JOSE HARVEY CASTILLO LEYTON.

Desarrollo
1 Realizar un resumen general de los captulos 5 y 6 en donde
tangas en cuenta los siguientes aspectos.
Captulo 5: Cuales son los compromisos de la direccin, en poltica de
calidad

Compromiso de la Direccin
El Compromiso de la Direccin se refiere a las obligaciones y responsabilidades
que adquiere la alta direccin, en su implicacin en el desarrollo y la
implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y para ello la Norma ISO
9001 le exige una serie de tareas que se expondrn ms adelante.

El Compromiso de la Direccin de la Organizacin en el momento de

implantar el sistema de gestin es bsico y decisivo para el xito o el fracaso.
El compromiso de la Direccin debe ser real, no un mero trmite, es lo
que posibilita llegar a buen fin.
Si la Direccin no transmite ilusin, optimismo, inters, entonces el
sistema de gestin se quedar en un mero trmite.
La Norma especifica los deberes y responsabilidades de la Direccin en el
momento de implantar un sistema de Gestin de Calidad.
Los beneficios de implantar un sistema de Gestin de Calidad no se observan a
corto plazo, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto exige un esfuerzo
continuo por parte de todos los miembros de la Organizacin, un esfuerzo que
al no comprobar con inmediatez los efectos positivos, a veces se considera
como innecesario, lo cual har que los deseos de que el sistema funcione
decaigan. el compromiso que exige la Norma con el Compromiso de la
Direccin, es que esto no suceda.
Es compromiso de la Direccin de la Organizacin el mantener una actitud, y
ejercer un liderazgo para que situaciones de desnimo, como las descritas, no
ocurran. Para ello es imprescindible un compromiso probado, una implicacin,
por parte de la Direccin, de forma que mantenga un ambiente de trabajo en el
que el personal se vea involucrado en la consecucin de los objetivos de la
Organizacin.

Compromiso de la Direccin en la Implantacin del Sistema de Gestin

de
Calidad
La Norma es muy clara (ISO 9001: 5,1) . La alta direccin debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de
gestin de calidad, as como con la mejora continua de su eficacia.
La Norma no se conforma con un testimonio escrito de la alta direccin, la
Norma ISO 9001 exige que el Compromiso de la Direccin sea probado con
acciones. Las actuaciones que la Norma exige para que la Direccin d prueba
de Compromiso con el Sistema de Gestin de Calidad son una serie de tareas
que debe llevar a cabo:
Comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos
del cliente ( los legales y los reglamentarios).
Establecer la poltica de calidad y los objeticos de calidad.
Poner los recursos necesarios al servicio de la organizacin.
Revisar directamente si se cumplen los objetivos marcados.
La alta direccin debe asegurarse que se cumplen los requisitos generales del
sistema y que el SGC se mantenga ntegro aunque se produzcan cambios
1

Captulo 6
GESTION DE LOS RECURSOS.

Implemente un flujo grama de procesos en donde tenga en cuenta los

siguientes aspectos:
Inicio del proceso, tiempos de espera del proceso.
En donde el proceso se estanca, Elementos de entrada y elementos de salida.
Tiempos de estancamiento del proceso, Aplica mejora continua.

6.1 Generacin de los recursos

Los recursos financieros (crditos, donaciones, etc.) y no financieros
(capacitacin, asistencia tcnica, acompaamiento, informacin, insumos, etc.)
son esenciales para las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos. A
pesar de que la oferta de servicios financieros y no financieros en Amrica
Latina est creciendo, no siempre es la ms adecuada para las necesidades y
demandas
de
las
iniciativas
comunitarias.
Esta oferta de recursos en muchos casos se establece sin contar con
mecanismos de retroalimentacin e identificacin de necesidades por parte de
las organizaciones comunitarias, limitndose entonces a procesos de
transferencia unidireccional de recursos, capacitacin o tecnologa para los
productores. La participacin activa de los miembros de las iniciativas en la

