aussi un moyen de valoriser le
travail des hommes qui contribuent sa performance.
- Elle comprend principalement :
Les salaires bruts verss;
Les charges sociales patronales;
Les indemnits non imposables ou non soumises cotisation;
Les charges fiscales assises sur les salaires, telles que la taxe dapprentissage et la
taxe professionnelle (quil ne faut pas oublier);
Les subventions au comit dentreprise ainsi que les uvres sociales;
Les frais de restauration;
Les frais de mdecine du travail;
Les vtements de travail;
A ces dpenses de personnel propres lentreprise; il faut ajouter les dpenses
concernant les collaborateurs occasionnels nappartenant pas lentreprise (intrimaires
principalement, stagiaires ventuellement).
12. Types de la masse salariale :

Il ny a pas de dfinition normalise, mais on prend habituellement en considration
trois masses salariales, toutes lies la rmunration directe.
12.1. La masse salariale totale (MST) ou MS comptable:

Elle reprend lensemble de la rmunration directe ainsi que les charges sociales
patronales et salariales lies cette rmunration. Ces charges sont trs diverses et concernent :
- La scurit sociale.
- La retraite complmentaire.
- Lassurance chmage.
- La construction logement.
- La taxe dapprentissage.
- La participation des employeurs la formation professionnelle continue.
- La taxe sur les salaires.
- Les transports.
19
Chapitre I
Dans la dfinition de la masse salariale totale, on exclut souvent les avantages en nature,
mais on exclut aussi les autres priphriques de la rmunration ainsi que les charges
exceptionnelles telles que les indemnits de licenciement.
12.2. La masse salariale fiscale (MSF) :

Elle correspond la dclaration annuelle des salaires (DADS) et comprend :
- Tous les salaires, appointements, primes, commissions et avantages en nature.
12.3. La masse salariale verse aux salaris (MVS) :

Il sagit de la masse salariale fiscale augmente des indemnits non imposable incluse
dans la fiche de paie, diminue des avantages en nature.
La masse salariale fiscale est comparable la masse salariale totale.
13. La fixation du salaire :

Certaines contraintes simposent lemployeur dans la mise en place dune politique de
rmunration. Lexistence du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance)
correspond la rmunration minimale qui doit obligatoirement tre verse aux salaris des
entreprises.
Aucun salaire ne doit tre infrieur au SMIC. Cest un taux horaire qui augmente avec :
Le cot de la vie;
La croissance conomique;
Par dcision gouvernementale;
Lgalit des sexes : galit de rmunration entre les hommes et les femmes;
Existence de la catgorie professionnelle du salari fixe par la convention
collective;
Ngociation annuelle des salaires;
Obligation de revoir tous les cinq ans la classification professionnelle dans
lentreprise;
Lentreprise doit respecter lquit interne (salaire juste);
Equilibre externe en tenant compte des salaires verss par les concurrents.11
14. La ngociation salariale :
11
Idem.
20
Chapitre I
La ngociation salariale prsente un caractre paradoxal puisque lessentiel des

lments de la politique salariale, est en dfinitive linitiative et de la seule responsabilit de la
direction de lentreprise.
Lessentiel des ngociations consiste en fait :
e
soit dclarer lquilibre global au dterminent apparent de lun ou lautre des
partenaires sociaux
e
soit modifier limportance relative des composantes du total conditions gnrales de
travail des salaris, sans que ce total saccroissent substantiellement.
15. Les facteurs dvolution de la masse salariale :

15.1. Les augmentations volontaires des rmunrations :
Les salaires et appointements peuvent tre augments par dcision du chef dentreprise :
- de faon collective ;
- de faon individuelle.
a. Augmentations collectives :
- Gnrales : augmentation accordes lensemble des salaris (parfois sous certaines
conditions de prsence ou danciennet). Il peut y avoir un effet talon si un minimum absolu
est fix.
- Catgorielles : augmentations accordes une partie des salaris, exemple : les ouvriers, ou
une catgorie revaloriser.
b. Augmentations individuelles :
Augmentations accordes par dcision du chef dentreprise sans changement de
qualifications et sans quil soit tenu par un texte ou une obligation (exemple : augmentation
individuelles au mrite).
c. Le relvement automatique des minimums :

Les salaires et appointements peuvent tre augments par une dcision extrieure
lentreprise. 12
12
Guy Lautier, Les rmunrations, comment faire valuer son systme de rmunration, dition MAXIMA 1993,
Paris.
21
Chapitre I
-
Les relvements du SMIC : le salaire minimum de croissance peut tre relev par
les pouvoirs publics. Les salaris dont les salaires ou appointements deviennent
infrieurs au S.M.I.C, doivent tre ce niveau.
Les relvements des minimums conventionnels hirarchiques : La convention

collective applicable, peut dcider un relvement de la valeur du point . Ds lors,
les salaris dont les salaires ou appointements deviennent infrieurs au nouveau
minimum doivent tre augments ce niveau.
Les relvements des minimums par lentreprise : Cest par fois ce niveau que les
minimums sont augments.
15.2. Les facteurs dvolution structurelle de la masse salariale :13

Les mouvements de personnel entranent une volution quantitative des effectifs. Ces
entres-sorties de personnel saccompagnent de changements de salaires qui influent sur la
masse salariale. Lembauche dun cadre suprieur ou celle dun manuvre naura pas les mmes
consquences. Dans les deux cas, leffectif augmentera dun individu, mais la structure de
lentreprise ne sera pas modifie de la mme faon. De plus le salaire moyen de la catgorie dont
fera partie le nouvel arrivant sera modifi par la prise en compte de ce nouveau salaire.
a. Leffet deffectif :
Leffet deffectif est lvolution thorique de la masse salariale entrane par la variation
du nombre de personnes payes entre les priodes de rfrence.
Effetd ' effectifsd e(n ) =
effectif dcembre (n )
effectif dcembre (n - 1)
(en niveau )
Evolution de la masse salariale = [volution du salaire moyen] x [effet deffectif]
b. Leffet de structure :
Leffet de structure est lvolution de salaire moyen entrane par le changement de la
population salarie dans les diffrentes catgories entre les priodes de rfrence. Pour mesurer
cet effet, il est ncessaire de calculer ce quaurait t en dcembre (n) le salaire moyen si la
13
SHARED Value SA, masse salariale,6 septembre1999.
22
Chapitre I
structure tait reste inchange, c'est--dire en dissociant lvolution des salaires. Nous calculons
un salaire moyen de dcembre (n) par la structure de dcembre (n-1) appel salaire moyen
dcembre (n) structure constante.
Effets de structure de (n) = salaire moyen de dcembre (n)
(en niveau)
salaire moyen de dcembre (n-1)
a structure constante
Evolution du salaire moyen = [effet de structure] x [volution des salaires moyen catgoriels]
c. Leffet de noria :
Leffet de noria est lincidence, sur le salaire dune catgorie, des mouvements dentre
et de sortie du personnel de cette catgorie.
Pour mesurer les effets de noria, calculons des salaires moyens catgoriels dcembre (n) fictifs
en supposant que lanne (n) na connu aucun mouvement de personnel, mais seulement des
augmentations de salaires collectives et individuelles.
Effets de noria de (n) = salaire moyen catgoriel de dcembre (n)
(par catgorie)
salaire moyen catgoriel de dcembre (n-1)
sans mouvement de personnel
Evolution du salaire = [augmentation de salaire de la catgorie] x [effet de noria de la catgorie]

moyen de la catgorie
15.3. Les variations de la dure de travail :

Cette variation peut porter sur :
- Les variations des heures de travail.
- Le recours au travail temps partiel
- Le recours au chmage techniques (ou intempries) .14
15.4. Les inflexions diverses Le G.V.T :

Les inflexions de la masse salariale rsultent de hausses individuelles de rmunration
non lies directement aux rsultats de lentreprise, ni aux performances du salari.
14
Idem.
23
Chapitre I
Elles sont fondes soit sur des dispositifs conventionnels (anciennet, classification) soit sur des
changements affectant les structures et technologie de production.
a- Le glissement : il reprsente le cot des avancements et promotions non lis lanciennet.
Ce cot rsulte pour lessentiel de la gestion des promotions en fonction des performances
propres chaque individu ou des dispositifs conventionnels davancement.
b- Le vieillissement : Cet lment mesure lamlioration des rmunrations induites par
lvolution de lanciennet des salaris. Il comprend notamment lincidence des primes
conventionnelles danciennet.
c- La technicit :Il sagit dune augmentation des rmunrations, lie une monte des
qualifications, se traduisant par un changement de coefficient hirarchique et due notamment la
formation production processus dexploitation changement dactivit ou de produits. Le salari
reste dans son poste.
Les salaires sont verss tous les mois, la gestion travaille en exercices annuels de l deux
faons de mesurer les volutions, lvolution en niveau dun part et dautre part lvolution en
masse.
Lvolution en niveau : Cest lvolution de la rmunration instantane dune personne ou
dun groupe de personnes entre deux (02) dates donnes.
Evolution en niveau de (n ) =
rnumration de dcembre (n )
rnumration de dcembre (n - 1)
Lvolution en masse : cest lvolution de la rmunration annuelle dune personne ou dun

groupe de personnes entre deux (02) priodes de rfrence.
Cest la comparaison de deux (02) rmunrations annuels.
Evolution en masse entre (n ) sur (n + 1) =
rnumration annuelle de (n )
rnumration annuelle de (n - 1)
Leffet report ou effet rsiduel :

Leffet de report mesurer lincidence des augmentations appliques au cours dune anne
sur lvolution en masse de lanne suivante plus laugmentation est tardive au cours dune
anne et plus limpact sur la masse de lanne suivante sera importante.
Il est reprsent par lquation :
24
Chapitre I
Masse salariale (n+1) sans augmentation x 100

Masse salariale (n)
Leffet de report est limpact des augmentations dune anne sur la masse salariale de
lanne suivante.
Effet de report de (n) sur (n+1) = 12 x dcembre (n )

A (n)
Leffet courant :
anne.15
Cest limpact des augmentations dune anne sur la masse annuelle de cette mme
Effet courant de (n+1) = A (n + 1)

12 x dcembre (n)
15
Idem.
25
Chapitre I
Section 2 : La rmunration des trois pays du Maghreb

1. La politique des rmunrations avant le SGT 16:
Lobjet est de prsenter les lments composant de la rmunration, les acteurs ayant le
pouvoir de fixation et facteurs dvolution. Comme il est question de faire des comparaisons
entre les diffrents secteurs de lconomie.
1.1. La situation salariale prcdente le SGT :

La situation salariale prcdente le SGT a t considre comme anarchique et injuste.
Ceci est d labsence dinstrument de lgislation et de gestion des ressources humaines. Dans
ce cadre, on constate une diversit de la nomenclature des emplois. Ainsi, chaque entreprise avait
sa propre grille de salaires.
A ce stade, des disparits sont constates, comme par exemple :
les salaires moyens globaux des secteurs et branches;
les salaires moyens du secteur primaire et ceux des autres secteurs;
les salaires moyens des entreprises entre elles et des units dune mme
entreprise.
1.2. Comparaison des politiques de rmunrations dans les diffrents

secteurs :
1.2.1. Comparaison entre le secteur public et le secteur priv :
Le march de travail se caractrisait par la mobilit dune main duvre qualifie vers
le secteur priv en dpit dune main duvre non qualifie dans le secteur public. Compte tenu
de cette situation de pnurie, les entreprises ne pouvaient fidliser leur personnel quen versant
des salaires levs, notamment dans les entreprises prospres. Ainsi, on constate loctroi des
complments de rmunration au profit des salaris comptents savoir : les logements, le
transport, la formation
Cette situation a induit une tendue de lventail des salaires et une accentration des
disparits salariales. En matire de gestion de lemploi, les entreprises ne jouissaient daucune
flexibilit. Ainsi, elle se caractrisait comme suit :
16
Les contrats de travail taient dure indtermine.
La disparition progressive et presque totale des emplois prcaires (saisonniers).
Lellou Le systme de rmunration dans lentreprise CREAD , N 12p19

26
Chapitre I
Les employs prservaient leurs emplois grce lintervention de ltat.
Le non liaison des rmunrations aux rsultats de lentreprise.
Les disparits salariales dans le secteur public :

Des disparits ont t constates entre les socits nationales du mme secteur
conomique. Les procdures de recrutement et les modalits de rmunration variaient dune
entreprise une autre. On note galement labsence des textes rglementaires fixant les minima
de salaires. De surcrot, on constate la quasi absence de critres de la gestion prvisionnelle de
lemploi, savoir :
la qualification;
lexprience professionnelle.
La main duvre est rpartie en groupe variait entre 3 et 5, subdiviss, en chelons (4 14).
La valeur des indices est diffrente lindice 100 pour les socits nationales on a :
300 DA/mois pour la SNSEM PAC
400 DA/mois pour la SONELEC
465DA/mois pour la SNS.
Les disparits dans les grilles de salaires de base taient lies labsence dune
harmonisation dans la pratique des salaires. On note mme des diffrences entre le personnel
administratif et le personnel de production dune mme socit.17
1.2.2. Comparaison entre le secteur public administratif et le secteur

public de production :
Les pratiques salariales prcdant le SGT dcelaient des diffrences entre le secteur
administratif et industriel. Il est question de les prsenter, et ce par catgorie socioprofessionnelle
savoir :
17
1-
le personnel dexcution ;
2-
le personnel de matrise ;
3-
les cadres et ingnieurs ;
4-
les cadres suprieurs.
Idem
27
Chapitre I
a- Le personnel dexcution :
Le personnel administratif est mieux pay dans les entreprises nationales que dans la
fonction publique.
De surcrot, la rmunration globale des entreprises publiques est plus complexe que
celle de la fonction publique, ce qui justifie loctroi de plus de primes aux salaris. Cette
situation induit une accentration des disparits des rmunrations.
Dautant plus que la rcompense dans la fonction publique est connue davance,
contrairement lentreprise nationale. Les socits nationales, ne pouvaient fidliser leurs
salaris quen versant les multiples primes et indemnits.
b- Le personnel Matrise :
Les disparits sont flagrantes ce niveau, le personnel des socits nationales, quil soit
administratif ou technique tant mieux rmunr que celui de la fonction publique.
c- Les cadres et ingnieurs :

Cette catgorie requiert une haute qualification. Ainsi, elle engendre des disparits
drastiques entre les deux secteurs, administratives et industrielles.
d- Les cadres suprieurs :

Elle est situe dans la plus haut de la hirarchie. Dans ce sens, elle bnficie dune
rmunration trs leve dans les socits nationales. En effet, les cadres suprieurs bnficient
le plus des primes et dindemnits, accroissant les distorsions salariales. De surcrot, loctroi des
avantages en nature accentue ltendue de lventail des salaires. A ce stade, on assiste une
hirarchisation des rmunrations sans rapport avec le travail fourni. Cela sexplique par la
situation anarchique en matire de gestion des rmunrations.
Les sources de disparits salariales :
Les distorsions de rmunration ont trait loctroi de primes et indemnits diverses la

catgorie hautement qualifies, celles des cadres. Vu la situation du march du travail, la pnurie
de la main duvre qualifie, les entreprises les plus comptitives visaient le versement de
rmunrations leves. Le dessein tant de garantir la stabilit du personnel qualifi en son. On
ajoute que loctroi de primes non imposables contribue ltendue de lchelle salariale.
28
Chapitre I
Les secteurs dactivits ptrolires et celui de la sidrurgie paient les salaires les plus
levs et ceci pour toutes les qualifications et dans toutes les zones dencadrement est environ de
4 % dans lindustrie et de moins de 2 % dans le BTP 18, viennent ensuite les secteurs et les
industries mcaniques chimiques qui versent galement des rmunrations assez leves, et ces
quelque soit le niveau de qualification. Les industries de textile, cuire et peaux alimentaires
versent les salaires les plus bas 19.
On dduit que les diffrenciations de salaires sont lies la qualification.
1.3. La composition des rmunrations avant llaboration du SGT :

La structure des rmunrations comprend lensemble des lments de la rmunration
globale. Elle est gnralement compose dune partie fixe et dune partie variable. Cette dernire
est fonction des rsultats obtenus, tantt individuels et tantt collectifs. Ainsi la rmunration du
secteur administratif comprend une partie fixe seulement. Cela sexplique par son objectif non
marchand. La dcortication de la structure des rmunrations des entreprises publiques, avant
llaboration du SGT permet dnumrer les lments suivants :
Le salaire de base : il reprsente la partie fixe de la rmunration. Il rsulte du
positionnement du salari dans la grille des salaires de lentreprise.
Les indemnits lies aux conditions du travail : ces indemnits sont lies aux
conditions de travail des salaris.
Les primes de productivits : elles constituent la partie variable de la rmunration
globale. Elles sont censes rcompenser leffort tantt individuel tantt collectif. Elles requirent
cependant un caractre incitatif dans la mesure o elles permettent dintresser les salaris aux
rsultats.
1.4. La dtermination et lvolution des salaires :

Entre 1963 et 1973, on note une quasi-absence des pouvoirs publics dans la
dtermination des salaires. Lintervention de ltat se limitait la fixation du seuil minimal .20
18
Idem, p.33-34
Idem, p.33-34
20
A. Lellou, La question salariale travers lentreprise publique . p.327.
19
29
Chapitre I
A la fin des annes 70, on note la conclusion daccords de salaires dans le cadre de
convention collective. Dans ce cadre les salaires se prtaient ngocier. Ainsi les entreprises
jouissaient dune certaine marge de libert quant la fixation des rmunrations. A partir de
1974, les entreprises publiques cdent leur pouvoir de fixation des rmunrations au profit des
pouvoirs publics.
2. La pratique des rmunrations issues du SGT :

Les disparits salariales constates entre les diffrents secteurs, branches et mme entre
les diffrentes catgories socioprofessionnelles de la mme entreprise ont suscit lintrt des
pouvoirs publics sur la rflexion la mise en place dune grille nationale unique pour toutes les
entreprises, secteurs et branches.
2.1. Le systme de rmunration issu du SGT :

En fait, les premires rflexions sur une politique nationale des salaires ont t menes
en 1970. Cette priode correspondait lmergence du secteur tatique. Le but recherch tant
dharmoniser les salaires et de mettre fin des distorsions injustifies.
2.1.1. La politique nationale des salaires :

La charte nationale de 1976 fixait les principes essentiels dune politique nationale des
salaires :
Dfinition du travail comme facteur fondamental de la productivit et de

laccumulation et source principale de tout progrs social et de la richesse
conomique.
Principe socialiste de chacun selon ses capacits, chacun selon son travail ..
La rmunration sur la base de la quantit et de la qualit du travail.
Rmunration devait
compenser leffort, stimuler lindividu et favoriser la
production.
Rmunration intgre la planification, instrument de direction et de

dmocratisation de lconomie
Rmunration comme moyen de rpartition quitable des fruits et des charges du

dveloppement .
30
Chapitre I
Donc, le SGT est venu pour rmunrer les salaris selon le mrite .Effectivement, il lie la
rmunration leffort fourni. Cependant, si on parle de disparits, il sagit bien de distorsions
lies la productivit du travail tantt individuelle tantt collective .Ainsi cest en 1980 que fut
lintroduction des seuls minima par groupe socioprofessionnel.
Composition du systme de rmunration selon le SGT :
Le salaire de poste issu du SGT est dfini comme suit :
Le salaire de base ;
indemnits de zone ;
indemnit dexprience professionnelle ;
indemnit de nuissance ;
indemnit de service permanent.
La dtermination du salaire de base est fonde sur la cotation du poste de travail qui rsulte
dune mthode nationale unique.
Le SGT retient cinq critres de cotation des postes de travail :
1-qualification formation de base et exprience professionnelle.
2-Responsabilit matrielle, physique, directe et fonctionnelle hirarchique et diffuse.
3-Effort physique, neuropsychique et intellectuel.
4-Conditions de travail : ambiance physique et risques daccidents de travail.
5-Contraintes et exigences particulires.
La classification des postes tait effectue par une mthode nationale unique des salaires
Donc, cest le poste de travail qui est pris en considration .Des sous critres sont labors tels que
responsabilit, condition de travail, les taches..
La rmunration globale est conue comme suit :
Le salaire de base qui dduit de la classification professionnelle.
Le rgime indemnitaire : il est li aux conditions de travail, lorganisation du travail et
lexprience professionnelle.
Ainsi, il sanctionne les lments suivants :
Les nuisances.
Le service permanent.
31
Chapitre I
Le travail post.
La zone.
Leffort et les gains de productivit :primes de stimulation.
Le systme est appliqu depuis 1985.
2.1.2. Les limites du S.G.T :

La mise en place du S.G.T avait pour objectif dattnuer les disparits salariales
.Donc,il sagissait duniformiser la gestion des rmunrations des entreprises .Le systme ,tant
centralis,savrait rigide .En effet, les salaires taient fixs par lEtat et navait aucun espace
dinitiative en matire de rglementation des rmunrations.
Ces limites constats ont ncessite la mise en place dune nouvelle lgislation du travail
dans le cadre des rformes conomiques des annes 88.
En effet, la loi 90-11 rgissant les relations de travail a t mise en place pour allger
les rigidits constates dans lre du S.G.T.
3. La rmunration et le pouvoir dachat :

En deux annes, le pouvoir dachat des algriens a chut de 7.6 %. Cest ce qua rvl
la deuxime enqute, ralise par lU.G.T.A, au mois dAot 2003. La premire a t effectue
durant le mme mois de lanne 2003.
travers cette tude il est questions de mettre la lumire sur les besoins incompressible
dune famille algrienne. Les rsultats ont montr que les dpenses mensuelles les plus
lmentaires de cette famille atteignent 24790,85 D.A., elles taient en aot 2003 de 22970,35
D.A, soit une hausse de 9.7%, due laugmentation des prix notamment ceux des transports, du
gaz, de lnergie, de leau et de certains produits de large consommation.
Les tableaux qui accompagnent cette enqute sont rvlateurs et parlent deux mme
dune rosion continuelle des pouvoirs dachats des Algriens.
32
Chapitre I
Tableau N4 : Le pouvoir dachat des Algriens
Montant moyen mensuel de la

hausse (dinars)
Taux (%)
Alimentation
740,99
5.92
Logement et frais annexes (eau, gaz, lectricit).
141.34
6.65
hygine et soins
253.39
13.36
3.10
0.04
Culture et loisir
175.00
8.20
Total mensuel moyen des hausses de prix
1927.49
Poste
Equipement domestique
Habillement lingerie de maison
106.99
Total mensuel moyen des baisses de prix
106.99
3.30
Source : SalimaTlemani, Les Algriens sont sous-pays, El Watan Economie du 24 au5 Octobre 2005.
La revalorisation du salaire national minimum garantie (SNMG) 12000 DA en 2006

et les augmentations des salaires de secteur conomique, dcides lissue de la tripartite sont
loin de rpondre aux besoins dune politique salariale cohrente et aux impratifs dun rattrapage
du pouvoir dachat.
4. Linflation et la rmunration :
Le phnomne inflationniste observ en rapport avec le salaire indique une corrlation
moins chaotique en excluant lconomie ptrolire. Le poids du salaire minimum par rapport au
PIB par tte habitant a vari entre 4,5 % (pour les annes 1990, 1996, 2000) et un pic de 7,6%
(en 1994) la valeur ajoute brute explique de manire significative le salaire minimum et
confirme le caractre exogne de la dtermination du salaire minimal en Algrie.21
5. La rmunration et le PIB :
21
Akli Rezouali, une augmentation entre 20% et 25%, El Watan Economie du 09 au 15 Octobre 2006.
33
Chapitre I
Tableau N5 : La rmunration et le PIB :
Anne
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
SNMG
100
101,33
101,33
101,33
101,66
101,66
102
PIB
100
101,02
101,09
101,27
101.48
101,82
102,05
Source : Akli Rezouali, une augmentation entre 20% et 25%, El Watan Economie du 09 au 15 Octobre 2006.
Graphe N 1 : Lvolution PIB/SMNG
Source : Akli Rezouali, une augmentation entre 20% et 25%, El Watan Economie du 09 au 15 Octobre 2006.
Pour connatre la relation entre ces deux lments, il suffit de calculer le cfficient de
corrlation
xi
100
Yi
Xi-X
X2
Xi*yi
Y2
-1,33
-1,24
1,649
1,768
1,537
101,33 101,02
-0,04
0,0016
101,33 101.09
-0,15
0,0225
101,33 101,27
0,03
0,0009
101,66 101,48
0,33
0,24
0,079
0,108
0,0576
101,66 101,82
0,33
0,58
0,191
0,108
03364
0,67
0,81
0,542
0,448
0,6561
102
100
Yi-Y
102,05
/
Total 709,31 708,73
2,461
2,432
2,612
22
Source : ralis par nous mme.
22
Ralis par nous mme.

34
Chapitre I
Avec :
Xi : SNMG
Yi : P.I.B
On peut calculer le cfficient de corrlation r comme suite :
r=
X *Y
X *Y
2
X : la moyenne de X i =
X i 709,31
=
=101,33 (avec n=7)
n
7
Y
n
Y : la moyenne de Yi = i =
708,73
= 101, 24 (avec n=7)
7
X *Y
= 5,985
X * Y
= 5,9855 = 2,520
r=
2 , 461
= 0 ,976
2 ,520
On constate quil y a une augmentation du salaire national minimum garantie entre
2000-2003. Cela est d laugmentation continuelle de P.I.B, et une stagnation entre 2004-2005
alors que le P.I.B a augment dans cette priode de 66%.A partir de 2005, on constate une
augmentation.
Encore faut tenir compte quau sein du PIB, la part des hydrocarbures prend une place
de plus en plus importante. Cette tendance sest centre entre 2004/2008 plus de 40% du PIB
pour cette priode. Et les autres branches sont mmes tires en grande partie par la dpense
publique via les hydrocarbures.
6. Lvolution du march de travail:
35
Chapitre I
Tableau N6 : Population active
Annes
2003
Nbre
2004
%
2005
Nbre
2006
Nbre
Nbre
2007
%
Nbre
2008
%
Nbre
Occupe
6684056 76,3 7798412 82,3 8044220 84,7 8868804 87,7 8594000 25,5 9146000 15,6
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
2078270
23,7 1671534 17,7 1448288 15,3 1240841 12,3 1374000 13,8 1169000 11,3
Chmeurs
Source : Akli Rezouali, une augmentation entre 20% et 25%, El Watan Economie du 09 au 15 Octobre 2006.23
Le march de travail est actuellement le lieu de profondes de transformation sous

limpulsion conjugue de plusieurs tendances :
La premire est larriv des femmes sur le march du travail.
La deuxime est que les emplois cres sont de plus en plus le fait du secteur priv.
Les donnes du prcdent tableau font ressortir qu il y aune lgre remontr du taux
dactivit entre 2003-2006, et une baisse partir de 2007.Concernant le taux de chmage, on

constate quil y aune baisse entre 2003-2007, et une augmentation observe en 2008. Le secteur
priv formel sous dclare une importante proportion des travailleurs quil occupe. Il y a donc une
menace relle sur lquilibre des caisses de scurit sociale un terme plus ou moins proche
Tableau N7 : la population active dans la priode de 1997-2003
Diffrentes estimations de la population active dans la priode de 1997-2003 :
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Commissariat la
planification et la
prospective
8072
8326
8583
8850
9074
9303
9540
O.N.S
7757
8153
8568
8762
:
Source : Office national des statistiques.
23
Akli Rezouali, une augmentation entre 20% et 25%, El Watan Economie du 09 au 15 Octobre 2006.
36
Chapitre I
Pour ONS, les rsultats confirment que la population active en 2004 aurait ainsi t de
9.469 millions de personnes, contre 8.762 millions en 2003 soit un accroissement de 8%
correspondant plus de 700.000. Mais comparativement aux estimations du Commissariat la
planification et la prospective, mme la population active donne par lONS pour 2004 serait
sous estime. Le chiffre de lONS est infrieur celui que donne la dlgation la planification
pour 2003.
7. Economie des trois pays : (en 2007)

Tableau N8 : Economie des trois pays
pays
Indicateur
Algrie
Maroc
Tunisie
Taux de chmage
13,8
9,4
14,1
Population totale millions
33729406
34343219
10327800
P.I.B millions de dollars US
135285
73275
36522
Nombres des fonctionnaires
3,380
11.390
3,593
Taux d'activit
40,9
52, 1 %
46,8%
Tau x dInflation
3,50
2,00
3,10
SMIG euro
120
150
200
Source : banque mondiale24
Au cours de ces dernires annes, lAlgrie, le Maroc et la Tunisie ont connu dimportante
mutations de leur situation de lemploi, avec notamment larriv chaque anne sur le march du
travail dun nombre considrable de jeunes, lessor de lactivit des femmes et laccroissement
des licenciements rsultant des restructurations conomique, en particulier dans le secteur public.
Ces volutions ont conduit une augmentation importante du chmage. Le nombre de
chmeurs en Algrie, pays dont la population totale est estime 33729406 millions dhabitants
a atteint 16320954 personnes soit un taux de chmage de 13,8%, contre 9,4 % au Maroc pour
une population totale 34343219 et de 14,1 % en Tunisie pour une population totale 10327800 .
Selon les analyses labores par la Banque mondiale, le Maroc, tant parmi les conomies les
plus diversifies de la rgion, a russi a amorcer une reprise rapide avec une croissance de 6,2 %
en 2008 contre les 2,7 % enregistrs en 2007 eu gard la scheresse.
24
Banque mondiale.
37
Chapitre I
Ces rsultats de croissance sont sous-tendus par la vigueur des secteurs non agricoles, en
particulier les tlcommunications, les services financiers et le secteur du btiment et des travaux
publics.
Les mesures prises leffet de matriser les prix intrieurs - la subvention des produits
alimentaires et des carburants, la suppression provisoire des droits de douane sur les crales, et
les actions de lutte contre la spculation sur les prix - ont permis de maintenir linflation gnrale
un niveau relativement bas, en comparaison avec les pays de la rgion. Il reste toutefois que le
niveau des subventions a tripl en deux ans, atteignant prs de 6 % du PIB en 2008.
En Tunisie, le taux de croissance a recul, passant de 6,3 % en 2007 5,1 % en 2008,
pour une grande part cause de la dgradation des conditions extrieures, en particulier le
ralentissement de lactivit conomique dans l'Union Europenne.
Dans le cadre de lAccord dassociation UE-Tunisie, le reste des tarifs douaniers imposs
aux importations issues de lUnion Europenne ont t supprims en janvier et des mesures ont
t prises dans le secteur financier pour rduire les prts risqus et non performants en
amliorant lvaluation des risques de crdit.
Encore quil faill relativiser, car la dpense publique selon les dclarations officielles
du gouvernement est estime 150 milliards de dollars entre 2004/2008, donc non
proportionnelle limpact conomique et social.
Le dernier rapport du FMI en date du 22 avril 2009 relatif au taux de croissance pour
lAlgrie donne un taux global de 1,6 % en 2006, 3% en 2007/2008 et pour une prvision de
2,1% en 2009 et 3,5 % en 2010. Cependant, le plan financier de lAlgrie est en bonne posture
pour faire face aux effets de la crise financire internationale. A la fin du mois de septembre
2008, les rserves du pays slevaient 140 milliards de dollars, soit 30 milliards de dollars de
plus, compar la fin de 2007 pouvant investir 3 annes dimportation en rfrence lanne
2008 (40 milliards de dollars dimportation).
Pour conclure, le niveau de vie des fonctionnaires en terme de pouvoir dachat est plus
lev au Maroc et beaucoup plus lev en Tunisie. Pour lAlgrie, il y a urgence une meilleure
gestion de destination des transferts sociaux qui ne concerne pas toujours les plus dfavorises.
38
Chapitre I
Conclusion :
Une politique de rmunration doit dabord sintresser ce que signifient largent et les
contreparties financires pour les salaris. Sa valeur dpond des perceptions de ceux quelle
rtribue. Il faut la concevoir en relation avec les marges de manuvre de lorganisation.
On ne peut rmunrer que par rapport des rsultats conomiques favorables, en fonction
des structures et de lvolution de la masse salariale. Toutes sorte dquilibres sont grer :
lattractivit par rapport aux concurrents, une certaines quit dans les choix internes et une
stimulation des personnes en fonction des objectifs souhaits.
La meilleure approche est celle dune rtribution globale, qui arbitre entre diffrents
apports. Les offres montaires peuvent tre associes aux rcompenses symboliques
(reconnaissance personnelle, gestion de carrire, octroi de responsabilit) ou aux accords
contractuels (scurit de lemploi, rduction du temps de travail). Sur le plan financier, les
salaires peuvent tre complts par les primes, de lintressement, des avantages en natures ou
des complments sociaux. Ladministration des salaires demande un suivi constant et minutieux.
Il est utile de rappeler que lentreprise Algrienne a connu des phases en matire de
dtermination des rmunrations.
Lre de la gestion socialiste des entreprises est caractrise par une anarchie et une
absence de rglementation et de lgislation en matire de rmunration. Dans ce sens, on note
des disparits flagrantes entre les diffrentes catgories socioprofessionnelles de la mme
entreprises, du mme secteur et la mme branche.
Ceci a amen les pouvoirs publics la mise en place dune mthode pour toute
lconomie nationale. Le but tant de dcrire lventail des salaires et de lier la rmunration
leffort fourni. A long terme, cette politique uniforme a gnr des limites en matire de gestion
des entreprises. Ces dernires subissaient une pression qui les privait de toute autonomie.
A ce stade, on note lintroduction de nouveaux dispositifs en matire de lgislation de
travail :
- Les limites du S.G.T ont relis en cause la centralisation des pouvoirs publics dans la
dtermination des salaires.
-
Les rformes conomiques des annes 88 avaient pour but dallger la pression subie par
les entreprises.
39
Chapitre I
Ainsi, le concept de ngociation des salaires simpose dans un tel contexte. Lentreprise
Algrienne a enfin le privilge de grer des activits selon ses spcificits, do la gestion des
rmunrations et ce dans le cadre de la ngociation collective.
40
Chapitre I
41
Chapitre II
La motivation et la
satisfaction au travail
41
41
Chapitre II
La motivation et la satisfaction au travail
Introduction :
La gestion des ressources humaines a une influence la fois directe et indirecte sur la
motivation et la satisfaction du personnel. La gestion des ressources humaines est en contact direct
avec les superviseurs et les employs sur lesquels elle agit de diverses faons. Par exemple bien
que les activits de formation et de dveloppement aient gnralement pour principale objectif
lamlioration des qualifications dune personne pour quelle exerce mieux son travail ou sa
prparation un poste ventuel, elles visent aussi l a motivation de lemploy en lui permettant
daugmenter ses comptences, de se dvelopper et de satisfaire ses aspirations. Donc la motivation
du personnel est devenue aussi une proccupation principale des responsables de ressources
humaines.
Ce deuxime chapitre traitera la notion de rmunration comme lment fondamental de

motivation, travers deux sections :
- La premire contiendra quelques notions sur la motivation au travail, ces principales thories et
quelques aspects lis cette notion (la satisfaction des salaris).
- La deuxime sera consacre ltude de relation entre la rmunration et la motivation au
travail.
42
42
Chapitre II
Section I : la motivation et la satisfaction au travail

1. Dfinition de la motivation :
Il existe plusieurs dfinitions, on peut commencer par une dfinition gnrale:
Selon Patrice ROUSSEL :
La motivation peut se dfinir comme une force qui pousse lindividu donner un sens ses
besoins, ses dsirs, ses pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de
tension et donc rtablir un quilibre moyen et long terme . 1
2. Limportance de la motivation au travail :

Toute performance est dtermine par l'nergie dploye, le savoir faire appliqu et la
direction des efforts faits par rapport au but poursuivi.
Lnergie dploye, l'effort consenti, c'est la motivation. Aussi doue, qualifie qu'une
personne puisse tre, il ny a donc pas de bonne performance, moins d'une motivation suffisante.
Savoir et intelligence ne suffisent pas, ils doivent tre accompagns de rve et de sentiments.
La volont n'est qu'une force secondaire, secondaire une vision, un dsir "Le dsir est le
pre de la volont" (Aristote).
3. Les thories de la motivation :

Motiver quelquun est une tache complexe et difficile. Des relations multiples entre
plusieurs variables internes et externes lorganisation font quon ne peut esprer obtenir une
rponse rapide et simple aux problmes de motivation. En fait, plusieurs ides sur la motivation
font lobjet de converses, et plusieurs thories tentent dexpliquer divers aspects du phnomne.
3.1. Principales thories sur la motivation : ( Approches internes)

Elles proposent une analyse des diffrents besoins des individus, qui vont les pousser agir
de faon satisfaire leurs attentes. Elles expliquent par quoi telle personne sera motive et
indiquent donc des lments pouvant tre offerts types de population, tant en termes
dorganisation du travail quen termes de rcompenses. Elles ont toutes t regroupes au niveau
de lindividu, puisquelles traitent des attentes de celui-ci.
Parmi ces thories, les plus clbres sont :
Patrice ROUSSEL, Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Economica, 1996, p73
43
43
Chapitre II
3.1.1. La pyramide des besoins de Maslow :

Maslow a propos un modle de la hirarchie des besoins. Selon ce modle, les besoins des
individus sont classs en cinq catgories et ils ne peuvent tous tre ressentis en mme temps. Deux
principes gouvernent ces besoins : le principe du manque et celui de la progression. Selon le
principe du manque, un besoin ne se fait sentir que lorsquil nest pas satisfait, un besoin satisfait
perds alors son caractre motivant. Quant au principe de la progression, il dtermine lapparition
des besoins, ceux-ci ne peuvent surgir quen suivant un ordre particulier, celui de la hirarchie des
catgories de besoins.
Figure N3 La pyramide des besoins de Maslow
Source : William B. WERTHEN et autres, La gestion des ressources humaines , dition McGraw-Hill, 1990, p.
412.2
Les besoins apparaissent donc dans un ordre prcis, et ce nest que lorsque les besoins dun niveau
infrieur sont satisfaits quil puisse tre suivis de ceux du niveau immdiatement suprieur. Par
consquent, lorsque les besoins du premier niveau, les besoins physiologiques, sont satisfaits. Les
besoins du deuxime niveau, les besoins de scurit, se manifestent et tendent ragir le
comportement de lindividu lorsque leur tour ces besoins sont satisfaits. Ce sont les besoins du
troisime niveau, les besoins sociaux, qui deviennent motivants et ainsi de suite.
Le passage dun niveau infrieur un niveau suprieur se produit lorsque la satisfaction
atteinte au niveau infrieur est raisonnable.
2
William B. WERTHEN et autres, La gestion des ressources humaines , dition McGraw-Hill, 1990, p. 412.2
44
44
Chapitre II
Selon Maslow, seuls les besoins daccomplissement, situs au sommet de la hirarchie,

ne peuvent jamais tre compltement satisfaits, proposant ainsi lide que tous les humains
aspirent raliser ce quils sont et toujours se dpasser.
a. Besoins de niveau infrieur :

Les besoins occupant les deux niveaux infrieurs de la pyramide de Maslow sont appels
les besoins de niveau infrieur parce quils doivent avoir reu un minimum de satisfaction pour
que les autres besoins apparaissent les besoins physiologiques occupant le premier niveau visant
maintenir la vie et un minimum de bien-tre. Lorsque ces besoins ne sont pas combls, ils
deviennent alors prioritaires.
Les besoins de deuxime niveau ont trait la scurit. Ils sont troitement relis aux
premiers parce quils visent le maintien long terme de la vie et du bien-tre.
Les besoins de niveau infrieur sont satisfaits par la nourriture, le vtement, le logement,
les ressources pour se procurer ces lments (dont le salaire), les avantage sociaux offrant scurit
et confort, de mme que les autres avantages semblables offerts par lorganisation (caftria,
subventionne, vacances payeetc.).
b. Besoins de niveau suprieur :

Les trois niveaux suprieurs de la hirarchie sont dsigns sous le nom des besoins de
niveau. Ils ont des caractristiques diffrentes des besoins de niveau infrieur. Par exemple, la
plupart des lments de satisfaction des besoins de niveau infrieur ne sont utiles quen petite
quantit. On peut avoir trop de nourriture, de besoins ou de chaleur par contre, les rponses aux
besoins de niveau suprieur ne sauraient tre trop abondantes.
Les besoins du plus haut niveau sont celui de la ralisation personnelle, quon appelle aussi
le besoin daccomplissement. Ils sont satisfaits lorsque lindividu a le sentiment dtre devenu ce
quil peut devenir, trouvant alors laccomplissement intrieur. Cet tat desprit est rarement atteint
et il nest gnralement pas ressenti comme prioritaire avant que les besoins des autres niveaux ne
soient raisonnablement satisfaits.3
Idem
45
45
Chapitre II
3.1.2. La thorie ERG dAlderfer :

Alderfer (1972) a regroup les cinq besoins dfinis par Maslow en trios catgories
hirarchises :
Existence : ce sont les besoins de subsistance, satisfaits par les conditions matrielles comme le
salaire et les conditions de travail.
Relation : ce sont les besoins relationnels, satisfaits par le fait dtre en contact avec des
personnes sympathiques ou intressantes.
Croissance (Growth): ce sont les besoins de croissance ou de progression satisfaits par la
dynamique de lvolution du travail et de la personne dans lorganisation.
3.1.3. La thorie bi factorielle de Herzberg : Au-del de la hirarchisation des besoins,

Herzberg a montr grce une tude statistique, quil faut distinguer deux types dlments dans
le travail :
Facteurs dhygine
Facteurs moteurs
- Scurit, statut
- Dveloppement.
- Relation avec les collgues.
- Avancement.
- Niveau de salaire
- Responsabilit
- Conditions de travail
- Travail proprement dit.
- Relation avec le suprieur.
- Reconnaissance.
- Politique et administration dentreprise.
- Accomplissement.
Insatisfaction
Source :
1990, p. 412.4
Satisfaction
William B. WERTHEN et autres, La gestion des ressources humaines , dition McGraw-Hill,
Eleve
Les facteurs moteurs qui procurent une satisfaction.

Les facteurs dhygine dont labsence procure de linsatisfaction mais qui, lorsquils sont
prsents, sont considrs comme normaux et ne produisent aucune satisfaction particulire.
46
46
Chapitre II
3.1.4. La thorie de lquit L.FESTINGER - S.ADAMS :

La thorie de lquit postule que, dans leurs relations, les individus valuent ce quils y
apportent, leurs contributions, et ce quils en retirent, leurs rtributions, par rapport aux
contributions et rtributions, de quelquun dautre. Le sentiment dquilibre ou de satisfaction
rsultant de cette comparaison entrane le maintien des contributions, tandis que celui de
dsquilibre motive lindividu rtablir lquilibre. Pour ce faire, il peut changer ses
contributions, comme fournir moins defforts, changer ses perceptions de ses rtributions ou
contributions, rvaluer sa crativit, son salaire ou la valeur de sa scurit demploi.
Il peut aussi changer de point de comparaison ou encore quitter la relation. Cette thorie
sexprime sous la forme de lquation suivante :
Ra Rb
=
Ca C b
R : rtributions
C : contributions
a : lindividu
b : le point de comparaison
Cette thorie est particulirement utile pour comprendre le comportement des gens qui ont
le sentiment de ne pas tre adquatement rtribus en change de leurs contributions. Elle permet
aussi de comprendre leurs ractions, comme le roulement, labsentisme ou la grve.
3.1.5. La thorie des attentes :

Une des thories de la motivation qui ont beaucoup dappuis est la thorie des attentes,
labore par Vroom et ses collaborateurs. Selon cette thorie, la motivation au travail est
dtermine par trois facteurs :
La valence correspond lattrait des consquences pour une personne.
Lattente correspond la probabilit pour que laction de cette personne entrane les
consquences attendues.
Lutilit quant elle, indique la ncessit des consquences pour lindividu.
Lorsquon multiplie la valence par lattente et par lutilit, on obtient le niveau de
motivation de la personne entreprendre laction en question.
Lquation est alors la suivante :
Attente x Utilit x Valence = Motivation
47
47
Chapitre II
Facteur de motivation et dhygine :

Facteurs de motivation
Facteurs dhygine
- Statut.
- Relations avec le suprieur.
- Relations avec les collgues.
- Travail.
- Relations avec les subordonns.
- Accomplissement.
- Supervision technique.
- Possibilit de croissance.
- Politique
- Avancement.
- Reconnaissance.
et
administration
de
lentreprise.
- Scurit demploi.
- Condition de travail.
- Salaire.
- Vie personnelle
Source : William B. WERTHEN et autres, La gestion des ressources humaines , dition McGraw-Hill, 1990, p.
412.5
3.2. Principales thories sur la motivation : (Approches externes)

3.2.1. Homme conomique:(F.W Taylor) :
Taylor a mis au point une organisation scientifique du travail comprenant une analyse du
travail et sa recomposition en un ensemble de mouvements effectuer en un temps donn,
dans le but damliorer la productivit et la qualit de la production .Il a affirm la ncessit
pour maximiser le rendement. L'individu est principalement motiv par le salaire.
3.2.2. Homme social :

Le sociologue E.Mayo fut le premier considrer que les augmentations de productivit
ne sont pas seulement gnres par de bons salaires ou une amlioration des conditions matrielles
techniques, mais que cest la motivation ou le bon climat psychologique dans lentreprise qui
fonde ces amliorations.
3.2.3. Thorie de renforcement (B.F.Skinner) :

5
48
48
Chapitre II
Cette thorie prdit de faon extrmement perspicace des facteurs tel que la qualit de
travail fourni, labsentisme, les retards et les accidents .Elle livre ,par contre ,peu de
dinformation sur la satisfaction des employs et leurs intentions de dmission .
3.2.4. Thorie X, Y (D. Mc Gregor) :

Mc Gregor a formul deux sries dhypothses contradictoires sur la nature humaine :
La thorie X et la thorie Y .L premire propose essentiellement ngative de ltre
humain .Elle affirme quil manque dambition quil naime pas travailler, quil cherche fuir ses
responsabilits .A loppos, la thorie Y soutient que lhomme est capable de sautodiscipliner,
quil accepte volontiers dassumer ses responsabilits et quil lui parait aussi naturel de travailler
que de se reposer ou de samuser.
3.2.5. Thorie des Objectifs (E. Locke) :

Le comportement est motiv par les objectifs conscients de l'individu.
L'individu est avant tout rationnel, cest--dire capable de fixer des objectifs et d'orienter
sa conduite pour les atteindre .Il produit plus et travaille mieux si ses objectifs de rendement
pour l'organisation sont levs.
4. Satisfaction au travail :
Lune des proccupations importantes de la gestion des ressources humaines dans
lorganisation est la satisfaction du personnel, puisquelle influence e taux de roulement,
labsentisme et le climat organisationnel.
4.1. Dfinition :
On dfinit souvent la satisfaction au travail comme tant lcart entre ce que lindividu
attend de son travail et ce quil y trouve, autrement dit, elle consiste en lattitude favorable ou
dfavorable dun employ vis--vis de son travail.
Selon Sekiou LAKHDAR, la satisfaction au travail est dfinie comme :
49
49
Chapitre II
Lattitude mentale dun individu vis--vis des aspects de son travail, les besoins de
lindividu, dont la ralisation provoquer des tats psychologique diffrents en milieu de travail, la
relation comparative entre la situation actuelle de travail et la situation idale normative 6.
4.2. Lien entre satisfaction et motivation :

La satisfaction rfre aux attitudes du salari et agit sur le court terme alors que la
motivation rfre ltat ressenti par le salari et agit sur le moyen et le long terme. En lui
impulsant pour faire son travail ou pour poursuivre un but. En effet, un salari satisfait nest pas
forcment motiv. Celui qui est motiv devient facilement satisfait. La satisfaction est comme
loxygne. Elle est essentielle mais non suffisante pour passer automatiquement ltape de la
variable motivation.
Le peu de diffrences entre la satisfaction et la motivation se situe au niveau de
lamplitude de ltat perceptuel et de lattitude individuelle face aux facteurs lis au travail.
Lattitude dun individu se manifeste positivement devant certains facteurs comme la
rmunration. Toutefois, une augmentation de salaire se traduit rarement par une meilleure
performance, car il aura dautres attentes salariales de la part du salari comme lautonomie ou
laccomplissement pour le motiver.
4.3. Etude sur la satisfaction :

Une multitude dtude et denqutes ont t entreprises chez diffrentes catgories de
personnel (cadres et non cadre) et dans divers pays (tudes comparatives) afin de vrifier si les
priorits avaient chang sur lidentification des facteurs de satisfaction. Ainsi, une des tudes
dmontr que les nouvelles priorits des salaris de bureau sont la participation aux dcisions, un
travail offrant des dfis et plus en plus de communication. Selon dautres recherches, les individus
cherchent dabord satisfaire au travail leurs besoins dautonomie, de dveloppement et de
scurit. Par la suite viennent, les conditions de travail. A la fin, vient linformation.
4.4. Source de la satisfaction au travail :

6
Sekiou LAKHDAR et autres, Gestion des ressources humaines, dition Deboeck universit, 2me dition 2001.
50
50
Chapitre II
Les causes de la satisfaction et du mcontent au travail varient dune personne lautre.