seleccin de los oferentes y en el seguimiento y control de la calidad de sus

servicios es un factor clave para garantizar que estos servicios sean relevantes
y
oportunos.
Las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos requieren de mercados
locales de servicios (crdito, insumos, asesora, acompaamiento y
capacitacin) que respondan efectivamente a sus necesidades. Para esto es
fundamental que las fundaciones en el proceso de acompaamiento apoyen el
desarrollo de dichos mercados y el fortalecimiento de las capacidades de las
iniciativas comunitarias de manera que estas puedan identificar, seleccionar y
negociar con los oferentes de servicios y tener un papel activo en la
contratacin, control y evaluacin de los servicios prestados. Como bien dice
Luiz Carlos Beduschi en su anlisis sobre la gestin de servicios de grupos de
productores:
Captulo 6: 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia.
Algunas de las empresas que inician en los procesos de certificacin e inclusive
aquellas que estn en el proceso de transicin a la nueva versin de ISO 9000,
se han encontrado con alguna dificultad para cumplir con el requisito de
determinar y brindar formacin sobre competencias.
La competencia es entendida como "una combinacin de educacin y
entrenamiento apropiada o aplicable, as como habilidades y experiencia, que
pueda ser demostrada". No es necesario que una persona tenga todas las
cuatro, nicamente aquellas que son necesarias para una tarea en particular.
Segn lo ha establecido en el apartado 6.2 Recursos humanos de la norma ISO
9001:2000, "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas" para lo cual toda empresa debe
determinar la competencia necesaria para este tipo de personal, adems de
proporcionar la formacin requerida y asegurarse de que este es consciente de
la importancia del trabajo que realiza y cmo contribuye al logro de los
objetivos de la calidad.
La normativa ISO 9004:2000 establece en cuanto a la participacin del
personal, que si la direccin quiere mejorar la eficacia y la eficiencia del
sistema de gestin de la calidad debe buscar la participacin y el apoyo del
personal para lo cual debe:
- proporcionar formacin continua y la planificacin de carrera,
- definir sus responsabilidades y autoridades,
- establecer objetivos individuales y de equipo,

- gestionar el desempeo de los procesos y evaluar los resultados,

- facilitar la participacin activa en el establecimiento de objetivos y la toma de
decisiones,
- mediante reconocimientos y recompensas,
- facilitar la comunicacin de informacin abierta y en ambos sentidos,
- revisar continuamente las necesidades de su personal,
- crear las condiciones para promover la innovacin,
- asegurar el trabajo en equipo eficaz,
- comunicar sugerencias y opiniones,
- utilizar mediciones de la satisfaccin del personal, e
- investigar las razones por las que el personal se vincula y desvincula de
organizacin.
La direccin se debe asegurar que el personal cuenta con la competencia
necesaria para la operacin eficaz y eficiente de la organizacin y analizar
tanto las necesidades de competencia con que cuenta, as como las esperadas
de acuerdo a las demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos
estratgicos y operacionales. Debe anticiparse a las necesidades de sucesin
de gerentes y de la fuerza laboral (planificacin de carrera) as como a cambios
en los procesos, herramientas y equipos de la organizacin.
Otra forma de asegurarse de que el personal es competente es por medio de la
evaluacin de la competencia individual del personal para desempear
actividades definidas, (Debe incluir requisitos legales y reglamentarios y
normas que afecten a la organizacin y a sus partes interesadas).
Cuando se brinda la formacin, la planificacin de las necesidades de
educacin y formacin debe tomar en cuenta los cambios provocados por la
naturaleza de los procesos de la organizacin, las etapas de desarrollo del
personal y la misma cultura de la organizacin.
Para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin y el desarrollo de su
personal, la planificacin de la educacin y la formacin considerar
- la experiencia del personal,
- los conocimientos tcitos y explcitos,
- las habilidades de liderazgo y gestin,

- las herramientas de planificacin y mejora,

- la creacin de equipos,
- la resolucin de problemas,
las habilidades de comunicacin,
- la cultura y el comportamiento social,
- el conocimiento de los mercados y de las necesidades y expectativas de
los clientes y de otras partes interesadas, y
- la creatividad y la innovacin.
Para facilitar la participacin activa del personal, la educacin y la formacin
tambin debe incluir aspectos tales como:
- la visin de futuro de la organizacin,
- las polticas y objetivos de la organizacin,
- el cambio y desarrollo de la organizacin,
- la iniciacin e implementacin de procesos de mejora,
- los beneficios de la creatividad y la innovacin,
- el impacto de la organizacin en la sociedad,
- programas de induccin para el nuevo personal, y
- los programas para actualizacin peridica del personal ya formado.

Los planes de formacin deben incluir:

- objetivos,
- programas y metodologas,
- recursos necesarios,
- identificacin del apoyo interno necesario,
- evaluacin en trminos de aumento de la competencia del personal, y
- medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin.

La educacin y formacin proporcionadas deben evaluarse en trminos de

expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organizacin como
medio para la mejora de
las habilidades de comunicacin,
- la cultura y el comportamiento social,
- el conocimiento de los mercados y de las necesidades y expectativas de
los clientes y de otras partes interesadas, y
- la creatividad y la innovacin.
Para facilitar la participacin activa del personal, la educacin y la formacin
tambin debe incluir aspectos tales como:
- la visin de futuro de la organizacin,
- las polticas y objetivos de la organizacin,
- el cambio y desarrollo de la organizacin,
- la iniciacin e implementacin de procesos de mejora,
- los beneficios de la creatividad y la innovacin,
- el impacto de la organizacin en la sociedad,
- programas de induccin para el nuevo personal, y
- los programas para actualizacin peridica del personal ya formado.

Los planes de formacin deben incluir:

- objetivos,
- programas y metodologas,
- recursos necesarios,
- identificacin del apoyo interno necesario,
- evaluacin en trminos de aumento de la competencia del personal, y
- medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin.

La educacin y formacin proporcionadas deben evaluarse en trminos de

expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organizacin como
medio para la mejora de futuros planes de formacin.
Una parte esencial de un buen plan es considerar quin hace qu. Las personas
asignadas a las actividades deben ser competentes para poder hacerlo. Esto
incluye tambin personas no directamente involucradas en la fabricacin del
producto tales como compras, planificacin, servicio a clientes. En empresas
pequeas todo mundo puede afectar la calidad de alguna forma.
En la planeacin de la asignacin del trabajo y la identificacin de
competencias que necesitar para el trabajo, hay que considerar el
entrenamiento como una opcin para lograr las competencias necesarias.
Es conveniente revisar regularmente la experiencia, calificaciones, capacidades
y habilidades propias y de la gente relacionada con las herramientas y
requisitos necesarios para el negocio actual, as como actividades futuras.

Entrenamiento:
Comparando las competencias actuales del personal contra lo que se necesita,
es lo que se conoce como anlisis de la brecha de competencias. La brecha se
requiere reducir por medio de entrenamiento o adquiriendo competencias
extra, a travs de reclutar nuevo.
Si decide entrenar a su propia gente, probablemente necesitarn tanto el
entrenamiento como la experiencia antes de que puedan ser considerados
competentes.
La revisin por la gerencia, acciones correctivas y preventivas y las auditoras
internas de calidad pueden ayudar a identificar reas en donde falta
entrenamiento.
Generalmente la asignacin de trabajo es una actividad en donde se requiere
considerar la necesidad de entrenamiento. Las habilidades y aptitudes
requeridas en operaciones de produccin y servicios tambin pueden indicar
necesidades adicionales de entrenamiento.
Puede ser apropiado tener personal entrenado antes de ser contratado como
personal nuevo (incluyendo empleados temporales o de medio tiempo) as
como empleados de tiempo completo. El entrenamiento puede cubrir:
- la naturaleza del negocio,
- la salud, seguridad y regulaciones ambientales,

- la poltica de calidad y otras polticas internas,

- El papel del nuevo empleado, y
- Los procedimientos e instrucciones de relevancia para ellos.
Puede ser til planear que el entrenamiento se lleve a cabo en etapas, de
forma tal que un periodo de entrenamiento sea seguido por un periodo de
familiarizacin, y luego un perodo de otro tipo entrenamiento y familiarizacin.
El entrenamiento en auditora interna de calidad no solo es altamente
deseable, si no esencial, y es una gran ventaja si lo toman potenciales
auditores internos, tambin podra ser considerada como una herramienta
gerencial.
El entrenamiento puede ser en el lugar de trabajo por medio de seminarios
internos o en algn local externo. Dependiendo de los tpicos, se compromete
el desarrollo de personal clave relevante. El asistir a un seminario puede
tambin suministrar entrenamiento que valga la pena.
Como una alternativa al entrenamiento, puede contratar a algn consultor con
la competencia necesaria o bien sub contratar la actividad.
Es importante evaluar la efectividad de cualquiera de las acciones que lleva a
cabo. Por ejemplo si ha seleccionado el curso correcto de entrenamiento? Si el
entrenamiento ha sido bien entendido? Si lo aprendido en el entrenamiento es
utilizado en el trabajo? No es suficiente tan solo dar (y registrar) el
entrenamiento, debe tambin evaluarlo.
Ciertas actividades pueden requerir un nivel de competencia antes de que
pueda ser desempeada segura o apropiadamente (por ejemplo: auditoras
internas de calidad, soldadura, o pruebas no- destructivas). Puede ser
necesario que el personal est previamente calificado para algunas tareas (e.g.
montacarguista, chofer, o inspector).
Se requiere mantener registros que muestre que el empleado posee ciertas
competencias. Necesita mantener registros del entrenamiento que el empleado
a recibido y los resultados de ste. Los registros que demuestran la finalizacin
exitosa del programa de entrenamiento y que posee la competencia, puede ser
tan simple o complejo como sea necesario. Tener en mente que si su personal
es suficientemente competente la cantidad de detalles en sus procedimientos
puede ser reducida. Sin embargo esta competencia debe ser demostrada y
registrada.
Siendo simplistas, los registros pueden consistir de una firma que confirme que
el personal puede utilizar cierto equipo, llevar a cabo un proceso especfico o
seguir ciertos procedimientos. El registro debe incluir una clara descripcin de