Pour de nombreux salaris, celles qui importent sont notamment le caractre stimulant du travail.
Lintrt que celui-ci prsente pour lintress est lactivit physique quil requiert, les conditions
de travail, les rcompenses proposes par lorganisation, et la nature des collgues.
Tableau N9 : Source de la satisfaction au travail 7
Facteurs professionnels
Effet
Le travail proprement dit

dfi
Un travail stimulant pour lesprit et que la personne peut

mener bien est satisfaisant.
Exigences physiques
Intrt personnel
Un travail fatiguant nest pas satisfaisant.

Un travail intressant pour la personne est satisfaisant.
Systme de rmunration
Des rmunrations quitables et assurant une compensation

conforme la productivit son satisfaisantes.
Conditions du travail
physiques
La satisfaction dpend de la correspondance entre les

conditions de travail et les besoins physiques.
Ralisation des objectifs
Des conditions de travail qui encouragent la ralisation des

objectifs sont satisfaisantes.
Conditions individuelles
Une haute estime de soi est propice la satisfaction au travail.
Autres personnes dans

lorganisation
Les personnes seront satisfaites des contrleurs, des collges

ou des subordonns qui les aident obtenir des avantages. En
outre, elles seront plus satisfaites de collgues qui ont la
mme vision quelles.
Les personnes seront satisfaites des organisations dont les

politiques et les procdures visent les aider obtenir des
Organisation et management
avantages. Elles auront mcontent des rles conflictuels,
voire ambigus, que leur impose lorganisation.
Avantages accessoires
Pour la majorit des travailleurs, ces avantages ninfluent pas

fortement sur la satisfaction au travail.
Source : Sekiou LAKHDAR et autres, Gestion des ressources humaines, dition Deboeck universit, 2me dition
2001.8
4.5. La satisfaction au travail et le rendement :

Existe t-il une relation entre la satisfaction au travail et le rendement ?
51
51
Chapitre II
On considre dsormais que ce nest pas la satisfaction qui entrane un bon rendement,
mais un bon rendement qui engendre de la satisfaction, tout comme un meilleur rendement peut
entraner de meilleures rtributions.
4.6. La satisfaction au travail, le taux de roulement et labsentisme :

Les taux de roulement et dabsentisme sont des proccupations importantes de la gestion
des ressources humaines, de mme que la satisfaction au travail. Lorsque la satisfaction au travail
augmente, le taux de roulement baisse. Linverse est vrai autrement dit, les employs qui ont une
faible satisfaction au travail ont aussi un taux de roulement lev.
On note une relation semblable pour ce qui est du taux dabsentisme. Les employs les
moins satisfaits ont tendance sabsenter plus souvent de leur travail.
4.7. Lge et la satisfaction au travail :

Au fur et mesure que les travailleurs vieillissent, ils ont tendance devenir plus satisfaits
de leur travail. Plusieurs raisons expliquent cette satisfaction, on retrouve la rduction de leurs
attentes et une meilleure adaptation leur situation de travail tant donn leur situation de travail
tant donn leur exprience. Par ailleurs, les jeunes travailleurs ont tendance tre moins satisfaits
cause, entre autres, de leurs attentes plus leves et de leurs moins bonnes adaptations.
4.8. Le niveau occupationnel et la satisfaction au travail :

Les personnes occupant des postes de niveau suprieur ont tendance tre plus satisfait de
leur emploi. Ces personnes touchent gnralement un salaire suprieur et ont de meilleures
conditions de travail, en outre, leurs emplois font un meilleur usage de leurs habilets. Elles ont
donc de bonnes raisons dtre satisfaits. 9
4.9. La taille de lorganisation et la satisfaction :

La taille de lorganisation tend tre inversement relie la satisfaction au travail. Au fur
et mesure que la taille de lorganisation augmente, la satisfaction au travail tend dcrotre
lgrement jusqu ce que quelque chose soit fait pour arrter ce mouvement. Si des mesures
correctives ne sont pas apportes, les grandes organisations ont tendance craser les individus et
perturber les processus de soutien comme la communication, la coordination et la participation.
Idem
52
52
Chapitre II
5. Les diffrents systmes de motivation :10

Les stratgies dveloppes par les entreprises pour motiver leur personnel ont volu en
fonction du contexte conomique et culturel.
5.1. Les motivations par le salaire et les gratifications matrielles :

a. La motivation par le salaire :
Dans les annes 1910-1930 les recherches de Taylor sur lorganisation du travail avaient
permis de mettre en place, dans toute les usines, des postes de travail rationnels, cest--dire des
postes de travail ou chaque ouvrier excutait une tache simple quil pouvait donc faire facilement
et rapidement.
Dans cette organisation du travail, les motivations des travailleurs devaient tre
uniquement conomiques. On leur simplifiait la tache, ils pouvaient produire beaucoup et pays au
rendement, ils taient satisfaits, tout comme ltait lentreprise. Ainsi taient concilis les intrts
de lentreprise et des personnels. Le salaire a encore une valeur motivationnelle dans certains cas.
Mais cette signification importante quon peut lui attribuer dpend du contexte du travail.
b. La motivation par les gratifications matrielles :

Dautres gratifications matrielles que le salaire et les primes peuvent tre utilises comme
stimulants positifs de leffort au travail. Il y eut, dans les annes 1970 toute une mode des plans
de stimulations au travail . Ces plans de stimulation visent motiver les personnels en leur
attribuant des gratifications gradues selon leurs efforts et la valeur quils y attachaient.
c. La motivation par lintressement :

Aprs ces diffrentes mthodes de gratification, il nous faut parler rapidement des
diffrentes formules dintressement des personnels aux rsultats de lentreprise. Lintressement
peut prendre quatre formes diffrentes : Une participation collective aux rsultats, participation au
capital ou une opration dautofinancement, une participation laccroissement de la
productivit, soit encore des modes de rmunration collectifs tenant compte des caractristiques
propre lentreprise.
10
Idem
53
53
Chapitre II
5.2. Les motivations par la communication humaine :

Aprs la phase historique o lon pensait que la seule motivation des travailleurs tait une
motivation venant du salaire, le contexte conomique et culturel changea et les aspirations des
travailleurs se transformrent.
Ds les annes 1925, les psychologiques du travail remarquent que le rendement des
travailleurs tait de plus en plus indpendant des conditions matrielles dorganisation des taches
et que les travailleurs taient de plus en plus sensibles ce quils appellent des facteurs
humains , cest--dire lenvironnement et au climat psychologique qui rgne le lieu de travail
(E .Mayo).
a. La motivation par les relations humaines :

Dans un tel contexte, la motivation par les relations humaines avaient un sens pour ces
travailleurs. Effectivement, alors, un commandement intgrant de lanimation et permettant aux
changes interpersonnels de se dvelopper tait dynamisant.
b. La motivation par les groupes dexpression directe :

Les groupes dexpression directe participent plutt de lesprit relations humaines. Dans
ces groupes de discussion, proposs par la hirarchie, les salaris sont invits mettre sur la
table ce quils ont sur le cur . Ces groupes dexpression visent reconstituer le dialogue
concernant le travail entre les salaris eux mme dune part et entre eux et la hirarchie dautre
part. Les principaux facteurs dessoufflement de ces groupes dexpression directe sont :
Une certaine passivit de la hirarchie ;
Et le manque de suivi et de ralisation concrte issus des rflexions de ces groupes.
c. La motivation par les gratifications psychologiques :

Un ensemble de technique de gratifications psychologiques sont venues complter les
motivations par les relations humaines. On peut citer titre exemple :
Gratifications publiques (tableau dhonneur, mdaille).
Flicitations publiques.
Flicitations prives.
Rprimande en priv.
Rprimande public.
54
54
Chapitre II
d. La motivation par lintressement :

Notons encore comme technique de motivation tout ce qui concerne les explications et les
informations donnes aux travailleurs sur les objectifs de leur travail, sur leur place dans
lensemble du processus de production de lentreprise, sur la qualit de leur travail. Le bilan social
de lentreprise contribue linformation, puisquil donne un ensemble objectif dapprciation de
la situation de lentreprise dans le domaine social.
5.3. Les motivations par la responsabilit et la participation :

Des thories psychologiques (A. Maslow) et des enqutes dans les entreprises (F Herzberg)
firent prendre conscience que dans un monde de plus en plus volu, un personnel de plus en plus
instruit et de bon niveau culturel, se trouvant face des taches complexes, demandait, pour
pouvoir continuer sintresser son travail, des responsabilits et de lautonomie.
a. La motivation par la responsabilit :

Dans ce type de management, les hommes sont motivs par la libert de manuvre, dans le
cadre de contraintes fixes, pour atteindre des objectifs quon leur assigne.
b. La motivation par la participation :

Dans la D.P.P.O, les responsabilits, les objectifs et les moyens font lobjet dune
ngociation avec lchelon suprieur : La participation aux dcisions est alors utilise comme
motivation. Le niveau des dcisions auxquelles on participe est variable.
Lide de participation sest ensuite dveloppe et sest tendue la participation au pouvoir avec
le courant autogestionnaire.
c. La motivation par les cercles de qualit :

Venant du Japon, dans les annes 1980-1985, une nouvelle ide sest amalgame lide
de motiver le personnel par des processus participatifs, cette ide ctait lide de qualit .
5.4. Les motivations par un projet dentreprise :

a. La motivation par la participation :
Le projet dentreprise met en uvre la participation diffrents niveaux.
55
55
Chapitre II
Il y a participation dune partie du personnel dans la phase denqute interne, il y a

participation dans les phases dinformation et de formation et il y a encore participation dans les
phases dapplication concrte sur le terrain.
b. La motivation par limplication des chefs :

Le projet dentreprise exige que les chefs simpliquent dans sa mise en uvre, cest pour
cela quil est motivant pour le personnel.
c. La motivation par la dfinition dun objectif :

Le projet dentreprise donne un objectif toute lentreprise et permet donc la motivation
davoir sa finalit.
d. La motivation par le consensus :

Non actions prennent toujours un sens, social, et il est rconfortant de savoir que lon
participe une uvre collective. Le projet dentreprise demble cette dimension collective que
nont pas, par exemple au dbut, les cercles de qualit. Il est mme motivant, dans les trs grandes
entreprises, de savoir que lon a un consensus sur quelque chose.
e. La motivation par lamlioration des conditions de travail :

Il y a deux sortes damlioration des conditions de travail :
Lamlioration des conditions matrielles, lamlioration des conditions psychologiques.
Les organisations professionnelles se polarisent sur conditions matrielles, refusant de
considrer la partie psychologique de toute situation de travail.
Agir sur le bien tre psychologique, cest pour elles, une manipulation, cest faire travailler
avantage pour le mme salaire, cest exploiter les hommes.
f. La motivation par la valorisation des personnels :

La reconnaissance et la valorisation de chacun dans son travail sont des attentes de tous
les individus.
Section II : la rmunration facteur de motivation au travail

1. Les modles :
56
56
Chapitre II
Il existe plusieurs modles qui illustrent la relation entre la rmunration et la motivation

au travail :
1.1. Le modle de Porter et Lawler (1968) :11

Le modle de Porter et Lawler correspond laboutissement dune coopration qui a
dbut en 1961 luniversit de Californie, Berkeley. En 1964, alors que Victor Vroom publie
les rsultats de sa recherche et labore la thorie des attentes, dans le mme temps Edward Lawler
dveloppe un modle de la motivation au travail qui marque la conclusion de son travail de thse.
Cette tape constitue ltape essentielle de llaboration du modle de Porter et Lawler (1968).
a. Le modle thorique : (premire version) :

Le modle thorique de Porter et Lawler propos une description de lenchanement des
attitudes et du comportement de lhomme au travail. Ainsi, ce modle nest pas seulement
consacr la motivation. Il est une reprsentation thorique dun ensemble attitudes et de
comportement dans le travail.
Lawler est lauteur de la partie du modle consacr la motivation au travail. Il sappuie
sur les travaux de M. R. Jones pour expliquer comment le comportement se met en marche,
stimul, soutenu, orient, arrt et quel type de raction subjective se produit chez lindividu
pendant le droulement de ce processus .
Figure N4 : Le modle thorique de Porter et Lawler
Valeur de la
rcompense
Capacits et traits 4
de personnalit
Effort 3
Probabilit perue 2
que leffort conduise
une rcompense
Performance 6
Rcompenses perue 3
comme quitable
Rcompense 7
Satisfaction 9
Perception du 5
rle
Source : Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996
11
Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996
57
57
Chapitre II
Variable 1 : La valeur de la rcompense : 12

Cette variable correspond la notion de valence dans le modle de Vroom (1964). Elle se
rapporte lattrait des rsultats qui peuvent tre obtenu grce au comportement dans le travail. La
proposition des auteurs, par ltude de 1968, est de ne prendre en compte que les rsultats valus
positivement par lindividu, cest--dire les rcompenses. Ces rcompenses apprcies
diffremment selon les individus peuvent tre par exemple : lamiti des collgues, une
promotion, une augmentation de salaire. Ils dlaissent donc les rsultats valus ngativement
(sanction, absence de promotionetc.).
Le modle suppose que chaque individu a un moment particulier, attache une valeur
diffrente plusieurs rcompenses partielle lies son comportement dans le travail.
Variable 2 : Probabilit perue que leffort conduise une rcompense :
Cette variable sen rfre aux attentes dun individu. Celles-ci sont lies sa perception de
la probabilit quune rcompense dpendra du niveau deffort quil fournira. Cette probabilit
perue rsulte de deux types dattentes :
La probabilit quune rcompense dpende dune performance.
La probabilit quune performance dpend dun effort.
Ces deux probabilits sont lies de manire interactive. Par consquent, si lune dentre
elles est basse, la probabilit perue quune rcompense dpende de leffort. Sera galement
basse : linteractivit de ces deux formes dattentes pouvant tre illustr par un exemple : la
probabilit perue que leffort conduise une rcompense, telle quune promotion, sera faible, si
lindividu :
Peroit que malgr tous ses efforts il ne parviendra pas atteindre la performance
ncessaire pour avoir accs cette rcompense ;
Peroit que mme si ses efforts permettent datteindre la performance ncessaire pour
obtenir la promotion, la performance ne sera pas rcompense. Cest le cas lorsquil n ya
pas de possibilits davancement au sein de lorganisation au cours dune priode donne
ou lorsque les promotions dpendent dautres facteurs que celui de la performance (ex une
dcision arbitraire dun suprieur) ;
Peroit mal la situation par rapport lavancement dans son entreprise. Il ne bnfice pas
toute linformation ncessaire, ou il sous-estime ses capacits.
12
Idem
58
58
Chapitre II
Variable 3 : Effort 13 : leffort correspond lintensit ou la somme dnergie physique, mentale

et intellectuelle dploye dans une situation donne pour raliser des taches. Il est un indicateur de
la motivation au travail dans ce modle. Lintensit de leffort dans ce modle ne signifie pas
forcement la ralisation avec succs de la tche accomplir.
Porter et Lawler sont plus prcis que Vroom par rapport au choix de lindicateur de la motivation.
Pour ce dernier, il sagit de la force qui stimule lindividu agir, faire des efforts pour raliser
des performances. Dans ce nouveau modle, lvaluation de la motivation au travail est
directement effectue sur le comportement deffort.
Variable 4 : Capacit et traits de personnalit : ces caractristiques reprsentent le potentiel de
lindividu qui lui permet de raliser une performance un instant donn. Elles sont relativement
indpendantes de facteurs externes conjoncturels. Elles sont insensibles des changements de
lenvironnement de lindividu un moment prcis et sont intrinsquement peu fluctuantes court
terme. Enfin, elles contribuent la ralisation des performances de lindividu et reprsentent une
limite suprieure au dveloppement de ses efforts. Cette contrainte est valable un instant t ,
mais elle peut tre repousse par exemple, par le suivi dune formation.
Variable 5 : Perception du rle14 : cette variable traite de la manire dont lindividu peroit son
rle dans le travail. Ce sont les types defforts quil pense davoir dployer car il les croit
essentiels pour raliser efficacement son travail. Ces perceptions commandent lorientation de
leffort qui est produit par lindividu. Cette variable se situe entre leffort et la performance.
Variable 6 : Performance : cette variable correspond au succs dune personne dans
laccomplissement des tches qui font partie de son travail. Cest le rsultat de leffort quelle
fournit compte tenu de linfluence de ces capacits, de ses traits de personnalit, et de ses
perceptions celle de productivit dans la thorie des attentes car cette dernire sous-entend trop
souvent la notion de rendement physique. La performance en tant que rsultat de leffort est la
consquence dun comportement de lindividu qui va tre valu.
Variable 7 : Rcompenses :
Ce terme se rfre aux rsultats dsirs par une personne. Il peut sagir de rsultats
intrinsques lorsquils sont sous le contrle de la personne elle-mme comme par exemple le
sentiment daccomplissement.
13
14
Idem
Idem
59
59
Chapitre II
Les rsultats extrinsques sont sous le contrle dune autre personne, il sagit par exemple
de la rmunration. Dans le modle de 1968, seuls les rsultats dsirs sont pris en compte dans le
processus de la motivation et de la satisfaction.
Variable 8 : Rcompenses perue comme quilibre15 :
Cette variable se rapporte lensemble des rcompenses quune personne estime devoir
recevoir en contre partie de ses performances. Lapprciation de ce quelle mrite est lie
lquit interne et lquit externe. Lquit interne correspond lapprciation de ce quelle
mrite en comparant ses performances aux rcompenses quelle reoit en contrepartie. Lquit
externe correspond lapprciation de ce quelle mrite en comportant sa situation dans son
emploi celle dautre personne.
Variable 9 : Satisfaction :
La satisfaction est la mesure dans quelle les rcompenses effectivement reues
correspond ou excdent le niveau de rcompenses peru comme quilibre, si le niveau de
rcompense jug quitable par une personne excde les rcompenses effectivement reues, alors
elle sera insatisfait. Selon limportance de lcart entre la perception de ce qui devrait tre reu et
ce qui est rellement obtenu, la satisfaction ou linsatisfaction sera plus ou moins grande.
b. Les liaisons entre les variables :

Le modle de Porter et Lawler propose un systme de relation entre les variables afin
dexpliquer comment elles interagissent.
Valeur de la rcompense (variable1) et probabilit perue : effort- rcompense :
Ces deux variables interagissent pour susciter leffort (variable3). Cette interaction dcrit
le processus de la motivation de lindividu au travail. Au cours de ce processus plus la valeur des
variables 1 et 2 est forte chez un individu plus son effort sera important. Ainsi, leffort sert
mesurer le degr de la motivation dun individu, donc chaque variable est une condition
ncessaire, mais pas suffisante.
La valeur effort-performance :
15
Idem
60
60
Chapitre II
La relation entre ces deux variables prsente deux caractristiques. La premire

correspond lhypothse selon laquelle une augmentation de leffort devrait accrotre le niveau de
performance.
La seconde caractristique de cette liaison est quelle prvoit dinclure les efforts
possibles de deux variables : les capacits et traits de personnalits (variable 4) et les perceptions
du rle (variable 5).
La relation performance-rconpense :
Le modle suppose que plus la liaison entre performance et rcompense dsir ne soit
forte plus la personne ne devrait employ deffort pour atteindre un bon niveau de performance.
La relation entre la performance et la satisfaction :
La relation entre ces deux variables seffectue avec lintervention de la variable 8 les
rcompenses perues comme quitable et de la variable 7 rcompense. En effet une performance
leve entranera une forte satisfaction, si et seulement si, il y a domination de lcart entre le
niveau de rcompenses considr comme quitable et le niveau effectivement reu (variable7).
La relation rcompenses (variable7)-probabilit perue que leffort conduise la
rcompense (variable2) :
Cette boucle de rtroaction met en vidence le rapport existant entre les performances et
les rcompenses passes et les efforts futurs. Lorsque les efforts dploys dans le travail ont
permis dans le pass dobtenir des rcompenses, il est probable que lindividu considre que les
efforts futurs croissants engendrent davantage de rcompenses.16
La relation satisfaction (variable9)- valeur de la rcompense (variable1) :
Le modle suppose que la satisfaction qui rsulte de certaines rcompenses a un effet sur
les valeurs futures (attraits) des rcompenses. Porter et Lawler supposent que les rcompenses
associent des besoins dordre suprieur comme lautonomie ou lactualisation de soie,
deviennent plus attrayante lorsquune personne se sent satisfaite grce elle. Mais pour des
besoins dordre infrieur (scurit, survie.), les rcompenses comme la rmunration perdent
temporairement de leur attrait lorsque ces besoins sont satisfaits. Le modle modifi de 1968 dont
la version modifie du modle de porter et Lawler comprend trois modifications :
16
Idem
61
61
Chapitre II
La premire modification concerne la relation entre les efforts, les capacits et trais de
personnalit, les perceptions du rle et la performance. La combinaison des variables 3.4 et 5
gnrait la ralisation dun niveau de performance (variable 6).
Le modle modifi de 1968 :17

Figure N5 Le modle avec la modification
Valeur de la
rcompense
Effort
Capacits et traits
de personnalit
Performance
Rcompense perue
comme quitable
Rcompenses intrinsques 7A
Satisfaction
Rcompenses extrinsques
Probabilit perue que leffort
conduise une rcompense
7B
Perception du rle 5
Source : Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 199618
La deuxime modification concerne la distinction entre rcompenses extrinsque