que la persona est capacitada y es competente para ejecutar la tarea para la

cual ha sido entrenada. La efectividad de cualquier otra educacin y
entrenamiento debe ser re-evaluado, despus de un periodo, para confirmar
que la competencia lograda contina.
Recuerde que algunos trabajos requieren estar calificado, como ejemplo el
operador de montacargas. El entrenamiento debe ser llevado por personal con
las apropiadas habilidades, calificacin y experiencia. Debe mantener registros
que muestren las calificaciones de personal que se utiliz para propsitos de
entrenamiento. Por supuesto en algunos casos puede necesitar estar
acreditado por un cuerpo regulador antes de que el entrenamiento sea
reconocido como suficiente.
Objetivo de la actividad: Aplicar conceptos bsicos basados en la norma
tcnica en donde se incluye el panorama pblico.
Resultado del aprendizaje: Desarrollo de conceptos bsicos de los captulos de
la norma NTCGP1000:2009
Determinar la importancia de la aplicacin de la norma tcnica referente a
compromiso de la direccin y la gestin de los recursos.

ANEXO: Ejercicio prctico punto 3.

Toma como referencia un proceso que este orientado hacia la atencin al

cliente en la entidad donde laboras y aplica el siguiente formato:

Nombre del Proceso___RESEPCION DEL CLIENTE

_INICIAR CONTACTO, OBTENER INFORMACION, SATISFACER LA
NECECIDAD Y FINALIZAR.
INICIAR CONTACTO:

Acusar la presencia del cliente.

Saludar y sonrer.

Personalizar el contacto.

Invitar a hablar al cliente.

Utilizar un tono de voz amable.

Mirar a la cara del cliente.

Orientarse hacia el cliente.

OBTENER INFORMACION:

Observar al cliente.

Escuchar activamente.

Sentir la posicin del cliente.

Preguntar de modo no rutinario.

Reforzarle mientras habla.

Asegurar la peticin.

Orientarse hacia el cliente.

SATISFACER LA NECECIDAD:

Identificar la necesidad.

Centrarse en su satisfaccin.

Hacerse comprender amablemente.

Dedicar el tiempo necesario.

Asegurar la satisfaccin.

FINALIZAR:

Interesarse por peticiones aadidas.

Despedirse amablemente.

Hacerse comprender amablemente.

Mirar y sonrer al cliente.

No demorar el final.

Atencin:______Recepcionista
forma indirecta.

en forma directa, jefe de personal en

____________________________________
Coordinacin ___________SUBGERENTE ______________________________________

Utiliza solo una casilla de las tres opciones. Marque con una (x)
Determine tiempos de espera desde que el cliente inicia el proceso en
recepcin hasta la salida.
Tabla1Hora de
entrada/ salida

Tiempo de
espera

Informacin
requerida

Mencione
brevemente

Nivel de
restriccin de la
informacin

Si es alta

Proceso (1)

Proceso (2)

Proceso (3)

Informacin

Reclamo

Generacin
de documento

Alta

Media

Baja/sin
restriccin,
justifique

Media
Baja

Sin restriccin
Manejo de
informacin en
solo funcionario

Medios de
comunicacin

Nivel de mando
funcionario(s)
tienen la
responsabilidad
del manejo de la
informacin.

Alto

Se publicita o da
a conocer con los
clientes, esta
informacin.

Si

Medio

Bajo justifique

No

Justifique