(attribues par lorganisation) et rcompenses intrinsques (attribues par lindividu lui-mme).
Cette distinction est ncessaire dans la mesure o les rcompenses intrinsques satisfont davantage
certains besoins comme ceux dordre suprieur (besoins dautonomie et dactualisation de soi).
Il semble probable, que lexistence de ces rcompenses produise des attitudes de
satisfaction plus favorable vis--vis de la performance. La ligne onduleuse est conserve
seulement entre la performance et les rcompenses extrinsques, car ces deux variables ne sont
pas toujours lies.
17
18
Idem.
Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996.
62
62
Chapitre II
Autrement dit, elle indique que les rcompenses ne dpendent pas toujours des
performances. Exemple : les primes des augmentations de salaire ou des promotions lies
lanciennet.
Enfin, la troisime modification concerne la mise en vidence dune liaison entre la
performance (variable6) et les rcompenses perues comme quitables (variable 8). Elle souligne
que la perception qu un individu de sa performance influence le niveau de rcompenses quil
peroit comme quitable pour son emploi.
1.2. Le modle de la motivation de Lawler en 1971 :19

Lawler prsente en 1971 un nouveau modle de la motivation qui tend expliquer de
manire plus dtaille les mcanismes de la motivation de lhomme au travail. Se spcialisant
alors sur les problmes de rmunration, Lawler explique ce nouveau modle dans le cadre des
rapports du salari avec sa rtribution.
a. Conditions pour que les rmunrations soient motivantes :

Lawler numre cinq conditions que les rmunrations soient motivantes :
1- Les employs doivent attacher une valence positive leve aux rmunrations.
2- Les employs doivent croire quune bonne performance est rellement suivie dune
rmunration leve.
3- Les employs doivent croire que la qualit du travail dpend dans une large mesure
de leffort quils dploient. Cela signifie quils doivent considrer quils peuvent matriser la
qualit du travail quils ralisent.
4- Les employs doivent considrer que les rsultats positifs attachs une bonne
performance sont plus importants que ceux ngatifs.
5- Les employs doivent considrer que faire du bon travail est le plus attractif de tous
les comportements possibles. Cest--dire, la motivation pour bien travailler doit tre plus forte
que la motivation pour tout autre comportement.
b. Les variables du modle :20 Dans ce modle, la motivation est dtermine par le
processus o interagissent les variables (1) et (2).
19
Idem
63
63
Chapitre II
Figure N6 Les variables du modle
Expriences personnelle 4
observes dans des
situations stimulantes
similaires
P 11
1
((P
Contrle interne 6
oppos au contrle
externe
R)(V))
Equit du 7
rsultat
Performance
Capacit
Rcompenses
Effort
C
Estime
de soi
Degr avec lequel un

5
rsultat en peru comme
pouvant satisfaire des
besoins
Dmarche de
rsolution de
problme
Source : Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996.21
La variable (1): correspond lattente que le niveau deffort dploy peut conduire la
ralisation de performance : E P (Effort Performance).
Cette perception est une probabilit subjective qui peut varier de 1 (tre sur que leffort conduira
la performance voulue) 0 (tre sur que leffort ne conduira pas la performance voulue). Cette
probabilit est influence par deux factures :
20
21
.Idem
Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996.
64
64
Chapitre II
La variable (3) : lestime de soi de la personne, correspond ces croyances quand ses capacits
stimulantes similaires. Le modle indique que les variables (3) et (4) sont influences par les
performances passes de lindividu.
Une boucle de rtroaction (a) montre que les performances passes dune personne influencent
son estime de soi.
La variable (2) :
Cest le second facteur important qui influence la motivation. Cette variable est une
combinaison des croyances et que les rsultats seront obtenus en ralisant le niveau de
performance voulu, dune part et de la valence de ces rsultats, dautre part. Le schma montre
que la probabilit subjective associe la croyance quune performance conduira un rsultat
(attente : PR) est multiplier par la valeur de ce rsultat (V).
Le modle suggre que les produits de toutes ces combinaisons (probabilit*valence),
sont additionner en ensemble ( (PR) (V)).22
La valence dun rsultat V est considrer comme variant de (1) (rsultat fortement
dsir) (-1) (rsultat tout fait indsirable). Elle est influence par deux facteurs :
L variable (5) :
Le degr avec le quel un rsultat est perue comme pouvant satisfaire des besoins agit sur
la valence associe ce rsultat, la variable (7) :
Les valences associes aux diffrents rsultats peuvent tre aussi influences par lquit
de ces rsultats : quit qui est soit interne soit externe.
La relation PR est galement influence par deux facteurs :
La variable (6) :
Croyance de contrle interne oppos au contrle externe. Certaines personnes voient le
monde en terme de contrle interne (elles agissent sur le monde), tandis que dautres le voient en
terme de contrle externe (le monde agit sur elles).
La boucle de rtroaction (b) :
Elle indique que latteinte est influence par les expriences passes. Dans le processus de
motivation, un autre type dinteraction est dsign par la boucle (c), celle-ci dsigne linfluence de
la variable(1) (Effort Performance) sur la relation performance rsultat dans la variable (2).
22
Idem
65
65
Chapitre II
La place du signe de sommation ( devant les variables (1) et (2) traduit la somme de
toutes les attentes perues par lindividu.
Elle explique lintensit de la motivation dune personne bien travailler. Cette intensit
est directement reflte par leffort quelle dploie dans son travail: variable (8).23
Enfin, les quatre dernires variables du modle interviennent principalement en tant que
consquences du processus de la motivation, mais aussi indirectement entant que facteur de ce
processus.
La performance :
Ralise par lindividu rsulte de leffort dploy. Mais leffort dpens ne se traduit pas
forcement par une bonne performance.
La variable (10) :
Les capacits expriment les attitudes indispensables pour raliser correctement le travail.
Cette qualit se combine de manire multiplicative avec leffort pour raliser la performance.
La variable (9) : la dmarche de rsolution de problme. Il sagit des perceptions quant aux
meilleures manires de convertir leffort en performance.
Ce facteur correspond celui des perceptions du rle dans le modle de 1968. La reprsentation
schmatique du modle thorique se termine par liaison performance-rcopenses. La ligne
onduleuse reliant ces deux variables signifie que les rcompenses ne sont pas toujours la
consquence de la performance.
1.3. Le modle de la motivation de Nadler et Lawler 1977 :

Au cours des annes 1970, institut de recherche sociale de luniversit du Michigan (Ann
Arbor), ou Edward Lawler est directeur dun programme de recherche, dveloppe un modle de la
motivation de la thorie des attentes.24
Les trois concepts cls de la thorie des attentes :

Nadler et Lawler (1977) dfinissent les concepts de la thorie des attentes au terme dune
srie dtude et de proposition de modles depuis les travaux de Vroom (1964).
23
24
Idem
Idem
66
66
Chapitre II
Le modle de Nadler et Lawler met en vidence les trois concepts cls de la thorie des
attentes qui vont tre utilis comme variables explicatives. Le processus de la motivation au
travail peut tre expliqu par trois variables qui interagissent.
Figure N 7. Les trois concepts cls de la thorie des attentes
Capacit
Motivation
Effort
Performance
Rsultat
(rcompense)
Source : Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996.25
Lattente Effort Performance (E P) : cette attente reprsente :
La perception de leffort quil faut dployer pour atteindre un niveau de performance

donn ;
La probabilit subjective que la dpense deffort permet datteindre ce niveau de
performance (expectation). Cette relation peut tre considre comme variant de 0 (certain
dchouer) 1 (certain de russir).26
Lattente Performance -Rsultat : cette attente reprsente :
-La perception des diffrents types de rsultats, sous forme de rcompenses et de sanctions,
qui peuvent tre obtenus selon le niveau de performance atteint ;
La probabilit subjective que le niveau de performance atteint permet dobtenir un rsultat
de type rcompense ou sanction (expectation).
Les probabilits (PR) varient de +1 (la performance est sur de mener un rsultat) .0 (la
performance nest pas lie au rsultat).
La valeur : il sagit de lattrait de chaque rsultat possible. Selon les individus, les
rsultats ventuellement obtenus pour un niveau de performance atteint ont des
attraits diffrents.
25
26
Patrice Roussel, rmunration, motivation et satisfaction au travail, dition conomica, Paris, 1996
Idem
67
67
Chapitre II
Exemple :
Un avantage tel quun plan de retraite peut avoir une grande valeur pour des travailleurs
plus gs alors quil en aura une plus faible pour les plus jeunes salaris dbutant dans leur
premier emploi. La motivation est considre comme la force qui pousse les gens consacrer de
leffort dans leur travail. Le niveau deffort mesure donc lintensit de la motivation de lindividu.
Cependant, leffort ne suffit pas lui seul pour permettre lindividu datteindre un niveau de
performance donn. Celui-ci doit possder la capacit ncessaire pour transformer son effort en
bonne performance. La capacit reflte les comptences, la formation, linformation et les
attitudes dont dispose un individu. En ayant la capacit ncessaire et la volont de dvelopper le
niveau deffort requis il pourra atteindre le niveau de performance recherch. Parfois, selon la
performance ralise, lindividu obtient un ou plusieurs rsultats. Enfin deux boucles figurant dans
le schma (figure4) reprsentent les effets de deux variables sur la motivation.
a- La boucle de rtroaction, allant de la liaison Performance-Rsultat jusqu la

motivation, indique que les expriences de lindividu par rapport aux consquences passes de ses
performances en terme de rsultats et notamment en terme de rcompenses, ont des effets sur sa
motivation.
b- La seconde boucle indique linteraction entre la liaison effort performance et la

motivation. Dune part, elle explique que cest bien la motivation qui suscite chez lindividu la
volont de dvelopper un certain niveau deffort en fonction de la performance recherche.
Dautre part, les expriences dune personne vis--vis des consquences de ses efforts sur des
performances ralises antrieurement aussi des effets sur sa motivation.
2- Le modle et la rmunration :
A propos des modles de la thorie des attentes, Thriault (1983) prcise quils ne
postulent pas que largent en soi a un effet motivant sur la personne, lincitant dvelopper un
degr deffort plus lev . Ils stipulent plutt que largent, ou nimporte quelle rtribution que
lemploy peut retirer de son travail, a un effet motivant sur le degr deffort de la personne dans
la mesure ou il est reli la performance au travail, ou il est peru comme important par
lemploy .
68
68
Chapitre II
Les attentes et la valence positives sont donc les conditions ncessaires pour quun
lment de la rmunration globale soit motivant. Si une seule de ces perceptions est nulle ou
ngative pour une rtribution, celle-ci sera non motivante et inefficace.
De plus, la valeur attribue la rmunration sera positive si lindividu peroit que les avantages
rsultants de la ralisation dun meilleur travail sont plus importants que les inconvnients. Cette
perception correspond linstrumentalit dans le modle de Nadler et Lawler. Lindividu compare
les avantages, comme les repenses de la rmunration ses nombreux besoins physiologiques et
psychologiques, aux inconvnients, comme les relations dtriors avec les collgues, la fatigue
supplmentaire, le stress. Lorsque les avantages sont perus comme tant infrieurs aux
inconvnients, alors la valence attribue la rmunration est ngative.27
27
Idem
69
69
Chapitre II
Conclusion :
La gestion des ressources humaines agit directement et indirectement sur le maintien dun
bon climat organisationnel et de la satisfaction au travail. Le climat organisationnel est le caractre
favorable ou dfavorable de lenvironnement que peroivent les individus qui travaillent dans
cette organisation. Les politiques et programmes de gestion des ressources humaines ont un effet
important sur le climat organisationnel.
La motivation dune personne correspond son dsir dentreprendre une activit de son
plein gr. La motivation est un systme complexe de relations influences par lenvironnement
interne et externe de lorganisation. Il existe de nombreuses thories de la motivation, certaines
plus valides et utiles que dautres. Parmi les thories les plus populaires mais les moins utiles et
valides, on note la thorie des besoins et celle des deux facteurs, par contre, les thories des
attentes et des objectifs sont valides et elles constituent de bons guides par lintervention des
gestionnaires qui veulent augmenter la motivation de leur personnel.
Pour lindividu, largent importe, car il lui permet de se procurer les objets de son choix, de
sassurer un minimum de confort et de scurit pour sengager dans le travail.
Nous avons vu que diffrentes thories de motivation offrent des explications diverses et
plus ou moins convaincantes aux comportements observs au travail. Pouvons-nous motiver
quelquun travailler ou travailler mieux dans une entreprise Algrienne ? Si oui, Quels sont les
meilleurs moyens dy parvenir ? Quel est le cot de ces moyens ?
La rponse ces questions sera lobjet de troisime chapitre.
70
70
Chapitre III
La rmunration : un facteur de
motivation au travail. Cas de
lENAP
72
72
Chapitre III
La rmunration : facteur de motivation au travail. Cas de lE.NA.P
Introduction :
La politique de rmunration en Algrie est passe par deux priodes distinctes, la
premire issue dun systme centralis des salaires, leurs fixations et leurs suivis taient du ressort
de lEtat dans une organisation administrative des diffrentes tapes de la vie conomique et
sociale laide des outils juridiques et rglementaires, et notamment le SGT et les textes pris pour
son application, larticle 127 stipule que la fixation des salaires est du ressort de lEtat, ils doivent
tre lis par les objectifs de ralisation des plan nationaux. La deuxime priode vient aprs que le
lgislateur Algrien ait opt pour lautonomie des entreprises, la promulgation de la loi sur les
relations du travail, la loi 90/11 ayant fait table rase sur la lgislation et la rglementation
antrieure rgissant la matire.
Notre tude
porte sur lentreprise nationale des peintures. Mon intrt pour cette
entreprise est motiv pour deux (02) raisons :

-La premire est que les cadres ne font pas de rtention de linformation et que laccs y
est plus facile vu que cest une entreprise caractre public.
-La seconde raison est que je connais cette entreprise vu que jai y fait mon mmoire de
licence avec pour thme lorganisation du travail et la segmentation des collectives.
72
72
Chapitre III
Section 1 : Lhistorique de lentreprise

1. Identification de lentreprise :
Lentreprise nationale des peintures (ENAP), appartenant au holding public Chimie
Pharmacie, est une entreprise public conomique qui a pour mtier de base la production des
revtements organiques (peinture, venir, rsines, mulsions, siccatif et colles).
LENAP est une socit par action (S.P.A), et son capital est de 500.000.000 DA. Elle
est compose de six (6) units de production parfaitement implantes sur le territoire national.
v
Deux (02) units au gouvernement du grand Alger (Oued Smar et cheraga) ;
Une (01) unit la wilaya de Bouira (Lakhdaria) ;
Une (01) unit la wilaya de Mascara ;
Une (01) unit la wilaya de Souk-Ahras ;
Une (01) unit la wilaya dOran qui est lieu de notre tude.
Afin de dvelopper et de consolider ses activits dans les produits peinture, lENAP est la
recherche de partenaire de mtier. Elle a son actif un capital dexprience de plus de 30 ans,
ainsi quune capacit de production de 150.000 tonnes en peinture et de 50.000 tonnes en produits
semi finis (rsines, mulsions et siccatifs).
Notre tude porte sur lunit de la wilaya dOran.
1.1. Prsentation de lunit dOran :

Cette unit est issue de la nationalisation du 14 juin 1968 des ex-socits trangres
Ripolin et Vue Cote (ex S.N.I.C) de 1968 1988. Lors de la restriction des entreprises. Celle-ci a
rintgr le 1er janvier 1988 lentreprise nationale des peintures.
Quelques caractristiques :
Superficie :
Superficie totale : 310500 m2
Superficie couverte 8774 m2.
Implantation par rapport :
Aroport : 6 Kms.
Port : 5 Kms.
73
73
Chapitre III
Route nationale : 2 Kms.
Activit principale :
-Production et commercialisation des peintures, vernis et Enduits.
-Gamme de production : Btiments, industrie et vernis.
1.2. Type de production :

Lentreprise ENAP ralise deux types de produits :
Grand public et droguerie.
Peinture btiment : blanc roc super, Glyalac2000, Andalou, Thixomat, Atlas, Univerra,
Maxolin, Gerodor, Gerodar.

*Peinture industrie : Glyfer, Primafer.
*Vernis, verinex.
Procd de fabrication :
Aprs prparation des matires premires conformment aux formules, le processus
comprend les phases suivantes :
LEmpattage : Cette opration est effectue dans les empteurs ;

Le Broyage : Lopration de broyage concerne les peintures solvants seulement, cette
opration est effectue dans les broyeurs billes ;
La Dulision : Aprs le contrle de la viscosit par les services du Laboratoire, il sagit
souvent dajuster cette dernire par ajout de rsines, de solvants ou dautres additifs de
faon confrer la peinture la viscosit voulue. La dulision seffectue sous agitation dans
des cuves.
Le Conditionnement : Le conditionnement, cest la dernire phase de la fabrication.

1.3. Les missions de chaque dpartement :
Lunit ENAP se divise en neuf (09) services :
Le Laboratoire : Il a deux missions principales :
74
74
Chapitre III
Le contrle des matires premires.
Le contrle des produits finis.
La scurit : Veiller de la scurit et de la protection du personnel et de scurit de patrimoine

(btiments, quipements ect).
Le Service Achat : Il a des grandes actions :

- Achat des matires premires.
- Fourniture des bureaux.
- Fourniture des pices de rechanges de maintenance.
- Assurer la disponibilit des matires premires (gestion de stock).
Le Social : Veille sur la sant du travailleur et les pouvoirs dachat.

La Comptabilit et Finance : Son rle est de suivre la trsorerie.
Le personnel : La gestion des effectifs humains (R.H).
La maintenance : Elle a deux actions :
- Curative : Rparation quotidienne des quipements.
- Prventive :
* Le suivi des quipements.

* La gestion de la pice de rechanges.
Le Service Vente : Son rle est de commercialise les produits.

La Production : La fabrication des produits.
2. Lvolution des effectifs :
2.1. Effectif global : Leffectif se compose des salaris lis lemployeurs par un contrat
de travail quelque soit la forme, la dure, le caractre.
Dans le cadre dune gestion cohrente et un dveloppement qualitatif des ressources
humaines, les structures de lENAP prvoient des actions qui sinspirent du cadre fix par les
politiques des ressources humaines et les orientations de la direction gnrale.
75
75
Chapitre III
Tableau N 10. Lvolution des effectifs
Anne
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
CDI
110
106
104
107
100
92
106
99
96
94
CDD
16
18
23
12
17
29
114
14
12
16
Effectif global
126
124
127
119
117
121
119
113
108
110
Effectif
Source : Document interne de lentreprise.1

Graphe N 2. Lvolution des effectifs.
Effectif global
CDI
CDD
Le tableau prcdent nous montre lvolution de leffectif durant la priode (1999-2008).

Nous pouvons dduire trois priodes :
1re priode (1999- 2000) : On constate une lgre diminution cela est due au dpart en retraite
des agents, et la rduction de la fabrication.
2meperiode (2000-2001) : Laugmentation de leffectif est due au recrutement des universitaires
afin damliorer la performance de lunit.
1
2
Document interne de lentreprise.

: Document interne de lentreprise.
76
76
Chapitre III
3meperiode (2001-2008) : On constate une diminution due dune part, une rduction de
production (travail saisonnier) et dantre part, linstallation d'une nouvelle machine
(investissement).
2.2. Statistiques selon les catgories socioprofessionnelles :

Tableau N 11. Lvolution des C.S.P
Anne
C.S.P
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Cadres
10
11
14
12
14
14
12
12
14
Matrises
29
28
25
23
25
28
26
26
22
28
Excutions
88
86
91
82
80
79
79
75
74
68
Total
126
124
127
119
117
121
119
113
108
110
Source : Document interne de lentreprise

Graphe N3. Lvolution des C.S.P.
C.S.P
Cadres
Matrises
Excutions
Pour les cadres : On constate quil y a une augmentation de leffectif due au recrutement des
cadres universitaires afin damliorer la performance de lunit (installation dun rseau dInternet
et un nouveau programme).
3
77
77
Chapitre III
Pour les matrises : Nous pouvons dduire deux (02) priodes:

1repriode (1999-2000): On constate une baisse de leffectif, cela sexprime dune part par le
dpart en retraite des agents, et dautre part par une promotion une catgorie suprieure.
2meperiode (2000-2007): On constate une augmentation de leffectif cela est due dune part au
recrutement des agents et dautre part, par les projets dextension.
Pour les excutions :
On peut dduire (03) priodes :
1erepriode: On constate une baisse de leffectif, cela est due dune part la rduction de la
production et le dpart en retraite dautre part.
2emeperiode: On constate une augmentation de leffectif, cela est due laugmentation de la
production dune cot et au recrutement de lautre cot.
3emepriode : On remarque une diminution deffectif cela est due aux dpart en retraite dune part
et la rduction de la production dune autre part.
2.3. Les C.S.P travers les contrats :

Le tableau ci-dessous nous montre lvolution des C.S.P travers les contrats afin de
distinguer limpact de type de contrat sur chaque catgorie socioprofessionnelle.
Tableau N 12. Lvolution des C.S.P travers les contrats
Anne
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
CDD
CDI
09
10
11
14
12
14
14
12
12
14
CDD
CDI
29
28
25
23
25
28
27
26
22
25
CDD
16
18
23
12
17
14
14
14
12
13
CDI
72
68
68
70
63
65
65
61
62
55
126
124
127
119
117
121
119
113
108
110
C.S.P
Cadres
Matrises
Excutions
Effectif global
Source : Document interne de lentreprise

4
Document interne de lentreprise
78
78
Chapitre III
Graphe N4.Lvolution des C.S.P travers les contrats
Cadres CDD
Matrises CDD
Cadres CDI
Matrises CDI
Excutions CDD
Excutions CDI
Source : Document interne de lentreprise5
Le tableau ci-dessus montre le nombre des effectifs en CDD et CDI en matire de C.S.P.
Il est visible que la proportion des CDD est relativement faible en comparaison au CDI.
En plus, la proportion des CDD dexcution est la plus grande (elle reprsente 19,11% (anne
2008).
CDD matrises = 10,8 %
CDD cadres = 0 %
Cela est expliqu par la nature de travail de lunit ENAP. En effet, elle dispose deux
grands ateliers qui embauchent uniquement les excutions en CDD.
2.4. Lvolution des effectifs par fonction :
79
79
Chapitre III
Le tableau ci-dessous permet de distinguer entre les dpartements qui utilisent les CDD
et se qui nutilisent pas. On note que le personnel de la production directe (30 personnes en 2008)
ne reprsente que 27,3% de leffectif global.
Tableau N 13. Lvolution des effectifs par fonction
Anne
2001
Fonction
2002 2003
2004
2005
2006
2007
2008
CDI
02
03
03
03
05
05
04
03
CDD
01
01
01
01
00
01
01
02
CDI
27
32
27
26
30
25
25
24
CDD
06
03
05
11
03
04
04
06
CDI
04
07
04
04
06
08
09
09
CDD
04
01
03
03
00
00
00
00
CDI
07
09
08
08
10
10
10
10
CDD
04
02
03
03
01
01
00
01
Personnel et
MG
CDI
12
10
10
08
09
10
09
09
CDD
02
00
01
02
03
02
01
01
Comptabilit et
finance
CDI
07
05
05
04
04
04
04
04
CDD
01
01
00
02
02
02
02
02
CDI
05
04
04
04
05
01
02
02
CDD
02
01
01
01
01
01
01
01
CDI
12
11
12
08
10
12
12
12
CDD
02
02
02
05
04
01
02
02
CDI
18
17
18
18
19
18
16
16
CDD
00
01
00
00
00
00
00
00
CDI
03
02
02
02
03
03
03
03
CDD
01
00
01
01
00
00
00
00
CDI
07
07
07
07
05
03
02
02
CDD
00
00
00
00
00
02
01
01
CDI
104
107
100
92
106
99
96
94
CDD
23
12
17
29
14
14
12
16
127
119
117
121
119
113
108
110
Direction et
planification
Production
Vente
(commercial)
Maintenance
Social
Achat et FDF
Scurit
Laboratoire
Transport
Total
Total global
80
80
Chapitre III
A travers le tableau prcdent, on peut diviser les dpartements en trois (03) classes :
Classes 1 : Elle est lie lactivit principale de lunit qui est la commercialisation. Il sagit des
dpartements comptabilit et finance, commerciale (vente), transport etc. Cette classe nutilise
les CDD que rarement et cest que Atkison a confirm dans ces travaux (noyau).
Classe 2 : Elle utilise beaucoup les CDD ayant les niveaux infrieurs de la hirarchie (excution),
il sagit de la production.
Classe 3 : Elle utilise les CDD lgrement.
81
81
Chapitre III
2.5. Le niveau de formation:

Tableau N 14. Le niveau de formation
Niveau de formation
Nombre
Primaire
68
62 ,38
Moyen
23
21,10
Universitaire
18
16,51
Total
109
100

Graphe N 5. Le niveau de formation.
Niveau de formation
18
23
68
Primaire
Moyen
Universitaire
Source : Fiche de qualification8
Llaboration du bilan de formation ncessite lutilisation dune fiche de qualification et

une fiche historique, pour dterminer les exigences des postes la qualit. Au sein de lunit, la
majorit des salaris ont un contrat dure indtermine. Les statistiques issues des archives
(2007) dunit montrent que 62,38% de leffectif global occupent les diffrents postes quagents
de scurit, social, transport ect, qui ont tous le niveau primaire.
On a aussi 16,51% des effectifs sont les cadres qui occupent des postes suprieurs, tel
que : financier, chef de formation, ingnieur et chef personnel . ect, quils ont le niveau
universitaire + diplme.
7
8

Fiche de qualification.
82
82
Chapitre III
Il reste de leffectif qui a un contrat dure dtermine 16 %, 11 % sont des cadres qui
ont le niveau universitaire et agent de matrises et enfin 5 % sont des agents dexcution.
3. Lvolution des principaux agrgats :

3.1 Lvolution des agrgats dexploitation :
3.1.1 Lactivit :
a- Production :
Le tableau ci- dessous nous montre lvolution de la production de lentreprise ainsi que la
branche. Par apport la branche lentreprise dgage un taux relativement faible, compte tenu de
son activit qui se focalise surtout sur la commercialisation.
Tableau N 15 : Production du lEnap et du Branche
Annes
2000
X0Enap
309704
376727
378135
372883
431300
499495
100
121,64
122,09
120,39
139,26
X0Branche
25791
47766,1
58053,6
53559,4
X0Branche
indice 00
100
185,20
225,09
12,00
7,88
6,51
X0Enap
indice100
X 0Ena/X0Br
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
46.938
502732
515146
161,28
150,76
162,32
166,33
57620,8
60973,6
62483,8
68156,8
207,66
223,41
236,41
242,26
264,26
6,96
7,48
8,19
7,46
7,37
Source : Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions).9
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions).
83
83
Chapitre III
Graphe N 6 : Production de lEnap et du Branche
P ro duc t io n de l' E na p e t du bra nc he

300
250
200
150
100
50
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
A nnes
X Enap indice 100
X branc he indice 100
Source : Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions10
Concernant la production, on constate que le programme prvisionnel de lanne 2005 est

de 433837 MDA en valeur. Le taux de ralisation en quantit par rapport au programme
prvisionnel est 115% en valeur.
+3% en volume par rapport au programme prvisionnel
Soit : +2% d la demande du march sur le produit Glyac.
+1% d la demande du march sur le produit Endalo.
+15% en valeur par rapport au programme prvisionnel reprsente ce que suit
+8% d la laugmentation des prix de revient de production.
+6% d la demande du march sur le produit Glyac 2000.
+1% d la demande du march sur le produit Blanroc super.
Globalement, le taux dvolution de lanne 2005 par rapport lanne 2004 est de 16% en
valeur. Toutes les gammes fabriques en niveau de lentreprise ont connu une volution positive
par rapport lanne 2004, sauf le cas du vernis qui a connu une rgression de lordre de (-10%)
en quantit et ce suite la faible de demande du march sur le produit verinex inclore notamment
la cour de la priode du troisime trimestre 2005.
10
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions
84
84
Chapitre III
En raisons des difficults dcoulement de certains produits stratgiques en loccurrence

lendalo poudre et le Blanroc super, suite la faiblesse de la demande du march sur ces derniers,
le bilan de production de lanne 2006 est arrt la hauteur de 466938 MDA en valeur : soit
92% par rapport au programme prvisionnel.
Les ralisations de lanne 2005 compares celles de lanne 2006 montrent que la
gamme de btiment est en rgression de (-7%) en valeur et ce suit la faiblesse de la demande du
march sur les produits Glyac et Blanroc mais par contre les gammes de vernis et industries sont
en volution et ce compte tenu de la demande du march sur les produits Verionex inclore et
Glyfer conomique. Le programme prvisionnel de production de lanne 2007 est de 502732
MDA en valeur, soit 90%. Les ralisations de lanne 2006 compares celles de lanne 2007
montrent ce qui suit :
-gamme btiments est en rgression de (-3%) en valeur et ceci du la faible demande du march
sur les produits Glyac et Endalo ;
-gamme dindustrie est en volution de (+7%) en valeur et cette suite la forte demande du
march sur le produit Prima Fer ;
-gamme de vernis est en rgression de (-14%) en valeur et ce suite la faible demande du march
sur le produit Verinex incolore. Comparativement lexercice 2005, lactivit de lanne 2006 a
connu une rgression de 2,4%. Cette rgression est due principalement la faiblesse de la
demande du march qui a marqu le premier trimestre de lanne. Lobjectif durant ce trimestre a
t ralis 78 % en quantit et 76,11 % en valeur contre 100 % en quantit et 13 % en valeur
pour lanne 2005. Devant cette situation, lunit na mnag aucun effort pour attnuer le dficit
durant le 2me et le 3me trimestre.
Les efforts consentis ont abouti la ralisation de lobjectif 92 ,70% en valeur et 93,57%
en volume. Lactivit peinture pour lexercice 2008 a t cltur avec un volume de production de
12677 tonnes pour une valeur de 515146 MDA, soit des taux de ralisation respectifs de 101 % et
de 102 %. Comparativement lexercice 2007, lactivit productive a enregistr une croissance de
12 % en volume quivalent 1335 tonnes et 14 % en valeur. Les capacits de production de
lunit en 2008 sont de 12650 tonnes. Suite cette performance, le taux dutilisation des capacits
se situe hauteur de 101 %. Le mix de production de la zone A reste domin par (03)
principaux produits : deux produits de bataille : Blanroc+Endalo et un produit * Star * le Glylac
2000.
-Blanroc : 5608 tonnes soit 44 % du volume total produit.
85
85
Chapitre III
On constate aussi que la production de lEnap reprsente une part importante de la production de
la branche.
b- chiffre daffaires:
Ce tableau nous montre lvolution du chiffre daffaires en valeur et en indice 100, on a
choisis lanne 2000 comme anne de base.
Tableau N16 : Lvolution du chiffre daffaires
Annes
CA
CA
indice100
2000
314128
2001
402284
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
400304 405292 477791 523607 510663 502732 568056
100
128,06
127,43
129,02
152,10
166,68
162,56
160,04
180,83
Source : Donnes de lentreprise.
CA
Graphe N 7 : Lvolution du chiffre daffaires
L' volution du CA
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Annes
CA indice 100
Source : Donnes de lentreprise.11
On constate quil a pratiquement atteint le double de 314.128 568.056 MDA pour la

priode de 2000 2008. Cela due soit laugmentation de la production soit au prix de vente. Le
niveau dactivit a gnr un chiffre daffaires hors taxes de 510663 MDA, soit un taux de
ralisation de lobjectif de 92.70 % marqu par un taux dvolution de (-2.47 %) sur lexercice
2005.
Le niveau dactivit a gnr un chiffre daffaires hors taxes de 568 ,056 MDA, soit un
taux de ralisation de lobjectif de 101 % en quantit et 99% en valeur.
11
Donnes de lentreprise.
86
86
Chapitre III
Malgr lvolution positive envers les distributeurs +67,13 % quivalent 864 tonnes de
plus que 2007 et aussi 9 % de plus pour les clients industriels, le programme arrt pour les uns et
les autres na pas pu tre atteint.
Dautre part, le client Sodipeint, sur un programme 7865 tonnes pour une valeur de
336174 MDA a ralis 10076 tonnes pour un chiffre daffaires de 450263 MDA soit un taux de
ralisation de 128 % en volume et 134 % en valeur.
A ce niveau de ralisation, ce client affiche une hausse par rapport 2007 de 4.24 % en
volume et 6,68 % en valeur. En dpit de leurs bonnes performances (67 %) par rapport 2007, les
distributeurs demeurent toujours en del des prvisions. Sur un programme de 2781 tonnes et un
chiffre daffaires de 141575 MDA, ces derniers ont ralis 2151 tonnes pour une valeur de 96049
MDA, soit un taux de ralisation respectifs de 77 % en quantit et 68% en valeur.
Comparativement lexercice 2007, les ventes globales affichent une volution de 11,54 % en
volume et 13,54 % en valeur. Par rapport au programme les ventes globales enregistrent une
hausse de 151 tonnes en volume et un manque a gagn de 4070 MDA en valeur.
c-Valeur ajoute :
Tableau N17 :Lvolution de la valeur ajoute
Anne
VAENAP
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
82462
107480
124166
104234
136249
143686
147215
162041
182568
100
130,33
150,57
126,40
165,22
174,24
178,52
196,50
221,39
5777,9
18607,8
21533,9
22285,2
24216,4
25125,4
26234,1
29050,5
100
322,05
372,69
385,69
419,12
424,85
454,04
502,78
1,42
5,77
5,76
4,67
5,62
5,71
5,61
5,57
(milliers)
VAENAP
indice 100
VAbranche
(millions)
VAbranche
indice 100
VAENAP/
VAbranche
12
87
87
Chapitre III
Graphe N 8: Lvolution de la valeur ajoute
VA du l'Enap et du branche
600
500
400
300
200
100
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
A nnes
VA Enap
VA branche
Concernant lvolution de la valeur ajout on constate que malgr le dclin en

performance, la valeur ajoute gnre par lactivit affiche un croissance en valeur quivalent
un montant de 147215 MDA par rapport 2005, le taux dvolution est de +2,46%.Ceci est due
la baisse des prix de certaines matires premires stratgiques.
La valeur ajoute a gnre par lactivit affiche une croissance en valeur quivalente un
montant de 162041 MDA par rapport 2006, le taux dvolution est de 10,07 %.
Elle est ralise hauteur de 98,23 % des prvisions, la valeur ajoute a gnre par
lactivit affiche une croissance, le taux dvolution est de 12,67 % par rapport 2007. Ceci est du
la baisse de certaines matires premires. Les chiffres de lONS
montrent quil y a une
augmentation de la valeur ajoute une branche suivie par une augmentation au niveau de lE.na.p.
13
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions
88
88
Chapitre III
3.1.2 Le rapport valeur ajoute et production :

Tableau N18 : Le rapport valeur ajoute et production
Annes
2000
2001
2002
2003
2004
VA Enap
82462 107480 124166 104234 136249
X Enap
309704 376727 378135 372883 431300
VA /X
26,62
28,52
32,83
27,95
31,59
VABranche 5777,9 18608 21533,9 22285,2 24216,4
X Beanche 25791 47466 58053,6 53559,4 57620,8
VA/X
22,4
39,2
37,09
41,6
42,02
2005
143686
499495
28,76
25125,4
60973,6
41,2
2006
2007
147215 162041
466938 502732
31,52
32,23
26234,1 29051
62483,8 68157
41,98
42,62

Graphe N 9: Le rapport valeur ajoute /production
V A / X de l' E na p e t d u bra nc h e
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2000
2001
2002
2003
VA / X Enap
2004
2005
2006
2007
VA / X branc he
Le tableau prcdent nous montre le rapport entre la production et la valeur ajoute dans
lentreprise Enap et celle de branche. On constate dune part, quil y a une augmentation dans
les deux cas et dautre part, la valeur ajoute reprsente une part importante dans la production de
cette entreprise et mme dans la branche.
3.1.3 Le rapport valeur ajoute et chiffre daffaires:
14
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions)
15
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions)
89
89
Chapitre III
Tableau N19 : Le rapport valeur ajoute et chiffre daffaires:
Annes
VA
CA
VA/ CA
2000
82462
314128
26,25
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
182568
107480 124166 104234 136249 143686 147215 162041
402284 400304 405292 477791 523607 510663 502732 568056
26,71
31,01
25,71
28,51
28,13
28,82
32.23 32,13
Source : Donnes de lentreprise16
VA/CA
Graphe N 10: Le rapport valeur ajoute et le chiffre daffaires.
VA/CA
40
30
20
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
VA/CA
Annes
Le tableau prcdent nous montre le rapport entre la valeur ajoute
et le chiffre
daffaires dans lentreprise Enap. On constate que entre 2005 et 2006 le ratio valeur ajoute sur
chiffres daffaire hors taxe est de 28,83% avec un taux de 94,62 % de ralisation, la valeur ajoute
couvre lensemble des charges dexploitation et arrive dgager un excdent net dexploitation
favorable.
Entre 2006 et 2007, le ratio valeur ajoute sur chiffres daffaire hors taxe est de 32,23 %
avec un taux de 94,37 % de ralisation. Le ratio valeur ajoute sur chiffre daffaires est de 32,14%
en 2008, ainsi la valeur ajoute est en mesure de couvrir lensemble des charges dexploitation et
arrive dgager un excdent net dexploitation favorable.
3.1.4. Lvolution de taux de salaire:
16
90
90
Chapitre III
La masse salariale est au cur des quilibres conomiques et sociaux de toute entreprise.
Vu le poids des rmunrations des salaries dans la valeur ajoute des entreprises, on constate
quil reprsente souvent plus de 60 %, se qui en fait llment dterminant de la cration des
richesses au sein des organisations. Donc dune vision plus large de la masse salariale :
Cest le cot global du travail, elle reprsente pour lentreprise une de ses principaux
charges. Cest aussi un moyen de valoriser le travail des hommes qui contribuent sa
performance.
Tableau N 20:Lvolution de taux de salaire :
anne
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
MSENAP
56.974
60.408
65.253
66.409
76.536
80612
84027
95879
71377
VAENAP
82.462
107.480 124.166 104.234 136.249 143.686 147.215
162.041
182.568
MS/VA
69,09
56,20
52,55
63,71
56,58
59,16
39,09
MSbranche
6927,5
9305,5
10681,7
9630,1
10596,7 11451,3 11850,5 11814,20
VAbranche
5777,9
18607,8 21533,9 22285,2 24216,4 25125,4 26234,1
29050,5
MS/VA
119,89
40,66
50
49,60
43,21
56,10
43,75
45,57
57,07
45,17
17
Source : Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions).
Lentreprise ENAP veille contrler la masse salariale et son volution et la

caractrisation des facteurs qui expliquent ses volutions. Ainsi la composition de la masse
salariale est tudie sur la base du salaire mensuel, les primes, le montant des heures
supplmentaires et de tout autre lment de la masse salariale. On constate une augmentation de la
masse salariale de 2000 2008.
Ceci est d principalement laugmentation des salaires, ainsi que le poste charges
salariales. Un taux dvolution ngatif de 10,77 % est signaler. Exceptes les heures
supplmentaires de la PRC qui ont connu une hausse importante. Toutes les autres rubriques ont
connu une diminution importante notamment lindemnit de retraite 7510 MDA raliss en 2007
et 3977 MDA en 2008 soit un gain de 3533 MDA, aussi lunit na pas en recours au recrutement
de la 2me quipe Endalo et a opt pour le recours aux heures supplmentaires, ceci explique en
grande partie cette baisse consquente de la masse salariale .Une hausse de 11,91 % est signaler.
Le paiement des mdailles a t le facteur le plus important dans cette hausse (378,95%). En
conclusion, lunit a ralis un gain de 9163 MDA par rapport lexercice 2007.
17
Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions).
91
91
Chapitre III
Concernant le taux de salaire, on constate que la masse salariale absorbe la moiti de la valeur
ajoute durant la priode 2000 2007 et ceci pour les deux cas (entreprise ou la branche).
3.1.5. Lvolution de budget de formation :( MDA)

Tableau N 21. Lvolution de budget de formation
Anne
2005
2006
2007
2008
Budget de formation
6260
7980
7420
8960
MS
80612
84027
95879
71377
Budget de formation/MS
7 ,76
9,49
7,73
12,55
Budget de
formation
Graphe N 11 : Lvolution de budget de formation.

L'volution de budge t de forma tion
10000
8000
6000
4000
2000
0
2005
2006
2007
2008
Ann e s
L'volution de budget de f ormation
Le tableau ci -dessus explique la part des dpenses en formation par rapport la masse
salariale.
On constate une lgre augmentation entre lanne 2005 et 2006 (7,76 9, 49). 8960
MDA ont t les frais dpenss pour la formation. Ce montant reprsente 116 % des prvisions et
20 ,76 % a t le taux dvolution par rapport 2007. Ceci dmontre limportance de volet de
formation dans la politique de lunit.
Les diffrentes spcialits qui ont t ralis par lunit sont :
Management ;
Gestion de production ;
Microsoft accs.
92
92
Chapitre III
3.1.6. Rentabilit commerciale :

Tableau N 22. Lvolution de la rentabilit commerciale:
Annes 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
RN
9634
28.750
32012
10490
28114
33.760
50.039
57.838
80.095
CA
314.128 402.284
RN/CA 3 ,06
7,14
400.304 405.292 477.791 523.607 510.663 500.329 568.056
7,99
2,58
5,88
6,44
9,79
11,55
14,09
Rentabilit commerciale
Graphe N 12 :Lvolution de la rentabilit commerciale
Rentabilit commerciale
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2000
2002
2004
2006
Annes
Rentabilit
com m erciale
Le tableau ci-dessus montre la rentabilit commerciale de lENAP, elle est en progression

considrable durant la priode tudie. Le rsultat dexploitation a t concrtis 123,65 % de
lobjectif, et il reprsente 9,80 % du chiffre daffaires hors taxes. A ce niveau de ralisation, ce
rsultat observe une volution de 2,78% par rapport 2005. Cette volution reste faible, cela est
d principalement laugmentation de la dotation des amortissements de 38,90 %, suite
lacquisition et la mise en exploitation de la nouvelle chane vinglique. A cela sajoute
laugmentation des frais du personnel, notamment les salaires et lindemnit de retraite qui a
volu de 257,55 %, soit un montant de 4753 MDA Le rsultat dexploitation a t concrtis
134,34 % de lobjectif, et il reprsente 11,56 % du chiffre daffaires hors taxes. A ce niveau de
ralisation, ce rsultat observe une volution de 15,59 % par rapport 2006.
18
19
Donnes de lentreprise
93
93
Chapitre III
Le rsultat dexploitation a t concrtis 124,35 % de lobjectif, et il reprsente 14,10 %

du chiffre daffaires hors taxes. A ce niveau de ralisation, ce rsultat observe une volution de
38,54% par rapport 2007.
3.1.7. Lvolution du rsultat dexploitation et la valeur ajoute :

Tableau N 23 Lvolution du rsultat dexploitation et la valeur ajoute :
Annes
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
RN
9634
28.750
32012
10490
28114
33.760
50.039
57.838
80.095
VAENAP
82.462
107.480
124.166
104.234
136.249
143.686
147.215
162.041
182.568
VABranche
5777,9
18607,8
21533,9
22285,2
24216,4
25125,4
26234,1
29050,5
RN/
11,68
26,74
25,78
10,06
20,63
23,49
33,99
35,69
43,87
VAENAP
Source : Donnes de lentreprise (en milliers) et de lO.N.S (en millions).
Graphe N 13 : Lvolution du rsultat dexploitation et la valeur ajoute
RN/ V A
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2000
2001
2002
2003
20 0 4
2 00 5
2006
2007
2008
A nn e s
RN/ V A
Source : Donnes de lentreprise20
On constate quil y a une augmentation considrable de taux qui explique la relation entre
la valeur ajoute et le rsultat net.
Les chiffres de lONS montrent que lvolution de l a valeur ajoute va vers la hausse et
que la position de cette entreprise est viable long terme.
20
94
94
Chapitre III
3.2. Les agrgats de gestion :

3.2.1. Ratio du poids des Frai des Frais du personnel :
Tableau N24. Poids des Frais du personnel
Frais P
(MDA)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
56.853
67..565
66.250
675.87
786.26
82.462 107.480 124.166 104.234 136.249
VA
FraisP/VA
68 ,94
62,86
53,35
64,84
2006
2007
2008
84179
87393
99532
90368
143.686
147.215
162.041
182.568
58,58
59,36
61,42
49,49
57,70
21
Source : Donnes de lentreprise
Graphe N 14 : poids des Frais du personnel
(MDA)
F r ais d u p er so nnel / V A
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
A nnes
F P/ V A
Source : Donnes de lentreprise
Les frais du personnel prennent une place importante dans la valeur ajoute, cela due
dune part, , laugmentation de nombre deffectif et dautre part, laugmentation collective des
salaires.
21
95
95
Chapitre III
3.2.2. La productivit du travail :

Tableau N25. La productivit du travail.
Annes
VA
Effectif
VA
par
salari
indice des
prix
de X
industrielle
VA
par
salari
valeur
constant
2000
82.462
124
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
107.480 124.166 104.234 136.249 143.687 147.215 162.041 182.568
127
119
117
121
119
113
108
110
665
846
1043
890
1126
1207
130
1500
794,1
882,2
889,7
931,8
948,3
996,4
1016,3
1018,8
83,74
95,89
117,23
95,51
118,73
121,13
12,79
147,23
1659
Le tableau ci-dessus nous montre lvolution de la valeur ajoute par salari ainsi que sa
relation avec les prix de la production industrielle cit par lO.N.S.
On remarque une fluctuation
de la productivit du travail (2000 2002) cause
essentiellement par laugmentation plus forte de la valeur ajoute et les indices des prix de la
production que cette enregistre par le nombre deffectif. Mais elle a diminu entre 2002 et 2003
cela due la diminution de la valeur ajoute ensuite on constate une progression partir de 2003.
3.2.3. Le rapport masse salariale, chiffre daffaires :

Tableau N26. Le rapport masse salariale, chiffre daffaires :
Annes
MS
CA
MS/CA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
56.974
60408
65253
66409
76.536
80612
84027
95879
71377
314128
402284
400304
405292
477791
523607
510663
500329
568056
18,13
15,01
16,30
16,38
16,01
15,39
16,45
19,16
12,56
22
96
96
Chapitre III
Le tableau ci-dessus nous montre le rapport entre la masse salariale et le chiffre

daffaires.
Ce taux subit une fluctuation cause essentiellement par linstabilit des deux agrgats.
On constate aussi que la masse salariale reprsente une part importante du chiffre daffaire.
MS/CA
Graphe N15. Le rapport masse salariale, chiffre daffaires :
MS/CA
25
20
15
10
5
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Annes
MS/CA
23
97
97
Chapitre III
Section 2 :Lorganisation du travail

1. Les diffrents documents utiliss pour laborer la fiche de paie :
Pour raliser la fiche de paie on a besoin des documents suivants :
Ltat du pointage.
Ltat des heures supplmentaires.
La fiche de changement de situation.
Etat davance sur salaire.
Etat davance des prs logement/vhicule.
2. Politiques et composantes de rmunration au sein de lENAP :

Une organisation doit appuyer sa politique de rmunration sur trois principes :
-
une gestion active de sa masse salariale,
une rpartition quilibre de largent quelle distribue,
des rtributions diversifies (salaires, primes et avantages indirects).
2.1. Les composantes de la rmunration :

Le systme de rmunration au niveau de LENAP se compose la fois dlments ;
-fixes et variables ;
-individuels et collectifs ;
-directs et diffrs.
On note galement que la rmunration se prte la ngociation. La loi 90-11 rgissant
les relations de travail favorise la ngociation des conventions collectives des entreprises. Elle
donne la possibilit dadopter le systme lactivit, la culture, lorganisation du travail de ces
dernires.
En ce qui concerne lentreprise ENAP, les lments constituants la masse des salaires sont
mentionns dans la convention collective. La classification des postes de travail dtermine les
fourchettes salariales de base.
2.2. Dfinition du poste de travail :
98
98
Chapitre III
Un poste de travail dsigne lensemble des taches accomplies par un travailleur dans le
cadre dune organisation du travail, do larticle 4 de la convention collective qui tudie et
analyse les postes reprsentatifs de lactivit de lentreprise. La nomenclature des postes de travail
qui comprend lensemble des tches et des missions.
Les critres dvaluation des postes sont :
-
Le degr de qualification ;
Les responsabilits ;
Les efforts ;
Les contraintes particulires caractre professionnel.
Lvaluation des postes permet daffecter chaque poste un indice.

Lindice est dautant plus lev que les tches quil comporte ncessitent :
-
Des efforts considrables ;
Des tches plus difficiles, plus complexes et plus contraignantes.
Les cinq phases de la classification des postes de travail :

1-
Etude et description des postes ;
2-
Evaluation des postes ;
3-
Classification des postes ;
4-
Prix des postes chelle par salaire ;
5-
Fourchette des salaires par postes.

Les lments de la rmunration existant au sein de lENAP sont :
Le salaire de base : le salaire de base est le rsultat de ltude et de lanalyse du poste lie une
mthode de classification. Cependant, on fixe un salaire de base pour chaque poste, lentreprise
adopte une mthode analytique.
Cependant, on fixe un salaire de base pour chaque poste, lentreprise adopte une mthode
analytique.
Au pralable, la fixation du salaire de base fait lobjet dune ngociation entre les
partenaires sociaux. Le salaire de base minimum dentreprise est fix en fonction des paramtre
arrts par la ngociation .
Lventail des salaires de base constitue la grille des salaires de lentreprise tablie
conformment aux dispositions des accords dcoulant de la prsente convention .
99
99
Chapitre III
Lindemnit dexprience professionnelle (IEP) : Cette indemnit sanctionne lanciennet du

salari dans lentreprise en/et hors secteur. Elle est calcule en pourcentage du salaire de base.
Comme suit :
* 2,35% du salaire de base pour les salaris interne lentreprise ;
* 1% du salaire de base pour les salaris externe lentreprise ;
Son volution est en fonction de ce dernier ainsi que le nombre dannes danciennets
au cours du parcours professionnel du salari. Le taux attribu au titre de lanciennet dans
lentreprise est arrt avec les parties de ngociation et consign dans un accord collectif.
Lexprience professionnelle est un lment fixe de la rmunration. Tout le personnel bnficie
de cette indemnit.
La prime de responsabilit et disponibilit : cette prime est accord au personnel cadre
uniquement. Elle est attribue tout salaris occupant un poste de travail class lchelle 20 et
plus et tout cadre occupant un poste de chef de service lchelle 18 et plus.
Il sagit dun lment fixe de la rmunration. Son octroi est mensuel et ce, selon la
prsence du travailleur.
16% pour un chef de dpartement.
14% pour un chef de service.
Les primes lies la productivit : elles sont issues du systme statut gnral du travailleur.
Les primes lies la productivit et aux rsultats du travail sont dtermines par un mcanisme de
stimulation matrielle des travailleurs. Elles sinscrivent dans une politique dintressement au
rsultat physique de lentreprise.
Les primes de rendement sont destines sanctionner la productivit. Dans ce sens, la
rmunration perue sanctionne leffort fourni, donc il sagit de maintenir lquit interne en
sappuyant sur le rapport contribution/rtribution.
A ce titre on constate une prime de rendement caractre :
Collectif PRC : elle est calcule par structure.
Individuel PRI : elle est mesure par le degr de ralisation des objectifs assigns aux
travailleurs sur la base de normes professionnelles ou de programmes rellement dfini.
100
100
Chapitre III
Indemnit de nuisance IN : elle est procure ceux qui exercent leur travail dans des
conditions spcifiques : pnibilit, linsalubrit, nuisance, salissure dangeretc.
Elle est calcule partir des toux suivantes :
* 2% pour ladministration.
* 13% finance.
* 20% maintenance.
* 19% production.
Indemnit de travail de poste ITP : Elle est alloue pour compenser les contraintes
forfaitairement les sujtions du service contenue notamment :
-
Le travail de nuit ;
Le travail durant les jours hebdomadaires de repos ;
Le recouvrement dhoraires pour la passation des consignes.
Indemnit de transport IT : elle est donne aux gens qui utilisent des moyens de transport
pour arriver au lieu de travail. Elle est valorise en fonction des distances entre le lieu de rsidence
et lieu de travail.
De 1 Km 5Km
580 DA/mois.
De 6 Km 10 Km
600 Km/mois.
Indemnit de vhicule personnelle IVP : Elle est destine aux gens qui utilisent leurs propres
vhicules pour lintrt de lentreprise.
Elle se devise en deux parties :
-Fixe : un montant destin aux cadres.
-Variable : elle est destine aux cadres qui accomplies des missions hors lentreprise, cest
une indemnit kilomtrique: pour une mission qui ncessite plus de 50 Km, lentreprise donne 1
DA pour 1 Km. Elle est ngociable par la convention.
Indemnit de caisse : Elle est destine aux agents de moyens gnraux et notamment aux
caissiers pour compenser les erreurs lors de calcul. Cest un montant fixe 800 DA/mois.
Prime de fidlit (gratification en espce) : Cest une loi interne lentreprise pour motiver les
gens travailler. Elle est donne sous forme mdaille :
101
101
Chapitre III
* Les gens qui ont 15 ans de service
Bronze.
dArgent.
Mdaille dOr.
Mdaille de Vermeil.
Indemnit complmentaire des allocations familiales CAF : Elle est mesure en fonction de
nombre denfant qui sont en ge de scolaire.
Indemnit forfaitairement du service permanent IFSP : Conformment la loi, le
travailleur le droit une indemnit sil exerce un travail permanant, par exemple : un gardien, un
chauffeuretc.
Elle est classe en 3 classes :
-10% pour un voyage qui ncessite du 35H 40H ;
-15% pour un voyage qui ncessite du 41H 50H ;
-20% pour un voyage qui ncessite 50H et plus.
Indemnit de cong : Elle est calcule pendant lexercice (du 1 juillet N au juin N+1). Cest (/12)
du salaire.
Bonification Moudjahidine : elle est destine aux fils de Chahid, elle est fixe 3000 DA.
Performance individuelle et collectif : Elle est destine aux cadres elle rgit par un contrat de
performance.
Indemnit de panier (PP) : Elle est fournie ceux toute la journe entire (1/2 heure de repos) au
travail. Elle est attribu aux agents puis quelle ne leurs assure pas la restauration. Le taux de cette
prime est variable.
Intressement : Moyens par lesquels lentreprise associ ses salaries des rsultats conomiques
par exemple, un supplment de salaire d la participation aux bnfices. Il est calcul en
fonction du jour de travail.
102
102
Chapitre III
2.3. La cotisation et limposition des indemnits :

On peut classer les indemnits en 3 classes :
a) Les lments cotisables et imposables : on trouve les lments suivants :

-
Les heures supplmentaires ;
IEP ;
La nuisance ;
Le cong ;
PRI et PRC.
b) Les lments imposables et non cotisable : sont les suivants :

-
La prime de panier ;
Indemnit de transport.
c) Les lments non cotisable et non imposables :

-
IVP
CAF
AF
On peut calculer la cotisation des indemnits pour les deux parties :
Lemployeur : 26% ;
Les salaris : 9%.
Elle concerne la scurit sociale (CNAS)

Impt IRG : est un montant vers selon un barme soit pour lemployeur ou les salaris.
3. La fiche de paie :
Dans la plupart des pays, les organisations modernes mettent une fiche de paie pour
chaque salari, celle-ci est dlivre pour une priode spcifique qui ne dpasse gnralement pas
un mois. Le contenu dune fiche de paie nest pas rglement. Il peut donc varier dune entreprise
lautre.
103
103
Chapitre III
Le but principal de la distribution de cette fiche pour lemployeur est de contrler plus
efficacement le salari alors que pour ltat, il sagit de matriser lensemble des rmunrations
(besoins fiscaux). Il faut noter que lensemble des informations mettre dans chaque fiche de paie
varie dun pays lautre et dune organisation lautre.
Pour lENAP, divers montions doivent figurer rgulirement sur le bulletin de paie, se
sont les suivants :
-
Lidentification de lentreprise :
Nom et ladresse de lentreprise ;
La date de la fiche de paie ;
Lidentification du salari :
Matricule du salari ;
La situation familiale ;
Le poste de travail occup (fonction) ;
La classification de poste occup dans le barme des rmunrations ;
Date dentre ;
N de scurit sociale. ;
Les lments du salaire brut ;
Les diffrents montants des dductions effectues sur la rmunration.
Les dductions effectues sur le salaire brut correspondant aux diffrentes absences des salaries.
Les dductions effectues sur le salaire net.
-
Lidentification du net payer :

Le montant de la somme effectivement perue par le salari ;
Le salaire net correspond la somme obtenue aprs avoir dduit du salaire
brut, les lments dductibles ;
La date de paiement ;
Le cach la griffe de lentreprise.
3.1. Traitement de la paie :

Lentreprise ENAP fait le traitement de la paie en prenant en compte les lments
suivants :
104
104
Chapitre III
3.1.1. Traitement du pointage :

Chaque structure mie son propre fiche de pointage au niveau de service personnel o
elle est contrle et consolide.
On peut trouver 03 types de pointages au sein de lENAP :
- Le pointage des absences ;
- Le pointage des heures supplmentaires ;
- Le pointage de chaque structure.
3.1.2. Changement de la situation du mois :

Cette tape peut savrer sil existe une modification soit sur le plan professionnel
exemple : avance sur salaire, prs de vhicule ou de logement.
Soit sur le plan sociale : elle concerne les modifications des renseignements du salaris exemple :
changement dadresse.
Lentreprise utilise les documents suivant pour laborer le bulletin de paie :
- Ltat de pointage ;
- Ltat des absences ;
- La fiche de changement de situation ;
- Ltat davance sur salaire (voir lannexe).
4. La ralisation des bulletins de paie :

4.1. Pour un salari dexcution :24
Catgorie : 9/3.
Date da naissance
: 17/5/1965.
Date de recrutement : 26/11/1988.
24
105
105
Chapitre III
Tableau N27. Bulletin de paie pour un salari dexcution
Elments de paie
Salaire de base
Echelon de mrite
I.E.P
IND nuisance
P.R.I
P.R.C
Bonif.A.M
Compl.A.F
Salaire unique
IND panier
Total primes cotisables,
imposables I
Total primes imposables non
cotisables II
Total primes non imposables
non cotisables III
Total primes=I+II+III
Cotisation ss
Retenue Mip
Retenue IRG
Retenue prs social
Retenue avance.s/salaire
Retenue P.C.R
Temps ou base
taux
2,00
16.956,00
16.956,00
16.956,00
16.956,00
5
30,93
15,00
15,00
15,00
1,00
150,00
22,00
150,00
Montant brut Montant

payer
retenir
16.956,00
847,80
5.244,49
2.542,40
2.542,40
2.542,40
1.000,00
150,00
750,00
3.300,00
14722,49
900,00
3300,00
18922,49
31.678,49
31.678,49
32.127,43
42..500,00
9,00
2,00
17,00
31.678,49
1,50
2851,06
633,57
3136,00
2.500,00
5000,00
Total
475,18
40878,49
Net payer
9595,81
31282,68
Source : Bulletin de paie relle.25
Le calcul de la cotisation ss et lI.R.G se fait comme suite :

Cotisation ss= (SB+primes cotisables)*9%
= (16956+14722,49)*9%
=31678,49*9%
=2851,06
IRG= (SB+primes cotisables+primes imposables)-retenue ss
=16956+14722,49+3300)-2851,06
=32127,43 (net imposable).
Le taux dimposition prend la forme dun barme. On constate que le total des primes
reprsente 88,91% du salaire net et que le total des retenues ne reprsente que 68,58 %.Ceci peut
expliquer par limportance de lvaluation des efforts dans cette entreprise.
25
Bulletin de paie relle.
106
106
Chapitre III
4.2. Pour un salari de matrise :

Catgorie : 12/3
Date da naissance
: 26/6/1966.
Date de recrutement : 13/11/1988
Tableau N28. Bulletin de paie pour un salari de matrise
Elments de paie
Salaire de base
I.E.P
IND nuisance
P.R.I
P.R.C
IND transport
IND panier
Recul. Allocation famil
imposables I
cotisables II
non cotisables III
Cotisation ss
Retenue Mip
Retenue IRG
Retenue prs social
Retenue P.C.R
Temps ou base
taux
20.292,00
20.292,00
20.292,00
20.292,00
30,93
2,00
15,00
14,79
22,00
150,00

payer
retenir
20.292,00
6276,31
405,84
3043,80
3.001,19
580,00
3300,00
600,00
12727,14
3380,00
600,00
16707,14
28.629,99
28.629,99
29933,29
24000,00
9,00
2,00
2.576,70
572,60
2486,00
2000,00
12,00
5000,00
28.629,99
1,50
Total
429,45
41999,14
Net payer
8064,75
33934,39
Source : Bulletin de paie relle26

= (20292+8337,99)*9%
=28629,99*9%
= (20292+8337,99+3300+580)- 2576,70
=29933,29 (net imposable).
26
: Bulletin de paie relle
107
107
Chapitre III
reprsente 69,80% du salaire net et que le total des retenues ne reprsente que 54,58%.Ceci peut
4.3. Pour un cadre :

Catgorie : 18/1
Date da naissance
: 2/4/1957
Date de recrutement : 4/4/1981
Tableau N29. Bulletin de paie pour un cadre
Elments de paie
Salaire de base
IND .Resp.Disponibilit
Echelon de mrite
I.E.P
IND nuisance
P.R.I
P.R.C
Compl.A.F
Salaire unique
IND transport
IND transport
IND panier
Temps ou base
taux
28..942,00
3,00
28..942,00
28..942,00
28..942,00
28..942,00
1,00
18,00
7,50
51,52
2,00
13,00
15,00
150,00
22,00
150,00

imposables I
cotisables II
non cotisables III
Cotisation ss
Retenue Mip
Retenue IRG
Retenue prs Vhicule
Retenue prs social
Retenue P.C.R
Total

payer
retenir
28..942,00
5.209,56
2.170,65
14.910,92
578,84
3.762,46
4.341,30
150,00
750,00
580,00
1.480,00
3.300,00
30973,73
5720,00
900,00
37593,73
59..915,73
59..915,73
60.243,31
99.999,90
15.000,00
9,00
2,00
18,00
10,00
59..915,73
1,50
5.392,42
1.198,31
11.572,00
5.555,55
1.500,00
5.000,00
898,74
77091,28
Net payer
20561,47
56529,81
Source : Bulletin de paie relle27
27
Bulletin de paie relle
108
108
Chapitre III

= (28942+30973,73) *9%
=59915,73*9%
=5392,42
= (28942+30973,73+1840 +3300+580)- 5392,42
=60243,31 (net imposable)
reprsente 106,14% du salaire net et que le total des retenues ne reprsente que 87,85 %.Ceci peut
On peut distinguer la structure des salaires des trois catgories :
Tableau N30 : la structure des salaires des trois catgories
Catgorie socioprofessionnelle
Excution
Matrise
Cadre
Salaire net
21282,68
23934,39
35418,71
Indice 100
100
101,12
101,66
Echelle
1,12
0,54
/
Source : ralis par moi mme28
Le tableau ci-dessus nous montre la diffrence entre le salaire des trois catgories .On
constate que lventail des salaires nest pas trs large.
Est-ce que cet ventail des salaires est un lment de motivation ou de dmotivation des salaires ?
28
Ralis par moi-mme.
109
109
Chapitre III
Section 3 : Le contexte de lentreprise

1. Outil utilis :
Le recueil des informations constitue la base de toute recherche empirique, car sans la
rcolte dune moisson de donnes ou dinformation il savre difficile pour nimporte quel
chercheur de pouvoir poursuivre la mtastase de nimporte quel phnomne tudi et danalyser.
Ceci dit, pour que le chercheur arrive cerner et dtecter la source dun problme, il a
besoin de cette matire premire qui sont les donnes pour pouvoir confirmer des rsultats qui par
la suite, ces rsultats, lui permettant de gnrer des propositions des phnomnes pathologiques
tudis.
Pour recueillir les donnes, il ya plusieurs mthodes, en ce qui concerne notre recherche,
nous avions choisis de les avoir grce un questionnaire denqute crit, et notre mthodologie de
recherche sera inspir des principes de lSPSS 10,0 (version franaise).
2. Le but et lintrt du choix dun questionnaire :

Dfinition :
Un questionnaire est compos dun nombre plus ou moins lev de questions prsents par
crit et qui portent sur des opinions, des gots, des comportements.ect ;
Le questionnaire est le mme quel que soit lindividu ou quelle que soit la situation ;
Instrument de collecte dinformations.

Il existe diffrents types de questionnaires :
o Questionnaire papier : prpondrant

o Questionnaire oral : tlphone, mangntophoneect.
Lintrt :
v
Instrument utilis pour sonder un chantillon reprsentatif de la population afin de

recueillir des informations facilement traitables grande chelle ;
Instrument rdig avec soin, exprience et prcaution pour viter tout risque
dincomprhension ;
Pas si facile raliser.
110
110
Chapitre III
3. Le contenu du questionnaire :
Ce questionnaire est constitu de cinq pages et comprend plusieurs aspects :
Lactivit ;
Les conditions du travail ;
La scurit ;
Les relations avec les collgues ;
Rmunration et ces composantes ;
Rmunration/quit ;
La formation ;
La motivation au travail.
En plus de ces facettes, le questionnaire contient dautres questions supplmentaires
concernant la motivation au travail, la satisfaction, les attentes des travailleurs, leffort et sa
relation avec la rmunration.
4. Traitement du questionnaire :
4.1. Prsentation de lchantillon
4.1.1. Sexe :
Tableau N31. Prsentation de lchantillon par sexe
Sexe
Nombre
Masculins
41
70,7
Fminin
17
29,3
Total
58
100
Source : Document de lentreprise.29
29
Document de lentreprise.
111
111
Chapitre III

Graphe N16. Prsentation de lchantillon par sexe.
Sexe
masculin feminin
taux; 29,3
taux; 70,7
Source : Document de lentreprise.
Ce tableau nous montre que le taux des travailleurs masculins reprsente 70,7% tandis
que le taux des femmes est de 29,3%. Ces chiffres indiquent que le taux des femmes est le plus
bas, cela revient la nature de travail au sein de lENAP, donc les femmes excutent seulement
les taches administratives
4.1.2. Lge :
Tableau N32. Prsentation de lchantillon par age
Age
Nombre
Moins de 30 ans
10
17,2
30 ans-49 ans
37
63,8
50 ans et plus
11
19
Total
58
100
30
Document de lentreprise
112
112
Chapitre III

Graphe N17. Prsentation de lchantillon par ge.
Age
19% 17%
m oin s d e 3 0 ans
3 0- 49
5 0 et p lus
64%
Source : Document de lentreprise
La structure par ge des travailleurs indique que 17,2% sont de moins de 30 ans. Les
personnes ges entre 30 ans et 49 ans reprsentent 64 % et celle ayant 50 ans et plus constituent
19 % de lchantillon. Ces donnes confirment que les travailleurs de cette entreprise sont plus
jeunes.
4.1.3. La situation Matrimoniale :

Tableau N33 : Prsentation de lchantillon par situation Matrimoniale :
Situation matrimoniale
Nombre
Clibataire
18
31,0
Mari
40
69,0
Total
58
100
31
113
113
Chapitre III

Graphe N18. Prsentation de lchantillon par situation Matrimoniale.
Situation matrimoniale
31
Clibataire
Mari
69
32
Source : Document de lentreprise.
La situation matrimoniale des personnes interroges indique limportance du poids des

maris 69%. Le taux des personnes clibataires reprsente 31 %. Ces chiffres indiquent quil
nexiste pas des difficults daccder au logement et aux conditions de vie.
4.1.4. Le niveau de formation :

Tableau N34. Prsentation de lchantillon par le niveau de formation :
Niveau de formation
Nombre
Primaire
36
62,0
Moyen
86,0
Universitaire
17
29,3
Total
58
100
32
114
114
Chapitre III

Graphe N19. Prsentation de lchantillon par le niveau de formation.
Niveau de formation
29,3
Primaire
Moyen
Universitaire
62
8,6
Les repenses la question sur le niveau de formation relvent que 62% des personnes
sondes ont un niveau primaire et 8,6% ont un niveau moyen et le niveau universitaire est gale
29,3%. Ces chiffres indiquent dune part, que plus de moiti des personnes questionnes ont
quitt lcole sans aucun diplme et dautre part, que la nature de lactivit de cette entreprise
demande plus lutilisation de la catgorie dexcution.
4.1.5. Lexprience :
Tableau N35. Prsentation de lchantillon par lexprience :
Lexprience (an)
Nombre
6 -14
33
56,9
15 -19
8,6
20-25
16
27,6
25 et plus
6,9
Total
58
100
33
115
115
Chapitre III

Graphe N20. Prsentation de lchantillon par lexprience.
L'xperience
6,9; 7%
6ans-14
27,6; 28%
15-19
56,9; 56%
20-25
25 et plus
8,6; 9%
Source : Document de lentreprise34
Ce tableau montre le nombre dannes des travailleurs au sein de lentreprise. On

constate que plus de moiti des personnes questionnes sont de nouveau recrutes (56,9%).
4.2. La relation entre les caractristiques dmographiques (sexe, age,

niveau de formation) et la motivation :
H1 : il nexiste pas une relation entre les caractristiques dmographiques et la motivation.
H2 : il existe une relation entre les caractristiques dmographiques et la motivation.
Ce tableau pressente la relation entre les caractristiques et les trois volets de la
motivation au travail, suivi par le calcul de khi deux.
34
116
116
Chapitre III
Tableau N36 : La relation entre les caractristiques dmographiques (sexe, ge, niveau de formation) et la
motivation :
Valeur
Signification asymptotique
Salaire lev
,358
,349
,351
,836
,840
,553
formation
1,363
1,464
,281
,506
,481
,596
Conditions de
travail
,544
,550
,250
,762
,760
,617
Source : Calcul partir dun logiciel Spss35
Le calcul de khi deux montre quil ny a pas une relation entre les caractristiques
dmographiques et la motivation. Cela veut dire quon accepte lhypothse
(1) (khi deux
napproche pas de 0).
4.3. C.S.P et la motivation :

Le tableau ci-dessous nous montre les diffrents points de vue des trois catgories
socioprofessionnelles envers les trois volets de la motivation au travail.
Tableau N37.C.S.P et la motivation:
Facteurs
Salaire lev
Oui
C.S.P
Formation
Non
Oui
Conditions de travail
Non
Oui
Non
Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre %

Cadres
10
21,3
60
40
11,8
19,5
Matrises
17
45,5
69,2
30,8
35.3
17,1
Excutions
29
61,7
54,5
18
51,4
17
48,6
52.9
26
63,4
Source : Ralis par nous mme.36
35
Calcul partir dun logiciel Spss
117
117
Chapitre III
Nous constatons travers ce tableau que la catgorie des cadres donne le sentiment dun
quilibre pour les trois volets de la motivation au travail.
Pour la catgorie matrises, le facteur formation reste le plus motivant.
Nous constatons que la catgorie excution donne le sentiment que le salaire lev est le
facteur le plus motivant (61,7 %). Cela sexplique par le pouvoir dachat (plus de moiti (55,2%)
des travailleurs considrent largent comme moyen unique pour satisfaire leurs besoins).
4.4. C.S.P et les composantes de la rmunration :

Le tableau ci-dessous nous montre les diffrents points de vue des trois catgories
socioprofessionnelles envers les composantes de la rmunration.
Tableau N38.C.S.P et les composantes de la rmunration :
CSP
Augmentation de
salaire de base
Augmentation des
primes individuelles
Augmentation des
primes collectives
Cadres
16,3
33,3
Matrises
22,4
33,3
Excutions
61,2
33,3
100
Ce tableau reflte la relation que fait le travailleur entre le salaire et le pouvoir dachat.
Nous constatons que la catgorie excution estime que le salaire de base est le plus motivant vu sa
liaison avec le poste, sachant que lamlioration du revenu est lie au changement du poste.
Pour la catgorie cadres et matrises, le facteur prime individuelle reste le plus motivant,
sachant que laugmentation du salaire de base est lie la politique du pays et que la prime reste
une dcision interne lentreprise.
4.5. Equit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail :

Le tableau ci-dessous nous montre les diffrents points de vue des hommes et des
femmes envers lquit dans la rpartition des salaires.
36
37
Ralis par nous mme.

118
118
Chapitre III
Tableau N39. Equit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail :
Existe t-il une quit dans la

rpartition des salaires?
Oui
Sexe
Non
Nbre
Nbre
Total
%
41
Masculin
Fminin
Total
33
80,5
19,5
13
76,5
23,5
46
79,3
12
20,7
100%
17
100%
58
100%

Graphe N21 : quit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail
Equit
masculin
feminin
Source : Calcul partir dun logiciel Spss
On constate que la majorit des salaris quelque soit leur catgorie sociaux
professionnelle et quelques soit leur sexe donnent le sentiment favorable sur lexistence dune
quit dans la rpartition des salaires.
Lorsque la rmunration est juge quitable, elle peut accrotre le sentiment de
satisfaction dans le travail. Insistons sur le fait que cela concerne autant lquit interne que
lquit externe.
38
Calcul partir dun logiciel Spss.
119
119
Chapitre III
Lquit interne rvle que les salaris sont davantage satisfaits quand ils peroivent que
leur rmunration est juste en regard des contributions quils apportent leur entreprise.
Ces contributions correspondent un mix des performances, des efforts, des niveaux de
qualification de formation et de comptence, de lanciennet ou encore de lexprience. Ces
diffrents critres sont utiliss par les salaris afin dvaluer le niveau de salaire quils estiment
quitable.
Enfin lquit externe indique que les salaris comparent leur rmunration fixe et leur
contributions personnelles lentreprise par rapport la situation dautres salaris pris comme
point de rfrence aussi bien lintrieur qu lextrieur de leur entreprise. Plus ils sentent
quitablement traits, plus ils sont satisfaits par rapport leur emploi.
4.6. Les encouragements et les C.S.P

Ce tableau nous montre les diffrents points de vue des C.S.P envers les
encouragements, sachant quil y a deux types :
Encouragements financiers : cest le synonyme de largent.
Encouragements non financiers : il sagit des cadeaux, des certificats, des congs additionnels
pays des voyages et des vacances.
Tableau N40 :Les encouragements et les C.S.P
Catgories
Cadre
Matrise
Excution
Total
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
90
11
84,61
32
91,42
52
89,65
15,38
8,57
10,34
100
35
100
58
Encouragements financiers
Encouragements non financiers
Total
10
10
100
13
100

39
120
120
Chapitre III
Graphe N22: Les encouragements et les C.S.P
Maitrises
Cadres
encouragem ents
financiers
enco uragem
ents
financiers
no n
financiers
non financiers
Excutions
encouragements
financiers
non f inanciers
Nous constatons travers ce tableau que touts les travailleurs quelque soit leurs
catgories socioprofessionnelles favorisent les encouragements financiers.
Les salaries de cette entreprise nacceptent pas les mdailles et ils cherchent toujours
les remplacer par largent40.
4.7. Les primes et la qualit du travail :
40
Daprs un entretien.
121
121
Chapitre III
Tableau N41: Les primes et la qualit du travail
Catgories
Cadre
Matrise
Excution
Total
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
50
53,84
15
42,85
27
46,55
Rarement
30
30,76
15
42,85
22
37,93
Pas du tout
20
15,38
14,28
15,51
Total
10
100
100
35
100
58
100
Souvent
Source : Calcul partir dun logiciel Spss.

Graphe N23 : Les primes et la qualit du travail
Cadres
Maitrises
souvent
rarement
pas du tout
Excutions
souvent
souvent
rarement
rarement
pas du tout
pas du tout
Source : Calcul partir dun logiciel Spss.41
Ce tableau reflte les points de vue des catgories en ce qui concerne lattribution des
primes selon la qualit du travail. On constate que tout les travailleurs quelque soit leur catgories
saccordent sur le rle des primes dans la qualit du travail, autrement dit, les primes sont
effectivement distribues selon la qualit du travail.
41
122
122
Chapitre III
4.8. Les augmentations : un facteur de la performance :

Tableau N42 : Les augmentations : un facteur de la performance
Catgorie
Cadre
Excution
Total
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
70
46,15
22
62,86
35
60,34
37,14
23
39,65
100
58
100
Oui
Non
Total
Matrise
10
30
100
53,84 13
13
100
35

Graphe N24: Les augmentations : un facteur de la performance
Excutions
Cadres
Maitrises
oui
oui
oui
non
non
non
Ce tableau nous montre la relation entre les augmentations des salaires et la performance
des salaris, cette performance peut tre traduite par une comptence, effortect.
On constate que la plupart des travailleurs donnent le sentiment que la performance est
un critre que doit lentreprise prendre en considration lors de la distribution des augmentations.
4.9. Nature du travail et la motivation :
42
123
123
Chapitre III
Tableau N43: Nature du travail et la motivation
Catgorie
Cadre
Matrise
Excution
Total
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
50
30,76
19
54,28
28
48,27
10
15,38
20
10
40
53,84
25,71
20
10
100
Travail stable
Travail facile et
responsabilits
17,24
Travail ou jai tout ce qui

fait pour russir
Total
13
100
35
100
58
34,48
100

Graphe N25: Nature du travail et la motivation
Maitrises
Cadres
travail stable
responsabilits
travail stable
russir
responsabilits
russir
43
124
124
Chapitre III
Excutions
travail stable
responsabilits
russir
Source : Calcul partir dun logiciel Spss.
Ce tableau montre le choix de type de travail par les salaris .Les chiffres du tableau
nous montre que les travailleurs quelque soit leurs catgories cherchent un travail stable et qui
contient tout les moyens de succs qui va par la suite traduit par une amlioration dans le statut et
la rmunration.
125
125
Chapitre III
Conclusion :
Lanalyse du questionnaire nous a conduites aux rsultats suivants :
Il existe un certain nombre de facteurs qui gnrent de la satisfaction au travail et qui apparaissent
comme des puissants dterminants de la motivation au travail. Il sagit de :
-la formation
-les conditions du travail ;
-la possibilit dobtenir de lavancement ;
- la possibilit damliorer en acqurant des nouvelles connaissances et du salaire.
Nous avons pu relever travers ce questionnaire que le salaire reste le principal facteur
de motivation des travailleurs quelle que soit leur catgorie socioprofessionnelle. Notre enqute
aussi nous a conduits des rsultats trs dfavorables par rapport aux attentes la formation, cette
insatisfaction est leve chez les agents dexcution.
Toujours en ce qui concerne la formation, les chiffres nous indiquent que malgr leffort
fourni dans le domaine de la formation (lentreprise a fait une auto valuation sur les principales
difficults occuper le poste, travaux datelier.) Dans lentreprise nous constations que 19% des
gens interrogs ont bnficie dune formation.
Ce pourcentage nous montre que les efforts en formation sont insuffisants surtouts en les
comparants au niveau de formation. Il existe parmi ces travailleurs 62% qui ont le niveau
primaire, 8,6% ont le niveau moyen et 29,3% ont le niveau universitaire. Le dsir en formation
pour les basses hirarchies aussi bien pour les suprieurs reprsente non seulement un besoin
dapprendre et svoluer mais il est aussi un moyen damliorer la situation et donc le salaire.
En ce qui concerne linsatisfaction des travailleurs, nous constatons que malgr la
diversit des aspects qui causent linsatisfaction des travailleurs lgard de leur travail,
cependant il existe un dominateur commun qui reprsente une source majeure de cette
insatisfaction, il sagit du salaire qui reprsente un moyen pour la couverture des besoins
fondamentaux.
Certains sont insatisfaits de leurs salaires parce quils le voient inadquat par rapport
leur effort 70,7 % dautres sont en revanche, ils sont insatisfait de leur salaire en le comparant aux
salaires des autres travailleurs dans dautres entreprises.
126
126
Chapitre III
Ce problme de linsatisfaction des travailleurs vis--vis de leur salaire nous semble

dautant plus important parce que les motifs de la grve dans n importe quel secteur dactivit
conomique sont causs par les salaris.
La variable rmunration est relativement simple utiliser, en ce sens quelle est rapide mettre
en oeuvre, visible par les intresss et facile communiquer.
Lentreprise doit donc jouer sur une combinaison de plusieurs leviers pour assurer une
gestion optimale de ses ressources humaines et mettre en place un vritable mix ressources
humaines aux sens du mix marketing.
Nous avons remarqu chacun des facteurs de motivation retir de ce questionnaire trouve
son correspondant dans la thorie, on peut citer titre exemple: le salaire qui est le moyen de
satisfaire de nombreux besoins chez les travailleurs (les besoins physiologiques dans la thorie des
besoins de Maslow)
Donc ce sont les principaux rsultats retirs de notre enqute sur la rmunration et la
motivation au travail, ces rsultats restent relatifs mais peuvent servir de donne pour dautres
recherches fondamentales dans ce domaine.
127
127
Conclusion gnrale
128
128
Mots cls :
Motivation au travail, systme de rmunration, satisfaction au travail, conditions de
travail, formation, encouragement, salaire, march de travail, entreprise, rendement,
primes, indemnits, intressement, participation.
131
134
132
Glossaire :
Lentreprise : On peut dfinir simplement une entreprise comme l'activit d'une
personne ou d'un groupe de personnes qui travaillent pour fournir des biens ou des
services des clients. L'objectif d'une entreprise est alors de satisfaire ses clients pour
gagner de l'argent.
Le travail : Concerne lhomme qui est facteur de production dans la mesure o sa
force de travail contribue la ralisation de la production .Usage de travail donne lieu
une rmunration : le salaire en gnral, le travail est associ un niveau de formation et
en niveau dexprience de la personne concerne.
Dfinition de cot :
-Le cot est dfinit par P.Lauzed comme :
Lexpression montaire dune consommation dun ou plusieurs moyens
dexploitation. Pour un lment considr (matires, main duvre.) cest le produit de
la qualit consomme par la valeur unitaire de cet lment.
Lorganisation de travail :
Lorganisation de travail est le double mouvement de division du travail et de sa
vrification grce des mcanismes de coordination approprie.
Emploi : Ensembles des taches ou fonctions quune entreprise destine un
individu en fonction de sa propre organisation du travail.
March de travail interne ou ferm : Un espace lintrieur duquel sexerce la
mobilit des travailleurs et qui protge des alas conomiques.Il peut sagir par exemple
dune entreprise, dune corporation.
Population active : regroupe la population occupe (appele aussi population
active ayant un emploi) et les chmeurs La mesure de la population active diffre selon
lobservation statistique qui en est faites. On peut actuellement distinguer trois
approches principales : au sens du BIT, au sens du recensement de la population, au sens
de la comptabilit nationale.
Le taux dactivit = Population active / Population totale
Le chmage est la situation d'une personne qui, souhaitant travailler et ayant la
capacit de le faire (ge notamment), se trouve sans emploi malgr ses recherches.
132
135
132
L'absence d'emploi peut rsulter d'une entre dans la vie active, du dsir de
retrouver un emploi aprs une priode d'inactivit, d'un licenciement, d'une dmission
volontaire ou d'un dsir de changer d'activit.
Le taux de chmage = Population en chmage / Population totale
Linflation est la hausse et auto-entretenue du niveau gnral des prix. Cest un
phnomne facile constater, dlicat mesurer, difficile expliquer, linflation a des
causes varies et des consquences conomiques et sociales graves qui justifie la mise en
place de politique anti-inflationnistes.
Hausse durable : les hausses saisonnires (des fruits en hiver ou des locations en t) ne
sont pas considres comme inflationnistes du fait de leur caractre trs conjoncturel.
Inversement, le relvement du tarif dun produit rsultant dun dsquilibre durable
prsente une nature inflationniste.
-rampante quand ses consquences sont aisment supportables.
- galopante quand elle devient un sujet de proccupation pour les autorits montaires, le
gouvernement et lensemble des agents conomiques. Lorsquaucune dcision ne semble
tre en mesure de la valeur de la retenir, elle sera dite hyper-inflation.
Le bilan social : Si lvaluation de la performance focalise lindividu, le bilan
social cherche tablir le potentiel de lensemble des collaborateurs (leurs connaissances
et aptitudes leurs motivation et la loyaut).Il pourrait ainsi tre un outil pour le cadre qui
orionterait son attention sur la partie encadrement de son travail et sur les problmes
humaines et sociaux.
Le pouvoir d'achat du salaire est la quantit de biens et de services que l'on peut
acheter avec une unit de salaire. Son volution est lie celles des prix et des salaires.
C'est ainsi que, si les prix augmentent dans un environnement o les salaires sont
constants, le pouvoir d'achat diminue alors que si la hausse des salaires est suprieure
celle des prix le pouvoir d'achat pourra augmenter.
La notion ici retenue est le salaire mais le raisonnement s'applique l'ensemble des
ressources (travail, capital, prestations familiales et sociales...).
LAlgrie est un pays dAfrique du Nord divis en 48 circonscriptions
administratives .Larabe est la langue officielle, le tamazight (langue berbre) est
galement utilis, on y parle aussi le franais .La quasi-totalit de la population est de
confession musulmane sunnite.
136
133
132
Le Maroc est un pays dAfrique du Nord divis en 16 rgions conomiques .La

langue officielle est larabe, mais on y parle galement le berbre, le franais et
lspagnole.La majorit de la population est de confession musulmane sunnite.
La Tunisie est un pays du Maghreb divis en 23 gouvernorats .La langue
officielle est larabe, mais on y parle aussi le franais et le berbre .La grande majorit de
la population est de confession musulmane sunnite.
134
137
132
Liste des sigles :

E.N.A.P : Entreprise Nationale des Peintures
SPSS
: Statistic Package of Social Science
IEP
: Indemnit dExprience Professionnelle
PRC
: Prime de Rendement Collective
PRI
: Prime de Rendement Individuelle
IVP
: Indmnit de Vhicule Personnelle
AF
: Allocation Familial
CAF
: indemnit Complmentaire des Allocations Familial
CNAS
: Caisse Nationale de Scurit
IRG
: Impt sur Revenue Global
OST
: Organisation Scientifique de Travail
MSF
: Masse Salariale Fiscale
MVS
: Masse Verse au Salaris
SMIC
: Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance
G.V.T
: Glissement, Vieillissement, Technicit
S.G.T
: Statut Gnral des Travailleurs
U.G.T.A : Union Gnral des Travailleurs Algriens

O.N.S
: Office National des Statistiques
P.I.B
: Produit Intrieur Brut
SNMG
: Salaire National Minimum Garanti
C.S.P
: Catgorie Socioprofessionnelle
ACP
: Analyse de Composantes Principales
Liste des tableaux :

Tableau N1 : Les trois aspects de la rmunration ..................................................................... 8
Tableau N2 : Terminologie en rmunration ............................................................................. 9
Tableau N3 : Les formes de la rmunration ........................................................................... 10
Tableau N4 : Le pouvoir dachat des Algriens ....................................................................... 33
Tableau N 5: La rmunration et le P.I.B................................................................................. 34
Tableau N 6:La population active ........................................................................................... 36
Tableau N 7:La population active dans la priode de 1997-2003.............................................. 36
Tableau N 8 : Economie des trois pays .................................................................................... 37
138
138
Tableau N9 : Les sources de la satisfaction au travail .............................................................. 51

Tableau N 10 : Lvolution des effectifs .................................................................................. 77
Tableau N 11: Lvolution des C.S.P....................................................................................... 78
Tableau N 12: Lvolution des C.S.P travers les contrats ..................................................... 80
Tableau N 13 : Lvolution des effectifs par fonction ............................................................. 82
Tableau N 14 : Le niveau de formation................................................................................... .83
Tableau N 15: Lvolution de la production de lEnap et de la branche .................................. .84
Tableau N16 : Lvolution de chiffre daffaires ....................................................................... 87
Tableau N 17: Lvolution de la valeur ajoute ....................................................................... 88
Tableau N 18:Rapport VA/production ..................................................................................... 90
Tableau N 19:Rapport VA/CA ................................................................................................ 91
Tableau N 20: Lvolution de taux de salaire ........................................................................... 92
Tableau N 21: Lvolution de budget de formation.................................................................. 93
Tableau N 22: Lvolution de la rentabilit commerciale ......................................................... 94
Tableau N 23: Lvolution de rsultat dexploitation et la valeur ajoute ................................. 95
Tableau N 24:Le poids des frais du personnel.......................................................................... 96
Tableau N 25:Productivit du travail ....................................................................................... 97
Tableau N 26:Rapport MS/CA ................................................................................................ 97
Tableau N 27:Le bulletin de paie pour un salari dexcution ................................................ 107
Tableau N 28: Le bulletin de paie pour un salari de matrise ................................................ 108
Tableau N 29: Le bulletin de paie pour un cadre .................................................................... 109
Tableau N 30: La structure des salaires des trois catgories ................................................... 110
Tableau N 31 : Prsentation de lchantillon par sexe ........................................................... 112
Tableau N 32: Prsentation de lchantillon par ge .............................................................. 113
Tableau N 33: Prsentation de lchantillon par situation matrimoniale ................................. 114
Tableau N 34: Prsentation de lchantillon par le niveau de formation ................................. 115
Tableau N 35: Prsentation de lchantillon par lexprience ................................................. 116
Tableau N 36 : la relation entre les caractristiques dmocratiques et la motivation ............... 118
139
139
Tableau N 37: C.S. P et la motivation .................................................................................... 118

Tableau N 38: C.S. P et les composantes de la rmunration ................................................. 119
Tableau N 39 : Equit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail ................... 120
Tableau N 40 : Les encouragements et les CSP ..................................................................... 121
Tableau N 41 : Les primes et la qualit du travail .................................................................. 123
Tableau N 42: Les augmentations : un facteur de la performance .......................................... 124
Tableau N 43: Nature du travail et la motivation ................................................................... 125
Liste des graphes :
Graphe N1 :Lvolution du P.I.B/SMNG ................................................................................ 34
Graphe N2 : Lvolution des effectifs ..................................................................................... 77
Graphe N 3:Les catgories socioprofessionnelles .................................................................... 78
Graphe N 4 : Les C .S.P travers les contrats.......................................................................... 80
Graphe N 5 : Le niveau de formation ...................................................................................... 83
Graphe N 6 : Lvolution de la production de lEnap et de la branche .................................... .84
Graphe N 7: Lvolution de chiffre daffaire ........................................................................... 87
Graphe N 8:Lvolution de la valeur ajoute ........................................................................... 89
Graphe N 9:Rapport VA/production................................................................................... .90
Graphe N10 : Rapport VA/CA ................................................................................................ 91
Graphe N11: Lvolution de budget de formation ................................................................... 93
Graphe N 12: Lvolution de la rentabilit commerciale.......................................................... 94
Graphe N 13: Lvolution de rsultat dexploitation et la valeur ajoute .................................. 95
Graphe N 14: poids des frais du personnel .............................................................................. 96
Graphe N 15: Rapport MS/CA ................................................................................................ 98
Graphe N16 : Prsentation de lchantillon par sexe .............................................................. 113
Graphe N 17: Prsentation de lchantillon par ge ............................................................... 114
Graphe N 18: Prsentation de lchantillon par la situation patrimoniale ............................... 115
Graphe N 19: Prsentation de lchantillon par Le niveau de formation................................. 116
Graphe N 20: Prsentation de lchantillon par lexprience .................................................. 117
140
140
Graphe N 21: Equit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail ..................... 120
Graphe N 22: Les encouragements et les C.S.P ..................................................................... 122
Graphe N 23: Les primes et la qualit de travail .................................................................... 123
Graphe N 24: Les augmentations :un facteur de la performance ............................................ 124
Graphe N 2: Nature du travail et la motivation ...................................................................... 125
Liste des figures et des schmas :
Figure N1:Lien de la rmunration avec les autres fonctions de la G.R.H ................................ 12
Figure N 2:La pyramide des rmunrations ............................................................................. 16
Figure N 3:La pyramide des besoins de Maslow ...................................................................... 44
Figure N 4:Le modle thorique de Porter et Lawler ................................................................ 58
Figure N 5:Le modle modifi de 1968 ................................................................................... 63
Figure N 6 : Les variables du modle....................................................................................... 65
Figure N 7 : Les trois concepts cls de la thorie des attentes................................................... 68
141
141
Rfrences Bibliographiques :
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144
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145
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Elwattan conomie du 8 15 octobre2006 (dossier 3).
Jues, la rmunration globale des salaires, dition PUF, Paris ?1995.
Lautier Guy, les rmunrations, dition Maxima, Paris, 1993.
Leduff. R, encyclopdie de la gestion et du management Dallez paris 1999.
Malaise au travail , Sciences humaines, N12, 01/09/2008 (dossier).
Marie Jean, Tous DRH, dition Vuibert Paris, 2000.
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Teulon .F, Dictionnaire dhistoire, conomie, finance gographie PUF, paris 1999.
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www.wikipedia.org
www.oboulo.com
www.umh.ac.be
www.ons.dz
www.wordbank..org
www.finance-algeria.org
www.elwatan.com
www.diplomatic.gouv.fr
www.leschos.fr
www.statistiques-mondiale.com
www.nepad.org
www.africain-union.org
146
146
Annexe
147
Le questionnaire que je vous demanderais de remplir, rendre dans le cadre

dune tude en poste graduation portant sur la rmunration facteur de motivation au travail. Le
but de cette tude est de connatre dune part, la relation entre la rmunration et la motivation et
dautre part, lexistence dautres facteurs motivants.
Les rsultats qui se dgageront contribueront la dtermination dune rponse net cette
question et peuvent servir dautres recherches.
A la fin du questionnaire, vous pouvez exprimer nimporte quelle ide qui na pas t
abord, proposer la reformulation, lannulation, ou lajout dautres questions.
NB :-Mettre une crois dans la rponse choisie ;
- Certains questions peuvent avoir plusieurs rponses ;
-En cas de besoin, je vous prierai de me contacter au numro.
Merci de votre collaboration
Melle TAIEBI Khaddja
Identification
1-Vous tes :
Homme
Femme
2-Votre ge :
Moins de 30 ans
30 ans-49 ans
50 ans et plus
3-Votre situation familiale :
Mari (e)
Clibataire
Divorce
4- Quelle est votre fonction :
5-Votre Catgorie socioprofessionnelle :
Cadre
Matrise
Excution
Autres (prcisez)
6-Votre Exprience au sein de lEntreprise (Nombre danne de service) :

..
7-Dernier diplme obtenu :
.
148
148
8-Type dhabitation :
Rural
Urbain
Semi Urbain
Questionnaire
I-
Intrt de la main-duvre pour le travail :
9-Que pensez-vous au travail que vous effectuez ?

Intressant
Assez intressant
Pas intressant du tout
10-Selon votre point de vue, quel genre de travail vous motive le plus ?
Un travail stable
Un travail facile qui comporte des responsabilits
Un travail o jai tout ce quil faut pour russir
Autres (prcisez)..
11-Depuis que vous occupez ce poste, et daprs votre exprience au sein de lentreprise, pensez
vous que vos efforts sont ?
Beaucoup diminus
Un peu diminus
Nont pas diminus
Un peu augments
Beaucoup augments
II-La satisfaction des travailleurs :
12-Etes vous satisfait de votre poste actuel ?
Oui
Non
Pourquoi ?
13-Etes vous satisfait de votre salaire?
Satisfait
Insatisfait
14-Satisfaction des travailleurs selon lge :
Trs intressant
assez intressant
pas intressant du tout
Moins de 30 ans
30 ans-49 ans
50 ans et plus
149
149
III-La rmunration facteur de motivation :

15-Considrez- vous que le systme de rmunration actuel value les efforts de chaque salari
leur juste valeur ?
Oui
Non
Pourquoi ?................
16-Quel est le plus motivant dans votre travail ?
16-1 Un salaire lev
Oui
Non
16- 2 Le fait que mon travail soit reconnu et apprci
Oui
Non
La possibilit dobtenir de lavancement
Oui
Non
La possibilit damliorer en acqurant des nouvelles connaissances
Oui
Non
De bonnes conditions de travail (transport, restauration..)
Oui
Non
17-Considrez- vous que le salaire lev est un facteur de motivation ?
Trs important.
Important.
Peu important.
Nest pas important.
Pourquoi ?.............................................................................................................
18 Quelles sortes des augmentations prfrez-vous ?
Augmentation de salaire de base.
Augmentation des primes individuelles .
Augmentation des primes collectives.
Atres (prcisez).
19-Existe-il une quit (hommes/femmes) dans la rpartition des salaires ?
Oui
Non
Pourquoi ?....................................................................................................................
150
150
20-Que reprsente lquit de salaire pour vous ?

Salaire qui respecte les lgislations.
Salaire qui prend en considration le pouvoir dachat.
Salaire qui rpond aux qualifications de chaque salari.
Salaire comparable celle offert par le march de travail et par autres concurrents.
Autres (prcisez)
21-Les augmentations des salaires devraient tre donnes aux employs les plus performants ?
Oui
Non
Pourquoi ? ...
22-Quels types dencouragement prfrez-vous ?
Encouragements financiers (des primes, investissement, augmentation au mrite).
Encouragements non financiers (voyages, des mdailles, cong pay)
Pourquoi ? ...
23-Est-ce que les primes sont attribues selon la qualit de travail?
Souvent. .
Rarement.
Pas du tout.
24-Est-ce que les employs sont orients vers la formation ?
Oui
Non
25-Quel type de formation ?
Interne.
Externe.
26-Pensez vous que la formation est un facteur de motivation ?
Oui
Non
Pourquoi ? ...
27-Si on vous propose un travail dans une autre entreprise avec un salaire plus lev, dont leffort
et la responsabilit sont inferieures ce que vous bondonn votre poste actuel ?
Oui
Non
Pourquoi ?
151
151
Comptes et Auxiliaires
Compte
63000
63001
63004
63005
63010
63021
63022
63023
63024
63026
63027
63028
63030
63200
63201
63204
63205
63206
63208
63209
63211
63219
63220
63221
63222
63223
63224
63226
63227
63229
63240
63300
63302
63400
63501
63502
63504
63520
63521
63530
C/63
Libelle
Traitement salair e de base
Trait.et sal. Stagiaires
Ind.Exp.prof.(IEP )
Echelons de mrite
Heures supplmentaires
Performance individuelle
Ralisation objectifs
Primes de rendement i ndividuelles (PRI)
P.R.C
Primes paniers
Paniers apprentis
Bonifications Moudjahidine
Congs pays
Indemnit de transport
Indemnit util.vhic.personnel
Indemnit de caisse
Indemnit dloignement (IFRI)
Indemnit de nuisance
I.R.D
Indemnit de retraite
Ind.travail post (P.quart)
IFSP
Prime de scolarit
Salaire unique
Ind. Compl.aux Alloc .Famil
Frais de formation
Prestations lait
Prestations Produits pharma
Prestations Produits dentret
Prestations Tenue travail
Mdailles
Prime dencouragement
Prime de fidlit
Contrib uvres sociales
Cotis.Assurances social es
Cotis. Accident. travail.
Cotis Assurance chmage
Cotis retraite
Cotis retraite Anticipe
Cotis P.C.R
152
152
153
153
150
150
151
151
152
152
153
153
154
154
155
155
156
156
UNITE PRODUCTION DORAN
MAINTENANCE
Manque de formation
PNEUMATIQUE
HYDRAULIQUE
RECAPULATIF DE LAUTO EVALUATION - ANNEE 2007 -
Oui Non Nant Oui

Quelles sont les principales difficults
occuper votre poste :
10
MICRO
MOBILIERS
Quelles sont les solutions que vous prconisez pour amliorer

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
156
156
CENTRE
12
13
14
Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant
PERFECTION
Mauvaise communication
avec hirarchie
Exprience
professionnelle
insuffisante
Moyens de travail
PETITS
insuffisants
OUTILLAGES
Assistance par la
hirarchie insuffisante
Manque de diffusion de
linformation
Difficult dintgration
dans la structure
Taches et responsabilits
mal dfinies
Autres
11
ACHATS / GDS
15
16
17
18
19
20
21
Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant Oui Non Nant
Manque de formation
avec hirarchie
Exprience professionnelle
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
MICRO
COMPTABILITE
INTERNET
AIRES
STOCKAGEPESAGE
Assistance par la hirarchie

insuffisante
linformation
Difficult dintgration dans
la structure
mal dfinies
Autres

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
157
157
CALCULATRICE
CHARIOT AIRE
STOCKAGE
API
SPECIFIQUE
S.G.P.
29
30
31
32
33
34
35
Manque de formation
avec hirarchie
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
insuffisante
linformation
la structure
Taches et responsabilits mal
dfinies
Autres
LOGICIEL GDS

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
158
158
43SECURITE
36
37
38
39
40
41
42
Manque de formation
SECURITE
avec hirarchie
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
insuffisante
linformation
la structure
mal dfinies
Autres
SECURITE
SECURITE

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
159
159
SECURITE
SECURITE
SECURITE
SECURITE
LABORATOIRE
34
44
45
46
47
48
49
Manque de formation
PEINTURES
ANGLAIS
PEINTURES
ANGLAIS
avec hirarchie
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
insuffisante
linformation
la structure
mal dfinies
Autres

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
160
160
FINANCES
50
561
52
53
54
55
56
Manque de formation
INFORMATIQUE
FINANCES
INFORMATIQUE
FINANCES
avec hirarchie
Exprience
professionnelle
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
Assistance par la
hirarchie insuffisante
linformation
Difficult dintgration
dans la structure
mal dfinies
Autres

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
161
161
FISCALITE

VENTES
57
RECAPULATIF DE LAUTO EVALUATION - ANNEE 2007 58
59
60
61
62
63
Manque de formation
avec hirarchie
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
insuffisante
linformation
la structure
mal dfinies
Autres

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
162
162
SECRETARIAT
INFORMATIQUE
MECANO AUTO
SECURITE
MAINTENANCE
SECURITE
PRODUCTION
64
65
66
67
68
69
70
Manque de formation
avec hirarchie
insuffisante
Moyens de travail
insuffisants
insuffisante
linformation
la structure
mal dfinies
Autres
OUTILS
PEINTURES
PEINTURES
PEINTURES
COLORISTE
PEINTURES
OUTILS
API
INSUFFISANT
LUNETTE
MASQUE
OUTIL
MODERNE
DONN2ES
SECURITE
MATIERES
MANQUE FICHE
POSTE
MANQUE FICHE
POSTE
MANQUE FICHE
POSTE
CARTE PROF

vos comptences ?
Formation externe
Exprience guide
Rorientation
Autres
163
163
MANQUE FICHE
POSTE
SECURITE
PEINTURE
COLORISTE
SECURITE
164
164
164
161
162
165
163
166
167
164
165
168
169
166
170
167
171
168
172
169
173
170
174
171
175
172
176
173
Table des matires

Introduction gnrale ...........................................................................................................2
Chapitre I: Le systme des rmunrations ............................................................................5
Introduction ...........................................................................................................................6
Section 1 : Gnralits sur le systme de rmunration .........................................................7
1. Dfinition........................................................................................................................ 7
2. Les trois aspects de la rmunration ................................................................................ 7
3. Terminologie en rmunration ........................................................................................ 8
4. Les formes de la rmunration ...................................................................................... 10
5. Principaux objectifs dune structure salariale ................................................................. 11
6. Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH ........................................ ..11
7. Les facteurs de la rmunration ..................................................................................... 13
7.1. Les facteurs internes de rmunration ................................................................... 13
7.2. Les facteurs externes de rmunration ................................................................... 14
8. Les contraintes des politiques de rmunration .............................................................. 15
9. La pyramide des rmunrations ..................................................................................... 15
10. Les composantes de la rmunration globale ............................................................... 17
10.1. La rmunration directe ....................................................................................... 17
10.2. Les priphriques lgaux ..................................................................................... 17
10.3. Les priphriques slectifs ................................................................................... 18
10.4. Les priphriques statuaires ................................................................................. 18
11. La masse salariale ....................................................................................................... 18
12. Types de la masse salariale .......................................................................................... 19
12.1. La masse salariale totale (MST) ........................................................................ 19
12.2. La masse salariale fiscale (MSF) .......................................................................... 20

12.3. La masse salariale verss aux salariale (MVS) ..................................................... 20
13. La fixation du salaire ................................................................................................... 20
14. La ngociation salariale ............................................................................................... 20
15. Les facteurs dvolution de la masse salariale .............................................................. 21
15.1. Les augmentations volontaires des rmunrations ................................................ 21
a. Augmentations collectives ................................................................. 21
b. Augmentations individuelles .............................................................. 21
c. Le relvement automatique des minimums ......................................... 21
15.2. Les facteurs dvolution structurelle de la masse salariale .................................... 22
a. Leffet deffectif ................................................................................ 22
b. Leffet de structure ............................................................................ 22
c. Leffet de noria .................................................................................. 23
15.3. Les variations de la dure de travail ..................................................................... 23
15.4. Les inflexions diverses le G.V.T .......................................................................... 23
a. Le glissement ..................................................................................... 24
b. Le vieillissement ................................................................................ 24
c. La technicit ...................................................................................... 24
Section 2 : La rmunration dans les pays du Maghreb ..................................................... 26

1. La politique des rmunrations avant le SGT ................................................................ 26
1.1. La situation salariale prcdente le SGT ................................................................ 26
1.2. Comparaison des politiques de rmunration dans les diffrents secteurs ............... 26
1.2.1. Comparaison entre le secteur public et le secteur priv ................................. 26
1.2.2. Comparaison entre le secteur public administratif et public de production .... 27
a. Le personnel dexcution ................................................................... 28
b. Le personnel matrise ......................................................................... 27
c. Les cadres et ingnieurs .................................................................... 27

d. Les cadres suprieurs ......................................................................... 28
1.3. La composition des rmunrations avant llaboration du SGT .............................. 29
1.4. La dtermination et lvolution des salaires ........................................................... 29
2. La pratique des rmunrations issues du SGT................................................................ 30
2.1. Le systme de rmunration issue du SGT ............................................................. 30
2.1.1 La politique nationale des salaires ..................................................................... 30
2.1.2 Les limites du SGT .................................................................................. 32
3. La rmunration et le pouvoir dachat ........................................................................... 32
4. Linflation et la rmunration ........................................................................................ 33
5. La rmunration et le P.I.B.................................................................................. ..33
6. Lvolution du march du travail................................................................................... 35
7. Economie des trois pays du Maghreb ............................................................................ 37
Conclusion ............................................................................................................................. 39
Chapitre II : La motivation et la satisfaction au travail ....................................... 41

Introduction .......................................................................................................................... 42
Section 1 : La motivation et la satisfaction au travail ............................................................. 43
1. Dfinition de la motivation au travail ............................................................................ 43
2. Limportance de la motivation au travail ....................................................................... 43
3. Les thories de la motivation ......................................................................................... 43
3.1. Principales thories sur la motivation .............................................................. 43
3.1.1. La thorie des besoins de Maslow .......................................................... 44
a. Besoins de niveau infrieur ................................................................ 45
b. Besoins de niveau suprieur ............................................................... 45
3.1.2. La thorie ERG dAldelfer ..................................................................... 46
3.1.3. La thorie bifactoriale de Herzberg ......................................................... 46

3.1.4. La thorie de lquit L. Festinger/S. Adams .................................... 47
3.1.5. La thorie des attentes ............................................................................ 47
3.2. Principales thories sur la motivation (selon la nature) ........................................... 48
3.2.1. Homme conomique............................................................................... 48
3.2.2. Homme social ........................................................................................ 48
3.2.3. La thorie de renforcement (B. F.Skinner) .............................................. 48
3.2.4. La thorie X.Y (D. Mc Gregor) .............................................................. 49
3.2.5. Thorie des objectifs .............................................................................. 49
4. La satisfaction au travail ............................................................................................... 49
4.1. Dfinition .............................................................................................................. 50
4.2. Lien entre la satisfaction et la motivation ............................................................... 50
4.3. Etude sur la satisfaction ......................................................................................... 50
4.4. Sources de la satisfaction au travail........................................................................ 51
4.5. La satisfaction au travail et le rendement ............................................................... 51
4.6. La satisfaction au travail, le taux de roulement et labsentisme ............................. 51
4.7. Lge et la satisfaction au travail ............................................................................ 52
4.8. Le niveau occupationnel et la satisfaction au travail ............................................... 52
4.9. La taille de lorganisation et la satisfaction ............................................................ 52
5. Les diffrents systmes de motivation ........................................................................... 52
5.1. Les motivations par le salaire et les gratifications matrielles................................. 53
a. La motivation par le salaire ................................................................ 53
b. La motivation par les gratifications matrielles .................................. 53
c. La motivation par lintressement ...................................................... 53
5.2. Les motivations par la communication humaine..................................................... 53
a. La motivation par les relations humaines ............................................ 54
b. La motivation par les groupes dexpression directe ............................ 54
c. La motivation par les gratifications psychologiques ........................... 54

d. La motivation par lintressement ...................................................... 54
5.3. Les motivations par la responsabilit et la participation ......................................... 55
a. La motivation par la responsabilit ..................................................... 55
b. La motivation par la participation ...................................................... 55
c. La motivation par les cercles de qualit .............................................. 55
5.4. Les motivations par un projet dentreprise ............................................................. 55
a. La motivation par la participation ....................................................... 55
b. La motivation par limplication des chefs ........................................... 55
c. La motivation par la dfinition dun objectif ...................................... 56
d. La motivation par le consensus .......................................................... 56
e. La motivation par lamlioration des conditions de travail .................. 56
f. La motivation par la valorisation des personnels ................................. 56
Section 2 : La relation entre la motivation et la rmunration... 57
1. Les modles .................................................................................................................. 57
1.1. Le modle de Porter et Lawler (1968) .................................................................... 57
a. Le modle thorique........................................................................... 57
b. Les liaisons entre les variables ........................................................... 61
c.Le modle modifi de 196863
1.2. Le modle de la motivation de Lawler (1971) ........................................................ 64
a. Conditions pour que les rmunrations soient motivantes ................... 64
b.Les variables du modle.....64
1.3. Le modle de la motivation de Nadlel et Lawler (1977) ........................................ 68
2. Le modle et la rmunration ........................................................................................ 70
Conclusion ............................................................................................................................. 71
Chapitre III : La rmunration : un facteur de motivation au travail. Cas de

lENAP ................................................................................................................................... 72
Introduction ...................................................................................................................... 73
Section1 : Lhistorique de lentreprise .................................................................................... 74
1. Identification de Lentreprise ........................................................................................ 74
1.1. Prsentation de lunit dOran................................................................................ 74
1.2. Type de production ................................................................................................ 75
1.3. Les missions..75
2. Lvolution des effectifs ................................................................................................ 76
2.1. Leffectif global..................................................................................................... 76
2.2. Statistique selon les catgories sociales professionnelles ........................................ 78
2.3. Les C.S.P travers les contrats .............................................................................. 79
2.4. Lvolution des effectifs par fonction..................................................................... 81
2.5. Le niveau de formation .......................................................................................... 83
3. Lvolution des principaux agrgats .............................................................................. 84
3.1. Lvolution des agrgats dexploitation ................................................................. 84
3.1.1. Lactivit ..................................................................................................... 84
a. Production...84
b.Chiffre daffaires.87
c.Valeur ajoute..88
3.1.2. Le rapport valeur ajoute et production ....................................................... 90
3.1.3. Le rapport valeur ajoute et chiffre daffaires .............................................. 90
3.1.4. Lvolution de taux de salaire ...................................................................... 91
3.1.5. Lvolution de budget de formation ............................................................. 93
3.1.6. Lvolution de la rentabilit commerciale...94
3.1.7. Lvolution de rsultat dexploitation et la valeur ajoute............................. 95
3.2. Les agrgats de gestion .......................................................................................... 96
3.2.1. Ratio du poids des frais du personnel ........................................................... 96
3.2.2. La productivit de travail ............................................................................. 97
3.2.3 Le rapport masse salariale, chiffre daffaires. ................................................ 97

Section2 : Lorganisation du travail ........................................................................................ 99
1. Les diffrents documents utiliss pour laborer la fiche de paie ..................................... 99
2. Politique et composantes de rmunration au sein de LENAP ...................................... 99
2.1. Les composantes de la rmunration ...................................................................... 99
2.2. Dfinition de poste de travail ................................................................................. 99
2.3. La cotisation et limposition des indemnits......................................................... 104
a. Les lments cotisables et imposables .............................................. 104
b. Les lments imposables et non cotisables ....................................... 104
c. Les lments non cotisables et non imposables................................. 104
3. La fiche de paie ........................................................................................................... 104
3.1. Traitement de la paie ........................................................................................... 105
3.1.1. Traitement du pointage...106
3.1.2 .Changement de la situation du mois...106
4. La ralisation des bulletins de paie .............................................................................. 106
4.1. Pour un salari dexcution .................................................................................. 106
4.2. Pour un salari de matrise ................................................................................... 108
4.3. Pour un cadre....................................................................................................... 109
Section 3 : le contexte de lentreprise .................................................................................... 111
1. Outil utilis ................................................................................................................. 111
2. But et intrt du choix dun questionnaire ................................................................... 111
3. Le contenu du questionnaire ........................................................................................ 112
4. Traitement du questionnaire ........................................................................................ 112
4.1. Prsentation de lchantillon ................................................................................ 112
4.1.1. Par sexe ................................................................................................... 112
4.1.2. Age ......................................................................................................... 113
4.1.3. Situation matrimoniale ............................................................................ 114
4.1.4. Le niveau de formation............................................................................ 115
4.1.5. Lexprience ........................................................................................... 116

4.2. La relation entre les caractristiques dmographiques et la motivation ................. 117
4.3. Les C.S.P et la motivation.................................................................................... 118
4.4. Les C.S.P et les composantes de la rmunration ................................................. 119
4.5. Equit dans la rpartition des salaires et la satisfaction au travail ......................... 119
4.6 Les encouragements et les C.S.P..121
4.7. Les primes et la qualit du travail121
4.8. Les augmentations : un facteur de la performance.....124
4.9. Nature du travail et la motivation124
Conclusion ............................................................................................................. 127

Conclusion gnrale .......................................................................................................... 130
Mots cls.............................................................................................................................. .134
Glossaire.......................................................................................................................................135
Liste des sigles..............................................................................................................................138
Liste des tableaux. .......................................................................................................................138
Liste des graphes...........................................................................................................................140
Liste des figures et des schmas...................................................................................................141
Rfrences bibliographiques........................................................................................................142
Annexe..........................................................................................................................................147
..
Ce papier prsente un travail de recherche sur la relation entre la rmunration et la

motivation au travail au niveau de lE.NA.P (entreprise nationale des peintures.
Celle-ci sexprime travers une tude documentaire et de terrain.
En effet, lenqute reprsente un traitement du questionnaire par Spss.
Notre dmarche sappuis sur les point suivant :
La prsentation du questionnaire denqute ;
Les rsultats obtenus ;
Les recommandations
Mots cls :
Motivation au travail, systme de rmunration, satisfaction au travail, conditions de

travail, formation, encouragement, salaire, march de travail, entreprise, rendement,
primes, indemnits, intressement, participation. .

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UNIVERSITE D'ORAN Es-Senia

MEMOIRE DE MAGISTER EN SCIENCES COMMERCIALES

Les rmunrations : Un facteur de motivation

Prsente et soutenue par :

Anne universitaire 2009-2010

Le travail, cest un il qui voit, un cerveau

co- encadreur Mr Abderrahmane MEBTOUL qui ont voulu

ADDABENHADA, BENKRAMA, Amel, Salima, Senouci et

Je tiens faire vnration de ce mmoire mes

Le systme des rmunrations

Comme rappel en prambule, la rmunration des salaris est considre, dans la

Le systme des rmunrations

Section 1: Gnralits sur le systme de rmunration

2- Les trois aspects de la rmunration :

Guy Lautier, les rmunrations dition Maxima, Paris, 1993, P14

Le systme des rmunrations

*March, raret (libralisme)

*Mrite, quit individuelle

*Gestion des carrires

Rmunration = Moyen de gestion

Le systme des rmunrations

Le tableau ci-aprs explique ces notions :

Rmunration directe du travail effectuer sur une base horaire, quotidienne,

Montant verse au salari, fond sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel

Montant globale de la rmunration directe ou indirecte consacre par une

Salaire qui vient lesprit lorsquon mesure et compare le pouvoir dachat

Stimulants sous forme pcuniaire ou autre qui poussent le salari

Moyens par lesquels lorganisation associe ces salaris des rsultats

Salaire qui tient compte de la performance individuelle dans lensemble de la

Lunit de temps standard pour

Salaire facile calculer

Pas beaucoup de motivation,

Salaire facile a calcul,

Arbitraire dans la pondration

Salaire facile calculer

Stress plus grand chez le

Dans certains pays, les

Bien des controverses

Salaire tablit pour lexcution dune

certain risque de perdre de

augmente, El Liaisons, 1993.

6. Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH

Le systme des rmunrations

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6. Lien de la rmunration avec les autres activits de la GRH:

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- le candidat examine le salaire offert.

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Le systme des rmunrations

Il existe une interrelation entre la rmunration globale et quelques autres activits de

7. Les Facteurs de la rmunration : Il existe deux types de facteurs :

Lanciennet se mesure en intervalles de temps (gnralement en nombre dannes)

La performance du salari contribue galement hausser le taux de salaire.

la capacit de lorganisation augmenter ses prix. Lorganisation est la plupart du temps

Le systme des rmunrations

7.2. Les Facteurs externes de rmunration :

Ladquation du rapport contribution et la rtribution du salari.

9. La pyramide des rmunrations :

Le systme des rmunrations

LA PYRAMIDE DES REMUNERATIONS